UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO INTEGRAL OPERATIVO - ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA
EMPRESA CREDIEQUIPOS”
MÉXICO D.F
2008
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
A L I N E U G A L D E F L O R E SL A U R A V E R Ó N I C A M I L L A N M A R T Í N E ZG E R A R D O L Ó P E Z Á N G E L E SG I L B E R T O R A Ú L F L O R E S R A M O SP R E S E N T A N :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A : S A N D R A M O L I N A B E N Í T E Z
T E S I N A
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Índice. Resumen. i Introducción. ii Capítulo 1 Marco teórico. 1 1.1 Proceso administrativo 1
1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo. 2
1.1.1.1 Planeación. 2
1.1.1.2 Organización. 3
1.1.1.3 Dirección 4
1.1.1.4 Control. 5
1.2 Administración de proyectos. 6
1.2.1 Desarrollo. 6
1.2.1.1 Ciclo de vida de un proyecto. 6
1.2.1.1.1 Concepción. 6
1.2.1.1.2 Formación. 7
1.2.1.1.3 Operación. 7
1.2.1.1.4 Terminación. 7
1.2.2 Estructura desgregada del trabajo. 7
1.2.3 Paquetes de trabajo. 8
1.2.4 Project. 8
1.2.5 Flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto. 9
1.2.6 Definición de costos directos, indirectos y totales. 10
1.2.7 Pasos básicos para lograr una administración eficiente. 11
1.3 Diagnóstico empresarial. 13
1.3.1 Ventajas del método de diagnóstico. 13
1.3.2 Aplicación. 14
1.3.3 Estructura del Diagnóstico empresarial. 14
1.3.3.1 Diagnóstico financiero. 15
1.3.3.1.1 Método de porcientos integrales. 16
1.3.3.1.1.1 Aplicación del método de porcientos
integrales al Balance General. 17
1.3.3.1.1.2 Aplicación del método de porcientos
Integrales al Estado de Resultados. 17
1.3.3.1.2 Razones financieras. 18
1.3.3.1.3 Herramientas para el análisis de problemas. 19
1.3.3.2 Diagnóstico operativo . 20
1.3.3.2.1 Herramientas para el análisis de procesos. 20
1.3.3.3 Diagnóstico general. 22
1.4 Balanced Scorecard. 23
1.4.1 Antecedentes. 23
1.4.2 Definición. 23
1.4.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 24
1.4.3.1 Perspectiva Financiera. 25
1.4.3.2 Perspectiva de Satisfacción del Cliente. 26
1.4.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos. 26
1.4.3.4 Perspectiva de Innovación y Aprendizaje Organizacional. 27
1.4.4 Fundamentos del CMI. 28
1.4.5 Elaboración y contenido del CMI. 28
1.5 Modelo de Negocioss. 30
1.5.1 Procesos Básicos 31
1.5.2 Actividades básicas de los procesos. 32
1.5.3 Estructura organizacional. 35
1.5.4 Tecnología. 35
1.5.5 Balanced Scorecard. 36
1.5.6 Diagnóstico empresarial. 36
1.5.7 Capacitación. 36
1.5.8 Tipos de Modelo de Negocioss. 37
1.6 Calidad y Productividad. 37
1.6.1 Calidad. 37
1.6.2 Evolución de la calidad. 38
1.6.3 Sistema de calidad. 39
1.6.3.1 Características. 39
1.6.4 Herramientas de calidad. 39
1.6.4.1 Funciones de las herramientas. 40
1.6.4.2 Descripción de las herramientas de calidad. 40
1.6.5 Productividad 41
1.6.6 Importancia y función de la productividad. 41
1.6.7 Factores que influyen en la productividad. 42
1.6.7.1 Factores internos. 42
1.6.7.2 Factores externos. 43
1.6.8 Productividad en las empresas. 44
Capítulo 2 Generalidades de la Empresa. 45
2.1. Antecedentes históricos. 45
2.2. Datos Generales. 45
2.3. Modelo de Negocioss Actual de CrediEquipos. 60
2.3.1. Misión 60
2.3.2. Visión. 60
2.3.3. Filosofía y Valores. 61
2.3.4. Objetivos. 62
2.3.5. Metas. 64
2.3.6. Estrategias. 65
2.3.7. Reglas de Negocios. 66
2.3.8. Programas. 69
2.3.9. Presupuesto. 71
2.3.10. Procedimientos. 72
2.4. Estructura Organizacional. 77
2.4.1. Perfil de puestos. 78
2.5. Tecnología. 86
Capítulo 3 Diagnóstico Empresarial. 87 3.1. Diagnóstico Financiero. 87
3.1.1. Método de Porcientos Integrales. 90
3.1.1.1. Aplicación al balance General. 90
3.1.1.2. Aplicación al Estado de Resultados. 92
3.1.2. Método de Índices o Razones Financieras. 94
3.1.3. Áreas de Oportunidad. 95
3.1.4. Hipótesis 96
3.1.5. Aplicación de herramientas para el análisis de las áreas de
Oportunidad. 97
3.1.5.1. Lluvia de Ideas. 98
3.1.5.2. Estratificación. 98
3.1.5.3. Diagrama Causa-Efecto. 99
3.1.5.4. Diagrama de Pareto. 100
3.1.5.5. Selección de Procesos. 101
3.2. Diagnóstico Operativo 102
3.2.1. Identificación de Procesos. 102
3.2.2. Cadena de Relaciones. 103
3.2.3. Entradas y Salidas. 104
3.2.4. PEPSU. 105
3.2.5. Mapeo de Procesos. 106
3.3. Escenarios de Solución. 107
3.4. Diagnostico General. 108
3.4.1. Control y Semaforización. 109
3.4.2. Diagnostico para determinar características generales de
CrediEquipos. 111
Capítulo 4. Modelo Integral Operativo-Administrativo para incrementar la productividad de la Empresa CrediEquipos. 114 4.1. Planeación. 116
4.1.1. Misión. 116
4.1.2. Visión . 116
4.1.3. Filosofía y Valores. 116
4.1.4. Objetivos. 117
4.1.4.1. Objetivo General de CrediEquipos. 117
4.1.4.2. Objetivos Específicos de CrediEquipos. 118
4.1.5. Metas. 118
4.1.6. Estrategias. 119
4.1.7. Reglas de Negocio. 119
4.1.8. Programas. 120
4.1.9. Presupuestos. 120
4.2. Balanced Scorecard. 121
4.3. Procesos. 124
4.3.1. Requisitos de los Proceso. 124 .
4.3.2. Optimización de los Procesos Críticos. 128
4.4. Estructura Organizacional. 142
4.5. Análisis de la Tecnología. 145
4.6. Implementación del Modelo de Negocios. 146
4.7. Control de Modelo de Negocios. 147
4.8. Mejora del Modelo de Negocios. 148
4.8.1. Control de los Procesos. 149
4.8.2. Mejora Continua. 150
Conclusiones 152 Bibliografía 154 Glosario 155 Anexos 157
i
RESUMEN.
El presente trabajo muestra el estudio, desarrollo e implementación de un Modelo Integral
Operativo-Administrativo para incrementar la productividad de la empresa CrediEquipos, con el fin
de lograr integralidad en sus procesos y se vea beneficiada por el manejo y auxilio de una serie de
instrumentos y metodologías que proporciona el Modelo de Negocioss, de ahí que a través del
diseño, elaboración e implementación un tablero de control nos facilitara la gestión de la
organización en todos los factores que afectan directamente su optimo desempeño.
Mediante el empleo de un modelo básico de negocios así como metodologías expuestas por
diversos autores, nos permitieron un estudio detallado acerca de los diversos factores que influyen
en la productividad, eficacia y eficiencia de los resultados de CrediEquipos. Fueron considerados
datos derivados de la aplicación de una serie de Diagnósticos, permitiéndonos localizar y enfocar
esfuerzos a las áreas de oportunidad y mejora.
El modelo propuesto para CrediEquipos es detallado en cada una de sus etapas que lo conforman,
así como los recursos necesarios para su implementación en todos los niveles organizacionales, a
través de una serie de actividades que permitirán el optimo desarrollo y darán a CrediEquipos un
enfoque a procesos con una gestión horizontal, permitiendo la unificación de sus procesos y
delegación de responsabilidades compartidas.
La implementación de un Modelo de Negocioss en CrediEquipos le darán beneficios integrales y
estratégicos, en virtud de que la organización será medible en términos de eficiencia y eficacia de
los resultados obtenidos en cada proceso, a través del Balanced Scorecard y con ello permitir la
evaluación continua de los mismos, así como la creación de iniciativas de mejora, generando un
mapa comprensivo de las operaciones del negocio, facilitando la comunicación y entendimiento de
las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
El éxito de la implementación del Modelo de Negocios en CrediEquipos dependerá en primera
instancia del apoyo por parte de La Alta Dirección, así como el involucramiento de toda la
organización; por otro lado el modelo deberá de contar con las herramientas necesarias para
ofrecer soluciones sencillas y ventajosas que les asevere la supervivencia en un mundo
competitivo y aminorar el impacto por la crisis financiera, brindando estrategias de crecimiento sin
la implicación de altos costos en la retroalimentación del Modelo de Negocios.
ii
Introducción.
En los últimos años, México ha sido impactado por una recesión económica, donde se ven
repercutidas las empresas mexicanas, principalmente las empresas familiares, micro, pequeñas y
medianas, sin embargo estas deben de interactuar en un mercado hostil para poder subsistir, por
lo cual día a día se van enfrentando a factores para la supervivencia diaria, en un mercado
agresivo y demandante, con rezago en cuestión tecnológica, competencia desleal, un
desaprovechamiento en crecimiento exponencial de los recursos humanos, materiales y
financieros, falta de integralidad en los procesos de la empresa, entre otros; este último es un
factor clave a cambiar en las empresas, ya que la mayoría de ellas opera por áreas funcionales, es
decir, las responsabilidades son exclusivas de los dirigentes o grupos especializados de la
empresa, y no permite el fomento de una cultura empresarial e integral, donde se trabaje con un
enfoque a procesos y permita una medición encaminada a la conservación de toda empresa, que
haga sostenible el crecimiento empresarial y tomando en cuenta que el valor agregado en las
actividades realizadas este antepuesto a cualquier otra cosa, estableciendo controles a lo largo de
los procesos, e indicadores de desempeño que los midan.
Con motivo de lo antes mencionado se propone la aplicación de un Modelo de Negocio como
herramienta para dirigir, evaluar y encaminar a CrediEquipos, con el fin de asegurar la
permanencia de la empresa en el mercado; es así que el Modelo se desarrolla bajo un método de
diagnóstico a corto plazo, partiendo de un análisis de los estados financieros de CrediEquipos
(balance general y estado de resultados) mediante diversas técnicas, entre ellas el método de
porcientos integrales, detectando los porcentajes más elevados entre cada una de las líneas de
gasto e ingreso, y la aplicación de las razones financieras, donde se precisan los puntos débiles
asignándoles prioridad; el análisis obtenido será el punto de partida para determinar las posibles
áreas de oportunidad para posteriormente aplicar el diagnóstico operativo.
La aplicación del diagnóstico operativo y una serie de cuestionarios al personal de CrediEquipos
involucrado directamente en los procesos identificados como susceptibles de mejora, nos permitirá
el esclarecimiento de los diferentes tipos de indicadores, y mediante las siete herramientas básicas
de análisis estadístico, podremos establecer medidas correctivas temporales y programas
emergentes consensados en tanto se termina el análisis para el diagnóstico final.
Para mantener el diagnóstico como un elemento de evaluación permanente en CrediEquipos y
darle continuidad, se debe establecer un sistema de medición que se construya a partir de
indicadores de servicio, operativos y financieros, con el fin de informar a las juntas directivas los
iii
resultados y la situación de la empresa periódicamente mediante un reporte ejecutivo que les
ayude a realizar los ajustes necesarios para cumplir con las metas planeadas. De esta manera se
evalúa la mejora de los problemas detectados en el diagnóstico, con objeto de tomar decisiones en
forma permanente y alcanzar los puntos óptimos que pueden desarrollarse en CrediEquipos con un
alto índice de productividad.
La columna vertebral de CrediEquipos debe estar basada en el proceso administrativo, mediante
esta metodología se fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas apoyada de un
diagnóstico adecuado y oportuno, ya que en el futuro el valor de la compañía se medirá por su
capacidad y rapidez para la toma de decisiones. Adicional a esto, CrediEquipos necesita un
sistema que garantice que los objetivos involucren a todos los niveles de la misma, definiendo
acciones concretas para cada individuo y estableciendo los indicadores necesarios para dar
seguimiento periódico al avance.
Basados en la metodología de Robert Kaplan y David Norton utilizamos la herramienta Balanced
Scorecard (BSC), destinada a facilitar la toma de decisiones estratégicas. Los beneficios que se
obtienen de la utilización de esta metodología es, relacionar la estrategia con su ejecución
definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo, tener una herramienta de control que permita
la toma de decisiones de manera ágil, comunicar la estrategia a todos los niveles de la
organización y tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia. A través de la
metodología BSC se logra aumentar la motivación de los empleados, mejorar las etapas de la
cadena de valor, satisfacer a los clientes, crear lealtad en ellos y generar más valor para los
accionistas. Se buscó fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados
en la evaluación del desempeño de CrediEquipos, integrado por indicadores financieros y no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño diario de la empresa y la construcción de
un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Para la implementación del Modelo de Negocio se elaboró un plan estratégico con todos los
componentes necesarios que lo integra para su reestructuración y los factores clave que permitan
el éxito de CrediEquipos, todo ello con el fin de definir adecuadamente los parámetros para iniciar
con la planeación del Balanced Scorecard, es decir, se debe de iniciar con la definición e
implantación en el máximo nivel del negocio con las perspectivas estratégicas de finanzas, clientes,
excelencia operacional, aprendizaje y crecimiento, o bien, las reemplazamos por aquellas que más
hagan sentido para la organización.
iv
Al definir los objetivos estratégicos de CrediEquipos se obtendrá el Mapa Estratégico que dará
inicio al diseño del tablero de control, que estará compuesto por diversos indicadores clave de
rendimiento para una gestión, control y mejora continua de los mismos. El cuadro de mando
integral estará expuesto a un proceso de mejora continua, es decir, a un proceso para validar su
funcionamiento, el valor que agregan los indicadores y las áreas en las que se puede expandir.
La implementación del cuadro de mando integral en CrediEquipos habrá de ser puesta en marcha
bajo una estrategia para capacitar al usuario de esta herramienta, ya sea que provea información
para alimentar al Balanced Scorecard o utilice los reportes generados por éste para saber cómo y
dónde conseguir dicha información, así como su interpretación. También se debe probar el sistema
y definir los pasos necesarios para su puesta en marcha, así como los riesgos potenciales que
pudieran presentarse, bajo la premisa de que toda iniciativa de cambio o transformación en la
empresa debiera desarrollarse con un enfoque que integre todos los elementos del modelo de
negocio (gente, procesos y tecnología).
El presente proyecto surge de la problemática en la que está inmersa CrediEquipos al operar con
procesos mal estructurados, indefinidos y empíricos, consecuencia de una organización
inadecuada e informal que imposibilita su óptimo funcionamiento. A la fecha CrediEquipos cuenta
con una misión que no se ha transmitido a todos los niveles de la organización, provocando
operaciones fuera de norma; sin una visión definida que pueda dirigir a la organización al logro de
objetivos y metas específicas. Para el desarrollo de este estudio aplicaremos los siguientes tipos
de investigación: exploratoria, descriptiva, explicativa y cuantitativa.
El objetivo general de este proyecto es desarrollar un Modelo de Negocio Integral Operativo-
Administrativo que ayude al óptimo desarrollo de la empresa, a través de la aplicación de los
porcientos integrales y razones financieras para detectar áreas de oportunidad y de este modo
determinar los procesos débiles de la empresa y así continuar con el diagnóstico operativo a través
de las herramientas para análisis de procesos. Partiendo del objetivo general se plantean los
siguientes objetivos específicos:
• Diseñar el Modelo de Negocios para la empresa CrediEquipos.
• Establecer la metodología de Balanced Scorecard como instrumento para vincular el
desempeño de los procesos de CrediEquipos con el resultado global de la empresa.
• Incrementar en un 25% el margen de utilidades de la empresa CrediEquipos en el primer
semestre del año 2009.
v
• Lograr el punto de equilibrio entre pérdidas y utilidad para el segundo semestre del año
2009, mediante la implementación de las iniciativas de incremento de utilidad derivada de
este estudio.
• Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles
para el logro de los objetivos buscados.
El marco metodológico de esta investigación está sustentado en los conceptos y estudios que han
sentado las bases para el desarrollo de la metodología de diagnóstico empresarial, dicha
metodología se considera como la herramienta más poderosa para evaluar, estructurar y dirigir la
vida de CrediEquipos, además, es un método que da la pauta para la medición de la organización
con el fin de asegurarle un tiempo de vida largo, esto mediante la aplicación de un diagnóstico en
un corto tiempo; a través del uso de herramientas diseñadas para tales fines, todo ello dentro del
contexto de la teoría administrativa y la mejora de procesos.
Se emplearán las siguientes muestras o referencias:
• Proceso administrativo.
• Administración.
• Estratégica.
• Proyectos.
• Riesgos.
• Diagnóstico empresarial.
• Balanced Scorecard.
• Modelo de negocios.
• Productividad.
• Calidad.
El planteamiento de la hipótesis para CrediEquipos es que atraviesa por un desorden económico
que se refleja en su nula rentabilidad, además de que no cuenta con el respaldo de procesos
integrales y una estructura organizacional adecuada que permita tener rentabilidad en sus
operaciones. Con el diseño del modelo de negocios se pretende alcanzar un máximo
aprovechamiento de los recursos de la empresa con la meta de que esta sea una compañía
productiva y competitiva en un ámbito nacional e internacional.
1
Capítulo 1. Marco Teórico.
1.1 Proceso Administrativo.
La administración es un arte cuando intervienen los conocimientos empíricos. Sin embargo cuando
se utiliza conocimiento organizado y se sustenta la práctica con técnicas se denomina Ciencia. Las
técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado
resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el proceso
administrativo y se define como las actividades que la organización debe llevar a acabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta1.
La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente
use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administración como la
ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación,
Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina
PROCESO ADMINISTRATIVO. El Proceso Administrativo está integrado por las siguientes etapas:
1 WWW.gestiopolis.com
Planeación: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, metas, estrategias, reglas de negocio, programas, presupuestos, procesos y procedimientos de la Organización, es decir consiste en determinar lo que va a hacerse.
Organización: La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr lo planeado, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías. Estableciendo a demás las relaciones de coordinación que debe existir entre dichas unidades.
Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del líder, para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados mediante la integración, liderazgo, comunicación, motivación y supervisión de los esfuerzos.
Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presentan, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en el establecimiento de estándares, indicadores, controles de riesgo, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas
Parte Mecánica
Parte Dinámica
Proceso Administrativo
2
1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo.
1.1.1.1 Planeación.
La Planeación es definir con anticipación, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de
hacerlo. Es la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los
fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
Elementos de la Planeación.
• Misión: es la razón de ser de la empresa y está constituida por: a) La descripción de lo
que la organización hace, b) Para quien está dirigido el esfuerzo y c) La presentación de la
particularidad, lo singular de la organización y el factor diferencial2.
• Visión: Es la formulación de la situación futura deseable para la empresa y por ende el
marco para definir objetivos y metas más especificas3.
• Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cualitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico, estos pueden ser a corto, mediano y/o largo plazo.
• Valores: Son creencias sobre lo que es deseable, valioso o justificable que movilizan y
amplifican las energías de una empresa. Son uno de los aspectos más permanentes de la
empresa y más difíciles de cambiar, por que están muy vinculados a la personalidad, la
manera de ser y de pensar de sus directivos.
• Metas: Son fines específicos expresados en forma cuantitativa, sirven como guía para las
decisiones, las actividades, las acciones que realiza la organización y dependen de los
objetivos4.
• Estrategias: Forma que tiene la empresa de conseguir sus objetivos a partir de la misión y
de acuerdo con sus valores. Establece el nexo de unión entre los valores, la misión y los
objetivos, además, esta se alcanzará si las personas, los procesos, las actividades, las
herramientas y las tecnologías de la operación trabajan de modo alineado.
• Reglas de Negocios: También denominadas políticas, son líneas de actuación básicas o
criterios de decisión existentes para seleccionar alternativas. Constituyen las directrices
que sirven de vínculo entre la formulación de la estrategia y su implementación. Las reglas
de negocios o políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y
2 Misiónvisiovalores.com 3 www.espacioblock.com 4 www.documentalistaenredado.net
3
deben estar de acuerdo con los objetivos. Las reglas de negocio pueden ser Táctica,
Operativa y/o de Alta Dirección.
• Programas: Conjunto de actividades necesarias para cumplir un plan determinado con
base en una secuencia cronológica eficiente, en los cuales no solo se plasman los
objetivos y el orden de las operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo
requerido para realizar cada de una de sus partes.
• Presupuestos: Declaración de los programas de la empresa en términos económicos.
Detallan el coste de cada programa y se utilizan con objetivos de planificación y control. Un
presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, permite a las
empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de los objetivos.
• Procedimientos: Modo de ejecutar técnicas o fases secuenciales que describen
detalladamente como se va a llevar a cabo una actividad determinada.
1.1.1.2 Organización.
Son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de
otro tipo. Están compuestos por sistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
En esta etapa se determina que recursos y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización; para diseñar la forma de combinar en grupos operativos, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa.
Elementos de la Organización.
• Descripción de funciones: Se refiere a enumerar y detallar las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto, para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas.
Con la finalidad de establecer parámetros de desempeño, que incluye la recopilación de
todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer
las características del perfil laboral.
• Departamentalización: Ayuda a dividir el trabajo de cada nivel de dirección en áreas,
unidades u órganos funcionales, lineales y de apoyo, que coordinadamente participan en
las acciones conjuntas.
• Jerarquízación: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
• Perfil del puesto: Es la definición de roles que permite identifica las cualidades personales
específicas para desarrollar un tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en
4
términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades, que una
persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas encomendadas.
1.1.1.3 Dirección.
Es la mística de la subordinación y no de sometimiento. Consiste en orientar y conducir al grupo
humano hacia el logro de sus objetivos. En síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el
recurso humano).
Elementos de la Dirección.
• Integración: Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento
de una empresa. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la
estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas
que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Este proceso está conformado por:
el Reclutamiento y Selección de candidatos que aspiran a un puesto dentro de la
organización, así como la Contratación, Inducción y Desarrollo del personal seleccionado.
• Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de metas grupales. Se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar a un grupo o equipo.
• Comunicación: Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un
grupo social o equipo de trabajo. La comunicación involucra a los individuos no solo en su
papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da y puede ser de
manera formal o Informal.
• Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados. Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir
la conducta hacia un objetivo.
• Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. En esta función confluyen todas las etapas de
dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicación.
o La relación entre jefe-subordinado.
5
o La corrección de errores.
o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
1.1.1.4 Control.
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda
con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los
ajustes o correcciones necesarios. Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan éxito al detectar desviaciones y ofrecer una base para adoptar acciones, a
fin de corregir desviaciones indeseadas, reales o potenciales.
Elementos del Control.
• Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados,
representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en
términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
• Medición de resultados: Es la acción de medir la ejecución y los resultados, puede de
algún modo modificar la misma unidad de medida.
• Indicadores: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de
comparar dos variables. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir
comparaciones. Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas
para cada objetivo. Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados
de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y
son conocidos como “inductores” (Lead measures, Drivers), generalmente de corto plazo.
• Controles de Riego: Es un programa que tiene como objetivo evitar los accidentes o
pérdidas que deterioran el funcionamiento normal del la empresa. Con el programa de
control de riesgos se consigue que prestemos un poco más de atención al ambiente de
trabajo y a los peligros que lo rodean. Con esto se consigue más producción y más
seguridad en el trabajo.
6
• Modelo de Negocio: Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata
de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a
sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.
1.2 Administración de Proyectos.
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es
desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los
paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen
recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de
fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.
1.2.1 Desarrollo.
El desarrollo de la administración de proyectos se compone de la siguiente manera:
1.2.1.1 Ciclo de Vida de un Proyecto.
Los proyectos son finitos, es decir, tienen un comienzo y final bien definidos y en ocasiones
parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida
natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.
1.2.1.1.1 Concepción.
Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y
factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de
“realizarlo” o “no realizarlo”.
7
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos
(personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el
proyecto pasa a la fase formativa.
1.2.1.1.2 Formación.
Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de
organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un
plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y
presupuestos. La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar
que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado
1.2.1.1.3 Operación.
En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza
el trabajo para el desarrollo del mismo. Realizar el proceso de seguimiento, actualizar los planes y
vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de
cambios propuestos o en los objetivos del proyecto es la tarea más desafiante de todas.
1.2.1.1.4 Terminación.
En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido
prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su
estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se
les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.
1.2.2 Estructura Desagregada del Trabajo.
Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes
principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños. Las EDT centradas
en el producto constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el proyecto
se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes del
proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más pequeño o
medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes se realiza la EDT.
8
Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de
actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto
y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.
El proyecto se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación, diseño y
programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de
proyecto. Así mismo, es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad,
pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es
peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede
fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.
1.2.3 Paquetes de Trabajo.
Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de
personas. Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también
incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios
para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad
o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse
la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es
la causa más frecuente de la postergación de la programación.
En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona
encargada del trabajo y alguna otra información. En el cuadro numero 4 aparece un paquete de
trabajo para los programas del módulo 1 del proyecto del libro mayor principal.
1.2.4 Project.
Microsoft Project (o MSP) es un Software para administración de proyectos desarrollado y
vendido por Microsoft el cual esta creado para asistir a los administradores de proyectos en el
diseño de planes, asignación de recursos a tareas, rastreo de progresos y análisis de cargas de
trabajo.
9
Ejemplo práctico de Project
La aplicación crea calendarización de rutas criticas, además de cadenas críticas y metodología de
eventos en cadena. Los calendarios pueden ser resource level, y las gráficas visualizadas en una
Gráfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los
cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos
personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor
que comparte la información a todos los usuarios.
Algunas de las funciones que Project nos ayuda a desarrollar son las siguientes:
• Funciones de conversión
• Funciones de fecha y hora
• Funciones Generales
• Funciones matemáticas
• Funciones de texto
1.2.5 Flujo de Efectivo Relacionado con el Plan de Proyecto (Cash Flow).
Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que muestre
el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo más temprano que sea posible. También es
factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si
cada tarea que no está en la ruta crítica se retrasa el mayor tiempo posible. Estos escenarios de
flujo de efectivo acumulativo proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen
los costos.
10
Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de iniciación más
temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen no es independiente. Cuanto
más temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que recurrir a préstamos y esto
incrementa el costo de la financiación del proyecto. En efecto, el costo de financiación del proyecto
puede ser la causa de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea
posible. El prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos
mensuales; lo cual puede originar la iniciación temprana de algunas actividades y el
desplazamiento de otras para distribuir los gastos con más uniformidad durante el proyecto.
El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:
• Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión a corto plazo cuando exista un
excedente de efectivo.
• Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante
de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso iniciar los
trámites necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la
operación continua de la empresa.
• Cuándo y en que cantidad se deben pagar préstamos adquiridos previamente.
• Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación a la
empresa.
• De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados como
son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera.
• Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el
funcionamiento normal de la empresa.
Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los costos y
compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estén por encima o por debajo
de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos necesarios.
1.2.6 Definición de Costos Directos, Indirectos y Totales.
Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto
terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la
elaboración de un producto.
Costos Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen
una relevancia relativa frente a los directos.
11
Costos Totales: Son los incurridos en la operación de una empresa durante un periodo dado, se
cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresándose esta relación según se indica a
continuación:
COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
1.2.7 Pasos Básicos para Lograr una Administración Eficiente.
1. Nunca inicies sin tener un objetivo bien definido: Muchos proyectos se originan con base en
ideas sueltas o buenos deseos. Si el objetivo del proyecto no ha sido suficiente y claramente ni
la planeación, ni la ejecución del proyecto deben comenzar aún. Establece por escrito cuál es
la misión del proyecto (producto o servicio que se pretende crear), qué objetivos específicos y
que restricciones tienes que cumplir. Establece asimismo, cuáles son los beneficios que la
organización obtendrá de este proyecto y por último y muy importante, obtén el consenso de
los involucrados (stakeholders) a través de su autorización o visto bueno.
2. Fragmenta el Proyecto: Una vez definidos claramente los objetivos, fragmenta de forma
gradual el proyecto a un nivel razonable de detalle. Es decir, divide el proyecto en cuatro, cinco
o seis partes grandes (comúnmente llamadas fases, etapas o partidas) y continúa
subdividiendo cada parte en grupos más pequeños hasta llegar al nivel de actividades o tareas.
3. Invierte tiempo en la planeación: Este es un principio básico de la Calidad. Total y podemos
aplicarlo a todos los proyectos. Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo en la ejecución, al
analizar previamente el camino que se ha de seguir y por lo tanto evitar retrabajos, mismos que
normalmente repercuten en desviaciones de tiempo y costo
4. Involucra al equipo de trabajo, tanto en la planeación como en el control: Al compartir con
el equipo de proyecto, el trabajo de planeación y control, éste se enriquece y casi
automáticamente se generan dos situaciones ventajosas: compromiso y entendimiento, de los
involucrados.
5. Haz que tu equipo de trabajo sea lo más tangible posible: El líder de proyecto, deberá tratar
de fomentar símbolos o situaciones que identifiquen al equipo de trabajo como tal; ciertos
premios o recompensas monetarias o no; algunas reuniones cara a cara que permitan a los
miembros de un equipo sentirse parte del mismo; espacios físicos específicamente destinados
12
para el trabajo en equipo (war rooms) y difusión del trabajo realizado; son sólo algunas de las
estrategias que han probado ser efectivas.
6. Trata de prevenir los problemas antes de que ocurran: Un buen análisis de los riesgos a los
que se enfrenta un proyecto y su efectiva administración –evaluación, priorización y respuesta–
minimizan o en algunos casos eliminan por completo, muchos contratiempos y problemas a los
que los proyectos se enfrentan.
7. Antes de empezar a ejecutar, establece una Línea de Base: Antes de comenzar con la
ejecución es importante establecer o “congelar” lo que se ha dado en llamar la Línea de Base.
La planeación inicial del proyecto, contra la cual se va a comparar el desempeño real del
mismo y, en caso de detectar desviaciones, aplicar las medidas correctivas necesarias para
regresar el proyecto a buen camino. La línea de base sólo se modificará, si existen cambios
autorizados por el patrocinador o los involucrados (stakeholders) y en los cuales el líder de
proyecto concuerda.
8. No pierdas de vista el objetivo principal, pero guarda cabeza para los detalles: En particular
tres cosas pueden voltear un proyecto de cabeza: 1) Expectativas. Preocúpate por conocerlas
y “empatarlas”, normalmente dentro de una organización, hay muchas diferencias, y algunas
son inclusive irreales. 2) Estimaciones. Pon mucha atención a los estimados de tiempo y costo
que los miembros de tu equipo o proveedores te dan, siempre cuestiona y valida todos los
estimados. Muchos de ellos no son más que buenos deseos... 3) Cambios. Principalmente en
el alcance o las especificaciones. Son la lápida de muchos proyectos y motivo de demandas y
conflictos.
9. Establece un proceso bien definido para monitorear y controlar tu proyecto: Es importante
establecer un proceso de monitoreo y control muy claro, y apegarse a él durante todo el
desarrollo del proyecto. Establece cuáles serán los factores a medir y en que puntos
aplicaremos accione correctivas.
10. Enfoca tus esfuerzos a las interfases: Es importante atender por lo menos, los puntos
críticos de un proyecto, normalmente representados en un programa de trabajo. Estos se
encuentran al final de una etapa o fase importante (de ahí el nombre de interfases) y coinciden
también con la obtención de los productos más representativos del proyecto (entregables o
deliberables).
13
11. Tómate el tiempo necesario para cerrar tu proyecto: Invertir el tiempo suficiente al cierre de
un proyecto, es como invertir tiempo en la planeación. La principal razón para detenerse al final
de un proyecto y hacer un análisis de lo que ocurrió, es aprender del mismo para repetir en
proyectos futuros aquello que funcionó y evitar lo que no. Aparte de la meta cumplida, el
producto más importante que se obtiene al final de un proyecto son las “lecciones aprendidas”.
12. Utiliza una metodología estándar para todos tus proyectos: Cual metodología utilices no es
lo importante, utilizar una, sí. La estandarización es el único camino a largo plazo que permite
a una organización mejorar el desempeño global de sus proyectos. Una empresa exitosa no es
aquella que termina con éxito un proyecto, sino la que de manera constante ejecuta proyectos
exitosos.
1.3 Diagnóstico Empresarial.
Herramienta que determina fuerzas y debilidades de una empresa, así como acciones a seguir
para su solución. Es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado
de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuación, dirección y evaluación.
1.3.1 Ventajas del Método de Diagnóstico.
• Se aplica en un corto tiempo en forma general o especifica de acuerdo con las
necesidades de cada empresa o negocio.
• Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos para su
análisis.
• Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría
externa.
• Su valor agregado del cambio se desarrolla desde la perspectiva de los que dirigen y
operan la empresa.
• Permite conocer los procesos operativos de la empresa por donde hay que empezar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
• Proporcionar datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los
nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.
• Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial de
conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta.
14
1.3.2 Aplicación.
Se aplica en forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio.
1. Módulo de diagnóstico general. En este modulo se determinan en forma macro los
puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata.
2. Módulo de diagnóstico especifico. En este modulo se realiza un análisis
pormenorizadamente de la problemática financiera y operativa prioritaria que necesita
atención inmediata 3. Módulo de diagnóstico estratégico. En este modulo se fijan las soluciones integrales
definitivas para establecer el plan estratégico y operativo con alta productividad.
1.3.3 Estructura del Diagnóstico Empresarial.
El Marco Conceptual del Diagnostico Empresarial está constituido por tres elementos de
diagnostico: Financiero, Operativo y General, tal como se muestra a continuación:
Balance General
Estado de Resultados
Datos Duros: Aplicación de:
PorcientosIntegrales.
RazonesFinancieras.
