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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPASVerdad, Belleza, Probidad
F.C.A.C.S. DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
E Q U I PO 9
L I C . G L A D Y S M A R C E L A
G A R Z A V A L A D E Z
L I C . V Í C T O R H U G O
B E L L O R O D R Í G U E Z
I N G . M A N U E L D E J E S Ú S
C H A V I R A T O V A R
Comportamiento OrganizacionalDr. Homero Aguirre Milling
Este ensayo incluye algunos temas adicionales que
consideramos adecuados para enriquecer el contenido del
tema de Liderazgo, concretamente en algunos estilos de
liderazgo adicionales, la aplicación de la obra de los grandes
pensadores de la Humanidad en el liderazgo moderno y una
relación de piezas cinematográficas que constituyen auténticos
y valiosos casos de estudio disponibles fácilmente en el
videoclub más cercano.
LiderazgoTópicos Complementarios
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
Contenido
C o n t e n i d o 2
I n t r o d u c c i ó n 3
L i d e r a z g o 4¿Qué es Liderazgo? 4
Evolución del Estudiodel Liderazgo 4
T i p o s d e L i d e r a z g o 6Liderazgo Situacional.Modelo de KennethBlanchard 6
Liderazgo Basado en Resultados 7
Liderazgo Democrático 8
Liderazgo Liberal 9
Liderazgo Carismático 9
La Nueva Tendencia enLiderazgo: del LiderazgoTransaccional alTransformacional 10
Liderazgo Cristiano 12
Liderazgo Efectivo 13
Liderazgo Organizacional 14
L o s G r a n d e s P e n s a d o r e s A p l i c a d o s a l L i d e r a z g o C o n t e m p o r á n e o 1 7La Escuela Oriental
Sun Tzu 17
El Hagakure 19
Musashi 21
La Escuela Occidental
Séneca 24
Maquiavelo 27
Clausewitz 30
E l L i d e r a z g o e n l a C i n e m a t o g r a f í a 3 6La Sociedad de losPoetas Muertos (1989) 36
Rescatando alSoldado Ryan (1998) 37
Apolo 13 (1995) 39
Otras Películas Recomendadas 40
C o n c l u s i o n e s 4 3
I n f o g r a f í a 4 4Bibliografía 44
Referencias en Línea 45
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
LiderazgoTópicos Complementarios
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
Introducción
En el seminario “Comportamiento Organizacional” que estamos
concluyendo se dedican dos de diecinueve capítulos del libro utilizado, al
tema de liderazgo, lo que nos habla de su importancia como aspecto
relevante en la formación de gerentes y administradores que hemos
emprendido, por lo que decidimos abordar este tema para el presente
trabajo. Durante la fase de análisis del material para determinar el alcance
de este ensayo, encontramos que existen abundantes recursos didácticos,
de referencia y de aplicación, por lo que elegimos una serie de tópicos que
no se abordaron en el curso, con el objetivo no sólo de complementar el
alcance del mismo, sino para enriquecer el estudio de este apasionante
tema, el cual por sí mismo constituye toda un área de conocimiento.
El material de este trabajo se divide en los siguientes tres grandes temas:
Tipos de Liderazgo. Se exponen múltiples estilos de menor difusión y uso,
pero que pueden ser aplicados en casos particulares con lo que resultarán
de gran utilidad cuando se enfrente, como líder, a las situaciones que los
caracterizan.
Aplicación de la Obra de los Grandes Pensadores en el Liderazgo Contemporáneo .
Los autores que se han incluido, son leyenda desde hace siglos o incluso,
milenios, sin embargo, al leer sus obras, las cuales se encuentran
disponibles en Internet sin costo alguno, con frecuencia se termina
sintiendo desencanto o confusión, porque su lenguaje es anticuado, sus
aplicaciones son restringidas y los ejemplos prácticos parecen totalmente
anticuados desde el punto de vista actual; constituye, pues, un enorme
reto despertar de nuevo a la vida esas obras y volverlas accesibles a todos.
El Liderazgo en la Cinematografía. En el mundo del cine existen diversos
conceptos y temas que son representados en una gran cantidad de obras.
Los escritores usan esta forma de medio, para tocar temas como el
liderazgo por medio de los actores de la película. Las cintas Apolo 13 y
Rescatando al Solado Ryan son dos excepcionales ejemplos de películas
que ilustran las características que un líder debe tener en ciertas
específicas situaciones, lo que las hace un caso de estudio del que se el
estudiante puede aprender sustancialmente.
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Sólo el que manda con amor es servido con lealtad.
Francisco de Quevedo
Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.
Henry Ford
Es un principio indiscutible que para saber mandar bien, es preciso saber obedecer.
Aristóteles
El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser más.
Tao-te Ching
El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse.
J. Donald Walters
El verdadero liderazgo resplandece en los tiempos de crisis.
Autor desconocido
El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra.
Claude Bernard
Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega, ningún viento le es favorable.
Séneca
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Liderazgo
¿Q u é e s L i d e r a z g o ?El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,
gerencial o institucional.
El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y
motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre
liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado
carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han
concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le
había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la
hora de construir el liderazgo.
E v o l u c i ó n d e l E s t u d i o d e l L i d e r a z g oLa investigación acerca del liderazgo comenzó con el siglo XX y se ha
desarrollado principalmente en tres grandes enfoques:
Teorías de los Rasgos
Se enfocan en las cualidades y características de personalidad, sociales,
de inteligencia o físicas, que distinguen a los líderes.
Los primeros esfuerzos fracasaron en aislar los rasgos característicos
del líder, sin embargo, los esfuerzos recientes usando el modelo de
personalidad de los Cinco Grandes ha generado resultados mucho más
alentadores, específicamente los rasgos de extroversión, rectitud y
apertura a la experiencia muestran tener una fuerte relación con el
liderazgo.
Teorías Conductuales
Tras el fracaso de las Teorías de los Rasgos, el estudio del liderazgo se
enfocó en el comportamiento de los líderes, acotando el liderazgo a dos
estilos: orientado a resultados y orientado a la gente. Los estudios de la
Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan arrojaron
resultados similares en este mismo sentido; los resultados de ambos
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Ser líder es ser una
persona capaz de
trascender la propia
individualidad y ver en
las personas que están
bajo ese liderazgo el
monumento más
espléndido que se puede
llegar a dejar de uno
mismo.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
estudios fueron representados en forma más clara en la Rejilla
Gerencial, de Blake y Mouton.
Teorías de la Contingencia
Un avance mayúsculo en la comprensión del liderazgo, llegó cuando
reconocimos la necesidad de desarrollar teorías de contingencia que
consideraran cada situación.
El primer modelo de contingencia en liderazgo fue desarrollado por Fred
Fiedler, el cual propone que las relaciones del líder con cada miembro
del grupo, la estructura de tareas y el poder del líder determinan el
desempeño efectivo del liderazgo. Más recientemente, la Teoría del
Recurso Cognoscitivo conceptualizada por el propio Fiedler y su
asistente Joe García introducen el estrés como un factor importante en
la capacidad de toma de decisiones del líder. Hersey y Blanchard
desarrollaron el modelo de liderazgo llamado Teoría del Liderazgo
Situacional (SLT), el cual ha ganado mucha fuerza y difusión; este
modelo se enfoca en los seguidores. Otra teoría reciente es la del
Intercambio Líder-Miembro (LMX), la cual establece que los lideres no
tratan por igual a todos los miembros del grupo, sino que favorecen a
aquellos de su grupo más cercano, y son más estrictos con quienes no
pertenecen a él. House desarrolló la Teoría Trayecto-Objetivo, la cual se
enfoca en al rol del líder para aclarar los trayectos que llevarán a los
miembros del grupo a alcanzar sus objetivos. Finalmente, el Modelo de
Participación del Líder de Vroom y Yetton, relaciona el comportamiento
del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
Tipos de Liderazgo
L i d e r a z g o S i t u a c i o n a l . Mo d e l o d e K e n n e t h B l a n c h a r dEl método de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey
(1968) manifiesta que los directivos o gerentes empresariales necesitan
utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación
presentada. Este modelo nos permite analizar las necesidades de diversas
situaciones en las que se está envuelto, y así decidir que estilo de
liderazgo es más conveniente en función de las diferentes capacidades y
compromisos que tienen los empleados dentro del área de trabajo; todos
estos estilos varían de una persona a otra. De la misma manera este
modelo nos enseña a guiar a una persona dentro de diferentes situaciones.
El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los
colaboradores en cada circunstancia, es decir, ejercer liderazgo adecuado
a las necesidades del grupo de trabajo. El modelo se basa en el equilibrio
entre dos tipos de comportamiento que presenta un líder para adaptarse al
nivel de desarrollo del equipo de trabajo.
El comportamiento de un líder puede ser:
Comportamiento Directivo. Con éste se definen las metas y
funciones de los subordinados, se define cómo y de qué manera se
deben realizar, y se controlan los resultados.
Comportamiento de Apoyo. Con éste se enfoca al desarrollo del
grupo, promueve la participación en la toma de decisiones, facilita la
cohesión, el apoyo y la motivación del grupo.
La intensidad en estos dos comportamientos puede ser de nivel bajo o alto,
lo que da como resultado 4 estilos de liderazgo:
a) Estilo de Control. Alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel
de comportamiento de apoyo. El líder controla.
b) Estilo de Supervisión. Altos niveles de comportamiento directivo y de
apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. El líder
supervisa.
c) Estilo de Asesoramiento. Se mantiene un nivel alto de
comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las
decisiones las toman conjuntamente con los colaboradores. El líder
Refuerza y apoya.
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d) Estilo de Delegación. Bajo nivel en ambos comportamientos debido a
que el líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder
estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo.
Lo anterior se puede representar en la gráfica siguiente.
L i d e r a z g o B a s a d o e n R e s u l t a d o sEl liderazgo no se caracteriza solamente por las cualidades de un líder si no
también, por los resultados que alcanza. Basado en los resultados de
Ulrich, Zenger y Smallwood (1999).
Dave Ulrich miembro de la universidad de Michigan y los consultores Jack
Zenger y Norm Smallwood discutieron que no es suficiente calificar a los
líderes por sus cualidades o atributos personales que incluye su perfil,
temperamento, estilo y valores. El desafío para todas las organizaciones es
formar líderes en todos los niveles, que se centre en 2 extremos:
cualidades y resultados. Se recomienda por estos autores que los gerentes
modelen lo que se desea lograr o alcanzar, preguntándose así mismos que
se requiere para alcanzar los diferentes resultados.
Se define una formula basada en los resultados:
Liderazgo = Cualidades Eficaces x Resultados
Esta ecuación sugiere que los líderes han de procurar la excelencia en
ambos términos. Es decir, deben demostrar atributos y también lograr los
resultados.
