O.B. Ensayo sobre Tópicos Complementarios de Liderazgo

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPASVerdad, Belleza, Probidad

F.C.A.C.S. DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

E Q U I PO 9

L I C . G L A D Y S M A R C E L A

G A R Z A V A L A D E Z

L I C . V Í C T O R H U G O

B E L L O R O D R Í G U E Z

I N G . M A N U E L D E J E S Ú S

C H A V I R A T O V A R

Comportamiento OrganizacionalDr. Homero Aguirre Milling

Este ensayo incluye algunos temas adicionales que

consideramos adecuados para enriquecer el contenido del

tema de Liderazgo, concretamente en algunos estilos de

liderazgo adicionales, la aplicación de la obra de los grandes

pensadores de la Humanidad en el liderazgo moderno y una

relación de piezas cinematográficas que constituyen auténticos

y valiosos casos de estudio disponibles fácilmente en el

videoclub más cercano.

LiderazgoTópicos Complementarios

2

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Contenido

C o n t e n i d o 2

I n t r o d u c c i ó n 3

L i d e r a z g o 4¿Qué es Liderazgo? 4

Evolución del Estudiodel Liderazgo 4

T i p o s d e L i d e r a z g o 6Liderazgo Situacional.Modelo de KennethBlanchard 6

Liderazgo Basado en Resultados 7

Liderazgo Democrático 8

Liderazgo Liberal 9

Liderazgo Carismático 9

La Nueva Tendencia enLiderazgo: del LiderazgoTransaccional alTransformacional 10

Liderazgo Cristiano 12

Liderazgo Efectivo 13

Liderazgo Organizacional 14

L o s G r a n d e s P e n s a d o r e s A p l i c a d o s a l L i d e r a z g o C o n t e m p o r á n e o 1 7La Escuela Oriental

Sun Tzu 17

El Hagakure 19

Musashi 21

La Escuela Occidental

Séneca 24

Maquiavelo 27

Clausewitz 30

E l L i d e r a z g o e n l a C i n e m a t o g r a f í a 3 6La Sociedad de losPoetas Muertos (1989) 36

Rescatando alSoldado Ryan (1998) 37

Apolo 13 (1995) 39

Otras Películas Recomendadas 40

C o n c l u s i o n e s 4 3

I n f o g r a f í a 4 4Bibliografía 44

Referencias en Línea 45

GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

LiderazgoTópicos Complementarios

3


Introducción

En el seminario “Comportamiento Organizacional” que estamos

concluyendo se dedican dos de diecinueve capítulos del libro utilizado, al

tema de liderazgo, lo que nos habla de su importancia como aspecto

relevante en la formación de gerentes y administradores que hemos

emprendido, por lo que decidimos abordar este tema para el presente

trabajo. Durante la fase de análisis del material para determinar el alcance

de este ensayo, encontramos que existen abundantes recursos didácticos,

de referencia y de aplicación, por lo que elegimos una serie de tópicos que

no se abordaron en el curso, con el objetivo no sólo de complementar el

alcance del mismo, sino para enriquecer el estudio de este apasionante

tema, el cual por sí mismo constituye toda un área de conocimiento.

El material de este trabajo se divide en los siguientes tres grandes temas:

Tipos de Liderazgo. Se exponen múltiples estilos de menor difusión y uso,

pero que pueden ser aplicados en casos particulares con lo que resultarán

de gran utilidad cuando se enfrente, como líder, a las situaciones que los

caracterizan.

Aplicación de la Obra de los Grandes Pensadores en el Liderazgo Contemporáneo .

Los autores que se han incluido, son leyenda desde hace siglos o incluso,

milenios, sin embargo, al leer sus obras, las cuales se encuentran

disponibles en Internet sin costo alguno, con frecuencia se termina

sintiendo desencanto o confusión, porque su lenguaje es anticuado, sus

aplicaciones son restringidas y los ejemplos prácticos parecen totalmente

anticuados desde el punto de vista actual; constituye, pues, un enorme

reto despertar de nuevo a la vida esas obras y volverlas accesibles a todos.

El Liderazgo en la Cinematografía. En el mundo del cine existen diversos

conceptos y temas que son representados en una gran cantidad de obras.

Los escritores usan esta forma de medio, para tocar temas como el

liderazgo por medio de los actores de la película. Las cintas Apolo 13 y

Rescatando al Solado Ryan son dos excepcionales ejemplos de películas

que ilustran las características que un líder debe tener en ciertas

específicas situaciones, lo que las hace un caso de estudio del que se el

estudiante puede aprender sustancialmente.


Sólo el que manda con amor es servido con lealtad.

Francisco de Quevedo

Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.

Henry Ford

Es un principio indiscutible que para saber mandar bien, es preciso saber obedecer.

Aristóteles

El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser más.

Tao-te Ching

El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse.

J. Donald Walters

El verdadero liderazgo resplandece en los tiempos de crisis.

Autor desconocido

El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra.

Claude Bernard

Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega, ningún viento le es favorable.

Séneca

4


Liderazgo

¿Q u é e s L i d e r a z g o ?El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen

con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad

ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,

gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y

motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre

liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.

Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado

carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han

concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le

había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la

hora de construir el liderazgo.

E v o l u c i ó n d e l E s t u d i o d e l L i d e r a z g oLa investigación acerca del liderazgo comenzó con el siglo XX y se ha

desarrollado principalmente en tres grandes enfoques:

Teorías de los Rasgos

Se enfocan en las cualidades y características de personalidad, sociales,

de inteligencia o físicas, que distinguen a los líderes.

Los primeros esfuerzos fracasaron en aislar los rasgos característicos

del líder, sin embargo, los esfuerzos recientes usando el modelo de

personalidad de los Cinco Grandes ha generado resultados mucho más

alentadores, específicamente los rasgos de extroversión, rectitud y

apertura a la experiencia muestran tener una fuerte relación con el

liderazgo.

Teorías Conductuales

Tras el fracaso de las Teorías de los Rasgos, el estudio del liderazgo se

enfocó en el comportamiento de los líderes, acotando el liderazgo a dos

estilos: orientado a resultados y orientado a la gente. Los estudios de la

Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan arrojaron

resultados similares en este mismo sentido; los resultados de ambos


Ser líder es ser una

persona capaz de

trascender la propia

individualidad y ver en

las personas que están

bajo ese liderazgo el

monumento más

espléndido que se puede

llegar a dejar de uno

mismo.

5


estudios fueron representados en forma más clara en la Rejilla

Gerencial, de Blake y Mouton.

Teorías de la Contingencia

Un avance mayúsculo en la comprensión del liderazgo, llegó cuando

reconocimos la necesidad de desarrollar teorías de contingencia que

consideraran cada situación.

El primer modelo de contingencia en liderazgo fue desarrollado por Fred

Fiedler, el cual propone que las relaciones del líder con cada miembro

del grupo, la estructura de tareas y el poder del líder determinan el

desempeño efectivo del liderazgo. Más recientemente, la Teoría del

Recurso Cognoscitivo conceptualizada por el propio Fiedler y su

asistente Joe García introducen el estrés como un factor importante en

la capacidad de toma de decisiones del líder. Hersey y Blanchard

desarrollaron el modelo de liderazgo llamado Teoría del Liderazgo

Situacional (SLT), el cual ha ganado mucha fuerza y difusión; este

modelo se enfoca en los seguidores. Otra teoría reciente es la del

Intercambio Líder-Miembro (LMX), la cual establece que los lideres no

tratan por igual a todos los miembros del grupo, sino que favorecen a

aquellos de su grupo más cercano, y son más estrictos con quienes no

pertenecen a él. House desarrolló la Teoría Trayecto-Objetivo, la cual se

enfoca en al rol del líder para aclarar los trayectos que llevarán a los

miembros del grupo a alcanzar sus objetivos. Finalmente, el Modelo de

Participación del Líder de Vroom y Yetton, relaciona el comportamiento

del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.


6


Tipos de Liderazgo

L i d e r a z g o S i t u a c i o n a l . Mo d e l o d e K e n n e t h B l a n c h a r dEl método de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey

(1968) manifiesta que los directivos o gerentes empresariales necesitan

utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación

presentada. Este modelo nos permite analizar las necesidades de diversas

situaciones en las que se está envuelto, y así decidir que estilo de

liderazgo es más conveniente en función de las diferentes capacidades y

compromisos que tienen los empleados dentro del área de trabajo; todos

estos estilos varían de una persona a otra. De la misma manera este

modelo nos enseña a guiar a una persona dentro de diferentes situaciones.

El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los

colaboradores en cada circunstancia, es decir, ejercer liderazgo adecuado

a las necesidades del grupo de trabajo. El modelo se basa en el equilibrio

entre dos tipos de comportamiento que presenta un líder para adaptarse al

nivel de desarrollo del equipo de trabajo.

El comportamiento de un líder puede ser:

Comportamiento Directivo. Con éste se definen las metas y

funciones de los subordinados, se define cómo y de qué manera se

deben realizar, y se controlan los resultados.

Comportamiento de Apoyo. Con éste se enfoca al desarrollo del

grupo, promueve la participación en la toma de decisiones, facilita la

cohesión, el apoyo y la motivación del grupo.

La intensidad en estos dos comportamientos puede ser de nivel bajo o alto,

lo que da como resultado 4 estilos de liderazgo:

a) Estilo de Control. Alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel

de comportamiento de apoyo. El líder controla.

b) Estilo de Supervisión. Altos niveles de comportamiento directivo y de

apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. El líder

supervisa.

c) Estilo de Asesoramiento. Se mantiene un nivel alto de

comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las

decisiones las toman conjuntamente con los colaboradores. El líder

Refuerza y apoya.


7


d) Estilo de Delegación. Bajo nivel en ambos comportamientos debido a

que el líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder

estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo.

Lo anterior se puede representar en la gráfica siguiente.

