1Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MBAGERÊNCIA DE PROJETOS
GERÊNCIA de
TEMPO em PROJETOS
Edmarson Bacelar Mota
2Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Pensando sobre o TEMPO (1)
“O tempo perdido jamais poderá ser recuperado”Geoffrey Chaucer (há 600 anos)
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado”
Peter Drucker
“Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos”
Mehdi Fakarzadah
3Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Pensando sobre o TEMPO (2)
“Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura”
Todd L. Pearson
É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos.
Planeje seu dia ou os outros o farão por você.
Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros.
4Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Pensando sobre o TEMPO (3)
A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.
Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo.
A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.
5Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Pensando sobre o TEMPO (4)
Planejamento – Aumente suas chances de sucesso!
1% do seu tempo para 99% do seu sucesso
“Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização”.
Jaime Wagner
O ótimo é inimigo do bom.
6Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Pensando sobre o TEMPO (5)
Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente.
Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo.
Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
7Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1)
Planejamento inadequado
Administração por crise (estilo bombeiro)
Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
Problemas de comunicação
Dificuldade de tomar decisões
Dificuldade em diagnosticar problemas
Falta de delegação
8Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2)
Incapacidade de dizer NÃO
Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
Delegação para cima (delegação reversa)
Falta de prioridades
Perfeccionismo
Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois
etc
9Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
A ROTINA MATINAL(UM EXEMPLO PARA ANALISAR)
LEVANTAR
OTIMIZAR O TEMPO QUE GASTA NO BANHEIRO
ACELERAR O PROCESSO DE SE VESTIR
OBJETOS QUE SE “PERDEM” FACILMENTE
PROGRAMAR AS ETAPAS DE PREPARAÇÃO DO CAFÉ DA MANHÃ
10Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO”UM CICLO DE IDAS e VINDAS (FEEDBACKS)
CONTEXTO
REFLEXÃO
ANÁLISE
PLANO
….…
AÇÃO
11Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER
CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZERSEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVELNÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO
PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO
REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ
ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRASANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – “POR QUE EU?”
DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVELAGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS
12Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PLANEJAMENTOA BÚSSOLA DO TEMPO
COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE
PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)
“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.
ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”
Victor Hugo
13Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO
… Algumas Recomendações …
Lista de Coisas a Fazer
Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos
Priorize a Lista de Coisas a Fazer
Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas
Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e
Telecomunicações Propiciam
Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias
Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”
14Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO
VERSUS OU E ?
CRIATIVIDADE
15Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PROATIVIDADE & REATIVIDADE
PROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
REATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.
16Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS
DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL
DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:
1. SIMPLIFICAR
2. DELEGAR
CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON:
“O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL”
17Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS
1. SEJA PACIENTE
2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE
3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO
4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E
NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL
18Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EFICIENTE & EFICAZ (1)
EFICIÊNCIA (associado a …. ???)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a … ???)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
Peter Drucker
19Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EFICIENTE & EFICAZ (2)
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
IMPLICAÇÕES em …
TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO
WBS DELIVERABLES
ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE
STAKEHOLDERS
etc
20Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (1)
DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
Tarefas Tipo AAUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo BAUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo CSOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.
21Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (2)
SISTEMA JPTA
J ... Jogar Fora
P ... Passar para Outra Pessoa
T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc)
A ... Arquivar (conforme definições prévias)
22Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (3)
TÉCNICA do “PONTO”
Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer um acesso para analisar, pensar etc.
Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc.
Observação:
Para documentos em mídias magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas, anotações no arquivo ...
23Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (4)
TÉCNICA do “SALAME”
Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de protelar.
Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas tarefas.
O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-definidas.
24Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (5)
CONDUTOR “TEMPO”
Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de acordo com as características típicas das tarefas a realizar.
A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos estabelecidos.
25Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (6)
CONDUTOR “TAREFA”
Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar integralmente.
Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para isso será alocado o tempo necessário ou estimado.
O foco é a conclusão da tarefa.
26Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (7)
JANELA de TEMPOCertas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade.
Exemplos:
Verificar e responder emails.
Reuniões com ´”públicos” específicos.
27Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (8)
TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO)É um período de Tempo estabelecido para focar tarefas essenciais e de alto valor agregado para as funções ou responsabilidades que temos.
O ideal é que os horários estabelecidos sejam de conhecimento das pessoas que interagem mais freqüentemente conosco, para que efetivamente tenhamos este tempo disponível e sem interrupções.
