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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FORMATO 360 GRAUS
NAS ORGANIZAÇÕES
Lilian Maria da Silva
ORIENTADOR: Prof. Paulo José
Niterói – RJ 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Recursos Humanos
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FORMATO 360 GRAUS
NAS ORGANIZAÇÕES
Niterói – RJ 2016
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado força, saúde,
condições financeiras e sabedoria, e a minha mãe
por ter me incentivado a mais esta conquista.
Agradeço a AVM FACULDADE INTEGRADA
e ao seu corpo docente que com profissionalismo
sempre me transmitiram ensinamentos aos quais
levarei comigo para toda a vida.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus por ter me
proporcionado mais está conquista, e a minha
mãe Antonia, por ter sempre acreditado e me
incentivado.
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RESUMO
Este artigo apresenta notas prévias de como a avaliação de desempenho pode
contribuir para o crescimento profissional e maior desenvolvimento da
organização, através do alinhamento entre a avaliação do desempenho dos
profissionais e as estratégia traçada pela organização, observando que a
avaliação de desempenho pode ser apresentada por alguns modelos, entre
eles o modelo 360 graus, também conhecida como Feedback de Múltiplas
Fontes, Avaliação Múltipla, Feedback sobre o Desempenho, Feedback de
Múltipla Avaliação ou Avaliação Multi-Visão.
Esse modelo de avaliação de desempenho esta mais próxima do
objetivo de uma organização, por que avalia os profissionais nas modalidades
de desempenho metas e competências: comportamentais, funcionais e
técnicas. Utilizando os resultados alcançados por essa avaliação para
elaboração de plano de carreira, criação de estratégias, ações organizacionais,
e reconhecimento de talento.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizado para a construção deste estudo, foi a leitura
de livros de autores como CHIAVENATO,RABAFLIO, Maria Odete, REIS entre
outros, e estudo de artigos e reportagens via Web, e o levantamento de dados
para a elaboração de um modelo de formulário que mostre algumas
ferramentas de medicação da avaliação de desempenho no modelo 360 graus.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Avaliação de Desempenho 10
CAPÍTULO II
Modelo de Avaliação 360 graus 17
CAPÍTULO III
Avaliação de Desempenho 360 graus nas Organizações 26
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 41
ÍNDICE DE FIGURAS 42
ANEXOS 43
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INTRODUÇÃO
Para uma organização alcançar suas metas, e consequentemente obter
sucesso, é essencial um corpo de profissionais que consigam atingir estes
objetivos, segundo Chiavenato (2005 p.222), para que uma organização seja
competitiva o desempenho humano precisa ser excelente em todos os
momentos e para isso, se faz necessária à avaliação de desempenho.
Segundo Rabaglio (2004, p.3) “A avaliação do desempenho nas
organizações constitui como uma ferramenta de estimativa de aproveitamento
do potencial individual das pessoas no trabalho e por isso, de toda a
organização”. O processo de avaliação de desempenho dos profissionais é
para melhorar o seu desenvolvimento e o da organização, contribuindo assim
na formação de responsabilidades, com objetivo de alcançar soluções para os
problemas. Utilizando ferramentas que qualificam e entregam valores, como:
reduzindo desperdícios, evitando duplicidades, qualificando as práticas, dando
direcionamento às ações e integrando esforços dos profissionais.
Os profissionais são avaliados em termos dos valores entregues a
organização, em cada área de atuação, na intervenção por meio de produção e
tecnologias, nos problemas que afligem o desenvolvimento, no quanto de
esforço foi empregado na obtenção dessas soluções e para o seu
reconhecimento profissional.
Conforme Souza et alli (2005), o desempenho é entendido como um
processo que direciona as ações e às estratégias dentro de uma organização,
prioriza o acompanhamento da execução, corrige desvios, prevê
reconhecimentos e obtêm recompensas. Segundo a autora, a necessidade da
avaliação de desempenho é buscar novas informações sobre as competências
individuais e das equipes, valorizando os talentos em função da
competitividade.
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Segundo Chiavenato (2005), existem algumas formas de avaliação de
desempenho que podem ser aplicadas nas organizações para avaliar o
desempenho dos profissionais, distinguido quem pode realizar as avaliações e
a melhor maneira, utilizando métodos mais democratas, participativos,
hierárquicos, autossuficiente e autogeridas, tais como: autoavaliação de
desempenho, a avaliação do gerente, a avaliação do individuo e o gerente, a
avaliação da equipe de trabalho, a avaliação para cima, a avaliação da
comissão avaliativa de desempenho e avaliação dos órgãos de Recursos
Humanos (RH) e a avaliação 360 graus. O modelo de avaliação de
desempenho 360 graus, pressupõe-se que dentro de uma organização
apresenta a necessidade da formação e qualificação da força de trabalho, de
transparência e da prestação de contas que uma organização necessariamente
deve ter como também outras atuações: como benefícios, alcance de metas e
objetivos realizados.
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CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existe varias definições para Avaliação de Desempenho. Para Rabaglio (2004),
avaliar é uma forma de apreciação, de determinar o valor por quem avalia ação
de avaliar ou fazer uma análise, um aperfeiçoamento, de fazer de forma
diferente, buscar resultados. E para Stoffel (2000, p.11) “desempenho é uma
ação que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos,
efetuar uma venda)”. Rabaglio (2004, p.2) afirma que “a avaliação de
desempenho está relacionada à observação e ao acompanhamento do
comportamento humano é muito mais a uma questão de atitude do que de
técnica”., Segundo Chiavenato(2008), diz que:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Dando continuidade Chiavenato afirmar: que este é um processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuição para o negócio da organização. (Chiavenato, 2008, p. 241)
Ainda segundo Chiavenato (2004), a a valiação de desempenho faz parte de
um dos cinco subsistemas de Recurso Humanos, e estes subsistemas são
originados dos cinco processos básicos da gestão de pessoas que são: prover,
aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. “Os cinco subsistemas
formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são
captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,
desenvolvidas e monitoradas pela organização.” Chiavenato, (2004, p.135). Os
subsistema são:
Subsistema de Provisão de Recursos Humanos realiza o levantamento
de quem vai trabalhar na organização, através dos sistemas de Recrutamento
de Pessoas, Seleção de pessoal, e Planejamento em RH.
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Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, que vem a selecionar
o que as pessoas vão fazer na organização através dos sistemas de Desenho
de Cargos, Análise e Descrição de Cargos, e Avaliação de Desempenho.
Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos tem como finalidade
verificar como vai manter o quadro de profissionais trabalhando na organização
e para isso utiliza os sistemas de Remuneração, Plano de benefícios Sociais,
Qualidade de Vida no Trabalho, e Relações com as pessoas.
Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que visa à
preparação e desenvolvimento dos profissionais na organização através dos
sistemas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, e o Desenvolvimento
Organizacional.
Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos busca entender a
fundo como são os profissionais e o que fazem, para isso utilizam os sistemas
de Ética e Responsabilidade Social, e o Sistema de Informações em RH.
