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8/3/2019 EMPRESAS - FGV - Estrategia rial
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Estratgia
Empresarial
Prof.Marcelo Almeida Magalhes
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Normas Operacionais (001)
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Planejamento de Curso
Estudo de Caso Conceituaes
Ferramentas deanlise estratgica
Estudo de Caso
Ferramentas deanlise estratgica
Estudo de Caso
Modelo integrado dePlanejamentoEstratgico
Inteligncia
CompetitivaFerramentasCoordenadas
Estudo de Caso
1.a Parte 3.a Parte
2.a Parte 4.a Parte
4
O Conhecimento no se transmite. Ele criado peloreceptor a partir das informaes recebidas.
O Conhecimento s criado por quem necessitadele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela
dvida para receber as informaes. Seno, ainformao no serve para nada.
Marcelo Magalhes,
Pensador do incio do Sec. XXI
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Exerccio
Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo,faam proposies para melhoria daempresa.
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Conceitos Bsicos
A Viso do Futuro (103)
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Sistema de Administrao
Estratgica Relao de atividades que conferem as empresas o
estabelecimento de um processo dinmico contnuoe permanente, formado pelos seguintes aspectos:
Coordenao Estratgica Planejamento Operacional da Atividade
Execuo Planejamento Estratgico
Controle Estratgico Inteligncia Competitiva
Inteligncia do Negcio Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria
GECOM, etc
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Modelo de PE a ser estudado Core Business Atual
Avaliao do Ambiente Externo Cenrios
Anlise da Indstria (Porter)
Ameaas e oportunidades
Avaliao do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos
Anlise de Portiflio Anlise do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
Parmetros Estratgicos Core Business Futuro
Misso e Valores
Viso
Aes Estratgicas Competncias e Capacidades Bsicas Futuras
Consolidao das Estratgias
Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
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Cenrios
Porter
SWOT
BCG
Competncias/Capacidades Atuais
Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras
Estratgias
Plano de Ao
Estratgiase Tticas
Potenciais
Naturezas de Estratgia
Ambiente Externo
Core Business RevistoMisso, Viso e Valores
Ameas / Oport. / PF / Pf
Anlise da Indstria
Ambiente Interno Aes EstratgicasParmetros
Anlise do Caos
Core Business Atual
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Viso Estratgica
Fundamento Bsico:
A Viso do Futuro (103)
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Origens Histricas
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Origem nas mximas militares
Sun Tzu Aplicao prtica de Estratgias Militares baseado em
mximas genricas e truques. Nos anos 70, passaram aapoiar Anlises Estratgicas Empresariais.
Exemplos: Estratgias Genricas
No combater em terreno dispersivo, no parar em regiesfronteirias.
Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terrenoprofundo, saqueie.
Foras numricas Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda
seu inimigo est a vontade; quem chega depois cena e seapressa a lutar est cansado.
Sun Tzu (121)
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Origem nas mximas militares
Foras numricas Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha
e aguarda seu inimigo est a vontade; quem chegadepois cena e se apressa a lutar est cansado.
Anlise quantitativa de Posicionamento Os elementos da Arte da Guerra so: medio de
espaos, estimativa de quantidades,clculos,comparaes e, por fim, probabilidades devitria.
Com muitos clculos, pode se vencer; com poucosno.
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Origem nas mximas militares
Von Clausewitz Princpios da Guerra
Objetivo: claro, decisivo e atingvel. Destruio do inimigo e da suavontade de lutar
Postura: ofensiva
Concentrao: em momentos e locais crticos para o propsito Economia de fora: realizao da misso com o dispndio mnimo derecursos.
Manobra: gerao de relativa desvantagem no inimigo Unidade de comando: obtm unidade de esforos Segurana: com base em medidas preventivas e negao de
informaes Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo no est
preparado Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas
Von Clausevitz (036)
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Evoluo do
Pensamento EstratgicoLivro Pgina 16
Anos 1990Anos 1980Anos 1970Anos 1960Anos 1950Predominncia
Falta dealinhamento coma filosofiaorganizacional
No desenvolver aabordagemsistmica
Falta de foco naimplementao
No preverdescontinuidades
Promover a miopiaProblemas
Buscar sintoniacom os ambientesinterno e externo
Determinar aatratividade daindstria
Definir a estratgiaProjetar o futuroCumprir ooramento
Sistema devalores
Pensamento
SistmicoIntegrao entreplanejamento econtrole
Coordenao detodos os recursospara o objetivo
OrganizaoEstratgica
Direoestratgica
Foco nos objetivosfinanceiros
Anlise da
estrutura daindstria
ContextoEconmico ecompetitivo
EstratgiasGenricas
Cadeia de valor
Foco na anlise eimplementao
Pesquisa deinformaes combase analtica
Pensamento
EstratgicoAnlise demudanas noambiente
Anlise derecursos internose competncias
Alocao deRecursos
Foco naFormulao
Projeo de
TendnciasAnlise de lacunasCurva deExperincia
Estudo deCenrios
Oramento Anual
ControleFinanceiro
Administrao porObjetivos
Caractersticas
Principais
GestoEstratgica
AdministraoEstratgica
PlanejamentoEstratgico
Planejamentoa longo prazo
PlanejamentoFinanceiro
Descrio
Escolas de Pensamento
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Matriz AnsoffLivro Pgina 74
4. Diversificao3. Desenvolvimentode produtoNovo
2. Desenvolvimentode mercado
1. Penetrao nomercadoExistente
NovoExistente
Mercado
Produto
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Definio de Estratgia
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Os Cegos e o Elefante
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Lado:Parede
Joelho:
rvore
Presa:Lana
Tromba:
Cobra
Orelha:Leque
Cauda:Corda
No viu:Curva
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Estratgia
Um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar ocomportamento de uma organizaco, ou melhor, um mix deproduto/mercado Ansoff
Criao de uma posio singular e valiosa, envolvendo um conjuntodiferente de atividades Porter
Pressuposto bsico Ambiente relativamente previsvel
Futura organizao pode ser traduzida em termos de objetivos
Michael Porter e o que Estratgia (114)
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Analogia Militar
Poltica
Estratgia
Ttica
Tcnica
Prxis Luta
Combate
Batalha
Campanha
Guerra
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Instrumentos de Aplicao
Poltica
Estratgia
Ttica
Tcnica
Prxis Atividade
Projeto
Programa ou Ao
Plano
Diretriz
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Vises de Estratgia
Estratgia como padro (realizada)
Estratgia como plano (pretendida)
Estratgia como posio
Estratgia como perspectiva
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Exemplos Comuns de Descrio de
Estratgia
Estratgia como padro (realizada)
Estratgia como plano (pretendida)
Estratgia como posio
Estratgia como perspectiva
Investir emAtendimento naWeb ...
Ser o lder domercado de ...
Encarar oCliente Atualcomo nossafonte de novosnegcios ....
Atender oCliente comQualidade ....
Estratgia Popular (111)
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Estratgia: Liderana em Custo
Ttica 2Vender artigos a preo pouco acima do atacado
Ttica 1
Lojas com pouco luxo / confusas
Ttica 3
Abrir aos Sbados / Domingos
Taco Bell (122)
Ttica 4
Trabalhar ate tarde
Estratgia: Atendimento no natal
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Definio de Estratgia a ser
utilizada
Direcionamento de natureza estruturante,direcionadora, responsvel ou oportunista,que define o caminho para a organizao dofuturo em seu mercado. Uma empresa deve ter poucas estratgias
(nenhuma, uma ou no mximo duas por natureza)que sero detalhadas por diversas tticas.
Uma estratgia no pode ter aspectosquantitativos que normalmente so metas aserem atingidas com a estratgia e suas tticas.