L i d e r a z g o B a s a d o e n R e s u l t a d o sEl liderazgo no se caracteriza solamente por las cualidades de un líder si no

también, por los resultados que alcanza. Basado en los resultados de

Ulrich, Zenger y Smallwood (1999).

Dave Ulrich miembro de la universidad de Michigan y los consultores Jack

Zenger y Norm Smallwood discutieron que no es suficiente calificar a los

líderes por sus cualidades o atributos personales que incluye su perfil,

temperamento, estilo y valores. El desafío para todas las organizaciones es

formar líderes en todos los niveles, que se centre en 2 extremos:

cualidades y resultados. Se recomienda por estos autores que los gerentes

modelen lo que se desea lograr o alcanzar, preguntándose así mismos que

se requiere para alcanzar los diferentes resultados.

Se define una formula basada en los resultados:

Liderazgo = Cualidades Eficaces x Resultados

Esta ecuación sugiere que los líderes han de procurar la excelencia en

ambos términos. Es decir, deben demostrar atributos y también lograr los

resultados.

Se utilizan los siguientes criterios para determinar si un gerente está

enfocado en lograr los resultados (Ulrich):


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Equilibrado: los resultados se balancean en las diferentes dimensiones

de la organización tal como: empleados, organización, clientes,

inversionistas).

Estratégico: los resultados están ligados fuertemente a la estrategia

de la empresa y a la posición competitiva.

Finalidad: los resultados se conectan con las metas de corto y largo

plazo.

Desprendimiento: los resultados resisten toda la organización y

superan el aumento personal del gerente.

Los gerentes necesitan entregar los resultados en 4 áreas:

Empleados: Capacidad del desarrollo de su capital humano y nivel de

compromiso.

Clientes: Capacidad de entregar valor que requieren.

Inversionistas: Capacidad de reducir costos y aprobar el crecimiento

de la organización.

Organización: Capacidad de crear un instinto de innovación y

aprendizaje.

El liderazgo es el tema ampliamente tratado en el campo de la

organización, la forma del líder conducirse, su identidad la relación con sus

seguidores, todo ello permite el buen funcionamiento y efectividad de la

empresa. Las investigaciones han demostrado que los líderes poseen

determinados valores e influye en la toma de decisiones. De acuerdo con

Maxwell para tener éxito en la vida, una persona necesita tener destrezas

en cuatro áreas: Relaciones, Capacitación, Actitud y Liderazgo.

L i d e r a z g o D e m o c r á t i c oEl líder posee defectos y virtudes que debe conocer, lo que implica mirar

primeramente dentro de sí mismo, conocerse para después entender a los

demás y poder reflejar lo que se quiere lograr con los demás para

conseguir el éxito.

Un líder democrático le proporcionará a sus seguidores un mayor grado de

delegación en la toma de decisiones. El líder democrático es aquella

persona que prioriza la participación de todos los seguidores, permite que

el grupo tome decisiones a partir de que el grupo participe.

El líder tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las

distintas sugerencias que se generen, cuando se esté en la necesidad de

resolver algún problema el líder ofrece soluciones.


9


Entre las cualidades más destacadas del líder democrático están:

Sabe que hacer tranquilamente

Nadie se siente marginado o rechazado por el

Sabe actuar de tal manera que todos los miembros de la organización

se sienten importantes y necesarios en el grupo

Siempre dispuesto a entender

Acentúa la posibilidad de que el grupo encuentre por si mismo las

soluciones sin recurrir a otros

Da oportunidad a los demás de que se promuevan y realicen

laboralmente.

L i d e r a z g o L i b e r a lEn este tipo de liderazgo, el líder delega a sus subordinados la autoridad

para tomar decisiones, espera que los subordinados asuman toda la

responsabilidad de la tarea y creen su propia motivación, guía y control,

excepto por un mínimo de reglas que establece. Se establece muy poco

contacto y apoyo a los seguidores ya que de la misma manera estos deben

de ser personas altamente calificadas y capaces de obtener el resultado

final deseado.

Este líder tiene un uso muy reducido del poder, de la misma manera el

líder depende en gran medida de sus subordinados para alcanzar las

metas. Es el que se ocupa de generar vínculos de confiabilidad personales

que de concretar proyectos con su equipo de trabajo.

L i d e r a z g o Ca r i s m á t i c oEl carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en

ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el

líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera

no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir

grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de

rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas.

La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de

carácter emotivo.

El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores:

a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del

líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.

b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.

c) Estimulación Intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los

miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente


10


a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y

creativa.

d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar

atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver

que su contribución individual es importante.

L a N u e v a T e n d e n c i a e n L i d e r a z g o : d e l L i d e r a z g o T r a n s a c c i o n a l a l T r a n s f o r m a c i o n a l

Modelo de Intercambio o Modelo Transaccional de Liderazgo

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978)

está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía

básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un

intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro;

este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos,

los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así

sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación

contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo

enfatizado como liderazgo efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el

intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la

cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y

resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este

enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne

exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y

responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del

comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,

motivaciones y desempeño.

El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de

recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para

el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible

identificar los siguientes comportamientos:

"Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas

por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

Modelo de Liderazgo Transformacional

Bernard Bass (1981) habla de "liderazgo transformacional" como

opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El

liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los


11


subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales

operan.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del

individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso.

Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y

autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el

desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-

interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la

zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un

alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización,

mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los

mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para

logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos

resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a

los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos;

pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada

uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus

subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes

básicos del liderazgo transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte

entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se

ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una

identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que

presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo

extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de

desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en

diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores.

Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas

individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen

retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los

seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los

seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La

responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus

requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el

desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo

mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden

incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.


12


3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una

nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad,

y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones

subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una

lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que

estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los

problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras.

Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más

efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más

innovadoras con respecto a su análisis de problemas y de las

estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el

optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros

realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978).

Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de

desempeño y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser

transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de

misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones

de crisis y cambio que intensifican procesos de protección,

transferencia y atribución; el líder que es considerado por los

individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses

de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede

articular una visión compartida de posibilidades conjuntas

aceptables.

L i d e r a z g o Cr i s t i a n oEste tipo de liderazgo es llevado por una persona que conduce a los demás

o que influye en ellos a través de una representación divina. Un verdadero

líder es aquel que es capaz de llevar a los demás hacia el bien, sin

forzarlos, sino respetando totalmente su libertad.

El Liderazgo Cristiano

El Liderazgo Cristiano, es esencialmente comunitario, forma

comunidades y respeta la cultura y las condiciones humanas. Es por ello

que una de las características principales de la Iglesia es que es ser

comunitarios: “Ser casa y escuela de comunión”

El Liderazgo Participativo

Se caracteriza porque el líder presenta las siguientes características:

Es un miembro más del grupo.


13


Es modelo que pueda ser realmente imitado. Implica ser

consecuente, autocrítico, íntegro, con valores, principios y ética

intachables.

Debe aceptar y expresar los intereses de la mayoría.

Debe someterse al control de sus bases.

Debe trabajar con los demás y tratar de lograr que todos participen.

Es el que tira del carro no el que lo empuja.

Es formador de otros líderes.

Tiene capacidad de identificación con las personas, de no intentar

cambiarlas, de aceptarlas como son, porque todos tenemos un

potencial.

Se pone en el lugar del otro, evitando las confrontaciones y

permitiendo un mayor entendimiento.

L i d e r a z g o E f e c t i v oPara ejercer un liderazgo efectivo hace falta la determinación de iguales,

las experiencias demuestran que la voluntad y el estudio son capaces de

desarrollar capacidades que puedan suplir determinadas cualidades

naturales.

Existe un abanico de posibilidades dentro de las cuales podemos

mencionar las siguientes:

Grupo 1: Motivación, Confianza en sí mismo y Comprensión.

Grupo 2: Conciencia Política.

Grupo 3: Habilidad, Capacidad, Estrategia.

Las dos primeras son de competencia emocional, la tercera está

directamente relacionada con la Habilidad Técnica. Establece también que

las características propias de un líder perteneciente al Grupo 1 son las de

educar a través del ejemplo, lo que implica una disciplina. El líder cede

cuando hay que ceder, delega cuando hay que delegar, asume sus

responsabilidades, por lo tanto, enseña y corrige.

Un líder típico perteneciente al Grupo 2 es aquel que se basa en la

conciencia política y como norte tiene todas las habilidades sociales, así

como disposición para dialogar y comunicar.

Finalmente los líderes pertenecientes al Grupo 3 son aquellos líderes que

saben y están conscientes de que la unidad y la cohesión son vínculos

importantes y saben que el liderazgo implica capacidad de influencia y

persuasión.


14


En conclusión, un líder se va formando, se va haciendo a sí mismo, cada

día con sus aptitudes y vivencias, para crear efectividad a los que está

liderando.

L i d e r a z g o Or g a n i z a c i o n a lLas Personas Comunes Hacen Cosas Extraordinarias

Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se pueden

comprar la lealtad, el corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o

talento de una persona.

Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas

deseen realizar su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones

externas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un

trabajo interesante y de valor para la compañía donde se trabaja. Y,

aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados finales,

también originan otro beneficio: ellas desean permanecer en la

empresa y cada día dar más de sí mismos.

Hoy las empresas son excelentes a la hora de responder a las quejas,

peticiones y caprichos de los clientes. Sin embargo, las sugerencias y

las preguntas que proceden de las personas competentes de la

organización no se toman habitualmente en cuenta. Sam Walton, el

fundador de Wal-Mart, decía que los empleados tardan pocas semanas

en empezar a tratar a los clientes como la compañía los trata a ellos.

La Diversidad de Nuestras Motivaciones

Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su

gente. Pero, esto no es una tarea fácil. Sabemos que las personas

actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan

tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del

personal en las compañías y aumentaremos su productividad.

Tipos de Motivación en la Organización

A pesar de la diversidad presente en el comportamiento organizacional,

se ha observado que los tipos de motivación más frecuentes en el

medio ambiente laboral son las siguientes:

1. Motivación por Logro. Es un impulso por vencer desafíos, avanzar

y crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un

mayor número de personas motivadas hacia el logro personal,

tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido.

Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados,


15


ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más

sobresalientes.

2. Motivación por Competencia. Es un impulso para realizar un

trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación

se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y

crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos

trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al

realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción

interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia

esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran

calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos

deficientes.

3. Motivación por Afiliación. Es un impulso que mueve a relacionarse

con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados

por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, nos

muestran la manera en que estos dos patrones influyen en la

conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor

ahínco cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus

éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen

motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna

felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración.

4. Motivación por Autorrealización. Es un impulso centrado en la

necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a

llegar al máximo de lo que puede ser, a utilizar y aprovechar

plenamente su capacidad y su potencial.

5. Motivación por Poder. Es un impulso por influir en las personas y

las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a

mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones

emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen

constructivamente para colaborar con el desarrollo de

organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder

reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser

excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder

organizacional más que hacia el poder personal. El poder

organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los demás

para el bienestar de la organización como un todo.

Inspirando la Pasión y Compromiso por su Trabajo

Cuando las organizaciones requerían sólo obediencia de sus empleados,

la compraban con dinero y otros beneficios materiales. En términos de


16


la motivación, éstas son recompensas extrínsecas e incluyen los

salarios, bonificaciones, comisiones, beneficios, etc. Son entregadas por

los supervisores para asegurarse de que el trabajo se hace bien y que

se han seguido las reglas. En estas organizaciones sólo se necesita

comprar el comportamiento; no se considera la iniciativa o el

compromiso; no se apela a la pasión o entusiasmo de los empleados, ni

siquiera a su inteligencia, y esto era todo lo que la gestión de personas

podía ofrecer.

La lección que se deriva de todo esto es que las personas deben mirar

no sólo el logro de una meta, el completar una tarea, o el cumplimiento

de un compromiso. Todo esto es muy relevante, pero no es suficiente.

Las personas también deben sentir que el trabajo tiene sentido por la

forma en que éste se desarrolla. El trabajo debe producir satisfacción y

ser una fuente de desarrollo personal y profesional. Las personas deben

pasarlo bien en el trabajo y sentir que el esfuerzo que están haciendo

vale la pena.


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Los Grandes Pensadores Aplicados al Liderazgo Contemporáneo

Carpe Diem!: “¡Aprovecha el día!”, dijo el poeta romano Horacio. Traducido

al lenguaje de liderazgo y alta gerencia significa: “¡Sé eficiente en alcanzar

tus objetivos!”. Son necesarios tiempo, paciencia y conocimientos para

seleccionar este y otros mensajes de entre los escritos de Horacio, pero

¿tendría sentido leer a Horacio con el significado que él le daba a sus

palabras? Probablemente no porque la sociedad de nuestros tiempos es

radicalmente diferente a la que vivió el poeta.

No obstante lo anterior, hay mucho por aprender de obras que se

escribieron hace cientos o aún miles de años, si logramos encontrar la

esencia de su contenido, extraer éste de su entorno sociocultural original y

traerlo a nuestros días, ya que encierran principios universales que siguen

siendo hoy son tan válidos como lo eran en los tiempos en que fueron

plasmados en papel, papiro, piedra o bambú.

Habremos de tener una precaución: todos estos grandes autores y sus

doctrinas sobre estrategia y liderazgo proceden de épocas en que

imperaban otras leyes y en las que el Derecho tenía un valor diferente.

Actualizados al mundo moderno, muchos de los ejemplos que en ellos

encontraremos tratan sobre conductas totalmente discutibles o incluso

reprobables, por lo que deberemos estar seguros de la rectitud de las

acciones que emprendamos cuando pongamos en práctica el saber de los

Grandes Maestros.

L a E s c u e l a Or i e n t a l : S u n T z u¿Quién Fue?

Sun Tzu vivió en la región noreste de China hace 2500 años,

aproximadamente en la misma época del célebre filósofo chino

Confucio. Fue considerado como un experto en estrategia militar, al

igual que lo había sido también su padre, gracias a sus victorias en el

campo de batalla.

Su ObraAunque no existen pruebas de que Sun Tzu anotara personalmente sus

reflexiones, cerca de 100 años después de su muerte, el gran guerrero

chino Cao Cao reconstruyó cuidadosamente un texto sobre estrategia

militar en el que se recogían las enseñanzas de Sun Tzu. El gran éxito

que alcanzó Cao Cao en la guerra, aplicando los métodos de Sun Tzu


Sun-Tzu. Originario del

Reino de Wu en la China

antigua; se estima que

vivió aproximadamente

en el año 500 a.C.

18


(llegó a unificar toda la China) contribuyó a popularizar mucho el texto,

transmitiéndose de boca a boca.

Aplicación ModernaA lo largo de los tiempos, varios jefes militares han atribuido sus

victorias y éxitos militares a los principios de Sun Tzu. Por otra parte,

debido a la existencia de cierta similitud entre el mundo de la guerra y

de los negocios y dado que la sabiduría que encierra el texto se puede

aplicar en muchas situaciones de negocios y política, los dirigentes y

líderes de todo el mundo, especialmente los asiáticos, estudian y llevan

a la práctica la obra de Sun Tzu.

Los 10 principios de Sun Tzu que mencionamos a continuación,

constituyen la base del éxito competitivo.

1. Aprender a combatir: En la actualidad la competencia es mayor,

más agresiva e inevitable. En las situaciones competitivas no

debemos permitir que nuestras emociones rijan nuestros actos. Solo

permanecerá en el mercado la organización que esté debidamente

preparada en todos sus niveles.

2. Muestra el camino: El Liderazgo, el Líder marca el camino con el

ejemplo, se involucra y se compromete; con sus clientes internos y

externos. Sun Tzu nos dice que el liderazgo determina por sí solo el

éxito. Confucio creía que el liderazgo eficaz proviene de siete

características: la autodisciplina, la decisión, el logro, la

responsabilidad, el conocimiento, la cooperación con los

subordinados y el ejemplo.

3. Hazlo bien: Toda ventaja competitiva se basa en la ejecución

eficaz. La Planificación es importante, pero los actos son la fuente

del éxito. Los ganadores son los que hacen lo correcto en el

momento correcto. Avanza cuando sea ventajoso y detente cuando

no lo sea.

4. Conoce los hechos: Para alcanzar el éxito debes disponer de

información confiable y suficiente. Solo así se tomarán las decisiones

oportunas y adecuadas.

5. Espera lo peor: Prepárate para lo inesperado, no supongas que la

competencia no atacará, la competencia siempre está presente, aún

no atacando. Obsérvela de cerca y centra tus recursos en sus puntos

flacos. Refuerza las áreas débiles de tu organización.

6. Aproveche el momento: Una victoria se puede lograr con una

acción rápida. La innovación y la velocidad son decisivas. Para

vencer haz las cosas de modo sencillo, siempre que puedas. No

derroches tu tiempo y tus recursos.


Copia de El Arte de la

Guerra, de Sun-Tzu.

19


7. Quema las naves: Cuando todos los integrantes están unidos para

conseguir un propósito; nada los detiene. Las personas se motivan

por las expectativas de triunfo; prepárelas, impúlselas y trátelas

bien. El líder triunfador empuja a su equipo hacia delante y después

quema las naves tras ellos. La motivación y el compromiso son las

claves del liderazgo.

8. Hazlo mejor cada vez: La mejora continua e innovadora, pueden

representar la victoria o la permanencia en el mercado. La

innovación es la única arma que te vuelve invencible. El poder de la

innovación hace segura tu victoria.

9. Empujar todos juntos: La organización, la formación y la

comunicación son las bases del éxito, son las armas para lograr la

victoria. Empléalas cuidadosamente: así siempre las personas

estarán en su posición y sabrán qué hacer ante cualquier situación.

10. Que no adivinen tus intenciones: Tu organización será más

fuerte, si tu competencia sabe menos de lo que ustedes desean

lograr. Cuanto menos sepa un competidor dónde quieres centrar tu

atención, mas fuerte serás tú. Sé sutil en tus estrategias, así tu

competencia no será capaz de prevenirse contra ellas.

L a E s c u e l a Or i e n t a l : E l H a g a k u r e¿Quién Fue el Autor?

Yamamoto Tsunetomo (1659-1719) fue un samurái vasallo del clan

Nabeshima, de la provincia Hizen, quien tuvo una frágil salud en su

infancia, y, a la edad de nueve años su señor, Nabeshima Mitsushige, le

tomó a su servicio. Se dedicó durante treinta años a su señor y a su

clan, llegando a convertirse en un guerrero samurái altamente

respetado. Al llegar Yamamoto Tsunetomo a los cuarenta y un años de

edad, en 1700, Nabeshima Mitsushige fallece. Tsunetomo no pudo

tomar la vía del suicidio ritual, el seppuku, puesto que su señor lo había

anulado como práctica en 1660.

Opta por retirarse, influenciado por el budismo y el confucianismo, a un

monasterio cerca del castillo de Saga, en Kyushu. Allí es donde, desde

1709 hasta 1716, Yamamoto Tsunetomo se reúne con el joven Tashiro

Tsuramoto, que unifica todas sus lecciones en el Hagakure, El Camino

del Samurái, que pasa a ser su obra más conocida. El Hagakure se

guardó en secreto en el clan Nabeshima durante dos siglos, hasta que

finalmente se hizo público en la era Meiji. Desde entonces, el Hagakure

ha influenciando el desarrollo de una cultura, así como ha servido de

base para el bushido.

La Obra


Escultura de Yamamoto

Tsunetomo, autor de El

Hagakure. Vivió en

Japón de 1659 a 1719.

20


Hagakure significa “oculto bajo las hojas”, y está inspirado en el célebre

código Bushido (que significa: “vivir incluso cuando ya no se tienen

deseos de vivir). Señala el camino del guerrero, cuyos preceptos

filosóficos y ética trascendental presentan al Bushi.

