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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Fernanda Silva de Sousa

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

ORIENTADORA: Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2010

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo o estudo da problemática ligada

a Avaliação do Desempenho.

Encontra-se estruturado em várias temáticas, tais como: a Gestão por

Competências, a Remuneração ,os Métodos de Avaliação de Cargos e

Salários, a Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho, entre outros. O

assunto em estudo passou por uma análise descritiva através da realização de

pesquisas, na qual se preocupou saber se os funcionários e a chefia seguem

os requisitos de uma avaliação de desempenho e em que nível as

organizações garantem condições pessoais e materiais de trabalho capazes de

influenciar o nível de desempenho, de motivação e consequentemente de

produtividade dos funcionários.

Para a maioria dos funcionários, a existência desses fatores exerce

muita influência e motivação no trabalho, daí serem necessárias regras e

procedimentos em matéria de desempenho.

Palavras-chaves: Avaliação, Desempenho, Competência, Motivação.

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METODOLOGIA

A metodologia adotada neste trabalho foram vários livros acadêmicos e

artigos especializados. Através do vários livros consultados procurou-se

encontrar uma maneira de sintetizá-los numa obra que tivesse o caráter de

objetividade e riqueza de dados, que pudessem ajudar no entendimento da

avaliação do desempenho do indivíduo através da sua atividade produtiva nas

organizações.

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SUMÁRIO

Introdução -----------------------------------------------------------------------------------------6

Capítulo 1

Avaliação do Desempenho -------------------------------------------------------------------9

Gestão por Competências -------------------------------------------------------------------10

Competências Organizacionais ------------------------------------------------------------11

Competências Individuais -------------------------------------------------------------------12

Modelos de Gestão por Competência ----------------------------------------------------14

Remuneração -----------------------------------------------------------------------------------16

Métodos de Avaliação de Cargos e Salários -------------------------------------------18

Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e Variável --------------------20

Capítulo 2

Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho -----------------------------------23

Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho --------------------------------25

Avaliações 360 Graus ------------------------------------------------------------------------26

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) -----------------------------------------27

Capítulo 3

Aplicações e Propósitos da Avaliação do Desempenho -----------------------------29

A importância da Estruturação de Cargos na Avaliação do Desempenho ----30

Conclusão ----------------------------------------------------------------------------------------32

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INTRODUÇÃO

Ao longo do tempo, a gestão de pessoas foi se preocupando com

as atividades, habilidades e conhecimentos dos funcionários e direcionando as

pessoas a contribuir para o sucesso do empreendimento e para aumentar o

nível de satisfação das pessoas.

O tema Avaliação do Desempenho refere-se ao processo que serve para

julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua

contribuição para o desenvolvimento da organização. Conforme Chiavenato a

avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e

resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Quando se refere a gestão por competências ela pode ser dividida em

competências organizacionais e individuais com foco nos objetivos e nas

etapas para implementação.

Além disso, os métodos de avaliação de cargos e salários, os planos de

remuneração e as vantagens e desvantagens da remuneração fixa e variável

desempenham indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como

ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Remunerar as

pessoas pelos resultados alcançados significa recompensar financeiramente

todos os colaboradores ligados diretamente aos objetivos da empresa como a

obtenção de lucro.

A avaliação do desempenho visa melhorar a performance dos

funcionários, entretanto, ela consegue ser mais efetiva nos níveis operacionais.

Consequentemente existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se

escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do

processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da

empresa quanto do funcionário.

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Cabe a organização lembrar que a estruturação de cargos é

fundamental para a avaliação do desempenho. Contudo, os cargos não são

estáveis nem estáticos ou definitivos, estão em constante evolução para se

adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização.

Tema

Avaliação do Desempenho Humano.

Título

Mensuração do Desempenho Humano nas Organizações.

Problemática

É possível avaliar o desempenho do indivíduo através da sua atividade

produtiva nas organizações?

Justificativa

A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas

vidas particulares. E nas organizações não é diferente, é necessário avaliar

desempenhos distintos como técnico, financeiro, operacional, individual dos

funcionários.

Segundo Chiavenato (2005, p.223) a avaliação do desempenho é o processo

que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o

grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.