Se utilizan los siguientes criterios para determinar si un gerente está
enfocado en lograr los resultados (Ulrich):
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Equilibrado: los resultados se balancean en las diferentes dimensiones
de la organización tal como: empleados, organización, clientes,
inversionistas).
Estratégico: los resultados están ligados fuertemente a la estrategia
de la empresa y a la posición competitiva.
Finalidad: los resultados se conectan con las metas de corto y largo
plazo.
Desprendimiento: los resultados resisten toda la organización y
superan el aumento personal del gerente.
Los gerentes necesitan entregar los resultados en 4 áreas:
Empleados: Capacidad del desarrollo de su capital humano y nivel de
compromiso.
Clientes: Capacidad de entregar valor que requieren.
Inversionistas: Capacidad de reducir costos y aprobar el crecimiento
de la organización.
Organización: Capacidad de crear un instinto de innovación y
aprendizaje.
El liderazgo es el tema ampliamente tratado en el campo de la
organización, la forma del líder conducirse, su identidad la relación con sus
seguidores, todo ello permite el buen funcionamiento y efectividad de la
empresa. Las investigaciones han demostrado que los líderes poseen
determinados valores e influye en la toma de decisiones. De acuerdo con
Maxwell para tener éxito en la vida, una persona necesita tener destrezas
en cuatro áreas: Relaciones, Capacitación, Actitud y Liderazgo.
L i d e r a z g o D e m o c r á t i c oEl líder posee defectos y virtudes que debe conocer, lo que implica mirar
primeramente dentro de sí mismo, conocerse para después entender a los
demás y poder reflejar lo que se quiere lograr con los demás para
conseguir el éxito.
Un líder democrático le proporcionará a sus seguidores un mayor grado de
delegación en la toma de decisiones. El líder democrático es aquella
persona que prioriza la participación de todos los seguidores, permite que
el grupo tome decisiones a partir de que el grupo participe.
El líder tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las
distintas sugerencias que se generen, cuando se esté en la necesidad de
resolver algún problema el líder ofrece soluciones.
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Entre las cualidades más destacadas del líder democrático están:
Sabe que hacer tranquilamente
Nadie se siente marginado o rechazado por el
Sabe actuar de tal manera que todos los miembros de la organización
se sienten importantes y necesarios en el grupo
Siempre dispuesto a entender
Acentúa la posibilidad de que el grupo encuentre por si mismo las
soluciones sin recurrir a otros
Da oportunidad a los demás de que se promuevan y realicen
laboralmente.
L i d e r a z g o L i b e r a lEn este tipo de liderazgo, el líder delega a sus subordinados la autoridad
para tomar decisiones, espera que los subordinados asuman toda la
responsabilidad de la tarea y creen su propia motivación, guía y control,
excepto por un mínimo de reglas que establece. Se establece muy poco
contacto y apoyo a los seguidores ya que de la misma manera estos deben
de ser personas altamente calificadas y capaces de obtener el resultado
final deseado.
Este líder tiene un uso muy reducido del poder, de la misma manera el
líder depende en gran medida de sus subordinados para alcanzar las
metas. Es el que se ocupa de generar vínculos de confiabilidad personales
que de concretar proyectos con su equipo de trabajo.
L i d e r a z g o Ca r i s m á t i c oEl carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en
ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el
líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera
no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir
grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de
rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de
carácter emotivo.
El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores:
a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del
líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.
b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.
c) Estimulación Intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los
miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y
creativa.
d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar
atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver
que su contribución individual es importante.
L a N u e v a T e n d e n c i a e n L i d e r a z g o : d e l L i d e r a z g o T r a n s a c c i o n a l a l T r a n s f o r m a c i o n a l
Modelo de Intercambio o Modelo Transaccional de Liderazgo
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978)
está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía
básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un
intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.
El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro;
este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos,
los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así
sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación
contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo
enfatizado como liderazgo efectivo.
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el
intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la
cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este
enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne
exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas en consecuencia.
Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del
comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeño.
El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de
recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para
el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible
identificar los siguientes comportamientos:
"Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas
por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.
Modelo de Liderazgo Transformacional
Bernard Bass (1981) habla de "liderazgo transformacional" como
opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales
operan.
El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso.
Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y
autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-
interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la
zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un
alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización,
mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los
mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para
logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos
resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a
los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos;
pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus
subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes
básicos del liderazgo transformacional.
1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte
entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se
ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una
identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que
presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo
extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.
2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en
diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores.
Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas
individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen
retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los
seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los
seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La
responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus
requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el
desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo
mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden
incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.
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3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una
nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad,
y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones
subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una
lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que
estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los
problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras.
Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más
efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más
innovadoras con respecto a su análisis de problemas y de las
estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el
optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros
realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978).
Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser
transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de
misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones
de crisis y cambio que intensifican procesos de protección,
transferencia y atribución; el líder que es considerado por los
individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses
de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede
articular una visión compartida de posibilidades conjuntas
aceptables.
L i d e r a z g o Cr i s t i a n oEste tipo de liderazgo es llevado por una persona que conduce a los demás
o que influye en ellos a través de una representación divina. Un verdadero
líder es aquel que es capaz de llevar a los demás hacia el bien, sin
forzarlos, sino respetando totalmente su libertad.
El Liderazgo Cristiano
El Liderazgo Cristiano, es esencialmente comunitario, forma
comunidades y respeta la cultura y las condiciones humanas. Es por ello
que una de las características principales de la Iglesia es que es ser
comunitarios: “Ser casa y escuela de comunión”
El Liderazgo Participativo
Se caracteriza porque el líder presenta las siguientes características:
Es un miembro más del grupo.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
Es modelo que pueda ser realmente imitado. Implica ser
consecuente, autocrítico, íntegro, con valores, principios y ética
intachables.
Debe aceptar y expresar los intereses de la mayoría.
Debe someterse al control de sus bases.
Debe trabajar con los demás y tratar de lograr que todos participen.
Es el que tira del carro no el que lo empuja.
Es formador de otros líderes.
Tiene capacidad de identificación con las personas, de no intentar
cambiarlas, de aceptarlas como son, porque todos tenemos un
potencial.
Se pone en el lugar del otro, evitando las confrontaciones y
permitiendo un mayor entendimiento.
L i d e r a z g o E f e c t i v oPara ejercer un liderazgo efectivo hace falta la determinación de iguales,
las experiencias demuestran que la voluntad y el estudio son capaces de
desarrollar capacidades que puedan suplir determinadas cualidades
naturales.
Existe un abanico de posibilidades dentro de las cuales podemos
mencionar las siguientes:
Grupo 1: Motivación, Confianza en sí mismo y Comprensión.
Grupo 2: Conciencia Política.
Grupo 3: Habilidad, Capacidad, Estrategia.
Las dos primeras son de competencia emocional, la tercera está
directamente relacionada con la Habilidad Técnica. Establece también que
las características propias de un líder perteneciente al Grupo 1 son las de
educar a través del ejemplo, lo que implica una disciplina. El líder cede
cuando hay que ceder, delega cuando hay que delegar, asume sus
responsabilidades, por lo tanto, enseña y corrige.
Un líder típico perteneciente al Grupo 2 es aquel que se basa en la
conciencia política y como norte tiene todas las habilidades sociales, así
como disposición para dialogar y comunicar.
Finalmente los líderes pertenecientes al Grupo 3 son aquellos líderes que
saben y están conscientes de que la unidad y la cohesión son vínculos
importantes y saben que el liderazgo implica capacidad de influencia y
persuasión.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
En conclusión, un líder se va formando, se va haciendo a sí mismo, cada
día con sus aptitudes y vivencias, para crear efectividad a los que está
liderando.
L i d e r a z g o Or g a n i z a c i o n a lLas Personas Comunes Hacen Cosas Extraordinarias
Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se pueden
comprar la lealtad, el corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o
talento de una persona.
Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas
deseen realizar su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones
externas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un
trabajo interesante y de valor para la compañía donde se trabaja. Y,
aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados finales,
también originan otro beneficio: ellas desean permanecer en la
empresa y cada día dar más de sí mismos.
Hoy las empresas son excelentes a la hora de responder a las quejas,
peticiones y caprichos de los clientes. Sin embargo, las sugerencias y
las preguntas que proceden de las personas competentes de la
organización no se toman habitualmente en cuenta. Sam Walton, el
fundador de Wal-Mart, decía que los empleados tardan pocas semanas
en empezar a tratar a los clientes como la compañía los trata a ellos.
La Diversidad de Nuestras Motivaciones
Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su
gente. Pero, esto no es una tarea fácil. Sabemos que las personas
actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan
tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del
personal en las compañías y aumentaremos su productividad.
Tipos de Motivación en la Organización
A pesar de la diversidad presente en el comportamiento organizacional,
se ha observado que los tipos de motivación más frecuentes en el
medio ambiente laboral son las siguientes:
1. Motivación por Logro. Es un impulso por vencer desafíos, avanzar
y crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un
mayor número de personas motivadas hacia el logro personal,
tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido.
Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados,
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más
sobresalientes.
2. Motivación por Competencia. Es un impulso para realizar un
trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación
se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y
crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos
trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al
realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción
interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia
esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran
calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos
deficientes.
3. Motivación por Afiliación. Es un impulso que mueve a relacionarse
con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados
por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, nos
muestran la manera en que estos dos patrones influyen en la
conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor
ahínco cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus
éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen
motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna
felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración.
4. Motivación por Autorrealización. Es un impulso centrado en la
necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a
llegar al máximo de lo que puede ser, a utilizar y aprovechar
plenamente su capacidad y su potencial.
5. Motivación por Poder. Es un impulso por influir en las personas y
las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a
mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones
emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen
constructivamente para colaborar con el desarrollo de
organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder
reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser
excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder
organizacional más que hacia el poder personal. El poder
organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los demás
para el bienestar de la organización como un todo.
Inspirando la Pasión y Compromiso por su Trabajo
Cuando las organizaciones requerían sólo obediencia de sus empleados,
la compraban con dinero y otros beneficios materiales. En términos de
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
la motivación, éstas son recompensas extrínsecas e incluyen los
salarios, bonificaciones, comisiones, beneficios, etc. Son entregadas por
los supervisores para asegurarse de que el trabajo se hace bien y que
se han seguido las reglas. En estas organizaciones sólo se necesita
comprar el comportamiento; no se considera la iniciativa o el
compromiso; no se apela a la pasión o entusiasmo de los empleados, ni
siquiera a su inteligencia, y esto era todo lo que la gestión de personas
podía ofrecer.
La lección que se deriva de todo esto es que las personas deben mirar
no sólo el logro de una meta, el completar una tarea, o el cumplimiento
de un compromiso. Todo esto es muy relevante, pero no es suficiente.
