GESTÃO DE SERVIÇOS

O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS

Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMGCampus de Frutal-MG

Professor Josney Freitas Silva

Prof. Josney Freitas SilvaProf. Josney Freitas Silva

• Segundo Porter, a competição em determinado setor industrial é influenciada por um conjunto de cinco principais forças:– Ameaças de empresas ingressantes;– Ameaça de produtos ou serviços substitutos;– Poder de barganha de fornecedores;– Poder de barganha de consumidores;– Rivalidade entre empresas existentes.

FORÇAS QUE DEFINEM A COMPETIÇÃO EM UM SETOR

INDUSTRIAL (Portes, 1980)

Concorrentes existentes

Rivalidade entre empresas existentes

FornecedoresConsumidore

Ingressantes potenciais

Serviços substitutos

Ameaça de novos ingressantes

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos consumidores

Ameaça de serviços substitutos

• Neste contexto, ter poder de competitividade significa: – ser capaz de minimizar as ameaças de

empresas ingressantes no mercado ou de serviços substitutos,

– vencer a rivalidade imposta por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias do mercado,

– assim como ser capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.

• Vale lembrar que:– embora ainda válida, a idéia de disputa de

poder de barganha com fornecedores e consumidores está sendo substituída por um relacionamento cooperativo entre diversos elementos de uma rede de fornecimento de produtos e serviços.

• Porter analisa em profundidade as características de cada uma das forças competitivas citadas, explorando as principais fontes alternativas destas forças.

• A análise que se desenvolve a seguir tem como objetivo:– estudar o poder de competitividade de empresa de

serviços, evidenciando o papel da função de operações enquanto ferramenta de obtenção de poder de competitividade sustentado no longo prazo.

FORMAÇÃO DE BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES

• Economias de Escala• Relação entre Capacidade Disponível e

Fatia de Mercado• Diferenciação de Serviços• Criação de Custos de Troca (Switching

Costs)• Redes de Distribuição• Tecnologia de Informação e Base de

ECONOMIAS DE ESCALA

• Uma das mais claras barreiras à entrada de concorrentes no mercado.

• Há economias de escala consideráveis para empresas intensivas em capital ou com operações baseadas em equipamentos.

• A capacidade que precisa ser colocada disponível deve exceder os níveis normais de demanda pois, caso contrário, a empresa estaria operando acima do nível ótimo de utilização de sua capacidade.

• Acima deste nível ótimo, a qualidade do serviço tenderia a cair, tornando a empresa menos competitiva.

ECONOMIAS DE ESCALA

• Exceções à necessidade de operações baseadas em equipamentos:– Propaganda

• Empresas de serviços de grande porte que atuam em uma grande área geográfica torna viável a propaganda em nível nacional ou internacional.

– Investimentos no desenvolvimento de técnicas de gestão

• Operações de franchising específicas a determinado negócio compartilham técnicas por uma rede de franqueadas, que passam a oferecer um nível de qualidade que dificilmente pode ser igualado por empresas menores e despreparadas.

RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE DISPONÍVEL E FATIA DE MERCADO

• A participação no total da capacidade disponível em um setor de serviços tem efeitos cumulativos na parcela de mercado obtida por esta empresa.

• Este comportamento é típico nos casos em que os serviços são pouco diferenciados,– A capacidade só pode ser aumentada em grandes

incrementos,– A percepção do consumidor do nível de qualidade do

serviço é diretamente ligada à quantidade de capacidade disponível.

– Exemplo: Aviação Comercial.

• O excedente de capacidade em relação à demanda torna a empresa mais flexível, possibilitando oferecer um serviço melhor.

• O acesso do consumidor ao serviço é um critério competitivo importante– agências bancárias, manutenção de

equipamentos e redes de varejo, – neste caso a existência física de uma rede de

distribuição própria pode passar a ser uma característica qualificadora necessária, que limita o universo de possíveis ingressantes.

• Por incentivar o aumento da capacidade para conseguir aumentar a parcela de mercado, este efeito cria barreiras à entrada de concorrentes com menor capacidade de investimento, cujas alternativas passam a ser elevar a qualidade do serviço ou reduzir preços.

DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

• Não é uma estratégia facilmente utilizável pois, pela componente “idéia” ou “conceito” do serviço, é facilmente copiável e não pode ser protegido por patentes.

• Alguns produtos são desenvolvidos e comercializados com uma estratégia tal que obtém uma identificação de sua marca no mercado.

• Os serviços desenvolvem uma reputação através do tipo e da qualidade do serviço que produzem e oferecem.

DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

• A estratégia de diferenciação estaria mais ligada ao nível de qualidade do serviço prestado, o qual pode ser difícil de ser igualado, pois depende de competência de gestão de operações.