Procesos Críticos o Áreas de
OportunidadHipótesis
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Lluvia de Ideas EstratificaciónDiagrama
Causa - efectoDiagrama de
Pareto
80
20
80
20
Selección de Procesos
Identificación de Procesos
Cadena de Relaciones
Entradas y Salidas PEPSU
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Mapeo de Procesos
Escenarios de Solución
= +Control y
Semaforización Análisis, Detección de causas
y Alternativas de Solución.Análisis y estudio de
los procesos prioritarios
15
1.3.3.1 Diagnóstico Financiero.
Es la detección de puntos débiles en una empresa que impiden el alcance de los objetivos que ésta
se ha fijado; a través del Diagnóstico Financiero aplicado al Balance General y al Estado de
Resultados, el cual genera áreas de oportunidad o procesos críticos, que a su vez permiten
determinar hipótesis.
Diagnóstico financiero
Balance General. El Balance General es el documento contable que presenta la situación financiera de un
negocio en una fecha determinada y consta de las siguientes cuentas.
Activo: bienes y derechos propiedad de la empresa. Activo Circulante.- Son todos los bienes y derechos que están en constante
movimiento.
Activo Fijo.- Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa.
Activo Diferido.- Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a
recibir un servicio.
Pasivo: deudas y obligaciones de la empresa. Pasivo Circulante.- Son las deudas y obligaciones a corto plazo que estén en
constante movimiento.
Pasivo Fijo.- Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año.
Pasivo Diferido.- Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene
que proporcionar un servicio.
Capital: patrimonio de la empresa Capital Social.- Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado
por los propietarios.
Balance General
Estado de Resultados
Datos Duros: Aplicación de:
PorcientosIntegrales.
RazonesFinancieras.
Procesos Críticos o Áreas de
OportunidadHipótesis
16
Utilidades retenidas.- Representan las ganancias obtenidas que han sido
reinvertidas en la empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit.
Resultado del ejercicio.- Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio.
Estado de Resultados. El Estado de Resultados es el documento contable complementario del balance general
que muestra detalladamente y ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o
perdida de la empresa en un periodo determinado. Los principales resultados obtenidos que se
pueden conocer a través del estado de resultados son:
1.- Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al
contado o a crédito, menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos.
2.- Compras netas: Representan el valor de las compras totales, menos las devoluciones y
rebajas concedidas por los proveedores al adquirirlas.
3.- Costo de ventas: Es el valor de las mercancías en existencia al dar principio al ejercicio,
menos el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio.
4.- Utilidad o pérdida bruta: Se determina restando las ventas netas menos el costo de lo
vendido.
5.- Gastos de operación: Es la suma de los gastos de venta relacionados en forma directa con la
promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas.
6.- Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando la utilidad o pérdida bruta los gastos de
operación.
7.- Costo integral de financiamiento: Se obtiene de las diferencias entre los gastos financieros y
los productos financieros.
8.- Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida de
operación el costo integral de financiamiento.
9.- Impuestos: Se refiere a los impuestos que esta obligada a pagar cualquier empresa o negocio.
10.- Utilidad o pérdida del ejercicio. Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de
impuestos, el total de los impuestos.
1.3.3.1.1 Método de Porcientos Integrales.
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las
cuentas de los estados financieros. Para su estudio se puede aplicar en forma
horizontal o vertical:
17
• VERTICAL. Su análisis solo se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o
ejercicio fiscal
• HORIZONTAL. Para su análisis se cuenta con 2 o más estados financieros de diferentes
periodos periodo o ejercicio fiscal, para observar la evaluación de las distintas cuentas
1.3.3.1.1.1 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General.
Para poder determinar los porcentajes se utilizan las siguientes formulas.
Para cuentas del activo:
Para cuentas del pasivo y del capital contable:
Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor
porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la
problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.
1.3.3.1.1.2 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados.
Para determinar los porcentajes en el Estado de Resultados se utilizan las siguientes formulas.
100 Χ=TotalActivo
ActivodelCuentasiónParticipacdePorcentaje
100
Χ+
=CapitalTotalPasivo
CapitaloPasivodelCuentasiónParticipacdePorcentaje
100 Re Χ=Ventas
sultadosdeEstadodelCuentasiónParticipacdePorcentaje
18
Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor
porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la
problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.
1.3.3.1.2 Razones Financieras.
Las Razones Financieras son indicadores con estándares para valorar resultados de las
operaciones y la situación financiera del negocio, tal como se muestra en la siguiente
tabla:
Grupo Razón Financiera Concepto Formula ParámetrosAceptables No Aceptables
Liquidez. Liquidez. Permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. 2 : 1 o más 1 : 1 o menos
Solvencia. Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo. 1 : 1 o más Menos de 1 : 1
Capital de Trabajo. Mide la Capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
Relación directa con el volumen de operaciones.
Endeudamiento.
Apalancamiento con Recursos Ajenos (endeudamiento).
Indica en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa con recurso de terceros ajenos a la misma. 40% o menos Más de 40 %
Apalancamiento con Recursos Propios.
Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la misma. 60 % o más Menos de 60 %
Eficiencia y Operación.
Rotación del Activo Total.
Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo.
1 : 1 o más Menos de 1 : 1
Rotación de Inventarios.
Muestra el número de días que, en promedio, el inventario permanece en la empresa y puede calcularse para cada uno de los diferentes tipos de inventarios, ya sea en materia prima, producción en proceso y productos terminados.
30 días o menos Más de 30 días
Rotación de Cuentas por Cobrar.
Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta a crédito.
Relación directa con las políticas
de crédito.
Rotación de Proveedores.
Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra materia e insumos.
Relación directa con los plazos
de pago.
Ciclo Financiero. Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). 30 días o menos Más de 30 días
Rentabilidad Rentabilidad Sobre la Venta.
También se conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La Utilidad Neta es el resultado de restar a la utilidad antes de impuesto el ISR y PTU correspondientes.
Relación directa con las políticas establecidas y
lUtilidad de Operación a Ventas.
Una forma alterna de medir la rentabilidad es la utilidad de operación a ventas, debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos te terceros (pasivos).
Rentabilidad Sobre el Activo.
Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.
Rentabilidad Sobre el Capital.
Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.
CirculantePasivoCirculanteActivo
CirculantePasivosInventarioCirculanteActivo −
100
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
TotalActivoTotalPasivo
100
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
TotalActivoContableCapital
⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
TotalActivoNetasVentas
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−⎟⎟
⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛Circulante
PasivoCirculante
Activo
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
ResultadosdeEstadodelDíasdeNúm
VtadeCostosInventario
.
.
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
ResultadosdeEstadodelDíasdeNúm
VentasClientes
.
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
ResultadosdeEstadodelDíasdeNúm
VtadeCostosProveedore
.
.
FinancieroCiclosPorveedoredeotacR
sInventariodeRotacCobrarporCtasdeRotac
. .
. .
−+
100
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
NetasVentasNetaUtilidad
100
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
NetasVentasOperacióndeUtilidad
100
×⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛ContableCapital
NetaUtilidad
100
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
TotalActivoNetaUtilidad
19
20
1.3.3.1.3 Herramientas Para el Análisis de Problemas.
Las herramientas básicas para el análisis de problemas en el Diagnóstico, integran en si misma
una parte de métodos estadísticos para saber que pasa en la empresa y como evoluciona.
Y se mencionan continuación:
LLUVIA DE IDEAS. Es una técnica para generar ideas sobre un tema o
problema, con la participación del personal que interactúa diariamente con el
mismo o está más familiarizado, se usa para obtener información importante y
analítica sobre un tema o el problema.
ESTRATIFICACIÓN. Se utiliza para la separación o agrupación de datos en
categorías o clases. Proporcionan elementos para la formulación de la hipótesis
que se efectúa durante la etapa de Diagnóstico, pondera y prioriza los problemas que hay que
resolver.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO. Se utiliza para determinar las causas raíz de un
problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa en
las causas y subcausas que contribuyen a lo que está sucediendo.
DIAGRAMA DE PARETO. El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo
vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos, lo
que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.
80
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Lluvia de Ideas EstratificaciónDiagrama
Causa - efectoDiagrama de
Pareto
80
20
80
20
Selección de Procesos
20
1.3.3.2 Diagnóstico Operativo.
Un proceso no es más que aquello que convierte lo que tenemos en lo que queremos (o lo que
alguien más quiere). Esta conversión, esencia de todas las empresas, produce el valor agregado
como resultado de nuestro trabajo. Comenzamos nuestro esfuerzo con un conjunto inicial de
expectativas (lo que queremos lograr), operamos un proceso (lo que “hacemos”) y terminamos con
algún tipo de resultados deseados. El agente activo es el cambio, convirtiendo la expectativa en
resultados.
Esta sencilla definición de un proceso es fácil de aplicar a todo el ámbito empresarial, a todos los
niveles y en todas las áreas. Es necesario reflexionar respecto a que los proceso sin efectos, no
son procesos de ninguna clase.
Si supiéramos cuantas actividades realizamos que no están orientados a los procesos con
resultados, nos quedaríamos sorprendidos. Por lo anterior, es recomendable realizar diagnósticos
operativos en la búsqueda de un mejor diseño de procesos, situación que es básica para obtener
los mejores resultados de una organización o empresa.
El Diagnóstico Operativo es la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la
productividad de la organización a través de herramientas de análisis congruentes a las
necesidades para ponderar los problemas en los procesos y así atender las causas y mejorar la
eficiencia
Diagnóstico Operativo
1.3.3.2.1 Herramientas Para Análisis de Procesos.
Para realizar el análisis de los procesos se cuenta con las siguientes herramientas:
Identificación de Procesos
Cadena de Relaciones
Entradas y Salidas PEPSU
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Mapeo de Procesos
Escenarios de Solución
21
Identificación del Proceso: Un proceso son los pasos que se realizan de forma
secuencial para conseguir elaborar productos o servicios es decir, un conjunto
estructurado y medidle de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.
Cadena de Relaciones: Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el
punto de vista de las actores que intervienen en el mismo, considerando el personal,
departamentos involucrados interna y externamente, el equipo y tecnología, así como las
actividades que se realizan en la ejecución del mismo proceso, agregándole valor.
Entrada y Salida: Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de
establecer si satisfacen los requerimientos del proceso.
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; deben ser medibles, a fin de
identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios.
PEPSU: Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a
sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy
útil ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel
integral. Las siglas PEPSU representan:
• Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean
internos o externos.
• Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de
establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para
un mismo proceso.
• Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas,
personas, ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que
convierte la entrada.
• Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a
fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una
salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
• Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
22
Mapeo de Procesos: Es una herramienta que nos permite identificar las actividades
que componen al proceso con la secuencia en que se presentan, sus responsables,
tiempos y volúmenes; así como las áreas de oportunidad en las que pudiera
implementarse acciones de mejora.
Escenarios de Solución: La Planeación por Escenarios se elabora al concentrar e
imaginar las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro que se puedan
presentar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para
investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos
aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por
Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el
que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones
tendrán que tomar y deberán proyectar procesos reordenados con funcionamiento integral.
1.3.3.3 Diagnóstico General.
Una vez revisado los diagnósticos Financiero y Operativo, continuamos con el General, el cual se
muestra a continuación:
Diagnóstico General Empresarial
La secuencia básica para un Diagnostico General es la siguiente:
= +Control y
Semaforización Análisis, Detección de causas
y Alternativas de Solución.Análisis y estudio de
los procesos prioritarios
23
1.4 Balanced Scoredcard "Lo que no se mide no se controla".
1.4.1 Antecedentes.
El método fue introducido en 1987 (Schneiderman) pero fueron Kaplan y Norton en 1992, los que
tuvieron un gran éxito al difundirlo como metódica general de mejora de la preparación de
Estrategias, en que se medía multidimencionalmente el “performance“ de una organización
incluyendo explícitamente, junto a los clásicos indicadores económico-financieros, los no
financieros.
La razón aducida era que las medidas no financieras no recogían los factores intangibles de
creación de valor (“financial measurements could not capture the value creating activities from an
organization’s intangible assets...” - Kaplan/Norton 2000: VII).
1.4.2 Definición.
El Balanced Scoredcard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es la herramienta de Gestión
que Traduce la estrategia de una empresa en forma pro-activa en un conjunto coherente de
indicadores. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse
los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. El CMI es un concepto estratégico de
control, derivado a partir de la estrategia (pero que no formula la estrategia) y que se concentra
sobre unos pocos pero decisivos objetivos para la competitividad.
El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación, con indicadores
financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro,
derivados de la visión estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y
estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. El CMI es la principal herramienta
metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, consolidando los dos
aspectos fundamentales de toda organización:
• La Dirección Estratégica.
• La Evaluación de Desempeño.
Una estructura sistemática del CMI es la siguiente:
24
Ejemplo de una estructura sistemática del CMI
1.4.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
El concepto CMI provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales,
acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e
iniciativas. El CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por
medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través
de las cuales es posible ver el negocio en conjunto:
• Financiera.
• De Satisfacción del Cliente.
• De los Procesos Internos.
• De Innovación y Aprendizaje.
25
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
La combinación de sus componentes balancea los indicadores sin que predomine el énfasis de
alguno sobre otro. La medición del desempeño debe conectarse directamente a la visión y a la
estrategia de la organización.
1.4.3.1 Perspectiva Financiera.
Se centra en la Respuesta a las expectativas del accionista: Está particularmente centrada en la
creación de valor monetario para el accionista, buscando altos índices de retorno sobre su
inversión garantizar crecimiento y mantenimiento del negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda-Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
VISION
Visión y Estrategia
ESTRATEGIA
¿Cómo nos ven los accionistas y los inversion|istas?
Indicadores Clave
VISION
Visión y Estrategia
ESTRATEGIA
¿Cómo nos ven los accionistas y los inversion|istas?
Indicadores Clave
26
1.4.3.2 Perspectiva de Satisfacción del Cliente.
"Calidad como satisfacción de necesidades de los clientes". En ésta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
• Satisfacción de necesidades del Cliente mediante cumplimiento de funciones de valor
• Desviaciones en lo convenido (plazos de entrega, condiciones etc.)
• Reclamaciones resueltas en % del total
• Incorporación y fidelización de clientes
• Benchmarking (Mercado) con respecto a ofertantes similares
1.4.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos.
“Buscar la eficiencia en la organización y control de procesos”. En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados.
Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia
en los procesos que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y
socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de
rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos aprovechando las oportunidades
latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de
los activos. Esta actitud de análisis de procesos debe ser reforzada y comunicada en los objetivos
e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación
y mejoramiento de procesos.
27
Los indicadores de esta perspectiva lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma
de los procesos propios de la organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos
algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
• Tiempo de ciclo de operaciones clave para el proceso
• Niveles de producción y aprovechamiento de capacidades
• Costes de oportunidad (por fallos en calidad se pierden clientes, negocio)
• Costes de reproceso, desperdicios
• Beneficios derivados de la mejora continua - Reingeniería y Kaizen.
1.4.3.4 Perspectiva de Innovación Aprendizaje Organizacional.
"Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro". La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones,
cambiar y mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las
competencias o conocimientos del personal, uso de tecnologías como generadores de valor,
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación
de un clima laboral y fomento de valores de la cultura corporativa propia para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la centralización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes
toman decisiones que perjudican la preparación de las capacidades futuras, la introducción de
sistemas, tecnologías y mejoras organizacionales. Si no se superan esos hábitos se darán
consecuencias muy negativas para mantenerse en el mercado y en el negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Niveles alcanzados en desarrollo de competencias clave (personal)
• Inversiones para el desarrollo de competencias clave
• Reducción de fluctuación de personal clave
• Introducción y aplicación de tecnologías de la información, uso de métodos de e-business
• Aprendizaje al trabajo en Red
• Mejora del ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
28
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción del personal
• Clima organizacional
1.4.4 Fundamentos del CMI.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo
estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de
gestión gerencial que tiene como fundamentos:
Clave Esencial 1 – Desarrollar Objetivos Claros para el BSC.
Clave Esencial 2 – Respaldo Directivo.
Clave Esencial 3 – Un sólido equipo de Implementación.
Clave Esencial 4 – Un fuerte propulsor del BSC.
Clave Esencial 5 – Formación y Educación.
Clave Esencial 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos - Strategy Maps”.
Clave Esencial 7 – Reporte de los Resultados (¡cuanto antes mejor!).
Clave Esencial 8 – Cascada del BSC.
Clave Esencial 9 – Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes.
Clave Esencial 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización.
1.4.5 Elaboración y Contenido del CMI.
El proceso de crear un "Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral" incluye la
determinación de:
1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los
objetivos.
3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
29
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar
objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas:
financiera, cliente, procesos, formación.
Formulación de Cuadro de Mando Integral.
Cada perspectiva define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir,
se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en
algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del
BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen
decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa",
comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las
perspectivas y áreas
30
6 - En opinión del autor, las perspectivas financieras y la de clientes definen la competitividad; las
perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la
efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez
conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último
conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones
gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben
derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero.
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de carácter financiero y no financiero, Sistema para
lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.
Arquitectura de un Mapa Estratégico
1.5 Modelo de Negocios.
El Modelo de Negocios es un documento que se encuentra integrado por información detallada
acerca de una Empresa o Negocio de algún Emprendedor y/o Empresario. Por lo tanto, el diseño
de este modelo, representa un panorama general que se conforma de experiencias,
recomendaciones y propuestas de profesionistas y futuros Empresarios con la finalidad de mejorar
el ambiente y las condiciones en las cuales se enfrenta y desarrolla una Empresa o Negocio de
acuerdo a las necesidades y expectativas que se hayan fijado.
31
Es necesario mencionar que este modelo muestra una representación sencilla, flexible y con un
Enfoque a Procesos cuya metodología y funcionalidad hoy forman parte esencial para mejorar las
condiciones y escenarios globalizados.
Esquema de Modelo de Negocios
1.5.1 Procesos Básicos.
Son procesos que pueden aplicar dependiendo del giro, tamaño y tipo de empresa. Cabe
mencionar que no es necesario que apliquen todos.
Ventas: Permite asesorar y persuadir al posible cliente para que compre un bien o servicio o para
actuar sobre una idea a través del uso de la comunicación persona a persona. Es un proceso de
comunicación de la empresa con su mercado, con el objeto de comercializar su producto y/o
servicio.
Producción y/o Servicios: Formula y desarrolla métodos más adecuados trasformar la materia
prima en productos y servicios terminados ó semiprocesados, por medio del recurso humano,
Productoy/o
Servicio
BSC (CMI)
TECNOLOGIA
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
Hardware S oftware Ins talac ionesS ervidores . S AP . R edes Voz.C omputadoras . P ágina Intranet (HTML ). R edes Datos .Impresoras . S itemas Operativos .Tablas E lectrónicas . P aquetería Office.E scaner. As is tencia R emota.
Tableros de Control (Ind. Opers).
Planeación Estratégica.
Evaluación Planeación Est., mediante el Tablero Control.
Ventas
Almacén
Compras
Calidad
Recursos Financieros
Recursos Humanos.
Producción y/o ServiciosDirectorGeneral
DirectorRec. Financieros
DirectorProd. y/o Serv.
DirectorVentas
GerenteContabilidad
GerenteCostos
GerenteControl Interno
GerenteMantenimiento
GerenteManufactura
GerenteAlm. Materieles.
GerenteComprass. Nac.
PlaneacónProducción
GerenteMarcas
GerenteDiv. Norte
GereneteDiv. Sur.
GerenteDiv. Centro
GerenteImpuestos
GerenteRiesgos
GerenteMercadeo
DirectorCalidad
DirectorRec. Humanos
GerenciaInt. Procesos
GerenciaCalidad en Piso.
GerenciaNómina
GerenciaCapacitación
DirectorAlmacenes.
GerenteAlm. Prod. Term.
DirectorCompras.
GerenteImportaciones
GerenciaCalidad P. Term.
GerenciaReclut. y Selecc.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
32
económico y material (herramientas, maquinaria, instalaciones y equipo) necesarios para su
elaboración.
Almacén: Es un espacio utilizado para la recepción y entrega de cualquier material, artículo,
producto terminado o semiprocesado, materia prima, insumos, equipo y herramientas
indispensables en cada uno de los procesos previamente establecidos por la Empresa.
Compras: Su función principal radica en el establecimiento de las especificaciones de aquellos
artículos, materias primas, insumos, equipo, herramientas, entre otros que se requiere y cuando se
ocuparán en la Empresa.
Calidad: Establecer una secuencia de actividades que permitan asegurar que cualquier producto
y/o servicio cumplan con los requerimientos de aceptación, funcionalidad y estética recomendadas
por el cliente. Un producto de calidad es lo QUÉ el cliente recibe, mientras que en un servicio de
calidad se refiere al COMO lo recibe.
Recursos Financieros: Se encarga del óptimo control y manejo de cualquier recurso monetario
propio o ajeno, que se utiliza para el funcionamiento de la Empresa con el fin de alcanzar los
objetivos y metas previamente establecidos.
Recursos Humanos: Su objetivo es conseguir un grupo humano de trabajo, cuyas características
vayan en función de las actividades que desempeñan dentro de la Empresa. Cabe mencionar que
de los procesos anteriores abría que definirse cual de ellos son sustantivos, es decir que
representan un 80% del total del proceso, cuales de apoyo administrativo y cuales de servicio o de
control.
1.5.2 Actividades Básicas de los Procesos.
Ventas. 1. Elaborar plan de ventas en el cual se hace un pronóstico sobre: análisis de precios,
cantidades a vender, identificación de nuestro producto y servicio estrella, programación
para la producción del producto y servicio, costo por la entrega y ventas históricas o
pasadas
2. Búscar e identificar al cliente local y nacional (telemarketing)
a. ¿Quiénes son actualmente nuestros clientes?
b. ¿Posibles clientes a futuro?
3. Elaborar un catalogo de los productos y servicios con información en cuanto a: precios de
venta al mayoreo y menudeo, descuentos por volúmenes de venta, variedad de diseños y
estilos que se tienen, costo por transportación y servicios de entrega para que el cliente
local y nacional pueda tomar la mejor decisión, de acuerdo a sus necesidades.
33
Producción.
Producto. 1. Características que debe tener el producto: color, tamaño, forma, capacidad, peso, calidad,
durabilidad y resistencia entre otros aspectos.
2. Solicitar equipo y herramientas al Almacén que resultan indispensables para transformar o
distribuir el producto.
3. Verificar las existencias de materia prima e insumos de acuerdo a stock para comenzar a
transformar el producto, si hay desabasto hacer una solicitud de materiales al Almacén
para que sea entregado lo más rápido posible.
Servicio. 1. ¿Qué servicio se ofrecerá al cliente local y nacional?
2. Características especificas que del servicio.
3. Agilizar el servicio mediante el control y manejo de personal, equipos, materiales, servicios
de entrega y otros indispensables durante este proceso.
Almacén. 1. Revisar las ordenes de venta y surtir el pedido del producto y/o servicio para su
entrega al cliente local o nacional.
2. Establecer rutas de tráfico más eficientes y seguras acorde a los tiempos previamente
establecidos.
3. Realizar inventarios de las entradas y salidas de que cualquier producto, artículo,
herramienta, equipos y materias primas solicitado al Almacén, a través de los diversos
métodos como el PEPS, UPES o Costo Promedio
4. Establecer puntos de reorden y stock de materia primas e insumos, herramientas y
equipo así como la recepción del producto y/o servicio que fue entregado.
Compras.
Determinar a través del Plan de Ventas, Plan de Producción y un Plan en el Almacén cuales son
las necesidades en la Empresa de materias primas, insumos, materiales ,papelería, equipo y
herramientas.
1. Describir en forma precisa el artículo, producto y/o servicio, equipo, herramientas,
insumos y papelería.
2. Especificar la cantidad a pedir; ¿Cuándo se utilizará?, tomando en cuenta si hubiese
escasez del producto solicitado y si existe un producto sustituto como una alternativa
razonable.
34
3. Mantener un control en las Compras por medio de la requisición de compra,
cotizaciones y tarjeta o factura con que cuenta la Empresa.
4. Manifestar condiciones, políticas de compra, formas y plazos de pago previamente
establecidas por la Empresa.
Calidad. 1. Revisar y verificar las materia primas, insumos y materiales que se utilizan en el proceso
de producción y/o servicios de acuerdo a las especificaciones establecidas.
2. Realizar pruebas a las materias primas, insumos y materiales para conocer algunas
propiedades físicas y químicas manifestando condiciones mínimas previamente
establecidas.
3. Utilizar equipo de medición y herramientas necesarias para verificar la calidad del producto
y/o servicio, materias primas e insumos.
4. Elaborar reportes y gráficas de las actividades de inspección y medir el grado de
satisfacción del cliente para establecer las medidas a seguir.
Recursos Finacieros. 1. Conocer y clasificar las Entradas y Salidas de dinero que tiene la Empresa.
2. Verificar los créditos otorgados a clientes y proveedores así como los pagos a cada uno.
3. Revisar Planes Maestros de Ventas, Compras, Producción y Almacén para elaborar los
pronósticos en un periodo determinado.
4. Revisar de manera general costos y gastos en la Empresa.
5. Elaborar un Balance General Pro forma y con las principales cuentas que se requieren
como: efectivo, clientes, proveedores, maquinaria y equipo, gastos de envió, deudores,
etc., asi como elaborar un Estado de Resultados Pro forma con cuentas como: Ventas,
determinar el costo de la mercancía, gastos por la promoción o envio del producto y el
margen de utilidad.
6. Realizar pago de impuestos y otros servicios utilizados en cada proceso.
Recursos Humanos. 1. Crear un clima organizacional en el que se precisen los valores esenciales en la
Empresa.
2. Proporcionar al trabajador, el equipo de seguridad e instrumentos de trabajo
necesarios para el desempeño de sus actividades.
3. Realizar un análisis de puestos para identificar claramente, el desempeño,
capacidades, habilidades y actitudes de cada trabajador o empleado.
35
4. Motivar al personal por medio de incentivos económicos (bono de productividad,
puntualidad, asistencia, premios, vales de despensa) o a través de reconocimiento o
diploma al esfuerzo y constancia en el desempeño de su trabajo.
5. Capacitar al trabajador a desarrollar y perfeccionar su crecimiento profesional en
determinado puesto de trabajo.
1.5.3 Estructura Organizacional.
Representa una síntesis de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades,
conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado
ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás.
1.5.4 Tecnología.
• Hardware:
o Servidores de Datos (Ruteador).
o Computadoras.
DirectorGeneral
DirectorRec. Financieros
DirectorProd. y/o Serv.
DirectorVentas
GerenteContabilidad
GerenteCostos
GerenteControl Interno
GerenteMantenimiento
GerenteManufactura
GerenteAlm. Materieles.
GerenteComprass. Nac.
PlaneacónProducción
GerenteMarcas
GerenteDiv. Norte
GereneteDiv. Sur.
GerenteDiv. Centro
GerenteImpuestos
GerenteRiesgos
GerenteMercadeo
DirectorCalidad
DirectorRec. Humanos
GerenciaInt. Procesos
GerenciaCalidad en Piso.
GerenciaNómina
GerenciaCapacitación
DirectorAlmacenes.
GerenteAlm. Prod. Term.
DirectorCompras.
GerenteImportaciones
GerenciaCalidad P. Term.
GerenciaReclut. y Selecc.
36
o Impresoras.
o Tablas Electrónicas.
o Scaners.
• Software:
o SAP.
o Página Intranet (HTML).
o Sistemas Operativos.
o Paquetería Office.
o Asistencia Remota.
• Instalaciones:
o Redes de Voz.
o Redes de Datos.
1.5.5 Balanced Scorecard.
Este elemento solo se indica por ser parte del Modelo de Negocio y fue descrito en el punto 1.4.
1.5.6 Diagnóstico Empresarial.
Este elemento se indica por ser parte del Modelo de Negocio y fue descrito en el punto 1.3.
1.5.7 Capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar tanto para el personal y la Empresa. Como
beneficia la capacitación a las Empresa y/o Negocios:
1. Conduce a la rentabilidad más alta y actitudes mas positivas.
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea una mejor imagen interna y externa para la Empresa y/o Negocio.
4. Se reduce la tensión y permite el manejo de conflictos.
5. Agiliza la toma de decisiones y la solución a problemas.
6. Contribuye a la formación d líderes y dirigentes.
Como beneficia la capacitación al Personal:
1. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
37
2. Forja lideres y mejora aptitudes comunicativas
3. Sube el nivel de satisfacción en el puesto
4. Permite el logro de metas individuales
5. Elimina los temores de incompetencia o ignorancia individual.
1.5.8 Tipos de Modelo de Negocios.
La manera en que se conforma un modelo se encuentra en dos partes, para Empresas y/o
Negocios ya Existentes y para aquellos de Nueva Creación. Un Modelo de Negocios con base al
Enfoque a Procesos, también se le conoce como un Macroproceso es decir, la agrupación de
procesos de una determinada organización.
MODELO DE NEGOCIOS PARA EMPRESAS YA EXISTENTES
MODELO DE NEGOCIOS PARA NUEVAS EMPRESAS
1 Producto y/o Servicios. 1 BSC: Conocer la Misión, Visión, Objetivos y Tramite Legal de la Empresa o Negocio.
2 Procesos Básicos de una Empresa y/o Negocio. 2 Producto y/o Servicios.
3 Actividades de cada Proceso 3 Procesos Básicos Mínimos que requiere la Empresa y/o Negocio para su funcionamiento
4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integran
5 Tecnología. 5 Estructura Organizacional. 6 El Diagnóstico Empresarial. 6 Tecnología Básica 7 El Balance Store Card. 7 BSC Tablero de Control. 8 La Capacitación. 8 Capacitación. 9 Posicionamiento de la Marca. 9 Posicionamiento de la Marca. 10 Trámites y Aspectos Legales de la
Empresa o Negocio.
El Macroproceso se integra por un Subproceso denominado así a la separación o partición de
todos los procesos que lo conforman siguiendo un orden y coherencia.
1.6 Calidad y Productividad.
1.6.1 Calidad.
La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se
encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría definirse
38
como cualidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas
palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto salga bien al menor
costo posible. Es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de
una ejecución talentosa. El concepto de calidad es el conjunto de cualidades, atributos y
propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través
del cumplimiento de los requisitos establecidos.
1.6.2 Evolución de la Calidad.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente
del coste o esfuerzo necesario para ello.
• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
• Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
• Satisfacer una gran demanda
de bienes.
• Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia + Plazo =
Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y
el momento preciso.
Posguerra
(Japón) Hacer las cosas bien a la primera
• Minimizar costos
• Satisfacer al cliente
• Ser competitivo
Posguerra (Resto
del mundo) Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción para
evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades
técnicas del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se produzcan
bienes defectuosos.
• Satisfacer al cliente.
• Prevenir errores.
• Reducir costes.
• Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial • Satisfacer tanto al cliente ext.
39
centrada en la permanente satisfacción de
las expectativas del cliente.
como int.
• Ser altamente competitivo.
• Mejora Continua
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad
no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
1.6.3 Sistema de Calidad.
Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la compañía y en
toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos,
para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la
compañía de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la
calidad y costos económicos de calidad.
1.6.3.1 Características.
• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en
realidad en una compañía de negocios moderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden
tomarse las decisiones.
• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.
• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades de calidad de la
compañía realmente administrables.
• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través de las principales
actividades de calidad de la compañía.
1.6.4 Herramientas de Calidad.
La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y
concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que necesitamos utilizar
ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.
40
El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la mejora continua
que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e indicarle la importancia relativa de varias
circunstancias y si algunas de las que se eligieron han tenido algún efecto.
1.6.4.1 Funciones de las Herramientas.
• Encontrar problemas: por lo regular es un problema reducir la fracción efectiva de un
proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las Hojas de Chequeo o de
Registro, y las Gráficas de Control son de gran utilidad para encontrar dichos problemas.
• Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: el Diagrama de Pareto y el Histograma,
por lo general sirven para reducir el número de los problemas y concentrarse en los vitales.
• Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: el Diagrama de
Causa y Efecto (o Diagrama de Ishikawa) permite seleccionar las causas que originan el
problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben generar datos
para confirmar si realmente es la causa del problema en cuestión; y sí la que seleccionó no
lo es se elige otra y así sucesivamente.
• Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias en la solución de los problemas: sí el tipo de dato generado para confirmar el efecto de una causa sobre
una característica de calidad es de tipo discreto, se debe de usar una Estratificación; sí es
de tipo continuo se usará el Diagrama de Dispersión, el Histograma o las Gráficas. Para
prevenir negligencias y poder descubrir claramente el problema se usan las Hojas de
Chequeo.
• Confirmar el efecto de la mejora: se debe de usar la misma técnica o herramienta con
que se detectó y planteó el problema, con el propósito de observar si en verdad hubo
alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construyó un Diagrama de Pareto para
detectar el área o factor problema, se deberá trazar, después de la mejora, otro Diagrama
de Pareto y compararlo, para constatar la magnitud de la mejora.
• Detectar anormalidades en el proceso: la Gráfica de Control cumple con esta función,
ya que por media de ella es fácil detectar anormalidades en el proceso.
1.6.4.2 Descripción de las Herramientas de Calidad.
1. Hojas de registro
2. Histogramas y distribución de frecuencias
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa – Efecto
41
5. Gráfico de control
6. Estratificación
7. Diagrama de dispersión
1.6.5 Productividad.
La productividad, también conocida como eficiencia es genéricamente entendida como la relación
entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema.
Productividad es la relación que existe entre las salidas y las entradas de un sistema. La
productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y
a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor
productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta
en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la
empresa trata de aumentar la productividad.
1.6.6 Importancia y Función de la Productividad.
Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de
empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en
diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos
consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en
numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el
aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la
inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.
42
1.6.7 Factores que Influyen en la Productividad.
Debido a que intervienen demasiados factores, sólo se hará énfasis en aquellos que se consideran
como el principal objeto de interés de los directores y todos aquellos ejecutivos enfocados hacia el
mejoramiento de la misma. Existen dos categorías principales de factores de productividad:
• Externos (no controlables).
• Internos (controlables).
1.6.7.1 Factores Internos.
Algunos factores internos son susceptibles de modificarse más fácilmente que otros, por lo que se
les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los productos, la
tecnología, el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de
trabajo, los sistemas y procedimiento de organización, los estilo de dirección y los métodos de
trabajo.
Factores duros:
• Producto: La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface
las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño
y de las especificaciones.
• Planta y equipo: La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la
utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido
internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los
inventarios, la planificación y control de la producción, etc.
• Tecnología: La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la
productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un
perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización,
etc., mediante una mayor automatización y una mejor tecnología de la información.
• Materiales y energía: En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de
materiales y energía puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las
materias primas y los materiales indirectos.