Las personas también deben sentir que el trabajo tiene sentido por la
forma en que éste se desarrolla. El trabajo debe producir satisfacción y
ser una fuente de desarrollo personal y profesional. Las personas deben
pasarlo bien en el trabajo y sentir que el esfuerzo que están haciendo
vale la pena.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
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Los Grandes Pensadores Aplicados al Liderazgo Contemporáneo
Carpe Diem!: “¡Aprovecha el día!”, dijo el poeta romano Horacio. Traducido
al lenguaje de liderazgo y alta gerencia significa: “¡Sé eficiente en alcanzar
tus objetivos!”. Son necesarios tiempo, paciencia y conocimientos para
seleccionar este y otros mensajes de entre los escritos de Horacio, pero
¿tendría sentido leer a Horacio con el significado que él le daba a sus
palabras? Probablemente no porque la sociedad de nuestros tiempos es
radicalmente diferente a la que vivió el poeta.
No obstante lo anterior, hay mucho por aprender de obras que se
escribieron hace cientos o aún miles de años, si logramos encontrar la
esencia de su contenido, extraer éste de su entorno sociocultural original y
traerlo a nuestros días, ya que encierran principios universales que siguen
siendo hoy son tan válidos como lo eran en los tiempos en que fueron
plasmados en papel, papiro, piedra o bambú.
Habremos de tener una precaución: todos estos grandes autores y sus
doctrinas sobre estrategia y liderazgo proceden de épocas en que
imperaban otras leyes y en las que el Derecho tenía un valor diferente.
Actualizados al mundo moderno, muchos de los ejemplos que en ellos
encontraremos tratan sobre conductas totalmente discutibles o incluso
reprobables, por lo que deberemos estar seguros de la rectitud de las
acciones que emprendamos cuando pongamos en práctica el saber de los
Grandes Maestros.
L a E s c u e l a Or i e n t a l : S u n T z u¿Quién Fue?
Sun Tzu vivió en la región noreste de China hace 2500 años,
aproximadamente en la misma época del célebre filósofo chino
Confucio. Fue considerado como un experto en estrategia militar, al
igual que lo había sido también su padre, gracias a sus victorias en el
campo de batalla.
Su ObraAunque no existen pruebas de que Sun Tzu anotara personalmente sus
reflexiones, cerca de 100 años después de su muerte, el gran guerrero
chino Cao Cao reconstruyó cuidadosamente un texto sobre estrategia
militar en el que se recogían las enseñanzas de Sun Tzu. El gran éxito
que alcanzó Cao Cao en la guerra, aplicando los métodos de Sun Tzu
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Sun-Tzu. Originario del
Reino de Wu en la China
antigua; se estima que
vivió aproximadamente
en el año 500 a.C.
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(llegó a unificar toda la China) contribuyó a popularizar mucho el texto,
transmitiéndose de boca a boca.
Aplicación ModernaA lo largo de los tiempos, varios jefes militares han atribuido sus
victorias y éxitos militares a los principios de Sun Tzu. Por otra parte,
debido a la existencia de cierta similitud entre el mundo de la guerra y
de los negocios y dado que la sabiduría que encierra el texto se puede
aplicar en muchas situaciones de negocios y política, los dirigentes y
líderes de todo el mundo, especialmente los asiáticos, estudian y llevan
a la práctica la obra de Sun Tzu.
Los 10 principios de Sun Tzu que mencionamos a continuación,
constituyen la base del éxito competitivo.
1. Aprender a combatir: En la actualidad la competencia es mayor,
más agresiva e inevitable. En las situaciones competitivas no
debemos permitir que nuestras emociones rijan nuestros actos. Solo
permanecerá en el mercado la organización que esté debidamente
preparada en todos sus niveles.
2. Muestra el camino: El Liderazgo, el Líder marca el camino con el
ejemplo, se involucra y se compromete; con sus clientes internos y
externos. Sun Tzu nos dice que el liderazgo determina por sí solo el
éxito. Confucio creía que el liderazgo eficaz proviene de siete
características: la autodisciplina, la decisión, el logro, la
responsabilidad, el conocimiento, la cooperación con los
subordinados y el ejemplo.
3. Hazlo bien: Toda ventaja competitiva se basa en la ejecución
eficaz. La Planificación es importante, pero los actos son la fuente
del éxito. Los ganadores son los que hacen lo correcto en el
momento correcto. Avanza cuando sea ventajoso y detente cuando
no lo sea.
4. Conoce los hechos: Para alcanzar el éxito debes disponer de
información confiable y suficiente. Solo así se tomarán las decisiones
oportunas y adecuadas.
5. Espera lo peor: Prepárate para lo inesperado, no supongas que la
competencia no atacará, la competencia siempre está presente, aún
no atacando. Obsérvela de cerca y centra tus recursos en sus puntos
flacos. Refuerza las áreas débiles de tu organización.
6. Aproveche el momento: Una victoria se puede lograr con una
acción rápida. La innovación y la velocidad son decisivas. Para
vencer haz las cosas de modo sencillo, siempre que puedas. No
derroches tu tiempo y tus recursos.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Copia de El Arte de la
Guerra, de Sun-Tzu.
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7. Quema las naves: Cuando todos los integrantes están unidos para
conseguir un propósito; nada los detiene. Las personas se motivan
por las expectativas de triunfo; prepárelas, impúlselas y trátelas
bien. El líder triunfador empuja a su equipo hacia delante y después
quema las naves tras ellos. La motivación y el compromiso son las
claves del liderazgo.
8. Hazlo mejor cada vez: La mejora continua e innovadora, pueden
representar la victoria o la permanencia en el mercado. La
innovación es la única arma que te vuelve invencible. El poder de la
innovación hace segura tu victoria.
9. Empujar todos juntos: La organización, la formación y la
comunicación son las bases del éxito, son las armas para lograr la
victoria. Empléalas cuidadosamente: así siempre las personas
estarán en su posición y sabrán qué hacer ante cualquier situación.
10. Que no adivinen tus intenciones: Tu organización será más
fuerte, si tu competencia sabe menos de lo que ustedes desean
lograr. Cuanto menos sepa un competidor dónde quieres centrar tu
atención, mas fuerte serás tú. Sé sutil en tus estrategias, así tu
competencia no será capaz de prevenirse contra ellas.
L a E s c u e l a Or i e n t a l : E l H a g a k u r e¿Quién Fue el Autor?
Yamamoto Tsunetomo (1659-1719) fue un samurái vasallo del clan
Nabeshima, de la provincia Hizen, quien tuvo una frágil salud en su
infancia, y, a la edad de nueve años su señor, Nabeshima Mitsushige, le
tomó a su servicio. Se dedicó durante treinta años a su señor y a su
clan, llegando a convertirse en un guerrero samurái altamente
respetado. Al llegar Yamamoto Tsunetomo a los cuarenta y un años de
edad, en 1700, Nabeshima Mitsushige fallece. Tsunetomo no pudo
tomar la vía del suicidio ritual, el seppuku, puesto que su señor lo había
anulado como práctica en 1660.
Opta por retirarse, influenciado por el budismo y el confucianismo, a un
monasterio cerca del castillo de Saga, en Kyushu. Allí es donde, desde
1709 hasta 1716, Yamamoto Tsunetomo se reúne con el joven Tashiro
Tsuramoto, que unifica todas sus lecciones en el Hagakure, El Camino
del Samurái, que pasa a ser su obra más conocida. El Hagakure se
guardó en secreto en el clan Nabeshima durante dos siglos, hasta que
finalmente se hizo público en la era Meiji. Desde entonces, el Hagakure
ha influenciando el desarrollo de una cultura, así como ha servido de
base para el bushido.
La Obra
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Escultura de Yamamoto
Tsunetomo, autor de El
Hagakure. Vivió en
Japón de 1659 a 1719.
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Hagakure significa “oculto bajo las hojas”, y está inspirado en el célebre
código Bushido (que significa: “vivir incluso cuando ya no se tienen
deseos de vivir). Señala el camino del guerrero, cuyos preceptos
filosóficos y ética trascendental presentan al Bushi.
Hay que saber morir en cada instante de la vida, se vive el instante, el
aquí y ahora, sumido en el eterno presente. Para el Samurái, es
preferible la muerte a vivir una vida indigna o impura. Eso transmite el
Hagakure. La vía del Samurái reside en la muerte.
La razón por la que Tsunetomo decide escribir este libro, es porque en
su época, muchos bushis despreciaban las viejas usanzas de los de su
clase y se enriquecían con ardides considerados innobles por las
personas civilizadas del Japón de la era Tokugawa, como el comercio
(en aquella época los comerciantes eran el último eslabón de la
pirámide social en Japón).
El Hagakure, es un libro muy personal, ya que cada quien le puede dar
un sentido diferente y puede ser analizado desde diferentes aspectos,
sin embargo su sentido último, es plasmar un manual para convertirse
en un samurái.
Aplicación ModernaSegún Ingmar P. Brunken, en “Los seis maestros de la estrategia”, el
libro tiene tres puntos fuertes:
1. Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a
consejos innovadores
2. Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas
3. Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo
Pero también tres puntos débiles:
1. Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro
2. Enfoques tradicionales muy anticuados
3. Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales
En su forma más pura, el bushidō exige a sus practicantes que miren
efectivamente hacia atrás al presente desde el momento de su propia
muerte, como si ya estuvieran muertos. Esto es particularmente
verdadero en las formas más tempranas del bushidō o budō.
El bushido visto desde el punto de vista del aikido funda su base en la
idea de que un samurai podía vencer a un enemigo sólo con estrategia
e inteligencia y sin necesidad de desenvainar la espada.
En su forma original, sin embargo, se reconocen en el bushidō siete
virtudes asociadas:
1. Gi - Rectitud (decisiones correctas). Sé honrado en tus tratos
con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de
los demás, sino en la tuya propia. Para un auténtico samurai no
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
El Hagakure describe el
Bushido, el código
guerrero del Samurái.
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existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y
justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.
2. Yuu - Valor. Álzate sobre las masas de gente que temen actuar.
Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Un samurai
debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso.
Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje
heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte. Reemplaza el miedo por
el respeto y la precaución.
3. Jin - Benevolencia. Mediante el entrenamiento intenso el samurai
se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres.
Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene
compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la
oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
4. Rei - Respeto. Los samurái no tienen motivos para ser crueles. No
necesitan demostrar su fuerza. Un samurai es cortés incluso con sus
enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores
que los animales. Un samurai recibe respeto no solo por su fiereza
en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La
auténtica fuerza interior del samurai se vuelve evidente en tiempos
de apuros.
5. Makoto - Honestidad o sinceridad absoluta. Cuando un
samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en
esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará.
No ha de "dar su palabra" no ha de "prometer" el simple hecho de
hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. Hablar y hacer
son la misma acción.
