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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Fernanda Silva de Sousa
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ORIENTADORA: Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2010
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo o estudo da problemática ligada
a Avaliação do Desempenho.
Encontra-se estruturado em várias temáticas, tais como: a Gestão por
Competências, a Remuneração ,os Métodos de Avaliação de Cargos e
Salários, a Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho, entre outros. O
assunto em estudo passou por uma análise descritiva através da realização de
pesquisas, na qual se preocupou saber se os funcionários e a chefia seguem
os requisitos de uma avaliação de desempenho e em que nível as
organizações garantem condições pessoais e materiais de trabalho capazes de
influenciar o nível de desempenho, de motivação e consequentemente de
produtividade dos funcionários.
Para a maioria dos funcionários, a existência desses fatores exerce
muita influência e motivação no trabalho, daí serem necessárias regras e
procedimentos em matéria de desempenho.
Palavras-chaves: Avaliação, Desempenho, Competência, Motivação.
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METODOLOGIA
A metodologia adotada neste trabalho foram vários livros acadêmicos e
artigos especializados. Através do vários livros consultados procurou-se
encontrar uma maneira de sintetizá-los numa obra que tivesse o caráter de
objetividade e riqueza de dados, que pudessem ajudar no entendimento da
avaliação do desempenho do indivíduo através da sua atividade produtiva nas
organizações.
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SUMÁRIO
Introdução -----------------------------------------------------------------------------------------6
Capítulo 1
Avaliação do Desempenho -------------------------------------------------------------------9
Gestão por Competências -------------------------------------------------------------------10
Competências Organizacionais ------------------------------------------------------------11
Competências Individuais -------------------------------------------------------------------12
Modelos de Gestão por Competência ----------------------------------------------------14
Remuneração -----------------------------------------------------------------------------------16
Métodos de Avaliação de Cargos e Salários -------------------------------------------18
Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e Variável --------------------20
Capítulo 2
Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho -----------------------------------23
Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho --------------------------------25
Avaliações 360 Graus ------------------------------------------------------------------------26
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) -----------------------------------------27
Capítulo 3
Aplicações e Propósitos da Avaliação do Desempenho -----------------------------29
A importância da Estruturação de Cargos na Avaliação do Desempenho ----30
Conclusão ----------------------------------------------------------------------------------------32
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INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo, a gestão de pessoas foi se preocupando com
as atividades, habilidades e conhecimentos dos funcionários e direcionando as
pessoas a contribuir para o sucesso do empreendimento e para aumentar o
nível de satisfação das pessoas.
O tema Avaliação do Desempenho refere-se ao processo que serve para
julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua
contribuição para o desenvolvimento da organização. Conforme Chiavenato a
avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Quando se refere a gestão por competências ela pode ser dividida em
competências organizacionais e individuais com foco nos objetivos e nas
etapas para implementação.
Além disso, os métodos de avaliação de cargos e salários, os planos de
remuneração e as vantagens e desvantagens da remuneração fixa e variável
desempenham indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como
ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Remunerar as
pessoas pelos resultados alcançados significa recompensar financeiramente
todos os colaboradores ligados diretamente aos objetivos da empresa como a
obtenção de lucro.
A avaliação do desempenho visa melhorar a performance dos
funcionários, entretanto, ela consegue ser mais efetiva nos níveis operacionais.
Consequentemente existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se
escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do
processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da
empresa quanto do funcionário.
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Cabe a organização lembrar que a estruturação de cargos é
fundamental para a avaliação do desempenho. Contudo, os cargos não são
estáveis nem estáticos ou definitivos, estão em constante evolução para se
adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização.
Tema
Avaliação do Desempenho Humano.
Título
Mensuração do Desempenho Humano nas Organizações.
Problemática
É possível avaliar o desempenho do indivíduo através da sua atividade
produtiva nas organizações?
Justificativa
A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas
vidas particulares. E nas organizações não é diferente, é necessário avaliar
desempenhos distintos como técnico, financeiro, operacional, individual dos
funcionários.
Segundo Chiavenato (2005, p.223) a avaliação do desempenho é o processo
que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o
grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.