A Figura 1 ilustra a relação dos subsistemas e o posicionamento da
avaliação de desempenho;
Figura 1 – Subsistemas de Recursos Humanos
Fonte: Chiavenato (2004)
Subsistemas de RH
Previsão Aplicação
Avaliação de Desempenho
Manutenção Desenvolvimento Monitoração
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1.1. Sistema de avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2004; 2005), o sistema de avaliação de desempenho faz
parte do subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, que aprecia o
comportamento das pessoas diante dos cargos que ocupam, e este processo
serve para julga ou estimar o valor, a excelência, as qualidades é a
contribuição para o negócio em uma organização. Este sistema alimenta-se de
dados fornecidos pelos demais sistemas, principalmente pelo sistema de
Cargos e Salário e Treinamento e Desenvolvimento que após filtrar todas as
informações fornecidas por todos os sistemas e subsistemas em um dado
período e somar as políticas, diretrizes e normas da organização, chega-se a
um bom censo do desempenho alcançado pelo cliente.
1.2. Função da avaliação de desempenho
Para Chiavenato (2005), esta função vem avaliar o processo sucessivo do
envolvimento do profissional no desenvolvimento da organização, onde é
medido o envolvimento, comprometimento, satisfação e reconhecimento desse
cliente interno que resulta no grau de contribuição para com as metas da
Organização.
Através do processo da avaliação de desempenho, podem se tornar
visíveis alguns fatores causadores de problemas nas empresas e com isso são
dados à oportunidade para a organização de agir no ponto que levou à
instabilidade.
A avaliação de desempenho é um instrumento que serve para nortear
não só a organização como também o profissional, que precisa ter noção de
como é visto no seu ambiente de trabalho, seus pontos fortes e em que
necessita melhorar. O processo de avaliação de desempenho não está atento
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somente ao passado, mas a atenção das expectativas futuras dos funcionários,
dos seus planos para a carreira profissional.
Para as organizações a avaliação de desempenho representa um modo
de mensurar o trabalho realizado, e com isso basear aumentos salariais,
promoções, transferências e também demissões. Quando bem confeccionada,
a avaliação se torna um importante canal de comunicação entre gerência e
funcionário, já que o profissional vai saber o que sua chefia pensa a seu
respeito, se está satisfeito com sua postura no ambiente de trabalho, se realiza
com competência suas funções.
Entretanto, se a avaliação de desempenho não for uma ferramenta
aproveitada por ambas às partes (empregador e funcionário), ela pode se
tornar apenas um procedimento inócuo e burocrático, que não agrega nenhum
benefício. Existem dois tipos de avaliação de desempenho: as que utilizam os
métodos tradicionais e as que usam métodos modernos.
1.3. Benefícios da avaliação de desempenho
De acordo com Chiavenato (2004, p.264), “um programa de avaliação de
desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefícios a curto, médio e longo prazo. Os principais benefícios são: o
individuo, o gerente, a organização e a comunicação”.
Para o autor, estes benefícios são destinados aos gestores, aos
subordinados e a Organização da seguinte forma; o benefício destinado ao
gerente, onde o gerente avalia o comportamento e o desempenho dos
subordinados com capacidade para neutralizar a subjetividade, realizar a
prevenção em virtude da melhoria dos padrões de realizar a comunicação entre
seus subordinados promovendo a compreensão de como esta seus
desempenhos.
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O beneficio aos subordinados, dando a noção de como devem se
comportar diante da empresa de acordo com seus valores para um melhor
desempenho, conhecendo a real expectativa que é almejada pelos seus
superiores sobre seus pontos fracos e fortes, tendo ciência das providencias
que são tomadas para melhoria de seus desempenhos tais como: programa de
treinamento, estágios e providencia que eles próprios tem que tomar como
autocorreção, maior atenção e capricho para realiza a própria avaliação.
O beneficio para a organização, em que faz a divisão das contribuições
de cada colaborador, realizando avaliações em curto, médio e longo prazo de
suas capacidades, identificando o que pode ser reaproveitado para melhoria
das atividades em áreas distintas, dinanimizando as políticas de recursos
humanos promovendo oportunidades aos colaboradores, tais como:
desenvolvimento pessoal, crescimento e promoções, e isso faz com que resulte
em um melhor relacionamento com o trabalho e o aumento da produtividade.
1.4 Formas de avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2005) existem diferentes formas de avaliação que podem
ser aplicadas nas organizações para avaliar o desempenho dos profissionais,
distinguido quem pode realizar as avaliações e a melhor maneira, utilizando
métodos mais democratas, participativos, hierárquicos, autossuficiente e
autogeridas, tais como: A Autoavaliação de desempenho – que é adotada
pelas organizações mais liberais e democratas, onde o profissional tem total
liberdade para o desenvolvimento de suas tarefas sendo o único responsável
pelo seu resultado obedecendo algumas diretrizes e normas fornecidas pelo
seu superior imediato, realizado a sua autoavaliação constante:
a. Avaliação do gerente – fica sobre a responsabilidade do gestor o
desempenho dos seus profissionais, atualizações, acompanhamento,
controle dos sistemas e dos resultados mantendo uma linha de
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avaliação com autoridade sobre os profissionais tendo sempre suporte
da área de RH que é quem cria estes meios para montar, acompanhar e
controlar os sistemas, sempre proporcionando uma flexibilidade e
liberdade para os gestores.
b. Avaliação do indivíduo e o gerente – nesta modalidade há uma certa
dependência de ambos os lados, pois ocorre um envolvimento do
individuo com o gerente, onde o gestor orienta os profissionais
fornecendo os recursos necessários como treinamento,
aconselhamento, equipamento, informações, etc..; Enquanto que os
profissionais aguardam um retorno dos gestores com os recursos
necessários para se auto-avaliarem e fornecer o desempenho de seus
resultados.
c. Avaliação 360 graus – essa avaliação tende a ter uma visão mais ampla
da organização, pois envolve a todos em um movimento circular de
360º, recolhendo uma variedade de dados de diferentes locais, porem
filtrar todas essas informações pode vir a ser um perigo se o avaliador
não for devidamente capacitado para tal. Onde o avaliador dever ter
uma visão sistêmica desta rede, de como ela funciona internamente o
clima de cooperação ou competitividade, e se certificar que as pessoas
que forem participar dela foram devidamente preparadas para tal.
d. Avaliação da equipe de trabalho – é o método em que os próprios
funcionários avaliam o desempenho dos colegas de trabalho e
identificam os pontos e medidas a serem tomadas para a melhoria da
organização e são eles que definem as metas e objetivos a alcançar.
e. Avaliação para cima – esta avaliação tende a mudar a forma de atuação
dos gestores que passam a ser mais participativo, democrata, sugestivo,
pois depois que são avaliados pela própria equipe de trabalho ocorrendo
uma troca de informações a equipe passa a cobrar novas abordagens
em termos de liderança, motivação e comunicação tornando o trabalho
entre a equipe mais flexível e eficaz.
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f. Avaliação da comissão de avaliação de desempenho – é o método de
avaliação composto por uma comissão especializada para esta atuação,
constituída por profissionais de diferentes órgãos e organizações,
profissionais permanentes, e os que ficam transitando. “Trata-se de uma
avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessado no desempenho dos funcionários.” Chiavenato (2005, p.