Sendo assim avaliação do desempenho é um aspecto fundamental para que a

organização seja bem sucedida.

Objetivo Geral

Destacar uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em

função das atividades que elas desempenham.

Objetivo Específico

Esclarecer como a mensuração dos resultados pode ser alcançada por meio do

potencial e desenvolvimento de cada pessoa.

8

Ressaltar fatores condicionantes que influencia de forma poderosa pessoas e

situações dentro da organização.

Hipótese

A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado,

como também o alcance de metas e objetivos.

A avaliação deve concentrar-se numa análise objetiva do desempenho. Sendo

assim a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivíduo dentro da organização.

Delimitação

O estudo da pesquisa será pautado em livros acadêmicos e artigos

especializados.

9

CAPÍTULO 1

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Para Chiavenato (2004, p.223) o tema “avaliação do desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento”.

A ênfase da avaliação do desempenho está em um questionário que

contém as principais competências de uma empresa e os itens pelas quais as

pessoas serão avaliadas.

A meta principal da avaliação do desempenho é medir o desempenho do

colaborador no exercício de seu cargo em um período de tempo determinado.

Nota-se que avaliação do desempenho ao longo do século XX, passou

por vários processos de transformações. Evoluiu de um modelo de avaliação

de mão única onde o chefe avaliava os pontos fortes e fracos do seu

subordinado para diversos modelos, como a avaliação bilateral onde o chefe e

o subordinado discutem juntos o desempenho do subordinado, e atualmente, a

avaliação 360 Graus , visa a utilização de vários formas, ou seja, a avaliação

do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados.

Para várias empresas avaliar significa amarrar a performance individual

com seus objetivos que estão focados na lucratividade, qualidade de produtos

e serviços, satisfação dos clientes e funcionários e habilidade para manter

pessoas-chave na organização.

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Conforme Chiavenato (2004, p.223) existem seis questões essenciais na

avaliação do desempenho:

1- Por que avaliar o desempenho?

2- Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3- Como avaliar o desempenho?

4- Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5- Quando avaliar o desempenho?

6- Como comunicar a avaliação do desempenho?

A avaliação do desempenho é um processo que ajudar ou estimar o

valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição

para o desenvolvimento da organização. Deve-se proporciona um

julgamento sistemático para fundamentar aumentos

salariais,promoções, transferências e muitas vezes, demissões de

funcionários. (BERNARDES,2009,p.165).

Portanto, a avaliação do desempenho antes de tudo deve servir para

informar ao funcionário sobre o seu desempenho, sugerindo mudanças em seu

comportamento e permitindo que o subordinado esteja ciente do que seu chefe

pensa a seu respeito. Isto significa que a avaliação de desempenho contribui

não só para o crescimento profissional como também para sua carreira.

1.1. – Gestão por Competências

“Cessa tudo o que a Musa antiga canta.

Que outro valor mais alto se levanta.”

Luís de Camões

Rabaglio (2008,p.102), afirma que a Gestão por Competências serve

para fornecer todas as ferramentas necessárias para organizar os Recursos

Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo e investir no desenvolvimento de

competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada

colaborador.

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A Gestão por Competências está relacionada com atitudes revelam o

alto desempenho específico ao longo de uma carreira profissional ou no

contexto de uma organização.

Uma Gestão por Competências requer os seguintes subsistemas:

• Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais.

• Mapeamento e Mensuração do Perfil de Competências de Cargos

e Funções.

• Seleção por Competências.

• Avaliação por Competências.

• Treinamento e Desenvolvimento de Competências.

• Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas.

• Remuneração por Competências.

“ Gestão por Competências trata-se de uma prática estratégica que tem como

objetivo melhorar o desempenho global da organização por meio do incentivo

do desempenho individual dos funcionários”.(VILAS BOAS e ANDRADE,

2009,p.183).

1.1.1 – Competências Organizacionais

É evidente que são os funcionários os grandes influenciadores do

desempenho de uma organização. É a competência de cada funcionário aliada

a outros recursos empresariais que dará sustentação à competência

organizacional.

Uma Gestão por Competências ajuda a organização a identificar o

potencial do funcionário e possibilita recompensá-lo com elementos para a

motivação e incentivá-lo a criatividade.