Sendo assim avaliação do desempenho é um aspecto fundamental para que a
organização seja bem sucedida.
Objetivo Geral
Destacar uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das atividades que elas desempenham.
Objetivo Específico
Esclarecer como a mensuração dos resultados pode ser alcançada por meio do
potencial e desenvolvimento de cada pessoa.
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Ressaltar fatores condicionantes que influencia de forma poderosa pessoas e
situações dentro da organização.
Hipótese
A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado,
como também o alcance de metas e objetivos.
A avaliação deve concentrar-se numa análise objetiva do desempenho. Sendo
assim a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
Delimitação
O estudo da pesquisa será pautado em livros acadêmicos e artigos
especializados.
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CAPÍTULO 1
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Para Chiavenato (2004, p.223) o tema “avaliação do desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e
do seu potencial de desenvolvimento”.
A ênfase da avaliação do desempenho está em um questionário que
contém as principais competências de uma empresa e os itens pelas quais as
pessoas serão avaliadas.
A meta principal da avaliação do desempenho é medir o desempenho do
colaborador no exercício de seu cargo em um período de tempo determinado.
Nota-se que avaliação do desempenho ao longo do século XX, passou
por vários processos de transformações. Evoluiu de um modelo de avaliação
de mão única onde o chefe avaliava os pontos fortes e fracos do seu
subordinado para diversos modelos, como a avaliação bilateral onde o chefe e
o subordinado discutem juntos o desempenho do subordinado, e atualmente, a
avaliação 360 Graus , visa a utilização de vários formas, ou seja, a avaliação
do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados.
Para várias empresas avaliar significa amarrar a performance individual
com seus objetivos que estão focados na lucratividade, qualidade de produtos
e serviços, satisfação dos clientes e funcionários e habilidade para manter
pessoas-chave na organização.
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Conforme Chiavenato (2004, p.223) existem seis questões essenciais na
avaliação do desempenho:
1- Por que avaliar o desempenho?
2- Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3- Como avaliar o desempenho?
4- Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5- Quando avaliar o desempenho?
6- Como comunicar a avaliação do desempenho?
A avaliação do desempenho é um processo que ajudar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição
para o desenvolvimento da organização. Deve-se proporciona um
julgamento sistemático para fundamentar aumentos
salariais,promoções, transferências e muitas vezes, demissões de
funcionários. (BERNARDES,2009,p.165).
Portanto, a avaliação do desempenho antes de tudo deve servir para
informar ao funcionário sobre o seu desempenho, sugerindo mudanças em seu
comportamento e permitindo que o subordinado esteja ciente do que seu chefe
pensa a seu respeito. Isto significa que a avaliação de desempenho contribui
não só para o crescimento profissional como também para sua carreira.
1.1. – Gestão por Competências
“Cessa tudo o que a Musa antiga canta.
Que outro valor mais alto se levanta.”
Luís de Camões
Rabaglio (2008,p.102), afirma que a Gestão por Competências serve
para fornecer todas as ferramentas necessárias para organizar os Recursos
Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo e investir no desenvolvimento de
competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada
colaborador.
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A Gestão por Competências está relacionada com atitudes revelam o
alto desempenho específico ao longo de uma carreira profissional ou no
contexto de uma organização.
Uma Gestão por Competências requer os seguintes subsistemas:
• Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais.
• Mapeamento e Mensuração do Perfil de Competências de Cargos
e Funções.
• Seleção por Competências.
• Avaliação por Competências.
• Treinamento e Desenvolvimento de Competências.
• Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas.
• Remuneração por Competências.
“ Gestão por Competências trata-se de uma prática estratégica que tem como
objetivo melhorar o desempenho global da organização por meio do incentivo
do desempenho individual dos funcionários”.(VILAS BOAS e ANDRADE,
2009,p.183).
1.1.1 – Competências Organizacionais
É evidente que são os funcionários os grandes influenciadores do
desempenho de uma organização. É a competência de cada funcionário aliada
a outros recursos empresariais que dará sustentação à competência
organizacional.
Uma Gestão por Competências ajuda a organização a identificar o
potencial do funcionário e possibilita recompensá-lo com elementos para a
motivação e incentivá-lo a criatividade.