228), é um método muito criticado por ser trabalhoso e demorado, não
eficaz, pois os avaliados se sentem desmotivados por estar sendo
submetido ao julgamento por uma comissão.
g. Avaliação dos órgãos de RH – sendo um dos métodos de avaliação
muito comum nas organizações por ser mais conservador, burocrático,
monopolizador e centralizador, que resulta em pouca flexibilidade e
liberdade entre os profissionais, onde o RH que realiza o controle destas
atividades através dos relatórios que são preparados pelos gestores das
organizações, e trabalha de forma generalizada e não individual
resultando em uma padronização do desempenho dos profissionais. “O
órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do
desempenho de todas as pessoas da organização” (Chiavenato, 2005,
p.229).
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CAPÍTULO II
MODELO DE AVALIAÇÃO 360 GRAUS
A avaliação 360 graus, também conhecida como avaliação de múltiplas fontes,
avaliação de multivisão ou Feedback 360 graus, é um instrumento para gestão
de pessoas, que consiste em dar simultaneamente feedbacks estruturados de
seus pares, superiores, subordinados e outros Stakeholders. Considera vários
pontos de vista, para identificar o nível das competências de um profissional e
sua real entrega para a empresa, e tem como objetivo contribuir para o
crescimento da empresa e de seus colaboradores. Segundo Karin Sato (2008),
diz que:
“A avaliação de desempenho com foco em competências 360º fornece dados precisos para gestão de pessoas, e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diversas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado da avaliação é então a grande vantagem da avaliação 360º"
2.1. Origem e forças da avaliação 360 graus
Segundo Reis (2000, p.9), “as raízes da avaliação 360 graus estão no
movimento de ralações humanas dos anos 50 e 60 e na prática do
Desenvolvimento Organizacional”. Ainda segundo o autor, na década de 50
duas ideias principais passaram a direcionar o conteúdo e a forma a ser
aplicado o Feedback nas pessoas das organizações, e estas tendências
incentivaram praticas de reuniões de Feedback do desempenho entre o
empregado e o supervisor, esta forma de avaliação utiliza o Feedback como
um de seus instrumentos, usando o questionários de avaliação para debater e
identificar diferenças dentro de um grupo, visando soluções de melhoria.
A avaliação 360 graus inicialmente era utilizada somente em escolas norte-
americanas para os alunos avaliarem seus professores, somente na década de
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80 passou a ser utilizado este método na gestão de pessoas em empresas. No
Brasil, a avaliação 360 graus começou a ser utilizada nos anos 90.
Ainda Reis (2003) a utilização dos Feedbacks com os colaboradores, estimula
ao autoconhecimento, o envolvimento no processo de produção e na
ampliação do conhecimento, quanto aos impactos das posturas e
comportamentos quanto ao próprio desempenho e dos demais. Por ser um
retorno dos pareceres avaliativo, se trata de uma avaliação mais completa por
ter uma análise mais sistêmica do desempenho dos colaboradores, em virtude
de suas atividades, realizadas na busca de atingir os resultados e as metas
estabelecidas.
O modelo denomina-se 360 graus pelo fato de que um mesmo
empregado pode ser avaliado por todas ou quase todas as pessoas que o
cercam, isto é, aquelas que se relacionam com ele no ambiente de trabalho,
superiores hierárquicos, pares e subordinados, alem de outras fontes , interna
e externa ao seu setor. Seu objetivo também é identificar deficiências ou
carências de competências. Também pode ser conhecida como Feedback de
múltiplas fontes, Avaliação Múltiplas, Feedback sobre o desempenho,
Feedback de múltipla Avaliação ou Avaliação de Multi-visão.
Nesse processo o colaborador se avalia, depois avalia seus superiores,
e depois os pares de liderança e subordinados, criando assim uma
oportunidade para diálogo entre o avaliado e o avaliador, fazendo com que a
organização tenha uma visão mais ampla dos colaboradores.
Segundo Gil (2001) “ao contrário da velha avaliação em que o chefe diz
o que acha do funcionário, aqui a equipe toda participa”. Cada um diz o que
acha do desempenho e da postura de todos – dai o nome 360 graus”.
Para Reis (2010, p. 66), percebe-se que a avaliação 360 graus não pode
ficar isolada de outras práticas de gestão de pessoas. É necessário que o RH,
interconecte os resultados aferidos na avaliação de desempenho com
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resultados de outros instrumentos. Ela deve estar ligada ao planejamento
estratégico e as oportunidades de desenvolvimento da organização.
Fontes Internas Autoavaliação Fontes Externas Chefia Receptor (avaliado) Clientes/fornecedores Pares
Subordinados Figura 2 - Fonte: Reis 2010, p. 51.
2.2. Feedback
Segundo Rabaglio (2004); Seu conceito é herdado da teoria de sistema
traduzido como retroalimentação ou seja processa todas as informações e as
distribui ao sistema para continuidade de seu funcionamento. Mas é comum se
ouvir no conceito geral das pessoas que feedback é o “Retorno” , mas o retorno
a qual se refere é o retorno motivacional e desenvolvedor, aquele que
esclarece, posiciona, mostra caminhos, estabelece metas de aperfeiçoamento,
reconhece e valoriza as pessoas pelo que fazem e como se comportam.
Para isso se faz necessário que apliquemos o feedback correto, pois existem
vários tipos , tais como: positivo, construtivo e destrutivo.
a. Feedback Positivo – é demonstra valorização e reconhecimento pelo
que foi realizado de bom, reforçando seus pontos fortes, aumentar a
auto – estima para estimular esse comportamento positivo entre as
pessoas, demonstra que as pessoas foram notadas, apreciadas e
valorizadas quando concluem determinada tarefa de forma positiva e
otimista. Tem como objetivo principal aumentar a consciência e a
percepção do outro, melhorar o seu relacionamento e o desempenho em
conjunto.
b. Feedback Construtivo – Tendo a crítica como parte integrante da
comunicação afetiva, pois ela faz a ligação entre as coisas que você faz
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e diz e a dimensão do impacto que exerce sobre as outras pessoas,
acrítica pode ser definida como informações que são pontuadas
referente a determinado desempenho ou comportamento que venha a
encoraja as pessoas para o seu melhor e desenvolve-los, e trazer todas
as informações que leve a pessoa a ter consciência que seu
desempenho atingiu o padrão desejado. Tem como principal objetivo
influenciar as pessoas no trabalho, sabendo criticar adequadamente.
c. Feedback Destrutivo – é quando não se tem o intuito de ajudar mas sim
de prejudicar o outro, foca apenas nos comportamentos e desempenho
negativo, o comportamento positivo é ignorado, ocorre ausência de
valorização e reconhecimento, dando razão apenas aos erros e
comportamentos inadequados, e quando atingimos a auto-estima das
pessoas e as rebaixamos os tornando inseguros e pouco confiantes na
sua capacidade de realização de determinada tarefa.
É necessário que saibamos como fornecer e receber o feedback.
Primeiramente para se fornecer um feedback devemos observar qual a
nossa intenção e o que pode ser utilizado para contribuir para o crescimento
do outro evitando julgamentos, se dirigir diretamente a pessoa e fala olho no
olho, utilizar os dados concretos da nossa percepção, realizar elogios em
público mas somente criticar reservadamente, alimentar a auto-estima do
avaliado iniciando sempre pelos pontos fortes, estabelecer metas de
controle dos pontos altos, ilustrar com dados reais os pontos que precisão
ser melhorados fazendo com que o avaliado compreenda o que precisar ser
melhorado, estabelecer metas de melhoria comprazo fixo para uma
reavaliação, dar espaço para o avaliado falar na finalização da avaliação, e
reforçar alguns pontos fortes para estimular a auto-estima e terminar em
clima de bem estar.