Este Tempo tem como foco tarefas importantes e próprias, o que também pode envolver a participação de outras pessoas.
28Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (9)
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO
Consiste em documentar o uso do tempo, através de categorias, em um determinado período (semana ou mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo utilizado comparativamente a nossos objetivos ou funções, adotando, então, novas posturas.
Há dois fatores relevantes para o sucesso desta técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e criação de categorias que expressem de forma adequada o “tempo” utilizado.
29Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (10)
EFEITO PARETOÉ uma técnica complementar à DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a quantificação das categorias e sua representação em formato histograma auxiliam na percepção do “desbalanceamento” entre as diversas categorias (efeito Pareto).
No HORAS 100 %
C1 C2 C3 C4 C5 C6
(C1) %
(C1 + C2) %
30Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (11)
CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES
LISTA MESTRA
PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER
ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO
LISTA DE COISAS A FAZER
DIÁRIA
SEMANAL
MENSAL
31Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TÉCNICAS BÁSICAS (12)
MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Premência do TEMPO
URGENTE NÃO - URGENTE
Premência
I
MPORTANTE
Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada
1
Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação
2
da TAREFA
NÃO IMPORTANTE
Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares
3
Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis
4
32Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
VÁ DEVAGAR ...
PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO
! ?
33Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 1DIAGRAMA DE ATIVIDADES
Elabore um diagrama de “ATIVIDADES” ...
Para a preparação e arrumação de um café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables” prontos para consumo (2 pessoas):
• Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com iogurte.
• Torrada de pão integral em fatia.
• Café puro.
34Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Evolução PROJETOS
DIAGRAMA DE GANTT
1900 1950 1970 2000
PERT/CPM
PMI
1990
PMBoK
35Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PRINCIPAIS“ALVOS” em PROJETOS
DESEMPENHO (Qualitativo, Quantitativo etc)
CUSTO
TEMPO
36Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
POR QUE
OS PROJETOS
ATRASAM
?
37Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
ATRASOS EM PROJETOS… ALGUNS MOTIVOS …
PLANEJAMENTO INSUFICIENTEPLANO NÃO REALISTAESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADOALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTESINCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIANÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕESCOMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVAANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTEMUDANÇAS DE PRIORIDADESFALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPEGRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOSESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXAPESSOAL NÃO QUALIFICADOetc
38Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
INCERTEZA X COMPLEXIDADE
43
1 2
COMPLEXIDADE
INCERTEZA
39Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PROJETOS“INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS
PROGRAMA
PROJETO
TAREFA
ATIVIDADE
40Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
TAREFAS e ATIVIDADES
TAREFAS SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO,
ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:
DURAÇÃORECURSOSCUSTOS
EM CADA TAREFA OCORREM:A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETOATRASOS OU ANTECIPAÇÕESAÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc)
ATIVIDADES AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE
EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.
41Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)LENTO – RÁPIDO - LENTO
TEMPO
% TÉRMINO do PROJETO
LENTO
RÁPIDO
LENTO
42Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)NÍVEL DE ESFORÇO
NÍVEL de ESFORÇO
TEMPO
43Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)POTENCIAL de ADICIONAR VALOR
Potencial deADICIONAR VALOR ouADEQUAÇÃO A NOVAS NECESSIDADES
TEMPO
44Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES
CUSTO dasMUDANÇAS ou CORREÇÕES
TEMPO
45Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA
INTENSIDADE
INCERTEZA DO RISCO
TEMPO
QUANTIDADE ARRISCADA
46Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO
TEMPO
ANÁLISE do CUSTO
Projetos comDURAÇÃO REDUZIDA
Projetos comDURAÇÃO EXCESSIVA
MELHOR RELAÇÃOCUSTO x BENEFÍCIO
47Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)PERFORMANCE X DURAÇÃO
PERFORMANCE
TEMPO
PROJETOS COMDURAÇÃO REDUZIDA
PROJETOS COMDURAÇÃO EXCESSIVA
MELHOR RELAÇÃOPERFORMANCE X DURAÇÃO
48Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)COMPROMISSOS X AÇÕES
PERCENTUAL DE OCUPAÇÃO
NÍVEL HIERÁRQUICO
COMPROMISSOS(A FAZER)
AÇÕES(datas, prazos)
49Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PLANEJAMENTO
INICIAÇÃO
EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
Ativos de Processos Organizacionais
Fatores Ambientais da Organização
CLIENTE
Iniciador/Patrocinador do Trabalho
50Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como:
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa• Normas governamentais ou do setor• Normas de produtos, padrões de qualidade,
normas/certificações• Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)
51Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (2)
Recursos humanos existentes (ex: habilidades,
conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas
implicações administrativas diversas)
Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação,
contratação, demissão, análise de desempenho, registros de
atividades etc)
Sistema de autorização de trabalho da empresa
Condições do mercado
Tolerância a risco das partes interessadas
Bancos de dados comerciais e outros
Sistemas de informação de gerência de projetos
52Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.
Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.
Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação.
Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados
em duas categorias:
53Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(2)
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações
54Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(3)
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (1)
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas,
ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos
de qualidade.
DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO,
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS
DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.
MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) .
DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE
PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS
NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO.
REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos,
retenção de registros e requisitos de segurança).
55Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(4)
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (2)
REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO
(ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de
aceitação, documentação etc).
PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS.
PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS
que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução
de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS.
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS.
PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE
TRABALHO.
56Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(5)
BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES
BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e
disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.
ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base,
calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas).
BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES
APRENDIDAS.
BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS.
BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO,
contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas,
procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.
BANCO DE DADOS FINANCEIRO.
57Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PROCESSOSDE INÍCIO
Encerrament. dos Contratos
Verificação do Escopo
Desenvolvim.da Equipe
Garantia daQualidade
Distribuição Informações
Execução doPlano doProjeto
ControleQualidade
Encerrament.Administrat.
Administraç.Contratos
Seleção deFornecedores
Pedido de Propostas
Controle Integrado deMudanças
Controle Mudanças doEscopo
Relato deDesempenho
Controle e Monitoração dos Riscos
ControleCustos
Controle Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE CONTROLE
(Principais)
(Auxiliares)
$
Iniciação
PROCESSOS DE FECHAMENTOPlanejam.Qualidade
Planejam.Comunic.
Montagem de Equipe
Planejam.dasAquisições
Preparaçãodas Aquisições
IdentificaçãoRiscos
AnáliseQuantitativ.Riscos
Desenv.RespostasRiscos
Planejam.Organizacional
AnáliseQualitativaRiscos
$
Planej. Escopo
Detalham.Escopo
DefiniçãoAtividades
Planej.Recursos
Sequenc.Atividades
Estim.DuraçãoAtividades
EstimativaCustos
Desenv.Cronograma
OrçamentoCustos
Desenvolv.PlanoProjeto
PlanejamentoRisco
$$
$
(Principais)
(Principais)
(Auxiliares)
(Auxiliares)
(Principais)
Áreas da Gerência de Projetos
PMIPMBOK
58Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
59Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Controle das mudanças no cronograma do projeto
60Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
ENTRADASFATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
DICIONÁRIO DA EAP
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
FERRAMENTAS e TÉCNICASDECOMPOSIÇÃO
MODELOS
PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS
OPINIÃO ESPECIALIZADA
COMPONENTE DO PLANEJAMENTO
SAÍDASLISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DA ATIVIDADE
LISTA DE MARCOS
MUDANÇAS SOLICITADAS
61Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
ENTRADASDECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
LISTA DE MARCOS
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS
FERRAMENTAS e TÉCNICASMÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA – PDM
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA – ADM
MODELOS DE REDE DO CRONOGRAMA
DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA
APLICAÇÃO DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS
SAÍDASDIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
62Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES
ENTRADASFATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
FERRAMENTAS e TÉCNICASOPINIÃO ESPECIALIZADA
ANÁLISE DE ALTERNATIVAS
DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A ESTIMATIVAS
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESTIMATIVAS “BOTTOM-UP”
SAÍDASRECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS
CALENDÁRIOS DE RECURSOS (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
63Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES
FERRAMENTAS e TÉCNICASOPINIÃO ESPECIALIZADA
ESTIMATIVA ANÁLOGA
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS
ANÁLISE DAS RESERVAS
SAÍDASESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ENTRADASFATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES
CALENDÁRIOS DE RECURSOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
• REGISTROS DE RISCOS
• ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES
64Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1)
FERRAMENTAS e TÉCNICASANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
ANÁLISE DE CENÁRIO DO TIPO “E SE?”