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As Competências Organizacionais têm como indicadores: missão, visão,
valores, estratégias , princípios, filosofias, objetivos etc.
Ao longo do tempo, com as várias mudanças ocorridas, as organizações
perceberam que para se colocar no mercado deveriam aliar os recursos na
forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais
e valores que uma organização possui. Com isso, fica difícil que os seus
concorrentes imitem suas competências. Esses recursos são únicos da
empresa e geram valor distintivo percebido pelos clientes.
De acordo com Vilas Boas e Andrade ( 2009, p. 184) em outra
perspectiva, pode ser trabalhar com quatro tipos de competências:
• Diferenciais – Está relacionada com a missão da empresa. É ela que
estabelece a vantagem competitiva e também auxiliam a empresa a alcançar
seus resultados.
• Essenciais – É a que deve ser percebida pelos clientes e é a mais
importante para o sucesso do negócio.
• Básicas – Tem que ser percebidas no ambiente interno e são as
necessárias para manter a organização funcionando.
• Terceirizáveis – Não estão ligadas a atividade-fim da organização e
podem ser repassadas a outras pessoas com maior competências.
Segundo Zarifian (1996,p.85) sustenta que não se deve desconsiderar a
dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência
pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
1.1.2 – Competências Individuais
As Competências Individuais não se limita a estoque de conhecimentos
teóricos e empíricos detido pelo indivíduo e sim pelas características que o
funcionário deve possuir para ajudar a organização a atingir seus objetivos.
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Falar em competências individuais é falar no conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes do indivíduo quando envolve um
diferencial competitivo para a empresa.
Atualmente, entre as empresas é comum ouvir falar em CHA para
designar o conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Analisando as três características durante o desempenho de um
profissional elas irão mostrar os impactos negativos e positivos para a
organização, conforme ilustra a figura 1:
De acordo com VILAS BOAS,” do ponto de vista operacional, a
competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor
tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo:
financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto que do ponto de
Autores como Vilas Boas (2009,p.179), do ponto de vista operacional, a
competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor
tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo:
financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto quedo ponto de vista humano,
a competência ganha outra avaliação, que considera variáveis sobre as quais
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podemos ter ingerência direta através de investimentos pessoais,em
conhecimento, habilidade e atitude.
Com isso, o significado de competência fica atrelado aos verbos como:
• Saber agir
• Mobilizar recursos
• Integrar saberes múltiplo
• Saber comunicar
• Saber aprender
• Saber engajar-se e comprometer-se
• Saber assumir responsabilidades
• Ter visão estratégica
As exigências da área de competências individuais, hoje, são grandes e
desafiadoras, mas devem ter a preocupação de proporcionar aos funcionários,
uma avaliação mais humanizada, com foco em resultados positivos tanto para
as organizações quanto para os funcionários.
1.1.3 – Modelos de Gestão por Competência
A Gestão por Competência é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos. Ela surge como um
programa que se instala nas organizações e obedece a uma sequência de
passos. O objetivo central deste programa é adaptar os diversos modelos às
necessidades de cada organização.
No entanto, a tendência que hoje se verifica é que em muitos casos, os
programas são transformados em softwares de avaliação e gestão, com a
finalidade de facilitar a coleta dos dados e posteriormente sua análise,
oferecendo feedback constante para os gestores e funcionários.
A base dos modelos de gestão por competências está nos atributos
das competências. Os atributos, composto de quatro fatores
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interconectados, mostram que não adianta o indivíduo ter
conhecimento, habilidade e senso de oportunidade se ele não tiver
vontade de agir e de usar as suas competências.(VILAS BOAS e
ANDRADE, 2009,P.191).
1- ter conhecimento, know-how e expertises;
2- ter habilidade de aplicação;
3- ter senso de oportunidade e saber agir na hora certa;
4- ter vontade de agir e de empreender.
Um programa de Gestão por Competência deve conter ferramentas que
trazem com clareza e objetividade o perfil de competências de cada cargo e as
ferramentas para identificar a compatibilidade entre o perfil do cargo e o
candidato. No entanto, os colaboradores que já fazem parte da empresa devem
usar o perfil de cargos para manter as competências compatíveis e melhorar as
que devam ser melhoradas em prol da empresa.