6. Meiyo - Honor. El auténtico samurái solo tiene un juez de su
propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las
llevas a cabo son un reflejo de quién eres en realidad. No puedes
ocultarte de ti mismo.
7. Chuu - Lealtad. Haber hecho o dicho "algo", significa que ese
"algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las
consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a
aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable,
permanece fieramente fiel. Las palabras de un hombre son como
sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya.
L a E s c u e l a Or i e n t a l : Mu s a s h i¿Quién Fue?
Miyamoto Musashi (1584? - 19 de mayo de 1645), fue un guerrero
famoso del Japón feudal. Su nombre completo es Shinmen Musashi no
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
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Kami Fujiwara no Genshin ("No Kami" es un título nobiliario, mientras
que "Fujiwara" es el nombre de una importante familia noble de aquella
época). Es autor del reconocido tratado sobre artes marciales titulado:
"El libro de los cinco anillos" (Go-rin no sho).
Su ObraEl Libro de los Cinco Anillos (en japonés Go-rin no sho) se considera un
tratado clásico sobre la estrategia militar de Japón, en una línea
semejante al Arte de la Guerra, escrito por el estratega chino Sun Tzu.
El libro comienza con una introducción, donde el propio Musashi hace
una breve presentación de él mismo, expone su experiencia como
guerrero y su dedicación por adquirir los principios del Camino de la
estrategia del Niten Ichi Ryu. Bajo esta escuela se basa el libro, el cual
se divide en cinco volúmenes siguiendo este orden:
El Manuscrito de la Tierra. Este apartado trata sobre la
importancia de la estrategia.
El Manuscrito del Agua. En este apartado se explican los
métodos para alcanzar la victoria.
El Manuscrito del Fuego. En este manuscrito trata sobre las
técnicas para diversas situaciones, como el ambiente, el estado de
ánimo del oponente, qué actitudes adoptar de acuerdo a
determinada situación, cómo aplicar la técnica adecuada según la
circunstancia, cómo aplicar estrategias para engañar y sorprender
al rival y otras técnicas interesantes.
El Manuscrito del Viento. Este volumen también podría llamarse
el Manuscrito del Estilo; contiene una serie de comparaciones entre
las enseñanzas de Musashi y las técnicas de otras escuelas.
Musashi valora más el percibir que el mirar.
El Manuscrito del Vacío. Éste es el último y el más corto de los
manuscritos, en el que Musashi da sus últimas recomendaciones y
aconseja no apartarse del camino verdadero, manteniendo un
espíritu abierto, despejado, claro y sin confusiones.
Aplicación ModernaEste texto contiene más que técnicas para matar al adversario en un
combate a espada, ya que hoy en día millones de personas estudian
estas técnicas, por contener una filosofía clara de competitividad. Los
principios contenidos en el texto original contienen la filosofía del éxito
en el mundo de lo negocios. En este libro, el autor nos enseña su visión
del mismo y nos muestra estos principios para competir y ganar.
Algo muy interesante reside en la raíz de la palabra samurái, que viene
de un término que significa servir, los samurais servían a sus amos con
dedicación.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Póster de Miyamoto
Musashi, quien vivió de
1584 a 1645 y escribió El
Libro de los Cinco
Anillos.
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Los siete principios del éxito en la competición:
1. La flexibilidad metódica: se comparara con el elemento agua:
Mushashi dice: “El agua es metódica y flexible al mismo tiempo,
mantiene su propia identidad persona se adapta según la
necesidad, a las circunstancias que la rodean”. Esto implica
preparación, observación, aplomo, momento oportuno y estar
preparado para actuar. Otro asunto interesante es escoger donde
atacar, ninguna empresa tiene todos los recursos para competir en
todos los frentes, los grandes líderes de negocios dirigen sus
esfuerzos a aquellas zonas donde tienen más probabilidades de
producir ganancias a largo plazo.
2. La ejecución: es la que produce los resultados, es la acción, la
ejecución eficaz consiste en emprender una acción eficaz en un
momento adecuado, no es lo mismo “adecuado” que “correcto”,
más vale ejecutar una buena idea con prontitud que una docena de
ideas perfectas tarde. La base de la ejecución eficaz es el
entrenamiento. Los temas principales relacionados con el inicio de
la acción son: recursos, entorno, actitud, concentración y tiempo.
3. Los recursos: son los activos y habilidades que cada parte aporta
al conflicto, que pueden incluir al personal, los edificios, equipos,
economía y la reputación, sin embargo el recurso primordial es la
información precisa y obtenida a tiempo. “Obtén información de
todas las fuentes que puedas, no dejes piedra sin remover, sírvete
de espías, consejeros e informantes. Enterarte de la estrategia del
enemigo te permite derrotarlo. Conocer su posición y sus
movimientos te evita sorpresas desagradables”. La información es
la materia prima de la táctica. "Nunca sobra ningún dato que
puedas conocer de tu enemigo, de ti mismo o de la situación”.
4. El entorno: en el combate, el entorno lo describe el terreno y el
clima. En los negocios este viene definido por las tendencias del
mercado, su estructura, el clima económico y político, la tecnología,
entre otros. A este respecto Musashi hace el siguiente comentario:
“Determinar un enfoque inicial depende de tu valoración del
entorno. La fuerza relativa es una cuestión de hecho. El enfoque
deriva de las circunstancias. Pregúntate lo siguiente: Dados los
recursos, el entorno y las actitudes involucradas en la situación de
competición, ¿es mejor para mi adoptar ante el conflicto una actitud
ofensiva, defensiva o neutral? ningun enfoque es mejor que otro,
salvo si se considera a la luz de las condiciones concretas de
recursos y entorno”.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
El Libro de los Cinco
Anillos es semejante a El
Arte de la Guerra, de Sun
Tzu. Sus enseñanzas se
utilizan en el Japón
moderno en múltiples
áreas como tratado de
estrategia.
24
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
5. La actitud: se debe ser competente, tener confianza y estar
totalmente consciente de la realidad del momento, Mushashi
comenta: “En las situaciones de lucha, tu mente será como la hayas
condicionado. Entrénate en todo momento para estar tranquilo, a la
expectativa y vigilante .Ve las cosas como son y no te dejes
sorprender. Mantén tus ojos abiertos, tu mete relajada y tu espíritu
en equilibrio. Afronta cada desafío con una actitud firme, pero
flexible, centrando tu atención en determinar la realidad”.
6. La concentración: para una situación determinada existen tácticas
que funcionan y otras no, Según Mushashi: “Las tácticas eficaces se
basa en el principio de concentrar la fuerza contra los puntos
débiles o los recursos en las oportunidades. Cualquier adversario,
cualquier reto al que te enfrentes, ya se trate de otro ser humano,
de otra empresa o incluso del cambio y la innovación dentro de tu
propia empresa, tiene un punto débil u oportunidad que puedes
explotar con una atención adecuada”.
7. El tiempo o momento adecuado: definitivamente el tiempo
oportuno de las acciones competitivas es el factor fundamental del
éxito. Mushashi recalca constantemente: "Cuando emprendas un
combate, no debes moverte ni demasiado deprisa ni demasiado
despacio. No es la velocidad en si misma, sino el ritmo y el
momento oportuno, los elementos fundamentales. El momento
apropiado es ese punto en el que todo se aúna a favor de la táctica
que has escogido. La concentración y el momento oportuno
trabajan a la par. Si no concentras tus pensamientos y tus recursos
en el momento apropiado, tu táctica probamente fracasará”.
L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : S é n e c a¿Quién Fue?
Lucio Anneo Séneca (Latín: Lucius Annæus Seneca), llamado Séneca el
Joven (Córdoba, 4 a. C.- Roma, 65) fue un filósofo romano conocido por
sus obras de carácter moralista. Hijo del orador Marco Anneo Séneca,
fue tutor y consejero del emperador Nerón. Aunque su familia era
oriunda de Corduba, en la Bética, no existe ningún documento que
permita afirmar con seguridad que nació en dicha ciudad. Sin embargo,
la tradición ha situado su nacimiento en Corduba en torno al año 1 y es
así que, sobre todo en el mundo hispanoparlante, Séneca ha sido
considerado como nacido en la moderna Córdoba.
Su ObraLas obras que nos quedan de Séneca se pueden dividir en cuatro
apartados: los diálogos morales, las cartas, las tragedias y los
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Busto de Séneca, quien
vivió entre el siglo 4 a.C.
y el 65 d.C. Fue autor de
múltiples obras de
contenido moral.
25
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epigramas. La filosofía de Séneca se diluye en estas obras. No escribió
una obra sistemática de filosofía; su pensamiento filosófico, sus ideas
estoicas, se expresan a lo largo de toda su obra y llenan el comentario
de todas las situaciones. Uno de sus diálogos morales, escrito hacia el
año 58 d.C., es llamado De la vida bienaventurada o De la felicidad, en
el que Séneca establece que la meta suprema del Ser Humano es ser
feliz mediante la sernidad interior, a la que se llega por medio de la
igualdad de todos los hombres, la independencia de las influencias
externas y la imperturbabilidad frente a tentaciones como la riqueza y
el poder.
El ideal senequista de la igualdad de los derechos de los hombres
encajaba en el Cristianismo, por lo que fue asimilado por parte de la
Iglesia Cristiana, además de que presenta ciertas similitudes con El
Hagakure en lo referente a la serenidad y la ascesis.
Aplicación ModernaSéneca considera de manera importante el manejo de las expectativas
como factor del éxito, el reconocimiento del paso del tiempo como
medida para alcanzar el éxito y finalmente, la creatividad como
búsqueda flexible de metas alternativas.
A partir de la conciencia de que el material del que está hecho la vida
es el tiempo, se pueden extraer los siguientes principios para su sabia
administración:
1. Nuestra vida se extiende mucho para quien sabe administrarla
bien.
2. ¿Se atreve alguien a quejarse de la soberbia del otro cuando él
mismo nunca tiene tiempo libre para sí?
3. Nada puede ejercitarse bien por un hombre ocupado, ni la
elocuencia, ni las artes liberales, pues cuando un espíritu es
distraído, no cobija nada muy elevado, sino que todo lo rechaza
como si fuese inculcado a la fuerza.
4. A los hombres más poderosos, los que están situados en altos
cargos, se les escapan palabras en las que anhelan el descanso, lo
alaban, lo prefieren antes que a todos sus bienes.
5. Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con
buen ánimo.
6. Aquel que dedica todo el tiempo a su propia utilidad, el que dirige
cada día como si fuese el último, ni suspira por el mañana, ni lo
teme.
7. Debe conservarse con sumo cuidado lo que no se sabe cuando va a
faltar.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Sobre la Felicidad es uno
de sus Diálogos, en el
que hace énfasis
especial en el paso del
tiempo.
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8. El mayor impedimento para vivir es la espera, porque dependiendo
del mañana se pierde el hoy.
