P G Q PGestão de Produtividade

Ivan De PellegrinProduttare Consultores Associados

Alexandre SoaresMedabil Sistemas Construtivos

P

Plano de Vôo 1. Introdução

a. Produtividade – um dos requisitos...

b. Indicadores de produtividade

c. Lead time

2. Perdas e Ganhos

3. Metodologias e Ferramentas

a. MFV – Mapeamento de Fluxos de Valor

b. GPT – Gestão do Posto de Trabalho

4. Caso Medabil

A produtividade econômica de uma organização depende das

suas capacitações para executar processos com qualidade, agilidade, confiabilidade,

flexibilidade, com custos e tecnologia adequados.

Conceito de “Pacote de valor”

Fazer Certo

Fazer Rápido

Fazer em Tempo

Mudar o que Faz

Fazer mais Barato

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Inovar Tecnologia

Capacitações: Vantagem em:

Ex.: Operações Bancárias Mercados Distintos Propostas de valor distintas

Varejo

Corporativo

Qualidade

Rapidez

ConfiabilidadeFlexibilidade

Custo

Ex. Metal Mecânica

Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado de AFM (reposição)?

Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado OEM (montadora)?

Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

Gestão da Competitividade

Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)

CircuitoQuantidades

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time

CircuitoFlexibilidade

CircuitoQualidade

InovaçãoIndustrial

A Excelência Operacional demanda conhecimentos, metodologia e estratégia para a Melhoria Contínua dos processos Gestão da Competitividade.

Produtividade de mão-de-obra

Produtividadehorária

=Produção

Tempo

Eficiênciapeças

horas homemMão-de-obra=

Produtividade de Máquinas e Equipamentos

IROG (ou OEE) =

Tempo devalor agregado

Tempo disponibilizado

Exemplo: %50´480

1202́ pçsxglobal

Valores típicos encontrado em gargalossem gestão da produtividade:

30 a 55% !!!

IROG - Índice de Rengimento Operacional GlobalOEE - Overall Equipament Effectiveness

Lead time (tempo de atravessamento)

Work In Process - WIP(estoque em processo)

P1

1 pç/h

P2

1 pç/h

P3

1 pç/h

P1

1 pç/h

P2

1 pç/h

P3

1 pç/h

Lead time = 3 horas

Lead time = 13 horas

“Perdas são todas as atividadesque geram custo e não

adicionam valor ao produto” ou serviço...

Shigeo Shingo

Perdas (STP)

STP – Sistema Toyota de Produção

As 7 Perdas(Shigeo Shingo e Taiichi Ohno)

1. Perdas por superprodução

2. Perdas por transporte

3. Perdas por processamento em si

4. Perdas devido defeitos

5. Perdas por espera

6. Perdas nos estoques

7. Perdas no movimento

“As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos,

porque elas ajudam a esconder as outras perdas”

Taiichi Ohno

São dois tipos de superprodução:

a) Superprodução quantitativa

b) Superprodução por antecipação

Previsão de venda

Set up elevado

Cultura Quebras

Refugos e Retrabalho

PCP

Falha de fornecedor

Indicadores

Superprodução

D=1000 m

Q=500 Kg

Exemplo de Layout

S0 – Transporte manualS1 – Transporte mecânico/automatizado

Ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorre uma melhoria no processo, na operação de transporte, ou em ambos?

Diga-me como me medes e dir-te-ei o que farei !

Goldratt

Ganhos (TOC)

TOC – Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE

Vendas e MKT

Pós-vendaProdução

Desenvolvimento

Compras

Distribuição

A Soma dos Ótimos Locais não é Igual ao Ótimo Global

Os 5 Passos de Focalização da TOC

Eliminou A

Restrição?

Sim

Não

Identificar a

Restrição

Explorar a

Restrição

SubordinarTudo a

Restrição

Elevar aRestrição

• O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo seu

potencial, mas sim por outra restrição do sistema;

• Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;

• Uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem;

Algumas das regras da TOC

Ao investir em aumento de capacidade de P1, aumenta a produtividade do processo?

P1

8 pç/h

P2

5pç/h

P3

10pç/h

• O lote de transferência não deve e muitas vezes não pode ser igual ao lote

de produção;

Algumas das regras da TOC

P1

1 pç/h

P2

1 pç/h

P3

1 pç/h

P1

1 pç/h

P2

1 pç/h

P3

1 pç/h

Produzir 8 peças

Lote de Transferência = 8

Lead time total 24 horas

Produzir 8 peças

Lote de Transferência = 1

Lead time total 10 horas

Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade

Fila de velhinhas se formava a partir das 06:00hs

Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos

Total de 16 atendimentos por turno com tempo de espera médio de 4 horas

Exemplo atendimento hospitalar no sistema publico de saúde de Florianópolis:

Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos

Foram mantidas16 consultas por período, com melhor atendimento,

pois o tempo de espera médio reduziu para apenas 30 minutos

Conceito: Lead time depende das filas (estoque em processo) e não da capacidade

Janela de chegada 30 minutos antes da consulta marcada

Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade

Para aumentar a riqueza e o bem estar da sociedade, o conhecimento sobre

Gestão da Produtividade deve ser disponibilizado para que as pessoas

aprimorem e executem os processos de forma eficiente.