Agora para se receber um feedback, a avaliado deve ouvir atentamente
contribuição não se justificar, retrucar ou replicar, no caso de duvida é bom
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perguntar de modo que se compreenda o raciocínio do avaliador, se colocar
no lugar do avaliador, solicitar esclarecimento para melhor compreender, e
ao final agradecer a contribuição e esforço do outro, e fazer uma análise
profunda de tudo que foi absorvido e das metas que atingiu.
2.3. Premissas da Avaliação 360 grau
Segundo Reis (2000), a premissa da avaliação 360 graus, é um feedback
estruturado, uma ferramenta que orienta e motiva o desenvolvimento dos
atributos de liderança individuais. O receptor começa a se conhecer melhor,
pois passa a entender seus pontos fracos, que precisa melhorar diante dos
clientes, subordinados, pares e seus pontos fortes ao confrontar sua
autopercepção dos dados externos ampliando seu autoconhecimento. E
esclarecer o que é necessário realizar para ser um líder na organização.
Siqueira (2009), declara que o feedback obtido nas entrevistas de avaliação
são para redefinir e aprimorar os objetivos, os padrões e as expectativas de
trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada
de desempenho.
2.4. Cuidados a serem tomados na Implantação da Avaliação
360 Graus
Segundo Reis (2000), e Souza (2008), para a implantação da Avaliação 360
Graus é necessário que se tenha os seguintes cuidados:
I – Delimitar o perfil da liderança e desenvolvimento do instrumento de
feedback, onde a empresa necessita definir os atributos de liderança,
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localizando o perfil que se enquadre melhor na estratégia e no contexto da
organização, utilizado questionários de acordo com o perfil da empresa se
baseando na escala de frequência.
II – Qualidade dos feedbacks fornecidos, utilizar o profissional adequado para a
realização do feedback que conheça ou trabalhe diretamente com o avaliado e
que o avaliador não seja escolhido pelo avaliado pois pode interferir no
resultado da avaliação, e o receptor tem que estar devidamente preparado para
recepcionar os feedbacks para que se alcance o objetivo desejado com o
menor índice de interferências negativas possíveis, e o avaliador também deve
estar devidamente treinado e preparado para aplicar os feedbacks sendo
cauteloso na forma de aplicação evitando excesso de liberdade ou de rigor, e
para que se garanta a qualidade do feedback deve-se manter a
confidencialidade da informações.
III – Utilização e processamento dos Feedbacks pelo avaliado, o resultado da
avaliação do avaliado pode ser comprometido caso as fontes utilizadas não
estejam competentes para realizar os feedbacks ou que os atributos aplicados
tenham sentido, e que o comportamento do perfil de liderança possa ser
desenvolvido e realizável. E que fique disponível os resultados dos feedbacks
através de relatórios que vão disponibilizar informações da avaliação como o
numero de avaliados por grupos, resultado da avaliação de acordo com os
avaliadores, média das respostas e resultados, comportamentos de acordo
com as médias, e demais aspectos relevantes.
IV – Interação ao sistema de gestão com pessoas, a avaliação 360 graus deve
estar integrada e em sintonia com as praticas de Recursos Humanos como
remuneração, desenvolvimento, desempenho e promoções.
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2.5. Vantagens da Avaliação 360 graus
São vantagens da avaliação: o compromisso com a empresa, empatia em
relação aos pares, maior interesse na busca de informação, reconhecimento
profissional nos êxitos dos objetivos e metas alcançados, abertura de um canal
de comunicação entre os avaliados (os pares, superiores, subordinados e
equipes), melhoria no desempenho individual, adaptação ou melhor alocação
ao cargo, Permite a visão da atuação do profissional em diversos ângulos,
aumento de responsabilidade do profissional a frente da empresa pela sua
capacidade de autoavaliação e aos outros. Segundo Bayot, (2011, p.11) a
avaliação de desempenho 360 graus apresenta as seguintes características:
a. Identificar reais necessidades de treinamento;
b. Desenvolver os profissionais e aprimorar os conhecimentos, habilidades
e atitudes já existentes;
c. Identificar falhas no processo de gestão de pessoas;
d. Crescimento pessoal e profissional;
e. Motivação para o alcance de metas;
f. Melhorias na produtividade;
g. Alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;
h. Feedback mais assertivo e construtivo;
i. Melhorias no processo de trabalho e consequentemente nos resultados
organizacionais;
j. Identificação do perfil comportamental dos colaboradores da empresa;
k. Sigilo na avaliação;
2.6. Desvantagens da Avaliação 360 graus
Segundo Reis (2000), a avaliação 360 graus apresenta um certo grau de
subjetividade mesmo sendo tomado todos os cuidados, pois os fornecedores
do feedback sempre terão uma visão diferenciada, uns com uma visão
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privilegiada sendo mais precisos e outros que vão se dissolver ou se perder
num conjunto de avaliações. Outra desvantagem é a má utilização dos
instrumentos de recursos humanos que pode resultar em riscos para os
participantes da avaliação e para a credibilidade de seus praticantes. Por ser
uma avaliação que envolve várias pessoas, pode haver a falta de
personalização no método, podendo causar riscos e limitações.
Ainda Reis (2010, p.41), mesmo que a avaliação tenha sido bem estruturada,
nem sempre haverá mudanças nos comportamentos dos avaliados. Alguns
fatores implicam neste processo:
a. Senso de importância e significado do trabalho;
b. Responsabilidade pelo resultado do trabalho;
c. Conhecimento dos resultados da tarefa;
d. Personalidade dos profissionais;
e. Apoio Organizacional;
f. Processo cognitivo
2.7. Resultado da avaliação 360 graus
Segundo, Reis (2000), a avaliação 360 graus resulta em autoconhecimento dos
participantes, em um melhor desempenho no trabalho, contribui com o
aprendizado, porque ajudar a definir as discrepâncias ou convergências entre
as avaliações.
Ainda Reis (2000. p.10) relata ainda, que “Foi identificada uma tendência de
aumento na frequência dos comportamentos que enfocavam atributos como:
comprometimento com a qualidade, maior comunicação e suporte aos
subordinados”.
Esta forma de avaliação não somente avalia o desempenho
profissional dos colaboradores como também vem a proporcionar
oportunidades de promoções, premiações, identificação de lideres, criar
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estratégias para a sustentabilidade dos seus colaboradores e da organização,
criar novos planos para suprir as necessidades da organização de uma forma
mais ampla quanto individual, visando novas oportunidades de negócios e de
planejamentos futuros.
A avaliação 360 graus reduz o índice de rotatividade de pessoal que
podem ocorrer na avaliação tradicional. Beraldo e Bergamini (2008, p. 210)
afirmam: “A avaliação de desempenho não é um ajuste de contas, é um
relatório sobre a atividade de alguém. Sendo objetivo, evita-se o colorido de
simpatias e antipatias pessoais, as quais só podem resultar em incoerências ou
injustiças desagradáveis”. A avaliação sendo feita de maneira coerente com as
ações de crescimento da empresa, tem como resultado final o desenvolvimento
dos profissionais nas organizações, por que através da avaliação, apresenta as
informações necessárias para identificar as oportunidades de melhorias e de
elaborações de planos de ação, atuando nas áreas individualmente em relação
ao crescimento do profissional e da organização.
