1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FORMATO 360 GRAUS

NAS ORGANIZAÇÕES

Lilian Maria da Silva

ORIENTADOR: Prof. Paulo José

Niterói – RJ 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Recursos Humanos

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FORMATO 360 GRAUS

NAS ORGANIZAÇÕES

Niterói – RJ 2016

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me dado força, saúde,

condições financeiras e sabedoria, e a minha mãe

por ter me incentivado a mais esta conquista.

Agradeço a AVM FACULDADE INTEGRADA

e ao seu corpo docente que com profissionalismo

sempre me transmitiram ensinamentos aos quais

levarei comigo para toda a vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus por ter me

proporcionado mais está conquista, e a minha

mãe Antonia, por ter sempre acreditado e me

incentivado.

5

RESUMO

Este artigo apresenta notas prévias de como a avaliação de desempenho pode

contribuir para o crescimento profissional e maior desenvolvimento da

organização, através do alinhamento entre a avaliação do desempenho dos

profissionais e as estratégia traçada pela organização, observando que a

avaliação de desempenho pode ser apresentada por alguns modelos, entre

eles o modelo 360 graus, também conhecida como Feedback de Múltiplas

Fontes, Avaliação Múltipla, Feedback sobre o Desempenho, Feedback de

Múltipla Avaliação ou Avaliação Multi-Visão.

Esse modelo de avaliação de desempenho esta mais próxima do

objetivo de uma organização, por que avalia os profissionais nas modalidades

de desempenho metas e competências: comportamentais, funcionais e

técnicas. Utilizando os resultados alcançados por essa avaliação para

elaboração de plano de carreira, criação de estratégias, ações organizacionais,

e reconhecimento de talento.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizado para a construção deste estudo, foi a leitura

de livros de autores como CHIAVENATO,RABAFLIO, Maria Odete, REIS entre

outros, e estudo de artigos e reportagens via Web, e o levantamento de dados

para a elaboração de um modelo de formulário que mostre algumas

ferramentas de medicação da avaliação de desempenho no modelo 360 graus.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Avaliação de Desempenho 10

CAPÍTULO II

Modelo de Avaliação 360 graus 17

CAPÍTULO III

Avaliação de Desempenho 360 graus nas Organizações 26

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 41

ÍNDICE DE FIGURAS 42

ANEXOS 43

8

INTRODUÇÃO

Para uma organização alcançar suas metas, e consequentemente obter

sucesso, é essencial um corpo de profissionais que consigam atingir estes

objetivos, segundo Chiavenato (2005 p.222), para que uma organização seja

competitiva o desempenho humano precisa ser excelente em todos os

momentos e para isso, se faz necessária à avaliação de desempenho.

Segundo Rabaglio (2004, p.3) “A avaliação do desempenho nas

organizações constitui como uma ferramenta de estimativa de aproveitamento

do potencial individual das pessoas no trabalho e por isso, de toda a

organização”. O processo de avaliação de desempenho dos profissionais é

para melhorar o seu desenvolvimento e o da organização, contribuindo assim

na formação de responsabilidades, com objetivo de alcançar soluções para os

problemas. Utilizando ferramentas que qualificam e entregam valores, como:

reduzindo desperdícios, evitando duplicidades, qualificando as práticas, dando

direcionamento às ações e integrando esforços dos profissionais.

Os profissionais são avaliados em termos dos valores entregues a

organização, em cada área de atuação, na intervenção por meio de produção e

tecnologias, nos problemas que afligem o desenvolvimento, no quanto de

esforço foi empregado na obtenção dessas soluções e para o seu

reconhecimento profissional.

Conforme Souza et alli (2005), o desempenho é entendido como um

processo que direciona as ações e às estratégias dentro de uma organização,

prioriza o acompanhamento da execução, corrige desvios, prevê

reconhecimentos e obtêm recompensas. Segundo a autora, a necessidade da

avaliação de desempenho é buscar novas informações sobre as competências

individuais e das equipes, valorizando os talentos em função da

competitividade.

9

Segundo Chiavenato (2005), existem algumas formas de avaliação de

desempenho que podem ser aplicadas nas organizações para avaliar o

desempenho dos profissionais, distinguido quem pode realizar as avaliações e

a melhor maneira, utilizando métodos mais democratas, participativos,

hierárquicos, autossuficiente e autogeridas, tais como: autoavaliação de

desempenho, a avaliação do gerente, a avaliação do individuo e o gerente, a

avaliação da equipe de trabalho, a avaliação para cima, a avaliação da

comissão avaliativa de desempenho e avaliação dos órgãos de Recursos

Humanos (RH) e a avaliação 360 graus. O modelo de avaliação de

desempenho 360 graus, pressupõe-se que dentro de uma organização

apresenta a necessidade da formação e qualificação da força de trabalho, de

transparência e da prestação de contas que uma organização necessariamente

deve ter como também outras atuações: como benefícios, alcance de metas e

objetivos realizados.

10

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existe varias definições para Avaliação de Desempenho. Para Rabaglio (2004),

avaliar é uma forma de apreciação, de determinar o valor por quem avalia ação

de avaliar ou fazer uma análise, um aperfeiçoamento, de fazer de forma

diferente, buscar resultados. E para Stoffel (2000, p.11) “desempenho é uma

ação que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos,

efetuar uma venda)”. Rabaglio (2004, p.2) afirma que “a avaliação de

desempenho está relacionada à observação e ao acompanhamento do

comportamento humano é muito mais a uma questão de atitude do que de

técnica”., Segundo Chiavenato(2008), diz que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Dando continuidade Chiavenato afirmar: que este é um processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuição para o negócio da organização. (Chiavenato, 2008, p. 241)

Ainda segundo Chiavenato (2004), a a valiação de desempenho faz parte de

um dos cinco subsistemas de Recurso Humanos, e estes subsistemas são

originados dos cinco processos básicos da gestão de pessoas que são: prover,

aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. “Os cinco subsistemas

formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são

captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,

desenvolvidas e monitoradas pela organização.” Chiavenato, (2004, p.135). Os

subsistema são:

Subsistema de Provisão de Recursos Humanos realiza o levantamento

de quem vai trabalhar na organização, através dos sistemas de Recrutamento

de Pessoas, Seleção de pessoal, e Planejamento em RH.

11

Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, que vem a selecionar

o que as pessoas vão fazer na organização através dos sistemas de Desenho

de Cargos, Análise e Descrição de Cargos, e Avaliação de Desempenho.

Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos tem como finalidade

verificar como vai manter o quadro de profissionais trabalhando na organização

e para isso utiliza os sistemas de Remuneração, Plano de benefícios Sociais,

Qualidade de Vida no Trabalho, e Relações com as pessoas.

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que visa à

preparação e desenvolvimento dos profissionais na organização através dos

sistemas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, e o Desenvolvimento

Organizacional.

Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos busca entender a

fundo como são os profissionais e o que fazem, para isso utilizam os sistemas

de Ética e Responsabilidade Social, e o Sistema de Informações em RH.

A Figura 1 ilustra a relação dos subsistemas e o posicionamento da

avaliação de desempenho;

Figura 1 – Subsistemas de Recursos Humanos

Fonte: Chiavenato (2004)

Subsistemas de RH

Previsão Aplicação

Avaliação de Desempenho

Manutenção Desenvolvimento Monitoração

12

1.1. Sistema de avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2004; 2005), o sistema de avaliação de desempenho faz

parte do subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, que aprecia o

comportamento das pessoas diante dos cargos que ocupam, e este processo

serve para julga ou estimar o valor, a excelência, as qualidades é a

contribuição para o negócio em uma organização. Este sistema alimenta-se de

dados fornecidos pelos demais sistemas, principalmente pelo sistema de

Cargos e Salário e Treinamento e Desenvolvimento que após filtrar todas as

informações fornecidas por todos os sistemas e subsistemas em um dado

período e somar as políticas, diretrizes e normas da organização, chega-se a

um bom censo do desempenho alcançado pelo cliente.