9. Este camino de la vida, continuo y apresuradísimo, que, en vela o
dormidos, recorremos al mismo paso, no es visible a los hombres
ocupados sino hasta que han llegado al final.
10. Es propio de una mente segura y tranquila el recorrer todas las
partes de su vida. Los espíritus de las personas ocupadas, como si
estuviesen bajo un yugo, no pueden volver, ni mirar hacia atrás.
11. El tiempo presente sólo pertenece a los hombres ocupados, el cual
es tan breve que no puede atraparse, y este mismo se les sustrae,
turbados como están en sus muchas ocupaciones.
12. Hay que ser indulgentes con el espíritu, y hay que darle descanso
una y otra vez.
13. Es ocioso aquel que tiene sentido para su ocio.
14. No son ociosos aquellos cuyos placeres encierran buena parte de
trabajo.
15. De todos, sólo son ociosos quienes tienen tiempo libre para la
sabiduría, pues no sólo defienden bien su vida: cualquier tiempo lo
añaden al suyo.
16. La vida mas breve y mas llena de inquietudes es la de aquellos que
olvidan el pasado, miran con indiferencia el presente, temen el
futuro.
17. La vida de quienes preparan con un gran esfuerzo lo que poseerán
con un esfuerzo mayor es desgraciadísima. Con gran trabajo
consiguen las cosas que quieren, con ansiedad mantienen las que
han conseguido, entretanto no hay ningún cálculo del tiempo, de
ese que no va a tornar nunca más.
18. No esperes hasta que las circunstancias te dejen en libertad, sino
sepárate tú mismo de ellas.
19. Es enemigo de la serenidad un compañero perturbado y que se
lamenta de todo.
20. Hay que pensar cuánto más leve sea el dolor de no tener que el de
perder, y comprenderemos que a la pobreza le corresponde un
tormento menor en cuanto es menor la posibilidad de mermar.
21. Habituémonos a desprendernos de la pompa y a valorar la utilidad
de las cosas, no sus adornos.
22. En todas partes es un vicio lo que es excesivo.
23. Da entrada a la razón en las dificultades: pueden ablandarse las
circunstancias duras, dársele amplitud a las estrechas y las graves
oprimir menos a quienes las soportan con elegancia.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
27
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24. No envidiemos a los que están situados por encima de nosotros: las
cosas que parecían más excelsas se derrumbaron.
25. Quien tema a la muerte, no hará nunca nada por un hombre vivo,
pero quien sepa que este hecho estaba pactado en el mismo
momento en que fue concebido, vivirá según la ley de la
naturaleza, y, a su vez, con la misma fortaleza de espíritu, se
mantendrá firme para que ninguna cosa que le suceda sea
inesperada.
26. Es más tolerable y más fácil no adquirir que perder.
27. Que no se apodere de nosotros la inconstancia, vicio en extremo
enemigo de la serenidad.
28. Quien se dedica a muchas cosas, a menudo entrega a la suerte el
dominio de sí mismo.
29. Es propio del hombre reírse de la vida antes que lamentarse.
30. Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los
defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la
risa ni las lágrimas.
31. En tus males conviene que te conduzcas de tal modo que des al
dolor sólo cuanto la naturaleza ordene, no cuanto ordene la
costumbre.
32. No es grata y segura la vida de quienes viven siempre bajo una
máscara.
33. Hay que mezclar y alternar estas cosas: la soledad y la compañía
de la multitud.
34. No hay que tener la mente en la misma tensión constantemente.
35. Hay que dar un alivio a nuestros espíritus: tras haber descansado
surgen los mejores y más vivos proyectos.
36. A través de las ocupaciones se pasa la vida.
37. Ante todas las cosas es necesario evaluarse a uno mismo, porque
las más veces nos parece que podemos más de lo que en verdad
podemos.
38. Los patrimonios, causa máxima de las aflicciones humanas.
39. La mejor medida del dinero es no caer en la pobreza ni alejarse
demasiado de la pobreza.
40. ¡Qué tarde es comenzar a vivir cuando hay que abandonar la vida!
L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : Ma q u i a v e l o¿Quién Fue?
Nicolás Maquiavelo (Niccolò di Bernardo dei Machiavelli) (1469 - 1527)
fue un diplomático, funcionario público, filósofo político y escritor
italiano, célebre por ser el autor del libro El Príncipe, que durante siglos
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVARRetrato de Nicolás
Maquiavelo, quien vivió
de 1469 a 1527 en
Florencia y es el autor de
28
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
ha sido guía quienes aspiran a ostentar el poder político. Maquiavelo
nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa, a unos
quince kilómetros de Florencia el 3 de Mayo de 1469, hijo de Bernardo
Machiavelli, abogado, perteneciente a una empobrecida rama de una
antigua familia influyente de Florencia y de Bartolomea di Stefano Nelli,
ambos de familias cultas y con orígenes nobiliarios pero con pocos
recursos a causa de las deudas del padre.
Entre 1494 y 1512 Maquiavelo estuvo a cargo de una oficina pública.
Viajó a varias cortes en Francia, Alemania y otras ciudades-estado
italianas en misiones diplomáticas. Fue encarcelado por un breve
periodo en Florencia en 1512 y después exiliado y despachado a San
Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado ahí en la Santa
Cruz.
Su ObraEl Príncipe (Il Príncipe) es un tratado de doctrina política compuesto en
1513 mientras se encontraba en San Casciano confinado por la
acusación de haber conspirado en contra de los Médici. Maquiavelo
dedicó la obra a Lorenzo II de Médici, hijo de Pedro II de Medici, con la
esperanza de reconquistar el encargo de Secretario de la República, y
fue publicada póstumamente en 1532. Se trata sin duda de su obra con
más renombre, aquella por la cual ha nacido el sustantivo
"maquiavelismo" y el adjetivo "maquiavélico".
El libro trata de ilustrar la forma de adquirir, mantener y fortalecer un
principado, esto es, el gobierno de una ciudad o región, y distingue
entre diferentes estrategias según una serie de criterios, entre ellos:
La forma en que se haya conseguido su dominio (conquista militar,
elección popular, intrigas cortesanas, etc.)
La forma anterior de gobierno (otro príncipe con o sin corte, una
república, etc.)
La relación entre el principado y el príncipe (de la misma o de
diferente cultura y lengua, o si el príncipe tiene solamente un
principado o varios)
El ejército del que dispone (propio o de mercenarios)
Los argumentos no se basan en ningún supuesto moral más allá de una
forma cruda de utilitarismo egoísta: el único fin es mantener el
principado. Los consejos a los príncipes se basan en la experiencia de
reinos e imperios anteriores, especialmente el Imperio Romano y
diferentes guerras entre "principados" de Francia e Italia. El autor se
apoya tanto en ejemplos negativos como positivos para demostrar la
validez de sus consejos.
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Retrato de Nicolás
Maquiavelo, quien vivió
de 1469 a 1527 en
Florencia y es el autor de
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Existe una edición comentada por Napoleón Bonaparte durante varias
partes de su vida antes de la batalla de Waterloo, cuando fue derrotado
por los prusianos.
Aplicación ModernaEl Príncipe es uno de los libros más polémicos de todos los tiempos, el
cual fue prohibido por la Iglesia, pero estuvo en la cabecera de líderes
del calibre de Luis XIV, Napoleón Bonaparte y Benito Mussolini. Con ella,
buscaban refinar su comprensión de la dinámica del poder y consejos
para mejorar su efectividad en las artes del gobierno.
Ahora, en un siglo XXI donde las corporaciones son tan poderosas y
complejas como muchos estados, El Príncipe se convierte en un libro
base para ejecutivos ávidos por trepar a la cúspide corporativa (y de
CEOs que pretenden mantenerse allí). A continuación se presentan
algunos consejos maquiavélicos adaptados a la gestión corporativa:
1. La moral y la política son como el agua y el aceite.
Maquiavelo dijo: "Hay dos maneras de combatir. Una, con las leyes.
Otra, con la fuerza. La primera es distintiva del hombre. La
segunda, de la bestia. Pero como a menudo la primera no basta, es
forzoso recurrir a la segunda. Un príncipe debe saber entonces
comportarse como bestia y como hombre".
2. ¿Conviene cumplir las promesas? Maquiavelo dijo: "Un príncipe
prudente no debe observar la fe jurada cuando semejante
observancia vaya en contra de sus intereses y cuando hayan
desaparecido las razones que le hicieron prometer (…) La
experiencia nos demuestra que son precisamente los príncipes que
han hecho menos caso de la fe jurada, envuelto a los demás con su
astucia y reído de los que han confiado en su lealtad, los únicos que
han realizado grandes empresas".
3. ¿Es mejor ser amado o temido? Maquiavelo dijo: "Nada mejor
que ser ambas cosas a la vez; pero puesto que es difícil reunirlas,
es más seguro ser temido que amado (…) El amor es un vínculo de
gratitud que los hombres rompen cada vez que pueden
beneficiarse; pero el temor es miedo al castigo que no se pierde
nunca".
4. ¿Ser o parecer? Maquiavelo dijo: "No es indispensable que un
príncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente
poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el
aparentar tenerlas, útil. Está bien mostrarse piadoso, fiel, humano,
recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe
estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario".
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
El Príncipe ha sido libro
de cabecera de líderes
como Luis XIV, Napoleón
Bonaparte y Benito
Mussolini.
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¿Habíanse oído tan inescrupulosos consejos del vale todo? Queda claro
que al filósofo florentino no le preocupaba el qué dirán. Hasta proponía
como paradigma del gobernante perfecto a uno de los políticos más
viles de todos los tiempos (al menos, hasta el siglo XX): el inefable
Cesare Borgia (1475-1507), de quien se cuenta que mandó a matar a su
hermano para llegar al trono.
Maquiavelo nos legó un manual para la obtención y gestión del poder,
un recetario que no deja de asombrarnos por la actualidad de sus
reflexiones sobre governance, liderazgo, selección de capital humano
(de hecho, hasta brinda consejos sobre cómo elegir a los asesores) y
motivación.
Sigamos por este último punto. Tal vez el mayor aporte maquiavélico
para todos los tiempos es su minucioso análisis de los incentivos de la
acción humana. Su filosofía política supone una naturaleza humana
asombrosamente perversa, cuyo valor moral se resume en una célebre
máxima de El Príncipe: "Los hombres olvidan antes la muerte del padre
que la pérdida del patrimonio".
¿Cómo puede un príncipe (o CEO) liderar una organización de
diablos? La clave: un diestro manejo de los incentivos, básicamente, el
temor (que un siglo más tarde, el británico Thomas Hobbes declararía
como la "pasión política" por excelencia). En concreto: para sobrevivir,
el príncipe no tiene otra alternativa que ser más hábil y más duro que
quienes pretenden derribarlo.
Sin embargo, lee mal a Maquiavelo quien crea que su objetivo se limita
a brindar consejos (léase triquiñuelas) para la acumulación de poder
personal. Los métodos non-sanctos que propone tienen, muy en el
fondo, un sentido ético.