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CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 360 GRAUS NAS
ORGANIZAÇÕES
Na implantação do modelo de Avaliação de desempenho 360 graus na
Organização o grande desafio é trazer consigo a mudança, desafio esse que
deverá ser enfrentado pela empresa. É necessário que haja algumas
precauções a serem tomadas para que o resultado da avaliação seja mais
assertivo, primeiramente alinha a necessidade de uma maior interferência do
RH juntamente com os demais gestores no monitoramento dos planos
individuais de desenvolvimento.
E estas mudanças são percebida pela Organização principalmente na forma
de encara e investir em treinamentos e programas de desenvolvimento
gerencial. Com o início destas mudanças é previsto que estas ferramentas
venha a estimular as pessoas a evoluir profissionalmente, buscando também
seu autodesenvolvimento, e também por haver maior foco e credibilidade nos
processos de treinamento e desenvolvimento da empresa. Uma vez que as
competências estejam escritas no instrumento de avaliação torna-se mais fácil
e mais objetivo, colocar as pessoas certas para as empresas certas , buscando
os profissionais que estão sintonizados com os objetivos e o momento da
organizações, capazes de enfrentar e executar as mudanças necessárias.
3.1. Empresas que aplicam a avaliação 360 graus
Bayot (2011),cita algumas empresas que implantaram esta ferramenta, no
Brasil temos as empresas: OI, Aracruz Celulose, IBM, Honda, Amex,
27
Petroquímica,Ford; e nas empresas Americanas temos: Ford, 3M, Motorola,
Chase Manhatan, Disney, GM, Procter Gamble entre outras.
Dentre elas segundo Carlos (2011) a General Eletric (GE) foi uma das
pioneiras a implantar a avaliação 360 graus com o foco voltando para
resultados práticos, esta ferramenta os ajudaram a localizar “quem beijava os
de cima e chutava os de baixo”, ou seja os colaboradores que eram
bajuladores e os carrascos, a GE reconhece que o julgamento não é fácil e
nem sempre preciso mas que aumenta significativamente a chance de construir
uma equipe de “astros”, sendo que para isso ao logo do processo pode-se
perder alguns bons funcionários e desperdiçar frutos com alguns retardatários.
3.2. Opiniões sobre a avaliação 360 graus
Esta forma de avaliação não somente avalia o desempenho profissional dos
colaboradores como também vem a proporcionar oportunidades de promoções,
premiações, identificação de lideres, criar estratégias para a sustentabilidade
dos seus colaboradores e da organização, criar novos planos para suprir as
necessidades da organização de uma forma mais ampla quanto individual,
visando novas oportunidades de negócios e de planejamentos futuros.
Conforme Silva, (2012) o sucesso de uma empresa não pode ser medido
somente através de uma ótica que esteja atenta só a números, cálculos,
índices de produtividade, já que todos estes itens vêm devido aos funcionários,
aos operadores das atividades diárias que mantém a engrenagem da
corporação funcionando. E a avaliação 360 graus vem a ser um importante
instrumento de autoconhecimento para o colaborador da empresa, para que
não só ele como também todos os seus companheiros (sejam seus superiores
ou não) tenham ideia do potencial existente e que o próprio funcionário tenha
noção do papel que desempenha no desenvolvimento da instituição. Para
28
corroborar a tese de que a avaliação 360 graus é um método eficiente quando
se fala em gestão de empresas, é necessário expor alguns exemplos de
empreendedores bem sucedidos e que utilizam esta ferramenta na gestão de
seus funcionários.
Sempre sob os holofotes da mídia, o empresário Eike Batista é um
brasileiro com notoriedade no exterior por sua atuação diversificada no
mercado, com presença em diversos ramos como petrolífero, energético, da
mineração, entre outros. Silva, (2012) afiram que ele é um mega empresário,
um dos homens mais ricos do mundo, e por isso, constantemente concede
entrevistas, dando dicas de sucesso para empreendedores de todo o Brasil,
falando sobre como é feita a gestão de pessoas nas suas lucrativas empresas.
Segundo Silva (2012), para o empresário Eike Batista, esta avaliação 360
graus é um ingrediente da “receita” do seu sucesso, o que consiste em avaliar
as várias engenharias que envolvem um negócio.
“A visão 360 graus em uma forma mais simplificada consiste em planejamento estratégico detalhado, isto em todos os setores de uma empresa, pois assim se obtêm mais conhecimentos do próprio negócio e do mercado onde está inserida, consequentemente a chance de errar diminui”.
A avaliação 360 graus inicialmente era utilizada somente em escolas norte-
americanas para os alunos avaliarem seus professores, somente na década de
80 passou a ser utilizado este método na gestão de pessoas em empresas. No
Brasil, a avaliação 360 graus começou a ser utilizada nos anos 90 e, portanto,
ainda é recente no país.
A fim de se atualizar e movida pela curiosidade, a especialista em
liderança e consultora empresarial Sônia Jordão se aprofundou no assunto, e
hoje dá palestras em que relata como se tornou uma profissional melhor e
percebeu as mudanças no mundo corporativo. Sônia Jordão ( 2011) , afirma
que:
29
“Sou engenheira e como tal bem objetiva. Há alguns anos, quando ouvi falar, pela primeira vez, em avaliação 360º resolvi me submeter a tal processo. Estava em busca de melhoria pessoal e achei que a experiência me ajudaria a crescer. Hoje, sei que foi uma das melhores experiências pelas quais passei, pois contribuiu muito para meu crescimento profissional e como pessoa. Contudo, mesmo eu me considerando uma pessoa muito forte. Várias mudanças ocorreram em minha vida, principalmente, em minha forma de liderar. Deixei de ser uma líder do tipo autoritária, pois entendi que os jovens de hoje não mais aceitam esse tipo de liderança”.
Segundo Beraldo e Bergamini (2008, p.210), a avaliação 360 graus reduz o
índice de rotatividade de pessoas: “a avaliação de desempenho não é um
ajuste de contas, é um relatório sobre a atividade de alguém. Sendo objetivo,
evita-se o colorido de simpatias e antipatias pessoas, as quais só podem
resulta em incoerência ou injustiças desagradáveis”. A avaliação sendo feita de
maneira coerente com as ações de crescimento da empresa, tem como
resultado final o desenvolvimento dos profissionais nas organizações, porque
através da avaliação, apresenta as informações necessárias para identificar
as oportunidades de melhoria e de elaboração de plano de ação, atuando nas
áreas individualmente em relação ao crescimento do profissional e da
organização.