1.2. Função da avaliação de desempenho

Para Chiavenato (2005), esta função vem avaliar o processo sucessivo do

envolvimento do profissional no desenvolvimento da organização, onde é

medido o envolvimento, comprometimento, satisfação e reconhecimento desse

cliente interno que resulta no grau de contribuição para com as metas da

Organização.

Através do processo da avaliação de desempenho, podem se tornar

visíveis alguns fatores causadores de problemas nas empresas e com isso são

dados à oportunidade para a organização de agir no ponto que levou à

instabilidade.

A avaliação de desempenho é um instrumento que serve para nortear

não só a organização como também o profissional, que precisa ter noção de

como é visto no seu ambiente de trabalho, seus pontos fortes e em que

necessita melhorar. O processo de avaliação de desempenho não está atento

13

somente ao passado, mas a atenção das expectativas futuras dos funcionários,

dos seus planos para a carreira profissional.

Para as organizações a avaliação de desempenho representa um modo

de mensurar o trabalho realizado, e com isso basear aumentos salariais,

promoções, transferências e também demissões. Quando bem confeccionada,

a avaliação se torna um importante canal de comunicação entre gerência e

funcionário, já que o profissional vai saber o que sua chefia pensa a seu

respeito, se está satisfeito com sua postura no ambiente de trabalho, se realiza

com competência suas funções.

Entretanto, se a avaliação de desempenho não for uma ferramenta

aproveitada por ambas às partes (empregador e funcionário), ela pode se

tornar apenas um procedimento inócuo e burocrático, que não agrega nenhum

benefício. Existem dois tipos de avaliação de desempenho: as que utilizam os

métodos tradicionais e as que usam métodos modernos.

1.3. Benefícios da avaliação de desempenho

De acordo com Chiavenato (2004, p.264), “um programa de avaliação de

desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz

benefícios a curto, médio e longo prazo. Os principais benefícios são: o

individuo, o gerente, a organização e a comunicação”.

Para o autor, estes benefícios são destinados aos gestores, aos

subordinados e a Organização da seguinte forma; o benefício destinado ao

gerente, onde o gerente avalia o comportamento e o desempenho dos

subordinados com capacidade para neutralizar a subjetividade, realizar a

prevenção em virtude da melhoria dos padrões de realizar a comunicação entre

seus subordinados promovendo a compreensão de como esta seus

desempenhos.

14

O beneficio aos subordinados, dando a noção de como devem se

comportar diante da empresa de acordo com seus valores para um melhor

desempenho, conhecendo a real expectativa que é almejada pelos seus

superiores sobre seus pontos fracos e fortes, tendo ciência das providencias

que são tomadas para melhoria de seus desempenhos tais como: programa de

treinamento, estágios e providencia que eles próprios tem que tomar como

autocorreção, maior atenção e capricho para realiza a própria avaliação.

O beneficio para a organização, em que faz a divisão das contribuições

de cada colaborador, realizando avaliações em curto, médio e longo prazo de

suas capacidades, identificando o que pode ser reaproveitado para melhoria

das atividades em áreas distintas, dinanimizando as políticas de recursos

humanos promovendo oportunidades aos colaboradores, tais como:

desenvolvimento pessoal, crescimento e promoções, e isso faz com que resulte

em um melhor relacionamento com o trabalho e o aumento da produtividade.

1.4 Formas de avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2005) existem diferentes formas de avaliação que podem

ser aplicadas nas organizações para avaliar o desempenho dos profissionais,

distinguido quem pode realizar as avaliações e a melhor maneira, utilizando

métodos mais democratas, participativos, hierárquicos, autossuficiente e

autogeridas, tais como: A Autoavaliação de desempenho – que é adotada

pelas organizações mais liberais e democratas, onde o profissional tem total

liberdade para o desenvolvimento de suas tarefas sendo o único responsável

pelo seu resultado obedecendo algumas diretrizes e normas fornecidas pelo

seu superior imediato, realizado a sua autoavaliação constante:

a. Avaliação do gerente – fica sobre a responsabilidade do gestor o

desempenho dos seus profissionais, atualizações, acompanhamento,

controle dos sistemas e dos resultados mantendo uma linha de

15

avaliação com autoridade sobre os profissionais tendo sempre suporte

da área de RH que é quem cria estes meios para montar, acompanhar e

controlar os sistemas, sempre proporcionando uma flexibilidade e

liberdade para os gestores.

b. Avaliação do indivíduo e o gerente – nesta modalidade há uma certa

dependência de ambos os lados, pois ocorre um envolvimento do

individuo com o gerente, onde o gestor orienta os profissionais

fornecendo os recursos necessários como treinamento,

aconselhamento, equipamento, informações, etc..; Enquanto que os

profissionais aguardam um retorno dos gestores com os recursos

necessários para se auto-avaliarem e fornecer o desempenho de seus

resultados.

c. Avaliação 360 graus – essa avaliação tende a ter uma visão mais ampla

da organização, pois envolve a todos em um movimento circular de

360º, recolhendo uma variedade de dados de diferentes locais, porem

filtrar todas essas informações pode vir a ser um perigo se o avaliador

não for devidamente capacitado para tal. Onde o avaliador dever ter

uma visão sistêmica desta rede, de como ela funciona internamente o

clima de cooperação ou competitividade, e se certificar que as pessoas

que forem participar dela foram devidamente preparadas para tal.

d. Avaliação da equipe de trabalho – é o método em que os próprios

funcionários avaliam o desempenho dos colegas de trabalho e

identificam os pontos e medidas a serem tomadas para a melhoria da

organização e são eles que definem as metas e objetivos a alcançar.

e. Avaliação para cima – esta avaliação tende a mudar a forma de atuação

dos gestores que passam a ser mais participativo, democrata, sugestivo,

pois depois que são avaliados pela própria equipe de trabalho ocorrendo

uma troca de informações a equipe passa a cobrar novas abordagens

em termos de liderança, motivação e comunicação tornando o trabalho

entre a equipe mais flexível e eficaz.

16

f. Avaliação da comissão de avaliação de desempenho – é o método de

avaliação composto por uma comissão especializada para esta atuação,

constituída por profissionais de diferentes órgãos e organizações,

profissionais permanentes, e os que ficam transitando. “Trata-se de uma

avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente

interessado no desempenho dos funcionários.” Chiavenato (2005, p.

228), é um método muito criticado por ser trabalhoso e demorado, não

eficaz, pois os avaliados se sentem desmotivados por estar sendo

submetido ao julgamento por uma comissão.

g. Avaliação dos órgãos de RH – sendo um dos métodos de avaliação

muito comum nas organizações por ser mais conservador, burocrático,

monopolizador e centralizador, que resulta em pouca flexibilidade e

liberdade entre os profissionais, onde o RH que realiza o controle destas

atividades através dos relatórios que são preparados pelos gestores das

organizações, e trabalha de forma generalizada e não individual

resultando em uma padronização do desempenho dos profissionais. “O

órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do

desempenho de todas as pessoas da organização” (Chiavenato, 2005,

p.229).