Un príncipe que guía éticamente todas sus acciones es, en última
instancia, peligroso. Será la organización quien pague su debilidad (por
disolución del Estado o quiebra de la empresa). Esta es la controvertida
moral maquiavélica. El individuo no es nada. La organización es todo (y
todo vale para preservarla).
Así, desde la bella Firenze del cinquecento, Maquiavelo nos legó un
polémico manual para el coaching de CEOs dispuestos a lo que sea, no
para su provecho personal, sino para el bienestar de la organización.
L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : C l a u s e w i t z¿Quién Fue?
Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz nació en Magdeburgo en 1780,
muriendo en Breslau, Silesia el 16 de noviembre de 1831. Fue un militar
prusiano que se convirtió en uno de los más influyentes historiadores y
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVARCarl von Clausewitz vivió
de 1780 a 1831. Su
famoso tratado de
estrategia de guerra,
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teóricos de la ciencia militar moderna. Se le conoce principalmente por
su tratado De la Guerra, en el que aborda durante ocho volúmenes un
análisis sobre los conflictos armados, desde su planteamiento y
motivaciones hasta su ejecución, abarcando comentarios sobre táctica,
estrategia e incluso filosofía. Sus obras influyeron de forma decisiva en
el desarrollo de la ciencia militar occidental, y se enseñan hoy día tanto
en la mayoría de las academias militares del mundo como en cursos
avanzados de gestión empresarial y márketing.
Su ObraA menudo suele citarse el concepto más provocador de su obra: "La
guerra es la continuación de la política por otros medios". Sin embargo,
esta idea no tenía el menor matiz de cinismo en el contexto del libro.
Clausewitz pensaba que la guerra moderna es un "acto político", y esta
manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento
racional de la guerra.
La obra se compone de 8 libros (los dos últimos quizás en estado
borrador, debido a la muerte prematura del autor):
1. Sobre la naturaleza de la guerra
2. Sobre la teoría de la guerra
3. Sobre la estrategia en general
4. El combate
5. Las fuerzas militares
6. La defensa
7. El ataque
8. Planes de guerra
Aplicación ModernaAl Ries y Jack Trout, son los autores de algunos “best-sellers” sobre
temas de mercadotecnia, quienes utilizan la obra de Clausewitz como
base para su libro “La Guerra de la Mercadotecnia”. Ries-Trout
fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente:
“Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente,
sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En
resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el
cliente, el territorio que se debe ganar..”. Más adelante se lamentan de
que “...los cientos de definiciones que existen del concepto
mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia...”.
Finalmente, como referencia es interesante considerar la opinión de
estos autores sobre De la Guerra: “El mejor libro sobre mercadotecnia,
a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de
algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió
en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
Carl von Clausewitz vivió
de 1780 a 1831. Su
famoso tratado de
estrategia de guerra,
De la Guerra, ha
probado su utilidad
tanto para el combate
en el campo de batalla,
como en la batalla de la
mercadotecnia.
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titulado ‘Sobre la guerra’ que describe los principios estratégicos
observados en todas las guerras triunfales..”.
Por su vigencia, se presenta un resumen de algunos de los principios y
estrategias de Clausewitz y sus posibles enseñanzas para el marketing:
1. El Principio de la Fuerza. “El mayor número de tropas debe
entrar en acción en el punto decisivo". Cuando dos compañías
avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios
favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande.
2. Superioridad de la Defensa. “La forma defensiva de la guerra es
en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante
triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en
el punto de ataque”. Arrebatar el negocio a un competidor
establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de
un cliente en perspectiva, no comprometido previamente.
3. La Naturaleza del Campo de Batalla. “Por la forma de la
posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones
en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con
estos”. Haciendo un símil con la guerra, las colinas son las
posiciones más fuertes, las que ocupan los líderes. En la industria
del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General
Motors “desmoró la montaña”. La “estrategia de segmentación” es
un arma buena para atacar la “montaña” del líder.
4. La Guerra de la Mercadotecnia a la Defensiva. Interpretando
las “enseñanzas” de Clausewitz, se plantean tres principios de la
guerra de la mercadotecnia a la defensiva:
a) Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes,
estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los
demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una
visión clara de la situación real, de manera que pueda
conducirse según la realidad. “Hay que engañar al enemigo,
nunca a uno mismo”, concluyen.
b) La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno
mismo. La manera mas productiva de reforzar uno su
posición es atacándola constantemente. Uno fortalece su
posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan
obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar
tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más
difícil de acertar que si se mantiene fijo.
c) Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben
ser bloqueados. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a
GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR
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si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de
la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en
forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse.
Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el
desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para
salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es
mantener “algo en reserva”, para tener capacidad de respuesta
ante un ataque de competidores. “El número de reservas
nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos
comandantes”, plantea Clausewitz.
5. La Guerra de la Mercadotecnia a la Ofensiva. Las estrategias
ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que
es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una
lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las
empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector
determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente
¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier
estrategia. Para este tipo de “guerra” se proponen tres “principios
ofensivos”:
a) La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.
Lo que una compañía No. 2 ó 3 debe hacer es orientarse hacia
lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas,
sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué
tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo,
ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del
líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en
perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia
uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo
disminuir su acción en el mercado?”
b) Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás
pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por
completo. Avis, que renta autos, se anunciaba “Rente en Avis.
La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A Hertz,
la compañía más grande de arrendamiento de autos, le es difícil
competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les
ocasiona problemas en el área de atención.
c) El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como
sea posible. Atacar, de preferencia, con un solo producto ya que
la “línea completa” es un lujo que sólo los líderes pueden darse.
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Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen
mucho que aprender de la milicia.
6. Principios de la Guerra de Flanqueo. Para la mayoría de los
directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son
estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese
caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la
manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia,
para la que se proponen tres principios.
a) Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro
de un área no disputada. Un movimiento de flanqueo no
requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a
cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe
poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el
cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría.
La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora
pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría
llamada “microcomputadora”, opuesta a la
“macrocomputadora” de IBM. El éxito de un ataque de flanqueo
depende de la capacidad para crear y mantener una categoría
separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designará a
este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o
nichos.
b) La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del
plan. Los movimientos de flanqueo más exitosos son los
totalmente inesperados; cuando mayor es la sorpresa, más
tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La
sorpresa también suele desmoralizar a la competencia.
Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos
se ven minimizados con acciones de “mercados en prueba” y
con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a
la competencia.
c) La persecución es tan crítica como el ataque mismo. “Sin
persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener
gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas las compañías que
desisten después de haber estado al frente, muchas de ellas no
saben manejar el éxito, por lo que emplean sus recursos
disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de
errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se
emplea protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo
cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante
emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer
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despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda
cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de
flanqueo exitoso?. Quizá no convendría lanzar un ataque de
flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de
guerrillas.
7. Principios de la Guerra de Guerrillas en la Mercadotecnia.
Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del
movimiento de guerrillas. También en los negocios, la guerrilla
posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña
empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de “guerra”
se proponen tres principios de acción:
a) Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño
para defenderlo. Podría ser pequeño geográficamente, en
volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una
compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr
este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común
encontrar una tienda departamental más grande que la Sears,
un restaurant más grade que McDonald’s, un hotel más grande
que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los
alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.
b) No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar
como el líder. El día que la compañía “guerrillera” ordene una
limusina para el Presidente del Consejo, empieza a
derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados
proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años
sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia.
Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor
cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben
resistir la tentación de integrar organigramas formales,
descripciones de puestos y otros atavíos de grandes
organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene más fuerzas
en la batalla misma, sino que también pueden responder más
rápido a los cambios en el mercado.
c) Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia
de último momento. Una empresa (igual que una guerrilla) que
huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión por lo que no se
deberá vacilar en abandonar una posición o un producto si la
batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser
flexible y tener una organización reducida se pueden
aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas
con más rapidez y eficiencia, concluyen.
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El Liderazgo en la CinematografíaEl liderazgo es un arte que se aprende de múltiples formas, quienes
estamos interesados en el tema leemos los principios e ideas de liderazgo
en libros y revistas, estudiamos el estilo de líderes ejemplares,
desarrollamos planes para desarrollarnos en ciertas áreas del liderazgo y,
finalmente, escuchamos cintas, discos, podcasts y audiolibros de
motivación, aunque la mayoría de nuestras habilidades como líderes las
adquirimos de la experiencia.
Ocasionalmente, todas estas herramientas de aprendizaje tradicionales
pueden llegar a resultar tediosas, por lo que en ese caso, tendremos dos
alternativas: olvidarnos de nuestro desarrollo como líderes, o dar un toque
revulsivo por medio del uso de recursos alternativos.
La primera opción no es una alternativa viable, por lo que nos enfocaremos
en el uso de un medio alterno muy poco tradicional en la actualidad: el
cine. Por medio de éste podemos desarrollar al líder que llevamos dentro
mientras disfrutamos una buena película, con la que combinamos diversión
y aprendizaje a un costo extremadamente bajo.
Cada año aparecen nuevas películas de las que podemos aprender
aspectos de liderazgo, pero existen algunas cintas extraordinarias que han
surgido a lo largo de la historia del cine. En esta sección se incluyen
solamente algunas que consideramos las más destacadas y fáciles de
conseguir a la renta en el videoclub más cercano, o para su compra en la
tienda de autoservicio de nuestra elección.
Como casos de estudio se presentan varias cintas que, a nuestro parecer,
son las más destacadas por su contenido de liderazgo, además de ser más
conocidas en México, por lo que pueden conseguirse con relativa facilidad.
También se incluyen en esta sección varias listas de otras películas
clasificadas por el aspecto o aplicación relacionados con el tema de este
trabajo.
L a S o c i e d a d d e l o s Po e t a s Mu e r t o s ( 1 9 8 9 )Trama
Dead Poets Society es una película estadounidense dirigida por Peter
Weir en 1989 con guión de Tom Schulman. Protagonizada por Robin
Williams, narra el encuentro de un profesor de literatura con un grupo
de estudiantes durante 1959 en una prestigiosa y conservadora
academia. A través de la poesía, el profesor inspira un cambio en las
vidas de sus alumnos, que se rebelan contra el conservadurismo moral
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En las películas podemos
encontrar lecciones y
ejemplos de estilos y
aplicación del liderazgo,
combinando el aprendizaje
con la diversión. En países
como Estados Unidos,
existen cursos y seminarios
formales de liderazgo,
basados en el cine de
Hollywood.
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y reclaman su puesto en la sociedad. Ganó un Oscar al mejor guión
original. En 1991 se publicó una adaptación del guión original, en forma
de novela, escrita por la ex-reportera y editora Nancy H. Kleinbaum.