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As Competências Organizacionais têm como indicadores: missão, visão,

valores, estratégias , princípios, filosofias, objetivos etc.

Ao longo do tempo, com as várias mudanças ocorridas, as organizações

perceberam que para se colocar no mercado deveriam aliar os recursos na

forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais

e valores que uma organização possui. Com isso, fica difícil que os seus

concorrentes imitem suas competências. Esses recursos são únicos da

empresa e geram valor distintivo percebido pelos clientes.

De acordo com Vilas Boas e Andrade ( 2009, p. 184) em outra

perspectiva, pode ser trabalhar com quatro tipos de competências:

• Diferenciais – Está relacionada com a missão da empresa. É ela que

estabelece a vantagem competitiva e também auxiliam a empresa a alcançar

seus resultados.

• Essenciais – É a que deve ser percebida pelos clientes e é a mais

importante para o sucesso do negócio.

• Básicas – Tem que ser percebidas no ambiente interno e são as

necessárias para manter a organização funcionando.

• Terceirizáveis – Não estão ligadas a atividade-fim da organização e

podem ser repassadas a outras pessoas com maior competências.

Segundo Zarifian (1996,p.85) sustenta que não se deve desconsiderar a

dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência

pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

1.1.2 – Competências Individuais

As Competências Individuais não se limita a estoque de conhecimentos

teóricos e empíricos detido pelo indivíduo e sim pelas características que o

funcionário deve possuir para ajudar a organização a atingir seus objetivos.

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Falar em competências individuais é falar no conjunto de

conhecimentos, habilidades, atitudes do indivíduo quando envolve um

diferencial competitivo para a empresa.

Atualmente, entre as empresas é comum ouvir falar em CHA para

designar o conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes.

Analisando as três características durante o desempenho de um

profissional elas irão mostrar os impactos negativos e positivos para a

organização, conforme ilustra a figura 1:

De acordo com VILAS BOAS,” do ponto de vista operacional, a

competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor

tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo:

financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto que do ponto de

Autores como Vilas Boas (2009,p.179), do ponto de vista operacional, a

competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor

tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo:

financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto quedo ponto de vista humano,

a competência ganha outra avaliação, que considera variáveis sobre as quais

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podemos ter ingerência direta através de investimentos pessoais,em

conhecimento, habilidade e atitude.

Com isso, o significado de competência fica atrelado aos verbos como:

• Saber agir

• Mobilizar recursos

• Integrar saberes múltiplo

• Saber comunicar

• Saber aprender

• Saber engajar-se e comprometer-se

• Saber assumir responsabilidades

• Ter visão estratégica

As exigências da área de competências individuais, hoje, são grandes e

desafiadoras, mas devem ter a preocupação de proporcionar aos funcionários,

uma avaliação mais humanizada, com foco em resultados positivos tanto para

as organizações quanto para os funcionários.

1.1.3 – Modelos de Gestão por Competência

A Gestão por Competência é uma das áreas que mais tem sofrido

mudanças e transformações nestes últimos anos. Ela surge como um

programa que se instala nas organizações e obedece a uma sequência de

passos. O objetivo central deste programa é adaptar os diversos modelos às

necessidades de cada organização.

No entanto, a tendência que hoje se verifica é que em muitos casos, os

programas são transformados em softwares de avaliação e gestão, com a

finalidade de facilitar a coleta dos dados e posteriormente sua análise,

oferecendo feedback constante para os gestores e funcionários.

A base dos modelos de gestão por competências está nos atributos

das competências. Os atributos, composto de quatro fatores

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interconectados, mostram que não adianta o indivíduo ter

conhecimento, habilidade e senso de oportunidade se ele não tiver

vontade de agir e de usar as suas competências.(VILAS BOAS e

ANDRADE, 2009,P.191).

1- ter conhecimento, know-how e expertises;

2- ter habilidade de aplicação;

3- ter senso de oportunidade e saber agir na hora certa;

4- ter vontade de agir e de empreender.

Um programa de Gestão por Competência deve conter ferramentas que

trazem com clareza e objetividade o perfil de competências de cada cargo e as

ferramentas para identificar a compatibilidade entre o perfil do cargo e o

candidato. No entanto, os colaboradores que já fazem parte da empresa devem

usar o perfil de cargos para manter as competências compatíveis e melhorar as

que devam ser melhoradas em prol da empresa.