Factores blandos:
• Personas: Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y
participación de los trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de
un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado
43
programa de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de programas de
seguridad.
• Organización y sistemas: Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz
de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas
capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una
buena comunicación en todos los niveles.
• Métodos de trabajo: Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos actuales, la
eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia,
a través de un estudio del trabajo y de la formación profesional.
• Estilos de dirección: El CEO es el responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo, las
políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control
operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de
capital, los sistemas de elaboración del presupuesto, las técnicas de control de costos, etc.
1.6.7.2 Factores Externos.
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la
competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas dependencias públicas se
esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminución de la productividad.
Dentro de estos factores, se tienen los siguientes:
• Ajustes estructurales.- los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la
productividad nacional y de la empresa independientemente de la dirección adoptada por
las compañías. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a
modificar a esta estructura.
• Cambios económicos.- debido a lo amplio que resulta este apartado, se le puede resumir a
los siguientes cambios más importantes observados durante mucho tiempo, como son el
traslado de empleo de la agricultura a la industria manufacturera; el paso del sector
manufacturero a las industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composición
del capital, el impacto estructural de las actividades de investigación y desarrollo y de
tecnología, las economías de escala, y la competitividad industrial.
• Cambios demográficos y sociales.- dentro de este aspecto destacan las tasas de natalidad
y las de mortalidad, ya que en el largo plazo tienden a repercutir en el mercado de trabajo,
la incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad
de jubilación, y los valores y actitudes culturales.
44
• Recursos naturales.- comprenden la mano de obra y su capacidad técnica, su educación y
formación profesional, su salud, sus actitudes y motivaciones, y su perfeccionamiento
profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la contaminación del suelo, la
disponibilidad de tierras, etc.; la energía y su oferta; y las materias primas y sus precios,
así como su abundancia.
• Administración pública e infraestructura.- comprende las leyes, reglamentos o prácticas
institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad.
1.6.8 Productividad en las Empresas.
Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer
a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la
empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:
• Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos.
• Se puede simplificar la planeación de recursos.
• Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizarse
por prioridades.
• Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad.
• Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad.
• Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas de
una categoría específica.
• Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en
la planeación de los niveles de utilidades de una empresa.
• La medición crea una acción competitiva.
45
Capítulo 2. Generalidades de la Empresa.
2.1 Antecedentes Históricos.
Crédito Real es una sociedad mercantil, autorizada para operar como una empresa de factoraje
financiero, por lo tanto, está facultada para adquirir de sus clientes — con los que ha celebrado los
respectivos contratos de factoraje financiero— los derechos de crédito que éstos tengan a su favor
y que se relacionan con la proveeduría a favor del consumidor final, de bienes y/o servicios.
Crédito Real se constituye en 1993, mediante la asociación en participación entre Futu-Iem, S.A.
de CV, empresa que fungía como asociante, y GE Capital de México, S.A. de CV, como trabajador.
Esta alianza surgió como una necesidad en el mercado nacional, de satisfacer la demanda de
créditos al consumo para personas físicas, con el establecimiento de pagos fijos y de un
mecanismo flexible para acceder al crédito, y para los clientes, la posibilidad de ofrecer al
consumidor programas de crédito.
Crédito Real tiene como clientes a los líderes de nuestro país, en la comercialización a crédito de
muebles, línea blanca, aparatos electrónicos, electrodomésticos, motocicletas, colchones, cocinas,
computadoras, pisos, muebles y accesorios para baño. Crédito Real tiene una cartera de 398
clientes, los cuales tienen 1100 puntos de venta en todo el país. La operación ha alcanzado una
cobertura nacional, que se agrupa en 7 regiones geográficas.
Los clientes de Crédito Real están concentrados en 36% en el mercado de muebles, 29% en el de
equipo electrónico, 27% en el de línea blanca, 5% en el de equipo de cómputo y el 3% restante en
diversos sectores comerciales. El principal activo de Crédito Real, es la cartera de derechos de
crédito que adquiere de sus clientes en factoraje financiero. Dicha cartera se encuentra integrada
en su mayoría por deudores personas físicas a los que los clientes, les proveyeron de algún bien
y/o servicio.
2.2 Datos Generales.
Actualmente Crédito Real se divide en tres líneas de productos:
1. Original: bienes de consumo duradero a través de distribuidores.
• Tradicional
• Utilidades Compartidas (ROA)
46
2. Préstamos con Descuento por Nómina.
3. CrediEquipos (antes Crediplus, fundado en Noviembre del 2007) dedicado a realizar préstamos, enfocados al mejoramiento de calidad de vida de la población mexicana, mediante
un Capital de Trabajo desde $1,500 a $50,000; contando con 38 sucursales distribuidas en
diversos estados de la republica; teniendo una perspectiva de abarcar un mercado con mayor
potencial de crecimiento y dirigido a un sector socioeconómico limitado.
Nombre: CRÉDITO REAL S.A. DE C. V. SOFOM E. N. R.
SOCIEDAD DE FORMAS MULTIPLES
Dirección: INSURGENTES SUR N.664 PRIMER PISO Giro: EMPRESA FINANCIERA Director General: ANGEL ROMANOS BERRONDO Director CrediEquipos: FELIPE LOZANO D’ASSEO
El mercado objetivo de la empresa es el segmento económico de bajos recursos y en el sector no
bancarizado del país, en función de las elevadas tasas de interés a los que están sujetos,
generando los mayores ingresos de la empresa.
Descripción del Producto.
SECTOR: Bancario.
CLASE DE INSTITUCION: Institución de crédito.
INSTITUCION FINANCIERA: Múltiple.
CLASIFICACION: Operativa Activa.
SUBCLASIFICACION: Crédito.
PRODUCTO O SERVICIO: Crédito Simple tasa, plazo y pagos fijos.
Características.
Definición.
• Prospectos: personas físicas mexicanas y extranjeras que requieren un crédito en los
Formatos CrediEquipos donde existan Módulos de Atención a Clientes y Socios.
• El monto del crédito será igual o inferior al valor del monto que el cliente desee adquirir.
47
• Los pagos del cliente serán siempre fijos, decreciente en interés y creciente en capital
como se señalan en la tabla de pagos, durante el plazo y frecuencia previamente
seleccionada.
• Al pago fijo del cliente (capital e interés) se le deberá incluir el IVA correspondiente a los
intereses.
• Ofrece una protección gratuita por fallecimiento, desempleo e invalidez total y permanente.
Descripción funcional.
1.- Solicitud y Aprobación.
• Para la solicitud de este crédito, el cliente definirá el monto del préstamo que desee
adquirir. Tanto el monto del préstamo, número y frecuencia de los pagos, se definirán en la
solicitud, una vez que el cliente haya seleccionado la opción que le interese de distintos
escenarios y tablas de pagos generadas con un simulador, mismos que puede solicitar al
ejecutivo de cuenta.
• De acuerdo a la experiencia del cliente en las sociedades de Información Crediticia (Buró
de Crédito), la solicitud podrá ser aprobada en menos de 1 hora o hasta en 5 días hábiles.
• Se envía vía FAX o Digital la documentación recabada solicitud, contrato, comprobante de
ingresos, identificación oficial y comprobante de domicilio, inmediatamente después se
debe enviar esta documentación en físico al área de Crédito para su resguardo.
• El cliente podrá solicitar información del estatus de su solicitud con su ejecutivo de cuenta.
2. Asignación de Monto a disponer.
• En caso de ser autorizado, el área de Crédito determina la Capacidad de Pago del cliente
para asignar el monto de crédito del que puede disponer.
3. Disposición.
• Aprobado el crédito, se generará la carátula de crédito y la tabla de pagos, mismas que
deben ser firmadas por el cliente, entregando una copia de ellas al mismo. Se deben enviar
por FAX o Digital al área de Crédito para su alta en el sistema, y los originales de dichos
documentos deben ser enviados al área de Crédito para su resguardo.
• Se asignará una tarjeta para la disposición del crédito con el monto que ampara la compra
del bien o bienes previamente seleccionados.
• El cliente deberá disponer del crédito el mismo día en que haya recibido la tarjeta.
• El cliente deberá disponer el monto total del crédito:
en una sola exhibición.
48
por el importe total por el que fue aprobado el crédito.
• En caso de no realizar la disposición el mismo día que se entrega la Tarjeta, la cuenta de
crédito se deshabilitará. El ejecutivo deberá realizar un nuevo trámite de crédito.
• Si el crédito fue aprobado, el cliente tiene hasta 15 días para recoger su Tarjeta con lo que
se dará de alta el crédito en el sistema.
• El cliente podrá solicitar el estatus de su crédito en la sucursal.
4. Plazo y Frecuencia de Pago.
• Plazos: 6, 9, 12, 18 y 24 meses.
• Frecuencia de Pago: semanal y mensual.
En caso de que el pago sea en un día inhábil bancario, se podrá recibir a fecha valor el primer
día bancario siguiente al pago.
5. Estado de Cuenta.
• Se generará un estado de cuenta de acuerdo a la frecuencia seleccionada (semanal o
mensual) mismo que podrá ser consultado en las sucursales. Aplica comisión en segunda
impresión de Estado de Cta.
• Se imprimirá y enviará un estado de cuenta anual al cliente y también podrá imprimirse en
la sucursal.
6.-Pagos.
• Los Pagos pueden efectuarse en efectivo, con cheque (incluido otros bancos) en sucursal.
• Los pagos pueden realizarse en línea de cajas de los Formatos CrediEquipos
exclusivamente en efectivo.
• Es importante recalcar que los pagos deberán efectuarse justamente en la fecha exigida.
Si el cliente paga antes esta fecha se tomará su pago como prepago afectando al capital, y
sigue siendo exigible el pago en la fecha.
Beneficios adicionales.
1.- Protección por fallecimiento, desempleo e invalidez total y permanente.
2.- Programa ¡Gana más!
¿Qué es?
¡Gana más! es el programa que recompensa el esfuerzo por pagar a tiempo y premia con ¡hasta
una mensualidad o cuatro semanalidades al final de tu crédito!
49
¿Cómo funciona?
Al momento de contratar “Pago Fijo” queda inscrito automáticamente en el Programa y participa
desde el primer pago.
La recompensa se entrega al terminar de pagar puntualmente crédito y de acuerdo a la siguiente
tabla:
Plazo Premio
6 meses 1/2 mensualidad o 2 semanalidades
9 meses 1/2 mensualidad o 2 semanalidades
12 meses 1 mensualidad o 4 semanalidades
18 meses 1 mensualidad o 4 semanalidades
24 meses 1 mensualidad o 4 semanalidades
Restricciones.
Los beneficios del Programa se cancelan cuando:
• Pagos impuntuales.
• Prepagos parciales.
• Liquidaciones de crédito antes de la fecha pactada.
Comisiones y gastos. Toda comisión causa IVA
Parámetro Importe Observación
Acerca de los montos del crédito de $ 1,500.00
Tasa de Interés 75%
* Fórmula mensual: (tasa de
interés/12 / 30 días
* Fórmula semanal:
(tasa de interés/52) / 7
Comisiones
Comisión por apertura de crédito sin comisión
Comisión impresión estado de cuenta en
sucursal sin comisión
Comisión por prepago parcial del crédito sin comisión En su caso este se aplicará
para disminuir el capital
Comisión por liquidación anticipada del
crédito sin comisión
50
Comisión a partir del 2do estado de cuenta
en el mismo periodo
Hasta $30.00 por
cada uno
Comisión por aclaración improcedente Hasta $100.00
Comisión por saldo a favor en cuenta de
crédito Hasta $200
Si el crédito fue liquidado y
existe un saldo a favor del
cliente que no haya sido
reclamado en un plazo de 24
horas siguientes en que se
hubiere generado.
Una comisión por cada cheque sin fondos
presentado como medio pago.
Hasta $100.00 por
cada cheque
En caso de que el cliente
realice su pago con cheque,
y éste, por cualquier motivo
se rechace
Gastos de cobranza
Tasa Moratoria
Tasa ordinaria por 2,
sobre cada pago
vencido por el
periodo de mora
La formula se aplicará:
(Tasa Ordinaria x 2)/360 x
(Total de capital vencido +
Total de Interés Ordinario
Vencido)
Gastos de cobranza 15% sobre el total
vencido
Servicios Adicionales Aviso de pago vencido
Activación de Tarjeta
Reporte por daño o extravío de tarjeta
Mantenimiento Solicitud de cambio de dirección.
Solicitud de cambio de teléfono
Solicitud para agregar un teléfono nuevo
Aclaraciones Cargos no reconocidos
Pagos no aplicados
Periodo de corte
Comisiones
Información del crédito
Quejas
51
Requisitos y documentación.
• Persona Física de nacionalidad mexicana y extranjeros.
• Con edad mayor o igual a 18 años y menor a 65 años.
• Ingresos mínimos mensuales netos de $1,500.00.
• Identificación oficial con foto y firma.
o Credencial emitida por el Instituto Federal Electoral (IFE).
o Pasaporte vigente.
o Cartilla de Servicio Militar (con no más de 5 años de emitida).
o Cédula profesional (con no más de 5 años de emitida).
o FM2 para extranjeros + Pasaporte vigente.
o Tarjeta Única de Identificación Militar (TUIM) vigente.
• Comprobante de domicilio con antigüedad no mayor a 3 meses, contados a partir de la
fecha de emisión:
o Luz.
o Teléfono fijo.
o Agua.
o Predial.
o Gas natural.
Si la credencial del IFE muestra el mismo domicilio que se reportó en la solicitud,
también se considera como comprobante de domicilio.
• Comprobante de ingresos:
o Recibo de nómina:
Semanal: los últimos cuatro periodos consecutivos.
Quincenal: los últimos dos periodos consecutivos.
Mensual: los últimos dos periodos consecutivos.
o Declaraciones de impuestos:
Declaración anual de impuestos correspondiente al ejercicio inmediato
anterior (presentada en tiempo) con antigüedad no mayor a 3 meses de
haberse presentado.
Declaración parcial correspondiente al periodo inmediato anterior con
antigüedad no mayor a 3 meses de haberse presentado.
o Estados de cuenta de cheques, de nómina o de ahorro (no impreso en Internet o
sucursal) de los últimos tres meses consecutivos y de una sola institución bancaria
o Comprobantes de transferencia de dinero de los últimos tres meses consecutivos
emitidos por las empresas remesadoras autorizadas.
Western Union.
52
Money Gram.
Dinero Express.
• Solicitud de crédito debidamente requisitada y firmada.
• Contrato de crédito debidamente requisitado y firmado.
• Autorización para la consulta de Sociedades de Información Crediticia.
El modelo operativo en alto nivel con que opera CrediEquipos así como la interacción de los
procesos a través de las diferentes entidades de se conceptualiza de la siguiente forma:
A continuación se visualiza el detalle de la Arquitectura de procesos con los subprocesos que
integran a cada entidad y el flujo de información a través de las etapas:
Dirección
Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
Administración del Mercado Secundario
Administración de Proyectos de Capital
SoporteRecursos Materiales
Servicios Generales
Recursos Humanos
Tecnología de Información
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Audi
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
Front Office
Sucursales
Back Office
Operaciones
Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
Promoción de Productos y Servicios Con
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Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
Administración del Mercado Secundario
Administración de Proyectos de Capital
Dirección
Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
Administración del Mercado Secundario
Administración de Proyectos de Capital
SoporteRecursos Materiales
Servicios Generales
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Audi
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Administración de Cliente en Sucursal
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Front Office
Sucursales
Back Office
Operaciones
Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
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Dirección
Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
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Administración de Proyectos de Capital
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Servicios Generales
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
Front Office
Sucursales
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Operaciones
Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
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Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
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Recursos Humanos
Tecnología de Información
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
Front Office
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Back Office
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Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
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Dirección
Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
Administración del Mercado Secundario
Administración de Proyectos de Capital
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Servicios Generales
Recursos Humanos
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
Front Office
Sucursales
Back Office
Operaciones
Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
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S o p o r te d e D e c is ió n
C o n ta b il id a d y C o n tro l
C u m p lim ie n to R e g u la to r io
A d m in is t ra c ió n d e R ie s g o s
A u d ito r ía
C o n tro l In te rn o
57
Dirección
Planeación y Administración del Negocio
Productos y Servicios
Administración de Canales de Servicio
Administración de Activos y Pasivos
Administración del Mercado Secundario
Administración de Proyectos de Capital
SoporteRecursos Materiales
Servicios Generales
Recursos Humanos
Tecnología de Información
Sop
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Administración de Cliente en Sucursal
Procesamiento de Operaciones
Front Office
Sucursales
Back Office
Operaciones
Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)
Promoción de Productos y Servicios Con
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no
Recursos Materiales
Servicios Generales
Recursos Humanos
Tecnología de Información
59
Dada la situación actual en la que se encuentra inmersa CREDIEQUIPOS al operar con procesos
mal estructurados, indefinidos y empíricos, consecuencia de una organización inadecuada
imposibilitando su óptimo funcionamiento, es necesaria una reestructuración del actual modelo de
negocios centrando el desarrollo del proyecto en el “Área de Operaciones” de CrediEquipos.
El nivel de riesgo del mercado objetivo de la empresa demanda que se tengan procesos integrales
y una estructura organizacional adecuada, para cumplir con los objetivos esperados, no solo en
términos de cartera colocada, sino también para alcanzar la utilidad esperada, reducir la pérdida
actual y alcanzar el punto de equilibrio.
Se pretende un diseño que se aplique en forma integral a cada uno de los sistemas con base a la
investigación y desarrollo de modelos innovadores que permitan incursionar favorablemente en la
solución de problemas en este nuevo orden económico, a fin de que sea productiva y competitiva
en un ámbito nacional e internacional. Todo ello a través de la implementación de un modelo de
negocios integral, permitiendo incrementar la productividad de CrediEquipos en el “Área de
Operaciones”; lo anterior con una aplicación y seguimiento de un Cuadro de Mando Integral que les
permitirá la observación y la comprensión de lo ocurrido en sus operaciones, así como una
predicción certera de posibles factores de cambio en su óptimo funcionamiento para una eficaz
elección de decisiones sobre el rumbo a tomar por los directivos.
TOTALSYSTEMTOTAL
SYSTEMMENSAJERIA
CONTINENTALMENSAJERIA
CONTINENTAL
RESGUARDORESGUARDO
SEGUROSSEGUROS
PROSA
Operación básica de Operaciones Colocación.
60
2.3 Modelo de Negocios Actual de CrediEquipos.
2.3.1 Misión.
Ser el mejor proveedor de servicios financieros para todos los clientes, que ofrezcan calidad en sus
productos y servicios, superando así las expectativas del consumidor, a fin de contribuir a elevar su
calidad de vida, apoyando al crecimiento de la Organización, la rentabilidad de sus accionistas y el
crecimiento de nuestra fuerza laboral.
2.3.2 Visión.
“Ganar confianza de nuestros clientes y contribuir en la mejora de su calidad de vida” Ser una empresa que, a través del otorgamiento de créditos, logre brindar a sus clientes la mejor
opción de financiamiento personal y a sus empleados una fuente de ingresos no sólo suficiente,
sino relacionada con el crecimiento de la empresa.
BACKOFFICEBACKOFFICE
COMP. Y LIQ.COMP. Y LIQ.
ACLARACIONESACLARACIONES
TARJETASTARJETAS
EXPEDIENTESEXPEDIENTES
EDO. DE CUE.EDO. DE CUE.
MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORES PERSPECTIVASPERSPECTIVAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS
TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL
ORGANIGRAMAORGANIGRAMA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
SOFTWARE
•SIAM TOTAL SYSTEM•Plataforma TOTAL SYSTEM•Digi Pro•Infranet
HARDWARE
•PC’s•Servidores IBM• Routers• Firewalls
PROCESOS
PROCESOS
BACKOFFICEBACKOFFICE
COMP. Y LIQ.COMP. Y LIQ.
ACLARACIONESACLARACIONES
TARJETASTARJETAS
EXPEDIENTESEXPEDIENTES
EDO. DE CUE.EDO. DE CUE.
MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORES PERSPECTIVASPERSPECTIVAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS
TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL
ORGANIGRAMAORGANIGRAMA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
SOFTWARE
•SIAM TOTAL SYSTEM•Plataforma TOTAL SYSTEM•Digi Pro•Infranet
HARDWARE
•PC’s•Servidores IBM• Routers• Firewalls
PROCESOS
PROCESOS
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2.3.3 Filosofía y Valores.
La Filosofía de CrediEquipos surge bajo el concepto de que todo cambia constantemente a nuestro
alrededor, para tener éxito, hay que hacer frente al desafío, innovar el modo de realizar nuestro
trabajo de la mejor manera posible en un clima organizacional sano, define reglas de negocio que
constituyen la clave para construir un negocio exitoso.
Nuestros Valores: Principios Éticos Generales:
• Integridad.
• Respeto por el individuo.
• Servicio al cliente.
• Busca la excelencia.
Valores Que Debo Mostrar Al Cliente En Todo Momento:
• Empatía.
• Honestidad.
• Claridad.
• Confianza.
• Amistad.
• Paciencia.
• Compromiso.
• Responsabilidad.
• Guía.
Dos Principales Reglas De CrediEquipos:
• Cumple con: Regla de Oro.
• El cliente siempre tiene la razón. Si no la tiene, favor de regresar al punto anterior.
• Cumple con: Regla de Platino.
• Tratar a los demás como tú quieres ser tratado es bueno, pero tratarlos como ELLOS
desean ser tratados es MEJOR. *(Con esta regla practicamos el respeto).
Como Empleados, Funcionarios, Directivos Y Consejeros De CrediEquipos Debemos:
• Cumplir las leyes en todo momento.
• Ser justos y honestos.
• Jamás manipular, tergiversar, abusar u ocultar información.
62
• Evitar conflictos de interés entre los asuntos de trabajo y los asuntos personales.
• Antes de iniciar cualquier venta, hacer preguntas al cliente para conocer su verdadera
necesidad. No caer en la venta forzada.
• No discriminar nunca.
• Jamás actuar de manera deshonesta – incluso si alguien lo pide.
• No pedir a nadie que actúe de manera deshonesta.
• Buscar ayuda si tiene alguna duda con el código de ética o si se encuentra en algún
dilema.
• Cooperar con cualquier investigación de alguna posible violación ética.
• Reportar violaciones o posibles violaciones a la ética.
2.3.4 Objetivos.
El personal de la Unidad de Negocio Operaciones Colocación tiene por objetivo garantizar el
desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria, con el fin de
asegurar la ejecución de la operación con calidad en los sistemas y procesos implantados, ello con
sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal pertinentes.
Objetivos generales de Operaciones.
• Implementar un sistema de medición integral de los macroprocesos de Operaciones para
apoyar la toma de decisiones de la gerencia y proporcionar información ejecutiva para la
definición de estrategias futuras.
• Diseñar el Modelo de Negocios para la empresa CREDIEQUIPOS.
• Crear una oferta integral de productos y servicios financieros para todos los clientes de
CrediEquipos bancarizados y no bancarizados.
• Maximizar las potenciales sinergias de los procesos, comercialización y operación entre la
Empresa y los Formatos.
• Incrementar la capacidad de compra de los clientes.
• Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local.
• Incrementar la lealtad de los clientes del Grupo.
• Mantener una operación independiente y rentable.
• Eficientar el uso de los recursos mediante el diseño de soluciones automatizadas que
permitan el mejor aprovechamiento de los recursos y la reducción de actividades
manuales.
• Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles
para el logro de los objetivos buscados.
63
• Adopción e implementación de programas de capacitación eficaces.
Objetivos particulares por Macroproceso.
Compensación y liquidación.
• Sistematizar los procesos de conciliación de cifras contables vs. cifras operativas.
• Automatización de elaboración de pólizas contables.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
BackOffice.
• Sistematización de la aplicación de gastos de cobranza.
• Automatización de cierre de créditos no dispuestos el mismo día de su apertura.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
Aclaraciones.
• Control del manejo de las aclaraciones y medición de los tiempos de respuesta.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
Estados de cuenta.
• Automatización del proceso de monitoreo de remesas de estados de cuenta enviados.
• Implementación del proceso de revisión muestral de estados de cuenta previo a la
impresión masiva.
• Implementación de modelo estadístico para la administración de los insumos utilizados
para la producción de estados de cuenta.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
Tarjetas.
• Automatización del control de inventarios en las sucursales.
• Implementación de modelo estadístico para la administración de los insumos utilizados
para la producción de tarjetas.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
Expedientes.
• Centralización del proceso de revisión, integración y digitalización de expedientes.
• Implementación de un sistema de seguimiento a la vida de los expedientes.
• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.
64
2.3.5 Metas.
Metas Generales. Contar con toda la información de las áreas de operaciones, y con ello llevar a cabo una medición y
control del desempeño mediante el manejo de un tablero de control para mejorar el control de los
movimientos generados en los procesos a finales del segundo semestre del 2008.
Metas por Departamento. Compensación y liquidación.
• Sistematizar en un lapso no mayor a 6 meses el proceso de conciliación de cifras
contables vs. cifras operativas, reduciendo al 100% los errores por conciliación manual y la
generación de pólizas manuales en un 95%.
Operaciones BackOffice.
• Sistematizar el proceso de aplicación de gastos de cobranza en un 100%.
Aclaraciones.
• Manejo de reportes del seguimiento de aclaraciones y tiempos de respuesta a través de un
análisis detallado de la evolución del proceso, contemplando un nivel de servicio acorde a
la regulación vigente.
Estados de cuenta.
• Automatizar el proceso de monitoreo de remesas de estados de cuenta enviados a clientes
para mantener un seguimiento detallado de la logística del 100% de las remesas.
• Implementar un proceso de revisión muestral de estados de cuenta previo a su impresión
masiva para asegurar que los documentos enviados a los clientes cumplen con los
estándares de calidad y la regulación vigente emitida por las autoridades.
• Contar con información relevante para realizar la administración de los insumos utilizados
para la producción de estados de cuenta que permita reducir en un 70% el tiempo de
resurtido de los mismos.
Tarjetas.
• Realizar de forma automática el control de inventarios en las sucursales para con ello
asegurar el abasto oportuno de tarjetas en las sucursales.
• Contar con toda la información necesaria para la producción de tarjetas que permita
mantener un nivel de servicio de 4 días de entrega a partir de la fecha de solicitud de
producción, asegurando un abasto adecuado en el 100% de las sucursales.
Expedientes.
• Implementación de un esquema de revisión y digitalización de expedientes en un esquema
“Outsourcing” para reducir costos de procesamiento y aumentar la eficiencia del proceso.
65
2.3.6 Estrategias.
Estrategias Generales. Para la medición y control de los procesos de expedientes se tendrán que estandarizar los trabajos
de revisión mediante el establecimiento de indicadores que orienten el funcionamiento eficaz del
mismo.
Estrategias por departamento. Compensación y liquidación.
• Para la sistematización del proceso de conciliación de cifras contables vs. cifras operativas
se implementará un sistema que haga el cruce de las cifras y genere las pólizas de manera
automatizada.
Operaciones BackOffice.
• Actualmente las transacciones de gastos de cobranza se ejecutan manualmente, con el
riesgo de que se cometan errores en la asignación de cuenta y/o los cálculos.
Aclaraciones.
• Contar con una base de datos que facilite el manejo de reportes del seguimiento de
aclaraciones y tiempos de respuesta, arrojándonos un análisis detallado de la evolución del
proceso y nivel de respuesta.
Estados de cuenta.
• La automatización del monitoreo de remesas de estados de cuenta se llevará acabo con
un sistema logístico integral que permita la actualización de datos de las remesas por parte
de las mensajerías.
• Se determinará un tamaño de muestra representativo con el fin de ejecutar el proceso de
validación de la integridad de los estados de cuenta y garantizar que las mensajerías
cumplan con los niveles de servicio establecidos.
• Para una eficaz producción masiva de estados de cuenta se requiere de la implementación
de un modelo estadístico que asegure la existencia de insumos en tiempo y forma para
soportar el proceso.
Tarjetas.
• La actualización de los inventarios de tarjetas en las sucursales se realizan de manera
manual, para eficientar el control se implementará un esquema de actualización automática
de inventarios.
• Para una eficaz producción de tarjetas se requiere de la implementación de un modelo
estadístico que asegure la existencia de tarjetas en las sucursales en tiempo y forma.
66
Expedientes.
• Implementación de un sistema con enfoque de procesos integral que permita realizar el
proceso de revisión, integración y digitalización de expedientes.
2.3.7 Reglas de Negocio.
Ambiente de Control Interno.
CrediEquipos da cumplimiento a los requerimientos que establecen las Disposiciones en materia
de:
1. Políticas generales relativas a la estructura organizacional de la Empresa. 2. Canales de comunicación y flujo de información entre las distintas unidades y áreas de la
Empresa.
3. Políticas generales de operación para la definición, documentación y revisión periódica de
los flujos de procesos y procedimientos operativos de la Empresa.
4. Programas de continuación de la operación ante contingencias.
5. Medidas de control para que las transacciones sean aprobadas, procesadas y registradas
correctamente.
6. Políticas para el adecuado aprovechamiento de los recursos materiales-humanos.
7. Políticas relativas a proveedores externos.
8. Políticas relativas a sistemas automatizados, y procesamientos de datos y redes de
telecomunicaciones.
Objetivos:
Los objetivos del Sistema de Control Interno son los siguientes:
1. Asegurar la efectividad, eficiencia de las actividades en el uso de sus activos y recursos. 2. Mantener la integridad y exactitud de las transacciones registradas. 3. Proteger los activos de la sociedad así como la de los clientes. 4. Asegurar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información financiera de igual
manera la gerencial. 5. Cumplir íntegramente con la legislación aplicable, así con procedimientos internos.
Lineamientos:
El sistema de control interno implementado, incluye entre otros, lineamientos agrupados entorno a
los siguientes aspectos:
67
1. Ambiente de control. El ambiente de control provee estructura y disciplina al Sistema de
Control Interno y debe vigilar y mantener actualizados los lineamientos.
2. Evaluación de riesgos. Este sistema debe permitir a CrediEquipos, la identificación,
análisis y vigilancia de riesgos tanto internos como externos con el objetivo de determinar
su probabilidad de ocurrencia e impacto, cómo serán manejados y qué controles serán
establecidos para administrarlos.
3. Actividades de control. Incluye el establecimiento de políticas, procedimientos y prácticas
que aseguren que el personal cumple con las directrices establecidas por el Consejo de
Administración y la Dirección General.
4. Sistemas de contabilidad, información y comunicación. CrediEquipos ha establecido
métodos y registros para identificar, registrar, analizar, clasificar y reportar las
transacciones, a través de la comunicación e información periódica en donde se capacita al
personal para que conozca sus funciones y responsabilidades acorde al Control Interno y
cómo éstas se relacionan con las del resto del personal. Asimismo, CrediEquipos cuenta
con sistemas que permiten generar reportes financieros y de cumplimiento normativo de
las transacciones celebradas.
5. Sistema de auto-evaluación. CrediEquipos ha establecido el requerimiento de que las
unidades de negocio y operativas verifiquen la efectividad de los controles establecidos a
través de un proceso de auto-evaluación, el cual requiere identificar controles fallidos o
débiles e implementar planes de acciones correctivas. Las revisiones de Auditoria Interna,
incluyen la evaluación y calificación sobre la efectividad del proceso de auto-evaluación de
riesgos y controles de las entidades auditadas. El sistema de auto-evaluación se encuentra
normado en el Manual de Control Interno.
De Otorgamiento de Créditos. Los requisitos para los Clientes que cuentan con comprobante de ingreso serán los siguientes:
• Persona Física de nacionalidad mexicana y extranjeros
• Con edad mayor o igual a 18 años y menor a 65 años
• Ingresos mínimos mensuales netos de $1,500.00
• Identificación oficial con foto y firma
o Credencial emitida por el Instituto Federal Electoral (IFE)
o Pasaporte vigente
o Cartilla de Servicio Militar (con no más de 5 años de emitida)
o Cédula profesional (con no más de 5 años de emitida)
o FM2 y Pasaporte vigente para extranjeros
o Tarjeta Única de Identificación Militar (TUIM) vigente
68
• Comprobante de domicilio con antigüedad no mayor a 3 meses, contados a partir de la
fecha de emisión:
o Luz
o Teléfono fijo
o Agua
o Predial
o Gas natural
Si la credencial del IFE muestra el mismo domicilio que se reportó en la solicitud,
también se considera como comprobante de domicilio
• Comprobante de ingresos:
o Recibo de nómina:
Semanal: los últimos cuatro periodos consecutivos
Quincenal: los últimos dos periodos consecutivos
Mensual: los últimos dos periodos consecutivos
o Declaraciones de impuestos:
Declaración anual de impuestos correspondiente al ejercicio inmediato
anterior (presentada en tiempo y con antigüedad no mayor a 3 meses de
haberse presentado.)
Declaración parcial correspondiente al periodo inmediato anterior
o Estados de cuenta de cheques, de nómina o de ahorro (no impreso en Internet o
sucursal) de los últimos tres meses consecutivos y de una sola institución bancaria
o Comprobantes de transferencia de dinero de los últimos tres meses consecutivos
emitidos por las empresas remesadoras autorizadas
Western Union
Money Gram
Dinero Express
• Solicitud de crédito debidamente requisitada y firmada
• Contrato de crédito debidamente requisitado y firmado
• Autorización para la consulta de Sociedades de Información Crediticia
Los requisitos para los Clientes que NO cuentan con comprobante de ingreso serán los siguientes:
• El cliente deberá requisitar y firmar la solicitud, además de entregar la documentación
mencionada en el punto anterior, informando al Asesor de la Unidad de CrediEquipos que
no tiene comprobantes de ingreso para proceder al Trámite de Investigación Física
69
2.3.8 Programas.
Programa Operativo-Operaciones/Colocación. Con el fin de garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación
bancaria, el personal de Operaciones Colocación deberá sujetarse a los siguientes lineamientos: al
presentarse un evento de contingencia, con ello asegurar la ejecución de la operación, la calidad
de los sistemas y procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad, regulación,
legislación bancaria y fiscal pertinentes.
Luego de 3 horas de declarado el estado de contingencia y si la vuelta a la normalidad excede este
tiempo el personal clave deberá:
1. Atender las indicaciones del líder de contingencia correspondiente.
2. Ejecutar Call – tree
3. Si el evento impide el acceso a las oficinas principales, el personal asignado deberá
trasladarse al sitio alterno definido por el banco.