Hay que saber morir en cada instante de la vida, se vive el instante, el

aquí y ahora, sumido en el eterno presente. Para el Samurái, es

preferible la muerte a vivir una vida indigna o impura. Eso transmite el

Hagakure. La vía del Samurái reside en la muerte.

La razón por la que Tsunetomo decide escribir este libro, es porque en

su época, muchos bushis despreciaban las viejas usanzas de los de su

clase y se enriquecían con ardides considerados innobles por las

personas civilizadas del Japón de la era Tokugawa, como el comercio

(en aquella época los comerciantes eran el último eslabón de la

pirámide social en Japón).

El Hagakure, es un libro muy personal, ya que cada quien le puede dar

un sentido diferente y puede ser analizado desde diferentes aspectos,

sin embargo su sentido último, es plasmar un manual para convertirse

en un samurái.

Aplicación ModernaSegún Ingmar P. Brunken, en “Los seis maestros de la estrategia”, el

libro tiene tres puntos fuertes:

1. Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a

consejos innovadores

2. Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas

3. Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo

Pero también tres puntos débiles:

1. Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro

2. Enfoques tradicionales muy anticuados

3. Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales

En su forma más pura, el bushidō exige a sus practicantes que miren

efectivamente hacia atrás al presente desde el momento de su propia

muerte, como si ya estuvieran muertos. Esto es particularmente

verdadero en las formas más tempranas del bushidō o budō.

El bushido visto desde el punto de vista del aikido funda su base en la

idea de que un samurai podía vencer a un enemigo sólo con estrategia

e inteligencia y sin necesidad de desenvainar la espada.

En su forma original, sin embargo, se reconocen en el bushidō siete

virtudes asociadas:

1. Gi - Rectitud (decisiones correctas). Sé honrado en tus tratos

con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de

los demás, sino en la tuya propia. Para un auténtico samurai no


El Hagakure describe el

Bushido, el código

guerrero del Samurái.

21


existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y

justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.

2. Yuu - Valor. Álzate sobre las masas de gente que temen actuar.

Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Un samurai

debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso.

Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje

heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte. Reemplaza el miedo por

el respeto y la precaución.

3. Jin - Benevolencia. Mediante el entrenamiento intenso el samurai

se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres.

Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene

compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la

oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.

4. Rei - Respeto. Los samurái no tienen motivos para ser crueles. No

necesitan demostrar su fuerza. Un samurai es cortés incluso con sus

enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores

que los animales. Un samurai recibe respeto no solo por su fiereza

en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La

auténtica fuerza interior del samurai se vuelve evidente en tiempos

de apuros.

5. Makoto - Honestidad o sinceridad absoluta. Cuando un

samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en

esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará.

No ha de "dar su palabra" no ha de "prometer" el simple hecho de

hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. Hablar y hacer

son la misma acción.

6. Meiyo - Honor. El auténtico samurái solo tiene un juez de su

propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las

llevas a cabo son un reflejo de quién eres en realidad. No puedes

ocultarte de ti mismo.

7. Chuu - Lealtad. Haber hecho o dicho "algo", significa que ese

"algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las

consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a

aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable,

permanece fieramente fiel. Las palabras de un hombre son como

sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya.

L a E s c u e l a Or i e n t a l : Mu s a s h i¿Quién Fue?

Miyamoto Musashi (1584? - 19 de mayo de 1645), fue un guerrero

famoso del Japón feudal. Su nombre completo es Shinmen Musashi no


22


Kami Fujiwara no Genshin ("No Kami" es un título nobiliario, mientras

que "Fujiwara" es el nombre de una importante familia noble de aquella

época). Es autor del reconocido tratado sobre artes marciales titulado:

"El libro de los cinco anillos" (Go-rin no sho).

Su ObraEl Libro de los Cinco Anillos (en japonés Go-rin no sho) se considera un

tratado clásico sobre la estrategia militar de Japón, en una línea

semejante al Arte de la Guerra, escrito por el estratega chino Sun Tzu.

El libro comienza con una introducción, donde el propio Musashi hace

una breve presentación de él mismo, expone su experiencia como

guerrero y su dedicación por adquirir los principios del Camino de la

estrategia del Niten Ichi Ryu. Bajo esta escuela se basa el libro, el cual

se divide en cinco volúmenes siguiendo este orden:

El Manuscrito de la Tierra. Este apartado trata sobre la

importancia de la estrategia.

El Manuscrito del Agua. En este apartado se explican los

métodos para alcanzar la victoria.

El Manuscrito del Fuego. En este manuscrito trata sobre las

técnicas para diversas situaciones, como el ambiente, el estado de

ánimo del oponente, qué actitudes adoptar de acuerdo a

determinada situación, cómo aplicar la técnica adecuada según la

circunstancia, cómo aplicar estrategias para engañar y sorprender

al rival y otras técnicas interesantes.

El Manuscrito del Viento. Este volumen también podría llamarse

el Manuscrito del Estilo; contiene una serie de comparaciones entre

las enseñanzas de Musashi y las técnicas de otras escuelas.

Musashi valora más el percibir que el mirar.

El Manuscrito del Vacío. Éste es el último y el más corto de los

manuscritos, en el que Musashi da sus últimas recomendaciones y

aconseja no apartarse del camino verdadero, manteniendo un

espíritu abierto, despejado, claro y sin confusiones.

Aplicación ModernaEste texto contiene más que técnicas para matar al adversario en un

combate a espada, ya que hoy en día millones de personas estudian

estas técnicas, por contener una filosofía clara de competitividad. Los

principios contenidos en el texto original contienen la filosofía del éxito

en el mundo de lo negocios. En este libro, el autor nos enseña su visión

del mismo y nos muestra estos principios para competir y ganar.

Algo muy interesante reside en la raíz de la palabra samurái, que viene

de un término que significa servir, los samurais servían a sus amos con

dedicación.


Póster de Miyamoto

Musashi, quien vivió de

1584 a 1645 y escribió El

Libro de los Cinco

Anillos.

23


Los siete principios del éxito en la competición:

1. La flexibilidad metódica: se comparara con el elemento agua:

Mushashi dice: “El agua es metódica y flexible al mismo tiempo,

mantiene su propia identidad persona se adapta según la

necesidad, a las circunstancias que la rodean”. Esto implica

preparación, observación, aplomo, momento oportuno y estar

preparado para actuar. Otro asunto interesante es escoger donde

atacar, ninguna empresa tiene todos los recursos para competir en

todos los frentes, los grandes líderes de negocios dirigen sus

esfuerzos a aquellas zonas donde tienen más probabilidades de

producir ganancias a largo plazo.

2. La ejecución: es la que produce los resultados, es la acción, la

ejecución eficaz consiste en emprender una acción eficaz en un

momento adecuado, no es lo mismo “adecuado” que “correcto”,

más vale ejecutar una buena idea con prontitud que una docena de

ideas perfectas tarde. La base de la ejecución eficaz es el

entrenamiento. Los temas principales relacionados con el inicio de

la acción son: recursos, entorno, actitud, concentración y tiempo.

3. Los recursos: son los activos y habilidades que cada parte aporta

al conflicto, que pueden incluir al personal, los edificios, equipos,

economía y la reputación, sin embargo el recurso primordial es la

información precisa y obtenida a tiempo. “Obtén información de

todas las fuentes que puedas, no dejes piedra sin remover, sírvete

de espías, consejeros e informantes. Enterarte de la estrategia del

enemigo te permite derrotarlo. Conocer su posición y sus

movimientos te evita sorpresas desagradables”. La información es

la materia prima de la táctica. "Nunca sobra ningún dato que

puedas conocer de tu enemigo, de ti mismo o de la situación”.

4. El entorno: en el combate, el entorno lo describe el terreno y el

clima. En los negocios este viene definido por las tendencias del

mercado, su estructura, el clima económico y político, la tecnología,

entre otros. A este respecto Musashi hace el siguiente comentario:

“Determinar un enfoque inicial depende de tu valoración del

entorno. La fuerza relativa es una cuestión de hecho. El enfoque

deriva de las circunstancias. Pregúntate lo siguiente: Dados los

recursos, el entorno y las actitudes involucradas en la situación de

competición, ¿es mejor para mi adoptar ante el conflicto una actitud

ofensiva, defensiva o neutral? ningun enfoque es mejor que otro,

salvo si se considera a la luz de las condiciones concretas de

recursos y entorno”.


El Libro de los Cinco

Anillos es semejante a El

Arte de la Guerra, de Sun

Tzu. Sus enseñanzas se

utilizan en el Japón

moderno en múltiples

áreas como tratado de

estrategia.

24


5. La actitud: se debe ser competente, tener confianza y estar

totalmente consciente de la realidad del momento, Mushashi

comenta: “En las situaciones de lucha, tu mente será como la hayas

condicionado. Entrénate en todo momento para estar tranquilo, a la

expectativa y vigilante .Ve las cosas como son y no te dejes

sorprender. Mantén tus ojos abiertos, tu mete relajada y tu espíritu

en equilibrio. Afronta cada desafío con una actitud firme, pero

flexible, centrando tu atención en determinar la realidad”.

6. La concentración: para una situación determinada existen tácticas

que funcionan y otras no, Según Mushashi: “Las tácticas eficaces se

basa en el principio de concentrar la fuerza contra los puntos

débiles o los recursos en las oportunidades. Cualquier adversario,

cualquier reto al que te enfrentes, ya se trate de otro ser humano,

de otra empresa o incluso del cambio y la innovación dentro de tu

propia empresa, tiene un punto débil u oportunidad que puedes

explotar con una atención adecuada”.

