A EstratA Estratéégia do Oceano gia do Oceano AzulAzul

Alessandro Almeidawww.alessandroalmeida.com

AgendaAgenda

��ObjetivoObjetivo��Quem somos nQuem somos nóós?s?��MotivaMotivaççãoão��O que O que éé??�� InovaInovaçção de Valorão de Valor�� Criando Ocenos AzuisCriando Ocenos Azuis�� CasesCases�� ConclusõesConclusões

ObjetivoObjetivo

�� Apresentar o conceito de Apresentar o conceito de ““InovaInovaçção ão de Valorde Valor”” e como ele pode e como ele pode colaborar para que a empresa evite colaborar para que a empresa evite o modelo de concorrência o modelo de concorrência tradicional, criando tradicional, criando ““oceanos azuisoceanos azuis””

Quem somos nQuem somos nóós?s?

Quem somos nQuem somos nóós?s?

�� EuEu�� BateBate--Papo de Buteco Papo de Buteco [www.batepapodebuteco.blogspot.com][www.batepapodebuteco.blogspot.com]�� InovaInovaçção de Valor: Junho de 2006ão de Valor: Junho de 2006�� A EstratA Estratéégia do Oceano Azul: gia do Oceano Azul: Dezembro de 2006Dezembro de 2006

MotivaMotivaççãoão(ou, o problema)(ou, o problema)

MotivaMotivaççãoão

�� CenCenáário da vida real 01rio da vida real 01�� A chegada do concorrenteA chegada do concorrente

�� CenCenáário da vida real 02rio da vida real 02�� O dilema da loja de materiais para O dilema da loja de materiais para construconstruççãoão

MotivaMotivaççãoão

�� Basicamente, a estratBasicamente, a estratéégia gia éé uma uma opopçção entre lideranão entre liderançça de custos e a de custos e diferenciadiferenciaççãoão

O que O que éé??

O que O que éé??

�� Tornar a concorrência irrelevante Tornar a concorrência irrelevante atravatravéés da exploras da exploraçção de novos ão de novos espaespaçços de mercado atos de mercado atéé então então inexploradosinexplorados

�� Proporciona ao mesmo tempo Proporciona ao mesmo tempo diferenciadiferenciaçção e baixo custoão e baixo custo

�� Conceito simplesConceito simples

InovaInovaçção de Valorão de Valor

InovaInovaçção de Valorão de Valor

�� ÉÉ a a ““pedra angularpedra angular”” da estratda estratéégia gia do Oceano Azuldo Oceano Azul

�� InovaInovaçção sem valorão sem valor�� Pioneirismo e futurismo alPioneirismo e futurismo aléém do que m do que deseja pagardeseja pagar

�� Valor sem inovaValor sem inovaççãoão�� Aumenta o valor, mas não Aumenta o valor, mas não éé suficiente suficiente para se sobressair no mercadopara se sobressair no mercado

InovaInovaçção de Valorão de Valor

��A estratA estratéégia do oceano azul gia do oceano azul busca promover ao mesmo busca promover ao mesmo tempo diferenciatempo diferenciaçção e baixo ão e baixo custo.custo.

Criando Oceanos AzuisCriando Oceanos Azuis

Criando Oceanos AzuisCriando Oceanos Azuis

FerramentasFerramentas

Matriz da AvaliaMatriz da Avaliaçção de Valorão de Valor

�� Serve como instrumento de Serve como instrumento de diagndiagnóóstico e tambstico e tambéém como m como modelo para desenvolvimento da modelo para desenvolvimento da estratestratéégiagia

Modelo das 4 AModelo das 4 Aççõesões

�� ChegaChega--se a uma nova curva de se a uma nova curva de valor considerando que pode ser valor considerando que pode ser ““criadocriado””, , ““elevadoelevado””, , ““eliminadoeliminado”” e e ““reduzidoreduzido””

�� Matriz Matriz ““eliminareliminar--reduzirreduzir--elevarelevar--criarcriar””�� Detalhamento do Modelo das 4 ADetalhamento do Modelo das 4 Aççõesões