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X
EstruturanteDirecionadora
Responsveis
X Oportunistas Naturezas deEstratgia
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Estgios da Estratgia
EstratgiaPretendida
EstratgiaDeliberada
EstratgiaRealizada
EstratgiaNo realizada
EstratgiasEmergentes
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Taco Bell
Reestruturao Organizacional
Empowerment
Pesquisa de Opinio / Necessidades deClientes
Mudana de LOGO / Uniforme / Imagem
Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas
Cozinha de alimentos pr-prontos
Investimento em TI
Desenvolvimento de novos modelos de loja
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Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora:
Estratgia Estruturante:
Estratgia Responsvel:
Estratgia Oportunista:
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Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora:
Estratgia Estruturante:
Estratgia Responsvel:
Estratgia Oportunista:
Tecnologia
Treinamento
Downsizing
Pesquisa
Agregar valor ao cliente
Gesto de Preo
Gesto de Custos
Empowerment
Gesto da Qualidade
Marketing
QuiosqueVan
Teaming
Investimento em novos canais
Investimento em Redesenho de Processos
Desenvolvimento de novas opes
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Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos quedirecionem os esforos para o atingimento das estratgias Definio de:
Aspecto Observado
Estratgia associada
Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real aestratgia)
Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos)
Responsvel
Prazo
Recursos
Aes Precedentes
O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para aimplementao das estratgias
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es Estratgicas ou
Vetor Estratgico
SituaoAtual
SituaoPretendida
SituaoPossvel
a
c
bviso
Objetivo da arquitetura estratgica:Aproximar b de c.
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Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicaspropostas. Pode ser relacionada a uma ou maisaes estratgicas.
Aes Estratgicas Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce
Meta Incremento de 30% no faturamento
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Aplicao do
Modelo de
Planejamento
Estratgico
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Definio do Core Business Atual
Necessria a focalizao da anlise decompetncias e capacidades. Busca responder aseguinte pergunta:
Qual o nosso negcio?(segundo o paradigma atual)
Depois de toda a anlise do ambiente externo einterno empresa, refaremos a pergunta da seguinteforma:
Qual ser o nosso negcio? ou Qual deveria ser o nosso negcio?
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Core Business Atual
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Anlise do
Ambiente ExternoCenrios
Modelo Porter
Ameaas e Oportunidades
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Cenrios
Cenrio
Otimista
CenrioNormal
CenrioPessimista
Mudanas EconmicasMudanas no MercadoMudanas na SociedadeMudanas Polticas
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Alguns Aspectos Estratgicos para
a Anlise de Cenrios
(Mudanas na) Economia Taxas de Juros
Taxas de Cmbio
Mudanas na renda pessoal real
(Mudanas na) Sociedade Tendncias Populacionais Mudana de preferncia dos clientes
(Mudanas no) Governo Novas regulaes
Novas prioridades
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Alguns Aspectos Estratgicos para
a Anlise de Cenrios
(Mudanas na) Competio Novas tecnologias
Novos concorrentes
Mudanas nos preos praticados
Novo produtos
(Mudanas nos) Fornecedores Mudanas nos custos de entrada
Mudanas em Suprimentos
Mudanas no n.o de fornecedores
(Mudanas no) Mercado Novos usos dos produtos
Novos mercados Obsolescncia de produtos
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Rascunho de Estratgias / TticasAnlise de Cenrios
Descrio
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Anlise doAmbiente Externo
Cenrios
Modelo Porter
Ameaas e Oportunidades
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Modelo PorterO desenvolvimento de proposies empricas
Premissas Bsica: A Estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura
do mercado no qual as empresas operam
Existem apenas 3 estratgias genricas possveis,simplificando o prognstico organizacional
Ferramentas: Anlise Competitiva de Indstrias (anlise voltada para fora
da organizao)
Cadeia de Valor (anlise voltada para dentro daorganizao)
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Foras que afetam a
lucratividade de uma empresa
Ameaas dos novos entrantes Entrada de novos concorrentes
Intensidade da rivalidade entre empresasconcorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa
Fora de negociao dos provedores de insumos
Poder de barganha dos clientes da empresa Fora de negociao dos compradores com relao
empresa / indstria
Ameaa de produtos substitutos Presso das alternativas
Poder de interferncia de Governos Grau de regulao de rgos Pblicos
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Anlise Estrutural de IndstriasModelo Porter Bsico
Rivalidade entreCompetidores
NovosEntrantes
Fornecedores Compradores
ProdutosSubstitutos
AoGovernamental
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Indstria
Produtores de um nico bem ou servio
(ou bens e servios muito parecidos.
FabricantesFornecedores Compradores
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Sua Empresa
Indstria A
Indstria B
Indstria C
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Concorrncia
Empresas em uma indstria que competempor fatias de mercado dos mesmos produtos
ou servios.
Sua Empresa
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SUAEMPRESA
Insumos Produtos
Receitas Despesas
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Qual a
meta de sua empresa?
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Lucro
Meta de sua empresa
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Que aspectos da Indstriaafetam a lucratividade de sua
empresa?
Viso Externa
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Rivalidade entre osConcorrentes
Fora N.o 1:
Rivalidade entre os concorrentes
Sua Empresa
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Fora N.o 1:
Rivalidade entre os concorrentes
Rivalidade Lucratividade
Rivalidade Lucratividade
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Barreiras a sada da
Competio
Ativos especializados
Custos fixos de sada
Barreiras emocionais
Restries governamentais e sociais
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Fora N.o 2:
Poder de Barganha dos Clientes
Compradores
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Fora N.o 3:
Poder de Barganha dos Fornecedores
Fornecedores
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Fora N.o 4:
Ameaa dos Novos Entrantes
Novos Entrantes
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Barreiras a entrada na
Competio
Economias de escala
Diferenciao de produto
Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuio
Poltica governamental
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Fora N.o 5:
Influncia dos Produtos Substitutos
ProdutosSubstitutos
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Fora N.o 6:
Influncia do Governo
AoGovernamental
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Novos EntrantesAo
Governamental
CompradoresFornecedores
ProdutosSubstitutos
Rivalidade entre osConcorrentes
Modelo Porter
Sua Empresa
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Tticas Porter G10
Diferenciao com enfoque MKT de relacionamento / manuteno preventiva / Pesquisa
/ Pr-venda
Atendimento 24 horas (segurana ????)
Redesenho de processos
Servios leva e traz
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Vdeo La Quinta
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Vdeo Swatch
SWATCH (109)
Paradigmas do Relgio Suio (116)
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Anlise do Ambiente Externo 1Clientes Fornecedores Concorrncia
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Anlise do Ambiente Externo 2Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo
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Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo Porter
Descrio
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RETORNOSALTOS EESTVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS EESTVEIS
RETORNOSBAIXOS EARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS A SADABARREIRASAENTRADA
BAIXAS ALTAS
Barreiras e Lucratividade
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Estratgias Competitivas
Genricas
Liderana em custo Diferenciao Enfoque
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Estratgias Competitivas
Genricas
ALVO
ESTRATGICO
VANTAGEM ESTRATGICA
DIFERENCIAOLIDERANA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No mbito deToda a Indstria
Apenas em umSegmento Particular
Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posio de Baixo Custo
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Preo Preo
CustoCusto
Liderana em Custo
Lder em Custo
MargemMargem$
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Preo
Preo
CustoCusto
Diferenciao
Margem
Diferenciado
$ Margem
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Enfoque
MERCADO
Atuao focada em um segmento do mercado ougeogrfico seguindo a estratgia de liderana emcusto ou diferenciao.
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Rivalidade entreCompetidores
NovosEntrantes
Fornecedores Compradores
ProdutosSubstitutos
- Monoplio de fornecimentode petrleo no Brasil
- Possibilidade de quedado monoplio da Petrobrs
- Aumento da concorrncia coma entrada de novas empresasestrangeiras no mercado nacional
- Expectativa de reduo da ofertade petrleo a mdio-longo prazos
- Uso de novos tipos de combustvel(energia eltrica, gs, etc)
- Reduo do consumo emfuno da crise econmica(sensibilidade a preos)
- Exigncia de qualidade emprodutos e servios
- Fraca identidade e fidelidadea marcas
- Novos tipos de distribuiode combustveis alternativos(energia eltrica, gs, etc)
- Reduzidocrescimentodaindstria em funo dacrise econmica
- Necessidade de agregarvalor aos produtos e serviosoferecidos (mini-mercados,crdito eletrnico, aditivos, etc)
- Desregulamentao daimplantao de novos postos
Indstria de
Distribuio de
Combustveis
Derivados de
Petrleo
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Cuidado!
Diferenciado: Procura diversificao para
se diferenciar daconcorrncia.