17

CAPÍTULO II

MODELO DE AVALIAÇÃO 360 GRAUS

A avaliação 360 graus, também conhecida como avaliação de múltiplas fontes,

avaliação de multivisão ou Feedback 360 graus, é um instrumento para gestão

de pessoas, que consiste em dar simultaneamente feedbacks estruturados de

seus pares, superiores, subordinados e outros Stakeholders. Considera vários

pontos de vista, para identificar o nível das competências de um profissional e

sua real entrega para a empresa, e tem como objetivo contribuir para o

crescimento da empresa e de seus colaboradores. Segundo Karin Sato (2008),

diz que:

“A avaliação de desempenho com foco em competências 360º fornece dados precisos para gestão de pessoas, e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diversas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado da avaliação é então a grande vantagem da avaliação 360º"

2.1. Origem e forças da avaliação 360 graus

Segundo Reis (2000, p.9), “as raízes da avaliação 360 graus estão no

movimento de ralações humanas dos anos 50 e 60 e na prática do

Desenvolvimento Organizacional”. Ainda segundo o autor, na década de 50

duas ideias principais passaram a direcionar o conteúdo e a forma a ser

aplicado o Feedback nas pessoas das organizações, e estas tendências

incentivaram praticas de reuniões de Feedback do desempenho entre o

empregado e o supervisor, esta forma de avaliação utiliza o Feedback como

um de seus instrumentos, usando o questionários de avaliação para debater e

identificar diferenças dentro de um grupo, visando soluções de melhoria.

A avaliação 360 graus inicialmente era utilizada somente em escolas norte-

americanas para os alunos avaliarem seus professores, somente na década de

18

80 passou a ser utilizado este método na gestão de pessoas em empresas. No

Brasil, a avaliação 360 graus começou a ser utilizada nos anos 90.

Ainda Reis (2003) a utilização dos Feedbacks com os colaboradores, estimula

ao autoconhecimento, o envolvimento no processo de produção e na

ampliação do conhecimento, quanto aos impactos das posturas e

comportamentos quanto ao próprio desempenho e dos demais. Por ser um

retorno dos pareceres avaliativo, se trata de uma avaliação mais completa por

ter uma análise mais sistêmica do desempenho dos colaboradores, em virtude

de suas atividades, realizadas na busca de atingir os resultados e as metas

estabelecidas.

O modelo denomina-se 360 graus pelo fato de que um mesmo

empregado pode ser avaliado por todas ou quase todas as pessoas que o

cercam, isto é, aquelas que se relacionam com ele no ambiente de trabalho,

superiores hierárquicos, pares e subordinados, alem de outras fontes , interna

e externa ao seu setor. Seu objetivo também é identificar deficiências ou

carências de competências. Também pode ser conhecida como Feedback de

múltiplas fontes, Avaliação Múltiplas, Feedback sobre o desempenho,

Feedback de múltipla Avaliação ou Avaliação de Multi-visão.

Nesse processo o colaborador se avalia, depois avalia seus superiores,

e depois os pares de liderança e subordinados, criando assim uma

oportunidade para diálogo entre o avaliado e o avaliador, fazendo com que a

organização tenha uma visão mais ampla dos colaboradores.

Segundo Gil (2001) “ao contrário da velha avaliação em que o chefe diz

o que acha do funcionário, aqui a equipe toda participa”. Cada um diz o que

acha do desempenho e da postura de todos – dai o nome 360 graus”.

Para Reis (2010, p. 66), percebe-se que a avaliação 360 graus não pode

ficar isolada de outras práticas de gestão de pessoas. É necessário que o RH,

interconecte os resultados aferidos na avaliação de desempenho com

19

resultados de outros instrumentos. Ela deve estar ligada ao planejamento

estratégico e as oportunidades de desenvolvimento da organização.

Fontes Internas Autoavaliação Fontes Externas Chefia Receptor (avaliado) Clientes/fornecedores Pares

Subordinados Figura 2 - Fonte: Reis 2010, p. 51.

2.2. Feedback

Segundo Rabaglio (2004); Seu conceito é herdado da teoria de sistema

traduzido como retroalimentação ou seja processa todas as informações e as

distribui ao sistema para continuidade de seu funcionamento. Mas é comum se

ouvir no conceito geral das pessoas que feedback é o “Retorno” , mas o retorno

a qual se refere é o retorno motivacional e desenvolvedor, aquele que

esclarece, posiciona, mostra caminhos, estabelece metas de aperfeiçoamento,

reconhece e valoriza as pessoas pelo que fazem e como se comportam.

Para isso se faz necessário que apliquemos o feedback correto, pois existem

vários tipos , tais como: positivo, construtivo e destrutivo.

a. Feedback Positivo – é demonstra valorização e reconhecimento pelo

que foi realizado de bom, reforçando seus pontos fortes, aumentar a

auto – estima para estimular esse comportamento positivo entre as

pessoas, demonstra que as pessoas foram notadas, apreciadas e

valorizadas quando concluem determinada tarefa de forma positiva e

otimista. Tem como objetivo principal aumentar a consciência e a

percepção do outro, melhorar o seu relacionamento e o desempenho em

conjunto.

b. Feedback Construtivo – Tendo a crítica como parte integrante da

comunicação afetiva, pois ela faz a ligação entre as coisas que você faz

20

e diz e a dimensão do impacto que exerce sobre as outras pessoas,

acrítica pode ser definida como informações que são pontuadas

referente a determinado desempenho ou comportamento que venha a

encoraja as pessoas para o seu melhor e desenvolve-los, e trazer todas

as informações que leve a pessoa a ter consciência que seu

desempenho atingiu o padrão desejado. Tem como principal objetivo

influenciar as pessoas no trabalho, sabendo criticar adequadamente.

c. Feedback Destrutivo – é quando não se tem o intuito de ajudar mas sim

de prejudicar o outro, foca apenas nos comportamentos e desempenho

negativo, o comportamento positivo é ignorado, ocorre ausência de

valorização e reconhecimento, dando razão apenas aos erros e

comportamentos inadequados, e quando atingimos a auto-estima das

pessoas e as rebaixamos os tornando inseguros e pouco confiantes na

sua capacidade de realização de determinada tarefa.

É necessário que saibamos como fornecer e receber o feedback.

Primeiramente para se fornecer um feedback devemos observar qual a

nossa intenção e o que pode ser utilizado para contribuir para o crescimento

do outro evitando julgamentos, se dirigir diretamente a pessoa e fala olho no

olho, utilizar os dados concretos da nossa percepção, realizar elogios em

público mas somente criticar reservadamente, alimentar a auto-estima do

avaliado iniciando sempre pelos pontos fortes, estabelecer metas de

controle dos pontos altos, ilustrar com dados reais os pontos que precisão

ser melhorados fazendo com que o avaliado compreenda o que precisar ser

melhorado, estabelecer metas de melhoria comprazo fixo para uma

reavaliação, dar espaço para o avaliado falar na finalização da avaliação, e

reforçar alguns pontos fortes para estimular a auto-estima e terminar em

clima de bem estar.

Agora para se receber um feedback, a avaliado deve ouvir atentamente

contribuição não se justificar, retrucar ou replicar, no caso de duvida é bom

21

perguntar de modo que se compreenda o raciocínio do avaliador, se colocar

no lugar do avaliador, solicitar esclarecimento para melhor compreender, e

ao final agradecer a contribuição e esforço do outro, e fazer uma análise

profunda de tudo que foi absorvido e das metas que atingiu.

2.3. Premissas da Avaliação 360 grau

Segundo Reis (2000), a premissa da avaliação 360 graus, é um feedback

estruturado, uma ferramenta que orienta e motiva o desenvolvimento dos

atributos de liderança individuais. O receptor começa a se conhecer melhor,

pois passa a entender seus pontos fracos, que precisa melhorar diante dos

clientes, subordinados, pares e seus pontos fortes ao confrontar sua

autopercepção dos dados externos ampliando seu autoconhecimento. E

esclarecer o que é necessário realizar para ser um líder na organização.