FerramentasFerramentas

�� Três caracterTrês caracteríísticas da boa sticas da boa estratestratéégia:gia:1.1. Foco;Foco;

�� Não tentar Não tentar ““abraabraççar o mundoar o mundo””

2.2. Singularidade;Singularidade;�� Deve ser prDeve ser próó--ativa, ao invativa, ao invéés de procurar s de procurar

acompanhar o mercadoacompanhar o mercado

3.3. Mensagem Consistente.Mensagem Consistente.�� Evitar a Evitar a ““MaldiMaldiçção do Conhecimentoão do Conhecimento””

Criando Oceanos AzuisCriando Oceanos Azuis

Os 6 PrOs 6 Prííncipiosncipios

PrincPrincíípios de Formulapios de Formulaççãoão

1.1. Reconstrua as fronteiras do Reconstrua as fronteiras do mercadomercado

2.2. ConcentreConcentre--se no panorama se no panorama geral, não nos ngeral, não nos núúmerosmeros

3.3. VVáá alaléém da demanda existentem da demanda existente4.4. Acerte a seqAcerte a seqüüência estratência estratéégicagica

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� SetorSetor�� Examine os setores alternativosExamine os setores alternativos

�� ““Quais são os setores alternativos do seu Quais são os setores alternativos do seu prpróóprio setor? Por que os clientes fazem prio setor? Por que os clientes fazem escolhas entre eles?escolhas entre eles?””

�� Southwest AirlinesSouthwest Airlines�� Viagem de avião com preViagem de avião com preçço de viagem de o de viagem de carrocarro

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� Grupo EstratGrupo Estratéégicogico�� Examine os grupos estratExamine os grupos estratéégicos dentro gicos dentro dos setoresdos setores�� ““Quais são os grupos estratQuais são os grupos estratéégicos do seu gicos do seu setor? Por que alguns clientes sobem ou setor? Por que alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas do mercado, descem a escala de ofertas do mercado, para npara nííveis mais ou menos sofisticados?veis mais ou menos sofisticados?””

�� CurvesCurves�� WalkmanWalkman

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� Grupo EstratGrupo Estratéégicogico�� Matriz de avaliaMatriz de avaliaçção de valor da Curvesão de valor da Curves

Preço Amenidades Equipamentos

de exercício

Tempo de

exercício

Disponibilidade

de professores

Ambiente

propício à

disciplina e à

motivação nos

exercícios

Ambiente

feminino não

inibitório

Conveniência Atmosfera

feminina

divertida

Curves Programas de exercícios em casa Academias de ginástica tradicionais

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� Grupo de compradoresGrupo de compradores�� Examine a cadeia de compradoresExamine a cadeia de compradores

�� “É“É posspossíível deslocar o foco para um novo vel deslocar o foco para um novo grupo de adquirintes?grupo de adquirintes?””

�� Novo NordiskNovo Nordisk�� BloombergBloomberg

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� Escopo da oferta de produto ou Escopo da oferta de produto ou serviserviççoo�� Examine as ofertas de produtos e Examine as ofertas de produtos e serviserviçços complementaresos complementares�� ““O que acontece antes, durante e depois O que acontece antes, durante e depois do uso do seu produto ou servido uso do seu produto ou serviçço?o?””

�� BordersBorders

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� Apelo funcionalApelo funcional--emocionalemocional�� Examine os apelos funcionais e emocionais Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradoresdos compradores�� ““Seu setor compete com base em apelos Seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais? Quais elementos podem emocionais ou funcionais? Quais elementos podem ser eliminados para tornser eliminados para tornáá--lo funcional? Quais lo funcional? Quais elementos podem ser eliminados para tornelementos podem ser eliminados para tornáá--lo lo emocional?emocional?””

�� QB HouseQB House�� Corte de cabelo sem frescura no JapãoCorte de cabelo sem frescura no Japão

�� ViagraViagra�� StarbucksStarbucks

1.1. Reconstrua as fronteiras Reconstrua as fronteiras do mercadodo mercado

�� TempoTempo�� Examine o transcurso do tempoExamine o transcurso do tempo

�� ““Quais tendências apresentam maior Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreverssetor, são irreversííveis e estão evoluindo veis e estão evoluindo numa trajetnuma trajetóória nria níítida?tida?””