Controla custos mas seufoco agregao de valorao cliente.
Investe pesadamente emMarketing e P&D.
Lder em Custo: Mantm o foco no controle
de custos e no diversifica.
Requer grandepadronizao.
No investe pesadamenteem propaganda e P&D.
No d para ser Diferenciado e Lder em Custosimultaneamente na mesma indstria!
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Vdeo Sabonete Ivory
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Anlise do
Ambiente Externo
Cenrios
Modelo Porter
Ameaas e Oportunidades
Anlise do
Ambiente Interno
Pontos fortes e fracos
Anlise de PortiflioAvaliao do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
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Modelo SWOT completo
Ameaas eOportunidades
Foras eFraquezas
da organizao
Criaode
Estratgia
Implementao
da Estratgia
AvaliaoExterna
AvaliaoInterna
Avaliao eescolha daestratgia
Se... Ento...
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Anlise do Ambiente Externo
A indstria de servios automotivos deve entrarnuma fase de crise em funo da recesso
econmica (ameaas swot) e o consequenteaumento da concorrncia (cenrios).
A rivalidade do futuro estar baseada em tecnologia,especialmente de diagnstico e controlescomputacionais (cenrios). O mercado exigequalidade de servio e atendimento personalizado oque estimula o investimento em MKT deRelacionamento...
82
Checklist de Pontos Fortes e
Fracos Marketing
Qualidade do Produto
Nmero de linhas de produto
Diferenciao de produto
Participao de mercado
Polticas de determinao depreo
Canais de distribuio
Programas promocionais
Servios ao cliente
Pesquisa de marketing
Propaganda
Fora de vendas
Pesquisa e desenvolvimento Capacidade de P&D de
produto Capacidade de P&D de
processo Capacidade de prototipao
Sistemas de InformaesGerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informaes
correntes Capacidade de expanso Sistema orientado ao
usurio
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Checklist de Pontos Fortes e
Fracos Operaes
Controle de matrias-primas
Capacidade de produo
Estrutura de custos deproduo
Instalaes e equipamentos
Controle de estoque
Eficincia Energtica
Logstica de Distribuio
Finanas Alavancagem financeira Alavancagem operacional Situao do Balano
Relaes com acionistas Situao Fiscal
Recursos Humanos Capacidade dos funcionrios Sistemas de pessoal Turnover de pessoal Moral dos Funcionrios Desenvolvimento de
funcionrios
Time Gerencial Habilidades Congruncia de valores
Esprito de Equipe Experincia Coordenao de esforos
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Vdeo JVC
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Modelo SWOT - JVCAmeaas Oportunidades
Muitos consrciosdesenvolvendo padres.Produtos Substitutos(super8 autorevelvel).Crise econmica.
Parcerias e padresabertos.Simplificao deprocesso produtivo paraviabilizar OEM.Feiras internacionaisagendadas.
N.o N.o
1.
2.
3.
1.
2.
3.
86
Modelo SWOT - JVCPontos Fortes Pontos Fracos
Competncia tcnica.Coordenao eficiente.Direcionamento.
Tecnologias no dominadas.Pouca experincia emacordos internacionais.Capital de risco limitado.Grande exigncia por parteda direo.
N.o N.o
1.2.3.
1.
2.
3.
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Situaes Identificveis no
SWOT Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra
um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajud-la atirar o mximo proveito da situao;
Problema. Quando uma ameaa do ambiente torna a empresaainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos;
Restrio. Quando uma oportunidade no pode seraproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos;
Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas aempresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.
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Ameaas Oportunidades
Foras Fraquezas
Problema Vulnerabilidade AlavancaRestrio
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Discusses tendem a ser dispersivas (aplicaodificultada)
Resultado em Tticas diretamente relacionadas aPontos Fracos e Oportunidades.
No trata diretamente de produtos e concorrncia.
No normalmente ampliada a uma anlise desensibilidade do ambiente (cenrios).
No pressupe metas antecipadas.
Prtica do Modelo SWOT
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Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo SWOT
DescrioA/O F/f
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Fatores Crticos de SucessoLivro Pgina 66
Sistemas deinformao:importante para
companhias areas,varejo bancrio,cartes de crdito,seguradoras e aluguelde automveis
Facilidade depassar da etapa deP&D para a deproduo para omercado: reduo dociclo dedesenvolvimento deprodutos
Habilidade emagregar valor marca,tornando-areconhecida no
mundo inteiro, commelhorposicionamento dosetor
Maior experincia eknow-how gerenciais
Fora de vendasbem treinada eeficiente, com grande
habilidade denegociao
Servios eassistncia tcnicadisponveis econfiveis
Linha de produtovariada e produtosbem-selecionados
Ps-venda eficaz,com garantias para ocliente
Ampla rede deatacadistas erevendedores
Baixo custo dedistribuio ecapacidade pararealizar entregasrpidas
Eficincia naproduo a baixocusto: economias de
escala e curva deexperincia
Acesso afornecedores dequalidade e arecursos humanoscapacitados
Alta produtividadeda mo-de-obra:extremamenterelevante paraorganizaesintensivas emconhecimento ecapital intelectual
Qualidade defabricao: menor
taxa de rejeitos e dereparos
Percia na pesquisacientfica (produtosfarmacuticos,
medicina, exploraoespacial,organizaes de altatecnologia)
Inovao emprocesso ou produto
CapacidadeOrganizacional
ComercializaoDistribuioFabricaoTecnologia
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I.2 - Anlise do Ambiente Externo
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Aula 3
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Pontos fortes e fracos
Anlise de Portiflio (BCG)
Avaliao do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
Anlise do
Ambiente Interno
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nlise de PortiflioA busca pelos imperativos de consultoria
Butiques de Estratgia: consultorias especializadas em anlisee proposio de estratgias
BCG: As margens e o caixa gerado so funes da participao de
mercado.
O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.
Alta participao precisa ser conquistada ou comprada.
Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retornodo crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento.
96
Vendas eLucros ($)
Desenvolvimentodo produto
Curva do ciclo de vida do
produto
Introduo
Crescimento Maturidade Declnio
Vendas
Lucros
Despesas eInvestimentos ($)
Livro Pgina 77
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Matriz de crescimento-
participao do BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negcio
Participao de Mercado Atual do Negcio
Estrela Criana-Problema
Vaca Leiteira Co
98
Movimento Ideal
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negcio
Participao de Mercado Atual do Negcio
Estrela Criana-Problema
Vaca Leiteira Co
* ?
$
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Tticas BCG
Investimento em especializao da oficina Funilaria e pintura, manuteno mecnica ou eltrica
Investimento em funilaria especfica Oficina de diagnstico
Investimento em novos servios Converso de motores
100
BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negcio
Participao de Mercado Atual do Negcio
Estrela Criana-Problema
Vaca Leiteira Co
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Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo BCG
Descrio
102
Matriz de atratividade da indstria x
fora do negcioLivro Pgina 80
332
321
211
Alta Mdia Baixa
Baixa
Mdia
Alta
Potencialidade do negcio / empresa
Atratividadedosetor/mer
cado
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Aula 4
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Anlise do
Ambiente InternoPontos fortes e fracos
Anlise de Portiflio
Anlise do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
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Infraestrutura da Empresa
Gerncia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
LogsticaInterna Operaes
LogsticaExterna Marketing
e VendasServio
ATIVIDADES PRIMRIAS
ATIVIDADES DE SUPORTE
Margem
Margem
A Cadeia de ValorLivro Pgina 70
106
Organizaes como o Caos
Organizaes como hologramas (Volvismo) Fazer o todo em cada parte
Criar conectividade e redundncia
Gerar simultaneamente especializao e generalizao
Criar capacidade de auto-organizao Empresas Auto-Organizantes
Tecnologias de Virtualizao
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BarcoCompras
Comercial
Financeiro
Produo
Logstica
Direcionamento para a Meta
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BarcoComercial
Compras
Financeiro
Produo
Logstica
AmbienteAmbiente
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es Prticas para adaptao
ao Caos
A organizao cultiva a redundncia em suaoperao:
As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza seexcesso de capacidade na ociosidade criativa ou naanlise de suas atividades.