Siqueira (2009), declara que o feedback obtido nas entrevistas de avaliação

são para redefinir e aprimorar os objetivos, os padrões e as expectativas de

trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada

de desempenho.

2.4. Cuidados a serem tomados na Implantação da Avaliação

360 Graus

Segundo Reis (2000), e Souza (2008), para a implantação da Avaliação 360

Graus é necessário que se tenha os seguintes cuidados:

I – Delimitar o perfil da liderança e desenvolvimento do instrumento de

feedback, onde a empresa necessita definir os atributos de liderança,

22

localizando o perfil que se enquadre melhor na estratégia e no contexto da

organização, utilizado questionários de acordo com o perfil da empresa se

baseando na escala de frequência.

II – Qualidade dos feedbacks fornecidos, utilizar o profissional adequado para a

realização do feedback que conheça ou trabalhe diretamente com o avaliado e

que o avaliador não seja escolhido pelo avaliado pois pode interferir no

resultado da avaliação, e o receptor tem que estar devidamente preparado para

recepcionar os feedbacks para que se alcance o objetivo desejado com o

menor índice de interferências negativas possíveis, e o avaliador também deve

estar devidamente treinado e preparado para aplicar os feedbacks sendo

cauteloso na forma de aplicação evitando excesso de liberdade ou de rigor, e

para que se garanta a qualidade do feedback deve-se manter a

confidencialidade da informações.

III – Utilização e processamento dos Feedbacks pelo avaliado, o resultado da

avaliação do avaliado pode ser comprometido caso as fontes utilizadas não

estejam competentes para realizar os feedbacks ou que os atributos aplicados

tenham sentido, e que o comportamento do perfil de liderança possa ser

desenvolvido e realizável. E que fique disponível os resultados dos feedbacks

através de relatórios que vão disponibilizar informações da avaliação como o

numero de avaliados por grupos, resultado da avaliação de acordo com os

avaliadores, média das respostas e resultados, comportamentos de acordo

com as médias, e demais aspectos relevantes.

IV – Interação ao sistema de gestão com pessoas, a avaliação 360 graus deve

estar integrada e em sintonia com as praticas de Recursos Humanos como

remuneração, desenvolvimento, desempenho e promoções.

23

2.5. Vantagens da Avaliação 360 graus

São vantagens da avaliação: o compromisso com a empresa, empatia em

relação aos pares, maior interesse na busca de informação, reconhecimento

profissional nos êxitos dos objetivos e metas alcançados, abertura de um canal

de comunicação entre os avaliados (os pares, superiores, subordinados e

equipes), melhoria no desempenho individual, adaptação ou melhor alocação

ao cargo, Permite a visão da atuação do profissional em diversos ângulos,

aumento de responsabilidade do profissional a frente da empresa pela sua

capacidade de autoavaliação e aos outros. Segundo Bayot, (2011, p.11) a

avaliação de desempenho 360 graus apresenta as seguintes características:

a. Identificar reais necessidades de treinamento;

b. Desenvolver os profissionais e aprimorar os conhecimentos, habilidades

e atitudes já existentes;

c. Identificar falhas no processo de gestão de pessoas;

d. Crescimento pessoal e profissional;

e. Motivação para o alcance de metas;

f. Melhorias na produtividade;

g. Alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

h. Feedback mais assertivo e construtivo;

i. Melhorias no processo de trabalho e consequentemente nos resultados

organizacionais;

j. Identificação do perfil comportamental dos colaboradores da empresa;

k. Sigilo na avaliação;

2.6. Desvantagens da Avaliação 360 graus

Segundo Reis (2000), a avaliação 360 graus apresenta um certo grau de

subjetividade mesmo sendo tomado todos os cuidados, pois os fornecedores

do feedback sempre terão uma visão diferenciada, uns com uma visão

24

privilegiada sendo mais precisos e outros que vão se dissolver ou se perder

num conjunto de avaliações. Outra desvantagem é a má utilização dos

instrumentos de recursos humanos que pode resultar em riscos para os

participantes da avaliação e para a credibilidade de seus praticantes. Por ser

uma avaliação que envolve várias pessoas, pode haver a falta de

personalização no método, podendo causar riscos e limitações.

Ainda Reis (2010, p.41), mesmo que a avaliação tenha sido bem estruturada,

nem sempre haverá mudanças nos comportamentos dos avaliados. Alguns

fatores implicam neste processo:

a. Senso de importância e significado do trabalho;

b. Responsabilidade pelo resultado do trabalho;

c. Conhecimento dos resultados da tarefa;

d. Personalidade dos profissionais;

e. Apoio Organizacional;

f. Processo cognitivo

2.7. Resultado da avaliação 360 graus

Segundo, Reis (2000), a avaliação 360 graus resulta em autoconhecimento dos

participantes, em um melhor desempenho no trabalho, contribui com o

aprendizado, porque ajudar a definir as discrepâncias ou convergências entre

as avaliações.

Ainda Reis (2000. p.10) relata ainda, que “Foi identificada uma tendência de

aumento na frequência dos comportamentos que enfocavam atributos como:

comprometimento com a qualidade, maior comunicação e suporte aos

subordinados”.

Esta forma de avaliação não somente avalia o desempenho

profissional dos colaboradores como também vem a proporcionar

oportunidades de promoções, premiações, identificação de lideres, criar

25

estratégias para a sustentabilidade dos seus colaboradores e da organização,

criar novos planos para suprir as necessidades da organização de uma forma

mais ampla quanto individual, visando novas oportunidades de negócios e de

planejamentos futuros.

A avaliação 360 graus reduz o índice de rotatividade de pessoal que

podem ocorrer na avaliação tradicional. Beraldo e Bergamini (2008, p. 210)

afirmam: “A avaliação de desempenho não é um ajuste de contas, é um

relatório sobre a atividade de alguém. Sendo objetivo, evita-se o colorido de

simpatias e antipatias pessoais, as quais só podem resultar em incoerências ou

injustiças desagradáveis”. A avaliação sendo feita de maneira coerente com as

ações de crescimento da empresa, tem como resultado final o desenvolvimento

dos profissionais nas organizações, por que através da avaliação, apresenta as

informações necessárias para identificar as oportunidades de melhorias e de

elaborações de planos de ação, atuando nas áreas individualmente em relação

ao crescimento do profissional e da organização.

26

CAPÍTULO III

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 360 GRAUS NAS

ORGANIZAÇÕES

Na implantação do modelo de Avaliação de desempenho 360 graus na

Organização o grande desafio é trazer consigo a mudança, desafio esse que

deverá ser enfrentado pela empresa. É necessário que haja algumas

precauções a serem tomadas para que o resultado da avaliação seja mais

assertivo, primeiramente alinha a necessidade de uma maior interferência do

RH juntamente com os demais gestores no monitoramento dos planos

individuais de desenvolvimento.

E estas mudanças são percebida pela Organização principalmente na forma

de encara e investir em treinamentos e programas de desenvolvimento

gerencial. Com o início destas mudanças é previsto que estas ferramentas

venha a estimular as pessoas a evoluir profissionalmente, buscando também

seu autodesenvolvimento, e também por haver maior foco e credibilidade nos

processos de treinamento e desenvolvimento da empresa. Uma vez que as

competências estejam escritas no instrumento de avaliação torna-se mais fácil

e mais objetivo, colocar as pessoas certas para as empresas certas , buscando

os profissionais que estão sintonizados com os objetivos e o momento da

organizações, capazes de enfrentar e executar as mudanças necessárias.