4. Una vez en la ubicación alterna, el personal asignado debe realizar la verificación de
acceso a las aplicaciones requeridas, esto a través del usuario de VPN pre-
configurado, revisar que cuente con los equipos telefónicos requeridos, material de
papelería, así como acceso al correo electrónico vía Web, en caso de problema o
faltantes debe reportar al personal de soporte, el cual estará dedicado a solucionar
incidencias en sitio.
5. Una vez listo el ambiente de operación deberá recuperar a través de la intranet del
banco, los registros vitales que se muestran en la tabla siguiente:
Expedientes físicos de Crédito.
Expedientes digitalizados de Crédito.
Expedientes de aclaraciones con PROSA y MasterCard.
Cifras de control para compensación y liquidación a PROSA y
MasterCard.
Control de Inventarios de plásticos.
Directorio de contactos.
6. La secuencia de operación que ejecutará el personal está definida de acuerdo a la
criticidad de los sub-procesos o bien por el momento en el que se presenta la
contingencia, de tal manera que el personal realizará las actividades correspondientes
a cada sub-proceso en función del flujo operativo normal, tomando en consideración,
70
las tareas que de forma particular atañen a cada sub-proceso, tal como se muestra en
la tabla siguiente:
Proceso Nombre de Subproceso Criticidad Plan en caso de interrupción
CEM|_OP001
Compensación y
liquidación de POS pago
fijo
4 = Alta Para la ejecución de las actividades de
estos sub-procesos es necesario solicitar
al proveedor PROSA el archivo
transaccional, solo en caso de pérdida o
no acceso al registro vital propio del área.
CEMO_OP002 Compensación y
liquidación de POS Débito4 = Alta
CEMO_OP003 Liquidación BIN local
(Master Card) 4 = Alta
CEMO_OP004
Aclaraciones entre Banco
y terceros (Prosa, Visa,
MC) POS
3 = Media Aunque el sub-proceso involucra manejo
de recursos financieros, las actividades
pueden posponerse 24 horas en caso de
contingencia CEMO_OP005
Devolución y cancelación
de transacciones en POS
pago fijo
3 = Media
CEMO_OP006 Control de producción de
plásticos virgen 3 = Media
Las actividades que se realizan para el
conjunto de sub-procesos serán
pospuestas durante 24 horas, hasta la
recuperación de los sistemas.
CEMO_OP007
Control de archivos para
estados de cuenta
mensual/anual y
constancias de retención
3 = Media
CEMO_OP008 Control de distribución de
estados de cuenta 3 = Media
CEMO_OP009
Control de generación de
archivos para emisión de
Tarjeta
3 = Media
CEMO_OP010 Resguardo de archivo
histórico 2 = Baja
CEMO_OP011 Aclaración por
documentos faltantes 2 = Baja
Solo en caso de que el tiempo de
recuperación exceda los 5 días, el Gerente
del área deberá:
71
CEMO_OP012 Consulta archivo histórico 2 = Baja 1. Asignar prioridad de ejecución
CEMO_OP013 Depuración archivo
histórico 2 = Baja 2. Determinar operación manual
CEMO_OP014 Admón. Y custodia de
doctos. Digitalizados 2 = Baja
3. Notificar a las unidades de negocio
impactadas sobre las actividades que
realizará
CEMO_OP015
Validación operativa de
aplicación de cuentas
contables
2 = Baja
CEMO_OP016
Validación de tasas,
intereses, rendimientos y
CAT
2 = Baja
CEMO_OP017 Control de suministro de
papelería en TSYS 2 = Baja
CEMO_OP018 Administración y control
de Bines con Prosa 2 = Baja
CEMO_OP019 Validación de facturación
Prosa y Master Card 2 = Baja
Excepciones:
1. Si el tiempo de recuperación indicado por el Grupo de Control de Contingencia, excede
las 72 horas, el personal definirá las acciones emergentes que ejecutará para
garantizar la continuidad de las operaciones.
2. El personal asignado deberá reportar cualquier eventualidad al líder de contingencia
y/o a los miembros del grupo de control de Contingencias.
2.3.9 Presupuesto.
Se tienen líneas de presupuesto asignado específicamente para atender las necesidades de cada
Macroproceso. Con este presupuesto se pretende alcanzar los objetivos planteados con
anterioridad.
Se detalla a continuación el presupuesto correspondiente al 2009, por cada rubro:
72
Los montos están expresados en pesos mexicanos y se considera que será suficiente para cubrir
con las necesidades del año 2009.
2.3.10 Procedimientos.
ACTIVIDADES POR CADA MACROPROCESOS
COMPENSACIÓN / LIQUIDACIÓN
PROSA
CUADRE DE LIQUIDACION A PROSA
CUADRE COMPENSACION CIFRAS
CONCILIACIÓN DE CIFRAS CONTABLES VS CIFRAS OPERATIVAS
ELABORACION DE POLIZAS CONTABLES DE AJUSTES
CONTROL Y REGISTRO DE FACTURACION MENSUAL PROSA
CONCILIACIÓN OPERATIVA - CONTABLE
CONCILIACIÓN RECEPCIÓN DE PAGOS EN LINEA DE CAJAS
CONCILIACION DE CONTRACARGOS Y REPRESENTACIONES
CONCILIACION DE DOCUMENTOS SOLICITADOS Y ATENDIDOS
CONCILIACIÓN CONTABLE VS CONCILIACION OPERATIVA
CERTIFICACION MENSUAL DE SALDOS DE CUENTAS CONTABLES ASIGNADAS A LOS
PROCESOS DEL ÁREA
CERTIFICACION MENSUAL DE SALDOS DE CUENTAS CONTABLES DE IVA
PROCESOS BACKOFFICE
BACK OFFICE CRÉDITO
APLICACIÓN DE GASTOS DE COBRANZA
73
APLICACIÓN DE AJUSTES DE CARGOS MISCELANEOS E INTERESES
APLICACIÓN DE AJUSTES A CUENTAS EN TSYS
APLICACIÓN DE AJUSTES A CTAS. CRÉDITO POR PAGOS RECIBIDOS EN LINEA DE CAJAS
BACK OFFICE OPERACIONES
ACTUALIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES (DEMOGRAFICOS Y NOMBRE)
LIQUIDACIÓN DE CREDITOS (NO DISPUESTOS Y ANTICIPADAS)
APLICACIÓN DE DEVOLUCIONES Y CARGOS PENDIENTES
AJUSTES OPERACIÓN
ACLARACIONES
RECEPCION DE ACLARACIONES PRESENTADAS POR LOS CLIENTES POR CONSUMO NO
RECONOCIDOS
REGISTRO, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL TRAMITE DE LAS ACLARACIONES
DICTAMINACION Y CIERRE DEL PROCESO DE LAS ACLARACIONES
ESTADOS DE CUENTA
ENVÍO DE ARCHIVOS PDF
VALIDACION CIFRAS DE CONTROL
VALIDACION MUESTRAL DE CÁLCULOS
CONFIRMACIÓN Y CARGA DE ESTADOS DE CUENTA EN PDF
CONFIRMACIÓN PRODUCCION DE REMESAS
CONFIRMACIÓN DE ENTREGA A LAS MENSAJERIAS
MONITOREO DE NIVELES DE SERVICIO CON LAS MENSAJERIAS
VALIDACIÓN DE DEVOLUCIONES
ANÁLISIS DE CASUISTICA DE DEVOLUCIONES DE ESTADOS DE CUENTA
IMPLEMENTACION DE INICIATIVAS PARA INCREMENTAR EL "HIT RATE" Y REDUCIR LOS
TIEMPOS DE ENTREGA
CONTROL DE INVENTARIOS DE INSUMOS DE ESTADOS DE CUENTA Y TARJETAS
TARJETAS
SOLICITUD DE TARJETAS PARA ABASTECER
VALIDACION DE CIFRAS DE CONTROL
ARQUEOS TRIMESTRALES A LA BÓVEDA DE TSYS
CONCILIACIÓN SEMANAL Y MENSUAL DE INVENTARIOS DE TARJETAS
CONFIRMACIÓN DE ENTREGA DE REMESAS
VALIDACION/ACTUALIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS
74
CONTROL DE ENVÍO DOMICILIARIO DE TARJETAS (REEMPLAZOS/RENOVACIONES)
ANALISIS DE CASUISTICA DE DEVOLUCION DE TARJETAS
IMPLEMENTACION DE INICIATIVAS PARA INCREMENTAR EL "HIT RATE" DE ENTREGA DE
TARJETAS
EXPEDIENTES
SEGUIMIENTO DE ENVÍO DE EXPEDIENTES A BACKOFFICE
RECEPCIÓN DE VALIJAS Y ENTREGA DE EXPEDIENTES AL PROVEEDOR DE
DIGITALIZACION
MONITOREO DE CALIDAD DE LA REVISION DE INTEGRIDAD DE EXPEDIENTES
MONITOREO DE CALIDAD DE LA DIGITALIZACIÓN DE EXPEDIENTES
VALIDACION DE LA FACTURACIÓN DEL PROVEEDOR
REPORTE, GESTIÓN Y RECUPERACIÓN DE INCONSISTENCIAS DE EXPEDIENTES
ENVÍO DE EXPEDIENTES DE CAPTACIÓN AL PROVEEDOR DE RESGUARDO
GENERACIÓN DE REPORTES DE DESEMPEÑO DEL PROCESO
PROCESOS AREA DE OPERACIONES COLOCACIÓN.
Subproceso CEMO_OP001 Compensación y Liquidación de POS pago fijo Objetivo Establecer los procedimientos de verificación, seguimiento y control de los procesos de
compensación y liquidación de las transacciones POS pago fijo.
Subproceso CEMO_OP002 Compensación y Liquidación de POS débito Objetivo Establecer los procedimientos de verificación, seguimiento y control de los procesos de
compensación y liquidación de las transacciones POS pago fijo.
Subproceso CEMO_OP003 Liquidación BIN local Objetivo Establecer los procedimientos necesarios de administración y verificación para conciliar los
movimientos registrados en PROSA.
75
Subproceso CEMO_OP004 Aclaraciones entre Banco y Terceros (PROSA, MC) POS Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de aclaraciones presentadas por los
clientes realizadas en POS para ser tramitadas a través de terceros (PROSA, MC).
Subproceso CEMO_OP005 Devolución y cancelación de transacciones en POS pago fijo Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control del proceso de devolución y
cancelación de transacciones en POS a través de la tarjeta de pagos fijos.
Subproceso CEMO_OP006 Control de Plásticos virgen Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y control del proceso de plásticos virgen.
Subproceso CEMO_OP007 Control de archivos para Estados de Cuenta mensual/anual y constancias de retención Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de generación de archivos
para el proceso de estados de cuenta mensual/anual y constancias de retención.
Subproceso CEMO_OP008 Control y distribución de estados de cuenta Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de distribución y entrega de
estados de cuenta a los clientes.
Subproceso CEMO_OP009 Emisión y Distribución de Tarjetas Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de la emisión y distribución
de tarjetas.
Subproceso CEMO_OP010 Resguardo de Archivo Histórico Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos a través
de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y controlada a la
información en custodia.
76
Subproceso CEMO_OP011 Aclaración por documentos faltantes Objetivo Establecer las políticas y procedimientos operativos para el trámite de las aclaraciones generadas
por la falta de documentación soporte en el envío de expedientes a resguardo.
Subproceso CEMO_OP012 Consulta archivo Histórico Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de consulta de documentos en archivo
histórico a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática a
la información en custodia.
Subproceso CEMO_OP013 Depuración Archivo Histórico Objetivo Establecer los procedimientos para la depuración del archivo histórico con base en los mecanismos
de control establecidos.
Subproceso CEMO_OP014 Administración y custodia de documentos digitalizados Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y custodia de documentos digitalizados de
captación y colocación mediante un sistema lógico y de control.
Subproceso CEMO_OP015 Conciliación Operativa Contable Objetivo Establecer los procedimientos de revisión y validación de los procesos de afectación contable a las
cuentas relacionadas a la operación de tarjetas.
Subproceso CEMO_OP016 Validación de Estados de Cuenta Operaciones Colocación Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para la confirmación del correcto cálculo de los intereses
de los productos de crédito y los rendimientos de los productos de captación.
Subproceso CEMO_OP017 Control de suministros de papelería TSYS Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y control de la papelería utilizada en los
procesos productivos de estados de cuenta y tarjetas.
77
Subproceso CEMO_OP018 Administración y control de Bines con PROSA Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para administrar y controlar la generación,
mantenimiento y bajas de Bines en PROSA.
Subproceso CEMO_OP019 Validación de facturación PROSA y Master Card Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para la validación de las facturas emitidas por PROSA y
Master Card por concepto del uso de infraestructura de operación y uso de marca.
2.4 Estructura Organizacional.
Estructura General CrediEquipos.
Consejo deAdministración.
Comité deAdministración
y Riesgos.
DirectorGeneral.
Comité deAuditoría.
Dirección deRiesgos.
Director deAuditoría.
DirecciónComercial.
Dirección deCrédito y
Cobranzas.
ViceprecidenciaCFO.
DirecciónJurídico.
Subdirecciónde R. R. H. H.
Subdirecciónde Planeación.
Subdirecciónde Control
Interno.
Dirección deOperacionesy Finanzas.
DirecciónTecnológica de
Información.
Asistente.
Sundirecciónde Tesorería.
Asistente.
78
Estructura de Operaciones.
Director de Operaciones yFinanzas.
Gerente deOperaciones de
Colocación.
Subgerente deBack Office.
Subgerente deCompensación y
Liquidación.
Subgerente deAclaraciones.
Subgerenete deTarjetas.
Subgerente deEstado deCuentas.
Subgerente deExpedientes.
Departamento deOperaciones.
Departamento deOperaciones (2).
Departamento deOperaciones (2).
Departamento deOperaciones.
Departamento deOperaciones.
Departamento deOperaciones (4).
2.4.1 Perfil de puestos.
GERENCIA DE OPERACIÓN. Gerente de Colocación. Objetivo del Puesto: Garantizar el desarrollo, la administración y eficiencia de los procesos de colocación bancaria, a fin de
asegurar la ejecución de la operación y la calidad de los sistemas y procesos implantados, ello con
sumo apego a la normatividad, regulación y legislación bancaria y fiscal pertinentes; logrando así
cubrir los objetivos establecidos por el área y controlar el presupuesto de inversión de los proyectos
para incrementar las utilidades financieras de la organización.
Funciones del puesto: 1. Garantizar la administración de los procesos de productos de colocación (Créditos; Tarjeta
de crédito, prepago, créditos personales y a PYMES), acorde a los niveles de servicio,
políticas y lineamientos establecidos.
2. Mantener las métricas de generación y entrega de estados de cuenta y tarjetas dentro de
los estándares acordados con los proveedores de producción y distribución de los mismos.
3. Garantizar el cumplimiento correcto y oportuno de los niveles de servicio establecidos en
los procesos de compensación y liquidación, asegurando que las aclaraciones entre el
Banco y PROSA derivadas de dichos procesos sean atendidas y concluidas acorde a lo
79
estipulado.
4. Brindar soporte operativo al área comercial, de crédito y contabilidad referente a los
servicios de colocación a través de la correcta ejecución de los procesos a fin de
proporcionar al cliente un servicio con base a las políticas y lineamientos establecidos y
.garantizar que los reportes de cartera crediticia se lleven a cabo de manera correcta y en
los tiempos que marcan las autoridades.
5. Verificar en conjunto con el área de Crédito el cumplimiento operativo de las regulaciones y
políticas vigentes para los productos.
6. Supervisar que todas las transacciones derivadas de los procesos de colocación se vean
reflejadas de manera correcta en los sistemas del Banco (Desembolsos, aplicación de
pagos, compras, etc.) tanto en las cuentas de los clientes como en los registros contables.
7. Asegurar que las aclaraciones a clientes derivados de los procesos transaccionales de
colocación (transacciones duplicadas pagos no aplicados, etc.) se realicen considerando
los niveles de servicio y normatividad vigente.
8. Dar cumplimiento a las regulaciones vigentes emitidas por el Banco de México, la CNBV, la
SHCP, y la ABM, considerando el marco jurídico y regulatorio para las Tarjetas de crédito,
préstamos personales, los préstamos a PYMES y demás productos de colocación.
9. Asegurar el resguardo de la documentación de los productos de colocación (Contratos,
expedientes, pagarés, etc.) acorde a normatividad vigente y que el Banco tenga la
seguridad de localizar dichos documentos de manera ágil para cumplir con los tiempos de
respuesta de cualquier requerimiento de aclaración o petición por parte de las autoridades.
10. Identificar oportunidades y riesgos operativos estableciendo controles que garanticen el
cumplimiento regulatorio y normativo establecido.
11. Desarrollar e implementar los procesos administrativos para el lanzamiento de nuevos
productos de colocación a través de la aplicación de las mejores prácticas del mercado,
con el fin de ofrecer un servicio competitivo con bajo costo dentro del sector bancario.
12. Diseñar y dar seguimiento a controles efectivos durante la operación de los procesos de
productos de colocación, con el propósito de otorgar a los clientes un servicio de
excelencia que genere un volumen mínimo de aclaraciones.
13. Colaborar en impulsar las iniciativas de mejora continua para la optimización de los
procesos de colocación en términos de la reducción de tiempos de proceso y costos
operativos.
14. Propiciar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus
necesidades e inquietudes, facilitando un clima de bienestar personal y de confianza, con
el objeto de incrementar la productividad del equipo de trabajo y mantener un adecuado
Índice de Clima Laboral.
15. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura corporativa, ordenar y
80
motivar la impartición de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el fin de
lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los
mismos.
SUBGERENCIAS DE OPERACIÓN. Subgerente de Compensación / Liquidación, BackOffice y Aclaraciones. Objetivo del Puesto: Asegurar el funcionamiento optimo de los procesos de colocación implantados y su apego a
normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal pertinente, mediante el cumplimiento de las
directrices de la gerencia y de las métricas de los procesos de colocación bancaria; a fin de generar
propuestas de mejoras e implementación en los procesos y con ello contribuir al logro de los objetivos
del el área.
Funciones del puesto: 1. Asegurar el cumplimiento de los procesos relacionados a los productos de colocación para
garantizar la operación de acuerdo a los niveles de servicio, políticas y lineamientos
establecidos.
2. Verificar el avance de las métricas de generación y entrega de estados de cuenta y tarjetas
para cumplir con los niveles de servicio acordados con los proveedores de producción y
distribución de los mismos.
3. Asegurar la ejecución de los procesos diarios de compensación y liquidaciones de manera
correcta y oportuna.
4. Dar seguimiento y solución a las posibles aclaraciones entre el Banco y PROSA derivadas
de los procesos de compensación y liquidación, a fin de cerrarlas de acuerdo a los niveles
de servicio establecidos.
5. Supervisar y controlar las acciones operativas para asegurar que las transacciones
derivadas de los procesos de colocación se vean reflejadas de manera correcta en los
sistemas del Banco.
6. Asegurar la atención de los procesos de aclaración solicitados por los clientes derivados de
los procesos transaccionales de colocación considerando los niveles de servicio y
normatividad vigente.
7. Garantizar que la documentación de los productos de colocación (Contratos, expedientes,
pagarés, etc.) se conserve acorde a estándares definidos, mediante la supervisión del
óptimo manejo de las herramientas de indexación de expedientes previo a su resguardo
físico.
8. Garantizar y supervisar la correcta operación de las herramientas de indexación de
expedientes previo a su resguardo físico para garantizar que la documentación de los
productos de colocación (Contratos, expedientes, pagarés, etc.) sea conservada acorde a
81
estándares definidos.
9. Brindar asesoria y apoyo en la localización de expedientes requeridos derivados de los
procesos de aclaración o posibles peticiones por parte de las autoridades.
10. Coordinar la generación de controles que soportan la operación de los procesos de
productos de colocación, a fin de dar cumplimiento a las políticas y generar un volumen
mínimo de aclaraciones.
11. Participar en la identificación de oportunidades y generación de propuestas en los
procesos de colocación a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.
12. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar
seguimiento al cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el
fin de lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los
mismos.
13. Impulsar y asegurar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus
necesidades e inquietudes, generando un clima de bienestar personal y de confianza, con
el objeto de incrementar la productividad del equipo de trabajo y mantener un adecuado
Índice de Clima Laboral.
Subgerente de Tarjetas. Objetivo del Puesto: Coordinar, controlar y dar seguimiento a la producción de plásticos, niveles de servicio de envíos
de remesas al domicilio de los clientes o su distribución a los MACS, todo ello con base en las
políticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar el correcto funcionamiento y el
cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los procesos de colocación para el logro de
los objetivos establecidos por el área.
Funciones del puesto: 1. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de
distribución de tarjetas a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.
2. Asegurar que la producción de lotes de plásticos se realice de acuerdo a los niveles de
servicio acordados con el proveedor de embozado, reportando cualquier desviación a la
gerencia de colocación.
3. Garantizar la entrega de los lotes de plásticos a los MACS y MODULOS en los tiempos
estipulados, mediante el estricto control de inventarios por MACS o MODULOS y puntos
de reorden dentro del sistema SIAM de control de inventarios.
4. Asegurar que se den de baja las tarjetas entregadas en los MACS y MODULOS dentro del
sistema SIAM
5. Asegurar el llenado de los controles que soportan la operación en los procesos de
producción de plásticos, así como su envío y entrega a los destinatarios finales, con la
82
finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de error en cada
proceso.
6. Supervisar la correcta ejecución de los procesos de logística y distribución de tarjetas por
parte de los asociados a su cargo
7. Reportar de manera oportuna el desempeño de los procesos, así como cualquier
desviación a la gerencia de Operación Colocación
8. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar
seguimiento al cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el
fin de lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los
mismos.
9. Impulsar y asegurar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus
necesidades e inquietudes, generando un clima de bienestar personal y de confianza, con
el objeto de incrementar la productividad del equipo de trabajo y mantener un adecuado
Índice de Clima Laboral.
Subgerente de Estados de Cuenta. Objetivo del Puesto: Coordinar, controlar y dar seguimiento al proceso de producción y distribución de estados de
cuenta, niveles de servicio de las mensajerías especializadas utilizadas, control de inventarios,
seguimiento a tendencias de consumo y puntos de reabastecimiento de materiales, todo ello con
base en las políticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar el correcto funcionamiento y
el cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los procesos de colocación para el logro
de los objetivos establecidos por el área.
Funciones del puesto: 1. Coordinar y asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio establecidos con el
proveedor para la producción de los estados de cuenta, reportando cualquier desviación a
la Gerencia de colocación.
2. Garantizar la entrega de estados de cuenta impresos al proveedor de mensajería
especializada en el horario acordado, mediante la supervisión y conciliación de volúmenes
elaborados y entregados.
3. Dar seguimiento a la entrega de remesas de estados de cuenta a los clientes, mediante la
documentación de incidencias y la verificación del cumplimiento de los niveles de servicio.
4. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de
distribución de estados de cuenta a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.
5. Analizar el reporte de mensajería sobre las devoluciones inmediatas y trabajadas de
estados de cuenta; a fin de clasificar las causas y generar un plan de acción que derive en
la disminución de las devoluciones.
83
6. Coordinar las acciones operativas necesarias para corregir las direcciones de los clientes
cuyos estados de cuenta no hayan sido entregados, a fin de asegurar las entregas en
envíos posteriores.
7. Supervisar la realización de muestreos aleatorios para confirmar la recepción de estados
de cuenta que el proveedor no haya reportado como devoluciones.
8. Asegurar que la producción de lotes de plásticos vírgenes se realice de acuerdo a los
niveles de servicio acordados con el proveedor designado, reportando cualquier desviación
a la gerencia de colocación.
9. Verificar el llenado de los controles que soportan la operación en los procesos de
producción de estados de cuenta, así como su envío y entrega a los destinatarios finales,
con la finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de error
en cada proceso.
10. Llevar un control detallado de los inventarios de plásticos vírgenes que se tengan en
existencia en las instalaciones del proveedor, generando los disparadores para el resurtido
(en caso de ser necesario) a través de la determinación del punto de reorden y tendencias
de consumo en cantidad y tiempo.
11. Supervisar el control del inventario de suministros de papelería para la producción en
tiempo y forma de los estados de cuenta y personalización de tarjetas de crédito.
12. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar
seguimiento al cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el
fin de lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los
mismos.
13. Impulsar y asegurar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus
necesidades e inquietudes, generando un clima de bienestar personal y de confianza, con
el objeto de incrementar la productividad del equipo de trabajo y mantener un adecuado
Índice de Clima Laboral.
JEFATURAS DE OPERACIÓN. Jefe de Compensación / Liquidación, BackOffice y Aclaraciones. Objetivo del Puesto: Dar seguimiento y ejecutar los procesos de aclaraciones de transacciones nacionales e
internacionales sobre tarjetas, mediante el control y administración de la información a fin de asegurar
el correcto funcionamiento y el cumplimiento de niveles de servicio y calidad de los procesos
implantados con apego a las reglas operativas de intercambio y controversias; apoyando así el logro
de los objetivos establecidos por el área.
Funciones del puesto: 1. Asegurar la documentación detallada y soporte de la misma, de las aclaraciones nacionales
84
e internacionales de ATM y POS mediante la recopilación de información requerida para
cada caso, acorde a la posición de emisor y adquirente.
2. Dar atención y seguimiento a los procesos de aclaraciones de transacciones de tarjetas
para garantizar la resolución acorde a los niveles de servicio*, políticas y lineamientos
establecidos.
3. Resolver las controversias** siguiendo puntualmente el proceso correspondiente a cada
caso, conforme estricto apego a tiempos de respuesta establecidos en los convenios de
intercambio.
4. Ejecutar los procesos de contra-cargo, representación y arbitraje mediante la administración
del sistema ICBS de PROSA, según corresponda de manera correcta y oportuna.
5. Generar información de las métricas establecidas para la atención de aclaraciones
solicitadas por los clientes, a fin de asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio
acordados mediante los convenios con PROSA, VISA y MASTERCARD.
6. Verificar y dar seguimiento a la operación de aclaraciones de transacciones de tarjetas a fin
de que se vean reflejadas de manera correcta y oportuna en los sistemas del Banco
(cuentas del cliente y cuentas contables).
7. Ejecutar los procesos de aclaración solicitados por los clientes derivados de transacciones
de pagos de tarjetas de otros bancos, a fin de asegurar que las aclaraciones cumplan con
los niveles de servicio y normatividad vigente.
8. Elaborar el trámite de las aclaraciones recibidas, mediante la supervisión y operación diaria
de los sistemas de aclaración de PROSA (SIA, ICBS, SIAC, BDU, Sistema de reportes
RED); a fin de mantener una proporción adecuada entre las aclaraciones recibidas y las
procesadas.
9. Dar seguimiento oportuno a los niveles de servicio, mediante el llenado de controles que
soportan la operación de aclaraciones, con el propósito de reducir el volumen de
aclaraciones enviadas a quebranto por exceder los tiempos de respuesta del Banco.
10. Generar propuestas de mejora, mediante la identificación de áreas de oportunidad en los
procesos de aclaración, a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.
11. Conocer, difundir y poner en practica los principios básicos de la cultura organizacional, con
la finalidad de lograr la excelencia en el servicio
Jefe de Tarjetas. Objetivo del Puesto: Dar seguimiento a la entrega de los lotes de plásticos a MACS y MODULOS en los tiempos
estipulados a fin de asegurar el correcto funcionamiento del proceso y apoyando así el logro de los
objetivos establecidos por el área.
85
Funciones del puesto: 1. Garantizar la entrega de los lotes de plásticos a los MACS y MODULOS en los tiempos
estipulados, mediante el estricto control de inventarios por MACS y puntos de reorden
dentro del sistema SIAM de control de inventarios.
2. Asegurar que se den de baja las tarjetas entregadas en los MACS y MODULOS dentro del
sistema SIAM
3. Dar seguimiento oportuno a los lotes de plásticos que por alguna causa no fue posible la
entrega a su destino, con la finalidad de cumplir con los niveles de servicios establecidos
4. Ejecutar el proceso de aclaración en caso de pérdida o extravió de los lotes de plásticos e
involucrar a las áreas de Prevención de fraudes y Control Interno
5. Dar seguimiento a la entrega de tarjetas en los domicilio de los clientes en los tiempos
estipulados.
6. Ejecutar el proceso de aclaración de una mala entrega en caso de que la tarjeta sea para el
domicilio del cliente de manera correcta y oportuna.
7. Asegurar que la mensajería entreguen en los tiempos estipulados y con apego a políticas y
lineamientos.
8. Llenar los controles que soportan la operación en los procesos de producción de plásticos,
así como su envío y entrega a los destinatarios finales, con la finalidad de dar cumplimiento
a los niveles de servicio y reducir el margen de error en cada proceso.
9. Conocer, difundir y poner en práctica las normas, políticas y procesos del Banco, con la
finalidad de lograr la excelencia en el servicio.
Jefe de Estados de Cuenta. Objetivo del Puesto: Ejecutar y dar seguimiento a los procesos necesarios para la validación, control y distribución de
estados de cuenta, así como el control de insumos para la producción de los mismos y de los
plásticos personalizados, todo ello con base en las políticas y procedimientos establecidos a fin de
asegurar el correcto funcionamiento y el cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los
procesos de colocación para el logro de los objetivos establecidos por el área.
Funciones del puesto: 1. Asegurar que la producción de estados de cuenta cumple con los parámetros de evaluación
mediante la validación aleatoria de muestras,
2. Verificar la entrega de estados de cuenta impresos al proveedor de mensajería
especializada en el horario acordado, mediante la supervisión y conciliación de volúmenes
elaborados y entregados.
3. Monitorear la entrega de remesas de estados de cuenta a los clientes, mediante la
documentación de incidencias y la verificación del cumplimiento de los niveles de servicio.
86
4. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de
distribución de estados de cuenta a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.
5. Generar el reporte de mensajería sobre las devoluciones inmediatas y trabajadas de
estados de cuenta a fin de clasificar las causas.
6. Aplicar las acciones operativas necesarias para corregir las direcciones de los clientes
cuyos estados de cuenta no hayan sido entregados, a fin de asegurar las entregas en
envíos posteriores.
7. Realizar muestreos aleatorios para confirmar la recepción de estados de cuenta que el
proveedor no haya reportado como devoluciones.
8. Generar controles que soporten la operación en el proceso de distribución de estados de
cuenta, con la finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de
error en cada proceso.
9. Administrar los insumos de papelería necesarios en el proceso de emisión de tarjetas e
impresión de estados de cuenta, mediante un seguimiento oportuno.
10. Generar y difundir el reporte de requisición de materiales con la finalidad de reabastecer los
suministros requeridos.
11. Actuar bajo los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar seguimiento al
cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el fin de lograr la
excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los mismos.
2.5 Tecnología.
Tiene la finalidad de apoyar a toda la organización directa o indirectamente, entendiendo que el
proveer sistemas de información innovadores y de calidad es clave para que se alcancen los
objetivos de la compañía. Se asocia con todas las áreas del negocio para entregar conjuntamente
las soluciones de sistemas y herramientas de trabajo necesarias, y a la vez proporcionar cada vez
mejores experiencia en manejo de proyectos y tareas cotidianas.
Para cumplir con lo anterior CrediqEquipos clasifica su tecnológica en tres grupos, los equipos de
trabajo (Hardware), las herramientas o sistemas utilizadas (Software) y las instalaciones necesarias
para desarrollar todas las actividades que el negocio requiere.
H a r d w a r e S o f t w a r e I n s t a l a c i o n e sS e r v i d o r e s . S A P . R e d e s V o z .C o m p u t a d o r a s . P á g i n a I n t r a n e t ( H T M L R e d e s D a t o s .I m p r e s o r a s . S i t e m a s O p e r a t i v o s .T a b l a s E l e c t r ó n i c a s . P a q u e t e r ía O f f i c e .E s c a n e r . A s i s t e n c i a R e m o t a .
87
Capítulo 3. Diagnóstico Empresarial.
3.1 Diagnóstico Financiero.
Para el desarrollo del diagnostico financiero es necesario primero presentar los datos duros de
CrediEquipos a través de su Balance General y Estado de Resultados, para identificar los rubros
de mayor porcentaje o variación y detectar las áreas de Oportunidad y los puntos débiles de la
empresa.
Balance General.
A través del Balance General observamos en forma completa la situación financiera de
CrediEquipos al segundo semestre del 2008, en este se muestran todos los bienes
propiedad de la empresa (Activos), así como todas las obligaciones (Pasivos) y por ultimo, el
patrimonio de la empresa (Capital). A continuación se muestra dicho balance.
Balance General
Estado de Resultados
Datos Duros: Aplicación de:
PorcientosIntegrales.
RazonesFinancieras.
Procesos Críticos o Áreas de
OportunidadHipótesis
88
Cifras Cifras
Activo Circulante Pasivo Circulante
19$ Depósitos de Exigibilidad Inmediata. 55$ Títulos para Negociar. 167$ Del Público en General.Títulos Disponibles para la Venta. Mercado de Dinero.Títulos Conservados a Vencimiento. Depósitos a Plazo. ‐$
167$ 55$ Saldos Deudores en Operaciones de Reporto. ‐$ Corto Plazo.Saldos Deudores en Operaciones de Prestamo de Valores. De Exigibilidad Inmediata. ‐$ Operaciones con Instrumentos financieros Derivados. ‐$
‐$ Saldos Acreedor en Operaciones de Reporto. ‐$ Actividad Empresarial o comercial. Saldos Acreedor en Operaciones de Préstamo de Valores. Créditos a Entidades Financieras. Operaciones con Instrumentos Financieros Derivados. Créditos a Entidades Gubernamentales. ‐$ ‐$ Créditos Comerciales. ‐$ ISR y PTU por pagar. Créditos al Consumo. 23$ Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar. 86$ Créditos a la Vivienda. 86$ Total Cartera de Crédito Vigente 23$ Actividad Empresarial o comercial. Créditos Comerciales. ‐$ Créditos al Consumo. 1$ Créditos a la Vivienda. Total Pasivo Circulante 141$ Total Cartera de Crédito Vencida. 1$ Cartera de Crédito. 24$ Largo Plazo.
‐ Estimación Preventiva para Riesgos Créditicios (Menos). 2$ ‐$ 22$ 64$ Pasivo a Largo Plazo ‐$ 1$
Total Activo Circulante 273$ Total Pasivos 141$
Activo Fijo Capital Contable
98$ Capital Social. 697$ ‐$ Prima en Venta de Acciones.
Total Activo Fijo 98$ 697$
Cargos Diferidos Reservas de Capital.
70$ Resultado de Ejercicios Anteriores. 193‐$ Cargos Diferidos e Intangibles. 3$ Resultado Val Títulos Disponibles para la Venta.