A estrutura da organizao emerge da necessidade,em vez de fruto do planejamento. As pessoas participam de diversos processos (formais ou
temporrios) conforme a necessidade de resposta daorganizao ao mercado (organizao em rede).
110
es Prticas para adaptao
ao Caos Os times auto-gerenciveis se apresentam como o bloco
construtivo mais eficiente para a organizao Redesenho de Processos
A informao fundamentalmente livre, em vez decontrolada
Os controles passam a ser subprodutos dos processos. A auditoria passa a ter um papel ativo: voc tem liberdade masestamos sempre auditando tudo atravs de sistemas
A organizao desenvolve, armazena e trabalha seuconhecimento Learning Organizations
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es Prticas para adaptao
ao Caos
O empowerment do funcionrio Maior autonomia e liberdade de deciso e ao, com maior
iniciativa e criatividade.
O controle se d pela auditagem e coero da equipe. Identificao das relaes entre os elementos do
sistema catico e aes com foco nos gargalos Teoria das Restries
Os valores so compartilhados Qualidade Total
112
Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Caos
Descrio
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Anlise do Caos Exemplo Softwarehouse
Comercial
Modelagem
Treinamento
Desenvolvimento Implantao
Situao Atual
Comercial Modelagem Desenvolvimento
Implantao
Situao Proposta
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Anlise do
Ambiente InternoPontos fortes e fracos
Anlise de Portiflio
Avaliao do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
Vdeo EDS
Liderana
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Novo Paradigma:
Competncias e
Capacidades Bsicas
"Quais so os conhecimentos e know-how quedispomos hoje e que podero servir de fundao paraos negcios futuros?"
"Que habilidades possuimos ou que deveremosenfatizar de modo a nos diferenciar da concorrnciana percepo do consumidor?"
Conhecimentos como resultados de esforos deadaptao feitos pela empresa em resposta ademandas de clientes e desafios da concorrncia
116
Competncias
Conhecimento, Know-how, qualidades que aempresa domina e que so aplicadas na geraodos produtos e servios valorizados pelo ambienteinterno e externo.
Recursos fsicos / financeiros, atributos deperformance existentes na empresa, onde soaplicadas as competncias para a gerao dosresultados esperados pelo ambiente interno /externo.
Capacidades
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Tipos de Competncias e
Capacidades Bsicas
TIPO PAPEL
1 - Central (Core) Capacidades comuns maioria da empresasde um determinado setor
2 - Crtica Aquela que responsvel pela atualvantagem competitiva da empresa
3 - Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura daempresa
4 - Complementar Servios de apoio, exemplos de uma empresa
fazendo negcios consigo prpria
118
Recofarma (Coca Cola)Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais
Vanguarda
Crtica
Central (Core)
Complementar
Produo de xarope Fbricas
Desenvolvimento de
novos produtos
Marketing InstitucionalAdministrao deLogstica
MarcaMilhes de consumidoresleais
Centros de Pesquisa
Suporte a engarrafadoras/ distribuidorasTecnologia Gerencial
Sistemas TransacionaisEquipe de suporte tcnico
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Anlise do Ambiente Interno 1Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
120
I.3-Anlise do Ambiente Interno
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Parmetros Estratgicos
Core Business FuturoMissoValoresViso
122
PARADIGMA
=
Modelo, Padro
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Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas
coisas: Estabelecem limites.
Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.
Definio de Paradigma
124
Exemplos de Paradigmas
A inflao controlvel atravs de juros altose de estabilizao do cmbio (PolticaEconmica FHC).
Qualquer pagamento deve ser aprovado por
um procurador da empresa. Nosso negcio hardware (IBM no
passado).
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Definio do Core Business Futuro
Agora, aps toda anlise do ambiente externo einterno a empresa, devemos nos perguntar:
Qual ser o nosso negcio? ou
Qual deveria ser o nosso negcio?
As respostas a estas questes devem ser relacionadas nosparmetros estratgicos.
126
Diferenas de percepo
Empresa Viso Restrita Viso AmplaATLAS Elevadores TransporteARISCO Tempero AlimentosABRIL Publicaes Informao, Cultura e
EntretenimentoCITIBANK Servios Financeiros Solues FinanceirasESSO Combustvel EnergiaESTRELA Brinquedos AlegriaHONDA Motos / Automveis TransportesIBM Computadores Solues na rea de
InformticaFERROVIAS AMERICANAS Trens de ferro TransportesKOPENHAGEN Chocolate PresentesLOCALIZA Aluguel de carros Solues em TransportesPRODUTORASAMERICANAS
Filmes Diverso de cultura
TELERJ Telefonia Transporte de InformaoREVLON Cosmticos Esperana de Beleza
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Core Business Atual
Core Business Futuro
128
Misso
Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional daorganizao, que serve para descrever o que aempresa deveria ser hoje e o que elaobrigatoriamente ser quando atingirmos a viso.
Exemplo: Desenvolver Bancos de Dados Confiveis e Eficientesvoltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem)
Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciadoe YYYYYYY
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Valores Organizacionais
Metas superiores que so compartilhadas pelosmembros da organizao. Juntamente com a misso
(ou dentro da misso), criam a ndole da organizao Exemplos: Qualidade
Atendimento
Cooperao
tica
130
Misso
Valores
Nossa misso auxiliar cliente em tudo oque tange a mudana empresarial baseadaem tecnologia de informao.
Qualidade.Problemas so oportunidades.Orientao honesta.
Valorizao do ser humano.
Exemplo Softwarehouse
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Misso
Valores
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Definio de Viso
Enunciado de uma visualizao positiva einspiradora da empresa no futuro sustentada pelolder
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Obs. 1: No deve conter parmetros dedesempenho
Obs. 2: No confundir valores da organizaocom a misso da organizao
Identificao da Viso
Empresarial
Definida pela liderana e/ou funcionrios
Compartilhada e apoiada pela organizao
Patrocinada pela liderana
Focalizada e detalhada
Positiva e inspiradora
134
Exemplos de Viso
Seremos a melhor empresa do mercado doRio de Janeiro na consultoria emPlanejamento de Tecnologia e nodesenvolvimento rpido de aplicativos,garantindo a implementao nos prazos ecustos acordados e cuidando da mudanada cultura das organizaes em prol da TI.
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Exemplos de Viso
John Kennedy -- at o final desta dcada levaremoso homem lua e o traremos de volta, a salvo
Empresa de Servios Ser reconhecida como umaempresa inovadora, a melhor fornecedora deservios que atendam, ou excedam, as expectativasdos clientes e, principalmente, a mentora de umarevoluo tcnica, operacional e administrativa, nossegmentos de Mdias e Pequenas Empresas.
136
Exemplos de Viso
Cia XXXXXXX ser, em 2.005, lder em seu mercado deatuao, tanto nos Servios de Consultoria como com Serviosde Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria,Contabilidade e Reviso Administrativa, com investimento emcapacitao de pessoal, novas tecnologias, e prestando umservio de destacada e notria qualidade. Ser reconhecidapor todos os seus clientes, dos quais ser parceira, sendo
consultada em todas as suas decises importantes, e ter umquadro tcnico de elevadssimo padro, visto que teoria eprtica estaro definitivamente unidas.
O papel de nossos clientes ser desenvolver uma mentalidadeprodutiva, ao invs de uma mentalidade especulativa.Devero investir seu potencial criativo, e esforo pessoal, emnovos negcios e na criao de novas oportunidades para ofuturo.
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Viso
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Anlise do Ambiente Interno 1Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
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Metodologia para
Desenvolvimento de Estratgia
de Negcios
Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!