3.1. Empresas que aplicam a avaliação 360 graus

Bayot (2011),cita algumas empresas que implantaram esta ferramenta, no

Brasil temos as empresas: OI, Aracruz Celulose, IBM, Honda, Amex,

27

Petroquímica,Ford; e nas empresas Americanas temos: Ford, 3M, Motorola,

Chase Manhatan, Disney, GM, Procter Gamble entre outras.

Dentre elas segundo Carlos (2011) a General Eletric (GE) foi uma das

pioneiras a implantar a avaliação 360 graus com o foco voltando para

resultados práticos, esta ferramenta os ajudaram a localizar “quem beijava os

de cima e chutava os de baixo”, ou seja os colaboradores que eram

bajuladores e os carrascos, a GE reconhece que o julgamento não é fácil e

nem sempre preciso mas que aumenta significativamente a chance de construir

uma equipe de “astros”, sendo que para isso ao logo do processo pode-se

perder alguns bons funcionários e desperdiçar frutos com alguns retardatários.

3.2. Opiniões sobre a avaliação 360 graus

Esta forma de avaliação não somente avalia o desempenho profissional dos

colaboradores como também vem a proporcionar oportunidades de promoções,

premiações, identificação de lideres, criar estratégias para a sustentabilidade

dos seus colaboradores e da organização, criar novos planos para suprir as

necessidades da organização de uma forma mais ampla quanto individual,

visando novas oportunidades de negócios e de planejamentos futuros.

Conforme Silva, (2012) o sucesso de uma empresa não pode ser medido

somente através de uma ótica que esteja atenta só a números, cálculos,

índices de produtividade, já que todos estes itens vêm devido aos funcionários,

aos operadores das atividades diárias que mantém a engrenagem da

corporação funcionando. E a avaliação 360 graus vem a ser um importante

instrumento de autoconhecimento para o colaborador da empresa, para que

não só ele como também todos os seus companheiros (sejam seus superiores

ou não) tenham ideia do potencial existente e que o próprio funcionário tenha

noção do papel que desempenha no desenvolvimento da instituição. Para

28

corroborar a tese de que a avaliação 360 graus é um método eficiente quando

se fala em gestão de empresas, é necessário expor alguns exemplos de

empreendedores bem sucedidos e que utilizam esta ferramenta na gestão de

seus funcionários.

Sempre sob os holofotes da mídia, o empresário Eike Batista é um

brasileiro com notoriedade no exterior por sua atuação diversificada no

mercado, com presença em diversos ramos como petrolífero, energético, da

mineração, entre outros. Silva, (2012) afiram que ele é um mega empresário,

um dos homens mais ricos do mundo, e por isso, constantemente concede

entrevistas, dando dicas de sucesso para empreendedores de todo o Brasil,

falando sobre como é feita a gestão de pessoas nas suas lucrativas empresas.

Segundo Silva (2012), para o empresário Eike Batista, esta avaliação 360

graus é um ingrediente da “receita” do seu sucesso, o que consiste em avaliar

as várias engenharias que envolvem um negócio.

“A visão 360 graus em uma forma mais simplificada consiste em planejamento estratégico detalhado, isto em todos os setores de uma empresa, pois assim se obtêm mais conhecimentos do próprio negócio e do mercado onde está inserida, consequentemente a chance de errar diminui”.

A avaliação 360 graus inicialmente era utilizada somente em escolas norte-

americanas para os alunos avaliarem seus professores, somente na década de

80 passou a ser utilizado este método na gestão de pessoas em empresas. No

Brasil, a avaliação 360 graus começou a ser utilizada nos anos 90 e, portanto,

ainda é recente no país.

A fim de se atualizar e movida pela curiosidade, a especialista em

liderança e consultora empresarial Sônia Jordão se aprofundou no assunto, e

hoje dá palestras em que relata como se tornou uma profissional melhor e

percebeu as mudanças no mundo corporativo. Sônia Jordão ( 2011) , afirma

que:

29

“Sou engenheira e como tal bem objetiva. Há alguns anos, quando ouvi falar, pela primeira vez, em avaliação 360º resolvi me submeter a tal processo. Estava em busca de melhoria pessoal e achei que a experiência me ajudaria a crescer. Hoje, sei que foi uma das melhores experiências pelas quais passei, pois contribuiu muito para meu crescimento profissional e como pessoa. Contudo, mesmo eu me considerando uma pessoa muito forte. Várias mudanças ocorreram em minha vida, principalmente, em minha forma de liderar. Deixei de ser uma líder do tipo autoritária, pois entendi que os jovens de hoje não mais aceitam esse tipo de liderança”.

Segundo Beraldo e Bergamini (2008, p.210), a avaliação 360 graus reduz o

índice de rotatividade de pessoas: “a avaliação de desempenho não é um

ajuste de contas, é um relatório sobre a atividade de alguém. Sendo objetivo,

evita-se o colorido de simpatias e antipatias pessoas, as quais só podem

resulta em incoerência ou injustiças desagradáveis”. A avaliação sendo feita de

maneira coerente com as ações de crescimento da empresa, tem como

resultado final o desenvolvimento dos profissionais nas organizações, porque

através da avaliação, apresenta as informações necessárias para identificar

as oportunidades de melhoria e de elaboração de plano de ação, atuando nas

áreas individualmente em relação ao crescimento do profissional e da

organização.

Há ainda relatos de cuidados na aplicação da técnica. Segundo Braga

et al. (2007), quando perguntados se acreditariam que a avaliação 360 graus

poderia ser aplicada em todos os níveis hierárquicos e com todos os envolvidos

no processos organizacionais, receberam como resposta de que a avaliação

pode ser aplicada desde que as pessoas sejam efetivamente treinadas no uso

dos métodos, e que hajam adaptações para os diversos níveis hierárquicos, o

processo seja realmente confidencial e confiável, o que pode evitar

perseguições. Para os autores os resultados devem ser objeto de uma análise

cuidadosa, para que as pessoas que estejam caminhando na direção que a

organização deseja sejam valorizadas e identificadas, bem como efetivamente

30

coibidas ou corrigidas as ações que estejam em desacordo com as políticas

da empresa.

De acordo com Bispo (2007), outra empresa que já vem adotando a

mais de 10 anos a avaliação 360 graus como forma de avaliação é as loja

Renner, que hoje é reconhecida como uma das maiores redes de

departamento de vestuário do Brasil, que possui mais de oito mil

colaboradores, distribuídos entre as 87 lojas espalhadas por vários estados

brasileiros tais como São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul,

Paraná,Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato

Grosso, Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Descrito Federal.

A diretora de RH da loja Renner, Clarise Martins da Costa afirma:

“ Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo tinha que ser bilateral e não uma via de mão-única. O interessante foi que através da Avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e tomaram a postura de se auto-avaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização tinha identificado neles”.

O Processo de implantação da avaliação 360 graus nas Lojas Renner durou

certa de um ano, no inicio a resistência partia dos gestores já os liderados

foram bem receptivos com a nova forma de avaliação pois tinha a oportunidade

de expressar seus pensamentos. A avaliação ocorre a cada semestre há nível

operacional e anual a cargo de gerencia, e quando é concluída é repassado um

retorno na forma de feedback para os avaliados e isso faz com que os

colaboradores enxerguem a avaliação como ferramenta de desenvolvimento

para identificar suas competências que necessitam ser trabalhadas para um

crescimento profissional.

Outra empresa que vem adotando a avaliação de desempenho 360º

graus como metodologia é o Laboratório Sabin; Segundo Bispo (2013) mas

para chegar na avaliação 360º graus antes o Laboratório Sabin experimentou

outras formas de avaliação dando inicio com a avaliação 180º graus que preve

31

a auto-avaliação e a avaliação do gestor, e para migra para a avaliação 360º

graus foi feita de forma natural pois já havia amadurecido seus lideres e

colaboradores que aprovaram essa nova metodologia logo de inicio pois ela

possibilitou uma melhor visão da equipe e dos colegas de trabalho.