Cada empresa monta o seu modelo de competência de acordo com

suas necessidades, entretanto, a grande maioria prioriza alguns itens como:

• Capacidade empreendedora

• Capacidade de trabalhar sob pressão

• Comunicação

• Criatividade

• Cultura da qualidade

• Dinamismo, iniciativa

• Flexibilidade

• Liderança

• Motivação – energia para o trabalho

• Negociação

• Organização

• Planejamento

• Relacionamento interpessoal

• Tomada de decisão

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• Visão sistêmica

• Espírito de equipe

Contudo, existem no mercado métodos que inventam

competências sem qualquer base, apresentando itens que são questionáveis,

sem nenhum fundamento. São feitos exclusivamente para vender software.

1.2- Remuneração

1- Dar prêmio, compensação, gratificação a.

2- Pagar salários, honorários, rendas, etc.

Mini Aurélio (2000)

De início, é importante esclarecer que, quando falamos em

Remuneração, estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada,

que pode ser resumida: ”Remuneração do Funcionário é ao mesmo tempo a

consequência e o elemento principal do contrato individual que o liga à

empresa, contrapartida ao trabalho prestado, além de representar parte

importante dos custos de produção.”

Ao longo das várias mudanças ocorridas, as estruturas das

organizações passaram a gerenciar o sistema de remuneração focando no

estudo e na análise de cargos e salários, dando destaque especial à

remuneração fixa e à remuneração variável, juntando os benefícios e serviços

que as organizações disponibilizam aos seus funcionários.

Preliminarmente, é importante destacar a repercussão dessas

novas formas de composto salarial, por trazerem forte representação de todas

as formas de pagamento ou de benefícios que os funcionários recebem.

Porém, é necessário informar que a presente remuneração é recebida em troca

do desempenho das tarefas organizacionais.

17

Enquanto que na remuneração fixa o salário é composto do

salário mensal ou salário por hora. Já na remuneração variável irá englobar os

incentivos salariais como por exemplo os benefícios, a participação nos lucros

e resultados, os bônus.

Valer dizer que o gestor deve estruturar um plano de

remuneração de acordo com a realidade da empresa e do mercado que atua

no mesmo segmento.

Assim, na grande maioria das empresas o principal componente

da remuneração total é a remuneração básica. Observa-se, por exemplo, que a

remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário.

No entanto, a remuneração total engloba também os incentivos

salariais e os benefícios.

Segundo Chiavenato ( 2004, p. 262 a 264) existem nove critérios

que são fundamentais para a construção de um plano de remuneração são

eles:

1- Equilíbrio interno versus equilíbrio externo

2- Remuneração fixa ou remuneração variável

3- Desempenho ou tempo de casa

4- Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa

5- Igualitarismo ou elitismo

6- Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado

7- Prêmios monetários ou prêmios não-monetários

8- Remuneração aberta ou remuneração confidencial

9- Centralização ou descentralização das decisões salariais

Pois bem, observando os conceitos de remuneração, denota-se como é

complicado o assunto que consiste em inúmeros fatores.

Vale lembrar que existe uma variedade de políticas e procedimentos de

remuneração. Outrossim, é certo que a construção do plano de remuneração

18

exige cuidados indispensáveis pois causa forte impacto nas pessoas e nas

organizações.

1.2.1- Métodos de Avaliação de Cargos e Salários

Inicialmente é necessário o entendimento do analista de cargos e

salários no que diz respeito a definição ou redefinição da estrutura salarial da

organização. Para elaborar um bom manual de cargos o analista deve se

certificar de que os cargos estão bem definidos e estruturados.

Uma descrição de cargos envolve a descrição sumária dos cargos e

específica em detalhe cada cargo e tem como fundamento a ideia de cada

cargo dentro da empresa.

Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em

estilo claro e fácil de ler.

Hoje, a empresa de consultoria lança os dados em um software ou

programa de cargos e salários ou cria planilhas para determinar o salário do

novo funcionário. Antigamente, esse trabalho era feito manualmente e seguiam

alguns métodos de cargos e salários. Os mais simples eram o escalonamento

simples e o método das categorias predeterminadas.