Técnicas para análise e

melhoria de produtividade dos Processos e Operações

– MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping)

– GPT – Gestão do Posto de Trabalho

Mapeamento de Fluxo de Valor(Value Stream Mapping)

Síntese do Método1. Defina o fluxo de valor (processo) alvo do

trabalho

2. Desenhe o Mapa do Estado Atual do fluxo de valor (processo)

3. Desenhe o Mapa do Estado Futuro e identifique as lacunas

4. Estabeleça as metas de melhoria

5. Elabore os Planos de Ação para Melhoria

6. Execute as melhorias

7. Monitore a execução

8. Padronize e treine

A busca pela “FÁBRICA DE BOLINHAS”

FLUXO DE VALOR ATUAL

FLUXO DE VALOR IDEAL

COMO ?

Passo 1

Passo 2

Passo 3

PROCESSO ATUAL

PROCESSO IDEAL

Mapeamento de Fluxo de Valor

Mapeamento de Fluxo de Valor Via de regra...

– Mais de 95% das operações não agregam valor

– Mais de 95% do tempo de atravessamento é de esperas (perdas)

Este é o tamanho do potencial

de melhorias !

Exemplo de resultadosVirginia Mason Medical Center

Fonte: Transformação da Saúde

• Ganhos em 2 anos do programa Lean na Saúde:– Redução de Inventários de 53%

– Ganhos de produtividade: 36% (recolocações em outras funções)

– Redução de área ocupada de 41%

– Redução de tempos de atravessamento (lead times) de 65%

– Redução de deslocamentos de 44%

– Redução de tempos de preparação de 82%

Exemplo de resultadosConstrução Civil

Fonte: Produttare• Ganhos a partir de Kainzes de

mapeamento de fluxo de valor:

– Redução de Estoques em Processo de 88%

– Redução de Lead Time de 80%

– Ganhos de produtividade nos gargalos de 83%

– Aumento de eficiência de mão-de-obra de 160%

Gestão do Posto de TrabalhoSíntese do Método 1. Identifique os recursos críticos (Gargalos,

Qualidade, Exclusivos) e o objetivo de melhoria

2. Meça a produtividade (IROG ou OEE; diário de bordo)

3. Identifique as principais paradas e ou perdas por qualidade

4. Estabeleça as metas de melhoria

5. Planeje as Ações de Melhoria

6. Execute as melhorias

7. Monitore a execução

8. Padronize e treine

GPTExemplo na Indústria de

Alimentos

+ 56,40% de produtividade no gargalo

IROG (OEE) do recurso gargalo no mês 1

10%

30%

50%

70%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Anomalia

GPTExemplo na Indústria de

Alimentos

+ 56,40% de produtividade no gargalo

Principais causas de Parada

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

GPTExemplo na Indústria de

Alimentos

+ 56,40% de produtividade no gargalo

1. Falta de Produto Diferenciar horários dos turnos do inicio e fim da linha

2. Regulagem Padronização e treinamento3. Quebra manutenção planejadada4. Refeição Diferenciar horários5. Limpeza Diferenciar horários

GPTExemplo na Indústria de

Alimentos

+ 56,40% de produtividade no gargalo

Evolução do IROG do recurso gargalo

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Gestão do Posto de Trabalho É comum encontrar processos na indústria e em serviços com:

– IROGs abaixo de 45% em operações gargalo

– Mais de 95% das soluções para elevar significativamente o IROG são sugestões das pessoas que trabalham no processo

Este é o tamanho do potencial

de melhorias !

Mapeamento de Fluxo de Valore

Gestão do Posto de Trabalho

Importante:– Trabalho em equipe, envolvimento das

pessoas da operação

– Treinamento

– Trabalho visual

– ...

Mensagem FinalExcelência Operacional

só é possível com

pessoas capacitadas e motivadas

Capacitação Contínua

Melhoria Contínua

Excelência

Operacional

Muito obrigado !• Programa Gaúcho de Qualidade e

Produtividade

• Clientes da Produttare

• Colegas da Produttare

• Transformação na Saúde

• Lean na Saúde

Agradecimento especial: Medabil

Ivan De Pellegrin

pellegrin@produttare.com.br