7. El tiempo o momento adecuado: definitivamente el tiempo

oportuno de las acciones competitivas es el factor fundamental del

éxito. Mushashi recalca constantemente: "Cuando emprendas un

combate, no debes moverte ni demasiado deprisa ni demasiado

despacio. No es la velocidad en si misma, sino el ritmo y el

momento oportuno, los elementos fundamentales. El momento

apropiado es ese punto en el que todo se aúna a favor de la táctica

que has escogido. La concentración y el momento oportuno

trabajan a la par. Si no concentras tus pensamientos y tus recursos

en el momento apropiado, tu táctica probamente fracasará”.

L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : S é n e c a¿Quién Fue?

Lucio Anneo Séneca (Latín: Lucius Annæus Seneca), llamado Séneca el

Joven (Córdoba, 4 a. C.- Roma, 65) fue un filósofo romano conocido por

sus obras de carácter moralista. Hijo del orador Marco Anneo Séneca,

fue tutor y consejero del emperador Nerón. Aunque su familia era

oriunda de Corduba, en la Bética, no existe ningún documento que

permita afirmar con seguridad que nació en dicha ciudad. Sin embargo,

la tradición ha situado su nacimiento en Corduba en torno al año 1 y es

así que, sobre todo en el mundo hispanoparlante, Séneca ha sido

considerado como nacido en la moderna Córdoba.

Su ObraLas obras que nos quedan de Séneca se pueden dividir en cuatro

apartados: los diálogos morales, las cartas, las tragedias y los


Busto de Séneca, quien

vivió entre el siglo 4 a.C.

y el 65 d.C. Fue autor de

múltiples obras de

contenido moral.

25


epigramas. La filosofía de Séneca se diluye en estas obras. No escribió

una obra sistemática de filosofía; su pensamiento filosófico, sus ideas

estoicas, se expresan a lo largo de toda su obra y llenan el comentario

de todas las situaciones. Uno de sus diálogos morales, escrito hacia el

año 58 d.C., es llamado De la vida bienaventurada o De la felicidad, en

el que Séneca establece que la meta suprema del Ser Humano es ser

feliz mediante la sernidad interior, a la que se llega por medio de la

igualdad de todos los hombres, la independencia de las influencias

externas y la imperturbabilidad frente a tentaciones como la riqueza y

el poder.

El ideal senequista de la igualdad de los derechos de los hombres

encajaba en el Cristianismo, por lo que fue asimilado por parte de la

Iglesia Cristiana, además de que presenta ciertas similitudes con El

Hagakure en lo referente a la serenidad y la ascesis.

Aplicación ModernaSéneca considera de manera importante el manejo de las expectativas

como factor del éxito, el reconocimiento del paso del tiempo como

medida para alcanzar el éxito y finalmente, la creatividad como

búsqueda flexible de metas alternativas.

A partir de la conciencia de que el material del que está hecho la vida

es el tiempo, se pueden extraer los siguientes principios para su sabia

administración:

1. Nuestra vida se extiende mucho para quien sabe administrarla

bien.

2. ¿Se atreve alguien a quejarse de la soberbia del otro cuando él

mismo nunca tiene tiempo libre para sí?

3. Nada puede ejercitarse bien por un hombre ocupado, ni la

elocuencia, ni las artes liberales, pues cuando un espíritu es

distraído, no cobija nada muy elevado, sino que todo lo rechaza

como si fuese inculcado a la fuerza.

4. A los hombres más poderosos, los que están situados en altos

cargos, se les escapan palabras en las que anhelan el descanso, lo

alaban, lo prefieren antes que a todos sus bienes.

5. Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con

buen ánimo.

6. Aquel que dedica todo el tiempo a su propia utilidad, el que dirige

cada día como si fuese el último, ni suspira por el mañana, ni lo

teme.

7. Debe conservarse con sumo cuidado lo que no se sabe cuando va a

faltar.


Sobre la Felicidad es uno

de sus Diálogos, en el

que hace énfasis

especial en el paso del

tiempo.

26


8. El mayor impedimento para vivir es la espera, porque dependiendo

del mañana se pierde el hoy.

9. Este camino de la vida, continuo y apresuradísimo, que, en vela o

dormidos, recorremos al mismo paso, no es visible a los hombres

ocupados sino hasta que han llegado al final.

10. Es propio de una mente segura y tranquila el recorrer todas las

partes de su vida. Los espíritus de las personas ocupadas, como si

estuviesen bajo un yugo, no pueden volver, ni mirar hacia atrás.

11. El tiempo presente sólo pertenece a los hombres ocupados, el cual

es tan breve que no puede atraparse, y este mismo se les sustrae,

turbados como están en sus muchas ocupaciones.

12. Hay que ser indulgentes con el espíritu, y hay que darle descanso

una y otra vez.

13. Es ocioso aquel que tiene sentido para su ocio.

14. No son ociosos aquellos cuyos placeres encierran buena parte de

trabajo.

15. De todos, sólo son ociosos quienes tienen tiempo libre para la

sabiduría, pues no sólo defienden bien su vida: cualquier tiempo lo

añaden al suyo.

16. La vida mas breve y mas llena de inquietudes es la de aquellos que

olvidan el pasado, miran con indiferencia el presente, temen el

futuro.

17. La vida de quienes preparan con un gran esfuerzo lo que poseerán

con un esfuerzo mayor es desgraciadísima. Con gran trabajo

consiguen las cosas que quieren, con ansiedad mantienen las que

han conseguido, entretanto no hay ningún cálculo del tiempo, de

ese que no va a tornar nunca más.

18. No esperes hasta que las circunstancias te dejen en libertad, sino

sepárate tú mismo de ellas.

19. Es enemigo de la serenidad un compañero perturbado y que se

lamenta de todo.

20. Hay que pensar cuánto más leve sea el dolor de no tener que el de

perder, y comprenderemos que a la pobreza le corresponde un

tormento menor en cuanto es menor la posibilidad de mermar.

21. Habituémonos a desprendernos de la pompa y a valorar la utilidad

de las cosas, no sus adornos.

22. En todas partes es un vicio lo que es excesivo.

23. Da entrada a la razón en las dificultades: pueden ablandarse las

circunstancias duras, dársele amplitud a las estrechas y las graves

oprimir menos a quienes las soportan con elegancia.


27


24. No envidiemos a los que están situados por encima de nosotros: las

cosas que parecían más excelsas se derrumbaron.

25. Quien tema a la muerte, no hará nunca nada por un hombre vivo,

pero quien sepa que este hecho estaba pactado en el mismo

momento en que fue concebido, vivirá según la ley de la

naturaleza, y, a su vez, con la misma fortaleza de espíritu, se

mantendrá firme para que ninguna cosa que le suceda sea

inesperada.

26. Es más tolerable y más fácil no adquirir que perder.

27. Que no se apodere de nosotros la inconstancia, vicio en extremo

enemigo de la serenidad.

28. Quien se dedica a muchas cosas, a menudo entrega a la suerte el

dominio de sí mismo.

29. Es propio del hombre reírse de la vida antes que lamentarse.

30. Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los

defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la

risa ni las lágrimas.

31. En tus males conviene que te conduzcas de tal modo que des al

dolor sólo cuanto la naturaleza ordene, no cuanto ordene la

costumbre.

32. No es grata y segura la vida de quienes viven siempre bajo una

máscara.

33. Hay que mezclar y alternar estas cosas: la soledad y la compañía

de la multitud.

34. No hay que tener la mente en la misma tensión constantemente.

35. Hay que dar un alivio a nuestros espíritus: tras haber descansado

surgen los mejores y más vivos proyectos.

36. A través de las ocupaciones se pasa la vida.

37. Ante todas las cosas es necesario evaluarse a uno mismo, porque

las más veces nos parece que podemos más de lo que en verdad

podemos.

38. Los patrimonios, causa máxima de las aflicciones humanas.

39. La mejor medida del dinero es no caer en la pobreza ni alejarse

demasiado de la pobreza.

40. ¡Qué tarde es comenzar a vivir cuando hay que abandonar la vida!

L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : Ma q u i a v e l o¿Quién Fue?

Nicolás Maquiavelo (Niccolò di Bernardo dei Machiavelli) (1469 - 1527)

fue un diplomático, funcionario público, filósofo político y escritor

italiano, célebre por ser el autor del libro El Príncipe, que durante siglos

GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVARRetrato de Nicolás

Maquiavelo, quien vivió

de 1469 a 1527 en

Florencia y es el autor de

28


ha sido guía quienes aspiran a ostentar el poder político. Maquiavelo

nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa, a unos

quince kilómetros de Florencia el 3 de Mayo de 1469, hijo de Bernardo

Machiavelli, abogado, perteneciente a una empobrecida rama de una

antigua familia influyente de Florencia y de Bartolomea di Stefano Nelli,

ambos de familias cultas y con orígenes nobiliarios pero con pocos

recursos a causa de las deudas del padre.

Entre 1494 y 1512 Maquiavelo estuvo a cargo de una oficina pública.

Viajó a varias cortes en Francia, Alemania y otras ciudades-estado

italianas en misiones diplomáticas. Fue encarcelado por un breve

periodo en Florencia en 1512 y después exiliado y despachado a San

Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado ahí en la Santa

Cruz.

Su ObraEl Príncipe (Il Príncipe) es un tratado de doctrina política compuesto en

1513 mientras se encontraba en San Casciano confinado por la

acusación de haber conspirado en contra de los Médici. Maquiavelo

dedicó la obra a Lorenzo II de Médici, hijo de Pedro II de Medici, con la

esperanza de reconquistar el encargo de Secretario de la República, y

fue publicada póstumamente en 1532. Se trata sin duda de su obra con

más renombre, aquella por la cual ha nacido el sustantivo

"maquiavelismo" y el adjetivo "maquiavélico".

El libro trata de ilustrar la forma de adquirir, mantener y fortalecer un

principado, esto es, el gobierno de una ciudad o región, y distingue

entre diferentes estrategias según una serie de criterios, entre ellos:

La forma en que se haya conseguido su dominio (conquista militar,

elección popular, intrigas cortesanas, etc.)

La forma anterior de gobierno (otro príncipe con o sin corte, una

república, etc.)