140
Premissas do Planejamento
Estratgico
O Planejamento Estratgico um processo dinmico,permanente mas com picos cclicos
A estratgia deve ser fomentada pela liderana masconsolidada, detalhada e implementada pela organizao
A anlise do ambiente externo deve ser feita por toda
organizao mas com um ponto de referncia na empresacentralizando as observaes
A definio de Misso, Valores coletiva e cultural mas focadaa garantia de uma organizao dinmica
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Premissas do Planejamento
Estratgico
As estratgias detalhadas em aes devem serexplicitadas e coordenadas pela direo
A organizao est imersa em um meio catico ecompetitivo e por isto deve promover certacapacidade ociosa, possibilitando assim o trabalhode monitorao e desenvolvimento estratgico
A estratgia deve determinar a mudana decompetncias e capacidades na organizao
142
Modelo de PE a ser estudado Core Business Atual
Avaliao do Ambiente Externo Cenrios
Anlise da Indstria (Porter)
Ameaas e oportunidades
Avaliao do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos
Anlise de Portiflio Anlise do Caos
Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
Parmetros Estratgicos Core Business Futuro
Misso e Valores
Viso
Aes Estratgicas Competncias e Capacidades Bsicas Futuras
Consolidao das Estratgias
Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
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Cenrios
Porter
SWOT
BCG
Competncias/Capacidades Atuais
Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras
Estratgias
Plano de Ao
Estratgiase Tticas
Potenciais
Naturezas de Estratgia
Ambiente Externo
Core Business RevistoMisso, Viso e Valores
Ameas / Oport. / PF / Pf
Anlise da Indstria
Ambiente Interno Aes EstratgicasParmetros
Anlise do Caos
Core Business Atual
144
Anlise do Ambiente Interno 2Tipo Competncias Futuras Capacidades Futuras
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
DiagnsticoDesenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento denegcios automotivos
Planejamento Estratgico
Sistema de informaesintegradas
Equipamento
Equipe
Certificao de Qualidade Auditores e consultores
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Tticas de
Competncias e Capacidades
Investimento em equipamentos de diagnstico Capacitao de colaboradores em novas
competncias Desenvolvimento de Sistema Integrado de GestoAutomotiva
Desinvestimento em maquinrio obsoleto Implementao de MKT de Relacionamento Desenvolvimento de Business Plan Desenvolvimento de Sistema de Certificao de
Qualidade
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Rascunho de Estratgias / TticasComparativo de Competncias e Capacidades Atuais x Futuras
Descrio
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Aes Estratgicas
Estratgias
Plano de Ao
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Naturezas de Ao Possveis para
o Navio Pirata
Preparar a embarcao para a grande viagem
Orientar o banco em direo ao destino almejado
Possibilitar a obteno de recursos ao longo daviagem para sustentar o navio em sua empreitada
Aproveitar oportunidades para chegar mais rpido oumais abastecido ao destino ou mesmo direcionar obarco a um destino ainda mais promissor
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Naturezas de Estratgia
Estruturantes Estratgias que preparem a empresa para realizar a busca pela
Viso
Direcionadoras Estratgias que orientem a empresa em direo a viso
Responsveis Estratgias que promovam segurana e recursos no caminho entre
a situao atual e a viso
Oportunistas Estratgias que aproveitem oportunidades para alcanar mais
rpido a viso ou que sinalizem uma viso nova e mais adequada
150
Exemplos aplicveis s
Naturezas de Estratgia
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Estratgias Estruturantes
Investimento na melhoria da organizao Tticas: atravs de Qualidade Total, Redesenho de
Processos, ERP, Inteligncia Competitiva, Capacitao(migrao de competncias), etc.
Investimento em Capacidade: Tticas: atravs de Aquisies, Fuses, Expanses, etc.
Desinvestimento Tticas: atravs de venda de ativos, parada de linha de
produo, fechamento de unidades, etc.
152
Estratgias Estruturantes
(cont.)
Integrao Horizontal:
Tticas: atravs de formao de Sindicato do Setor, Desenvolvimento deParcerias, etc.
Integrao Vertical:
Tticas: atravs de aquisio de fornecedores, fbricas de beneficiamento,distribuidores, etc.
Concentrao em um nico negcio:
Tticas: atravs de venda de negcios no prioritrios, reorganizaoorganizacional para focalizao, etc.
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Estratgia Direcionadoras
Intento: objetivo motivador de ampla aplicao Exemplo:
Coca-Cola: ficar ao alcance das mos de todos os habitantesda terra Tticas: atravs de Campanha Mundial de Marketing
Direcionado ao pblico jovem; Segmentao de Mercado paraPromoo, etc.
Canon: alcanar a Xerox em reprografia Ttica: atravs deInvestimento em Pesquisa e
Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuio Mundial,etc.
154
Estratgias Responsveis
Liderana em Custo: Tticas: atravs de implementao de programa de
controle de custos, campanha promocional voltada aopblico de baixa renda, etc
Diferenciao: Tticas: atravs de Pesquisa e Desenvolvimento de novos
produtos, aquisio de tecnologia inovadora no exterior, etc. Enfoque com Custo
Idem com atuao regional
Enfoque com Diferenciao Idem com atuao regional
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Estratgias Responsveis
(cont.) Autoproteo:
Tticas: atravs de constituio de um escritrio lobista emBraslia, contratao de assessoria de imprensa, elaborao
de projeto de lei, etc. Reao:
Tticas: atravs de lanamento de promoo retaliadora aconcorrncia, divulgao de nota oficial, etc.
Despistamento: Tticas: atravs de divulgao de mega projeto para inibir
a concorrncia, contra informao, etc.
156
Estratgias Responsveis
(cont.) Evoluo para seguir a concorrncia ou presso do
mercado: Tticas: atravs de contratao de um call center para
atendimento mais eficiente, lanamento de carto defidelidade sem inovao, etc.
Cooperao:(Responsabilidade Social e Marketing Institucional)
Tticas: atravs de lanamento de campanha social,transferncia de tecnologia obsoleta para concorrentesregionais, etc.
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Pseudo Estratgias
Responsveis Adaptao:
Ttica: atravs de manter tudo como est...
Agresso: (antitica e irresponsvel) Tticas: atravs de lanamento de boatos,
fomento a manifestaes pblicas artificiais, etc.
158
Estratgias Oportunistas
Diferenciao de produto / mercado: Tticas: atravs de associao temporria de produto a
marca de entretenimento (Guaran Pokemon), alteraosimples na composio de sandwich e lanamento como umnovo produto, etc.
Investimento em Capacidade (temporria) Tticas: atravs de fuso parcial com concorrente para
aproveitar um nicho temporrio de mercado, aluguel/comprade capacidade de produo de parceiro ou concorrente, etc.
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Estratgias Oportunistas
(cont.)
Evoluo por Monitorao do Ambiente Empresarial
Tticas: atravs de lanamento de campanha temporriaassociado seu produto/servio a uma necessidadecontingencial do mercado, divulgao em nichos de curtadurao (eventos, feiras, encontros), etc.
160
EstratgiasDescrioNo
Estruturante(s)
Direcionadora(s)
Responsvel(eis)
Oportunista(s)
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Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos quedirecionem os esforos para o atingimento das estratgias Definio de:
Aspecto Observado
Estratgia associada
Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real aestratgia)
Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos)
Responsvel
Prazo
Recursos
Aes Precedentes
O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para aimplementao das estratgias
162
es Estratgicas ou
Vetor Estratgico
SituaoAtual
SituaoPretendida
SituaoPossvel
a
c
b
viso
Objetivo da arquitetura estratgica:Aproximar b de c.
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Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicaspropostas. Pode ser relacionada a uma ou mais
aes estratgicas.
Aes Estratgicas Fidelizao de Clientes
Investimento em E-commerce
Meta Incremento de 30% no faturamento
164
Plano de AoN.o Ponto Levantado Estratgia Tticas Metas Responsvel Prazo Recursos Status Preced
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Exemplos de Vetor Estratgico:
Plano de Ao: Estratgia:
Aumento da Integrao entre as Unidades de Negcio. Tticas:
Aquisio de um Sistema de Gesto Integrada para aempresa
Responsvel: CIO
Prazo: 6 meses
Recursos: equipe / verba
166
Coordenao
Estratgica
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Sistema de Administrao
Estratgica Relao de atividades que conferem as empresas o
estabelecimento de um processo dinmico contnuoe permanente, formado pelos seguintes aspectos:
Coordenao Estratgica Planejamento Operacional da Atividade
Execuo Planejamento Estratgico
Controle Estratgico Inteligncia Competitiva
Inteligncia do Negcio Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria
GECOM, etc
168
Planejamento Operacional da
Atividade Estratgica
Definio dos aspectos metodolgicos eoperacionais para a realizao do planejamentoestratgico contnuo e dinmico nas empresas,abrangendo: Seleo de ferramentas de anlise estratgica.