Cada empresa monta o seu modelo de competência de acordo com
suas necessidades, entretanto, a grande maioria prioriza alguns itens como:
• Capacidade empreendedora
• Capacidade de trabalhar sob pressão
• Comunicação
• Criatividade
• Cultura da qualidade
• Dinamismo, iniciativa
• Flexibilidade
• Liderança
• Motivação – energia para o trabalho
• Negociação
• Organização
• Planejamento
• Relacionamento interpessoal
• Tomada de decisão
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• Visão sistêmica
• Espírito de equipe
Contudo, existem no mercado métodos que inventam
competências sem qualquer base, apresentando itens que são questionáveis,
sem nenhum fundamento. São feitos exclusivamente para vender software.
1.2- Remuneração
1- Dar prêmio, compensação, gratificação a.
2- Pagar salários, honorários, rendas, etc.
Mini Aurélio (2000)
De início, é importante esclarecer que, quando falamos em
Remuneração, estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada,
que pode ser resumida: ”Remuneração do Funcionário é ao mesmo tempo a
consequência e o elemento principal do contrato individual que o liga à
empresa, contrapartida ao trabalho prestado, além de representar parte
importante dos custos de produção.”
Ao longo das várias mudanças ocorridas, as estruturas das
organizações passaram a gerenciar o sistema de remuneração focando no
estudo e na análise de cargos e salários, dando destaque especial à
remuneração fixa e à remuneração variável, juntando os benefícios e serviços
que as organizações disponibilizam aos seus funcionários.
Preliminarmente, é importante destacar a repercussão dessas
novas formas de composto salarial, por trazerem forte representação de todas
as formas de pagamento ou de benefícios que os funcionários recebem.
Porém, é necessário informar que a presente remuneração é recebida em troca
do desempenho das tarefas organizacionais.
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Enquanto que na remuneração fixa o salário é composto do
salário mensal ou salário por hora. Já na remuneração variável irá englobar os
incentivos salariais como por exemplo os benefícios, a participação nos lucros
e resultados, os bônus.
Valer dizer que o gestor deve estruturar um plano de
remuneração de acordo com a realidade da empresa e do mercado que atua
no mesmo segmento.
Assim, na grande maioria das empresas o principal componente
da remuneração total é a remuneração básica. Observa-se, por exemplo, que a
remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário.
No entanto, a remuneração total engloba também os incentivos
salariais e os benefícios.
Segundo Chiavenato ( 2004, p. 262 a 264) existem nove critérios
que são fundamentais para a construção de um plano de remuneração são
eles:
1- Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
2- Remuneração fixa ou remuneração variável
3- Desempenho ou tempo de casa
4- Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa
5- Igualitarismo ou elitismo
6- Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado
7- Prêmios monetários ou prêmios não-monetários
8- Remuneração aberta ou remuneração confidencial
9- Centralização ou descentralização das decisões salariais
Pois bem, observando os conceitos de remuneração, denota-se como é
complicado o assunto que consiste em inúmeros fatores.
Vale lembrar que existe uma variedade de políticas e procedimentos de
remuneração. Outrossim, é certo que a construção do plano de remuneração
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exige cuidados indispensáveis pois causa forte impacto nas pessoas e nas
organizações.
1.2.1- Métodos de Avaliação de Cargos e Salários
Inicialmente é necessário o entendimento do analista de cargos e
salários no que diz respeito a definição ou redefinição da estrutura salarial da
organização. Para elaborar um bom manual de cargos o analista deve se
certificar de que os cargos estão bem definidos e estruturados.
Uma descrição de cargos envolve a descrição sumária dos cargos e
específica em detalhe cada cargo e tem como fundamento a ideia de cada
cargo dentro da empresa.
Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em
estilo claro e fácil de ler.
Hoje, a empresa de consultoria lança os dados em um software ou
programa de cargos e salários ou cria planilhas para determinar o salário do
novo funcionário. Antigamente, esse trabalho era feito manualmente e seguiam
alguns métodos de cargos e salários. Os mais simples eram o escalonamento
simples e o método das categorias predeterminadas.