La relación entre el principado y el príncipe (de la misma o de

diferente cultura y lengua, o si el príncipe tiene solamente un

principado o varios)

El ejército del que dispone (propio o de mercenarios)

Los argumentos no se basan en ningún supuesto moral más allá de una

forma cruda de utilitarismo egoísta: el único fin es mantener el

principado. Los consejos a los príncipes se basan en la experiencia de

reinos e imperios anteriores, especialmente el Imperio Romano y

diferentes guerras entre "principados" de Francia e Italia. El autor se

apoya tanto en ejemplos negativos como positivos para demostrar la

validez de sus consejos.


Retrato de Nicolás

Maquiavelo, quien vivió

de 1469 a 1527 en

Florencia y es el autor de

29


Existe una edición comentada por Napoleón Bonaparte durante varias

partes de su vida antes de la batalla de Waterloo, cuando fue derrotado

por los prusianos.

Aplicación ModernaEl Príncipe es uno de los libros más polémicos de todos los tiempos, el

cual fue prohibido por la Iglesia, pero estuvo en la cabecera de líderes

del calibre de Luis XIV, Napoleón Bonaparte y Benito Mussolini. Con ella,

buscaban refinar su comprensión de la dinámica del poder y consejos

para mejorar su efectividad en las artes del gobierno.

Ahora, en un siglo XXI donde las corporaciones son tan poderosas y

complejas como muchos estados, El Príncipe se convierte en un libro

base para ejecutivos ávidos por trepar a la cúspide corporativa (y de

CEOs que pretenden mantenerse allí). A continuación se presentan

algunos consejos maquiavélicos adaptados a la gestión corporativa:

1. La moral y la política son como el agua y el aceite.

Maquiavelo dijo: "Hay dos maneras de combatir. Una, con las leyes.

Otra, con la fuerza. La primera es distintiva del hombre. La

segunda, de la bestia. Pero como a menudo la primera no basta, es

forzoso recurrir a la segunda. Un príncipe debe saber entonces

comportarse como bestia y como hombre".

2. ¿Conviene cumplir las promesas? Maquiavelo dijo: "Un príncipe

prudente no debe observar la fe jurada cuando semejante

observancia vaya en contra de sus intereses y cuando hayan

desaparecido las razones que le hicieron prometer (…) La

experiencia nos demuestra que son precisamente los príncipes que

han hecho menos caso de la fe jurada, envuelto a los demás con su

astucia y reído de los que han confiado en su lealtad, los únicos que

han realizado grandes empresas".

3. ¿Es mejor ser amado o temido? Maquiavelo dijo: "Nada mejor

que ser ambas cosas a la vez; pero puesto que es difícil reunirlas,

es más seguro ser temido que amado (…) El amor es un vínculo de

gratitud que los hombres rompen cada vez que pueden

beneficiarse; pero el temor es miedo al castigo que no se pierde

nunca".

4. ¿Ser o parecer? Maquiavelo dijo: "No es indispensable que un

príncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente

poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el

aparentar tenerlas, útil. Está bien mostrarse piadoso, fiel, humano,

recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe

estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario".


El Príncipe ha sido libro

de cabecera de líderes

como Luis XIV, Napoleón

Bonaparte y Benito

Mussolini.

30


¿Habíanse oído tan inescrupulosos consejos del vale todo? Queda claro

que al filósofo florentino no le preocupaba el qué dirán. Hasta proponía

como paradigma del gobernante perfecto a uno de los políticos más

viles de todos los tiempos (al menos, hasta el siglo XX): el inefable

Cesare Borgia (1475-1507), de quien se cuenta que mandó a matar a su

hermano para llegar al trono.

Maquiavelo nos legó un manual para la obtención y gestión del poder,

un recetario que no deja de asombrarnos por la actualidad de sus

reflexiones sobre governance, liderazgo, selección de capital humano

(de hecho, hasta brinda consejos sobre cómo elegir a los asesores) y

motivación.

Sigamos por este último punto. Tal vez el mayor aporte maquiavélico

para todos los tiempos es su minucioso análisis de los incentivos de la

acción humana. Su filosofía política supone una naturaleza humana

asombrosamente perversa, cuyo valor moral se resume en una célebre

máxima de El Príncipe: "Los hombres olvidan antes la muerte del padre

que la pérdida del patrimonio".

¿Cómo puede un príncipe (o CEO) liderar una organización de

diablos? La clave: un diestro manejo de los incentivos, básicamente, el

temor (que un siglo más tarde, el británico Thomas Hobbes declararía

como la "pasión política" por excelencia). En concreto: para sobrevivir,

el príncipe no tiene otra alternativa que ser más hábil y más duro que

quienes pretenden derribarlo.

Sin embargo, lee mal a Maquiavelo quien crea que su objetivo se limita

a brindar consejos (léase triquiñuelas) para la acumulación de poder

personal. Los métodos non-sanctos que propone tienen, muy en el

fondo, un sentido ético.

Un príncipe que guía éticamente todas sus acciones es, en última

instancia, peligroso. Será la organización quien pague su debilidad (por

disolución del Estado o quiebra de la empresa). Esta es la controvertida

moral maquiavélica. El individuo no es nada. La organización es todo (y

todo vale para preservarla).

Así, desde la bella Firenze del cinquecento, Maquiavelo nos legó un

polémico manual para el coaching de CEOs dispuestos a lo que sea, no

para su provecho personal, sino para el bienestar de la organización.

L a E s c u e l a Oc c i d e n t a l : C l a u s e w i t z¿Quién Fue?

Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz nació en Magdeburgo en 1780,

muriendo en Breslau, Silesia el 16 de noviembre de 1831. Fue un militar

prusiano que se convirtió en uno de los más influyentes historiadores y

GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVARCarl von Clausewitz vivió

de 1780 a 1831. Su

famoso tratado de

estrategia de guerra,

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teóricos de la ciencia militar moderna. Se le conoce principalmente por

su tratado De la Guerra, en el que aborda durante ocho volúmenes un

análisis sobre los conflictos armados, desde su planteamiento y

motivaciones hasta su ejecución, abarcando comentarios sobre táctica,

estrategia e incluso filosofía. Sus obras influyeron de forma decisiva en

el desarrollo de la ciencia militar occidental, y se enseñan hoy día tanto

en la mayoría de las academias militares del mundo como en cursos

avanzados de gestión empresarial y márketing.

Su ObraA menudo suele citarse el concepto más provocador de su obra: "La

guerra es la continuación de la política por otros medios". Sin embargo,

esta idea no tenía el menor matiz de cinismo en el contexto del libro.

Clausewitz pensaba que la guerra moderna es un "acto político", y esta

manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento

racional de la guerra.

La obra se compone de 8 libros (los dos últimos quizás en estado

borrador, debido a la muerte prematura del autor):

1. Sobre la naturaleza de la guerra

2. Sobre la teoría de la guerra

3. Sobre la estrategia en general

4. El combate

5. Las fuerzas militares

6. La defensa

7. El ataque

8. Planes de guerra

Aplicación ModernaAl Ries y Jack Trout, son los autores de algunos “best-sellers” sobre

temas de mercadotecnia, quienes utilizan la obra de Clausewitz como

base para su libro “La Guerra de la Mercadotecnia”. Ries-Trout

fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente:

“Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente,

sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En

resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el

cliente, el territorio que se debe ganar..”. Más adelante se lamentan de

que “...los cientos de definiciones que existen del concepto

mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia...”.

Finalmente, como referencia es interesante considerar la opinión de

estos autores sobre De la Guerra: “El mejor libro sobre mercadotecnia,

a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de

algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió

en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz


Carl von Clausewitz vivió

de 1780 a 1831. Su

famoso tratado de

estrategia de guerra,

De la Guerra, ha

probado su utilidad

tanto para el combate

en el campo de batalla,

como en la batalla de la

mercadotecnia.

32


titulado ‘Sobre la guerra’ que describe los principios estratégicos

observados en todas las guerras triunfales..”.

Por su vigencia, se presenta un resumen de algunos de los principios y

estrategias de Clausewitz y sus posibles enseñanzas para el marketing:

1. El Principio de la Fuerza. “El mayor número de tropas debe

entrar en acción en el punto decisivo". Cuando dos compañías

avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios

favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande.

2. Superioridad de la Defensa. “La forma defensiva de la guerra es

en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante

triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en

el punto de ataque”. Arrebatar el negocio a un competidor

establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de

un cliente en perspectiva, no comprometido previamente.

3. La Naturaleza del Campo de Batalla. “Por la forma de la

posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones

en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con

estos”. Haciendo un símil con la guerra, las colinas son las

posiciones más fuertes, las que ocupan los líderes. En la industria

del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General

Motors “desmoró la montaña”. La “estrategia de segmentación” es

un arma buena para atacar la “montaña” del líder.

4. La Guerra de la Mercadotecnia a la Defensiva. Interpretando

las “enseñanzas” de Clausewitz, se plantean tres principios de la

guerra de la mercadotecnia a la defensiva:

a) Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.

Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes,

estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los

demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una

visión clara de la situación real, de manera que pueda

conducirse según la realidad. “Hay que engañar al enemigo,

nunca a uno mismo”, concluyen.

b) La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno

mismo. La manera mas productiva de reforzar uno su

posición es atacándola constantemente. Uno fortalece su

posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan

obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar

tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más

difícil de acertar que si se mantiene fijo.

c) Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben

ser bloqueados. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a


33


si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de

la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en

forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse.

Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el

desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para

salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es

mantener “algo en reserva”, para tener capacidad de respuesta

ante un ataque de competidores. “El número de reservas

nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos

comandantes”, plantea Clausewitz.

5. La Guerra de la Mercadotecnia a la Ofensiva. Las estrategias

ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que

es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una

lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las

empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector

determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente

¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier

estrategia. Para este tipo de “guerra” se proponen tres “principios

ofensivos”:

a) La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.