�� iTunes [Apple]iTunes [Apple]�� CiscoCisco

1.1. Reconstrua as fronteiras do Reconstrua as fronteiras do mercadomercado

�� Reconstrua as fronteiras do mercado Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis!oceanos azuis!

�� A maioria das empresas criam suas A maioria das empresas criam suas estratestratéégias buscando se destacar gias buscando se destacar dentro de algum mercadodentro de algum mercado

�� Por isso continuam navegando pelos Por isso continuam navegando pelos ““Oceanos VermelhosOceanos Vermelhos””

2.2. ConcentreConcentre--se no panorama se no panorama geral, não nos ngeral, não nos núúmerosmeros

�� Utilizar os quatro passos para a Utilizar os quatro passos para a visualizavisualizaçção da estratão da estratéégia:gia:

1.1. Despertar Visual:Despertar Visual:�� Matriz de AvaliaMatriz de Avaliaçção de Valor;ão de Valor;�� Identifique onde a estratIdentifique onde a estratéégia deve ser alterada.gia deve ser alterada.

2.2. ExploraExploraçção Visual:ão Visual:�� Explore as 6 fronteiras;Explore as 6 fronteiras;�� Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.

3.3. Feira da EstratFeira da Estratéégia Visual:gia Visual:�� Desenhe o que deve ser a futura matriz de avaliDesenhe o que deve ser a futura matriz de avaliçção de ão de

valor;valor;�� Colete feedback e evolua.Colete feedback e evolua.

4.4. ComunicaComunicaçção Visual:ão Visual:�� Procure divulgar a estratProcure divulgar a estratéégia em uma gia em uma úúnica pnica páágina.gina.

3.3. VVáá alaléém da demanda m da demanda existenteexistente

�� Agregar a maior demanda possAgregar a maior demanda possíível vel para a nova oferta;para a nova oferta;

�� A idA idééia ia éé atenuar o risco de escala atenuar o risco de escala associado associado àà criacriaçção de novos ão de novos mercados;mercados;

�� Ultrapassar os limites da demanda Ultrapassar os limites da demanda existente (nãoexistente (não--clientes).clientes).

4.4. Acerte a seqAcerte a seqüüência ência estratestratéégicagica

PrincPrincíípios de Execupios de Execuççãoão

5.5. Supere as principais barreiras Supere as principais barreiras organizacionaisorganizacionais

6.6. Introduza a execuIntroduza a execuçção na ão na estratestratéégiagia

5.5. Supere as principais barreiras Supere as principais barreiras organizacionaisorganizacionais

�� 4 barreiras:4 barreiras:1.1. Cognitiva;Cognitiva;

�� A estratA estratéégia serviu bem atgia serviu bem atéé agora, pra agora, pra que mudar?que mudar?

2.2. LimitaLimitaçção de recursos;ão de recursos;�� Quanto maior a mudanQuanto maior a mudançça, talvez mais a, talvez mais

recursos sejam necessrecursos sejam necessáários.rios.

3.3. MotivaMotivaçção;ão;�� Essa mudanEssa mudançça leva anos, não temos a leva anos, não temos

tanto tempo.tanto tempo.

4.4. PolPolíítica organizacional.tica organizacional.�� ““Em nossa organizaEm nossa organizaçção, as pessoas são ão, as pessoas são

abatidas antes de ficarem em pabatidas antes de ficarem em péé..””

6.6. Introduza a execuIntroduza a execuçção na ão na estratestratéégiagia

�� Criar um processo justo;Criar um processo justo;�� Os três Os três ““EsEs”” do processo justo:do processo justo:

�� Envolvimento;Envolvimento;�� ExplicaExplicaçção;ão;�� Clareza das Expectativas.Clareza das Expectativas.

�� Vide texto sobre o livro ExecuVide texto sobre o livro Execuçção ão no no ““Bate Papo de Bate Papo de ButecoButeco””..