Há ainda relatos de cuidados na aplicação da técnica. Segundo Braga
et al. (2007), quando perguntados se acreditariam que a avaliação 360 graus
poderia ser aplicada em todos os níveis hierárquicos e com todos os envolvidos
no processos organizacionais, receberam como resposta de que a avaliação
pode ser aplicada desde que as pessoas sejam efetivamente treinadas no uso
dos métodos, e que hajam adaptações para os diversos níveis hierárquicos, o
processo seja realmente confidencial e confiável, o que pode evitar
perseguições. Para os autores os resultados devem ser objeto de uma análise
cuidadosa, para que as pessoas que estejam caminhando na direção que a
organização deseja sejam valorizadas e identificadas, bem como efetivamente
30
coibidas ou corrigidas as ações que estejam em desacordo com as políticas
da empresa.
De acordo com Bispo (2007), outra empresa que já vem adotando a
mais de 10 anos a avaliação 360 graus como forma de avaliação é as loja
Renner, que hoje é reconhecida como uma das maiores redes de
departamento de vestuário do Brasil, que possui mais de oito mil
colaboradores, distribuídos entre as 87 lojas espalhadas por vários estados
brasileiros tais como São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul,
Paraná,Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato
Grosso, Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Descrito Federal.
A diretora de RH da loja Renner, Clarise Martins da Costa afirma:
“ Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo tinha que ser bilateral e não uma via de mão-única. O interessante foi que através da Avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e tomaram a postura de se auto-avaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização tinha identificado neles”.
O Processo de implantação da avaliação 360 graus nas Lojas Renner durou
certa de um ano, no inicio a resistência partia dos gestores já os liderados
foram bem receptivos com a nova forma de avaliação pois tinha a oportunidade
de expressar seus pensamentos. A avaliação ocorre a cada semestre há nível
operacional e anual a cargo de gerencia, e quando é concluída é repassado um
retorno na forma de feedback para os avaliados e isso faz com que os
colaboradores enxerguem a avaliação como ferramenta de desenvolvimento
para identificar suas competências que necessitam ser trabalhadas para um
crescimento profissional.
Outra empresa que vem adotando a avaliação de desempenho 360º
graus como metodologia é o Laboratório Sabin; Segundo Bispo (2013) mas
para chegar na avaliação 360º graus antes o Laboratório Sabin experimentou
outras formas de avaliação dando inicio com a avaliação 180º graus que preve
31
a auto-avaliação e a avaliação do gestor, e para migra para a avaliação 360º
graus foi feita de forma natural pois já havia amadurecido seus lideres e
colaboradores que aprovaram essa nova metodologia logo de inicio pois ela
possibilitou uma melhor visão da equipe e dos colegas de trabalho.
Ainda Bispo (20013), Ressalta que hoje a avaliação 360 graus já atingiu
100% dos profissionais da empresa, que estão todos devidamente treinados e
instruídos para fazê-lo de forma a garantir o sigilo e confidencialidade de seus
participante, e a empresa reforça bem a divulgação dessa avaliação para isso
utiliza como canais de comunicação os fóruns, workshops, jornais internos,
intranet e treinamentos, e para vencer qualquer tipo de resistência ao processo
de mudança a gestão de RH busca uma parceria com os lideres como
estratégica. E para a empresa a avaliação 360 graus tem como vantagem o
compartilhamento de feedbacks, e saber como dar esses feedback da melhor
forma possível; Bispo (2013) afirma;
“ Para a superintendente de Gestão e RH, a avaliação 360º permite o compartilhamento de feedbacks entre quem executa o trabalho e as pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Além disso, essa prática favorece o autoconhecimento, o envolvimento dos profissionais com os resultados da empresa e amplia a consciência do colaborador quanto aos impactos de suas atitudes e comportamentos em sua performance e também no desempenho do próximo”.
E o principal benefício que ficou visível após a implantação da avaliação
360º graus no Laboratório Sabin foi o fortalecimento da relação de confiança e
a quebra de paradigmas entre os colaboradores que foram forçados a sair da
“zona de conforto”.
Outra instituição que aderiu a avaliação 360 graus como metodologia
para auxilia e alavancar a performance de seus profissionais; Segundo
Bispo(2015), foi a Escola e Faculdade Fortec, do Estado de São Paulo que
hoje tem cerca de 500 colaboradores e sete unidades educacionais distribuídas
32
entre as cidades de São Vicente, Praia Grande e Cubatão. Segundo a gerente
operacional da Fortec; Yolanda Simões Terra, essa metodologia foi implantada
desde 2008 e ela ocorre semestralmente e tem como seu público-alvo todos os
colaboradores da empresa, área administrativa e pedagógica, corpo docente e
a gerência geral; Yolanda Simões (2015), afirma:
“ Esta avaliação é um importante instrumento para as empresas avaliarem seu momento atual e a percepção de seus colaboradores quanto aos diversos aspectos da organização. É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Ressalta ainda a gerente que hoje eles utilização este método de
avaliação 360 graus desde a admissão do novo colaborador, pois na sua
integração já é passado todo o programa de qualidade. E a cada ano que se
inicia é encaminhado um calendário com os períodos de aplicação da avaliação
para todos os setores e as unidade, e é divulgado através de reuniões com as
equipes e divulgado diversos cartazes espalhados por todas as instituições de
ensino de conscientização sobre a importância deste instrumento de avaliação.
3.3. Medidor de Competências
Segundo Rabaglio (2005), essa ferramenta para se monitorar, avaliar e
desenvolver pessoas que possibilita que cada colaborador vem a ter uma maior
contribuição na sua produtividade. Medidor de competência não é apenas um
conjunto de ferramentas de mensuração, mas também uma ferramenta
educacional, extremamente útil para avaliar, treinar e orientar todos os
membros da equipe buscando a excelência no seu resultado.
33
Tendo como benefícios, a ciência de todos para o que é necessário para
o seu desenvolvimento e da equipe, e o que é preciso para que se
desempenhe bem, onde o feedback é uma pratica comum utilizado pelas
pessoas para o seu aperfeiçoamento profissional pondo em pratica seus
próprios planos de ação, o líder cria a cultura do feedback e estimula a todos a
utilizarem esta ferramenta para fortalecer pontos positivos uns dos outros, o
líder dever tomar ciência do seu papel para criar resultados extraordinários e
obter o Maximo da equipe, o líder deve aprender o que for necessário para
ganhar o respeito da equipe e deverá ser capaz de monitorar o progresso da
equipe e tomar as medidas necessária caso seja viável para fazer as devidas
correções.
O questionário elaborado no anexo II, contem vários indicadores de
competências que são aplicáveis a quase todas as equipes de uma
organização, mas de acordo com a organização poderá ser incluído outros
indicadores para melhor supri as necessidades da mesma. Para cada
competência existe uma numeração para poder avaliar esse indicador que
venha a descrever a competência em questão.
Diretrizes que podem ser utilizadas para o preenchimento do questionário
mencionado abaixo:
a. Ler atenciosamente todos os indicadores de competência.
b. Avaliar a extensão até onde o colaborador é capaz de atenderão
indicador situado.
c. Não se prender apenas a uma média, mas sim uma avaliação
qualitativa para dar um melhor retorno e fazer um plano de ação.
d. Solicitar que tanto lideres e liderados pratiquem a avaliação.
e. Agendar uma reunião para um retorno da avaliação formalmente, onde
será realizado uma comparação das percepções e elaborar um plano de
ação.