Otros Activos. ‐$ Resultado Val Instrumentos de Cobertura de Flujos de Eefctivo.1 3$ Resultado por Conversión de Operaciones Extranjeras.
Insuficiencia en la Actualización del Capital Contable.Total Cargos Diferidos 73$ Resultado por Tenencia de Activos no Monetarios.
Ajustes por Obligaciones Laborales al Retiro. ‐$ Resultado Neto. 201‐$
394‐$
Total Capital Contable 303$
444$ 444$
Capital Contribuido
Capital Contribuido
Obligaciones Subordinadas en Circulación.Impuestos Diferidos (Netos).
Cartera de Crédito.
Creditos Diferidos y Cobros Anticipados.
Préstamos Interbancarios y de Otros Organismos.
Captación Tradicional.
Préstamos Interbancarios y de Otros Organismos.
Operaciones con Valores y Derivadas.
Otras Cuentas por Pagar.
Disponibilidades.
Otras Cuentas por Cobrar (Neto).
Total de Activos
Otros Activos (Neto).
Bienes Adjudicados.
Impuestos Diferidos (Neto).
Total Pasivo más Capital
CREDIEQUIPOSBALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 20082 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)
Activo Pasivo y Capital
Inversiones en Valores.
Intrumentos Financieros.
Inmuebles, Mobiliario y Equipo (Neto).
Inversiones Permanentes en Acciones.
89
Estado de Resultados.
El Estado de Resultados es el complemento contable del Balance General y en el cual
observamos detallada y ordenadamente la perdida que CrediEquipos está teniendo al
segundo al segundo semestre del año en curso, en este se muestran el margen financiero de la
empresa, así como el resultado de la operación y finalmente el resultado neto al periodo antes
mencionado.
Estado de ResultadosCon Utilidad
('000 de $Mxp)
+ Ingresos por Intereses. 6$ ‐ Gastos por Intereses. 2$ + Resultado por Posición Monetaria Neto (Margen Financiero). ‐$ = Margen Financiero. 4$
‐ Estimación Preventiva Para Riesgos Crediticios. 2$ = Margen Financiero Ajustado por Riesgos Crediticios. 2$
Comisiones y Tarifas Cobradas. 1$ Comisiones y Tarifas Pagadas. ‐$ Resultado por Intermediación. ‐$
+ Ingresos de la Operación. 1$ = Ingresos Totales de la Operación. 3$
Gastos de Administración y Promoción. 211$ ‐ Gastos de Operación. 211$ = Resultado de la Operación. 208‐$
Otros Productos. 7$ Otros Gastos. ‐$
+ Gastos Financiero. 7$ = Resultado Antes de ISR y PTU. 201‐$
ISR y PTU Causados. ‐$ ISR y PTU Diferidos. ‐$
‐ Impuestos. ‐$ = Resultado Antes de Participación en Subsidiarias y Asociadas. 201‐$
‐ Participación en el resulatdo de Subsidiarias y Asociadas. ‐$ = Resultado por Operaciones Continuas. 201‐$
‐ Operaciones Discontinuas, Partidas Extraordinarias y Cambios en Políticas Contables. ‐$ = Resultado Neto. 201‐$
CREDIEQUIPOSESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO 2008
2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)
90
3.1.1 Método de Porcientos Integrales.
El método de porcientos integrales aplicado a CrediEquipos consiste en expresar en
porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados
financieros del Balance General y Estado de Resultados, tal como a continuación se aplica:
3.1.1.1 Aplicación al Balance General.
El Balance General expresado en porcientos integrales nos indica la proporción de cómo se
encuentran invertidos los recursos totales de la empresa en cada clase o tipo de activos, así como
también nos señala la proporción en que están financiados tanto por los Activo como por el Capita
que es el patrimonio de la empresa aportado por los socios, para el caso de CrediEquipos presenta
áreas de oportunidad para su estudio, algunas de estas se analizan para mejorar las cifras
actuales. El estudio de las áreas de oportunidad inicia con la distribución porcentual de cada
cuenta, como a continuación se muestra:
Cifras % Cifras %
Activo Circulante Pasivo Circulante
19$ 4 Depósitos de Exigibilidad Inmediata. 55$ 12 Títulos para Negociar. 167$ 38 Del Público en General. ‐ Títulos Disponibles para la Venta. ‐ Mercado de Dinero. ‐ Títulos Conservados a Vencimiento. ‐ Depósitos a Plazo. ‐$ ‐
167$ 38 55$ 12 Saldos Deudores en Operaciones de Reporto. ‐$ ‐ Corto Plazo. ‐ Saldos Deudores en Operaciones de Prestamo de Valores. ‐ De Exigibilidad Inmediata. ‐$ ‐ Operaciones con Instrumentos financieros Derivados. ‐ ‐$ ‐
‐$ ‐ Saldos Acreedor en Operaciones de Reporto. ‐$ ‐ Actividad Empresarial o comercial. ‐ Saldos Acreedor en Operaciones de Préstamo de Valores. ‐ Créditos a Entidades Financieras. ‐ Operaciones con Instrumentos Financieros Derivados. ‐ Créditos a Entidades Gubernamentales. ‐$ ‐ ‐$ ‐ Créditos Comerciales. ‐$ ‐ ISR y PTU por pagar. ‐ Créditos al Consumo. 23$ 5 Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar. 86$ 19 Créditos a la Vivienda. ‐ 86$ 19 Total Cartera de Crédito Vigente 23$ 5 ‐ Actividad Empresarial o comercial. ‐ ‐ Créditos Comerciales. ‐$ ‐ ‐ Créditos al Consumo. 1$ 0 Créditos a la Vivienda. ‐ Total Pasivo Circulante 141$ 32 Total Cartera de Crédito Vencida. 1$ 0 Cartera de Crédito. 24$ 5 Largo Plazo.
‐ Estimación Preventiva para Riesgos Créditicios (Menos). 2$ 0 ‐$ ‐ 22$ 5 64$ 14 Pasivo a Largo Plazo ‐$ ‐ 1$ 0
Total Activo Circulante 273$ 61 Total Pasivos 141$ 32
Activo Fijo Capital Contable
98$ 22 Capital Social. 697$ 157 ‐$ ‐ Prima en Venta de Acciones. ‐
Total Activo Fijo 98$ 22 697$ 157
Cargos Diferidos Reservas de Capital.
70$ 16 Resultado de Ejercicios Anteriores. 193‐$ 43‐ Cargos Diferidos e Intangibles. 3$ 1 Resultado Val Títulos Disponibles para la Venta. ‐
Otros Activos. ‐$ ‐ Resultado Val Instrumentos de Cobertura de Flujos de Eefctivo. ‐ 3$ 1 Resultado por Conversión de Operaciones Extranjeras. ‐
Insuficiencia en la Actualización del Capital Contable. ‐ Total Cargos Diferidos 73$ 16 Resultado por Tenencia de Activos no Monetarios. ‐
Ajustes por Obligaciones Laborales al Retiro. ‐$ ‐ Resultado Neto. 201‐$ 45‐
394‐$ 89‐
Total Capital Contable 303$ 68
444$ 100 444$ 100
Inversiones en Valores.
Intrumentos Financieros.
Inmuebles, Mobiliario y Equipo (Neto).
Disponibilidades.
CREDIEQUIPOSBALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 20082 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)
Activo Pasivo y Capital
Total de Activos
Bienes Adjudicados.
Impuestos Diferidos (Neto).
Total Pasivo más Capital
Captación Tradicional.
Préstamos Interbancarios y de Otros Organismos.
Operaciones con Valores y Derivadas.
Otras Cuentas por Pagar.
Capital Contribuido.
Capital Ganado.
Inversiones Permanentes en Acciones.
Obligaciones Subordinadas en Circulación.Impuestos Diferidos (Netos).
Cartera de Crédito.
Creditos Diferidos y Cobros Anticipados.
Préstamos Interbancarios y de Otros Organismos.
Otras Cuentas por Cobrar (Neto).
Otros Activos (Neto).
91
Identificación de los porcentajes más altos del Activo, Pasivo, Capital que se consideran áreas de oportunidad para su análisis.
ACTIVO.
TOTAL DE ACTIVOS
61
22
16
Activo Circulante Activo Fijo Cargos Diferidos
Del total de los activos representados en el Balance General el 61% corresponde al activo
circulante
Las cuentas del activo no están balanceadas, por lo que permite identificar posibles puntos de
oportunidad; para lo cual se propone analizar los siguientes rubros:
ANÁLISIS DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO
38 14
221610
Inversiones En Valores.
Otras Cuentas Por Cobrar.
Inmuebles, Mobiliario Y Equipo.
Impuestos Diferidos.
Otros Activos.
92
• Las correcta aplicación de políticas para otras cuentas por cobrar
• El optimo aprovechamiento de inmuebles, mobiliario y equipo
• Asegurar que se tienen los elementos suficientes para recuperar las inversiones en valores derivadas del otorgamiento de créditos.
• La efectiva aplicación de los impuestos diferidos.
PASIVO Y CAPITAL.
Del total del pasivo más capital el 68% corresponde al capital contable, a pesar de que el resultado
del trimestre anterior tuvo perdida. Las cuentas del pasivo mas capital están compuestas por el
68% de Capital Contable por lo que aparentemente no podría generarse problema alguno, pero lo
ideal es buscar los posibles puntos de oportunidad y para lo cual se propone analizar los
siguientes rubros:
• Otras cuentas por pagar (Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar).
• Captación Tradicional (Depósitos de Exigibilidad Inmediata, es decir, Ahorro de los
clientes, depósitos en ventanilla, inversiones, etc.).
3.1.1.2 Aplicación al Estado de Resultados.
El estado de resultados analizado por el método de Porcientos Integrales muestra el porcentaje de
participación de las diversas partidas de Costos y Gastos, así como el porcentaje que muestra la
utilidad obtenida respecto a las ventas totales. Parea el caso de CrediEquipos el Estado de
Capital Contable.
Otras Cuentas Por Pagar. Captación
Tradicional.
ANÁLISIS DEL PASIVO MÁS CAPITAL
1219
68
93
Resultados presenta áreas de oportunidad para su estudio, puesto que algunas cuentas están
fuera de parámetro.
Estado de ResultadosCon Utilidad
('000 de $Mxp)% Aceptable No Aceptable
+ Ingresos por Intereses. 6$ 150 ‐ Gastos por Intereses. 2$ 50‐ + Resultado por Posición Monetaria Neto (Margen Financiero). ‐$ ‐ = Margen Financiero. 4$
‐ Estimación Preventiva Para Riesgos Crediticios. 2$ 50 = Margen Financiero Ajustado por Riesgos Crediticios. 2$ 50
Resultado por Intermediación. ‐$ + Ingresos de la Operación. 1$ 25 = Ingresos Totales de la Operación. 3$ 75
Gastos de Administración y Promoción. 211$ ‐ Gastos de Operación. 211$ 5,275 = Resultado de la Operación. 208‐$ 5,200‐
+ Gastos Financiero. 7$ 175 = Resultado Antes de ISR y PTU. 201‐$ 5,025‐
‐ Impuestos. ‐$ ‐ = Resultado Antes de Participación en Subsidiarias y Asociadas. 201‐$ 5,025‐
‐ Participación en el resulatdo de Subsidiarias y Asociadas. ‐$ ‐ = Resultado por Operaciones Continuas. 201‐$ 5,025‐
‐ Operaciones Discontinuas, Partidas Extraordinarias y Cambios en Políticas Contables. ‐$ ‐ = Resultado Neto. 201‐$ 5,025‐
CREDIEQUIPOSESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO 2008
2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)
El principal resultado desfavorable en el ejercicio son los GASTOS DE OPERACIÓN, los cuales
originan pérdida en la utilidad y están integrados significativamente por:
• Cumplimiento regulatorio “Circular Única de Bancos, Ley de Instituciones de Crédito,
Ley para la Transparencia y ordenamiento de los Servicios Financieros, Reglas a las
que habrá de sujetarse la emisión y operación de tarjetas de Crédito, Circular 2019 de
la Comisión Nacional Bancaria y de Valores” relacionado a la integración y manejo de
los expedientes de clientes.
• Insumos para la producción y operación de tarjetas para la disposición de crédito.
• Renta del sistema procesador de tarjetas.
• Gastos Swich Transaccional (servicio transaccional Establecimiento – Banco Emisor).
• Producción de estados de cuenta.
• Resguardo para Expediente de Clientes.
94
3.1.2 Método de Índices o Razones Financieras.
Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada
y oportuna. Cuando le proceso señale una anomalía los indicadores deberán medir
mayor información o hacerse personalmente una investigación minuciosa. Los indicadores han sido
diseñados para recibir información al final de cada periodo; acumularse en forma estadística en
relación con periodos anteriores y así poder compararlos.
Evaluación Aceptables No Aceptables
Liquidez. Permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. 1.9 2 : 1 o más 1 : 1 o menos
Capital de Trabajo. Mide la Capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo. 132.0
Apalancamiento con Recursos Ajenos (endeudamiento).
Indica en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa con recurso de terceros ajenos a la misma. 31.8 40% o menos Más de 40 %
Apalancamiento con Recursos Propios.
Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la misma. 68.2 60 % o más Menos de 60 %
Rotación del Activo Total.
Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo.
0.0 1 : 1 o más Menos de 1 : 1
Rotación de Inventarios.
Muestra el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa y puede calcularse para cada uno de los diferentes tipos de inventarios, ya sea en materia prima, producción en proceso y productos terminados
1,729.0 30 días o menos Más de 30 días
Rotación de Cuentas por Cobrar.
Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta a crédito. 3,913.0
Rotación de Proveedores.
Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra materia e insumos. 5,005.0
Ciclo Financiero. Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). 637.0 30 días o
menos Más de 30 días
Rentabilidad Sobre la Venta.
También se conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La Utilidad Neta es el resultado de restar a la utilidad antes de impuesto el ISR y PTU correspondientes.
- 5,025.0
Utilidad de Operación a Ventas.
Una forma alterna de medir la rentabilidad es la utilidad de operación a ventas, debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos te terceros (pasivos).
- 5,200.0
Rentabilidad Sobre el Activo.
Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.
- 45.3
Rentabilidad Sobre el Capital.
Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.
- 66.3
Relación directa con el volumen de operaciones.
Endeudamiento.
ParámetrosGrupo Razón Financiera Concepto Cálculo
CREDIEQUIPOSAPLICACIÓN DE RAZONES FINANCIERAS2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)
Eficiencia y Operación.
Liquidez.
Relación directa con las políticas de crédito.
Relación directa con los plazos de pago.
Rentabilidad
Relación directa con las políticas establecidas y con las
comparaciones con ejercicios anteriores.
Específicamente para CrediEquipos la rotación del activo es muy baja 0.0 dado que el monto de los
activos es mas grande comparado contra el margen financiero del 2do trimestre. El ciclo financiero
es alto principalmente por que CrediEquipos ofrece productos crediticios de plazos largos, es decir
mayores a 2 años.
95
La rentabilidad de CrediEquipos por el momento es mala, debido a que las ventas netas o margen
financiero son bajos y a que las utilidades generadas son negativas, esto principalmente por que
es una empresa creada a finales de 2007 e históricamente para este tipo de negocio el punto de
equilibrio o la generación de utilidades se presenta a partir del 5to. Año.
3.1.3 Áreas de oportunidad.
Una vez aplicados los métodos de Porcientos Integrales al Balance General y Estado de
Resultados, así como el Método de Índices o Razones Financieras a CrediEquipos, se
pudo detectar los siguientes puntos débiles:
En Balance General: Los activos de la empresa no están equilibrados y si no se miden y controlan pueden ocasionar
grandes riesgos financieros, principalmente por que el 61 % corresponden al Activo Circulante y el
cual a su vez está integrado por:
• Inversiones en Valores: Impactan en 38 % a los Activos y son aquellas inversiones que
se tienen pendientes de recuperar derivadas del otorgamiento de créditos y originado
principalmente por que no se tienen oportunamente los expedientes de los clientes para
realizar en tiempo una labor de recuperación de los recursos.
• Otras Cuentas por Cobrar: Representan el 14 % del total de las inversiones de la
empresa, son cuentas pendientes de cobrar a clientes por conceptos de intereses y
penalizaciones derivados del retraso en los pagos de sus créditos. Este concepto también
se ve afectado por la falta de control en los expediente, por que de tener la documentación
en orden se podría con mucha anticipación ponerse en contacto con el cliente para
recordarle que tiene que cubrir su pago a tiempo. A parte de lo anterior este punto están
influyendo directamente en la Rotación de Cuentas por Cobrar, es decir llegan a reflejar
hasta 3,913 días, que hasta cierto punto es algo lógico por los tipos de productos que se
maneja en CrediEquipos, pero en la realidad es un periodo de tiempo muy largo que
incluso impacta al ciclo financiero de la compañía.
• Capital contable: Representa el 68% de Capital, principalmente por la inyección de
recursos monetarios por parte de los socios, pero es importante resaltar que en los últimos
2 ejercicios del estado de resultados se han reportado perdidas y recordemos que así va a
ser al menos los primeros 5 años.
• Otras Cuentas por Pagar: Está integrado por el 19 % del pasivo total y son todas las
deudas que tenemos con nuestros proveedores y que sería importante revisar este
proceso para buscar mejoras en las políticas y negociaciones para pagar. Por otra parte
96
este elemento impacta a la Rotación de Proveedores en 5,005 días y representa el tiempo
que los proveedores conceden a CrediEquipos para que liquide las cuentas.
En Estado de Resultados: El estado de resultados presenta muy buenas áreas de oportunidad, puesto que el resultado del
ejercicio anterior fue pérdida y el impacto principal está relacionado con los Gastos de Operación
que son más altos que el Margen financiero con el que se cuenta.
En Razones Financieras: El análisis de razones financieras indico lo siguiente:
• Rotación del Activo: Es muy baja puesto que resulto 0.0, cuando los parámetros
aceptables son 1:1 o más. Lo anterior se debe a que CrediEquipos cuenta con un gran
activo y sus ventas son muy bajas para el segundo semestre del 2008.
• Ciclo Financiero: Si tomamos en consideración que representa el tiempo que tarda en
realizar su operación normal desde compras, operaciones y ventas, para CrediEquipos es
muy alto con 637 días, puesto que los productos que ofrece son créditos a diferentes
plazos de tiempo. Su composición es la siguiente: Rotación de Inventarios tiene 1,729
días y los parámetros aceptables son 30 días o menos, Rotación de Cuentas por Cobrar
3,913 días, mientras que la Rotación de Proveedores es 5,005 días.
• Rentabilidad: Para CrediEquipos es mala puesto que las ventas o margen financiero son
mínimos y en lugar de tener utilidad lo que lograron en el segundo trimestre fueron
pérdidas.
En forma general podemos concluir que uno de los posibles procesos prioritarios a estudiar son:
• Expedientes (Inversiones en Valores, Otras Cuentas por Cobrar, Estado de Resultados).
• Tarjetas (Estado de Resultados, Rentabilidad).
3.1.4 Hipótesis.
Una vez concluida la detección de áreas de oportunidad, podemos generar las siguientes
hipótesis:
97
En Balance General:
• Inversiones en Valores: Recuperar las inversiones contando con un adecuado control de
los expedientes de los clientes para realizar en tiempo una labor de recuperación de los
recursos.
• Otras Cuentas por Cobrar: Cobrar a clientes los intereses y penalizaciones derivados del
retraso en los pagos de sus créditos, a través de un adecuado control en los expediente de
los clientes.
• Otras Cuentas por Pagar: revisar este proceso para buscar mejoras en las políticas y
negociaciones para pagar las deudas que tenemos con nuestros proveedores.
En Estado de Resultados: Revisar minuciosamente y disminuir los Gastos de Operación que son más altos que el Margen
financiero con el que se cuenta, esto principalmente por que CrediEquipos tiene menos de un año
en operación.
En Razones Financieras:
• Rotación del Activo: Revisar el optimo aprovechamiento de los activos, teniendo presente
que las ventas son muy bajas y están afectando a este indicador.
• Rentabilidad: Buscar la manera de empezar a generar utilidad para CrediEquipos,
mejorando el margen financiero y revirtiendo la perdida generada es decir reduciendo los
gastos de operación.
3.1.5 Aplicación de herramientas para el análisis de las áreas de oportunidad.
Para realizar el Diagnostico Operativo existen diversas herramientas que facilitan su determinación,
éstas se integran en sí mismas, con una parte de los métodos estadísticos de mayor utilidad para:
Saber que pasa, Como evoluciona el deber ser, La Realidad de CrediEquipos y Sobre Todo El ubicar los problemas con el uso de las siguientes Herramientas:
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Lluvia de Ideas EstratificaciónDiagrama
Causa - efectoDiagrama de
Pareto
80
20
80
20
Selección de Procesos
98
3.1.5.1. Lluvia de Ideas.
El propósito es estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que
entre un grupo de empleados de CrediEquipos genera ideas para encontrar y resolver
problemas o aprovechar áreas de oportunidad con el fin de mejorar la calidad y
productividad. Para aplicar está técnica se convoco a una reunión a trabajadores con los Puestos:
Subdirector, Gerentes, Subgerentes, Jefes y Especialistas. Lo que se determino fue lo siguiente:
• Deficiencia en los expedientes.
• Capacitación inadecuada.
• Falta de seguimiento sistematizado de expedientes.
• Control integral deficiente.
• Personal contratado no cubre el perfil de puesto establecido.
• Controles e indicadores manuales.
• Procesos no documentados.
• Riesgos ni controles identificados.
• Falta de apego a los procedimientos.
• Duplicidad de cuentas.
• Capacidad instalada insuficiente.
• Condiciones de trabajo deficientes en digitalización.
• Integración de expedientes representan solo el 2% de la evaluación de la sucursal.
• Mala planeación.
• Falta de motivación.
• Errores en la captura de las bases de datos.
3.1.5.2 Estratificación.
La finalidad es clasificar un conjunto de datos en varios grupos similares, para
comprender, analizar y detectar la situación actual de CrediEquipos y con ello encontrar
las causas principales de problemas.
99
Participantes.
N° Participantes1 Diana Sierra Ibarra2 Juanita Miranda Vargas3 Ethel Sánchez Sánchez4 Johnatan Omar Ramos Sánchez5 Cintia Vargas Gómez6 Azul Irais Oropeza Cruz7 Olivia Gonzalez Silva8 Laura Elena Bustamante Bejarano9 Miryam Angelica Maya Godínez10 Francisco Javier Terrazas Olguin
PuestoSubgerente de Operaciones
Jefe de OperacionesJefe de OperacionesJefe de OperacionesJefe de Operaciones
Subdirector de Sistemas
Jefe de SucursalesGerente de Capacitación
Especialista de Logística (Valija)Especialista de Control Interno
Resultados de la sesión.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Sin seguimiento sistematizado de exp 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 482 Captura manual de exp recibidos 5 3 4 5 4 3 5 5 5 5 443 Capacidad instalada insuficiente 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 374 Procesos no documentados 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 335 Falta de controles operativos 3 2 2 2 2 3 4 3 4 3 286 Falta de apego a procedimientos 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 257 Capacitación deficiente 2 2 2 2 1 1 3 2 3 2 208 Duplicidad de cuentas por sistema 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 159 Pronósticos erroneos 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 11
CausasNo° Participantes Total
3.1.5.3 Diagrama Causa - Efecto.
Mediante ésta herramienta se prevé y soluciona un problema, nos ofrece una visión
amplia de las causas y subcausas que están afectando a la empresa.
Situación Actual.
• Cuentas abiertas de Colocación = 35,907
• Expedientes recibidos = 32,705
• Expedientes digitalizados = 19,003
• Expedientes pendientes de digitalizar = 12,438
Problemática principal.
• Expedientes no recibidos
• Expedientes incompletos
100
20
Causas de mayor impacto generados por el Archivo central de BackOffice.
Proceso reactivo. Es derivado de la falta de control del proceso integral (E2E) y los procesos manuales de captura de
índices y revisión de integridad. Por otro lado, al ser este un proceso emergente fue implementado
sin planeación ni documentación.
Capacidad Instalada insuficiente. En función de la cantidad de procesos manuales, el tipo de equipos de digitalización utilizados y las
estaciones de trabajo existentes el área no tiene la capacidad instalada para realizar todos los
procesos
3.1.5.4 Diagrama de Pareto.
El propósito es identificar los principales problemas que afectan a CrediEquipos y en que
medida, para establecer un orden de importancia que nos permitirá tener un mejor
aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas más importantes.
80
101
Tabla de resultados. No° Causas Puntaje Defectos % Defectos acumulados
1 Sin seguimiento sistematizado de exp 48 18% 18%2 Captura manual de exp recibidos 44 17% 35%3 Capacidad instalada insuficiente 37 14% 49%4 Procesos no documentados 33 13% 62%5 Falta de controles operativos 28 11% 73%6 Falta de apego a procedimientos 25 10% 82%7 Capacitación deficiente 20 8% 90%8 Duplicidad de cuentas por sistema 15 6% 96%9 Pronósticos erroneos 11 4% 100%
Total 261 100%
Gráfica de Pareto.
Pareto Expedientes
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Serie2 Serie1
3.1.5.5 Selección de Procesos.
Una vez analizada la información y aplicadas las diferentes herramientas de calidad en
ambos procesos, se decidió determinar como proceso prioritario para su análisis a
“Expedientes”.
Las bases de sustento para seleccionar dicho proceso son:
• Expedientes está relacionado con Inversiones en Valores que representan el 38% y con
Otras Cuentas por Cobrar que representan el 14% del total de activo.
• Se vincula con parte de los Gastos de Operación, que son mayores en comparación y con
el Margen Financiero de CrediEquipos, esto se debe principalmente a que no se tienen
102
oportunamente los expedientes de los clientes para realizar en tiempo una labor de
recuperación de los recursos monetarios.
• No existe un control integral ni un seguimiento sistematizado de expedientes, ya que los
procesos no están documentados.
• Los resultados de algunos procesos dependen de la oportuna actualización de los
expedientes.
• Expedientes representan dinero e inversión.
3.2 Diagnóstico Operativo.
Una vez detectadas las áreas de oportunidad en secciones anteriores se procederá a analizar el
proceso de expedientes con el fin de plantear posibles soluciones para la problemática actual en
dicho proceso, a través de las herramientas del Diagnóstico Operativo siguientes:
3.2.1 Identificación de Procesos.
El propósito de ésta herramienta es estructurar y detallar las actividades que se
desarrollan en el proceso de Expedientes de CrediEquipos, con el objetivo de conseguir un
resultado o poder mejorar el proceso. En la siguiente tabla se muestra la aplicación de ésta
herramienta:
Identificación de Procesos
Cadena de Relaciones
Entradas y Salidas PEPSU
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Mapeo de Procesos
Escenarios de Solución
103
Nombre del Proceso: Nombre del responsable del proceso:
Resguardo de archivo histórico (Expedientes) Lic. Diana Sierra Ibarra
Área en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:
Gerencia de Operaciones ColocaciónDirección de Operaciones y Finanzas
Ejecutar las funciones de monitoreo de arribo e integridad de expedientes, mediante la constante revisión de los indicadores de cuentas nuevas, y salvaguardando los intereses de Crediequipos de acuerdo a los lineamientos marcados en las disposiciones emitidas por las autoridades, resguardando los documentos que componen el expediente del cliente y poniendolos a disposición a través de un mecanismo de control que permita acceder de una forma sistemática y controlada a la información en custodia.
Principalmente con las funciones que se indican en los procedimientos de trabajo o subprocesos productivos, es decir, Administración de valija,actualización y cambio de domicilio a cuentas de clientes, aclaración por documentos faltantes, administración y custodia de documentosdigitalizados, depuración de archivo histórico, prevención de fraudes y cumplimiento Legal y regulatorio.
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta:
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento:
Procedimientos de trabajo: CEMO_OP010 ; CEMO_OP011 ; CEMO_OP012 ; CEMO_OP013 ; CEMO_OP014 ; y se refieren específicamente alas actividades de resguardo de expedientes a lo largo de toda la vida regulada del expediente del cliente.
Normatividad: Circular 2019 de la CNBV, Circular Única de Bancos; Ley de Instituciones de Crédito.
Administrar, Controlar y Medir la generación de cuentas nuevas y el arribo de los expedientes correspondientes de manera integra y ordenada, afin de cumplir con los requerimientos de las autoridades financieras.
Misión del Área en la que Opera el Proceso:
Visión del Área en la que Opera el Proceso:
Buscar la Mejora continua de este Proceso, mediante la optimización de las operaciones y buscando continuamente el mejor aprovechamiento delos recursos de Crediequipos que permitan conseguir un adecuado control de los expedientes de los clientes.
Objetivo del área en la que Opera el Proceso:
Programa de recepción de expedientes de cuentas nuevas, programa de revisión de expedientes en arribo, programa de reporte y gestión deinconsistencias, programa de digitalización de expedientes completos. Control de arribos diarios, control de inconsistencias por tipo, control deexpedientes recuperados, control de volúmenes de expedientes digitalizados.
Monitorear la generación de cuentas y sus expedientes, dar recepción, revisar la integridad, digitalizar y resguardar en el archivo histórico losexpedientes de los clientes de Crediequipos, con el compromiso formal de reportar cualquier desviación en tiempo y forma.
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
3.2.2 Cadena de Relaciones.
Es el conjunto de eslabones que conforma el proceso de Expedientes donde el punto de
vista de los actores que intervienen: Departamentos involucrados interna y
externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la
104
ejecución del mismo proceso, está conformado como a continuación se muestra:
3.2.3 Entradas y Salidas.
El proceso de Entradas y Salidas para Expedientes representa gráficamente las fases
que atraviesa la ejecución de un trabajo o una serie de actos de uno varios
departamentos, tal como se ilustra a continuación. En la siguiente figura se muestran
las entradas y salidas que intervienen en CrediEquipos y dentro de las cuales se encuentra la parte
de Expedientes:
EXPEDIENTES TECNOLOGÍA
HARDWARE
SOFTWARE
• PC • 3 Servidores IBM • Routers • Firewalls
• SAC/ICBS de PROSA• PROFILE DE FILITY• SIAM DE TOTAL SY• Plataforma TOTAL S• Intranet • DigiPro
• Total SYSTEM • PROSA • Resguardo • Seguros • Mensajería Continental
1.- Recepción de expedientes y conciliación de la relación de expedientes vs. lo recibido físicamente 2.- Revisión de integridad 3.- Digitalización 4.- Preparación y envió a resguardo
ACTIVIDADES
CUMPLIMIENTO / PLD
PREVENCION DE FRAUDES
Resguardo Documental
Logística y Distribución
MACS
EXTERNOS
INTERNOS
105
TOTALSYSTEMTOTAL
SYSTEMMENSAJERIA
CONTINENTALMENSAJERIA
CONTINENTAL
RESGUARDORESGUARDO
SEGUROSSEGUROS
PROSA
3.2.4 PEPSU.
Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso de Expedientes con
relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. A continuación se
muestra el PEPSU de la empresa:
106
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Comercial Planea y proyecta los creditos objetivo.
Registro de creditos históricos (ventas) para establecer metas para satisfacer el mercado, al mismo tiempo que controlar o bajar los niveles de inventario de insumos necesarios para el otorgamiento del credito.
Pronóstico y Reporte Mensual de Ventas, así como análisis de variaciones.
Consejo de Accionistas y Directores, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información, Sucursales.
Consejo de Accionistas y Directores
Toman decisiones sobre inversiones, definen estrategias y metas sobre el rumbo de la compañía.
Analizan pronósticos de venta, definen estrategias de negocio y toman decisiones relevantes en la operaciones del negocio.
Aprobación de pronósticos de Venta mensual. Análisis y toma de decisiones financieras. Establecen Objetivos a seguir.
Comercial,Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información.
Credito y Cobranza
Análizan el riesgo crediticio que permita el diseño y operación de productos financieros, así como su oportuno seguimiento y recuperación
Buscan en todo momento que dichos productos cubran las expectativas del cliente
Reporte de análisis de riesgo crediticio
Comercial,Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información, Sucursales.
Control InternoEstablecen las bases mediante las cuales se evaluará la operación interna del banco en todos sus rubros.
Vigilan el correcto desempeño del negocio bajo el marco regulatorio vigente
Establecen estándares mínimos de desarrollo de las actividades cotidianas y definiendo con detalle las características del modelo para el control interno del mismo.
Consejo de Accionistas y Directores,Credito y Cobranza, Juridico, Tecnologia de la información, Sucursales.
Juridico
Administran los servicios legales asegurando se cumpla los requisitos que la normatividad vigente marca que deben satisfacer las personas que desempeñen empleos, cargos, o comisiones en entidades financieras.
Definen las actividades que llevan a cabo los funcionarios y empleados del área legal del banco en los siguientes
Definicion de actividades de:• Otorgamiento y Revocación de Poderes• Registro de Marcas• Contratos de Prestación de Servicios
Consejo de Accionistas y Directores, Comercial, Control Interno, Finanzas y Operaciones, Tesoreria.
Finanzas Transmiten a la CNBV la información financiera del banco
Conformar una base de datos homogénea que facilite el funcionamiento de un sistema de indicadores de alerta oportuna
Base de datos que sirva a la Comision para dar seguimiento y control individual de las instituciones financieras a nivel del sistema.
Consejo de Accionistas y Directores,Credito y Cobranza, Control Interno, Operaciones, Tersoreria, tecnologia de la información.
Operaciones
Optimiza sus recursos tanto humanos como de equipo e insumos a fin de cumplir con las expectativas comerciales requeridas.
Ejecución de los procesos de operación de resguardo, aclaraciones, prosa, estados de cuenta y tarjetas
Reporte de las variaciones principales Reales contra el plan operativo de los procesos de operación de resguardo, aclaraciones, prosa, estados de cuenta y tarjetas
Consejo de Accionistas y Directores, Comercial, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas , Tesoreria, Tecnologia de la información.
Tesoreria
Atiende todas las necesidades del banco en relación al manejo de recursos monetarios que entran al Banco
Cumplir con el manejo de la cartera de excedentes liquidos, estructura de los activos y pasivos del Banco, riesgos y rendimiento.
Obtencion de las mejores tasas de interes y parametros de riesgo establecidos
Consejo de Accionistas y Directores, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tecnologia de la información.
Tecnologia de la información
Analisis, evaluacion, planeacion y ejecucion de proyectos que solventen las necesidades de mejora e innovacion tecnologica.
Control, seguimiento y atencion de los requerimientos tecnologicos.