Para Chiavenato (1999,p.235) o:

• Escalonamento Simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em

um rol crescente ou decrescente em relação a um determinado critério

escolhido que funciona como padrão de comparação entre os diferentes

cargos.

• Método das Categorias Predeterminadas ( job classification) requer a

divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas como, por

exemplo, cargos mensalistas e horistas ou não-qualificados, qualificados e

especializados. Depois se aplica o método do escalonamento simples a cada

uma das categorias.

19

No plano global o método de escalonamento compara um cargo com

outros cargos. Enquanto, que o método por fatores (Factor Comparison) é uma

técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de

fatores de avaliação de cargos.

Segundo Eugene Benge o método de comparação por fatores exige uma

sequência de etapas:

1- Informação a respeito dos cargos

2- Escolha dos fatores de avaliação que se utiliza de cinco fatores de

avaliação:

• Requisitos mentais

• Requisitos físicos

• Habilidades requeridas

• Responsabilidade

• Condições de trabalho

3- Seleção dos cargos de referência

4- Avaliação dos cargos de referência

5- Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação

6- Construção da escala de comparação de cargos

7- Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores)

Dentre os vários métodos apresentados, existe um que merece

destaque é o método de avaliação por pontos ou métodos de avaliação por

fatores e pontos (point rating) desenvolvido por Merrill Lott e hoje o mais usado

no mundo todo. É utilizado de forma analítica através da comparação entre

fatores de avaliação com valores em pontos. Entretanto, também utiliza a

técnica quantitativa, onde são atribuídos valores numéricos para cada item de

um cargo, obtendo um valor total através da soma de cada cargo. Este método

se baseia nas seguintes etapas:

1- Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados

2- Escolha dos fatores de avaliação

3- Definição dos fatores de avaliação

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4- Graduação dos fatores de avaliação

5- Ponderação dos fatores de avaliação

6- Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação

No entanto, todos estes itens servem mais como um caminho do que

como uma regra de fato. Já que as empresas de consultoria fazem os seus

softwares incluindo a gestão salarial em seus programas.

1.2.2- Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e

Variável

Nos dias de hoje, a remuneração fixa ainda impera na maioria das

organizações. Contudo, ela não consegue mais motivar e incentivar as

pessoas.

Por esta razão, a remuneração variável surge como um incentivador

motivacional. Porém, o gestor de pessoas deve lembrar que muitas

organizações ainda resistem em mudar. Isto faz com que o gestor de pessoas

ainda leve em consideração as vantagens e desvantagens de uma

remuneração fixa.

Para Chiavenato(2004,p.236) existem os prós e contra de uma

remuneração fixa:

Prós

• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da

organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização

com os do mercado)

• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização

• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado

• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários

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• Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência

• Afeta diretamente os custos fixos da organização

Contras

• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas fator higiênico

• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e

responsabilidades

• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo

• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo

desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados

Ao longo dos anos, a remuneração variável se orientou pela busca de

mais flexibilidade e personalização, levando em conta, respectivamente, a

situação e os resultados da empresa, de pessoas ou grupos.

Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados significa

recompensar financeiramente todos os colaboradores ligados diretamente aos

objetivos da empresa como a obtenção de lucro.

Nesse contexto, pode-se dizer que existem vários formas de

remuneração variável como por exemplo a Remuneração por Habilidades, por

Competências, a Participação Acionária e nos Lucros, por Resultados.

O objetivo da remuneração variável é fazer de qualquer funcionário um

aliado e um parceiro nos negócios da empresa.

O que se sabe é que cada forma ou tipo de remuneração variável apresenta

suas vantagens e desvantagens.

Conforme Vilas Boas as vantagens são:

• Possibilita a adequação dos dispêndios com pessoal à capacidade de

pagamento da organização;

• Força a revisão dos objetivos, metas e indicadores de desempenho

adotados;

• Favorece a definição clara de prioridades estratégicas;

22

• Pode favorecer a percepção pelos funcionários de que a remuneração

recebida é justa.