34
3.4. Aplicação da avaliação 360 graus
Para analisar o desempenho, elaborei um formulário, conforme modelo no
Anexo I e Anexo II , utilizando ferramentas para avaliação 360 graus, com
respectivos indicadores, para amostragem do desenvolvimento profissional,
são eles:
f. Produtividade – este item permite avaliar capacidade do funcionário
realizar as atividades de acordo com os objetivos traçados pela
organização, acompanhando os padrões de qualidade.
g. Conhecimento – este item permite avaliar se o funcionário tem o
conhecimento técnico e a experiência profissional necessária para
execução das tarefas, desempenhando suas atividades de acordo com
as normas e objetivos da organização.
h. Motivação - este item permite avaliar o interesse do funcionário no
desenvolvimento de suas atividades.
i. Mudanças – este item permite avaliar o funcionário de modo que a
organização possa conhecer suas propostas de mudanças nas
execuções das tarefas e adaptação ao trabalho diante mudanças
proposta pela organização.
j. Inovação - este item permite avaliar se funcionário tem a capacidade de
apresentar novas alternativas para realização das tarefas.
k. Comprometimento – este item permite avaliar se o funcionário tem
compromisso, responsabilidade e disciplina nas realizações das tarefas.
l. Assiduidade e Pontualidade - item permite avaliar se o funcionário tem a
disponibilidade para o trabalho de forma interessada, e se apresenta
pontualmente ao seus compromissos.
35
m. Trabalho em conjunto/equipe - item permite avaliar se o funcionário tem
a capacidade de integrar suas atividades aos membros da equipe para
alcançar os resultados estabelecidos pela empresa.
Após o preenchimento e a analise do formulário, podemos criar estratégias e
ações de desenvolvimento para retenção de talentos, elaborar um plano de
carreira para os funcionários, identificar se a equipe esta motivada, se veste a
camisa da empresa, se o funcionário esta dentro da missão da empresa, se os
funcionários sentem segurança no que faz, se estão precisando de ajuda ou de
uma reciclagem para se situarem nos objetivos da organização.
Após o preenchimento e a análise do formulário, podemos criar
estratégias e ações de desenvolvimento para a retenção de talentos, elaborar
um plano de carreira para os funcionários, identificar se a equipe está motivada
e comprometida se o funcionário esta dentro da missão da empresa, se os
funcionários sentem segurança no que faz, se estão precisando de ajuda ou de
uma reciclagem para se situarem nos objetivos da organização.
Com dos dados coletados é possível compilar as informações em um quando
de avaliação que permita avaliar diferentes dimensões, identificando pontos
fortes e fracos de indicadores como “Produtividade”, “Conhecimento”,
“Motivação”, “Mudanças”, “Inovação”, “Comprometimento”, “Assiduidade” e
“Trabalho em conjunto”. Seria possível ainda compara a avaliação dos pares
com a própria autoavaliação do funcionário, além da avaliação dos diferentes
superiores hierárquicos com a autoavaliação e com os pares. Em uma outra
dimensão, seria possível ainda comparar a avaliação dos clientes e dos
serviços prestados ou produtos gerados pelo funcionário com as demais
dimensões, conforme o anexo 3.
36
CONCLUSÃO
A maioria das empresas brasileiras ainda utiliza os sistemas clássicos de
avaliação de desempenho, tanto publicas como privadas. Neste modelo, há
uma centralização das avaliações nos superiores imediatos, o que pode
propiciar erros de percepção ou mesmo injustiça. Para quem é avaliado sob
estes métodos , pouco há o que fazer, pois a percepção do seu desempenho e
de sua qualidade profissional são determinadas e centralizadas. No sistema de
avaliação 360 graus, o empregado não é submetido exclusivamente à
apreciação do chefe imediato, mas também por varias outras pessoas que o
conhecem: colegas, chefes, subordinados, clientes, fornecedores e pela sua
própria avaliação.
A avaliação de desempenho no modelo 360 graus, se constitui em um
importante instrumento organizacional, porque é capaz de traçar um perfil do
profissional e da organização, conferir se os mesmos se identificam com suas
funções e metas da empresa. Esta ferramenta possibilita a organização
detectar aonde existe erros nos seus processos e passe a agir no foco da
questão, corrigindo-os e fazendo com que os objetivos sejam alcançados.
A partir dos feedbacks simultâneos, proporcionados pela avaliação 360
graus, os colaboradores têm a chance de conhecer o seu potencial, seus
pontos fortes, os tornando mais seguros na realização de suas funções, agindo
de maneira consciente no papel que exercem dentro da organização, com a
noção de como são vistos por seus companheiros e percebendo também seus
pontos fracos, em que necessitam melhorar. O funcionário pode se
desenvolver tendo em vista estes aspectos específicos.
As organizações, por sua vez, tem uma visão mais ampla dos seus
profissionais, possibilitando um bom conhecimento das qualidades que cada
um possui o que facilita na elaboração de um planejamento estratégico, na
implantação de melhorias para o coletivo, como tipos de treinamento e
promoções. Como uma importante ferramenta que agrega conhecimento, a
37
avaliação 360 graus é um meio de identificar se o funcionário gosta de estar
em determinada organização e contribui para seu sucesso, através do método
pode-se ver seu grau de satisfação com o ambiente onde está diariamente.
Uma avaliação 360 graus precisa ser bem traçada, a equipe tem que
estar bem preparada para aplicação dessa ferramenta, evitando assim
possíveis erros. Os objetivos da avaliação tem que ser claro para ambas as
partes, tanto para quem avalia quanto para quem é avaliado, resultando em um
processo mais justo para que a organização possa adequar seus profissionais
as suas atividades, e compartilharem juntos o mesmo interesse de crescimento
e reconhecimento, assumindo totalmente e participando do sucesso da
organização, criando com isso uma sociedade do interesse comum, entre o
profissional e a organização.
38
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40
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http://www.thomasinternation.net/portals/122/Sampre%20reports/thomas360lid
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41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10 1.1. Sistema de Avaliação de Desempenho 12 1.2. Função da Avaliação de Desempenho 12 1.3. Benefícios da Avaliação de Desempenho 13 1.4. Formas de Avaliação de Desempenho 14 CAPÍTULO II MODELOD E AVALIAÇÃO 360 GRAUS 17 2.1. Origem e força da Avaliação 360 graus 17 2.2. Feedback 19 2.3. Premissas da Avaliação 360 graus 21 2.4. Cuidados a serem tomados na implantação da Avaliação 360º 21 2.5. Vantagens da Avaliação 360 graus 23 2.6. Desvantagens da Avaliação 360 graus 23 2.7. Resultado da Avaliação 360 graus 24 CAPÍTULO III AVALIAÇÃO DESEMPENHO 360 GRAUS NAS ORGANIZAÇÕES 26 3.1. Empresas que aplicaram a avaliação 360 graus 26 3.2. Opiniões sobre a avaliação 360 graus 27 3.3. Medidor de Competências 32 3.4. Aplicação da Avaliação 360 graus 34 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 41 ÍNDICE DE FIGURAS 42 ANEXOS 43
43
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 – Formulário; 44
Dados para orientação ao preenchimento do formulário da Avaliação 360 graus
Anexo 2 – Formulário; 45
Formulário para aplicação da Avaliação de Desempenho 360 graus
Anexo 3 – Formulário; 46
Dados para o formulário da Avaliação de Desempenho 360 graus
Anexo 4 – Internet; 47
A Visão 360 º de Eike Batista
Anexo 5 – Internet 48
Avaliação graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados
práticos
44
ANEXO 1
Dados para orientação ao preenchimento do formulário da Avaliação 360 graus
Preencher os indicadores utilizando as pontuações de 1 a 10 Resultado Baixo - 1 a 2,5 Pontuação Indicação Neste item é considerado o baixo nível de qualidade na contribuição do individuo. Não apresenta comprometimento nas execuções das atividades , apresentado omissões e desinteresse nos resultados.