Para Chiavenato (1999,p.235) o:
• Escalonamento Simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em
um rol crescente ou decrescente em relação a um determinado critério
escolhido que funciona como padrão de comparação entre os diferentes
cargos.
• Método das Categorias Predeterminadas ( job classification) requer a
divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas como, por
exemplo, cargos mensalistas e horistas ou não-qualificados, qualificados e
especializados. Depois se aplica o método do escalonamento simples a cada
uma das categorias.
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No plano global o método de escalonamento compara um cargo com
outros cargos. Enquanto, que o método por fatores (Factor Comparison) é uma
técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de
fatores de avaliação de cargos.
Segundo Eugene Benge o método de comparação por fatores exige uma
sequência de etapas:
1- Informação a respeito dos cargos
2- Escolha dos fatores de avaliação que se utiliza de cinco fatores de
avaliação:
• Requisitos mentais
• Requisitos físicos
• Habilidades requeridas
• Responsabilidade
• Condições de trabalho
3- Seleção dos cargos de referência
4- Avaliação dos cargos de referência
5- Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação
6- Construção da escala de comparação de cargos
7- Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores)
Dentre os vários métodos apresentados, existe um que merece
destaque é o método de avaliação por pontos ou métodos de avaliação por
fatores e pontos (point rating) desenvolvido por Merrill Lott e hoje o mais usado
no mundo todo. É utilizado de forma analítica através da comparação entre
fatores de avaliação com valores em pontos. Entretanto, também utiliza a
técnica quantitativa, onde são atribuídos valores numéricos para cada item de
um cargo, obtendo um valor total através da soma de cada cargo. Este método
se baseia nas seguintes etapas:
1- Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados
2- Escolha dos fatores de avaliação
3- Definição dos fatores de avaliação
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4- Graduação dos fatores de avaliação
5- Ponderação dos fatores de avaliação
6- Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação
No entanto, todos estes itens servem mais como um caminho do que
como uma regra de fato. Já que as empresas de consultoria fazem os seus
softwares incluindo a gestão salarial em seus programas.
1.2.2- Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e
Variável
Nos dias de hoje, a remuneração fixa ainda impera na maioria das
organizações. Contudo, ela não consegue mais motivar e incentivar as
pessoas.
Por esta razão, a remuneração variável surge como um incentivador
motivacional. Porém, o gestor de pessoas deve lembrar que muitas
organizações ainda resistem em mudar. Isto faz com que o gestor de pessoas
ainda leve em consideração as vantagens e desvantagens de uma
remuneração fixa.
Para Chiavenato(2004,p.236) existem os prós e contra de uma
remuneração fixa:
Prós
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da
organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização
com os do mercado)
• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização
• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado
• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários
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• Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência
• Afeta diretamente os custos fixos da organização
Contras
• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas fator higiênico
• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e
responsabilidades
• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo
• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo
desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados
Ao longo dos anos, a remuneração variável se orientou pela busca de
mais flexibilidade e personalização, levando em conta, respectivamente, a
situação e os resultados da empresa, de pessoas ou grupos.
Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados significa
recompensar financeiramente todos os colaboradores ligados diretamente aos
objetivos da empresa como a obtenção de lucro.
Nesse contexto, pode-se dizer que existem vários formas de
remuneração variável como por exemplo a Remuneração por Habilidades, por
Competências, a Participação Acionária e nos Lucros, por Resultados.
O objetivo da remuneração variável é fazer de qualquer funcionário um
aliado e um parceiro nos negócios da empresa.
O que se sabe é que cada forma ou tipo de remuneração variável apresenta
suas vantagens e desvantagens.
Conforme Vilas Boas as vantagens são:
• Possibilita a adequação dos dispêndios com pessoal à capacidade de
pagamento da organização;
• Força a revisão dos objetivos, metas e indicadores de desempenho
adotados;
• Favorece a definição clara de prioridades estratégicas;
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• Pode favorecer a percepção pelos funcionários de que a remuneração
recebida é justa.