NIVELAMENTO DE RECURSOS
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
APLICAÇÃO DE CALENDÁRIOS
AJUSTES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS
MODELO DE CRONOGRAMA
ENTRADASFATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES
CALENDÁRIOS DE RECURSOS
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
• REGISTROS DE RISCOS SAÍDAS
65Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2)
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
SAÍDASCRONOGRAMA DO PROJETO
DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA
RECURSOS NECESSÁRIOS (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
CALENDÁRIO DE PROJETO (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (ATUALIZAÇÕES)
• PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)
66Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004CONTROLE DO CRONOGRAMA (1)
ENTRADASPLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS
FERRAMENTAS e TÉCNICASRELATÓRIO DE PROGRESSO
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NO CRONOGRAMA
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS
ANÁLISE DA VARIAÇÃO
GRÁFICOS DE BARRAS DE COMPARAÇÃO DO CRONOGRAMA
SAÍDAS
67Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
PMBOK 2004CONTROLE DO CRONOGRAMA (2)
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
SAÍDASDADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)
MEDIÇÕES DE DESEMPENHO
MUDANÇAS SOLICITADAS
AÇÕES CORRETIVAS RECOMENDADAS
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (ATUALIZAÇÕES)
LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ATUALIZAÇÕES)
68Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIASMANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA)
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO.
FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.
Exemplos:
Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita.
Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado.
Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.
69Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DEPENDÊNCIAS ARBITRADASDISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou
SOFT LOGIC (LÓGICA FINA)
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.
DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.
AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE:
“MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE
APLICAÇÃO PARTICULAR.
ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA
ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.
Exemplos:
Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica.
Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.
70Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.
Exemplos:
A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.
Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.
71Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MARCOS (milestones)
SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.
Exemplos:
Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do projeto.
Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc.
72Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS.
BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM).
O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.
PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks).
O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA.
OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
73Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO… Exemplo …
INÍCIO A B C
D E
F
G
H I
J
K L
M FIM
74Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.
TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).
É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.
USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):
75Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que
a atividade “para” possa começar.
Ex: Colocar papel na impressora & imprimir
Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que
a atividade “para” possa iniciar.
Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica
SucessoraA B
A
B
É a Mais Usual
76Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que
a atividade “para” possa terminar.
Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe
Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que
a atividade “para” possa terminar.
Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento.
A
B
A B
77Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO
INÍCIO FIM
A B C
D E F
78Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 2DEPENDÊNCIAS
Id Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
1 Alvenaria 2 dias Qua 14/08/02 Qui 15/08/02
2 Reboco 2 dias Qui 15/08/02 Sex 16/08/02 1TI-1 dia
3 Pintura 2 dias Dom 18/08/02 Seg 19/08/02 2TI+1 dia
4
5 Alvenaria 2 dias Qua 14/08/02 Qui 15/08/02
6 Reboco 2 dias Qui 15/08/02 Sex 16/08/02 5II+1 dia
7 Pintura 2 dias Dom 18/08/02 Seg 19/08/02 6TT+3 dias
T Q Q S S D S T Q11 Ago 02 18 Ago 02
QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?
79Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 3 (REDE PDM)
Para a TABELA ao lado desenhe a representação
em REDE PDM (AON)
ATIVIDADES SUCESSORA(PREDECESSORA)
---- A
----- B
----- C
A D
B E
C F
F G
D, E, G H
------ I
I J
J, H K
80Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (1)
ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE UTILIZA “SETAS” PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE “NÓS”, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS).
ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA (AOA – ACTIVITY ON ARROW).
O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE ATIVIDADES “FANTASMAS” PARA DEFINIR CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO.
81Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXEMPLO
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (2)
ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
A
D
B
E
F
C
FIMINÍCIO
82Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 4 (REDE ADM)
Para a TABELA ao lado desenhe a representação
em REDE ADM (AOA)
ATIVIDADES SUCESSORA(PREDECESSORA)
---- A
----- B
----- C
A D
B E
C F
F G
D, E, G H
------ I
I J
J, H K
83Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONALGRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT)
AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO:
“LOOPS” POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS
VEZES.
DESVIOS CONDICIONADOS POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É
NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO.
NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM
“LOOPS” OU DESVIOS CONDICIONADOS.
84Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 5(REDES PDM e ADM)
Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADMPara a construção de paredes iguais com as seguintestarefas:
ALVENARIA
REBOCO
PINTURA
a) Apenas uma parede.
b) Quatro paredes.
c) “n” paredes.
85Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.
POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.
A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.
POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
86Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.
POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.
OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.
POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.
87Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:
DATAS IMPOSTAS
ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE
PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA
DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE
ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.
EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS
A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA
DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO
CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.
88Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)
• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)
• O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)
• INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)
• INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)
• INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)
• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)
89Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)
A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:
CRASHING (Compressão)
PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA
DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS
RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.
NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE
RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.
FAST TRACKING (Caminho Rápido)
REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,
TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU
RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.
90Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2)
CRASHING
FAST TRACKING
91Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … ADIANTAMENTOS e ATRASOS …
OU
92Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… PERT e a função BETA …
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.
To ..... Duração de tempo otimista
Tp ..... Duração de tempo pessimista
Tmp ..... Duração de tempo mais provável
Te = To + 4 Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To
6 6ESTIMADO
93Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO …
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:
Utiliza interações para calcular as diversas “datas” para término e suas probabilidades.
Necessita de histórico para maior precisão.
Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas
diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc).
94Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 6(APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT)
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no
“caminho crítico”. Calcule:
1. Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
2. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto.
Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular).
PRAZOS (dias)
ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA DURAÇÃO DESVIO VARIÂNCIA
“PERT” PADRÃO
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
95Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
Características Gerais:
Utiliza o Diagrama de Rede.
Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.
Tem enfoque no cálculo de Folgas.
Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início
e de término para cada atividade, baseado na seqüência
lógica específica da rede.
Tem enfoque no cálculo de “folgas”
É o método mais popular.
96Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
CAMINHO CRÍTICO:
É o maior dos caminhos através do cronograma.
É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).
Determina a duração do projeto.
Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do
caminho crítico aumenta-se a duração esperada do
projeto.
É possível haver mais de um caminho crítico.
97Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
METODOLOGIA
ATIVIDADE
DURAÇÃO
Início Mais Cedo
(IMC)
Término Mais Cedo
(TMC)
Início Mais Tarde
(IMT)
Término Mais Tarde
(TMT)
98Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
METODOLOGIA
CÁLCULO das DATAS
• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO
• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE
CÁLCULO das FOLGAS
• FOLGA LIVRE (FL)
Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta
FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)
• FOLGA TOTAL (FT)
Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)
99Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3)
METODOLOGIA
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A7 dias
C
6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
Qual o Caminho Crítico ?
100Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (4)
METODOLOGIA
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A7 dias
C
6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)
101Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (5)
METODOLOGIA
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A7 dias
C
6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)
FL = IMC ( sucessora) -
TMC ( predecessora )
102Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (6)
METODOLOGIA
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 diasFim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A7 dias
C
6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
1816
16
1613
13
13
13
13
10
11
77
10
0
7
FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
(sempre de uma mesma atividade)
103Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 7REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA:ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
INÍCIO --- 0
A INÍCIO 6
B INÍCIO 2
C INÍCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TÉRMINO D, H, K, M 0
1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.
2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?
3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER
ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?
104Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Simbologia Utilizada
Data Mais Tarde
Data Mais Cedo
10
Tt
Tc
Evento
AAtividade
Duração3
105Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?
3
7
10
20
30
50
40
60 70
D
H
A
EB
GFC
1
2
1
5 6
2
0
13
106Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
3
7
10
20
30
50
40
60 70
D
H
A
EB
GFC
1
2
1
5 6
2
0
13
1372
3 4
1
6
720
4 5
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?
107Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 8REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS?
0
3
10
40
20 90LEB
FC
9 3 5
20100
D2
5
50
60 80
70
30A
H
I
JG
K
3
2 8
1
1
7
108Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)
NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos.
Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.
Tempo
Hom
ens
hora
109Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)
AtividadeS T Q Q S
Sem ana 01
S T Q Q S
Sem ana 02
S T Q Q S
Sem ana 03
A
B
C
D
E
João
João
M ariana
Ana C arolina
M árcio
AtividadeS T Q Q S
Sem ana 01
S T Q Q S
Sem ana 02
S T Q Q S
Sem ana 03
A
B
C
D
E
João
João
M ariana
Ana C arolina
M árcio
Antes do Nivelamento
Depois do Nivelam ento
110Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
EXERCÍCIO 9NIVELAMENTO DE RECURSOS
Exercício a ser distribuído na hora
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