Resultado Parcial - 2,6 a 5,0 Pontuação Indicação Neste item é considerado um razoável nível de qualidade na contribuição do individuo. O desenvolvimento nos resultados não atinge totalmente o esperado, apresentando oscilações na produtividade.
Resultado Esperado - 5,1 a 7,6 Pontuação Indicação Neste item é considerado o esperado na qualidade na contribuição do individuo. Apresenta comprometimento nas execuções das tarefas, adaptação, competência e iniciativa no desempenho de suas atividades.
Resultado Superior ao Esperado - 7,6 a 10 Pontuação Indicação Neste item é considerado o alto nível de qualidade na contribuição do individuo. Seu desenvolvimento é de padrões elevados, apresentando responsabilidade e capacidade de assumir desafios, seu desempenho é acima do esperado, sempre buscando resolver soluções para os problemas.
45
ANEXO 2 Formulário para aplicação da Avaliação de Desempenho 360 graus Data / /
Avaliado: Matricula: Setor: Cargo:
Avaliador: Matricula: Setor: Cargo:
Indicadores Preencher os indicadores utilizando as pontuações de 1 a 10
Itens a pontuar
Pontos (1 a 10)
A Produtividade Capacidade para realizar atividades em acordo com os objetivos traçados pela organização, acompanhando os padrões de qualidade.
B Conhecimento Demonstra conhecimento técnico e experiência profissional necessária para execução das tarefas, desempenhando suas atividades de acordo com as normas e objetivos da organização.
C Motivação Apresenta interesse no desenvolvimento de suas atividades
D Mudanças (a) Para atingir suas metas, propõem mudanças nas execuções das tarefas para manter ou melhorar a execução do trabalho. (b) Capacidade de se adaptar ao trabalho diante mudanças proposta pela organização.
E Inovação Apresenta novas alternativas para realização das tarefas diante dos desafios propostos e solucionar problemas, utilizando criatividade e ousadia para o alcance dos resultados, agregando valor.
F Comprometimento Realiza com responsabilidade e disciplina as tarefas que lhe são atribuídas, exercendo-as com empenho e com interesse de concretiza-las no tempo determinado para sua execução, interessando com resultados do seu trabalho para a empresa.
G 7) Assiduidade e Pontualidade (a) Apresenta disponibilidade para o trabalho de forma interessada e responsável, ausentando-se apenas com justificativas, não apresentando ausências constantes. (b) Sempre chega nos horário estabelecido a normas legais adotados pela empresa.
H Trabalho em conjunto/Equipe Capacidade de integrar suas atividades aos membros da equipe, de maneira a respeitar as diversidades e conhecimentos variados, trabalhando em conjunto para o alcance dos resultados.
Comentários:
_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
46
ANEXO 3
Dados para o formulário da Avaliação 360 graus
Item DESCRIÇÃO Auto Avaliação
Pares Clientes Superiores
1 2 3 1 2 3 1 2
A Produtividade
B Conhecimento
C Motivação
D Mudanças
E Inovação
F Comprometimento
G Assiduidade e Poontualidade
H Trabalho em Confunto / Equipe
47
ANEXO 4
INTERNET
A Visão 360º de Eike Batista Eike Batista explica que, o empreendedor tem que saber que esta numa comunidade formada por diferentes grupos, que precisam ser conhecidos, compreendidos, como parte relacionada direta ou
indiretamente com o empreendimento.
Seguir + Romocito da Silva, 9 de março de 2012 O mega empresário Eike Batista ao dar "dicas" de sucesso para empreendedores de todo o Brasil sempre fala da "Visão 360 º", que consiste em avaliar as várias engenharias que envolvem um negócio. Segundo Eike, a maioria dos empresários e empreendedores leva em conta apenas dois ou três vetores estratégicos quando pensam em seus projetos. Olham a parte financeira; qualquer empreendimento exige recursos, isto é natural. Estudam as questões legais, acionam a área jurídica. Tocam os projetos de engenharia, fazem cálculos, compram ativos. Muitas vezes, a partir daí, entretanto, não conseguem dar foco a outros elementos que também afetam os negócios e são fundamentais para o seu sucesso.
De maneira simplificada, trata-se de um quadro esquematizado, com nove áreas ou nove tipos de engenharia: engenharia de pessoas, financeira, jurídica, política, logística, ambiental e social, de comunicação, saúde e segurança, além da própria engenharia de engenharia. Elas precisam ser tocadas ao mesmo tempo, sem descuido de nenhuma parte, diz o empresário.
Podemos dar como exemplo, uma loja num shopping center, que faz um avaliação rápida do negócio e não leva em conta o número de lojas do mesmo setor ou porte, e por isto não prosperam; neste caso, faltou a engenharia de marketing? Eike Batista explica que, o empreendedor tem que saber que esta numa comunidade formada por diferentes grupos, que precisam ser conhecidos, compreendidos, como parte relacionada direta ou indiretamente com o empreendimento.
O grupo EBX afirma que há também alguns outros fatores que influenciam no sucesso, que são: humildade, meritocracia, liderança, criatividade, dividir resultados, capital de risco, paixão, conceitos estado da arte, stop loss, conectividade, pitada de sorte, pensar grande, fluidez, disciplina, perseverança e transparência e ética.
A visão 360 º em uma forma mais simplificada consiste em planejamento estratégico detalhado, isto em todos os setores de uma empresa, pois assim se obtêm mais conhecimentos do próprio negócio e do mercado onde está inserido, conseqüentemente a chance de errar diminui.
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ANEXO 5
INTERNET
Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados práticos
Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE
Seguir + Ubiratan Carlos, 13 de janeiro de 2011
Fomos pioneiros nas "avaliações 360 graus" que levam em conta as opiniões dos pares e subordinados. Adoramos a idéia – nos primeiros anos, ela nos ajudou a localizar quem beijava os de cima e chutava os de baixo. Como qualquer processo só movido a insumo dos pares, o sistema é suscetível a manipulações a longo prazo. As pessoas começam a dizer amabilidades umas as outras, para que obtivessem boas avaliações. Hoje as "360 graus" são usadas apenas em situações especiais.
Esses julgamentos não são fáceis e nem sempre são precisos. Sim, perdemos alguns astros e desperdiçamos os frutos retardatários – mas, o processo aumenta drasticamente as chances de construir uma equipe de astros. É assim que se desenvolvem grandes organizações. Ano, após ano, a diferenciação aumenta cada vez mais o padrão e melhora o gabarito geral da organização. Trata-se de um processo dinâmico, e ninguém tem garantia de ficar no topo para sempre. Todos devem conquistar continuamente seu lugar ao sol e demonstrar a toda hora que fazem jus à posição. Pag 175
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