CasesCases

EmbraerEmbraer

�� DesenvolveuDesenvolveu aviões para uma aviões para uma parcela do mercado não atendida parcela do mercado não atendida pelos modelos da pelos modelos da éépocapoca

PlaycenterPlaycenter

�� EmEm um perum perííodo onde sodo onde sóó existiam existiam parques ambulantes e precparques ambulantes e precáários, rios, criou um parque baseado criou um parque baseado nos nos modelos internacionaismodelos internacionais

Dona Dona ““ZicaZica””

�� ComCom seu produto para cabelos seu produto para cabelos crespos, involuntariamente criou crespos, involuntariamente criou um mercado para uma demanda um mercado para uma demanda não atendida (70% do pnão atendida (70% do púúblico blico feminino do Brasil)feminino do Brasil)

CasesCases

�� AAçção ão InvoluntInvoluntááriaria�� Os Os ““Oceanos AzuisOceanos Azuis”” apresentados nos apresentados nos cases não foram criados propositalmente cases não foram criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das ferramentas (possivelmente, nenhuma das ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas), propostas pelos autores foram utilizadas), eles são resultados do eles são resultados do ““espespíírito rito empreendedorempreendedor”” de seus de seus criadorescriadores

CasesCases

�� PouquPouquííssimasssimas empresas possuem um empresas possuem um processo de Gestão Estratprocesso de Gestão Estratéégica focado gica focado na criana criaçção de Oceanos ão de Oceanos AzuisAzuis�� QuandoQuando possuem algum processo de possuem algum processo de Gestão Gestão EstratEstratéégicagica

Cirque du SoleilCirque du Soleil

�� Sem comentSem comentááriosrios

ConclusõesConclusões

ConclusõesConclusões

�� O Oceano Azul não dura para sempreO Oceano Azul não dura para sempre�� Vide casesVide cases

�� PorPor que a estratque a estratéégia do Oceano Azul gia do Oceano Azul éépouco utilizada?pouco utilizada?�� Existem poucas ferramentas e modelos Existem poucas ferramentas e modelos analanalííticos para viabilizaticos para viabilizaçção, diferentemente ão, diferentemente do que ocorre quando falamos no Oceano do que ocorre quando falamos no Oceano VermelhoVermelho

�� A empresa não pode focar somente a criaA empresa não pode focar somente a criaçção ão de oceanos azuis, mas deve trabalhar com de oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas as duas estratestratéégiasgias

ConclusõesConclusões

�� PorPor que a estratque a estratéégia do Oceano gia do Oceano Azul Azul éé pouco utilizada?pouco utilizada?�� Exige um alto nExige um alto níível de maturidade da vel de maturidade da organizaorganizaççãoão

ConclusõesConclusões

�� Vale a pena!Vale a pena!

61%

38%

14%

39%

62%

86%

Impacto sobre o lucro

Impacto sobre a receita

Lançamentos de negócios

Lançamentos para a criação de oceanos azuis Lançamentos em oceanos vermelhos

ConclusõesConclusões

�� Convergência!Convergência!�� BalancedBalanced ScorecardScorecard (Kaplan e (Kaplan e NortonNorton) ) + Execu+ Execuçção (ão (BossidyBossidy e e CharamCharam) + ) + LearningLearning OrganizationOrganization ((SengeSenge) + ) + Oceano Azul (Kim e Oceano Azul (Kim e MauborgneMauborgne) + ...;) + ...;

�� ÉÉ necessnecessáário aproveitar com sabedoria rio aproveitar com sabedoria as idas idééias dos diversos autores, pois ias dos diversos autores, pois elas são convergentes (em sua elas são convergentes (em sua maioria).maioria).

ConclusõesConclusões

Por que fazer igual (e ganhar Por que fazer igual (e ganhar igual) se igual) se éé posspossíível fazer vel fazer diferente e ganhar mais?diferente e ganhar mais?

BateBate--papopapo

Aguardo sua visita!Aguardo sua visita!

�� www.AlessandroAlmeida.comwww.AlessandroAlmeida.com�� BateBate--Papo de Papo de ButecoButeco�� Blog do AlessandroBlog do Alessandro�� CCéélulas de Estudolulas de Estudo�� Quality|ProcessQuality|Process

Muito Obrigado!Muito Obrigado!

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