Reporte del correcto funcionamiento de los sitemas, comunicación, seguridad e infraestructura.
Comercial, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria.
Sucursales Levanta orden de servicio o venta de acuerdo a sus requerimientos.
Se identifican los requerimientos de las sucursales, se surte la orden de venta y se entrega.
Se registra la salida de insumos, se entrega a las sucursales lo solicitado.
Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tecnologia de la información.
3.2.5 Mapeo de Procesos.
Mediante ésta herramienta identificamos las actividades que intervienen en el
proceso de Expedientes, analizando su secuencia, responsables, tiempos, volumen y
áreas de oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora.
107
3.3 Escenarios de Solución.
Una vez aplicadas las herramientas de Análisis para el Proceso de Expedientes, se
elabora e imaginan las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro, que a
continuación se mencionan.
• Implementar Medición y control en los Procesos de Expedientes.
• Establecer un esquema de digitalización de expedientes masiva, con el fin de reducir los
procesos manuales.
• Localización y rediseño de un Lay Out adecuado para la óptima operación de expedientes.
• Reducir gastos operativos y mejorar los tiempos de procesos.
• Contratar los servicios Outsoursing especializado en resguardo documental.
• Diseño de un Modelo de Negocios para CrediEquipos.
• Establecer indicadores claves de desempeño.
108
• Implementación de un sistema de seguimiento de vida a los expedientes, donde se mida
cada etapa del proceso, mediante indicadores clave que permitan identificar el control y
semaforización.
3.4 Diagnóstico General.
Derivado del diagnóstico Financiero y Operativo, a continuación se presenta el diagnóstico General
de CrediEquipos, el cual se muestra a continuación:
3.4.1 Análisis, Detección de Causas y Alternativas de Solución.
A continuación daremos a conocer los resultados obtenidos con la aplicación de las herramientas
de diagnóstico, así como la conclusión para conseguir la a probación sobre el diagnóstico emitido.
Conclusiones:
• Expedientes (Inversiones en Valores, Otras Cuentas por Cobrar, Estado de Resultados).
• Tarjetas (Estado de Resultados, Rentabilidad).
Como se recordará, en el análisis de los estados financieros existen dos áreas que afectan el buen
funcionamiento del sistema actual de CrediEquipos:
• Inversiones en valores 38 % Pareto Acumulado 38 %
• Otras cuentas por cobrar 14 % Pareto Acumulado 53 %
• Gastos de Operación (5275 %) – pérdida.
• Rentabilidad Perdida en utilidad.
Problemas que, a causa de su mal manejo, están originando problemas de:
• Rotación del Activo: Es muy baja puesto que resulto 0.0, cuando los parámetros
aceptables son 1:1 o más. Lo anterior se debe a que CrediEquipos cuenta con un gran
activo y sus ventas son muy bajas para el segundo semestre del 2008.
• Ciclo Financiero: Si tomamos en consideración que representa el tiempo que tarda en
realizar su operación normal desde compras, operaciones y ventas, para CrediEquipos es
muy alto con 637 días, puesto que los productos que ofrece son créditos a diferentes
plazos de tiempo. Su composición es la siguiente: Rotación de Inventarios tiene 1,729
= +Control y
Semaforización Análisis, Detección de causas
y Alternativas de Solución.Análisis y estudio de
los procesos prioritarios
109
días y los parámetros aceptables son 30 días o menos, Rotación de Cuentas por Cobrar
3,913 días, mientras que la Rotación de Proveedores es 5,005 días.
• Rentabilidad: Para CrediEquipos es mala puesto que las ventas o margen financiero son
mínimos y en lugar de tener utilidad lo que lograron en el segundo trimestre fueron
pérdidas.
Por lo que se procedió al análisis mediante las herramientas del diagnostico, a los procesos de:
• Expedientes (Inversiones en Valores, Otras Cuentas por Cobrar, Estado de Resultados).
• Tarjetas (Estado de Resultados, Rentabilidad).
Entonces se obtuvieron los siguientes resultados:
Expedientes:
Estos resultados nos indican que se cumple la ley de pareto del 80 – 20, en donde los problemas
de mayor peso son los que ocupan 18% y 17%, y el 65% restante se concentra en los demás
problemas. Así que una vez resuelto el 35%, gran parte del resto de los problemas se resolverán
por causa y efecto.
3.4.1 Control y Semaforización:
El sistema deberá controlar las distintas etapas del recorrido del expediente como se muestra en
los siguientes esquemas:
No° Causas Puntaje Defectos % Defectos acumulados1 Sin seguimiento sistematizado de exp 48 18% 18%2 Captura manual de exp recibidos 44 17% 35%3 Capacidad instalada insuficiente 37 14% 49%4 Procesos no documentados 33 13% 62%
110
Una vez que se implementen las mejoras al proceso, el sistema medirá el tiempo que le toma un
expediente pasar de una etapa a la otra, generando reportes e indicadores en código de color
(Semáforo), para mantener el proceso medido y tomar las decisiones tácticas apropiadas en caso
de desviaciones. El sistema trabajará bajo las siguientes premisas:
• Desarrollo de una plataforma ERP que controle el flujo operativo de los expedientes a lo largo
de toda su vida útil y hasta que llegue el momento de su destrucción.
• Impresión de códigos de barra automáticos para identificar cada expediente enviado y
monitorearlo para medir la eficiencia de cada parte del proceso.
• Implementar un proceso de digitalización de alto volumen basado en un esquema
outsourcing.
111
3.4.2 Diagnóstico para determinar Características Generales de CrediEquipos.
1. ¿Cuál es el nombre de la empresa?
CrediEquipos
2. ¿Domicilio?
Av. Insurgentes Sur # 664 Col. Del Valle Delegación Benito Juárez CP 03100
3. ¿Giro?
Financiera
4. Capital social ($ 697 MDP) Capital contable ($ 303 MDP)
5. ¿Cómo esta formado su organigrama? (Anexo)
a) Empírico ( ) b) Líneas( ) c) Funcional ( X ) d) Divisional ( )
e) Duplex ( ) f) Comités ( )
6. ¿Desde que fecha esta funcionando el organigrama?
Noviembre del 2007
7. ¿Quién lo instalo?
El equipo Directivo de primer nivel y el consejo de administración
8. ¿Se tiene organigrama de la empresa?
General (X) Parcial ( ) Otro ( )
¿Se revisa periódicamente? Si (X) No ( )
9. ¿Tiene algún tipo de instructivos o manuales?
Si (X) No ( ) Ambos ( )
10. ¿Quiénes dictan las medidas de planeación?
a) Asambleas ( ) b) Consejos (X) c) Directivos ( )
d) Altos Funcionarios ( ) e) Otros ( ) (especificar)
112
11. ¿Quiénes toman las principales soluciones?
a) Asambleas ( ) b) Consejos (X) c) Directivos ( )
d) Altos Funcionarios ( ) e) Otros ( ) (especificar)
12. ¿Están definidas las áreas de autoridad y responsabilidad?
Si (X) No ( )
13. De la siguiente lista de áreas, clasifique de acuerdo con la problemática que se detecta.
Utilice la información que se presenta a continuación; se podrán repetir los números.
(1) No problemática (2) Poco problemática (3) Problemática
(4) Muy problemática
Ventas ( ) Finanzas ( ) Producción ( X ) Recursos Humanos ( )
14. ¿Están por escrito las políticas y los objetivos?
Si (X) No ( )
15. ¿Hasta que grado conoce el personal las funciones de la empresa?
Total ( ) Parcial (X) Nada ( )
16. ¿Existe espíritu de iniciativa dentro de la empresa?
Si (X) No ( )
17. ¿Qué tipos de relaciones existen en la empresa?
a) Trabajo aislado (X) b) Coordinado ( )
18. ¿Existe un departamento de relaciones laborales?
Si (X) No ( )
19. ¿Cada trabajador tiene asignadas las funciones específicas por parte del supervisor?
Si (X) No ( )
113
20. ¿Los empleados conocen las relaciones que existen entre su trabajo y el de sus
compañeros?
Si (X) No ( )
21. ¿Los colaboradores pueden tomar decisiones en el ámbito de sus funciones sin
interferencia de los supervisores?
Si ( ) No (X)
22. ¿Los subordinados aplican su autoridad?
Si ( ) No (X)
23. ¿Los subordinados aceptan la autoridad del jefe hasta el punto de no pedir explicaciones?
Si (X) No ( )
24. ¿Existen planes de promoción?
Si ( ) No (X)
25. ¿Existe un plan general de adiestramiento? (etc.)
Si (X) No ( )
Capítulo 4. Modelo Integral Operativo – Administrativo Para
Incrementar la Productividad de la Empresa CrediEquipos.
114
Capítulo 4. Modelo Integral Operativo – Administrativo Para Incrementar la Productividad de la Empresa CrediEquipos.
Para el desarrollo de éste capitulo tomamos como base el diagnóstico general del capitulo anterior
en el cual se determino que las causa principales que están originando problemas son: Rotación de
Activos, Ciclo financiero y Rentabilidad, relacionadas directamente con los procesos de
Expedientes y Tarjetas. Además de lo anterior se detecto que el modelo de Negocio con el que
opera actualmente CrediEquipos no posee un enfoque de integralidad, dado que está estructurado
de forma departamental, aislado y desordenado; por lo anterior surge la necesidad de rediseñarlo
hacia un modelo integral operativo – administrativo con enfoque a incrementar la productividad,
satisfacer las necesidades del cliente, cumplir los objetivos o metas trazadas y por ende generar
utilidades para le negocio.
Este modelo de negocios va a traer un mecanismo a la empresa para planifica y servir a sus
clientes y comprenderá el conjunto de las siguientes cuestiones:
• Cómo seleccionará sus clientes
• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
• Cómo crea utilidad para sus clientes
• Cómo consigue y conserva a los clientes
• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
• Cómo configura sus recursos
• Cómo consigue el beneficio
• Describe la oportunidad y cómo una empresa generará rentabilidad
• Responde al por qué de la existencia de una empresa
• No siempre indica los aspectos de implementación ni la estrategia
• Define en qué parte de la cadena de valor se encuentra la empresa
Es una herramienta conceptual que contiene una serie de elementos y sus relaciones, que
permiten expresar la lógica de un negocio en particular, para desarrollar bienes y servicios de
mayor calidad y a menor precio. Las funciones que debe cumplir un modelo de negocio son las
siguientes:
• Articular la proposición de valor, esto es, el valor creado para los usuarios del modelo por
el producto (bien y/o servicio) ofrecido usando la tecnología.
115
• Identificar un segmento del mercado, para dichos usuarios el uso de la tecnología debe ser
útil y la empresa debe obtener ingresos por el ofrecimiento de la misma.
• Definir la estructura de la cadena de valor que la empresa necesita para crear y distribuir
su producto y determinar los activos complementarios necesarios para apoyar la posición
de la empresa
• Estimar la estructura de coste y los beneficios potenciales para ofrecer su producto,
teniendo en cuenta la proposición de valor y la estructura de la cadena de valor elegida.
Todos los negocios requerirán del diseño y formulación de un plan de negocios tarde o temprano,
bien sea en el arranque, la expansión, la reestructuración o bien la internacionalización de las
actividades empresariales. El desarrollo de más y mejores planes de negocios resultarán en la
generación de empresas exitosas generando mayor crecimiento en el país y contribuirán a crear un
México más competitivo, más justo impactando en el empleo, en la equidad y en el nivel de vida de
su población. La siguiente figura muestra la propuesta del MODELO INTEGRAL OPERATIVO –
ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
CREDIEQUIPOS:
Créditos
PLANEACION ESTRATEGICA
TECNOLOGIA
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
MisiónVisiónObjetivosValoresPerspectivasEstrategias
Tablero de Control o KPI’s
Atención a Clientes.
Emisión de Tarjetas (Créditos).
Gestión de Expedientes.
Compensación y liquidación.
Conciliación Operativa y Contable.
Emisión estados de cuenta.
Dictaminación de Aclaraciones.
Gestión de Cobranza.
Evaluación de Crédito.
Planeación
Balanced Score Card
Evaluación PlaneaciónEstratégica.
Hardware Software IntalacionesPC'S SIAM Redes
Impresora Profile Almacen InternoEscaner Intranet
Office
PC'S Profile RedesImpresora Intranet Almacen InternoEscaner Digipro Almacen Proveedor
Lectora de codigos de barra Office
PC'S PROSA / TSYS RedesImpresora ProfileEscaner Intranet
Office
PC'S Profile RedesImpresora IntranetEscaner Digipro
Lectora de codigos de barra Office
PC'S PROSA (ICBIS) / TSYS RedesImpresora HOSTEscaner Office
PC'S PROSA (SAC) RedesImpresora IntranetEscaner Office
EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA
PROCESOS SUSTANTIVOS
TECNOLOGÍA NECESARIA
COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE TRANSACCIONES
GESTIÓN DE EXPEDIENTES
PROCESOS DE EXCEPCION
DICTAMEN DE ACLARACIONES
CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE
PROCESO
EMISIÓN DE TARJETAS
Soporte Administrativo.
116
4.1. Planeación.
En esta sección se establecerán anticipadamente los objetivos, metas,
estrategias, reglas de negocio, programas, presupuestos, procesos y
procedimientos de la Organización, acordes a la propuesta del nuevo modelo de
negocios de CrediEquipos.
4.1.1. Misión.
Ser el mejor proveedor de servicios financieros para todos los clientes, que ofrezcan calidad en sus
productos y servicios, superando así las expectativas del consumidor, a fin de contribuir a elevar su
calidad de vida, apoyando al crecimiento de la Organización, la rentabilidad de sus accionistas y el
crecimiento de nuestra fuerza laboral.
4.1.2. Visión.
“Ganar confianza de nuestros clientes y contribuir en la mejora de su calidad de vida” Ser una empresa que, a través del otorgamiento de créditos, logre brindar a sus clientes la mejor
opción de financiamiento personal y a sus empleados una fuente de ingresos no sólo suficiente,
sino relacionada con el crecimiento de la empresa. “Al ganar confianza, fortaleceremos el
crecimiento”.
4.1.3. Filosofía y Valores.
Para tener éxito, hay que hacer frente al desafío, innovar el modo de realizar cada trabajo en un
clima organizacional sano, de manera que se definen reglas de negocio que constituirán la clave
para construir una organización exitosa. “Nuestros valores centrales nos unen y nos proporcionan
un marco para cumplir nuestra Visión y Misión”.
Nuestros Valores: En lo que creemos colectivamente
• Integridad: Hacer lo correcto.
• Lealtad y Honestidad: Es el sello que nos caracteriza, ya que asegura la integridad y
preservación de nuestra empresa.
• Respeto por el individuo: Reconocer las diferencias como activos y ver las cualidades
únicas que tiene cada persona.
117
• Servicio al cliente: Hacer que las cosas se realicen mediante un enfoque de acción.
• Actitud de Servicio: Somos amables, oportunos y eficaces en la prestación de nuestros
servicios.
• Trabajo en equipo: Valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de
los objetivos comunes.
• Alto Desempeño: Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de
recursos para crear valor.
• Orientación al Cliente: Construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que
son nuestra razón de ser.
• Compromiso personal para lograr el máximo esfuerzo: A través de Tenacidad y
Perseverancia en nuestra actitud hacia el servicio.
• Capacidad para tomar decisiones responsables y Flexibilidad para aceptar los cambios: Tomar una decisión adecuada implica combinar la responsabilidad y experiencia
con una actitud abierta hacia el cambio.
Dos Principales Reglas De CrediEquipos:
• Cumple con: Regla de Oro - El cliente siempre tiene la razón.
• Cumple con: Regla de Platino - Tratar a los demás como tú quieres ser tratado es bueno, pero tratarlos como ELLOS desean ser tratados es MEJOR. *(Con esta regla practicamos el respeto).
4.1.4. Objetivos.
Los objetivos representan los resultados que CrediEquipos espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cualitativamente.
4.1.4.1. Objetivo General de CrediEquipos.
Garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria,
para asegurar la correcta ejecución de la operación proporcionando calidad en los sistemas y
procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y
fiscal pertinentes.
118
4.1.4.2. Objetivos Específicos de CrediEquipos.
• Crear una oferta integral de productos y servicios financieros para todos los clientes de
CrediEquipos bancarizados y no bancarizados.
• Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local.
• Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes, mediante el aseguramiento de la entrega
de sus estados de cuenta.
• Reducir la pérdida de la compañía derivada de una cartera morosa.
• Crear lealtad en los clientes mediante la atención de sus necesidades de manera oportuna.
• Mantener una operación independiente y rentable.
• Aumentar el ingreso de la compañía mediante un incremento en el volumen de
otorgamiento de crédito.
• Mantener el abasto de tarjetas en las sucursales para conservar el nivel de inventario.
• Cumplir con los requerimientos regulatorios emitidos por las autoridades competentes en
relación al proceso de Gestión de Expedientes.
• Incrementar la facturación de las tarjetas de crédito.
• Incrementar la exactitud de la contabilidad.
4.1.5. Metas.
A continuación mencionaremos la forma en que CrediEquipos tendrá que conseguir sus metas a
partir de la misión y de acuerdo con sus valores:
• % captación 50%
• % SLA quejas 99%
• % tasa de aprobación 45%
• % reconsideraciones 10%
• % tarjetas enviadas en tiempo 100%
• % módulos en desabasto 0.5%
• % de expedientes recibidos 90%
• % de expedientes resguardados 95%
• % expedientes completos 95%
• % SLA actualización expediente 95%
• % depuración 0%
• % variación facturación 110%
• % incidencias pólizas 0.5%
• % SLA pólizas 99%
119
• % SLA aclaraciones atendidas 100%
• % transmisión EDC 100%
• % SLA mensajería 75%
• % incidencias EDC 0.20%
• % incumplimiento (primer pago) 3.5%
• % recuperación de cartera 45%
• % SLA solicitudes resueltas 0.20%
• % SLA devoluciones 95%
4.1.6. Estrategias.
Para la medición y control de los procesos en CrediEquipos se tendrán que estandarizar los
trabajos de revisión mediante el establecimiento de estrategias que orienten el funcionamiento
eficaz del mismo.
• Implementar un sistema de medición que asegure la ejecución de las operaciones con
calidad
• Ajustar los parámetros de los sistemas para incrementar el volumen de cartera de la
empresa
• Desarrollar a los proveedores para que nos puedan surtir "Justo a Tiempo"
• Implementar un sistema de control de expedientes que permita tener control de los
documentos desde la generación hasta el resguardo histórico
• Ofrece promociones atractivas a los clientes con el fin de motivar el consumo
• Reducir el numero de pólizas manuales elaboradas
• Ajustar los niveles de servicio con el proveedor de producción de estados de cuenta y las
mensajerías de reparto
• Estratificar los clientes de acuerdo a sus características para detectar posibles patrones
que indiquen una probabilidad de incumplimiento
• Reducir los tiempos de respuesta de aclaraciones
4.1.7. Reglas de Negocio.
Dentro del nuevo modelo de negocios para CrediEquipos las reglas de negocio no cambian, es
decir se mantienen las que hasta hoy día están vigentes, esto principalmente por que han
funcionado correctamente.
120
4.1.8. Programas.
Con el fin de garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos en
CrediEquipos, se establecerán un conjunto de actividades necesarias para cumplir con todos los
planes determinados con base en una secuencia cronológica eficiente, todo de acuerdo a los
objetivos antes mencionados y cumpliendo el orden de las operaciones, con la finalidad de
alcanzar las metas establecidas. Por otra parte es de vital importancia considerar los lineamientos
relacionados con eventos de contingencia, con ello asegurar la ejecución de la operación, la
calidad de los sistemas y procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad,
regulación, legislación bancaria y fiscal pertinentes, cabe mencionar que éste punto no cambia
respecto a lo que hasta éste momento se está manejando y para mayor detalle se puede consultar
en el capitulo 2 en la sección 2.3.8.
4.1.9. Presupuesto.
Una vez establecidos los objetivos, metas y estrategias en el nuevo modelo se pudo cuantificar una
reducción en los presupuestos para el siguiente año, es decir, de 80,359,063 a 78,561,732 Mxp, el
cual representa un ahorro del 2.24%, tal y como se muestra en la siguiente tabla y en la cual se
clasifica por cada proceso.
ProcesosPresupuesto 2009
(Original)Presupuesto 2009
(Propuest0)Atención a Clientes. 24,897,600.00 24,897,600.00 Evaluación de Crédito. 11,232,000.00 11,232,000.00 Emisión de Tarjetas. 17,973,277.80 17,973,277.80 Gestión de Expedientes. 599,109.26 688,975.65 Compensación y liquidación. 1,198,218.52 1,198,218.52 Conciliación Operativa y Contable. 6,590,201.86 4,942,651.40 Emisión estados de cuenta. 2,396,437.04 2,396,437.04 Gestión de Cobranza. 5,616,000.00 5,616,000.00 Dictaminación de Aclaraciones. 1,198,218.52 958,574.82 Soporte Administrativo. 8,658,000.00 8,658,000.00 Total 80,359,063.00 78,561,735.22
Los montos están expresados en pesos mexicanos y se considera que será suficiente para cubrir
con las necesidades del año 2009.
121
4.2. Balanced Scorecard.
El BSC para CrediEquipos provee de una metodología para traducir la estrategia en
términos operacionales, acompaña la Visión y la Estrategia de la empresa con los
objetivos, mediciones, targets e iniciativas.
Mapa Estratégico: Parte de la Misión, Visión y Temas Estratégicos de CrediEquipos para
transformarlos en 4 perspectivas que son: De Aprendizaje y Crecimiento, de Procesos Internos, de
Clientes y Financiera, tal como se muestra en la siguiente figura.
Per
spec
tiva
Fina
ncie
ra
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos
Per
spec
tiva
de C
lient
esP
ersp
ectiv
a de
Pro
ceso
s In
tern
os
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Propuesta de Valor para El Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatoriosy Sociales
GENERANDO ALINEACIÓN
Per
spec
tiva
de
Apr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
o
Capital Humano Capital de Información
Capital Organizacional+ +
• Habilidades• Conocimiento• Valores
• Sistemas• Bases de Datos• Redes• Interfases
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajo en Equipo
Resultados Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de Información Estratégica
GENERANDO DISPONIBILIDAD
122
Alineación de la organización: Para CrediEquipos es el desdoblamiento del BSC y posibilita
alinear a la organización con la visión y el destino estratégico.
PerspectivaFinanciera
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectivade Clientes
Incrementar Ingresos
NetosIncrementar el
Número de Clientes
Reducir Costos por ineficiencia
Crecimiento
Incrementar los Ingresos por Cliente
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento
Facilidades pago
Gestión aclaraciones
Oferta Integral IntegralFinanciamiento
sustentableMarca de Confianza
Imagen
Fiabilidad de la información por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente
Productividad
Desarrollo de Nuevos Productos
Innovación
Análisis capacidad de
endeudamiento
Venta de Productos
Eficacia y eficiencia
Mejorar nivel de servicio
Cambiar al Canal
Apropiado
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes
Fuerza Laboral
Diversificada
Ciudadano Responsable
Gerente de Operaciones
Personal Call
Center
Asesor Financiero
Gerente de cobranza
Evaluación de crédito
Inteligencia Comercial
Recursos Humanos
Familias estratégicas
Indicadores: Para la definición de los KPI’s o indicadores se determina la relación entre el mapa
estratégico, los objetivos y las estrategias previstas, con la finalidad de obtener los resultados
esperados en términos de productividad y eficiencia.
RELACIONADO AL OBJETIVO RELACIONADO A LA ESTRATEGIA
Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles para el logro
de los resultados esperados
MAPA ESTRATÉGICO
Mantener una operación independiente y rentable
Adopción e implementación de programas de capacitación eficaces
Eficientar el uso de los resursos y reducción de costos
Incrementar la capacidad de compra de los clientes
Garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria
Actuar con sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal
Crear oferta integral de productos y servicios financieros para los clientes bancarizados y no
bancarizados
Implementar un sistema de medición integral para la toma de decisiones y definición de estrategias
futuras
Maximizar las potenciales sinergias de los procesos
Asegurar la ejecución de la operación con calidad en los sistemas y procesos implantados
Incrementar la lealtad de los clientes del Grupo
Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local
Diseñar promociones atractivas para los clientes
Escalar la iniciativa de Balanced Scorecard para implementarlo en
toda la organizaciónAnalizar a detalle los segmentos socioeconómicos para definir el tipo de productos por segmento
Mantener en todo momento vigilancia sobre los estados
financierosEvaluar constantemente la
capacidad de endeudamiento
Plantear constantemente iniciativas de reingeniería para aprovechar los recursos de la manera más eficiente posible
Evaluar constantemente el desempeño de los procesos
Mantener vigilancia sobre la regulación vigente
Mantener un enfoque innovador de las técnicas didácticas
Analizar los procesos con un enfoque en la automatización
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos
Pers
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va
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Pers
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va
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s
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Propuesta de Valor para El Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatoriosy Sociales
GENERANDO ALINEACIÓN
Pers
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va d
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to Capital Humano Capital de Información
Capital Organizacional+ +
• Habilidades• Conocimiento• Valores
• Sistemas• Bases de Datos• Redes• Interfases
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajo en Equipo
Resultados Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de Información Estratégica
GENERANDO DISPONIBILIDAD
123
Metas: La propuesta para CrediEquipos es garantizar que las acciones, proyectos e inversiones
deben estar alineadas con la estrategia y orientadas a los resultados a lograr. Y para la obtención
de resultados trascendentales se requiere una excelente ejecución, más que una estrategia,
permitiendo hacer de la EJECUCIÓN una competencia central en CrediEquipos y por
consecuencia obtenga los resultados esperados, para lo cual se ha diseñado el siguiente Tablero
de Control de Indicadores con enfoque a procesos:
- Clientes contactados.- Total solicitudes ingresadas.- Quejas resueltas.- Total de Quejas levantadas
- Aperturas de crédito.- Total solicitudes ingresadas.- Solicitudes reconsideradas.
- Total solicitudes rechazadas.
- Volumen de tarjetas emitidas.- Tarjetas solicitadas.- Número de módulos en desabasto.- Total de módulos.
- Expedientes recibidos.- Expedientes enviados por sucursal.- Expedientes digitalizados.- Expedientes completos.
- Expedientes completos.
- Expedientes enviados por sucursal.- Cambios realizados en tiempo.- Cambios realizados.- Cuentas enviadas a destrucción.- Total de cuentas a destruir.
- Facturación del mes.- Facturación del mes anterior.- Pólizas con incidentes.
- Total de pólizas elaboradas.
- Pólizas con incidentes.- Total de pólizas elaboradas.- Aclaraciones atendidas.- Total de aclaraciones levantadas.
- Estados de cuenta transmitidos.- Total de archivo de producción.- Estados de cuenta trabajados devueltos.- Total de remesa trabajada.- Estados de cuenta erróneos.- Total de producción.
- Créditos con incumplimiento nuevos.- Total de créditos nuevos.- Cartera recuperada.
- Total de cartera vencida.
- Solicitudes atendidas.- Total de solicitudes levantadas.- Devoluciones atendidas.- Total de devoluciones levantadas.
Cumplir con los requerimientos regulatorios emitidos por las autoridades competentes en
relación al proceso de Gestión de expedientes.
Implementar un sistema de control de expedientes que permita tener
control de los documentos desde la generación hasta el resguardo
histórico
Desarrollar el sistema de control integral de expedientes
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes, mediante el
aseguramiento de la entrega de sus estados de cuenta
Ajustar los niveles de servicio con el proveedor de producción de
estados de cuenta y las mensajerías de reparto
Mejorar los tiempos de surtido de los proveedores de insumos para
estados de cuenta
110%
% transmisión EDC
% SLA mensajería
% SLA actualización expediente
Iniciativas estratégicasRELACIONADO A LA ESTRATEGIA TIPO DE INDICADOR
% tarjetas enviadas en tiempo
Indicador de control
Indicador de desempeño
ATENCIÓN A CLIENTES (SUCURSAL)
EVALUACIÓN DE CRÉDITO
PROCESO RESPONSABLE
% tasa de aprobación
RELACIONADO AL OBJETIVO INDICADORES
% captación
% SLA quejas
% reconsideraciones
KPI's METAFUENTE DE LA INFORMACIÓN
Indicador de resultado
Indicador de desempeño
Indicador de proceso
SC= 40%
QL= 93%
TA= 33%
% módulos en desabasto
% de expedientes recibidos
% de expedientes resguardados
% expedientes completos
% depuración
% variación facturación
% incidencias pólizas
% SLA pólizas
Reducir los tiempos de respuesta de aclaraciones
% SLA aclaraciones atendidas
% incumplimiento (primer pago)
% recuperación de cartera
% SLA solicitudes resueltas
% incidencias EDC
Indicador de desempeño
% SLA devoluciones
Crear lealtad en los clientes mediante la atención de sus necesidades de manera oportuna
Aumentar el ingreso de la compañía mediante un incremento en el volumen de otorgamiento de crédito
Ajustar los parámetros de los sistemas para incrementar el volumen de cartera de la empresa
Mantener el abasto de tarjetas en las sucursales para conservar el nivel de inventario
Desarrollar a los proveedores para que nos puedan surtir "Justo a Tiempo"
Implementar un sistema de medición que asegure la ejecución de las operaciones con calidad
Incrementar la lealtad y satisfacción de los clientes
Reducir la pérdida de la compañía derivada de una cartera morosa
Estratificar los clientes de acuerdo a sus características para detectar
posibles patrones que indiquen una probabilidad de incumplimiento
Incrementar la facturación de las tarjetas de crédito
Ofrece promociones atractivas a los clientes con el fin de motivar el
consumo
Incrementar la exactitud de la contabilidad
Reducir el numero de pólizas manuales elaboradas
Indicador de desempeño
Indicador de desempeño
Indicador de procesos
Indicador de control
Indicador de proceso
Indicador de desempeño
Indicador de desempeño
Indicador de desempeño
100%
Indicador de control
Indicador de control
EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA
Indicador de proceso
Indicador de desempeño
50%
99%
45%
10%
GESTIÓN DE COBRANZAIndicador de proceso
Indicador de proceso
EMISIÓN DE TARJETAS
GESTIÓN DE EXPEDIENTES
COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE
TRANSACCIONES POR COMPRAS Y PAGOS
CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE
DICTAMINACIÓN DE ACLARACIONES
Indicador de control
Indicador de control
SR= 7%
ET=246%
MD= 4%
ER= 66%
RE= 81%
FR= 91%
AH= 89%
CI= 1%
AE= 85%
VF= 127%
IP= 2%
TR= 87%
DC= 100%
TE= 100%
DE= 0%
CR= 31%
PP= 7%
RC= 30%
AC= 2%
100%
100%
75%
0.20%
3.50%
45%
0.20%
Mantener estable el inventario de tarjetasEvaluar la capacidad instalada del proceso de actualización de tarjetas
0.50%
99%
0.50%
90%
95%
95%
95%
0%
Rediseño de productos
Evaluar la capacidad instalada del proceso en sucursal
Ajustar los criterios de evaluación de prospectos
Ajustar los criterios de reconsideración
95%
Mantener un estricto control de lca facturación
Realizar análisis de inteligencia para medir la probabilidad de
incumplimiento de los clientes del portafolio de crédito
Analizar las causas más comunes de aclaración para atacar las causas de
raíz
Desarrollar productos nuevos acorde al tipo de mercado
Automatizar los asientos contables para evitar manipulación manual
124
Iniciativas: En primera instancia debe evaluarse el diseño y posteriormente la operación de dichos
controles, el procedimiento para revisar los controles debe estar relacionado con el siguiente
esquema, donde como primera etapa se fundamenta el control, posteriormente se evalúa su
funcionalidad, y en caso de no ser satisfactorio se establecerá un plan de acción correctiva,
generando un entregable a través de los reportes periódicos, de tal forma que genere una
retroalimentación con la entrada de los KPI’s.
Donde los riesgos inherentes se clasifican 3 tipos de A – Alto, M – Medio y B – Bajo. En la parte
de Controles tenemos 3 tipos S – Satisfactorio, N M – Necesita Mejora e IN – Insatisfactorio.
4.3. Procesos.
Para el óptimo control y mejora de los procesos de Operaciones, como para el logro
de los resultados planificados, será necesaria la definición de los requisitos propios
de cada proceso con el fin de llevar un seguimiento y medición de la gestión de los
mismos.
4.3.1. Requisitos de los Procesos.
Los requisitos a continuación mencionados nos permitirán un panorama general del resultado que
genera cada proceso. Dichos requisitos serán el punto de partida para el establecimiento de los
indicadores.
1
Definición de Procesos
Descripción / Calificación de Riesgos
Inherentes (A,M,B)
Descripción / Calificación
de Controles Inherentes (S,NM,IN)
Calificación de Riesgos
Residual (A,M,B)
Definición / Aplicación
Pruebas a Controles
Pruebas Satisfactorias?
Elaboración de Planes de Acción
Correctiva
Reporte Periódico de
Self-assesment
SI
NO
Fundamentación del ControlFundamentación del ControlFundamentación del ControlFundamentación del Control
Evaluación del ControlEvaluación del ControlEvaluación del ControlEvaluación del ControlReportesReportesReportesReportes
Plan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaEvaluación
estratégica de KPI´s
Retroalimentación
KPI´s
Entrada
125
Requisitos de nivel de servicio:
- Saber que transacciones fueron procesadas y reflejadas en los sistemas transaccionales y
contables (posteo de transacciones, aplicación de pagos, desembolsos, etc.).
- Conocer cuantos plásticos (de tarjeta de crédito, prepago y pagos fijos) fueron entregados
oportunamente a las sucursales y/o a los tarjeta habientes.
- Identificar si los estados de cuenta de productos de colocación fueron entregados
oportunamente a los tarjeta habientes.
- Generar y atender las aclaraciones de los clientes.
- Status de expedientes digitalizados y enviados a resguardo.
Requisitos de factor humano:
- Identificar el personal con el que se cuenta.
- Bajas de personal.
- Identificar el clima organizacional donde se desempeña el personal.
- Evaluar la productividad de cada trabajador.
Requisitos presupuestales:
- Costo generado por el proceso del volumen de productos.
- Gastos por uso de insumos.
- Nivel de inventario de tarjetas con proveedor y sucursales.
- Entrega de estados de cuenta.
- Costo por distribuir los plásticos a los destinatarios.
- Costo por distribuir los estados de cuenta.
En busca de que CrediEquipos opere con una gestión enfocada a procesos, a continuación se
describen las actividades básicas para el otorgamiento de créditos en CrediEquipos:
1. El cliente acude a sucursal, ingresa al portal de Internet del banco o llama al centro de
atención telefónica.