• A diferenciação cria barreiras à entrada, pois força os ingressantes potenciais a investir para quebrar a lealdade dos consumidores às empresas consideradas excelentes em seu campo de atuação.

CRIAÇÃO DE CUSTOS DE TROCA (SWITCHING COSTS)

• A estratégia de criar switching costs pode ser resultante da forma que se dá o relacionamento entre empresa de serviços e seus consumidores.– Como no caso de o consumidor ser

correntista de um banco, assinante de um jornal, membro de um clube, cliente de uma seguradora ou de uma empresa de serviços de saúde.

• Empresas que pretendem entrar no mercado necessitam tentar reduzir os custos de troca.

• Exemplo– uma empresa de seguro que oferece bônus

a um novo cliente em função do período sem utilização de um seguro enquanto cliente de outra empresa.

– Uma empresa de saúde que aceita o período de carência obtido em outra companhia.

• Uma forma menos convencional de criar custos de troca é pelo desenvolvimento da lealdade dos consumidores, através da excelência naqueles aspectos que estes valorizam e priorizam.– Este tipo de switching costs refere-se ao esfoço

envolvido em ganhar tratamento diferenciado em um bar, através do conhecimento do maître e auxiliares, o que somente ocorre após algum período de freqüência, possibilitando a alocação imediata de mesas, mesmo com o bar repleto de consumidores.

REDES DE DISTRIBUIÇÃO

• Os efeitos da formação de uma rede de distribuição para o serviço constituem oportunidades importantes de ganhar vantagens competitivas.

• Principalmente em setores onde a empresa liga compradores e vendedores como:– Transporte e viagem (rede de rotas de transporte terrestre);– Comunicação (redes de lojas de empresas de transporte como

UPS e redes de televisão a cabo);– Administração de Cartões de Crédito (rede de estabelecimentos

conveniados);– Bancos (redes de agências);– Distribuição de produtos (rede de lojas de supermercados).

REDES DE DISTRIBUIÇÃO

• a empresa que primeiro fizer investimento na formação de uma rede gozará de vantagens competitivas por longo prazo quando considerarem como elementos importantes:– a lealdade do consumidor, – os custos de troca e,– os padrões de comportamento.

• Este efeito pode ser constatado pela tendência crescente de proliferação do sistema de franchising).

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E BASE DE DADOS

• Esta alternativa de fonte de barreiras à entrada de concorrentes refere-se:– À coleta de dados e informações sobre o serviço e

sobre os clientes (conhecimento sobre a atividade e sobre as necessidades e expectativas dos consumidores)

– Investimento em desenvolvimento de tecnologia específica como:

• Empresas aéreas que distribuíram terminais de computador às agências de viagens para a aquisição de passagens.

– Nos dois casos o benefício conseguido custa muito a ser alcançado e mantido, desincentivando empresas ingressantes.

REAÇÃO EM FACE DE SERVIÇOS SUBSTITUTOS

• A identificação de serviços substitutos se inicia da determinação da parte fundamental do conjunto de necessidades, o que pode ser feito através da desagregação do serviço nos componentes do “pacote” que o forma:– Instalações de apoio– Bens facilitadores– Serviço explícito– Serviço implícito

Recursos físicos, instalações e equipamentos, necessários à prestação dos serviços.

Materiais que são consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do serviço.Benefícios que são prontamente percebidos

pelos sentidos e que são considerados características essenciais do serviço.Benefícios psicológicos ou características

acessórias do serviço.

COMPONENTES DO PACOTE DE SERVIÇOS

Instalações de apoioHospital: prédios, leitos, equipamentos de radiografia.

Cia. Aérea – aeronave, terminal, computadores.

Restaurante: prédio, mesas, equipamentos de cozinha.

Escola: prédio, laboratórios, retroprojetor.

Bens facilitadoresHospital: refeições, remédios, seringas, ataduras.

Cia. Aérea – bilhetes, refeições, revistas.

Restaurante: comida, bebida, brindes.

Escola: apostilas, material de aulas práticas,

certificado.

Serviços explícitosHospital: atendimento, tratamento.

Cia. Aérea – transporte, atendimento no balcão.

Restaurante: divertimento, fornecimento de comida.

Escola: fornecimento de informações, ensino.

Serviços implícitosHospital: ambientes, informação.

Cia. Aérea – segurança, status.

Restaurante: ambiente, status.

Escola: status.

REDUÇÃO DO PODER DE BARGANHA DE CONSUMIDORES

• Segundo Porter, um grupo de consumidores é poderoso quando:– Sua participação nas vendas da empresa fornecedora é grande;– Quando os consumidores têm total informação sobre o mercado

(preços, custos, demanda, ente outros);– Os produtos ou serviços comprados representam parcela

significativa de seus custos;– Quando os clientes oferecem ameaças de integração vertical

para trás;– Quando a margem de lucro de seus clientes é pequena;– Quando a qualidade do produto ou serviço é pouco importante

para a qualidade dos produtos ou serviços de seus clientes;o produto ou serviço é não diferenciado;

– Quando não há custos na mudança (swithing costs) de fornecedores.