Ainda Bispo (20013), Ressalta que hoje a avaliação 360 graus já atingiu

100% dos profissionais da empresa, que estão todos devidamente treinados e

instruídos para fazê-lo de forma a garantir o sigilo e confidencialidade de seus

participante, e a empresa reforça bem a divulgação dessa avaliação para isso

utiliza como canais de comunicação os fóruns, workshops, jornais internos,

intranet e treinamentos, e para vencer qualquer tipo de resistência ao processo

de mudança a gestão de RH busca uma parceria com os lideres como

estratégica. E para a empresa a avaliação 360 graus tem como vantagem o

compartilhamento de feedbacks, e saber como dar esses feedback da melhor

forma possível; Bispo (2013) afirma;

“ Para a superintendente de Gestão e RH, a avaliação 360º permite o compartilhamento de feedbacks entre quem executa o trabalho e as pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Além disso, essa prática favorece o autoconhecimento, o envolvimento dos profissionais com os resultados da empresa e amplia a consciência do colaborador quanto aos impactos de suas atitudes e comportamentos em sua performance e também no desempenho do próximo”.

E o principal benefício que ficou visível após a implantação da avaliação

360º graus no Laboratório Sabin foi o fortalecimento da relação de confiança e

a quebra de paradigmas entre os colaboradores que foram forçados a sair da

“zona de conforto”.

Outra instituição que aderiu a avaliação 360 graus como metodologia

para auxilia e alavancar a performance de seus profissionais; Segundo

Bispo(2015), foi a Escola e Faculdade Fortec, do Estado de São Paulo que

hoje tem cerca de 500 colaboradores e sete unidades educacionais distribuídas

32

entre as cidades de São Vicente, Praia Grande e Cubatão. Segundo a gerente

operacional da Fortec; Yolanda Simões Terra, essa metodologia foi implantada

desde 2008 e ela ocorre semestralmente e tem como seu público-alvo todos os

colaboradores da empresa, área administrativa e pedagógica, corpo docente e

a gerência geral; Yolanda Simões (2015), afirma:

“ Esta avaliação é um importante instrumento para as empresas avaliarem seu momento atual e a percepção de seus colaboradores quanto aos diversos aspectos da organização. É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Ressalta ainda a gerente que hoje eles utilização este método de

avaliação 360 graus desde a admissão do novo colaborador, pois na sua

integração já é passado todo o programa de qualidade. E a cada ano que se

inicia é encaminhado um calendário com os períodos de aplicação da avaliação

para todos os setores e as unidade, e é divulgado através de reuniões com as

equipes e divulgado diversos cartazes espalhados por todas as instituições de

ensino de conscientização sobre a importância deste instrumento de avaliação.

3.3. Medidor de Competências

Segundo Rabaglio (2005), essa ferramenta para se monitorar, avaliar e

desenvolver pessoas que possibilita que cada colaborador vem a ter uma maior

contribuição na sua produtividade. Medidor de competência não é apenas um

conjunto de ferramentas de mensuração, mas também uma ferramenta

educacional, extremamente útil para avaliar, treinar e orientar todos os

membros da equipe buscando a excelência no seu resultado.

33

Tendo como benefícios, a ciência de todos para o que é necessário para

o seu desenvolvimento e da equipe, e o que é preciso para que se

desempenhe bem, onde o feedback é uma pratica comum utilizado pelas

pessoas para o seu aperfeiçoamento profissional pondo em pratica seus

próprios planos de ação, o líder cria a cultura do feedback e estimula a todos a

utilizarem esta ferramenta para fortalecer pontos positivos uns dos outros, o

líder dever tomar ciência do seu papel para criar resultados extraordinários e

obter o Maximo da equipe, o líder deve aprender o que for necessário para

ganhar o respeito da equipe e deverá ser capaz de monitorar o progresso da

equipe e tomar as medidas necessária caso seja viável para fazer as devidas

correções.

O questionário elaborado no anexo II, contem vários indicadores de

competências que são aplicáveis a quase todas as equipes de uma

organização, mas de acordo com a organização poderá ser incluído outros

indicadores para melhor supri as necessidades da mesma. Para cada

competência existe uma numeração para poder avaliar esse indicador que

venha a descrever a competência em questão.

Diretrizes que podem ser utilizadas para o preenchimento do questionário

mencionado abaixo:

a. Ler atenciosamente todos os indicadores de competência.

b. Avaliar a extensão até onde o colaborador é capaz de atenderão

indicador situado.

c. Não se prender apenas a uma média, mas sim uma avaliação

qualitativa para dar um melhor retorno e fazer um plano de ação.

d. Solicitar que tanto lideres e liderados pratiquem a avaliação.

e. Agendar uma reunião para um retorno da avaliação formalmente, onde

será realizado uma comparação das percepções e elaborar um plano de

ação.

34

3.4. Aplicação da avaliação 360 graus

Para analisar o desempenho, elaborei um formulário, conforme modelo no

Anexo I e Anexo II , utilizando ferramentas para avaliação 360 graus, com

respectivos indicadores, para amostragem do desenvolvimento profissional,

são eles:

f. Produtividade – este item permite avaliar capacidade do funcionário

realizar as atividades de acordo com os objetivos traçados pela

organização, acompanhando os padrões de qualidade.

g. Conhecimento – este item permite avaliar se o funcionário tem o

conhecimento técnico e a experiência profissional necessária para

execução das tarefas, desempenhando suas atividades de acordo com

as normas e objetivos da organização.

h. Motivação - este item permite avaliar o interesse do funcionário no

desenvolvimento de suas atividades.

i. Mudanças – este item permite avaliar o funcionário de modo que a

organização possa conhecer suas propostas de mudanças nas

execuções das tarefas e adaptação ao trabalho diante mudanças

proposta pela organização.

j. Inovação - este item permite avaliar se funcionário tem a capacidade de

apresentar novas alternativas para realização das tarefas.

k. Comprometimento – este item permite avaliar se o funcionário tem

compromisso, responsabilidade e disciplina nas realizações das tarefas.

l. Assiduidade e Pontualidade - item permite avaliar se o funcionário tem a

disponibilidade para o trabalho de forma interessada, e se apresenta

pontualmente ao seus compromissos.

35

m. Trabalho em conjunto/equipe - item permite avaliar se o funcionário tem

a capacidade de integrar suas atividades aos membros da equipe para

alcançar os resultados estabelecidos pela empresa.

Após o preenchimento e a analise do formulário, podemos criar estratégias e

ações de desenvolvimento para retenção de talentos, elaborar um plano de

carreira para os funcionários, identificar se a equipe esta motivada, se veste a

camisa da empresa, se o funcionário esta dentro da missão da empresa, se os

funcionários sentem segurança no que faz, se estão precisando de ajuda ou de

uma reciclagem para se situarem nos objetivos da organização.

Após o preenchimento e a análise do formulário, podemos criar

estratégias e ações de desenvolvimento para a retenção de talentos, elaborar

um plano de carreira para os funcionários, identificar se a equipe está motivada

e comprometida se o funcionário esta dentro da missão da empresa, se os

funcionários sentem segurança no que faz, se estão precisando de ajuda ou de

uma reciclagem para se situarem nos objetivos da organização.