2. Cliente solicita informes para apertura de crédito.
3. Sucursal otorga información de productos y servicios así como la documentación necesaria
para la otorgación de crédito.
4. El cliente informa si cumple o no con la documentación y si le interesa la apertura del
crédito.
5. Si no cumple termina el proceso y la sucursal informa al cliente que debe de tener la
documentación necesaria.
6. Si cumple con requisitos y le interesa el crédito, el cliente que lleva la documentación física
original a la sucursal más cercana para la aprobación del crédito.
126
7. El cliente acude a la sucursal con la documentación completa.
8. Sucursal saca una fotocopia, coteja los documentos originales y realiza una evaluación de
los mismos.
9. Si la documentación presenta inconsistencias se somete una evaluación de posible fraude,
por lo que al cliente se le informa que su solicitud de crédito será sometida a evaluación
mencionándole que la sucursal le llamara cuando tengan una respuesta de su crédito.
10. Si la documentación no presenta ninguna inconsistencia la sucursal entrega al cliente para
su lectura y firma solicitud de crédito, contrato de crédito y autorización para consulta de
sociedad de información crediticia.
11. La sucursal en ambos casos escanea la documentación requerida, resguardando la
información física y electrónica.
12. La sucursal envía la documentación por web service para la evaluación del crédito
deseado por el cliente.
13. En el análisis de crédito se valida que todos los documentos estén completos y sean
legítimos.
14. Si los documentos no cumplen con las especificaciones requeridas para el otorgamiento
del crédito da el estatus de cancelado a la solicitud.
15. Si los documentos cumplen con las especificaciones requeridas realiza la evaluación de
capacidad de endeudamiento del cliente.
16. Si no tiene capacidad de endeudamiento da el estatus de rechazado.
17. Si tiene capacidad de endeudamiento realiza la consulta de buró de crédito.
18. Análisis de crédito da el estatus de rechazada o autorizada a la solicitud.
19. Por medio del call center informa a los clientes la respuesta de su solicitud de apertura de
crédito, si la respuesta es aprobatoria le indica que tiene que ir a la sucursal para la
entrega de su tarjeta (crédito)
20. El cliente acude a la sucursal y realiza la firma del contrato
21. La sucursal le entrega al cliente la tarjeta (crédito)
22. La sucursal todos los días envía físicamente los expedientes autorizados y rechazados a
Operaciones.
23. Gestión de Expedientes realiza la integridad de los expedientes y los envía a digitalización
para su resguardo físico y electrónico
24. El cliente hace uso de la tarjeta (consumo)
25. Compensaciones y liquidaciones recibe el archivo de las compensaciones diarias y realiza
la conciliación operativa
26. Estados de Cuenta emite el estado de cuenta al cliente
27. El cliente efectúa pagos.
28. Riesgos analiza el portafolio.
29. Cobranza gestiona la cobranza de clientes morosos.
127
30. Aclaraciones realiza la solicitud de aclaración por cargos no reconocidos o no aplicados.
• Análisis y dictamen de aclaración.
• Comunicación del dictamen al cliente.
• Cierre de cuenta.
NOTA: DURANTE TODO EL PROCESO LA SUCURSAL VERIFICA VIA WEB SERVICE EL ESTATUS DE LAS SOLICITUDES
Una vez determinadas las actividades se procede a la agrupación de actividades para determinar
los procesos operativos en CrediEquipos:
PROCESO/RESPONSABLE ACTIVIDAD
Cliente 1.Solicita informes para la apertura de un crédito por medio de internet, llamando al centro deatención telefónica o asistiendo a la sucursal
Atención a Cliente 2. Otorga información de productos y servicios así como los requisitos y documentación necesaria para la otorgación del crédito
Atención a Cliente 3. Informa si cumple o no con la documentación y si le interesa la apertura del crédito
Atención a Cliente
4. Si no cumple termina el proceso e informa al cliente que debe de tener la documentación necesaria 4.1. Si cumple con requisitos y le interesa el crédito, el cliente que lleva la documentación física original a la sucursal mas cercana para la aprobación del crédito
Cliente 5. Acude a la sucursal con la documentación original completa6.Fotocopia la documentación y la coteja los documentos originales y realiza una evaluación de los mismos 6.1. Si la documentación presenta inconsistencias se somete una evaluaciónde posible fraude, por lo que al cliente se le informa que su solicitud de crédito será sometida a evaluación mencionándole que la sucursal le llamaracuando tengan una respuesta de su crédito
6.2. Si la documentación no presenta ninguna inconsistencia la sucursal entrega alcliente para su lectura y firma solicitud de crédito, contrato de crédito y autorización para consulta de sociedad de información crediticia 6.3. En ambos casos escanea la documentación requerida, resguardando la información física y electrónica.6.4. Envía la documentación por web service para la evaluación del crédito deseado por el cliente. 7. Valida que todos los documentos estén completos y sean legítimos.7.1. Si los documentos no cumplen con las especificaciones requeridas para el otorgamiento del crédito da el estatus de cancelado a la solicitud 7.2. Si los documentos cumplen con las especificaciones requeridas realiza la evaluación de capacidad de endeudamiento del cliente7.3. Si no tiene capacidad de endeudamiento da el estatus de rechazado 7.4. Si tiene capacidad de endeudamiento realiza la consulta de buro de crédito
7.5. Da el estatus de rechazada o autorizada a la solicitud NOTA: DURANTE TODO EL PROCESO LA SUCURSAL VERIFICA VIA WEB SERVICE EL ESTATUS DE LAS SOLICITUDES
Atención a Cliente (Call Center) 8.Informa a los clientes la respuesta de su solicitud de apertura de crédito, si la respuestaes aprobatoria le indica que tiene que ir a la sucursal para la entrega de su tarjeta (crédito)
Cliente 9.Acude a la sucursal y realiza la firma del contrato Emisión de Tarjetas 10.Entrega al cliente la tarjeta (crédito)
Sucursal11. Todos los días envía físicamente los expedientes autorizados y rechazados Operaciones.
Gestión de Expedientes 12.Realiza la integridad de los expedientes y los envía a digitalización para su resguardo físico y electrónico
Cliente 13. Utiliza tarjetaCompensacion y liquidación 14.Recibe el archivo de las compensaciones diarias y realiza la conciliación operativa
Emisión de Estados de Cuenta 15. Emite estado de cuenta del cliente
Cliente 16.Efectua pagos
Soporte Administrativo (Riesgos) 17.Analiza portafolio
Gestión de Cobranza 18. Gestiona la cobranza de clientes morosos.
Dictaminación de Aclaraciones
19.Realiza la solicitud de aclaración por cargos no reconocidos o no aplicados. • Análisis y dictamen de aclaración. • Comunicación del dictamen al cliente.• Cierre de cuenta.
Evaluación de Crédito
Atención a Cliente
128
TOTALSYSTEMTOTAL
SYSTEMMENSAJERIACONTINENTALMENSAJERIACONTINENTAL
RESGUARDORESGUARDO
SEGUROSSEGUROS
PROSA
Una vez analizados los procesos que conforman la Operación básica de CrediEquipos, nos
disponemos a optimizar los procesos críticos que resultaron del Diagnostico General, es decir:
Emisión de Tarjetas y Generación de Expedientes.
4.3.2. Optimización De Procesos Críticos.
Para una gestión horizontal enfocada al establecimiento de objetivos, especificación de procesos
operativos y de los recursos relacionados al cumplimiento de los mismos, es necesario el empleo
de la metodología PHVA (Circulo de Demming), donde en cada una de sus etapas se le agrega un
valor a la formación de procesos integrales, mediante la creación y entendimiento de una red de
procesos y sus interacciones; todo esto con el fin de integrar y alinear los procesos Emisión de
Tarjetas y Generación de Expedientes, permitiéndole a CrediEquipos una reducción de costos y el
logro de los resultados planificados, proporcionando la confianza a los clientes y partes
interesadas, respecto al desempeño coherente de la empresa.
129
Secuencia de los procesos.
Una vez identificados y seleccionados los procesos en cuestión, se requiere definir la forma de
operar de cada uno de ellos, y así determinar la secuencia e interacción entre cada uno de ellos
con el resto y para ello es necesario conocer qué salida producen y hacia quien van, estableciendo
las entradas necesarias y su procedencia, con una asignación de recursos consumidos en el
transcurso de los mismos.
Emisión de Tarjetas.
En el proceso de Emisión de Tarjetas se derivan tres subprocesos:
- Emisión y Distribución de Tarjetas.
- Envió de tarjetas y control de inventarios en Módulos.
- Control de plásticos virgen.
EMISIÓNESTADOS DE
CUENTA
GESTIÓN DEEXPEDIENTES
Digitalización Resguardo Documentación
Atención a Cliente
(sucursal )
TOTALSYSTEMTOTAL
SYSTEMMENSAJERIA
CONTINENTALMENSAJERIA
CONTINENTAL
RESGUARDORESGUARDO
GESD
EXPED
ELABORACION Y LOGISTICA DE EDC
CONCILIACIÓN OPERATIVA Y
CONTABLE
SEGUROSSEGUROS
GESTION DE PASEGUROS POR DE
DESEMPLEO Y/O DIS
Prevención de fraudes
USEG
PROSA
GESTIÓN DE ACLARACIONES DERIVADAS DE LA TRANSACCIONALIDAD
DE LAS TARJETAS
COMPENSACIÓN YLIQUIDACIÓN DE
TRANSACCIONES PORCOMPRA Y PAGO
EMISIÓN DE TARJETAS
Operación Tesorería
LOGISTICA DE TARJETAS
Venta en establecimiento DICTAMINACIÓN
DE ACLARACIONES Call Center
1
GESTIÓN DE COBRANZA
EVALUACIÓN DE CRÉDITO
CONSULTA DE BURO
DE CRÉDITO
1
Atención telefónica
Portal de
Internet
1
130
Emisión y distribución de tarjetas (relación con proveedor).
Objetivo.- Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de la emisión y
distribución de tarjetas.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Administrar y
controlar el proceso
de emisión y
distribución de
tarjetas.
Ejecutor
(Subgerente) –
Lleva a cabo las
acciones de
validación, control y
seguimiento del
proceso de emisión y
distribución de
tarjetas.
Validador (Gerente) –
Validar y garantizar el
correcto
funcionamiento del
proceso.
Entradas
Reportes de
inventario existente
en sucursal (SIAM)
Bitácora de envío de
archivo
Reporte de
Producción de
tarjetas
Salidas
Reportes de envíos
de plásticos a
sucursal (SIAM)
Sistema PROFILE
Sistema SIAM
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Validar inventario de tarjetas por sucursal en sistema SIAM Subgerente Reporte de inventario Eventual
2 Ingresar a pantalla de solicitud de tarjetas en PROFILE y SIAM Subgerente Eventual
3 Confirmación de archivo de producción de tarjetas Subgerente Eventual
4 Validar recepción de paquetes con el área de valija interna Subgerente Eventual
5 Confirmar recepción de paquetes con Prevención de Fraudes SubgerenteCorreo Electrónico de
confirmación de recepción de tarjetas
Eventual
6 Revisar registro de captura de los paquetes en SIAM Subgerente Eventual
7 Confirmar recepción de paquetes en Sucursales Subgerente Eventual
8 Recepción en MACS de paquetes y tarjetas en sistema SIAM Subgerente Eventual
9 Verificar en el sistema SIAM la actualización de las remesas al 100 % para el cierre total Subgerente Eventual
Tabla de Narrativa
131
Envío de tarjetas y control de inventario en Módulos (relación con sucursal).
Objetivo.- Establecer los procedimientos para el envío de tarjetas y el control de los inventarios en
los módulos Compra Fácil.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Llevar a cabo el
tramité de
Cancelación y
Reapertura de
Cuenta por
proceso
Contingente a
cuentas de los
clientes y
cumplir con el
tiempo de
respuesta
optimo.
Ejecutor (Jefe) – Lleva a cabo
las acciones de validación, y
seguimiento al proceso de
Envío de tarjetas y control de
inventarios en Módulos, hasta
asegurar que se actualice el
inventario.
Validador (Subgerente) –
Validar y garantizar el correcto
funcionamiento del proceso.
Validador (Gerente).
– Garantizar que el proceso
cuente con los recursos
necesarios y funcione de
manera correcta.
Entradas
Recepción de
remesa de
tarjetas con la
relación de los
números de
códigos de barra
y tarjetas
entregadas.
Salidas
Reporte de
inventarios
generados por el
sistema de
control SIAM.
SIAM
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Revisar registro de captura de los paquetes en SIAM Jefe Diaria
2 Confirmar la recepción de los paquetes en Módulo Jefe / Subgerente
Reporte de tarjetas generadas Diaria
3 Verificar reporte de cuentas generadas por Módulo Jefe Diario
4 Actualizar estatus de pieza entregada en sistema SIAM Jefe / Subgerente Diaria
5 Monitorear punto de reorden diario y hacer validación semanal Jefe Diaria
6 Entregar tarjetas de uso diario a Módulo Compra FácilEncargado de la
oficina administrativa
Formato de control diario de plásticos Diario
7 Recibir las tarjetas de uso diario y firmar los acuses de recibo Encargado del módulo
Formato de control diario de plásticos Diario
8 Devolver tarjetas no utilizadas y firmar acuse de devolución Encargado del módulo
Formato de control diario de plásticos Diario
9 Recibir tarjetas no utilizadas y llenar control de inventarioEncargado de la
oficina administrativa
Formato de control diario de plásticos Diario
10 Resguardar tarjetas no utilizadas en la oficina administrativaEncargado de la
oficina administrativa
Diario
11 Llenar acuse de recibo del cliente e integrarlo al expediente Encargado del módulo Acuse de recibo de tarjeta Eventual
Tabla de Narrativa
132
Control de Plásticos virgen.
Objetivo.- Establecer los procedimientos para la administración y control de los plásticos vírgenes.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Administrar los
recursos operativos
para llevar a cabo el
proceso del control
de plásticos virgen.
Ejecutor
(Subgerente) –
Controlar los
procesos operativos
y de custodia de los
plásticos virgen.
Validador /
Asegurador del
proceso (Gerente) –
Validar y garantizar
el correcto
funcionamiento del
proceso.
Entradas
Control de
Inventario de
plásticos BWM
Control de
Inventario y mermas
de plásticos TSYS
Salidas
Órdenes de compra
de suministros para
reabastecimiento.
Arqueo de plásticos
vírgenes
Sistema SIAM
Excel
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Verificar el control de inventario de plásticos Subgerente Control de inventario plásticos Semanal
2 Validar reporte semanal de control de inventario y mermas de plásticos Total System (TSYS) Subgerente Control de inventario y
mermas de plásticos TSYS Semanal
3 Conciliar cifras de inventario TSYS vs. Inventario plásticos SubgerenteReporte Arqueo de Inventario Plásticos
Vírgenes.Eventual
4 Solicitar información sobre diferencias a TSYS Subgerente Eventual
5 Verificar punto de reorden de cada material Subgerente Semanal
6 Solicitar reabasteci-miento de plásticos a compras Subgerente / Gerente Solicitud de compra Eventual
7 Verificar status de reabasteci-miento Subgerente Eventual
8 Requerir al proveedor cumplir con niveles de servicio Gerente Eventual
9 Actualizar Inventario de plásticos vírgenes Subgerente Semanal
Tabla de Narrativa
133
EXPEDIENTES.
En el proceso de Expedientes se derivan los siguientes subprocesos:
- Administración de documentos de captación.
- Resguardo de Archivo Histórico.
- Aclaración por documentos faltantes.
- Actualización y Cambio de Domicilio a cuentas de los clientes.
- Depuración Archivo Histórico.
- Consulta archivo Histórico.
- Administración y custodia de documentos digitalizados.
Administración de documentos de captación.
Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos
a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y
controlada a la información en custodia.
EMISIÓNESTADOS DE
CUENTA
GESTIÓN DEEXPEDIENTES
Digitalización Resguardo Documentación
Atención a Cliente
(sucursal )
TOTALSYSTEMTOTAL
SYSTEMMENSAJERIACONTINENTALMENSAJERIACONTINENTAL
RESGUARDORESGUARDO
GESD
EXPED
ELABORACION Y LOGISTICA DE EDC
CONCILIACIÓN OPERATIVA Y
CONTABLE
SEGUROSSEGUROS
GESTION DE PASEGUROS POR DE
DESEMPLEO Y/O DIS
Prevención de fraudes
USEG
PROSA
GESTIÓN DE ACLARACIONES DERIVADAS DE LA TRANSACCIONALIDAD
DE LAS TARJETAS
COMPENSACIÓN YLIQUIDACIÓN DE
TRANSACCIONES PORCOMPRA Y PAGO
EMISIÓN DE TARJETAS
Operación Tesorería
LOGISTICA DE TARJETAS
Venta en establecimiento DICTAMINACIÓN
DE ACLARACIONES Call Center
1
GESTIÓN DE COBRANZA
EVALUACIÓN DE CRÉDITO
CONSULTA DE BURO
DE CRÉDITO
1
Atención telefónica
Portal de
Internet
1
GESTIÓN DE EXPEDIENTESGESTIÓN DE
EXPEDIENTES
134
Propósito Roles Documentos Herramientas
Controlar y
administrar la
documentación
generada por la
operación diaria.
Ejecutor (Jefe de
Operaciones)
Realizar las acciones
necesarias dentro del
proceso para llevar a
cabo el control de la
documentación
Ejecutor
(Subgerente)
Realizar las acciones
necesarias dentro del
proceso para llevar a
cabo el control de la
documentación
Validador (Gerente) –
Garantizar que el
proceso cuenta con
los recursos
necesarios y se lleve
a cabo
adecuadamente.
Entradas
Relación de
paquetes recibidos
Expedientes de
captación
Documento de
control del
proveedor de
digitalización
Salidas
Relación de
expedientes
Documento control
de contenidos de
caja
Documento de
control de envío a
resguardo
Documento de inicio
proceso de
destrucción
Archivos electrónicos
en Excel
Sistema de
resguardo de
información
Sistema de
digitalización de
expedientes.
135
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Recibir paquetes de captación Jefe de Operaciones
Relación de entrega de paquetes Diario
2 Separar por tipo de documento Jefe de Operaciones Diario
3 Separar por producto Jefe de Operaciones Diario
4 Validar expedientes Jefe de Operaciones Hoja relación de envío Diario
5 Capturar información de los expedientes en base de datos Jefe de Operaciones
Bitácora de expedientes recibidos de Plan Ahorra Diario
6 Entregar al proveedor de digitalización Jefe de Operaciones
Relación de contenido en cada caja Diario
7 Recibir expedientes Digitalizados y empacadosJefe de
Operaciones /Subgerente
Lista de inconsistencias de Plan Ahorra. Diario
8 Elaborar reportes de expedientes Plan Ahorra Subgerente Reportes de Plan Ahorra Diario
9 Ejecutar muestreo de calidad Subgerente Reporte de resultados de muestreo Semanal
10 Evaluar al proveedor Gerente Reporte de evaluación del proveedor Eventual
11 Separar por complementos y modificaciones Jefe de Operaciones Diario
12 Buscar el expediente original Jefe de Operaciones
Reporte de inconsistencias de Plan Maestro Diario
13 Integrar complemento al expediente original Jefe de Operaciones Diario
14 Enviar el expediente completo al proceso de digitalización Jefe de Operaciones Diario
15 Entregar la solicitud de modificaciones a Back officce Jefe de
Operaciones / Subgerente
Solicitud de modificación Diario
16 Revisar expediente de Plan Maestro Jefe de Operaciones Diario
17 Digitalizar expedientes en el sistema DigiPro Jefe de Operaciones
Bitácora de expediente recibidos Plan Maestro Diario
18 Complementos y modificaciones de Plan Maestro Jefe de Operaciones Diario
19 Empacar los expedientes digitalizados Jefe de Operaciones Eventual
20 Elaborar reportes de expedientes de Plan Maestro Subgerente Reportes de Plan Maestro Diario
21 Elaborar una relación de inconsistenciasJefe de
Operaciones / Subgerente
Reporte de inconsistencias Plan Maestro Diario
22 Gestionar inconsistencias Subgerente Diario
Tabla de Narrativa
Resguardo de Archivo Histórico.
Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos
a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y
controlada a la información en custodia.
136
Propósito Roles Documentos Herramientas
Controlar y
administrar la
documentación
generada por la
operación diaria a
través del
resguardo de la
información.
Ejecutor (Jefe de
Operaciones) –
Realizar las
actividades
necesarias dentro del
proceso
Ejecutor
(Subgerente) –
Realizar las acciones
necesarias dentro del
proceso para llevar a
cabo el control de la
documentación
Validador (Gerente) –
Garantizar que el
proceso cuenta con
los recursos
necesarios y se lleve
a cabo
adecuadamente.
Entradas
Expedientes de
captación y
colocación
Cierre diario de
operación por
sucursal
Documentos
contables
Salidas
Relación de
expedientes
Documento control
de contenidos de
caja
Documento de
control de envío a
resguardo
Documento de inicio
proceso de
destrucción
Archivo electrónico
en Excel de control
de expedientes por
caja
Sistema de
resguardo de
información
Word
Sistema de
digitalización de
expedientes.
Sistema de
resguardo histórico
del proveedor.
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Recibir y cotejar las cajas que se enviaran para su resguardo Jefe de Operaciones Control de cajas recibidas Eventual
2 Capturar información de las cajas en base de datos Jefe de Operaciones
Base de control de contenido en cajas Eventual
3 Preparar las cajas para su envío Jefe de Operación Eventual
4 Enviar a resguardo histórico de cajas Subgerente Documento Control de envío a resguardo Eventual
5 Dar de alta la caja en el sistema de resguardo Subgerente Eventual
6 Resguardar caja en el archivo histórico Subgerente Llamada telefónica al proveedor Eventual
7 Validar vigencia de documentos Subgerente / Gerente Acta de destrucción Eventual
8 Enviar a proceso de destrucción Subgerente / Gerente Acta de destrucción Eventual
Tabla de Narrativa
137
Aclaración por documentos faltantes.
Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos operativos para el trámite de las aclaraciones
generadas por la falta de documentación soporte en el envío de expedientes a resguardo.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Coordinar la
obtención y
recuperación de
documentos
faltantes durante el
proceso de envío a
resguardo.
Ejecutor
(Subgerente) –
Realizar las acciones
necesarias dentro del
proceso para llevar a
cabo el control de la
documentación
Validador (Gerente) –
Garantizar que el
proceso cuenta con
los recursos
necesarios y se lleve
a cabo
adecuadamente.
Entradas
Resguardo
documental físico y
lógico
Salidas
Documento inicio de
aclaración
Acta de extravío
Word
Excel
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Recibir expedientes tipificados como inconsistencia Jefe Eventual
2 Revisar que documentos faltan en el expediente Jefe Eventual
3 Generar reportes de inconsistencias y faltantes Subgerente Reporte de inconsistencias y faltantes Diario
4 Enviar reporte a Operación Comercial Subgerente / Gerente
Reporte de inconsistencias y faltantes Diario
Tabla de Narrativa
138
Actualización y Cambio de Domicilio a cuentas de los clientes.
Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la Actualización y cambio de domicilio a
cuentas de los clientes a través de los sistemas operativos que nos permitan acceder de una
forma eficiente a realizar los ajustes necesarios.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Mantener una base
de datos
actualizada con la
información de los
clientes,
eficientando los
procesos de
consulta y
operación
relacionados.
Ejecutor (Jefe) –
Lleva a cabo las
acciones de
validación, análisis y
seguimiento al
proceso de
actualización y
cambio de domicilio a
nuestros clientes
hasta finalizar el
tramité
Validador
(Subgerente) –
Validar y garantizar
el correcto
funcionamiento del
proceso.
Validador (Gerente)
– Garantizar que el
proceso cuente con
los recursos
necesarios y
funcione de manera
correcta.
Entradas
Documentación
soporte de solicitud
de cambio y/o
actualización de
domicilio del cliente
Salidas
Reporte de solicitud
de cambio y/o
actualización de
domicilio a cuentas
de los clientes.
MAYS
Profile
Excel
139
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Recibir solicitud de cambio de domicilio Jefe Eventual
2 Revisar la documentación soporte Jefe Solicitud y documentación soporte Eventual
3 Analizar la documentación recibida Jefe Eventual
4 Solicitar documentación faltante Jefe Eventual
5 Actualizar información en sistema Profile Jefe Eventual
6 Validar la captura y la actualización Subgerente Eventual
7 Capturar comentarios y cierre de aclaración en MAYS Jefe Eventual
8 Enviar a resguardo documentación soporte Jefe Soportes de actualización de información Eventual
9 Informar a prevención de fraudes Jefe Solicitud y documentación soporte Eventual
10 Recibir dictamen de prevención de fraudes Jefe Dictamen Eventual
Tabla de Narrativa
Depuración Archivo Histórico.
Objetivo.- Establecer los procedimientos para la depuración del archivo histórico con base en los
mecanismos de control establecidos.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Controlar el tiempo
de salvaguarda de
documentación en
archivo histórico,
llevando a cabo
depuraciones
periódicas con base
en los lineamientos
establecidos
Ejecutor (Subgerente) –
Realizar las acciones
necesarias dentro del
proceso para llevar a cabo
el control de la
documentación y
asegurarse del seguimiento
a los lineamientos
establecidos en los
procedimientos
Validador (Gerente) –
Garantizar que el proceso
cuenta con los recursos
necesarios y se lleve a
cabo adecuadamente con
base en los procedimientos
de control.
Entradas
Archivo documental
en resguardo
Salidas
Acta de destrucción
Constancia de
Destrucción
Word
Excel
140
Consulta archivo Histórico.
Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de consulta de documentos
en archivo histórico a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma
sistemática a la información en custodia.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Administrar los
mecanismos de
control que nos
permita consultar la
información de una
forma ordenada y
controlada.
Ejecutor (Subgerente) –
Realizar las acciones
necesarias dentro del proceso
para llevar a cabo el control de
la documentación y asegurarse
del seguimiento a los
lineamientos establecidos en
los procedimientos.
Validador (Gerente) –
Garantizar que el proceso
cuenta con los recursos
necesarios y se lleve a cabo
adecuadamente con base en
los procedimientos de control.
Entradas
Requerimiento
de consulta de
información
Salidas
Requerimiento
de recuperación
de información
Acta de extravío
Formato de
entrega de
documentos al
solicitante
Sistema de
control de
archivo
histórico
Word
Excel
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Recibir requerimiento para consulta Subgerente Requerimiento de consulta de información Eventual
2 Verificar si el requerimiento está completo Subgerente Memorando de solicitud de Información Eventual
3 Localizar documentos en sistema de archivo histórico Subgerente Eventual
4 Generar requerimiento de recuperación de caja SubgerenteRequerimiento de recuperación de
informaciónEventual
5 Recibir resultado de la búsqueda Subgerente Eventual
6 Validar que la información esté completa Subgerente Solicitud de Información Eventual
7 Notificar resultado a solicitante Subgerente Eventual
8 Entregar el resultado de la búsqueda Subgerente Formato de entrega de documentos al solicitante Eventual
9 Recibir acta de extravío Subgerente Eventual
Tabla de Narrativa
141
Administración y custodia de documentos digitalizados.
Objetivo.- Establecer los procedimientos para la administración y custodia de documentos
digitalizados de captación y colocación mediante un sistema lógico y de control.
Propósito Roles Documentos Herramientas
Administrar y
custodiar los
documentos
digitalizados de
expedientes de
clientes de
captación y
colocación.
Ejecutor
(Subgerente) – Lleva
a cabo las acciones
de administración y
de custodia de
documentos
digitalizados.
Validador (Gerente) –
Validar y garantizar
el correcto
funcionamiento del
proceso.
Entradas
Imágenes
digitalizadas de los
documentos de
cada expediente.
Salidas
Medios magnéticos
de soporte.
Relación de
contenido de
medios magnéticos.
Sistema de
digitalización de
documentos
Archivo de
resguardo en el
servidor.
Archivo dinámico de
resguardo de los
medios magnéticos
Excel
# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia
1 Validar semanalmente documentos digitalizados en el servidor Subgerente Diario
2 Revisar tiempo de permanencia de los documentos en el servidor Gerente / Subgerente
Relación de documentos digitalizados en el servidor Eventual
3 Validar el resguardo de la información en medios magnéticos Subgerente Eventual
4 Confirmar con el área de sistemas que la aplicación para generar respaldos ha inventariado el contenido
Gerente / Subgerente Eventual
5 Validar bitácora de envío a resguardo de medios magnéticos Subgerente Eventual
Tabla de Narrativa
Las funciones antes descritas permitirán alcanzar las metas de negocio y cumplir con los objetivos
de productividad y calidad establecidos. El personal de CrediEquipos que interviene en los
procesos anteriores serán todos los que participen de manera directa o indirecta en la gestión de
los mismos.
142
Actualización y control de los procesos:
Cualquier modificación que requieran los procesos tendrá que ser en cumplimiento a las
disposiciones de carácter prudencial emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, y la
Dirección General facultara al área de Control Interno a emitir los lineamientos en materia de
guarda, actualización y control de estos.
Serán responsables de la revisión al menos con periodicidad anual de todos los procesos, así
como la actualización correspondiente en cuanto se presente cualquiera de los siguientes
escenarios:
a. Modificación a Normativa por parte de Organismos regulatorios.
b. Modificación a Normativa Interna.
c. Adquisición o modificación en Sistemas con impacto en una o varias fases de procesos.
d. Modificaciones a la estructura organizacional.
e. Optimización de procesos.
f. Automatización de procesos.
g. Cambios en la estrategia de la empresa.
Cualquier cambio realizado será bajo responsabilidad de las unidades de negocio, verificando las
interdependencias con otras unidades, de tal forma que se pueda identificar el impacto derivado de
los cambios, a fin de establecer los mecanismos y acciones pertinentes de ejecutar al momento de
liberar las adecuaciones realizadas en los procesos, a los flujos de procesos y matriz de riesgos y
controles; garantizando la veracidad y exactitud de los contenidos del proceso correspondiente;
validando la lógica y secuencia de los temas desarrollados, así como cumplir con los estándares de
documentación establecidos.
Como apoyo a la optimización en el proceso Gestión de Expedientes, se recomienda una
automatización de las actividades debido a que actualmente todo se realiza manual, por ello en la
sección de Anexos se incluye una propuesta de dicha mejora, en pro de mejorar la eficiencia y
productividad de CrediEquipos.
4.4. Estructura Organizacional.
Una vez definidos los procesos, es necesario saber cuales son sustantivos y de
excepción, para así asignar las actividades de criticidad y de apoyo, con el fin de
identificar la frecuencia de las mismas y proceder a la asignación del personal necesario
para el desarrollo de cada uno de los procesos con que opera CrediEquipos. En la
143
siguiente tabla podemos ver la cantidad de personal con la que cuenta la empresa para desarrollar
sus actividades diarias.
Procesos Descripción de Procesos Clasificación PersonalSustantivos. Atención a Clientes. 228
Ejecutivos 76Cajeros 152
Sustantivos. Evaluación de Crédito. 80Sustantivos. Emisión de Tarjetas. 3Sustantivos. Gestión de Expedientes. 5Sustantivos. Compensación y liquidación. 3Excepción. Conciliación Operativa y Contable. 2Sustantivos. Emisión estados de cuenta. 2Sustantivos. Gestión de Cobranza. 40Excepción. Dictaminación de Aclaraciones. 3Excepción. Soporte Administrativo. 28
Recursos Humanos. 10Departamento Legal. 7Riesgos. 5Auditoría. 6
Grand total: 394
Una vez definida la cantidad de personal de CrediEquipos, se procede a observar las actividades
en cada proceso con su respectivo porcentaje de frecuencia y a calcular el comportamiento
particular e integral de los procesos en estudio “Emisión de Tarjetas y Gestión de Expedientes” y
de aquellos que tiene relación con estos, es decir, de las actividades diarias y eventuales, que
porcentaje tienen, carácter crítico o solo de apoyo, así como definir la participación por parte del
personal involucrado en cada uno de los procesos. En la siguiente tabla se muestra los eventos
antes mencionados.
144
Críticas Apoyo Gerente SubgerenteJefe de
departamento
100% 21% 55% 24%
100% 20% 44% 36%
100% 20% 42% 38%
100% 33% 59% 8%
100% 8% 36% 57%
100% 19% 50% 31%
19% 50% 31%
8% 36% 57%
36% 53% 11%
22% 56% 22%
30% 63% 7%
19% 39% 42%
7% 50% 43%
33% 60% 7%
-----
Eventual 100% 0% 100%
Diaria ----- -----
PROCESO
S DE EXCEPC
ION
DICTAMEN DE ACLARACIONES
Diaria -----
CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE
----- -----
Eventual 100% 0% 100%
42%
Eventual 80% 89% 11%
43%Diaria 61% 57%
Eventual 39% 58%
32%
Diaria 20% 44% 56%
24% 51% 25%
13% 30% 57%
PROCESO
S SU
STAN
TIVO
SEMISIÓN DE TARJETAS
Diaria 48%
EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA
Eventual 52%
Eventual 64%
COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE TRANSACCIONES
71% 29%
GESTIÓN DE EXPEDIENTES
96% 4%Diaria 36%
67% 33%
68%
Actividades Participación
PROCESO Frecuencia % Actividades
Una vez evaluadas las actividades correspondientes a cada proceso, se analizan los porcentajes
de participación, frecuencia, complejidad, tiempos, presupuesto y necesidades que exigen los
procesos, con ello surge el rediseño o adecuación de la estructura orgánica que estará involucrada
directamente en la operatividad de los procesos. Para el óptimo desarrollo, funcionalidad de los
procesos, optimización de recursos humanos y económicos se hace la siguiente propuesta.
Gerente SubgerenteJefe de
departamentoAuxiliar Gerente Subgerente
Jefe de departamento
Auxiliar
1 6 11 ----- 1 4 6 5
PROCESOPERSONAL ACTUAL PERSONAL PROPUESTO
PROCE
SOS SU
STANTIVO
S
EMISIÓN DE TARJETAS
1
1
EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA 1
1
COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE TRANSACCIONES
1
PROCE
SOS DE EX
CEPC
ION
GESTIÓN DE EXPEDIENTES 1 4 -----
----- 1
1
-----
-----
2 -----
1
1 1
2 -----
1
1
1
1
1 -----
3
1 ----- 1
-----
1 ----- 1CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE
DICTAMEN DE ACLARACIONES 1 2
145
Organigrama propuesto.