• A idéia de poder de barganha entre fornecedores e compradores tem sido combatida em função das vantagens obtidas por uma relação cooperativa entre ambos.

• Mais do que tentarem tirar proveito individual no relacionamento que mantêm, compradores e fornecedores devem dar-se conta de que fazem parte de uma rede de suprimentos de produtos e/ou serviços, cujo objetivo maior é atender o consumidor final, aquele que remunera toda a rede.

• A idéia é que fornecedores e compradores preocupem-se em gerir a rede de suprimentos na qual estão inseridos, procurando fazer com que cada fornecedor dentro da rede atenda seus compradores com um desempenho tal que maximize a contribuição destes últimos para o desempenho da rede como um todo.

• Neste sentido, dedicar-se a um determinado cliente e trocar informações não seria um risco de perda de competitividade, mas uma oportunidade de bem atender o cliente, capacitando-o, por sua vez, a atender bem seus clientes, e assim por diante.

• Esse tipo de cooperação vertical elimina a ameaça de integração vertical para trás, por parte dos compradores.

• O que se vê, atualmente, é uma tendência grande de “terceirização”, também de produtos, mas principalmente de serviços, em que mais e mais empresas procuram passar para fornecedores confiáveis os serviços que fogem de seu foco de atuação, não constituindo o cerne daquilo que oferecem ao mercado.

• Quando se trata de prestar serviços a consumidores finais, reduzir-lhes o poder de barganha significa oferecer um serviço diferenciado, assim como criar custos de troca.

• Neste caso, as operações exercem papel fundamental, pois é através da excelência nas operações que se pode oferecer um serviço diferenciado que obtenha a lealdade dos consumidores, gerando uma espécie de switching costs, e fazendo com que a qualidade do serviço prestado seja relevante para o desempenho ou satisfação dos consumidores.

• No caso de serviços, existe ainda outro fator de poder de barganha dos consumidores, o qual decorre das características dos consumidores de serviços de se apoiarem em depoimentos pessoais para avaliação pré-compra de um serviço, além do alto poder de multiplicação de depoimentos desfavoráveis de consumidores insatisfeitos.

• Só a excelência na tarefa de atender às expectativas dos consumidores pode minimizar os efeitos danosos de um cliente insatisfeito.

REDUÇÃO DO PODER DE BARGANHA DE FORNECEDORES

• O poder de barganha dos fornecedores decorre de condições que, em geral, estão fora do controle da empresa.

• A integração vertical para trás e a eliminação dos custos relativos à mudança de fornecedores são estratégias que podem diminuir o poder dos fornecedores.

• Valem, também, nesse caso, as observações já feitas a respeito do relacionamento cooperativo entre fornecedores e compradores.

• Em serviços, a mão-de-obra deve também ser encarada como um fornecedor, já que, de fato, ela fornece serviços.

• Neste caso, a função de operações tem novamente papel fundamental na organização do trabalho, visando minimizar os conflitos entre capital e trabalho.

COMPETIÇÃO ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES

• Este é o caso em que as operações têm praticamente total responsabilidade pelo poder de competitividade sustentado.

• Estratégias de competição por preço são normalmente instáveis, podendo deixar o setor industrial como um todo numa situação pior, em virtude da redução das margens de lucro das empresas.

• Outra estratégia, as batalhas de propaganda, podem ter, principalmente no caso de serviços, um efeito muito prejudicial.

• A avaliação de qualidade do consumidor é baseada na comparação entre a expectativa formada e a percepção que o consumidor tem do serviço prestado.

• Em uma batalha de propaganda, as empresas empenham-se em fazer o consumidor acreditar que seus serviços têm qualidade superior, gerando expectativas altas nos consumidores, as quais podem não ser atendidas.

• Se num primeiro momento, a propaganda agressiva pode fazer crescer a demanda, sem dúvida não será uma estratégia que por sí só sustente o poder de competitividade, caso não seja acompanhada de uma estratégia de operações que permita criar nos consumidores uma percepção do serviço, compatível com a expectativa formada.

• As estratégias de competição devem, então, ser baseadas:– na diferenciação, – no aumento na qualidade do serviço prestado, e– na criação de switching costs, principalmente

baseados em lealdade dos consumidores a um serviço excelente.

• O sucesso destas estratégias depende basicamente do desempenho da função de operações.

Atividade

• Identifique os elementos dos pacotes de serviço das seguintes empresas de serviços:– Banco (pessoa física);– Supermercado;– Cinema;– Parque da Mônica (Parque de diversões infantil em

São Paulo);– Sambódromo do Rio;– Empresa de assistência técnica de

microcomputadores.

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