Por outro lado, apresenta algumas desvantagens:
• A variação da renda pode ser tornar um problema para o empregado;
• A gestão do sistema de remuneração é mais complexa e exige dos
responsáveis um cuidado especial;
• A legislação trabalhista incorpora algumas definições que podem trazer
problemas jurídicos.
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CAPÍTULO 2
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
Definir o responsável pela avaliação do desempenho não é tarefa fácil. A
avaliação é um processo periódico e contínuo e, ao mesmo tempo, deve
proporcionar aos funcionários e seus chefes e gerentes informações suficientes
que os ajudem no processo evolutivo das condições de trabalho. Na maioria
das vezes, as pessoas não fazem o que se espera delas ou até não superam
expectativas porque não há troca de idéias e concordância de conceitos entre o
funcionário e seu gerente.
Na realidade, a avaliação do desempenho é um instrumento preciso que
mostra as pessoas o reconhecimento, aponta os bons profissionais e identifica
aqueles com maior necessidade de desenvolvimento, já que, o principal
interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário.
Entretanto, existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se
escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do
processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da
empresa quanto do funcionário.
Portanto, por inúmeras razões, a responsabilidade pela avaliação do
desempenho pode ser:
a- Da comissão de avaliação: é atribuída a uma comissão especialmente
designada para realizar a avaliação de desempenho. Trata-se de uma
avaliação coletiva feita um grupo de pessoas direta ou indiretamente
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interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é formada por
membros permanentes e estáveis ( como o presidente) e transitórios ( como o
gerente de cada funcionário avaliado e seu respectivo superior).
b- Da autoavaliação do desempenho: cada pessoa se avalia
permanentemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, com base
em determinados parâmetros fornecidos pelo superior ou pela tarefa.
c- Do indivíduo e do gerente: sabe-se que o maior interessado na
avaliação do desempenho é o próprio funcionário. Por esse motivo, a
aproximação das duas partes é essencial. O envolvimento do indivíduo e do
gerente funciona como uma ponte onde o gerente fornece elemento de guia e
orientação para que o funcionário avalie o seu próprio desempenho em função
da retroação fornecida pelo gerente.
d- Do gerente: em diversas empresas, cabe ao gerente a responsabilidade
pelo desempeno de seus subordinados, pelo acompanhamento de sua
avaliação e comunicação dos resultados. O gerente dispõe da assessoria do
RH para que estabeleça os meios e os critérios para a avaliação.
e- Da equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o seu
desempenho e estabelecem caminhos necessários para atingir melhores
resultados. Dessa forma, o comprometimento e a conscientização é o que irá
produzir resultados satisfatórios para todos da equipe.
f- Da avaliação de 360 graus: esse modelo de avaliação é feita por todos
os elementos que possuem alguma ligação com o avaliado: chefe, colegas e
pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores.
A avaliação é realizada por grupos de cargos num universo de 360 graus, de
forma que ao final dela praticamente toda a empresa participa do processo.
g- Da avaliação de baixo para cima: agora, a avaliação é feita ao
contrário, é o subordinado que irá avaliar o seu gerente. O subordinado avalia
os recursos disponibilizados pelo gerente para alcançar os objetivos e como ele
poderia facilitar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.
Nesse tipo de avaliação é o subordinado que sugere o plano de auto
desenvolvimento, que será submetido a seu superior imediato.
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h- Do próprio departamento de gestão de pessoas: esse departamento
traz para a si toda a responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas da
empresa. Geralmente, é feita a avaliação através de um sofware que por
conseqüência irá uniformizar e padronizar toda a avaliação, pois permite, a
partir da análise dos dados que os funcionários melhorem sua performance.
2.1- Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho
Atualmente o jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez
mais exigente é ganho pelo diferencial das pessoas. É essencial que as
empresas conheçam seus talentos, a fim de que possam alcançar um padrão
de excelência. Por isso, há uma infinidade de métodos para avaliar o
desempenho humano. Por esse motivo, algumas empresas constroem seus
próprios sistemas de avaliação definindo os atributos de cada cargo de acordo
com o pessoal.
Existem métodos conservadores e tradicionais de avaliação de
desempenho, entretanto os métodos mais utilizados são os tradicionais como:
escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e
listas de verificação.