Estabelecimento de equipes e responsabilidades para aconduo da atividade estratgica. Definio do modelo de gesto do acompanhamento dos
pressupostos utilizados no Planejamento Estratgico. Definio de Cronograma de Atividades
Revises do Planejamento Estratgico (periodicidade de 6meses a 1 ano)
Reunies extraordinrias de discusso sobre mudanas noambiente.
Comunicao de resultados para a organizao
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Controle
Estratgico
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Informao e a Estratgia
Empresarial
A estratgia empresarial deve determinar as
competncias e capacidades que a empresa deveter.
A informao serve como: Recurso para definio da estratgia empresarial
Recurso para acompanhamento da perseguio s metasestabelecidas
172
Gesto do Conhecimento
Conjunto de metodologias que conferem organizao a capacidade de utilizar as informaesnecessrias gesto da empresa com rapidez eeficcia, com o objetivo de prover insumos paraaes estratgicas. formado pelas seguintesvertentes: Inteligncia Competitiva (voltado para for a da
organizao)
Inteligncia na Gesto do Negcio ou Ferramentas deGesto Avanada ou Business Intelligence (voltado paradentro da organizao)
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Gesto do Conhecimento
IntelignciaCompetitiva
Intelignciado Negcio
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InternetInternet
OutrasOutrasempresasempresas
ClientesClientes
ParceirosParceirosComerciaisComerciais
CorreioCorreio eletrnicoeletrnico
MultimediaMultimedia
FontesFontes externasexternas
CorreioCorreio dede vozvoz
FornecedoresFornecedores
PapisPapisColegasColegas
Opes para entrega do
Conhecimento
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Inteligncia Competitiva
Estabelecimento de rede de informaes(funcionrios, representantes, clientes, mdia, etc) eformalizao do registro e tratamento de informaes
obtidas sobre a concorrncia e sobre a prpriaempresa. O material coletado passa pelo crivo de mediadores
antes de ser registrado. Analistas utilizam continuamente ferramentas de
pesquisa, apresentao e tabulao para encontrar eapresentar resultados com os dados obtidos.
176
Inteligncia Competitiva
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Fatores crticos de sucesso da
Inteligncia Competitiva
Constncia na coleta da dados. Longevidade da coleta de dados. Envolvimento de todos os funcionrios. Identificar e utilizar os ativos ocultos de informao (revistas,
bancos de dados, etc).
Organizao das informaes. Comunicao das informaes. Alocao de equipe de mediadores, admistradores e analistas
do banco de dados de Inteligncia Competitiva.
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Fontes de dados utilizveis
Bancos de dados comerciais. Publicaes especializadas ou dirigidas. Clipping de notcias.
Anncios de oferta de emprego. Estudos publicados. Relatrios Societrios. Exposies e feiras e literatura sobre produtos. Arquivos pblicos. Anncios. Contatos pessoais.
182
Informaes Externas
Processo Output
Modelo I-P-O
Input Operacional
Input Estratgico
Extrato Bancrio
PedidosCotaes
EstudosPesquisa de MercadoRelatrios de Campo
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183
Banco
de DadosHiperTexto
No Estruturado
Tratamento Informatizado de
Informaes Externas
Processo Output
Input Operacional
Input Estratgico
Extrato BancrioPedidosCotaes
EstudosPesquisa de MercadoRelatrios de Campo
Bancode Dados
TransacionalEstruturado
Intelignciado Negcio
IntelignciaCompetitiva
184
Inteligncia na Gesto doNegcio(Ferramentas de Gesto Avanada ouBusiness Intelligence)
Recursos de Tecnologia de Informao destinados aoarmazenamento e disponibilizao de informaes
voltadas tomada de decises (estratgicas ou tticas). Como parte deste conceito, temos:
Datawarehouse Olap DSS / EIS Dataminning
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185
Painel de ControleComunicao
Funcionamento do Aparelho
Localizao
Apresentao BSC
186
Balanced Score Card
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187
Planejamento Estratgico e o BSC
PlanejamentoEstratgico
Planode Ao
Estratgias
Objetivos (Metas)
BSCBSC
FinanceiraFinanceira
Dos ProcessosInternos
Dos ProcessosInternos
DoAprendizado
e
Crescimento
DoAprendizado
e
Crescimento
Dosclientes
Dosclientes
Medidas Financeiras
Medidas MKT
Medidas Operacionais
Medidas de
Gesto de Talentos
188
Desdobramento do Processo do
BSC Livro Pgina 108
Misso, valores e viso
Estratgia
BSC Corporativo
BSC da unidade estratgica de negcio A
BSC da unidade estratgica de negcio B
BSC pessoal e da equipe
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189
Razes para implementao do
BSC
Obter clareza e consenso no tocante estratgia donegcio;
Dar foco ao negcio; Desenvolver a liderana da alta direo,
Educar a organizao;
Alinhar programas e investimentos;
Direcionar o processo de alocao de recursos ecapital;
Promover o aperfeioamento.
Livro Pgina 106
190
Perspectivas do
Balanced Scorecard
BSCBSC
FinanceiraFinanceira
Dos ProcessosInternos
Dos ProcessosInternos
Do Aprendizado eCrescimento
Do Aprendizado eCrescimento Dos clientes
Dos clientes
Livro Pgina 107
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191
Perspectivas do
Balanced Scorecard Livro Pgina 107Para sermos bem-sucedidos financeiramente,como deveramos ser vistospelos acionistas
Para alcanarmosnossa viso, comodeveramos servistos pelosnossos clientes?
Para satisfazermos nossosacionistas e clientes, em que
processos de negcio deveramosalcanar a excelncia?
Para alcanarmos nossaviso, comosustentaramos nossacapacidade de mudar emelhorar
BSCBSC
192
Indicadores da Perspectiva
Financeira
Retorno sobre opatrimnio lquido
Custos unitriospor unidade deproduo
Lucratividade porclientes e linhas deprodutos
Colheita
ndices de capitalde giro
Taxa de utilizaode ativos
Custos versuscustos dosconcorrentes
Taxa de reduode custos
Percentual dereceita gerado pornovas aplicaes
Lucratividade porclientes e linhas deprodutos
Sustentao
Investimento
percentual devendas
Receita por
funcionrio
Aumento da taxa
de vendas porsegmento
Crescimento
Utilizao dosativos eestratgia deinvestimento
Reduo decustos e melhoriada produtividade
Crescimento emix de receita
Aspectos Estratgicos
Estratgia daUEN
Livro Pgina 111
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193
Medidas essenciais da perspectiva
do Cliente
Participaode Mercado
Participaode Mercado
N.o de ClientesCapital investidoe quantidade vendida
Retenode Clientes
Retenode Clientes
Quantidade declientesque compraram eretornaram
Satisfao deClientes
Satisfao deClientes
Nvel de satisfao dos clientes
Lucratividadedos Clientes
Lucratividadedos Clientes
Esforo da empresa x retonopor cliente
Captao deClientes
Captao deClientes
Quantidade deprodutos vendidosa novos clientes
Livro Pgina 113
Proposta de Valor
194
Modelo Genrico da Proposta de
Valor Livro Pgina 114
Valor Atributo doproduto / servio ImagemRelaciona
mento+ +=
Funcionalidade Qualidade Preo Tempo
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195
Perspectiva dos Processos
Internos
Identificao de processosnovos para atingir objetivosfinanceiros e de clientes
(Redesenho e Gesto deProcessos)
Monitorao e melhoria deprocessos existentes