Lo que una compañía No. 2 ó 3 debe hacer es orientarse hacia

lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas,

sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué

tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo,

ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del

líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en

perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia

uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo

disminuir su acción en el mercado?”

b) Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.

Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás

pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por

completo. Avis, que renta autos, se anunciaba “Rente en Avis.

La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A Hertz,

la compañía más grande de arrendamiento de autos, le es difícil

competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les

ocasiona problemas en el área de atención.

c) El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como

sea posible. Atacar, de preferencia, con un solo producto ya que

la “línea completa” es un lujo que sólo los líderes pueden darse.


34


Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen

mucho que aprender de la milicia.

6. Principios de la Guerra de Flanqueo. Para la mayoría de los

directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son

estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese

caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la

manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia,

para la que se proponen tres principios.

a) Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro

de un área no disputada. Un movimiento de flanqueo no

requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a

cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe

poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el

cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría.

La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora

pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría

llamada “microcomputadora”, opuesta a la

“macrocomputadora” de IBM. El éxito de un ataque de flanqueo

depende de la capacidad para crear y mantener una categoría

separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designará a

este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o

nichos.

b) La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del

plan. Los movimientos de flanqueo más exitosos son los

totalmente inesperados; cuando mayor es la sorpresa, más

tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La

sorpresa también suele desmoralizar a la competencia.

Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos

se ven minimizados con acciones de “mercados en prueba” y

con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a

la competencia.

c) La persecución es tan crítica como el ataque mismo. “Sin

persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener

gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas las compañías que

desisten después de haber estado al frente, muchas de ellas no

saben manejar el éxito, por lo que emplean sus recursos

disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de

errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se

emplea protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo

cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante

emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer


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despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda

cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de

flanqueo exitoso?. Quizá no convendría lanzar un ataque de

flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de

guerrillas.

7. Principios de la Guerra de Guerrillas en la Mercadotecnia.

Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del

movimiento de guerrillas. También en los negocios, la guerrilla

posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña

empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de “guerra”

se proponen tres principios de acción:

a) Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño

para defenderlo. Podría ser pequeño geográficamente, en

volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una

compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr

este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común

encontrar una tienda departamental más grande que la Sears,

un restaurant más grade que McDonald’s, un hotel más grande

que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los

alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.

b) No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar

como el líder. El día que la compañía “guerrillera” ordene una

limusina para el Presidente del Consejo, empieza a

derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados

proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años

sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia.

Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor

cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben

resistir la tentación de integrar organigramas formales,

descripciones de puestos y otros atavíos de grandes

organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene más fuerzas

en la batalla misma, sino que también pueden responder más

rápido a los cambios en el mercado.

c) Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia

de último momento. Una empresa (igual que una guerrilla) que

huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión por lo que no se

deberá vacilar en abandonar una posición o un producto si la

batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser

flexible y tener una organización reducida se pueden

aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas

con más rapidez y eficiencia, concluyen.


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37


El Liderazgo en la CinematografíaEl liderazgo es un arte que se aprende de múltiples formas, quienes

estamos interesados en el tema leemos los principios e ideas de liderazgo

en libros y revistas, estudiamos el estilo de líderes ejemplares,

desarrollamos planes para desarrollarnos en ciertas áreas del liderazgo y,

finalmente, escuchamos cintas, discos, podcasts y audiolibros de

motivación, aunque la mayoría de nuestras habilidades como líderes las

adquirimos de la experiencia.

Ocasionalmente, todas estas herramientas de aprendizaje tradicionales

pueden llegar a resultar tediosas, por lo que en ese caso, tendremos dos

alternativas: olvidarnos de nuestro desarrollo como líderes, o dar un toque

revulsivo por medio del uso de recursos alternativos.

La primera opción no es una alternativa viable, por lo que nos enfocaremos

en el uso de un medio alterno muy poco tradicional en la actualidad: el

cine. Por medio de éste podemos desarrollar al líder que llevamos dentro

mientras disfrutamos una buena película, con la que combinamos diversión

y aprendizaje a un costo extremadamente bajo.

Cada año aparecen nuevas películas de las que podemos aprender

aspectos de liderazgo, pero existen algunas cintas extraordinarias que han

surgido a lo largo de la historia del cine. En esta sección se incluyen

solamente algunas que consideramos las más destacadas y fáciles de

conseguir a la renta en el videoclub más cercano, o para su compra en la

tienda de autoservicio de nuestra elección.

Como casos de estudio se presentan varias cintas que, a nuestro parecer,

son las más destacadas por su contenido de liderazgo, además de ser más

conocidas en México, por lo que pueden conseguirse con relativa facilidad.

También se incluyen en esta sección varias listas de otras películas

clasificadas por el aspecto o aplicación relacionados con el tema de este

trabajo.

L a S o c i e d a d d e l o s Po e t a s Mu e r t o s ( 1 9 8 9 )Trama

Dead Poets Society es una película estadounidense dirigida por Peter

Weir en 1989 con guión de Tom Schulman. Protagonizada por Robin

Williams, narra el encuentro de un profesor de literatura con un grupo

de estudiantes durante 1959 en una prestigiosa y conservadora

academia. A través de la poesía, el profesor inspira un cambio en las

vidas de sus alumnos, que se rebelan contra el conservadurismo moral


En las películas podemos

encontrar lecciones y

ejemplos de estilos y

aplicación del liderazgo,

combinando el aprendizaje

con la diversión. En países

como Estados Unidos,

existen cursos y seminarios

formales de liderazgo,

basados en el cine de

Hollywood.

38


y reclaman su puesto en la sociedad. Ganó un Oscar al mejor guión

original. En 1991 se publicó una adaptación del guión original, en forma

de novela, escrita por la ex-reportera y editora Nancy H. Kleinbaum.

Lecciones DestacadasLo primero que el Profesor Keating establece ante el grupo es su estilo

de liderazgo, que mantendrá a lo largo de la historia, diciéndoles:

“Carpe Diem!, Aprovecha el día”. Desde el principio reta a sus

estudiantes a que vivan su vida en vez de solamente irla pasando con lo

que les dicen. Intenta generarles la inquietud de pensar por sí mismos y

de desafíar al status quo, obteniendo influencia sobre ellos no

solamente desafiándolos sino también involucrándolos, despertando su

interés y tratándolos de una forma muy diferente a como se les trata en

esa escuela. El profesor se convierte en el tutor de esos jóvenes, lo cual

además de motivarlos a desarrollarse en el aspecto académico, es parte

importante de su rol de líder.

Preguntas de Razonamiento Crítico1. Algunas características del Profesor Keating que lo hacen un líder tan

efectivo son el énfasis que hace a los alumnos para que tomen

riesgos, desafíen los convencionalismos y piensen por sí mismos.

¿Por qué son importantes esas características? Podrías ser un lider

efectivo sin ser innovador? ¿Por qué?

2. Algunos otros personajes de la película también tienen roles de

líderazgo. ¿Quién más crees que muestra un buen liderazgo? ¿Y un

mal liderazgo? ¿Por qué crees que estos personajes fueron efectivos

o inefectivos como líderes? ¿Qué acciones, comportamientos y

características te llevaron a esas conclusiones?

3. Despúes de ver la película, ¿que has aprendido sobre liderazgo?

¿Cómo puedes aplicar esos conceptos en tu desarrollo como líder?

R e s c a t a n d o a l S o l d a d o R y a n ( 1 9 9 8 )Trama

Saving Private Ryan es una película de guerra estadounidense

dirigida por Steven Spielberg en 1998, ganadora de 5 óscares y

considerada como una de las películas más taquilleras de la historia.

Aún es considerada por muchos como la mejor película bélico-dramática

que se ha hecho.

La historia se desarrolla tras el desembarco de los Aliados en

Normandía; el capitán Miller recibe la orden de encontrar al soldado

James Francis Ryan y traerlo de vuelta a casa. Miller lidera un pelotón

de ocho hombres; habrán de sobrevivir, a la vez que cuestionan la

lógica de tan inesperada misión.


39


Lecciones DestacadasEl Modelo de Cambio de Lewin. Cuando Miller quiere tomar un

búnker alemán, sin que eso sea parte de la misión, los hombres de su

unidad no están interesados en participar. Miller debe descongelar sus

actitudes hacia el objetivo de la misión (rescatar al soldado Ryan y

ganar la guerra), cambiar sus actitudes para que respalden el objetivo

general (el movimiento) y volver a congelar sus actitudes. Finalmente la

unidad elige tomar el búnker y eventualmente quedarse con el soldado

Ryan para proteger un puente en territorio francés y contribuir a ganar

la guerra, lo cual demuestra el cambio de sus actitudes.

Inicio de Estructura y Consideración. El liderazgo del capitán Miller

contiene tanto Inicio de Estructura como Consideración. En las primeras

escenas de la película, Miller usa un estilo de liderazgo por delegación,

orientado a la tarea para iniciar la estructura entre sus hombres.

Posteriormente Miller muestra consideración en sus interacciones con la

unidad, cuando explica por qué no pueden llevarse a una niña alemana

cuya familia quiere que la trasladen a un lugar más seguro.

Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX). LMX asume que la

alta calidad de las relaciones entre los líderes y sus seguidores resulta

en un mejor desempeño y un mayor compromiso organizacional. A lo

largo de la película, se ve que el capitán Miller obviamente es cercano y

apreciado por sus hombres. Tal vez es por esto que a su unidad se le

asigna la misión de rescatar al soldado Ryan, y también es por ello que

estos soldados llegan más allá en el cumplimiento de su obligación.

Preguntas de Razonamiento Crítico1. En la escena inicial el capitán Miller (Tom Hanks) dirige con éxito la

invasión para romper las líneas enemigas. ¿Cómo se diferencia su

estilo de liderazgo aquí respecto a su liderazgo en otras situaciones

de la historia?

2. A lo largo de la película, el capitán Miller continúa dirigiendo a la

unidad incluso cuando siente que los objetivos de la misión no valen

el riesgo en que se ponen tanto las vidas de sus hombres como la

suya propia. ¿Cómo y por qué el capitán Miller convence a sus

hombres de continuar esta tarea?