Com dos dados coletados é possível compilar as informações em um quando

de avaliação que permita avaliar diferentes dimensões, identificando pontos

fortes e fracos de indicadores como “Produtividade”, “Conhecimento”,

“Motivação”, “Mudanças”, “Inovação”, “Comprometimento”, “Assiduidade” e

“Trabalho em conjunto”. Seria possível ainda compara a avaliação dos pares

com a própria autoavaliação do funcionário, além da avaliação dos diferentes

superiores hierárquicos com a autoavaliação e com os pares. Em uma outra

dimensão, seria possível ainda comparar a avaliação dos clientes e dos

serviços prestados ou produtos gerados pelo funcionário com as demais

dimensões, conforme o anexo 3.

36

CONCLUSÃO

A maioria das empresas brasileiras ainda utiliza os sistemas clássicos de

avaliação de desempenho, tanto publicas como privadas. Neste modelo, há

uma centralização das avaliações nos superiores imediatos, o que pode

propiciar erros de percepção ou mesmo injustiça. Para quem é avaliado sob

estes métodos , pouco há o que fazer, pois a percepção do seu desempenho e

de sua qualidade profissional são determinadas e centralizadas. No sistema de

avaliação 360 graus, o empregado não é submetido exclusivamente à

apreciação do chefe imediato, mas também por varias outras pessoas que o

conhecem: colegas, chefes, subordinados, clientes, fornecedores e pela sua

própria avaliação.

A avaliação de desempenho no modelo 360 graus, se constitui em um

importante instrumento organizacional, porque é capaz de traçar um perfil do

profissional e da organização, conferir se os mesmos se identificam com suas

funções e metas da empresa. Esta ferramenta possibilita a organização

detectar aonde existe erros nos seus processos e passe a agir no foco da

questão, corrigindo-os e fazendo com que os objetivos sejam alcançados.

A partir dos feedbacks simultâneos, proporcionados pela avaliação 360

graus, os colaboradores têm a chance de conhecer o seu potencial, seus

pontos fortes, os tornando mais seguros na realização de suas funções, agindo

de maneira consciente no papel que exercem dentro da organização, com a

noção de como são vistos por seus companheiros e percebendo também seus

pontos fracos, em que necessitam melhorar. O funcionário pode se

desenvolver tendo em vista estes aspectos específicos.

As organizações, por sua vez, tem uma visão mais ampla dos seus

profissionais, possibilitando um bom conhecimento das qualidades que cada

um possui o que facilita na elaboração de um planejamento estratégico, na

implantação de melhorias para o coletivo, como tipos de treinamento e

promoções. Como uma importante ferramenta que agrega conhecimento, a

37

avaliação 360 graus é um meio de identificar se o funcionário gosta de estar

em determinada organização e contribui para seu sucesso, através do método

pode-se ver seu grau de satisfação com o ambiente onde está diariamente.

Uma avaliação 360 graus precisa ser bem traçada, a equipe tem que

estar bem preparada para aplicação dessa ferramenta, evitando assim

possíveis erros. Os objetivos da avaliação tem que ser claro para ambas as

partes, tanto para quem avalia quanto para quem é avaliado, resultando em um

processo mais justo para que a organização possa adequar seus profissionais

as suas atividades, e compartilharem juntos o mesmo interesse de crescimento

e reconhecimento, assumindo totalmente e participando do sucesso da

organização, criando com isso uma sociedade do interesse comum, entre o

profissional e a organização.

38

BIBLIOGRAFIA

BAYOT, Paula Cristina. Disponível em Avaliação por Competência no Mundo

Globalizado. Excelência em Gestão. São Paulo, Agosto/2011. Disponível

em:<http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg7/t11_0453_

2176.pdf>. Acesso em 20/01/2016.

BRAGA, Gustavo Bastos. TEIXEIRA,Helaine Alves. FARIA, Miriam Alves,DIAS,

Juliana. Uma expanção sobre a avaliação 360.UNIPAC. Visconde o Rio

Banco.MG. 2007

BISPO, Patricia. Avaliação 360º: visão ampla do desempenho, 09/07/2007.

Disponível em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/4782/avaliacao-360-visao-

ampla-do-desempenho.html. Acesso em 08/02/2016

____________., Patricia. Laboratório Sabin adota a avaliação 360º,

13/09/2010. Disponível em :

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/6776/laboratorio-sabin-adota-

a-avaliacao-360.html. Acesso em 09/02/2016

____________., Patricia. Avaliação 360º: um processo que agrega

diferenciais, 16/06/2015. Disponível em :

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/9888/avaliacao-360-um-

processo-que-agrega-diferenciais-.html. Acesso em 09/02/2016

CARLOS, Ubiratan. Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado

para resultados práticos, 13/01/2011. Disponível em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ avaliacao-360-graus-na-

ge-pioneirismocom-foco-voltado-para-resultados-praticos/51241. Acesso em

15/12/2015.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. 2ª Edição. São Paulo. Ed. Campos. 2005.

39

____________., Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações. 8ª Edição . São Paulo. Ed. Atlas S.A. 2004.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enforque nos papéis de

profissionais. São Paulo. Ed. Atlas S.A. 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com foco

em Competências. Rio de Janeiro. Ed. Qualitymark. 2004.

REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 Graus. 2 ed. São Paulo. Ed. Atlas S.A.

2003.

____________., Germano Glufke. Avaliação 360 Graus: Um Instrumento de

Desenvolvimento Gerencial. São Paulo: Atlas S.A. 2000.

____________., Germano Glufke. Avaliação 360 Graus: Um Instrumento de

Desenvolvimento Gerencial. 3ª Ed. São Paulo: Atlas S.A. 2010.

SIQUEIRA, Wagner. Disponível em O que avaliação de desempenho,

29/09/2009. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-avaliacao-de-

desempenho/34304/> Acesso em 21/01/2016.

SILVA, Romocito da. A Visão 360º de Eike Batista, 9 de março de 2012

Disponível em : http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-visao-

360-de-eike-batista/62063. Acesso em 21/01/2016.

SOUZA, Vera Lúcia, Irene Badaró Mattos, Regina Lúcia Lemos Leite Sardinha,

Rodolfo Carlos Souza Alvez. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro. Ed.

FGV. 2005.

SOUZA, Josiane. Disponível em <http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigo/implantação-360-graus/2155>. Acesso em 05/O1/2016.

40

Disponível em:< http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-

importancia-da-avaliacao-360-grauspara-o-alcance-de-melhores-resultados-

organizacionais/63941/> Acesso em 20/01/2016

THOMAS. Relatório de Feedback da Avaliação 360º. 2012. Disponível em:

http://www.thomasinternation.net/portals/122/Sampre%20reports/thomas360lid

eran%c3%A7a.pdf. Acesso em 25/01/2016

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10 1.1. Sistema de Avaliação de Desempenho 12 1.2. Função da Avaliação de Desempenho 12 1.3. Benefícios da Avaliação de Desempenho 13 1.4. Formas de Avaliação de Desempenho 14 CAPÍTULO II MODELOD E AVALIAÇÃO 360 GRAUS 17 2.1. Origem e força da Avaliação 360 graus 17 2.2. Feedback 19 2.3. Premissas da Avaliação 360 graus 21 2.4. Cuidados a serem tomados na implantação da Avaliação 360º 21 2.5. Vantagens da Avaliação 360 graus 23 2.6. Desvantagens da Avaliação 360 graus 23 2.7. Resultado da Avaliação 360 graus 24 CAPÍTULO III AVALIAÇÃO DESEMPENHO 360 GRAUS NAS ORGANIZAÇÕES 26 3.1. Empresas que aplicaram a avaliação 360 graus 26 3.2. Opiniões sobre a avaliação 360 graus 27 3.3. Medidor de Competências 32 3.4. Aplicação da Avaliação 360 graus 34 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 41 ÍNDICE DE FIGURAS 42 ANEXOS 43

42

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Subsistemas de Recursos Humanos 11

Figura 2 – Fontes REIS 19

43

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 – Formulário; 44

Dados para orientação ao preenchimento do formulário da Avaliação 360 graus

Anexo 2 – Formulário; 45

Formulário para aplicação da Avaliação de Desempenho 360 graus

Anexo 3 – Formulário; 46

Dados para o formulário da Avaliação de Desempenho 360 graus

Anexo 4 – Internet; 47

A Visão 360 º de Eike Batista

Anexo 5 – Internet 48

Avaliação graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados

práticos

44

ANEXO 1

Dados para orientação ao preenchimento do formulário da Avaliação 360 graus

Preencher os indicadores utilizando as pontuações de 1 a 10 Resultado Baixo - 1 a 2,5 Pontuação Indicação Neste item é considerado o baixo nível de qualidade na contribuição do individuo. Não apresenta comprometimento nas execuções das atividades , apresentado omissões e desinteresse nos resultados.