(Gesto de Processos)
Abordagem BSCAbordagem Tradicional
Livro Pgina 115
196
Serviosaos
Clientes
Entregarprodutos
Prestarservios
Gerarprodutos/servios
Idealizaroferta deprodutos
/ servios
Cadeia de Valor Genrica
Identificaodas
necessida-des dosClientes
Identificaro
Mercado
Satisfaodas
Necessida-des do
Clientes
Inovao Operao Ps-venda
Livro Pgina 117
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Exemplos de indicadores de
aprendizado e crescimento
(%) soluo imediata de
problemas(%) tquetes processadoscorretamente / total de tquetes
Minutos
(%) pessoa presentes/total deconvocaes
(%) contratao em at 30 dias
(%) pessoal selecionado commais de um ano de contratao
Soluo imediata
Qualidade no processamento,por exemplo, de tquetes
Tempo de espera atendimentopessoal
Freqncia em treinamento
Prazo de contratao depessoal staff
Qualidade na seleo depessoal permanncia aps umano
DefinioIndicador
Livro Pgina 120
200
TCC
TCC GE 10
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201
Pr requisitos para fazer o TCC
Perseverana Amor ao trabalho
(513)(640)
202
Mensagem para o futuro (124)
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203
O Professor
Marcelo Almeida Magalhes
PROVISION Consultoria Empresarial Ltda
Rua Ronald de Carvalho 55 / 1003
Copacabana
22021-020 - Rio de Janeiro - RJ
Tel.: (021) 2275.4980
E-mail: marcelom@fgvmail.br
provision@provision.com.br
204
Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT
Estratgia Estruturante: REDESENHO SISTMICO
Estratgia Responsvel: INVEST EM EFICINCIA OPER
Estratgia Oportunista:
Pesquisa de Satisfao de Cliente
Teaming
K-minus
TI
Atendimento a Parmetros de Qualidade
(Novos canais)
Gesto de Custos
Gesto de Preos
Empowerment
Mudana de Imagem
Desenvolvimento de Novos Produtos
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205
Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora:
Estratgia Estruturante:
Estratgia Responsvel:
Estratgia Oportunista:
AGREGAR VALOR AO CLIENTE
IMAGEM/MARCA
KMINUS
TEAMING
GESTAO DE CUSTOS
KIOSQUE / TRAILLERS
PESQUISA DE MERCADO
TI
CARDAPIO
CAPACITACAO
INVESTIMENTO EM EFICINCIA OPERACION
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
MKT
MOTIVAO
DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL
NOVOS CANAIS
206
Aspectos da Discusso de Cenrios
Complicado
Faltam dados informaes
Interessante
Conflito
Convergncias provisrias Instigante
Tempo escasso
Coordenao ineficiente
Discusses incuas
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207
Maneiras de melhorar a discusso
de Cenrios
Pesquisa prvia de dados / informaes
Reavaliao das previses passadas
Anlises de especialistas Prtica de trabalho em equipe
Reunies preliminares
Divulgao dos resultados preliminares
Nivelamento de conceitos
208
I.2 - Anlise do Ambiente Externo
O ambiente externo apresenta diversas condies favorveis tais como oenvelhecimento da frota e as dificuldades de renovao. Surgem asassociaes que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor,especialmente na Tijuca. Mas o cenrio adverso, apresentando a tendncia a
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209
I.2 - Anlise do Ambiente Externo
O ambiente externo sinaliza um cenrio macroeconmico recessivo at 2004estimulando aes conservadoras aproveitando oportunidade de mercado(ex.: servios complementares). Devido a alta rivalidade nesta indstria, faz-senecessrio a captao de recursos e investimento em tecnologia automotiva.
O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos atravs descio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manter elevado nas fontesde financiamento bancrios.
A mo de
210
Proposies para Oficina (G10) Redefinir o foco
???? Anlise de rentabilidade por produto/servio Benchmarking para as atividades Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionrios) Foco no investimento sobre rentveis (atualizao de equipamentos) Diferencial / diversificao (insulfim, som, alarmes, etc) Terceirizar funilaria e pintura Certificao de mecnicos ASE (MKT)
MKT de Relacionamento Pesquisa de satisfao de clientes Convnio com frotistas / seguradoras KITs de peas e servios Venda de sucata e resduos Reavaliao de quadro de funcionrios / equipamento Housekeeping Certificao para Plano de Renovao da Frota Nacional Otimizao de processo de manuteno Renegociar com fornecedores Reviso do Store Location Carros importados Mudar o nome Jomila
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Maneiras de melhorar a discusso
de Cenrios GE 10
Convocar especialistas
Nivelamento de conceitos dos funcionrios
Discusses preliminares Consolidao preliminar
Distribuo o resultado da Consolidao
Metodologia de discusso
Pesquisa de informaes de mercadoPesquisaprvia de dados / informaes
Reavaliao das previses passadas
Prtica de trabalho em equipe
Nivelamento de conceitos
212
Aspectos da Discusso de Cenrios
(GE10)
Muito subjetivo
Complexidade
Falta de consenso
Falta de convergncia (otimismo, pessimismo)
Falta de dados Falta de conhecimento do modelo econmico
Falta embasamento
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Maneiras de melhorar a discusso
de Cenrios GE 10
Convocar especialistas
Nivelamento de conceitos dos funcionrios
Discusses preliminares Consolidao preliminar
Distribuo o resultado da Consolidao
Metodologia de discusso
Pesquisa de informaes de mercadoPesquisaprvia de dados / informaes
Reavaliao das previses passadas
Prtica de trabalho em equipe
Nivelamento de conceitos
214
Foras Fraquezas
1. Carteira de clientes
2. Credibilidade
3. Localizao
4. Atendimento personalizado
5. Experincia
6. Diversificao
7. Tradio
1. Tempo de reparo alto
2. Falta de infra
3. Falta de capital
4. Falta diferenciao
5. Defasagem tecnolgica
6. Mo de obra desatualizada
7. Limpeza/apresentao
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Anlise do Ambiente Interno 1Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Manuteno CorretivaInfra OficinaEquipe de mecnicosProprietrio
Atendimento personalizado
Gesto de Pessoal
Banco de DadosProprietrio
216
I.3-Anlise do Ambiente Interno
A organizao hoje apresenta demasiada centralizao decisria gerando aprincipal restrio ao crescimento da empresa no empenho do proprietrio.Diversos pontos positivos foram observados (tradio, localizao,atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes domercado atual. Os novos entrantes geraro uma reverso neste quadroressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnolgica, falta decapacidade, produtos commodities, etc)
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217
I.2 - Anlise do Ambiente Externo
A anlise feita aponta grande e crescente competitividade no setor demanuteno automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionriase congneres. Novas tecnologias de diagnstico geraro novos entrantes (novosempresas) que alteraro o balanceamento de foras nesta indstria, privilegiando
as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamentodesta renovao tecnolgica essencial. Podemos citar que o governo noapresenta ameaa de mudanas de regras a no ser pelo estmulo a renovao dafrota nacional.
Esta situao implicar certamente na capacitao da mo de obra e no acesso tecnologia de ponta.