3. ¿Por qué el capitán Miller decide quedarse cuando el soldado Ryan

rehúsa abandonar el puente en Francia? ¿Por qué sus hombres se

quedan con él?

4. ¿Fue exitosa la misión, después de todo el sacrificio realizado y las

bajas sufridas?


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A p o l o 1 3 ( 1 9 9 5 )Trama

Apollo 13 es una película estadounidense de 1995 que relata los

problemas de la misión lunar Apolo 13. La película es una adaptación de

la novela Lost Moon, de Jim Lovell y Jeffrey Kluger. Fue adaptada por

William Broyles Jr. y Al Reinert y dirigida por Ron Howard. En 1996 ganó

9 óscares.

La trama trata sobre Apolo 13, una misión lunar estadounidense para la

que la NASA seleccionó a James A. Lovell, John L. Swigert, y Fred W.

Haise. Cuando una explosión inesperada aleja al diminuto vehículo

espacial miles de kilómetros de la Tierra, el mundo entero estará

pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la tierra.

La historia se cuenta desde el punto de vista de Jim Lovell, relatando los

esfuerzos de él y de los otros dos astronautas perdidos en el espacio,

mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a

contrarreloj para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos

a la Tierra.

Lecciones DestacadasLa frase de la película, "Failure is not an option” (El fracaso no es

opción), se ha incorporado en los estatutos de misión en casi la mitad

de las empresas en Estados Unidos. En la historia, tanto los astronautas

como el personal de tierra muestran un liderazgo creativo, maduro y

con buen juicio durante una crisis extremadamente grave. Por si fuera

poco, es difícil encontrar un mejor ejemplo sobre el manejo de una

organización extensa, ya que el personal del equipo se encuentra en

Texas, en Florida y en el espacio exterior. Gene Kranz, a cargo de las

operaciones de vuelo en Houston, y Jim Lovell, comandante de la misión

lunar, comparten responsabilidades de liderazgo cuando se presenta

una explosión inesperada en la nave. Estos hombres no son

personalidades inspiradoras, sino individuos con un problema urgente

que puede resolverse únicamente por medio del trabajo en equipo, el

ingenio y una dirección con la mente despejada. Ambos personajes

proporcionan estos atributos al por mayor; mientras Kranz dirige a su

equipo técnico para que sean aún más creativos, Lovell se encarga de

implementar las ideas del personal de Tierra por sus hombres en el

espacio bajo el más espantoso estrés.

Este filme también trata el rol de la comunicación en el liderazgo, un

tema que tanto Kranz como Lovell parecen haber aprendido

cuidadosamente, ya que se comunican escuetamente sin mencionar

datos alarmistas o incompletos y manteniendo un enlace verbal y

emocional constante, con lo que mantienen el máximo control en medio


41


de una situación caótica e inspiran confianza entre ambos equipos, los

de tierra y los de a bordo de la nave.

Preguntas de Razonamiento Crítico1. ¿Cuales son algunas de las cualidades de liderazgo que se

ejemplifican en la película?

2. Al inicio del desastre, Gene le dice a los ingenieros en Tierra:

“Muchachos, vamos a trabajar en el problema; no lo empeoremos

poniéndonos a adivinar.” ¿Cómo crees que esta idea tenga

aplicación en liderazgo?

3. Otra frase memorable de Gene en la película es “¡El fracaso no es

una opción!” ¿De qué manera crees que esta frase funcione en la

motivación del equipo de ingeniería para traer de regreso a los

astronautas? ¿Qué tan crítica es la motivación para el éxito de un

equipo?

4. Conforme la situación empeora, Gene le dice a otras personas en el

Centro de Control de Misiones: “Caballeros, les sugiero que inventen

una manera para meter una estaca cuadrada en un agujero redondo,

rápidamente”. ¿Cuál es la importancia del ingenio en el rol de un

líder cuando está resolviendo un problema?

5. Al final de la película se dice que el vuelo fue una “fracaso exitoso”.

¿En qué condiciones un fracaso puede verse como exitoso?

Ot r a s Pe l í c u l a s R e c o m e n d a d a sPor razones de espacio tratamos solamente las tres películas anteriores,

aunque existen otras obras que pueden servir igualmente como casos

de estudio. Existen otras cintas que plasman perfectamente algunos

rasgos, actitudes y conductas de liderazgo, por lo que también

consisten en valiosos recursos para el líder en formación.

Marcar el RumboRemember The Titans Gladiator Men In Black IITerminator 3 Miracle SeabiscuitLord of The Rings 3 Kingdom of Heaven InvincibleGlory Road North Country All The Kings MenFreedom Writers Pirates of the Caribbean 3Elizabeth: The Golden Age The Great Debaters

Enfrentar CrisisMen of Honor Thirteen Days Lord of the Rings 2The Matrix Reloaded Master and Commander SeabiscuitThe Incredibles Collateral World Trade CenterWalk The Line Pirates of the Caribbean Mission: lmpossible IIIThe Bourne Identity Freedom Writers American GangsterLive Free or Die Hard

Combatir a la Injusticia / Valentía del LiderazgoErin Brockovich The Hurricane Finding Forrester


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Ali Remember the Titans Hotel RwandaThe Last Samurai Runaway Jury Good Night, and Good LuckGlory Road North Country Spider-Man 3The Brave One American Gangster

Compromiso / IntegridadBlack Hawk Down Scooby-Doo Head of StateFriday Night Lights Coach Carter Good Night, and’Good LuckShark Tale Cinderella Man DreamgirlsFlags of Our Fathers Blood Diamond Pirates of the Caribbean 3American Gangster Charlotte’s Web Elizabeth: The Golden Age

La Esencia del LiderazgoLord of the Rings Pirates of the Caribbean

Arrogancia / CrueldadShrek Erin Brockovich The PatriotConflict Resolution Seabiscuit Shrek 2The Incredibles Master and Commander Beauty ShopHoles Star Wars III The Devil Wears PradaCars Click Talladega NightsThe Simpsons Movie Hairspray The Heartbreak KidEragon

Aceptar a Otros / Construir la DiversidadA Walk To Remember Shrek I am SamFinding Forrester Pirates of the Caribbean X-Men 2Radio Mean Girls Napoleon DynamiteFinding Nemo Happy Feet The Chronicles of NarniaThe Pursuit of Happyness Little Children Shrek the ThirdRatatouille Hairspray Eragon

Desarrollar a Otros / Construir SueñosThe Last Castle Antwone Fisher Remember the TitansThe Rookie Master and Commander School of RockMillion Dollar Baby Millions Akeelah and The BeeDreamer Cinderella Man The Pursuit of HappynessAugust Rush Walk Hard Into the WildThe Water Horse

Sacrificio / SubordinaciónPearl Harbor Bruce Almighty The Patriot Spider-Man 2Kingdom of Heaven The Last Samurai Flags of Our FathersUnited 93 Cinderella Man I Am LegendSpider-Man 3 Elizabeth: The Golden Age

Rescatar a OtrosSpider-Man The Matrix ShrekLadder 49 Ray Man On FireSuperman Returns World Trade Center Eight BelowThe Brave One Bee Movie Enchanted

Empatía vs. SimpatíaBringing Down The House Traffic Antwone FisherSchool of Rock Ray SidewaysWalk The Line X-Men 3 HustleS FlowMichael Clayton Lions for Lambs Juno


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Formar EquiposA Beautiful Mind Snow Dogs Remember the TitansArrogance Star Wars 2 X-Men 2Die Another Day The Emperor’s Club MiracleFriday Night Lights National Treasure InvincibleAnnapolis We Are Marshall National Treasure 2Fantastic Four 2 The Kite Runner

Entrar en AcciónBehind Enemy Lines Panic Room Bringing Down the House8 Mile Spider-Man 2 RobotsSpanglish The Day After Tomorrow Missionilmpossible IIISnakes On A Plane Glory Road The GuardianShrek the Third Harry Potter 4 Live Free or Die HardAmerican Gangster

ComunicaciónHitch Million Dollar Baby Something’s Gotta GiveIce Age 2 Inside Man Walk The LineFreedomland Ratatouille TransformersShrek the Third Superbad

Solución de ProblemasThe Aviator 1 The Aviator 2 HitchUnited 93 Fun With Dick and Jane Over The HedgeThe Kingdom Charlie Wilson’s War Juno

Resolución de ConflictosThe Break-Up Bobby Chicken LittleNight at the Museum The Great Debaters I Am Legend


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ConclusionesEl liderazgo es uno de los temas más estudiados en el ámbito de los

negocios, existen numerosos libros, artículos y expertos que

continuamente cubren múltiples de esta materia, especialmente en lo

relacionado con el comportamiento de los buenos líderes, y con la

estructura y características de las organizaciones en las que estos se

desempeñan y desarrollan.

Es sorprendente pues que, a pesar de todo ello, la materia de Liderazgo

siga siendo uno de los fenómenos menos entendidos. Exploramos en este

trabajo, como temas de estudio complementario que pueden contribuir a

enriquecer sustancialmente la asimilación y aprendizaje de los conceptos

relacionados, por medio de dos recursos disponibles fácilmente: las obras

clásicas de grandes pensadores antiguos, que se consiguen en formato

impreso a muy bajo costo o incluso en forma gratuita en Internet, y por

otra parte, algunas películas en las que sus personajes enfrentan y

resuelven situaciones de las que salen airosos mediante el ejercicio del

liderazgo.

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la

dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,

motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos

responsables por su desempeño; sin embargo, el estudio del liderazgo

tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de

liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento

y personalidad de los líderes y la formación de ellos.

Uno de los aspectos más extendidos y discutidos es la necesidad que

tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto,

Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la

organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la

organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren

Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".


45


InfografíaB i b l i o g r a f í a

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O.B. Ensayo sobre Tópicos Complementarios de Liderazgo

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