• Escalas Gráficas: adota um método baseado em uma tabela de dupla
entrada: as linhas representam os itens de avaliação como o bom senso,
facilidade de aprender, pontualidade, conhecimento do negócio, assiduidade e
relacionamento com os colegas e superiores. Enquanto, que as colunas
• representam os graus de avaliação de cada fator que variam de A a E ou
1 a 5, por exemplo.
• Escolha Forçada: como o próprio nome diz força o avaliador a escolher
dentre um bloco de frases uma ou duas frases em cada bloco. Através desse
método é avaliado o desempenho de cada funcionário mostrando os pontos
fortes e fracos, permitindo que as medidas de correção sejam tomadas em
cada caso.
• Pesquisa de Campo: dentre todos os métodos este é o mais completo
de avaliação de desempenho. Os avaliadores passam por entrevista com
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especialistas no assunto, para que juntos possam avaliar o desempenho de
cada funcionário. O método ajuda a identificar a performance do avaliado,
permitindo a implementação de medidas corretivas ou preventivas.
O método se distribui em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
• Incidentes Críticos: é o método mais simples. Pois traça as
características extremas ( incidentes críticos) que representam desempenhos
positivos ( sucesso) ou negativos ( fracasso). Geralmente a avaliação de
desempenho é realizada anualmente, porém durante este período os
acontecimentos são esquecidos. Por esse motivo, torna-se necessária a
criação de uma ficha para cada funcionário a fim de que se possa manter
atualizado os desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos.
• Listas de Verificação: também conhecido como check-lists, ele aborda
uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada
funcionário. Esta avaliação é quantitativa variando de 1 a 5 e o avaliador
geralmente marca uma ou duas opções de acordo com o desempenho de
cada avaliado.
2.2- Avaliação 360 graus
De acordo com Edwards e Ewen (1996), no que diz respeito à
responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnica evoluíram de um
modelo de avaliação de mão-única, por meio do qual o chefe realizava
unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para
outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado
discutem em conjunto o desempenho deste último,e, mais recentemente, a
avaliação 360 graus, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja,a
avaliação do empregado por clientes, pares, chefes e subordinados.
Quando se fala em avaliação de desempenho nota-se que várias
organizações estão se juntando para combinar informações, a fim de criar um
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sistema de feedback adequado e completo. Contudo, o modelo mais
participativo é o da avaliação de 360 graus.
A avaliação 360 graus, também conhecida como feedback 360 graus é
uma ferramenta que deve estar integrada e ser coerente com algumas
políticas, como desenvolvimento e remuneração.
Entretanto, desenvolver uma ferramenta de avaliação que não interfira e
nem mude a cultura da empresa não é tarefa fácil. Já que esta ferramenta deve
atingir todos os funcionários, principalmente líderes que ocupam a posição de
liderança, portanto, a avaliação de performance passa a ser fundamental.
Definitivamente, a gestão de desempenho, baseada na avaliação 360
graus não está voltada para julgar pessoas, mas para desenvolvê-las.
Atualmente, o modelo permitiu formular questões específicas para cada
grupo de avaliadores, ou seja, os pares de avaliado respondem a uma série de
questões diferentes das de seus clientes, subordinados e superiores, por
exemplo. Hoje o instrumento não é visto mais com tanta desconfiança.
2.3- Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
A avaliação participativa por objetivos conhecida como APPO surge em
algumas organizações adotando um avançado sistema de administração do
desempenho no qual interagem o funcionário e o seu gerente.
As propostas para obter a substituição de uma estrutura
departamentalizada e funcional pela organização por processos ou por equipes
e também utilizar a participação dos trabalhadores nos resultados parece que
caminha em uma direção marcada pela autoavaliação e a autodireção que
disponta para o desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.
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Antigamente, a APPO era marcada pela burocracia, pela arbitrariedade
e contínuo estado de tensão. Hoje, ela é democrática, participativa, envolvente
e motivadora. Nesse contexto a APPO segue seis etapas:
1- Formulação de objetivos consensuais;
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos;
3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos;
4- Desempenho;
5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados;
6- Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
A avaliação do desempenho começa não pela focalização no futuro.
Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho
futuro do que para o julgamento do desempenho
passado.(CHIAVENATO,2004,p.241)
Através desse método de avaliação, as organizações vêm ressaltando
os pontos positivos ao realizar constantemente uma avaliação voltada não
apenas para os resultados. Mas, sim para os aspectos qualitativos com uma
ampla capacidade de avaliar todo o processo.
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CAPÍTULO 3
APLICAÇÕES E PROPÓSITOS DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Foi com o surgimento do capitalismo e das indústrias que a avaliação do
desempenho humano ganhou maior significado. E foi também, as pesquisas de
Taylor que deram origem às primeiras escalas de “avaliação de mérito”que
eram utilizadas para disciplinar o trabalhador e intervir em seu modo de
trabalho.
Hoje, o empregado faz parte de um contexto organizacional amplo
focado em desenvolver atividades de planejamento, de acompanhamento e de
avaliação propriamente dita.
As aplicações e propósitos da avaliação do desempenho devem
estabelecer integração entre a gestão de pessoas. Significa dizer que, o gestor
de pessoas deve conhecer bem a estrutura de cargos que a empresa possui.
Quando a empresa inicia um processo de avaliação deseja-se que
dentre os critérios estabelecidos estejam aqueles que identifiquem as
contribuições, condutas e ações que serão reconhecidas, com vista na
eficiência e na eficácia de cada colaborador a fim de que possa ser
recompensado financeiramente ou socialmente.
3.1- A Importância da Estruturação de Cargos na Avaliação de
Desempenho
Todo funcionário merece e precisa saber a resposta a respeito de seu
desempenho na realização de seu trabalho. Portanto, é fundamental que a
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estruturação de cargos especifique claramente o conteúdo de cada cargo, os
métodos de trabalho e as relações com os demais cargos.
O desenho de cada cargo deve oferecer informações que atendam às
necessidades dos empregados e da organização. Visando satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, e principalmente os
requisitos pessoais do seu ocupante.
A necessidade de estruturação do grau de responsabilidade ou de
liberdade relativa ao ocupante, na maioria das vezes, acaba ficando nas mãos
do órgão de engenharia industrial ou de organização e métodos que ficam
responsáveis pelo planejamento e pela distribuição das tarefas e atribuições de
grande parte da organização. Contudo, os cargos não são estáveis nem
estáticos ou definitivos, estão em constante evolução para se adaptarem às
contínuas transformações que envolvem a organização.
Além disso, vários aspectos devem ser levados em consideração, com
por exemplo, a variedade, a autonomia, o significado das tarefas, a
identificação com a tarefa e a retroação. Entretanto, algumas empresas usam
softwares que possibilitam que avaliações possam ser realizadas de maneira
mais rápida e eficaz que pode ser visto como uma estratégia em relação às
mudanças.
Em geral, é a atitude do funcionário que faz com que uma estruturação
de cargos seja afetada ou não. Como se vê, a identificação com as tarefas, a
compreensão do significado das tarefas, a percepção das responsabilidades, o
clima organizacional, o reconhecimento e o status, as oportunidades de
crescimento e a qualidade de vida não são conceitos vagos, têm uma
correspondência estreita com a prática.
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CONCLUSÃO
Na área de Recursos Humanos, os vários bancos de dados interligados,
no que diz respeito a avaliação do desempenho, permite correlacionar o tema
com os aspectos fundamentais que levam uma organização a ser bem
sucedida.
Considerando as afirmativas anteriormente expostas o diálogo diário de
avaliação do desempenho se faz necessário, com ênfase em todos os
funcionários em seus respectivos cargos.
Fato freqüente que pode ser observado em muitas organizações é o
jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez mais exigente em que
o diferencial é ganho através de pessoas.
Enfim, objetivando destacar o desempenho de cada pessoa, cabe
ressaltar os resultados que podem ser alcançados por meio do potencial e
desenvolvimento de cada pessoa.
Conclui-se, portanto que a avaliação do desempenho consegue através
de seus métodos um nível satisfatório. Definitivamente, o instrumento não está
voltado para julgar pessoas, mas para desenvolvê-las.
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BIBLIOGRAFIA
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Equipes. São Paulo: Gente, 2002.
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