218
Ttica BCG GE 34
Investimento em converso de motores para gs
Parcerias com servios complementares
Investimento em tecnologia de diagnstico
Especializao de servios
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Misso
Somos uma empresa integradora de solues automotivas noRio de Janeiro oferecendo produtos e servios sinrgicos comuma ampla base de parcerias zelando pelo patrimnio dos
clientes
Qualidade
Honestidade
Pontualidade
Transparncia
Respeito ao meio ambiente
Preo
Valores
220
Viso
Seremos a referncia em gerao de soluesintegradas automotivas atravs de parcerias devalor, inovao tecnolgica privilegiando a satisfaodos clientes
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Anlise do Ambiente InternoTipo Competncias Futuras Capacidades Futuras
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
DiagnsticoEquipamentosEquipe
Desenvolvimento desolues Consultores
PlanejamentoEstratgico
Verba, Equipe
MKT Rel
Tecnologia Gerencial (TI)Modelo de Qualidade
Certificadores
222
Tticas
Investimento em equipamentos
Capacitao de colaboradores
Marketing de Relacionamento
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223
Porter
Diferenciao Lava-jato
Dignstico Business plan
224
Tticas do Modelo SWOT GE10
Negociao com autopeas
Flexibilizao de formas de pagamento
Aumento de preos deautopeas e experincia
Redesenho de processosVias mal conservadas,tempo de reparo elevado eacirramento daconcorrncia
ParceirasBusiness plan
Investimento em equipamentos
Converso de motores emaquinrio obsoleto
Kits promocionais sazonais com peas eservios
Sazonalidade eatendimento personalizado
Promoes + linha de crditoQueda do poder aquisitivoe carteira de cliente
TticaCombinao
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225
Tticas do Modelo SWOT GE10
Investimento em MKT de Relacionamento
- Carto de fidelidade, etc
No renovao da frota eclientela fixa
Treinamento de mo de obraLegislao ambiental eprofissionais no
qualificados
TticaCombinao
226
Tticas BCG GE10
Desinvestimento total
Investimento em novos produtos e servios Especializao Leva e no traz Escola de treinamento (motoristas em geral, etc) Parceria com concessionrias / outras oficinas para servios
alta demanda Manuteno de frotas Fuso Manuteno preventiva / parceria
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Estratgias e Ttica GE 10
Direcionador: Construo de referncia Mudana do nome
Marketing de Relacionamento Implementao de equipe de gerao de negcios
Estruturante: Investimento em Infraestrutura Investimento em equipamentos de diagnstico
Desinvestimento em maquinrio obsoleto
Business plan / scio capitalista
Capacitao de colaboradores / parceiros
228
Cenrio Provvel GE 34
PROVVEL Economia / Poltica
Taxa SELIC 24% at dez/2003 Cmbio R$ 3,00 a R$ 3,30 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou
Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%
Sociedade Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima
forada Tendncia a consumo de bens
essenciais de baixo custo Mercado
No h renovao da frota /aumento da manuteno
Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de
segurana
OTIMISTA Economia / Poltica
Taxa SELIC 18% at dez/2003 Cmbio R$ 2,70 3,00 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou
Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%
Sociedade Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima
forada Tendncia a consumo de bens
essenciais de baixo custo Mercado
No h renovao da frota /aumento da manuteno
Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de
segurana
PESSIMISTA Economia / Poltica
Taxa SELIC 26,5% at dez/2003 Cmbio R$ 3,30 a R$ 3,60 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou
Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%
Sociedade
Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima
forada Tendncia a consumo de bens
essenciais de baixo custo Mercado
No h renovao da frota /aumento da manuteno
Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de
segurana
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Tticas Cenrios
Investimento em imagem Troca do nome
Qualificao da MO Investimento em equipamentos
Mudana de foco: carros fora de linha
Business plan / obteno de scio capitalista
Diferenciao: promoo
Cooperativa (cluster)
230
Cenrios Economia/Poltica
Reformas passam em 2003com alteraes (previdnciae fiscal)
Dficit cai muito Estabilidade poltica at
2006 mas apoio cai at2004
Taxa de juros 15% a 20%2004 Recesso americana at
2003
Tecnologia Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel /
gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias /
credenciadas
Economia/Poltica Reformas passam at 2004
com alteraes (previdnciae fiscal)
Dficit cai Estabilidade poltica at
2005 mas apoio cai at2004
Taxa de juros 20% a 22%2004 Recesso americana at
2004
Tecnologia Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel /
gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias /
credenciadas
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Ameaas Oportunidades
1. Concessionrias /congneres
2. Melhora do transportecoletivo
3. Aumento da tecnologia4. Aumento da garantia
5. Oficinas de diagnstico
6. Aumento do preo de peas
7. Insegurana da sociedade
1. Reduo da taxa derenovao da frota
2. Especializao
3. Produtos agregados
4. Parceiras / convnios
5. Terceirizao
GE10
232
Foras Fraquezas
1. Carteira de clientes
2. Mo de obra experiente
3. Tradio
4. Personalizao do servio
5. Credibilidade
6. Preo competitivo xconcessionrias
7. Multi-marca
8. Localizao
1. Garantia menor
2. Falta de capital
3. Defasagem tecnolgica
4. Pouca escala
5. Preo pouco competitivo xcongneres
6. Pouco eficincia7. Pouca tecnologia de gesto
/ TI
8. Gesto familiar
GE10
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233
Tticas SWOT GE31
A1F1 A4F5 O1F1 Investimento em MKTRelacionamento
Mala direta, promoes Aumento da carteira de clientes por MKT Rede
A1 f1 A4F5 Servio de manuteno preventiva
O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos Leasing, comodato, business plan / scio capitalista /
SEBRAE
O5F5 Tercerizao de servios gerais(complementares ou capacidade temporria)
O3F1 Investimento em servios
234
Tticas do Modelo SWOT GE34
Transporte de clientesLocalizao e segurana
Diversificao e aumentoda rivalidade daconcorrncia
Investimento em MKT Institucional /Relacionamento
Localizao eenvelhecimento
Parcerias com autopeas (eliminaoestoque)
Investimento em capacidade de atendimento
Tradio e envelhecimentoda frota
Investimento em capacitao decolaboradores
Tecnologia embarcada emo de obra
Desenvolvimento de business plan
Obteno de scio investidor
Aumento do custo doinvestimento e carteira declientes
TticaCombinao
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Tticas do Modelo SWOT GE34
TticaCombinao
236
BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negcio
Participao de Mercado Atual do Negcio
Estrela Criana-Problema
Vaca Leiteira Co
Mecnica
Funilaria e PinturaReparo eltrico
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Tticas do Caos
Treinamento para Diagnstico
Investimento em equipamentos de diagnstico
Investimento em sistema de oramento
238
Misso
Somos a empresa inovadora de gerao de soluesautomotivas no Rio de Janeiro para veculosseminovos buscando a melhor relao custobenefcio do mercado em rede de parceriasintegradas para pessoas fsicas e jurdicas.
Qualidade
nfase na segurana
Privacidade
Inovao/criatividade
Transparncia / Honestidade com o cliente
Valores
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Viso
Seremos a referncia em solues automotivasinovadoras atravs do uso estratgico de TI,
valorizao do colaborador, respeito ao meioambiente, lucratividade dos parceiros
240
Viso GE9
Seremos a referncia em solues automotivasintegradas do Rio de Janeiro atravs de tecnologiasde informao e mecnicas, agregando valor aosnossos clientes, parceiros e acionistas.
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Core business Ideal (GE 31)
Integrador de Solues
Automotivas
242
Misso (GE 31)
Prover solues de servios automotivosintegrados nos prazos e custos compatveis,oferecendo comodidade e visando asatisfao do cliente
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Valores (GE 31)
Honestidade
Qualidade
Segurana Comprometimento com Prazos, Qualidade, Preciso
Transparncia
Respeito pelo cliente
244
Viso (GE 31)
Seremos a referncia em integrao de solues deservios automotivos do Rio de Janeiro atravs deatendimento diferenciado, tecnologia da informao,parcerias e desenvolvendo relaes de lucratividadegeral.
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245
Anlise do Ambiente Interno 1Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Manuteno AutomotivaOficinaEquipe
Atendimento PersonalizadoCarteira de ClientesDono
246
Anlise do Ambiente InternoTipo Competncias Futuras Capacidades Futuras
Crtica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Diagnstico Equipamentos
Gesto de TI Recursos + parceiro
Desenvolvimento de novos servios
Desenvolvimento de parcerias
Planejamento Estratgico
Equipe de desenvolvimento
Coordenao estratgica
Certificao de qualidade Equipe de auditores/certificadores
Gesto de Franquias
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247
Tticas Compet/Capac
Capacitao de equipe
Montagem de equipe de consultores
Investimento em diagnstico Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de sistemas de informao
Coordenao estratgica
Desenvolver business plan / investidor
Modelo de qualidade
248
Estratgia Estruturantes: REMODELAO EMPRESARIAL
Desenvolver Business Plan
Obter Investidor Risco
Desenvolver rede de parceiros
Planejamento Estratgico
Investimento em Tecnologia de Diagnstico
Capacitao de colaboradores
Investimento em Tecnologia da Informao Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL
Desenvolver Certificao de Qualidade
Equipe de Consultores / Auditores
Responsveis: DIFERENCIAO COM ENFOQUE Desenvolvimento de novas solues
Investimento em MKT Rel
Investimento de Mkt Institucional
Estruturao de Inteligncia Competitiva
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Estratgia
Direcionadora: CONSTRUO DE REFERNCIA Investimento em MKT Rel
Desenvolvimento de business plan
Captao de recursos
Estruturante: INOVAO Investimento em tecnologia de diagnstico
Desenvolvimento de sistemas de informao
Responsvel: GERAO DE VALOR Desenvolvimento de parcerias
Pesquisa de tecnologias
Desenvolvimento de solues automotivas
Investimento em capacitao
Estratgias