Lecciones DestacadasLo primero que el Profesor Keating establece ante el grupo es su estilo
de liderazgo, que mantendrá a lo largo de la historia, diciéndoles:
“Carpe Diem!, Aprovecha el día”. Desde el principio reta a sus
estudiantes a que vivan su vida en vez de solamente irla pasando con lo
que les dicen. Intenta generarles la inquietud de pensar por sí mismos y
de desafíar al status quo, obteniendo influencia sobre ellos no
solamente desafiándolos sino también involucrándolos, despertando su
interés y tratándolos de una forma muy diferente a como se les trata en
esa escuela. El profesor se convierte en el tutor de esos jóvenes, lo cual
además de motivarlos a desarrollarse en el aspecto académico, es parte
importante de su rol de líder.
Preguntas de Razonamiento Crítico1. Algunas características del Profesor Keating que lo hacen un líder tan
efectivo son el énfasis que hace a los alumnos para que tomen
riesgos, desafíen los convencionalismos y piensen por sí mismos.
¿Por qué son importantes esas características? Podrías ser un lider
efectivo sin ser innovador? ¿Por qué?
2. Algunos otros personajes de la película también tienen roles de
líderazgo. ¿Quién más crees que muestra un buen liderazgo? ¿Y un
mal liderazgo? ¿Por qué crees que estos personajes fueron efectivos
o inefectivos como líderes? ¿Qué acciones, comportamientos y
características te llevaron a esas conclusiones?
3. Despúes de ver la película, ¿que has aprendido sobre liderazgo?
¿Cómo puedes aplicar esos conceptos en tu desarrollo como líder?
R e s c a t a n d o a l S o l d a d o R y a n ( 1 9 9 8 )Trama
Saving Private Ryan es una película de guerra estadounidense
dirigida por Steven Spielberg en 1998, ganadora de 5 óscares y
considerada como una de las películas más taquilleras de la historia.
Aún es considerada por muchos como la mejor película bélico-dramática
que se ha hecho.
La historia se desarrolla tras el desembarco de los Aliados en
Normandía; el capitán Miller recibe la orden de encontrar al soldado
James Francis Ryan y traerlo de vuelta a casa. Miller lidera un pelotón
de ocho hombres; habrán de sobrevivir, a la vez que cuestionan la
lógica de tan inesperada misión.
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Lecciones DestacadasEl Modelo de Cambio de Lewin. Cuando Miller quiere tomar un
búnker alemán, sin que eso sea parte de la misión, los hombres de su
unidad no están interesados en participar. Miller debe descongelar sus
actitudes hacia el objetivo de la misión (rescatar al soldado Ryan y
ganar la guerra), cambiar sus actitudes para que respalden el objetivo
general (el movimiento) y volver a congelar sus actitudes. Finalmente la
unidad elige tomar el búnker y eventualmente quedarse con el soldado
Ryan para proteger un puente en territorio francés y contribuir a ganar
la guerra, lo cual demuestra el cambio de sus actitudes.
Inicio de Estructura y Consideración. El liderazgo del capitán Miller
contiene tanto Inicio de Estructura como Consideración. En las primeras
escenas de la película, Miller usa un estilo de liderazgo por delegación,
orientado a la tarea para iniciar la estructura entre sus hombres.
Posteriormente Miller muestra consideración en sus interacciones con la
unidad, cuando explica por qué no pueden llevarse a una niña alemana
cuya familia quiere que la trasladen a un lugar más seguro.
Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX). LMX asume que la
alta calidad de las relaciones entre los líderes y sus seguidores resulta
en un mejor desempeño y un mayor compromiso organizacional. A lo
largo de la película, se ve que el capitán Miller obviamente es cercano y
apreciado por sus hombres. Tal vez es por esto que a su unidad se le
asigna la misión de rescatar al soldado Ryan, y también es por ello que
estos soldados llegan más allá en el cumplimiento de su obligación.
Preguntas de Razonamiento Crítico1. En la escena inicial el capitán Miller (Tom Hanks) dirige con éxito la
invasión para romper las líneas enemigas. ¿Cómo se diferencia su
estilo de liderazgo aquí respecto a su liderazgo en otras situaciones
de la historia?
2. A lo largo de la película, el capitán Miller continúa dirigiendo a la
unidad incluso cuando siente que los objetivos de la misión no valen
el riesgo en que se ponen tanto las vidas de sus hombres como la
suya propia. ¿Cómo y por qué el capitán Miller convence a sus
hombres de continuar esta tarea?
3. ¿Por qué el capitán Miller decide quedarse cuando el soldado Ryan
rehúsa abandonar el puente en Francia? ¿Por qué sus hombres se
quedan con él?
4. ¿Fue exitosa la misión, después de todo el sacrificio realizado y las
bajas sufridas?
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A p o l o 1 3 ( 1 9 9 5 )Trama
Apollo 13 es una película estadounidense de 1995 que relata los
problemas de la misión lunar Apolo 13. La película es una adaptación de
la novela Lost Moon, de Jim Lovell y Jeffrey Kluger. Fue adaptada por
William Broyles Jr. y Al Reinert y dirigida por Ron Howard. En 1996 ganó
9 óscares.
La trama trata sobre Apolo 13, una misión lunar estadounidense para la
que la NASA seleccionó a James A. Lovell, John L. Swigert, y Fred W.
Haise. Cuando una explosión inesperada aleja al diminuto vehículo
espacial miles de kilómetros de la Tierra, el mundo entero estará
pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la tierra.
La historia se cuenta desde el punto de vista de Jim Lovell, relatando los
esfuerzos de él y de los otros dos astronautas perdidos en el espacio,
mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a
contrarreloj para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos
a la Tierra.
Lecciones DestacadasLa frase de la película, "Failure is not an option” (El fracaso no es
opción), se ha incorporado en los estatutos de misión en casi la mitad
de las empresas en Estados Unidos. En la historia, tanto los astronautas
como el personal de tierra muestran un liderazgo creativo, maduro y
con buen juicio durante una crisis extremadamente grave. Por si fuera
poco, es difícil encontrar un mejor ejemplo sobre el manejo de una
organización extensa, ya que el personal del equipo se encuentra en
Texas, en Florida y en el espacio exterior. Gene Kranz, a cargo de las
operaciones de vuelo en Houston, y Jim Lovell, comandante de la misión
lunar, comparten responsabilidades de liderazgo cuando se presenta
una explosión inesperada en la nave. Estos hombres no son
personalidades inspiradoras, sino individuos con un problema urgente
que puede resolverse únicamente por medio del trabajo en equipo, el
ingenio y una dirección con la mente despejada. Ambos personajes
proporcionan estos atributos al por mayor; mientras Kranz dirige a su
equipo técnico para que sean aún más creativos, Lovell se encarga de
implementar las ideas del personal de Tierra por sus hombres en el
espacio bajo el más espantoso estrés.
Este filme también trata el rol de la comunicación en el liderazgo, un
tema que tanto Kranz como Lovell parecen haber aprendido
cuidadosamente, ya que se comunican escuetamente sin mencionar
datos alarmistas o incompletos y manteniendo un enlace verbal y
emocional constante, con lo que mantienen el máximo control en medio
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
de una situación caótica e inspiran confianza entre ambos equipos, los
de tierra y los de a bordo de la nave.
Preguntas de Razonamiento Crítico1. ¿Cuales son algunas de las cualidades de liderazgo que se
ejemplifican en la película?
2. Al inicio del desastre, Gene le dice a los ingenieros en Tierra:
“Muchachos, vamos a trabajar en el problema; no lo empeoremos
poniéndonos a adivinar.” ¿Cómo crees que esta idea tenga
aplicación en liderazgo?
3. Otra frase memorable de Gene en la película es “¡El fracaso no es
una opción!” ¿De qué manera crees que esta frase funcione en la
motivación del equipo de ingeniería para traer de regreso a los
astronautas? ¿Qué tan crítica es la motivación para el éxito de un
equipo?
4. Conforme la situación empeora, Gene le dice a otras personas en el
Centro de Control de Misiones: “Caballeros, les sugiero que inventen
una manera para meter una estaca cuadrada en un agujero redondo,
rápidamente”. ¿Cuál es la importancia del ingenio en el rol de un
líder cuando está resolviendo un problema?
5. Al final de la película se dice que el vuelo fue una “fracaso exitoso”.
¿En qué condiciones un fracaso puede verse como exitoso?
Ot r a s Pe l í c u l a s R e c o m e n d a d a sPor razones de espacio tratamos solamente las tres películas anteriores,
aunque existen otras obras que pueden servir igualmente como casos
de estudio. Existen otras cintas que plasman perfectamente algunos
rasgos, actitudes y conductas de liderazgo, por lo que también
consisten en valiosos recursos para el líder en formación.