Por outro lado, apresenta algumas desvantagens:

• A variação da renda pode ser tornar um problema para o empregado;

• A gestão do sistema de remuneração é mais complexa e exige dos

responsáveis um cuidado especial;

• A legislação trabalhista incorpora algumas definições que podem trazer

problemas jurídicos.

23

CAPÍTULO 2

RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO

Definir o responsável pela avaliação do desempenho não é tarefa fácil. A

avaliação é um processo periódico e contínuo e, ao mesmo tempo, deve

proporcionar aos funcionários e seus chefes e gerentes informações suficientes

que os ajudem no processo evolutivo das condições de trabalho. Na maioria

das vezes, as pessoas não fazem o que se espera delas ou até não superam

expectativas porque não há troca de idéias e concordância de conceitos entre o

funcionário e seu gerente.

Na realidade, a avaliação do desempenho é um instrumento preciso que

mostra as pessoas o reconhecimento, aponta os bons profissionais e identifica

aqueles com maior necessidade de desenvolvimento, já que, o principal

interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário.

Entretanto, existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se

escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do

processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da

empresa quanto do funcionário.

Portanto, por inúmeras razões, a responsabilidade pela avaliação do

desempenho pode ser:

a- Da comissão de avaliação: é atribuída a uma comissão especialmente

designada para realizar a avaliação de desempenho. Trata-se de uma

avaliação coletiva feita um grupo de pessoas direta ou indiretamente

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interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é formada por

membros permanentes e estáveis ( como o presidente) e transitórios ( como o

gerente de cada funcionário avaliado e seu respectivo superior).

b- Da autoavaliação do desempenho: cada pessoa se avalia

permanentemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, com base

em determinados parâmetros fornecidos pelo superior ou pela tarefa.

c- Do indivíduo e do gerente: sabe-se que o maior interessado na

avaliação do desempenho é o próprio funcionário. Por esse motivo, a

aproximação das duas partes é essencial. O envolvimento do indivíduo e do

gerente funciona como uma ponte onde o gerente fornece elemento de guia e

orientação para que o funcionário avalie o seu próprio desempenho em função

da retroação fornecida pelo gerente.

d- Do gerente: em diversas empresas, cabe ao gerente a responsabilidade

pelo desempeno de seus subordinados, pelo acompanhamento de sua

avaliação e comunicação dos resultados. O gerente dispõe da assessoria do

RH para que estabeleça os meios e os critérios para a avaliação.

e- Da equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o seu

desempenho e estabelecem caminhos necessários para atingir melhores

resultados. Dessa forma, o comprometimento e a conscientização é o que irá

produzir resultados satisfatórios para todos da equipe.

f- Da avaliação de 360 graus: esse modelo de avaliação é feita por todos

os elementos que possuem alguma ligação com o avaliado: chefe, colegas e

pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores.

A avaliação é realizada por grupos de cargos num universo de 360 graus, de

forma que ao final dela praticamente toda a empresa participa do processo.

g- Da avaliação de baixo para cima: agora, a avaliação é feita ao

contrário, é o subordinado que irá avaliar o seu gerente. O subordinado avalia

os recursos disponibilizados pelo gerente para alcançar os objetivos e como ele

poderia facilitar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

Nesse tipo de avaliação é o subordinado que sugere o plano de auto

desenvolvimento, que será submetido a seu superior imediato.

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h- Do próprio departamento de gestão de pessoas: esse departamento

traz para a si toda a responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas da

empresa. Geralmente, é feita a avaliação através de um sofware que por

conseqüência irá uniformizar e padronizar toda a avaliação, pois permite, a

partir da análise dos dados que os funcionários melhorem sua performance.

2.1- Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho

Atualmente o jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez

mais exigente é ganho pelo diferencial das pessoas. É essencial que as

empresas conheçam seus talentos, a fim de que possam alcançar um padrão

de excelência. Por isso, há uma infinidade de métodos para avaliar o

desempenho humano. Por esse motivo, algumas empresas constroem seus

próprios sistemas de avaliação definindo os atributos de cada cargo de acordo

com o pessoal.

Existem métodos conservadores e tradicionais de avaliação de

desempenho, entretanto os métodos mais utilizados são os tradicionais como:

escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e

listas de verificação.