Resultado Parcial - 2,6 a 5,0 Pontuação Indicação Neste item é considerado um razoável nível de qualidade na contribuição do individuo. O desenvolvimento nos resultados não atinge totalmente o esperado, apresentando oscilações na produtividade.

Resultado Esperado - 5,1 a 7,6 Pontuação Indicação Neste item é considerado o esperado na qualidade na contribuição do individuo. Apresenta comprometimento nas execuções das tarefas, adaptação, competência e iniciativa no desempenho de suas atividades.

Resultado Superior ao Esperado - 7,6 a 10 Pontuação Indicação Neste item é considerado o alto nível de qualidade na contribuição do individuo. Seu desenvolvimento é de padrões elevados, apresentando responsabilidade e capacidade de assumir desafios, seu desempenho é acima do esperado, sempre buscando resolver soluções para os problemas.

45

ANEXO 2 Formulário para aplicação da Avaliação de Desempenho 360 graus Data / /

Avaliado: Matricula: Setor: Cargo:

Avaliador: Matricula: Setor: Cargo:

Indicadores Preencher os indicadores utilizando as pontuações de 1 a 10

Itens a pontuar

Pontos (1 a 10)

A Produtividade Capacidade para realizar atividades em acordo com os objetivos traçados pela organização, acompanhando os padrões de qualidade.

B Conhecimento Demonstra conhecimento técnico e experiência profissional necessária para execução das tarefas, desempenhando suas atividades de acordo com as normas e objetivos da organização.

C Motivação Apresenta interesse no desenvolvimento de suas atividades

D Mudanças (a) Para atingir suas metas, propõem mudanças nas execuções das tarefas para manter ou melhorar a execução do trabalho. (b) Capacidade de se adaptar ao trabalho diante mudanças proposta pela organização.

E Inovação Apresenta novas alternativas para realização das tarefas diante dos desafios propostos e solucionar problemas, utilizando criatividade e ousadia para o alcance dos resultados, agregando valor.

F Comprometimento Realiza com responsabilidade e disciplina as tarefas que lhe são atribuídas, exercendo-as com empenho e com interesse de concretiza-las no tempo determinado para sua execução, interessando com resultados do seu trabalho para a empresa.

G 7) Assiduidade e Pontualidade (a) Apresenta disponibilidade para o trabalho de forma interessada e responsável, ausentando-se apenas com justificativas, não apresentando ausências constantes. (b) Sempre chega nos horário estabelecido a normas legais adotados pela empresa.

H Trabalho em conjunto/Equipe Capacidade de integrar suas atividades aos membros da equipe, de maneira a respeitar as diversidades e conhecimentos variados, trabalhando em conjunto para o alcance dos resultados.

Comentários:

_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

46

ANEXO 3

Dados para o formulário da Avaliação 360 graus

Item DESCRIÇÃO Auto Avaliação

Pares Clientes Superiores

1 2 3 1 2 3 1 2

A Produtividade

B Conhecimento

C Motivação

D Mudanças

E Inovação

F Comprometimento

G Assiduidade e Poontualidade

H Trabalho em Confunto / Equipe

47

ANEXO 4

INTERNET

A Visão 360º de Eike Batista Eike Batista explica que, o empreendedor tem que saber que esta numa comunidade formada por diferentes grupos, que precisam ser conhecidos, compreendidos, como parte relacionada direta ou

indiretamente com o empreendimento.

Seguir + Romocito da Silva, 9 de março de 2012 O mega empresário Eike Batista ao dar "dicas" de sucesso para empreendedores de todo o Brasil sempre fala da "Visão 360 º", que consiste em avaliar as várias engenharias que envolvem um negócio. Segundo Eike, a maioria dos empresários e empreendedores leva em conta apenas dois ou três vetores estratégicos quando pensam em seus projetos. Olham a parte financeira; qualquer empreendimento exige recursos, isto é natural. Estudam as questões legais, acionam a área jurídica. Tocam os projetos de engenharia, fazem cálculos, compram ativos. Muitas vezes, a partir daí, entretanto, não conseguem dar foco a outros elementos que também afetam os negócios e são fundamentais para o seu sucesso.

De maneira simplificada, trata-se de um quadro esquematizado, com nove áreas ou nove tipos de engenharia: engenharia de pessoas, financeira, jurídica, política, logística, ambiental e social, de comunicação, saúde e segurança, além da própria engenharia de engenharia. Elas precisam ser tocadas ao mesmo tempo, sem descuido de nenhuma parte, diz o empresário.

Podemos dar como exemplo, uma loja num shopping center, que faz um avaliação rápida do negócio e não leva em conta o número de lojas do mesmo setor ou porte, e por isto não prosperam; neste caso, faltou a engenharia de marketing? Eike Batista explica que, o empreendedor tem que saber que esta numa comunidade formada por diferentes grupos, que precisam ser conhecidos, compreendidos, como parte relacionada direta ou indiretamente com o empreendimento.

O grupo EBX afirma que há também alguns outros fatores que influenciam no sucesso, que são: humildade, meritocracia, liderança, criatividade, dividir resultados, capital de risco, paixão, conceitos estado da arte, stop loss, conectividade, pitada de sorte, pensar grande, fluidez, disciplina, perseverança e transparência e ética.

A visão 360 º em uma forma mais simplificada consiste em planejamento estratégico detalhado, isto em todos os setores de uma empresa, pois assim se obtêm mais conhecimentos do próprio negócio e do mercado onde está inserido, conseqüentemente a chance de errar diminui.

48

ANEXO 5

INTERNET

Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados práticos

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE

Seguir + Ubiratan Carlos, 13 de janeiro de 2011

Fomos pioneiros nas "avaliações 360 graus" que levam em conta as opiniões dos pares e subordinados. Adoramos a idéia – nos primeiros anos, ela nos ajudou a localizar quem beijava os de cima e chutava os de baixo. Como qualquer processo só movido a insumo dos pares, o sistema é suscetível a manipulações a longo prazo. As pessoas começam a dizer amabilidades umas as outras, para que obtivessem boas avaliações. Hoje as "360 graus" são usadas apenas em situações especiais.

Esses julgamentos não são fáceis e nem sempre são precisos. Sim, perdemos alguns astros e desperdiçamos os frutos retardatários – mas, o processo aumenta drasticamente as chances de construir uma equipe de astros. É assim que se desenvolvem grandes organizações. Ano, após ano, a diferenciação aumenta cada vez mais o padrão e melhora o gabarito geral da organização. Trata-se de um processo dinâmico, e ninguém tem garantia de ficar no topo para sempre. Todos devem conquistar continuamente seu lugar ao sol e demonstrar a toda hora que fazem jus à posição. Pag 175