Marcar el RumboRemember The Titans Gladiator Men In Black IITerminator 3 Miracle SeabiscuitLord of The Rings 3 Kingdom of Heaven InvincibleGlory Road North Country All The Kings MenFreedom Writers Pirates of the Caribbean 3Elizabeth: The Golden Age The Great Debaters
Enfrentar CrisisMen of Honor Thirteen Days Lord of the Rings 2The Matrix Reloaded Master and Commander SeabiscuitThe Incredibles Collateral World Trade CenterWalk The Line Pirates of the Caribbean Mission: lmpossible IIIThe Bourne Identity Freedom Writers American GangsterLive Free or Die Hard
Combatir a la Injusticia / Valentía del LiderazgoErin Brockovich The Hurricane Finding Forrester
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Ali Remember the Titans Hotel RwandaThe Last Samurai Runaway Jury Good Night, and Good LuckGlory Road North Country Spider-Man 3The Brave One American Gangster
Compromiso / IntegridadBlack Hawk Down Scooby-Doo Head of StateFriday Night Lights Coach Carter Good Night, and’Good LuckShark Tale Cinderella Man DreamgirlsFlags of Our Fathers Blood Diamond Pirates of the Caribbean 3American Gangster Charlotte’s Web Elizabeth: The Golden Age
La Esencia del LiderazgoLord of the Rings Pirates of the Caribbean
Arrogancia / CrueldadShrek Erin Brockovich The PatriotConflict Resolution Seabiscuit Shrek 2The Incredibles Master and Commander Beauty ShopHoles Star Wars III The Devil Wears PradaCars Click Talladega NightsThe Simpsons Movie Hairspray The Heartbreak KidEragon
Aceptar a Otros / Construir la DiversidadA Walk To Remember Shrek I am SamFinding Forrester Pirates of the Caribbean X-Men 2Radio Mean Girls Napoleon DynamiteFinding Nemo Happy Feet The Chronicles of NarniaThe Pursuit of Happyness Little Children Shrek the ThirdRatatouille Hairspray Eragon
Desarrollar a Otros / Construir SueñosThe Last Castle Antwone Fisher Remember the TitansThe Rookie Master and Commander School of RockMillion Dollar Baby Millions Akeelah and The BeeDreamer Cinderella Man The Pursuit of HappynessAugust Rush Walk Hard Into the WildThe Water Horse
Sacrificio / SubordinaciónPearl Harbor Bruce Almighty The Patriot Spider-Man 2Kingdom of Heaven The Last Samurai Flags of Our FathersUnited 93 Cinderella Man I Am LegendSpider-Man 3 Elizabeth: The Golden Age
Rescatar a OtrosSpider-Man The Matrix ShrekLadder 49 Ray Man On FireSuperman Returns World Trade Center Eight BelowThe Brave One Bee Movie Enchanted
Empatía vs. SimpatíaBringing Down The House Traffic Antwone FisherSchool of Rock Ray SidewaysWalk The Line X-Men 3 HustleS FlowMichael Clayton Lions for Lambs Juno
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Formar EquiposA Beautiful Mind Snow Dogs Remember the TitansArrogance Star Wars 2 X-Men 2Die Another Day The Emperor’s Club MiracleFriday Night Lights National Treasure InvincibleAnnapolis We Are Marshall National Treasure 2Fantastic Four 2 The Kite Runner
Entrar en AcciónBehind Enemy Lines Panic Room Bringing Down the House8 Mile Spider-Man 2 RobotsSpanglish The Day After Tomorrow Missionilmpossible IIISnakes On A Plane Glory Road The GuardianShrek the Third Harry Potter 4 Live Free or Die HardAmerican Gangster
ComunicaciónHitch Million Dollar Baby Something’s Gotta GiveIce Age 2 Inside Man Walk The LineFreedomland Ratatouille TransformersShrek the Third Superbad
Solución de ProblemasThe Aviator 1 The Aviator 2 HitchUnited 93 Fun With Dick and Jane Over The HedgeThe Kingdom Charlie Wilson’s War Juno
Resolución de ConflictosThe Break-Up Bobby Chicken LittleNight at the Museum The Great Debaters I Am Legend
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ConclusionesEl liderazgo es uno de los temas más estudiados en el ámbito de los
negocios, existen numerosos libros, artículos y expertos que
continuamente cubren múltiples de esta materia, especialmente en lo
relacionado con el comportamiento de los buenos líderes, y con la
estructura y características de las organizaciones en las que estos se
desempeñan y desarrollan.
Es sorprendente pues que, a pesar de todo ello, la materia de Liderazgo
siga siendo uno de los fenómenos menos entendidos. Exploramos en este
trabajo, como temas de estudio complementario que pueden contribuir a
enriquecer sustancialmente la asimilación y aprendizaje de los conceptos
relacionados, por medio de dos recursos disponibles fácilmente: las obras
clásicas de grandes pensadores antiguos, que se consiguen en formato
impreso a muy bajo costo o incluso en forma gratuita en Internet, y por
otra parte, algunas películas en las que sus personajes enfrentan y
resuelven situaciones de las que salen airosos mediante el ejercicio del
liderazgo.
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la
dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos
responsables por su desempeño; sin embargo, el estudio del liderazgo
tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de
liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento
y personalidad de los líderes y la formación de ellos.
Uno de los aspectos más extendidos y discutidos es la necesidad que
tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto,
Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la
organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la
organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren
Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
InfografíaB i b l i o g r a f í a
Bennis, W.; Nanus, B.Líderes: Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz., 1995, Editorial Norma,
Bogotá, Colombia.
Blanchard, Ken; Fowler, Susan; Hawkins, LaurenceAutoliderazgo y el Ejecutivo al Minuto. Cómo incrementar la efectividad
mediante el autoliderazgo situacional., 2006, Editorial Norma, Bogotá,
Colombia.
Blanchard, Ken; Johnson, SpencerThe One Minute Manager, 2003, Harper Collins Publishers, U.S.A.
Blanchard, Ken; Patricia Zigarmi y Drea ZigarmiEl líder Ejecutivo al Minuto., 1990, Ediciones Griljalbo, Barcelona.
Brunken, Ingmar P.Los Seis Maestros de la Estrategia, 2008, Editorial Diana, S.A. de C.V.,
México.
Koontz, Harold; Weihrich, HeinzAdministración. Una perspectiva global, 11a Edición, Mc Graw Hill.
Harvard Business School PressPocket Mentor: Leading Teams, 2006, Harvard Business School Publishing
Corporation, Boston, U.S.A.
Heller, Robert; Hindle, TimEssential Manager’s Manual, 1998, DK Publishing Inc., U.S.A.
Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H., Johnson, Dewey E.Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources.
Liderazgo Situacional, 1988 Edicion: 5, Prentice-Hall, U.S.A.
Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A.Organizational Behavior, 13th Edition, 2008, Pearson Prentice Hall, New
Jersey, U.S.A.
Sáinz, José Antonio; Cubeiro, Juan CarlosEl Club del Liderazgo. Monólogos entrañables para dirigir con talento.,
2005, Ediciones Urano S.A., Barcelona, España.
Sallenave, Jean-Paul
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
La Gerencia Integral. No le temas a la competencia, témale a la
incompetencia.
Ulrich, David; Smallwood, Norman Why the Bottom Line Isn't!: How to Build Value Through People and
Organization, 2003, Wiley, U.S.A.
Ulrich, David; Zenger, John H.; Zenger, Jack; Smallwood, NormanResults-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve
the Bottom Line, 1999, Harvard Business Press, U.S.A.
R e f e r e n c i a s e n L í n e a12 Manage The Executive Fast Track
Liderazgo Basado en Resultadoshttp://www.12manage.com/methods_ulrich_results_based_leadership_es.html
Liderazgo Permanentehttp://www.12manage.com/methods_tannebaum_leadership_continuum_es.html
Liderazgo Situacional (Blanchard Hersey)http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership_es.html
Biblioteca NocturnaHagakure: El Libro del Samurai - Yamamoto Tsunetomhttp://biblioteca.alamedianoche.com/hagakure-el-libro-del-samurai-yamamoto-tsunetomo/
Biografías y VidasBiografía de Nicolás Maquiavelohttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/maquiavelo.htm
Blog de LiderazgoLiderazgo Democrático y Liberalhttp://umayorliderazgo.blogspot.com/2008/09/liderazgo-democrtico-y-liberal.html
Conciencia AnimalLiderazgo Organizacionalhttp://www.conciencia-animal.cl/paginas/temas/temas.php?d=476
Conferencia Episcopal de ChileLiderazgo Cristianohttp://www.iglesia.cl/cursilloscristiandadvalparaiso/Secretariados%20Diocesanos%20Chile/25-Villarrica/SD-Villarrica-Boletin%20TUARCOIRIS/SD-Villarrica-Boletin%20TUARCOIRIS-19-200711.doc
David Drury’s WritingsPopcorn Leadership by David Druryhttp://www.drurywriting.com/david/06-LeadershipMovies.htm
De Ganadores. El Conocimiento a tu AlcanceLos 10 Principios de Sun Tzuhttp://www.deganadores.com/index.php?view=article&catid=103:estrategia&id=102:los-10-principios-de-sun-tzu&option=com_content&Itemid=3
DeGerencia.Com Gerencia y Negocios en HispanoaméricaEstrategias de Clausewitz para la “guerra de la mercadotecnia”http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_de_clausewitz_para_la_guerra_de_la_mercadotecnia
El Arte de la EstrategiaSéneca. El Arte de la Serenidadhttp://www.personal.able.es/cm.perez/seneca.htm
Gestiopolis.Com
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO
El Liderazgohttp://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elliderazg.htm
¿Quién es el Jefe?http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/relaciones-con-el-jefe-y-como-manejarlas.htm
Inc. The Daily Resource for EntrepreneursEverything I Know about Leadership, I Learned From the Movieshttp://www.inc.com/magazine/20000301/17290.html
Jóvenes Asociados Líderes del Cambio - JALCA PERULos cinco anilloshttp://www.jalca.net/Main.asp?T=3215&S=&id=17&idA=8625
Marketing Siglo XXILiderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchardhttp://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm
Materia BIZ. La Comunidad de los NegociosNicolás Maquiavelo, cómo llegar a la cima de la corporación y mantenersehttp://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22730
Página Web de Alfonso Fernández TrujilloMarketing de Guerrahttp://www.uco.es/~e72fetra/citasmk/mguerra.htm
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Revista de Marina Armada de ChileLa Nueva Tendencia en Liderazgo: del Liderazgo Transaccional al Transformacionalhttp://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf
Term Papers Lab. A concoction of college term papers and research papersTerm Papers on Leadership In Movieshttp://www.termpaperslab.com/term-papers/134167.html
The Marketing TeacherLeadership in the Movieshttp://themarketingteacher.myshopify.com/collections/leadership-in-the-movies
The Online Leadership Resource Center of Central Michigan UniversityDead Poet’s Society, 1989http://www.chsbs.cmich.edu/leader_model/Development/media/Movies/dead_poet.htm
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Todo ExpertosMaquiavelohttp://www.todoexpertos.com/categorias/humanidades/filosofia/respuestas/1167424/maquiavelo
Trabajo sobre Liderazgohttp://es.geocities.com/mc11vs/fase1b/trabajos/t2.html
Web Nova. Recursos para WebmastersLos 10 principios de Sun Tzu aplicados a las empresashttp://www.webnova.com.ar/articulo.php?recurso=282
Wikipedia en EspañolCarl von Clausewitzhttp://es.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz
De la Felicidad
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http://es.wikipedia.org/wiki/De_la_felicidadhttp://es.wikisource.org/wiki/De_la_felicidad
De la Guerrahttp://es.wikipedia.org/wiki/De_la_guerra
El Libro de los Cinco Anilloshttp://es.wikipedia.org/wiki/El_libro_de_los_cinco_anillos
El Príncipehttp://es.wikipedia.org/wiki/El_Pr%C3%ADncipe
Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
Miyamoto Musashihttp://es.wikipedia.org/wiki/Miyamoto_Musashi
Nicolás Maquiavelohttp://es.wikipedia.org/wiki/Maquiavelo
Sénecahttp://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9neca
Yamamoto Tsunetomohttp://es.wikipedia.org/wiki/Yamamoto_Tsunetomo
La Sociedad de los Poetas Muertoshttp://es.wikipedia.org/wiki/La_sociedad_de_los_poetas_muertos
Salvar al Soldado Ryanhttp://es.wikipedia.org/wiki/Saving_Private_Ryan
Apolo 13 (película)http://es.wikipedia.org/wiki/Apolo_13_(pel%C3%ADcula)
El Liderazgo Carismáticohttp://www.wikilearning.com/monografia/el_liderazgo- el_liderazgo_carismatico/12316-14
Wild Land Fire Leadership Development ProgramLeadership in Cinema - Apollo 13http://www.fireleadership.gov/toolbox/documents/movies/Apollo_13.doc
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