• Escalas Gráficas: adota um método baseado em uma tabela de dupla

entrada: as linhas representam os itens de avaliação como o bom senso,

facilidade de aprender, pontualidade, conhecimento do negócio, assiduidade e

relacionamento com os colegas e superiores. Enquanto, que as colunas

• representam os graus de avaliação de cada fator que variam de A a E ou

1 a 5, por exemplo.

• Escolha Forçada: como o próprio nome diz força o avaliador a escolher

dentre um bloco de frases uma ou duas frases em cada bloco. Através desse

método é avaliado o desempenho de cada funcionário mostrando os pontos

fortes e fracos, permitindo que as medidas de correção sejam tomadas em

cada caso.

• Pesquisa de Campo: dentre todos os métodos este é o mais completo

de avaliação de desempenho. Os avaliadores passam por entrevista com

26

especialistas no assunto, para que juntos possam avaliar o desempenho de

cada funcionário. O método ajuda a identificar a performance do avaliado,

permitindo a implementação de medidas corretivas ou preventivas.

O método se distribui em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,

entrevista de análise complementar, planejamento das providências e

acompanhamento posterior dos resultados.

• Incidentes Críticos: é o método mais simples. Pois traça as

características extremas ( incidentes críticos) que representam desempenhos

positivos ( sucesso) ou negativos ( fracasso). Geralmente a avaliação de

desempenho é realizada anualmente, porém durante este período os

acontecimentos são esquecidos. Por esse motivo, torna-se necessária a

criação de uma ficha para cada funcionário a fim de que se possa manter

atualizado os desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos.

• Listas de Verificação: também conhecido como check-lists, ele aborda

uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada

funcionário. Esta avaliação é quantitativa variando de 1 a 5 e o avaliador

geralmente marca uma ou duas opções de acordo com o desempenho de

cada avaliado.

2.2- Avaliação 360 graus

De acordo com Edwards e Ewen (1996), no que diz respeito à

responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnica evoluíram de um

modelo de avaliação de mão-única, por meio do qual o chefe realizava

unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para

outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado

discutem em conjunto o desempenho deste último,e, mais recentemente, a

avaliação 360 graus, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja,a

avaliação do empregado por clientes, pares, chefes e subordinados.

Quando se fala em avaliação de desempenho nota-se que várias

organizações estão se juntando para combinar informações, a fim de criar um

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sistema de feedback adequado e completo. Contudo, o modelo mais

participativo é o da avaliação de 360 graus.

A avaliação 360 graus, também conhecida como feedback 360 graus é

uma ferramenta que deve estar integrada e ser coerente com algumas

políticas, como desenvolvimento e remuneração.

Entretanto, desenvolver uma ferramenta de avaliação que não interfira e

nem mude a cultura da empresa não é tarefa fácil. Já que esta ferramenta deve

atingir todos os funcionários, principalmente líderes que ocupam a posição de

liderança, portanto, a avaliação de performance passa a ser fundamental.

Definitivamente, a gestão de desempenho, baseada na avaliação 360

graus não está voltada para julgar pessoas, mas para desenvolvê-las.

Atualmente, o modelo permitiu formular questões específicas para cada

grupo de avaliadores, ou seja, os pares de avaliado respondem a uma série de

questões diferentes das de seus clientes, subordinados e superiores, por

exemplo. Hoje o instrumento não é visto mais com tanta desconfiança.

2.3- Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

A avaliação participativa por objetivos conhecida como APPO surge em

algumas organizações adotando um avançado sistema de administração do

desempenho no qual interagem o funcionário e o seu gerente.

As propostas para obter a substituição de uma estrutura

departamentalizada e funcional pela organização por processos ou por equipes

e também utilizar a participação dos trabalhadores nos resultados parece que

caminha em uma direção marcada pela autoavaliação e a autodireção que

disponta para o desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria

contínua do desempenho.

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Antigamente, a APPO era marcada pela burocracia, pela arbitrariedade

e contínuo estado de tensão. Hoje, ela é democrática, participativa, envolvente

e motivadora. Nesse contexto a APPO segue seis etapas:

1- Formulação de objetivos consensuais;

2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos;

3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios

necessários para o alcance dos objetivos;

4- Desempenho;

5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos

formulados;

6- Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

A avaliação do desempenho começa não pela focalização no futuro.

Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho

futuro do que para o julgamento do desempenho

passado.(CHIAVENATO,2004,p.241)

Através desse método de avaliação, as organizações vêm ressaltando

os pontos positivos ao realizar constantemente uma avaliação voltada não

apenas para os resultados. Mas, sim para os aspectos qualitativos com uma

ampla capacidade de avaliar todo o processo.

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CAPÍTULO 3

APLICAÇÕES E PROPÓSITOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Foi com o surgimento do capitalismo e das indústrias que a avaliação do

desempenho humano ganhou maior significado. E foi também, as pesquisas de

Taylor que deram origem às primeiras escalas de “avaliação de mérito”que

eram utilizadas para disciplinar o trabalhador e intervir em seu modo de

trabalho.

Hoje, o empregado faz parte de um contexto organizacional amplo

focado em desenvolver atividades de planejamento, de acompanhamento e de

avaliação propriamente dita.

As aplicações e propósitos da avaliação do desempenho devem

estabelecer integração entre a gestão de pessoas. Significa dizer que, o gestor

de pessoas deve conhecer bem a estrutura de cargos que a empresa possui.

Quando a empresa inicia um processo de avaliação deseja-se que

dentre os critérios estabelecidos estejam aqueles que identifiquem as

contribuições, condutas e ações que serão reconhecidas, com vista na

eficiência e na eficácia de cada colaborador a fim de que possa ser

recompensado financeiramente ou socialmente.

3.1- A Importância da Estruturação de Cargos na Avaliação de

Desempenho

Todo funcionário merece e precisa saber a resposta a respeito de seu

desempenho na realização de seu trabalho. Portanto, é fundamental que a

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estruturação de cargos especifique claramente o conteúdo de cada cargo, os

métodos de trabalho e as relações com os demais cargos.

O desenho de cada cargo deve oferecer informações que atendam às

necessidades dos empregados e da organização. Visando satisfazer os

requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, e principalmente os

requisitos pessoais do seu ocupante.

A necessidade de estruturação do grau de responsabilidade ou de

liberdade relativa ao ocupante, na maioria das vezes, acaba ficando nas mãos

do órgão de engenharia industrial ou de organização e métodos que ficam

responsáveis pelo planejamento e pela distribuição das tarefas e atribuições de

grande parte da organização. Contudo, os cargos não são estáveis nem

estáticos ou definitivos, estão em constante evolução para se adaptarem às

contínuas transformações que envolvem a organização.

Além disso, vários aspectos devem ser levados em consideração, com

por exemplo, a variedade, a autonomia, o significado das tarefas, a

identificação com a tarefa e a retroação. Entretanto, algumas empresas usam

softwares que possibilitam que avaliações possam ser realizadas de maneira

mais rápida e eficaz que pode ser visto como uma estratégia em relação às

mudanças.

Em geral, é a atitude do funcionário que faz com que uma estruturação

de cargos seja afetada ou não. Como se vê, a identificação com as tarefas, a

compreensão do significado das tarefas, a percepção das responsabilidades, o

clima organizacional, o reconhecimento e o status, as oportunidades de

crescimento e a qualidade de vida não são conceitos vagos, têm uma

correspondência estreita com a prática.

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CONCLUSÃO

Na área de Recursos Humanos, os vários bancos de dados interligados,

no que diz respeito a avaliação do desempenho, permite correlacionar o tema

com os aspectos fundamentais que levam uma organização a ser bem

sucedida.

Considerando as afirmativas anteriormente expostas o diálogo diário de

avaliação do desempenho se faz necessário, com ênfase em todos os

funcionários em seus respectivos cargos.

Fato freqüente que pode ser observado em muitas organizações é o

jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez mais exigente em que

o diferencial é ganho através de pessoas.

Enfim, objetivando destacar o desempenho de cada pessoa, cabe

ressaltar os resultados que podem ser alcançados por meio do potencial e

desenvolvimento de cada pessoa.

Conclui-se, portanto que a avaliação do desempenho consegue através

de seus métodos um nível satisfatório. Definitivamente, o instrumento não está

voltado para julgar pessoas, mas para desenvolvê-las.

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BIBLIOGRAFIA

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