4.5. Análisis de la Tecnología.
La propuesta de los requerimientos de tecnología para el nuevo modelo de negocio de
CrediEquipos, se clasifica en dos grupos de procesos: los sustantivos y los de Excepción,
tal y como se muestra en la siguiente figura:
H a rdw a re So ftw a re In ta la c io n e sP C 'S S IA M R e d e s
Im p re s o ra P ro f ile A lm a c e n In te rn oE s c a n e r In tra n e t
O f f ic e
P C 'S P ro f ile R e d e sIm p re s o ra In tra n e t A lm a c e n In te rn o
E s c a n e r D ig ip ro A lm a c e n P ro v e e d o rL e c to ra d e c o d ig o s d e b a rra O f f ic e
P C 'S P ro f ile R e d e sIm p re s o ra In tra n e t
E s c a n e r D ig ip roL e c to ra d e c o d ig o s d e b a rra O f f ic e
P C 'S P R O S A / T S Y S R e d e sIm p re s o ra P ro f ile
E s c a n e r In tra n e tO f f ic e
P C 'S P R O S A ( IC B IS ) / T S Y S R e d e sIm p re s o ra H O S T
E s c a n e r O f f ic e
P C 'S P R O S A (S A C ) R e d e sIm p re s o ra In tra n e t
E s c a n e r O f f ic e
PROCE
SOS DE EXCE
PCION
D IC T A M E N D E A C L A R A C IO N E S
C O N C IL IA C IÓ N O P E R A T IV A Y C O N T A B L E
P R O C E SO
PROCE
SOS SU
STANTIVO
S
E M IS IÓ N D E T A R J E T A S
E M IS IÓ N D E E S T A D O S D E C U E N T A
T E CN O LO G ÍA N EC E SA R IA
C O M P E N S A C IÓ N Y L IQ U ID A C IÓ N D E
T R A N S A C C IO N E S
G E S T IÓ N D E E X P E D IE N T E S
146
4.6. Implementación del Modelo de Negocios.
La propuesta para la implementación del modelo de negocio en CrediEquipos es la siguiente:
147
4.7. Control del Modelo de Negocios.
Para el control del modelo de negocio se proponen los siguientes puntos:
Análisis y evaluación. En el cronograma previsto en la etapa de la implementación del Modelo de Negocio, una de las
actividades contempladas es verificar la eficacia con que opera el mismo, es decir, habrá que
analizar y evaluar los datos obtenidos del seguimiento y medición en cada uno de los procesos y
saber el desempeño de los mismos; cabe mencionar que en caso de no cubrir las expectativas
sustantivas de los procesos, habría que elaborar los ajustes pertinentes que aseguren su
funcionalidad en términos operativos, así como de eficiencia y eficacia de sus resultados, para ello
nos auxiliaremos de indicadores clave de desempeño para la interpretación de las salidas (datos)
de cada uno de los procesos de Operaciones con que opera CrediEquipos y herramientas de tipo
financiero.
Comparación. Para confirmar la eficacia y eficiencia del modelo, habrá que realizar una adecuada comparación
de los resultados de las mediciones del desempeño de los procesos con los requisitos propios de
cada uno de ellos, es decir, si lo realizado coincide con lo planificado habrá que identificar
mejoras. Si por el contrario lo realizado en cada proceso con que opera CrediEquipos no coincide
con lo planificado, o no cubre los requisitos que exige su funcionalidad, es necesario realizar
acciones de tipo correctiva.
Planificación y realización de acciones correctivas. Al ser necesario establecer toma de decisiones y acciones correctivas, es de vital importancia
definir el método a través del cual se implementaran las mismas, con el fin de eliminar la causa raíz
de los problemas impidiendo la operatividad de CrediEquipos. Cualquier cambio existente en los
procesos o el Modelo de Negocio tendrá que someterse nuevamente a un seguimiento y medición
de los mismos, para determinar si las acciones realizadas fueron las idóneas en términos de
eficacia y seguir en una mejora continua.
Para conseguir lo antes mencionado se proponen revisiones mensuales con la finalidad de analizar
y medir los resultados reales de CrediEquipos, al mismo tiempo que detectar puntos de mejora,
para planear y ejecutar planes de acción correctivos que nos permitan atacar el problema raíz.
148
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAY
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE ENERO
REVISIÓN MENSUAL DE INDICADORES
C R
E D
I E
Q U
I P
O S
2 0 0 9
Analizar puntos por mejorar
Revisión Anual
Por otra parte se proponen revisiones por lo menos 1 vez al año, de un diagnóstico general, así
como una revisión o realineación del modelo de negocio, para que permita a CrediEquipos
establecer planes presupuestales acorde a las metas de corto, mediano y largo plazo (3 años a
futuro), tal y como se muestra en la siguiente figura.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREC R
E D
I E
Q U
I P
O
Diagnóstico GeneralFinanciero‐OperativoModelo de Negocios
*Revisión de Presupuesto en Curso*Elaboración de Presupuesto 2010*Plan a 3 años
4.8. Mejora del Modelo de Negocios.
Con la identificación de oportunidades de mejora en el Modelo de Negocio mediante la evaluación
periódica de los datos de desempeño obtenidos en la medición a través del tablero de control, una
vez logrados los requisitos planificados como necesidades, expectativas de los clientes y de las
partes interesadas del proceso, CrediEquipos debe enfocar sus esfuerzos en acciones para
mejorar el desempeño global de la organización en todos sus niveles y en forma continua, porque
de lo contrario corren el riesgo de ser obsoletos o perder al cliente.
La metodología propuesta para CrediEquipos en cuestión de mejora continua del modelo, es el
PHVA, ya que se puede lograr un mantenimiento y mejora del desempeño en todos sus niveles
organizacionales, simplificación en sus procesos, aumento de la eficiencia, mejora de la eficacia y
reducción del tiempo de ciclo de cada proceso. Como parte del sistema de gestión es necesario
integrar herramientas para el análisis de riesgos con el fin de identificar y corregir problemas
potenciales.
149
4.8.1. Control de los Procesos.
Se considerara que los procesos de CrediEquipos están en CONTROL cuando cumplan con los
siguientes aspectos:
• Se conoce su propósito (Misión).
• Están descritos sus procesos, Subprocesos y Actividades.
• Están identificadas sus entradas y salidas.
• Están identificados sus clientes y proveedores.
• Existe un Responsable.
• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia
Para los procesos de CrediEquipos, garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se
ajusta constituirá a una MEJORA de estos.
150
4.8.2. Mejora Continua.
Para la empresa CrediEquipos, la mejora continua en sus procesos, se basara en la evaluación
continua, a través de la aplicación del Ciclo PVHA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), de todos los
aspectos que conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.
Planeación CrediEquipos propone un Plan de Mejora cada 3 meses el cual le permite introducir los cambios
necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan contemplara todos los aspectos que
permitan conducir a los proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las
siguientes preguntas
a) ¿Quién lleva a cabo la mejora?
b) ¿Cómo se llevo a cabo?
c) ¿Cuándo?
d) ¿Qué se necesita?
Hacer En esta fase CrediEquipos busca “hacer mejor las cosas”, asegurando que se midan los resultados
en cada proceso, mediante los indicadores del tablero de control, es decir, se debe valorar la
eficiencia del proceso y su efectividad.
Él tablero de control, ha de tener una cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de
indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y
la trazabilidad de los mismos a lo largo de cada proceso, para la valoración de la mejora a largo
plazo.
151
Verificar Para la evaluación de los procesos se proponer múltiples herramientas y mecanismos de
actuación, de entre los cuales se aconseja utilizar:
• Repetición del Ciclo de Mejora.
• Realización de Auditorias de Calidad.
• Aplicación de Técnicas de Benchmarking.
Actuar Para CrediEquipos es intervenir en el proceso para solucionar los problemas analizando las
intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los
profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y
gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. La propuesta es
mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al
proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo
conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención.
La forma operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, será la constitución de
Grupo de mejora, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen
bien. El grupo de Mejora que se constituirá en CrediEquipos deberá ofrecer un marco idóneo para
que la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, los cuales actúen como equipo, que
lleven a cabo su labor sobre la base de una metodología, que les permita aprender y experimentar,
compartiendo riesgos, conocimientos y la responsabilidad en función de unos resultados previstos.
152
Conclusiones.
Recordando el Objetivo de este proyecto “Desarrollar un modelo Integral Operativo - Administrativo
para incrementar la productividad de la empresa CrediEquipos”, todo ello con base en la ejecución
detallada de la metodología de diagnóstico empresarial y diseñando un nuevo modelo de negocio
acorde a las necesidades de la empresa y tomando como base la metodología de gestión por
procesos Balanced Scorecard, a fin de garantizar que la empresa subsista en un ambiente de
negocios competitivo.
El lector encontrará al final de este trabajo que la implementación del modelo propuesto para la
empresa CrediEquipos está al alcance del equipo directivo de la compañía, y que a su vez la
metodología puede ser utilizada para realizar mejoras sustanciales en cualquier organización, ya
que su orientación a la administración por procesos permite tener el control sobre el
comportamiento integral de la compañía a través de sus indicadores operativos, financieros y de
servicio, al mismo tiempo que se genera una mayor satisfacción al cliente.
A lo largo de la investigación se mencionó que para llevar a cabo la implantación de un modelo de
este tipo en una empresa es necesario primero que los funcionarios de más alto nivel estén
conscientes de que es posible mejorar los resultados de la gestión de la compañía con base en
dicha implantación, de esta manera ellos darán el soporte que se requiere para que toda la
organización colabore de manera unificada para lograr el mismo fin, no se puede dar como
suficiente el apoyo de los directivos para estas iniciativas, es necesario apoyarse en su experiencia
en la administración de recursos para involucrar a todo el personal; si se desea que este modelo
proporcione los resultados que se esperan es necesario que su filosofía sea la base de la
organización en todos sus niveles.
Algunas recomendaciones son importantes:
• Es necesario desarrollar una cultura de administración por procesos y mejora continua
a lo largo de toda la organización, esto se logrará en primera instancia con el apoyo de
la gente que dirige los destinos de la empresa, ellos apoyarán al involucramiento
efectivo de todos los niveles en un efecto cascada.
• Resulta fundamental incluir en el modelo de negocio un enfoque a procesos y
considerar en todo momento las dimensiones financieras (contabilidad y presupuesto),
sobre todo al momento de implantar el Balanced Scorecard, esto ayudará a la empresa
a mantener siempre un enfoque en la optimización de los recursos.
153
• Se aconseja mantener un enfoque sistémico para la aplicación del Cuadro de Mando
Integral. Su punto de partida deberá ser siempre la visión de la organización y el centro
del análisis debe ser la integración de indicadores cualitativos y cuantitativos
enfocados en la estrategia.
• Finalmente, no hay que olvidar que debe existir una metodología de mejora continua
para este sistema de gestión del desempeño, ya que en todo momento debemos
descifrar si dicho sistema nos provee de información valiosa para conducir nuestro
negocio en la dirección y de la forma deseada.
Un modelo de gestión por procesos soportado por la alta dirección, por una estructura
organizacional adecuada y con los recursos técnicos y humanos necesarios; puede llevar al éxito a
corto plazo del mismo.
154
Bibliografía.
• Valdez Rivera Salvador. Diagnóstico Empresarial, 2ª Edición; Editorial Trillas, México 2005.
• García Martínez José G. Métodos e investigación administrativa, 2ª Edición; Editorial
Trillas, México 2005.
• Fred David R. Conceptos de administración estratégica, 5ª Edición; Editorial Prentice Hall ,
México 1997.
• Valdez Rivera Salvador, Apuntes Modelo de Negocios por Procesos; Editorial N/A, México
2008.
• Ishikawa, Kaouro, ¿Qué es el control Total de la Calidad?, 6ª. Reim.; Editorial Norma,
Columbia, 1992.
• Munch Galindo, Lourdes y Ernesto Ángeles, Métodos y Técnicas de Investigación; Editorial
Trillas, México, 1988.
Consultas Páginas Web.
• Planeación Estratégica - www.gestiopolis.com – Agosto 2008.
• Proceso Administrativo - www.misiónvisiovalores.com – Agosto 2008.
• Proceso Administrativo - www.espacioblock.com – Agosto 2008.
• Proceso Administrativo - www.documentalistaenredado.net – Agosto 2008.
Marco Referencial.
Crédito Real S.A. de C.V. SOFOM E.N.R.
Insurgentes Sur #664, México D.F. C.P. 03100.
Conmutador 5340-5200.
Responsable: Elena Vallejo López.
Correo Electrónico: [email protected].
155
Glosario de Términos.
Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial no deseable.
Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situación no deseable.
Auditoría. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los
criterios de auditoria.
Ciclo. Periodo de tiempo en que se cumple una serie de fenómenos realizados en un orden
determinado.
Criterio. Condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso.
Cuestionario. Serie de preguntas que se hacen o se proponen para averiguar aspectos sobre un
punto o una materia.
Diagnóstico. Es la determinación de las limitaciones o anomalías que dan como resultado el
incumplimiento en las actividades de una empresa.
Documento. Información y su medio de soporte.
Eficacia. Es lograr los objetivos o metas tomando en cuenta los lineamientos establecidos
(presupuestos, estándares y tiempo) sin tomar en cuenta el aprovechamiento de los recursos
utilizados para ello.
Eficiencia. Es lograr los objetivos o metas aprovechando al máximo los recursos, sin tomar en
cuenta los lineamientos establecidos para ello (presupuestos, estándares y tiempo).
156
Entrevista. Técnica que se emplea entre dos o más personas para realizar estudios de carácter
exploratorio, ya que permite captar información de manera abundante y básica sobre el problema
estudiado.
Especificación. Documento que establece requisitos.
Estándar. Se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio. Dicho en otros términos,
define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado
proceso.
Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre
el personal.
Indicador. Es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar las
diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o
evalúa cada uno de los criterios.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
Parámetro. Dato que se considera fijo en el estudio de alguna cuestión.
Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados
Reingeniería. Es el cambio de procesos para el incremento de la productividad y el logro de la
calidad total. Es un proceso por el cual podemos ver y diseñar de nuevo los procesos
fundamentales de una empresa.
Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema
objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
157
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que
está bajo consideración.
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 1 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Datos del Solicitante
NOMBRE COMPLETO
ÁREA Operaciones Colocación
DIRECCIÓN Operaciones y Finanzas
EXTENSIÓN
FECHA
I. ANTECEDENTES NOMBRE DEL REQUERIMIENTO
Sistema integral para control de expedientes de Captación y Colocación
(ERP)
Describir los hechos para conocer las circunstancias previas
Actualmente CrediEquipos no cuenta con una herramienta que permita tener un control estricto de los
inventarios de acuerdo a las distintas etapas de la vida de un cliente y facilite la administración de los
expedientes que se determinen como incompletos, por ahora se ha dado seguimiento de manera manual a
los expedientes generados y entregados, sin embargo el proceso no es eficiente dado que no se tiene un
control centralizado y existen varias etapas en el proceso que generan una actualización al estatus del
expediente:
Captación Colocación
• Alta de la cuenta.
• Envió de expediente de Sucursales a
Conciliación Operativo y Contable.
• Recepción de expediente en Conciliación
Operativo y Contable.
• Revisión de integridad e inconsistencias de
expedientes.
• Digitalización de expediente.
• Actualización de datos de clientes.
• Resguardo de expediente físico.
• Expediente solicitado por requerimiento de la
autoridad o por petición de un área que por
naturaleza de sus funciones así lo solicite.
• Alta de solicitud.
• Envió de expediente de Sucursales a Mesa de
control.
• Recepción de expediente en Mesa de control.
• Revisión de integridad e inconsistencias de
expedientes.
• Digitalización de expediente.
• Actualización de datos de clientes.
• Resguardo de expediente físico.
• Expediente solicitado por requerimiento de la
autoridad o por petición de un área que por
naturaleza de sus funciones así lo solicite.
• Depuración de archivo (cuenta cerrada).
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 2 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
• Depuración de archivo (cuenta cerrada).
II. OBJETIVO Describir las metas de negocio que serán alcanzadas a través del cumplimiento del proyecto, así como
las estrategias a seguir para su cumplimiento.
No Meta
1 Mantener control de los expedientes de clientes de acuerdo a cada etapa de la vida del cliente.
2 Medir y controlar los niveles de servicio de una etapa a otra del proceso.
3 Mantener seguimiento de la integridad de los expedientes y reportar las desviaciones.
4 Controlar el inventario de acuses de recibo de chequeras.
5 Control de las solicitudes de crédito en trámite.
6 Generar reportes para medir la eficiencia del proceso de resguardo de expedientes.
III. PROCESOS DE NEGOCIO IMPACTADOS Describir los procesos de negocio afectados con el proyecto, indicar el área responsable o dueña de los
mismos, así como la clave de proceso de acuerdo a Manuales de Procesos.
No. Proceso de Negocio Area Responsable Clave del Proceso
1 Resguardo de archivo histórico Operaciones Colocación BCEO_DC010
2 Aclaración por documentos faltantes Operaciones Colocación BCEO_DC020
3 Actualización de datos y Cambio de
Domicilio a cuentas de los clientes
Operaciones Colocación BCEO_DC030
4 Consulta archivo Histórico Operaciones Colocación BCEO_DC050
5 Depuración Archivo Histórico Operaciones Colocación BCEO_DC060
6 Mesa de Control Mesa de Control BCED_CD020
IV. EVENTOS PERIÓDICOS RELEVANTES Este apartado describe los eventos periódicos o eventuales que afectan al proyecto y resultan de
importancia o interés para el área de negocio (p.e. frecuencia de reportes).
No Evento(s) de Negocio
CAPTACIÓN
1 Alta de la cuenta
2 Envío de expediente de Sucursales a Conciliación Operativo y Contable
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 3 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
No Evento(s) de Negocio
3 Recepción de expediente en Conciliación Operativo y Contable
4 Revisión de integridad de los expedientes
5 Digitalización de expediente
6 Expediente enviado a resguardo
7 Expediente solicitado para consulta por requerimiento de la autoridad o un área interna.
8 Cuenta cerrada (se debe resguardar 10 años más)
9 Chequera entregada
10 Acuse de chequera recibido
11 Acuse de chequera digitalizado
12 Acuse de chequera enviado a resguardo
13 Acuse de chequera solicitado por aclaración
No Evento(s) de Negocio
COLOCACIÓN
1 Alta de solicitud
2 Envío de expediente de Sucursales a Mesa de Control
3 Recepción de expediente en Mesa de Control
4 Revisión de integridad de los expedientes
5 Digitalización de expediente
6 Expediente enviado a resguardo
7 Expediente solicitado para consulta por requerimiento de la autoridad o un área interna.
8 Cuenta cerrada (se debe resguardar 10 años más)
V. REQUERIMIENTOS CRÍTICOS, NO CRÍTICOS Y SUPUESTOS Requerimientos Críticos: requerimientos que deben ser logrados/entregados en la versión actual de la
solución.
No Requerimientos Críticos
1 Establecer la impresión de códigos de barra de control en las solicitudes de cuentas de Profile
para cuentas de captación / colocación y en los sistemas de originación de productos de crédito
para evitar la captura de índices y utilizar lectoras de código de barra para el control de los
expedientes durante todas las etapas.
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 4 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
No Requerimientos Críticos
El código de barras del expediente deberá estar compuesto por el número de cliente, número de
cuenta y Sucursales de origen.
2 Establecer la impresión de códigos de barra en los acuses de recibo de chequeras para evitar la
captura de los índices.
El código de barras del acuse de chequera deberá estar compuesto por el número de cliente,
número de cuenta y Sucursales de origen.
3 Administrar en una base de datos centralizada mediante una aplicación WEB la creación de
cuentas y estatus de los expedientes.
4 Definir procesos automáticos de actualización de status de acuerdo a los reportes de status
generados por Profile.
5 Establecer un control de envío de expedientes por valija mediante la asignación de un código de
barras de remesa para las valijas relacionado con los códigos de barra de cada expediente que
contienen.
6 Automatizar la actualización y/o cambio de estatus de los expedientes evitando capturar los
índices (mediante códigos de barras).
7 Establecer una bitácora que detalle los movimientos que tienen los expedientes de acuerdo a sus
distintos movimientos (expediente físico solicitado, cuenta cerrada, expediente destruido, etc.).
8 Definir el acceso a los usuarios dependiendo de su perfil funcional dentro de la organización.
9 Crear reportes detallados del volumen de cada expediente por etapa medir los niveles de servicio
del proceso completo de integración de expedientes y Digitalización.
10 Mantener un inventario actualizado de los documentos que son incluidos en el expediente a nivel
cliente.
11 El sistema deberá desarrollarse considerando la implementación a futuro de SOA.
Requerimientos No Críticos: requerimientos que se desean pero que debido al tiempo/costo/ fuentes,
etc. Serán entregados en una versión posterior. Estos requerimientos no deben ser considerados como
mandatarios y no debe esperarse que se entreguen una vez terminado este proyecto.
No. Requerimientos No Críticos
1
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 5 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Supuestos: Cualquier expectativa por parte del área solicitante. Puede incluir dependencias con otros
equipos, consideraciones de tiempos, normatividad, etc.
No Supuestos Captación
1 Existirá una base de datos centralizada a la cual diariamente se incluirán las actualizaciones del
status de los expedientes de acuerdo a los distintos movimientos y considerando como llaves
principales el número de cuenta, número de cliente y Sucursales de origen.
2 El sistema tendrá interfase batch con los reportes de Profile para actualizar el status de las
cuentas de acuerdo a la vida del expediente (Abierta, cerrada, bloqueada, etc.).
3 El sistema pondrá a disposición diariamente el reporte de expedientes con inconsistencias de
acuerdo a una categorización definida en la sección XI “Detalle del requerimiento”.
4 El sistema tendrá una interfase batch con DigiPro para actualizar los expedientes o acuses de
chequera que hayan sido digitalizados.
5 El sistema deberá conservar el número de caja en el que el expediente será resguardado.
6 Una vez cerrada la cuenta, el sistema deberá conservar un registro del tiempo que la cuenta ha
estado cerrada para poder destruir el expediente 10 años después del cierre de la cuenta.
No Supuestos Colocación
1 La consulta de Buro de crédito se hará en línea y Ultimus guardara el detalle de dicha consulta.
2 El sistema tendrá interfase con TSYS y Ultimus para actualizar el status de las cuentas de acuerdo
a la vida del expediente.
2 Ultimus generara un número de solicitud con el cual se dará seguimiento al expediente de crédito.
3 Existirá una interfase entre el sistema de control de expedientes y el sistema Digipro para
actualizar es estatus de Digitalizado de cada expediente.
4 El responsable del Sucursales enviara el expediente una vez que este completo, y será necesario
que el sistema envié una alerta una vez que venza el tiempo de conservación de expedientes
(parámetro) en Sucursales y el responsable no lo haya enviado.
VI. MODELO CONCEPTUAL Anexar diagrama general con las entradas y salidas del negocio (relación con entidades internas y
externas).
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 6 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nota: MACS MODULOS se refiere a Sucursales.
Este diagrama detalla el proceso de expedientes de Captación y Colocación en alto nivel, y el detalle de
requerimiento para la gestión en cada modulo que compone el sistema integral ERP.
El modelo está conformado de la siguiente forma:
VII. CASOS DE USO Anexar diagrama de caso de uso de negocio.
Caso de uso: Administración de expedientes Captación Colocación
ESQUEMA DETALLADO DE MÓDULOS El presente diagrama muestra el detalle del Sistema ERP de Administración de Expedientes
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 7 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
A continuación se detallan los requerimientos para cada módulo:
I. Módulo de Generación de expediente.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas . cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas . cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 8 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de cuenta Interfase sistema Profile
Número de cliente Interfase sistema Profile
Sucursales Interfase sistema Profile
Fecha de apertura Interfase sistema Profile
Ejecutivo que aperturó Interfase sistema Profile
Detalle del checklist de documentos a enviar Selección manual de Catalogo
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Código de barras de expediente generado por ERP Código de barras físico
COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de solicitud Interfase sistema Ultimus
Sucursales de trámite Interfase sistema Ultimus
Fecha de inicio de trámite Interfase sistema Ultimus
Ejecutivo que inició el trámite Interfase sistema Ultimus
Detalle del checklist de documentos enviados Interfase sistema Ultimus
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Código de barras de expediente generado por ERP Código de barras físico
II. Módulo de originación de crédito.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Concil iaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/ Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/ Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capta
ción
Coloc
ación
MACS
/ MOD
ULOS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 9 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
NO APLICA NO APLICA
Datos de salida de ERP Tipo de salida
NO APLICA NO APLICA
COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Referencia de consulta de buró de crédito en línea (9D) Interfase sistema Ultimus
Hora de la consulta de buró de crédito Interfase sistema Ultimus
Fecha de la consulta de buró de crédito Interfase sistema Ultimus
Dictamen de crédito (Aprobado/Rechazado) Interfase sistema Ultimus
Número de cuenta Interfase sistema TSYS
Número de cliente Interfase sistema TSYS
Fecha de aprobación Interfase sistema Ultimus
Capacidad de endeudamiento Interfase sistema Ultimus
Fecha de activación de tarjeta Interfase sistema TSYS
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de créditos aprobados Interfase sistema Ultimus
Reporte de créditos rechazados Interfase sistema Ultimus
Reporte de consultas a Buró de crédito Interfase sistema Ultimus
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 10 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Módulo de Envió y recepción de expedientes físicos.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas . cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas . cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de guía de envío (Valija de mensajería) Lectura/captura en ERP
Fecha de envío Fecha en el sistema ERP
Fecha de recepción Fecha en el sistema ERP
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes enviados a Conciliación Operativo y Contable Reporte generado por ERP
Reporte de expedientes recibidos en Conciliación Operativo y Contable Reporte generado por ERP
Reporte de conciliación exp enviados vs recibidos Reporte generado por ERP
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 11 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de guía de envío (Valija de mensajería) Lectura/captura en ERP
Fecha de envío Fecha en el sistema ERP
Fecha de recepción Fecha en el sistema ERP
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes enviados a Mesa de Control Reporte generado por ERP
Reporte de expedientes recibidos en Mesa de Control Reporte generado por ERP
Reporte de conciliación exp enviados vs recibidos Reporte generado por ERP
III. Módulo de Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes.
Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes Captación.
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 12 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Fecha de revisión Fecha en el sistema ERP
Resultado de la revisión Captura en el sistema ERP
Usuario que revisó en Conciliación Operativo y Contable Usuario en el sistema ERP
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes con desviación Reporte generado por ERP
Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes Colocación.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 13 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Fecha de revisión Fecha en el sistema ERP
Resultado de la revisión Captura en el sistema ERP
Usuario que revisó en Mesa de Control Usuario en el sistema ERP
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes con desviación Reporte generado por ERP
IV. Módulo de Digitalización de expedientes.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 14 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de cuenta Interfase sistema DigiPro
Número de cliente Interfase sistema DigiPro
Sucursales de procedencia Interfase sistema DigiPro
Fecha de digitalización Interfase sistema DigiPro
Usuario que digitalizó Interfase sistema DigiPro
Código de barras de expediente Interfase sistema DigiPro
Código de barras de caja Interfase sistema DigiPro
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes digitalizados Reporte generado por ERP
COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Número de solicitud Interfase sistema DigiPro
Número de cliente Interfase sistema DigiPro
Sucursales de procedencia Interfase sistema DigiPro
Fecha de digitalización Interfase sistema DigiPro
Usuario que digitalizó Interfase sistema DigiPro
Código de barras de expediente Interfase sistema DigiPro
Código de barras de caja Interfase sistema DigiPro
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes digitalizados Reporte generado por ERP
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 15 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
V. Módulo de Resguardo de expedientes físicos.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN Y COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Fecha de envío a resguardo Fecha en el sistema ERP
Código de barras de caja Lectura de código de caja
Número de órden de envío a resguardo (Recall) Lectura de número órden
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de expedientes enviados a resguardo Reporte generado por ERP
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 16 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
VI. Módulo de Depuración de archivo histórico.
Apertura de cuenta
Integraciónde exp .
Ingreso de solicitud
Integraciónde exp .
Check list electrónico
ERP
Check list electrónico
Ultimus
Envió a BackOffice
expedientes
Envió a Mesa de control
Digitalizaciónpara
Originación
Recepción de exp físico en BackOffice
Generación dereporte exp enviados
EvaluaciónDe
Crédito
Depuraciónimágenes
Generación dereporte exp recibidos
Recepción de exp físico en
Mesa de Control
Consulta Buró de crédito
CPU-CPU(On-line)
¿Aprobado ?
Generación dereporte exp recibidos
Generaciónreportes
recuperación
expedientesrechazados
Generaciónreportes
recuperación
expedientesaprobados
Conciliaciónexp recibidos
vsaprobados yrechazados
Revisión de integridad de expedientes
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a
Mesa de Control
Separar exp con inconsistencias
Resguarda exp en espera de complemento
Generación de
reporte deinconsistencias
MACS/Módulos consulta de
reporte
Envía complemento a
Mesa de Control
Revisión de integridad de expedientes
Digitalizar
expedientes completos
Capturar índices
Publicar Imágenes
en visor Digipro
Exportar índicesde búsqueda
al sist de tracking
Prepara expediente para resguardo físico
Envió a resguardo físico
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas . cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas . cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN
30días
NO
SI
10 años
después
Capt
ació
nCo
loca
ción
MAC
S / M
ODUL
OS
NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.
Generación dereporte exp enviados
Reporte deChequeras
Entregadas(Profile)
* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos
* Expedientes* Complementos
Reporte deTarjetas
Entregadas(Profile)
Generación de reportes
exp físicos aresguardo
Integración de reportes
cuentas cerradas
Generación de reportes
ctas. cerradasCaptación
Generación de reportes
ctas. cerradasColocación
Generación de reporte de
expediente a destruir
Solicitar destrucción al
proveedor
Destrucción de expediente
físico
Actualización de estatus
de expedientesdestruidos
FIN10
añosdespués
Los datos de entrada y salida de este módulo son:
CAPTACIÓN Y COLOCACIÓN
Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso
Detalle de cuentas / solicitudes cerradas diariamente Interfase sistema Profile
Fecha de cierre de cuenta Interfase sistema Profile
Fecha de destrucción de expediente Captura en sistema ERP
Datos de personal que dio fe de la destrucción Captura en sistema ERP
Datos de salida de ERP Tipo de salida
Reporte de cuentas / solicitudes cerradas Reporte generado por ERP
Reporte de expedientes por destruir Reporte generado por ERP
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 17 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
Generación de
expediente
(Sucursales )
Captación:
* El expediente de
captación es generado
cuando se abre la cuenta,
en PROFILE. Se genera
la interfase con los índices
de esta etapa para ser
alimentados en batch al
ERP.
* Un recurso de validación
llena el Checklist en el
sistema ERP.
* Se genera un código de
barras para identificar el
expediente.
Colocación:
* El expediente de crédito
se genera cuando el
cliente inicia el trámite de
originación, dicho trámite
se realiza a través de
Ultimus e incluye un
Checklist. Se genera la
interfase de índices para
su alimentación en batch
al ERP.
* Se genera un código de
barras para identificar el
expediente.
Actualización de
expedientes:
El Sucursales debe enviar
Captación /
Colocación:
Generar la
impresión de
códigos de
barra de
control por
cada
expediente
generado
para su
control
durante
todas las
etapas
Captación:
En cada
Sucursales
se debe de
completar el
Checklist
electrónico
ERP, así
como el
reporte de
chequeras y
tarjetas
entregadas.
Colocación:
En cada
Sucursales
se debe de
completar el
Checklist
electrónico
Ultimus
Captación:
No hay
coincidencia
de lo
enviado con
el Checklist
electrónico
ERP.
Colocación:
No hay
coincidencia
de lo
enviado con
el Checklist
electrónico
Ultimus.
El
administrativo
del Sucursales
o el promotor
del módulo
deben
asegurarse de
que el
expediente
está completo
antes de
enviarlo.
Captación /
Colocación:
Número de
documentos
enviados
diferente a
número de
documentos
del
Checklist.
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 18 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
el documento ingresando
a la pantalla de envío de
complementos y
generando un código de
barras para tal envío.
Originación de
crédito
(Crédito)
Captación:
N/A
Colocación:
El proceso de
otorgamiento de crédito
es una caja negra para los
propósitos de este
requerimiento, sin
embargo, derivado del
proceso de originación se
debe alimentar al sistema
ERP el resultado de la
consulta al Buró de
Crédito, el resultado de la
evaluación, la capacidad
de endeudamiento, etc.
Mismos que deben ser
alimentados al sistema
ERP en un batch.
Captación:
N/A
Colocación:
Disponer del
expediente
de
originación
digitalizado
Captación:
N/A
Colocación:
Disponer del
Checklist
Captación:
N/A
Colocación:
Que exista
un crédito
autorizado
sin haber
consultado
el buró de
crédito.
Que exista
un crédito
autorizado
sin contar
con
capacidad
de pago.
Captación:
N/A
Colocación: La
digitalización
de expedientes
para el
proceso de
originación
tendrá una
vigencia en el
servidor de 30
días, posterior
a ese periodo,
dicha
información
será depurada.
Captación:
N/A
Colocación:
Inconsistenci
a de datos
Envío y
Recepción de
expedientes
(Conciliación
Operativo y
Contable /
Mesa de
Control)
Captación / Colocación:
ENVÍO:
*Armado de la valija de
envío de expedientes.
* Lectura de los códigos
de barra de expediente.
* Lectura del código de
barras del número de
Que las
Sucursales
coloquen un
código de
barras para
cada
expediente y
lo envíen al
En
Conciliación
Operativo y
Contable
captación y
Mesa de
Control
colocación
Captación /
Colocación:
No hay
coincidencia
de lo
enviado con
lo recibido.
Captación /
Colocación:
Cada
expediente
debe pasar
todas las
etapas del
proceso
Captación /
Colocación:
* Número de
expedientes
enviados
diferente a
número de
expedientes
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 19 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
guía.
RECEPCIÓN:
Una vez recibidos los
expedientes se deberán
ejecutar los siguientes
pasos:
* Lectura del código de
barras del número de
guía.
* Lectura de los códigos
de barra de expediente.
día siguiente
de su
generación.
Que exista
un código de
barras en la
guía de
envío de la
valija y que
sea
asignado a
cada
paquete
enviado y
este mismo
código esté
relacionado
con o valija.
se debe leer
el código de
barras del
paquete o
valija y cada
uno de los
códigos de
los
expedientes.
Lo recibido
debe
coincidir con
lo enviado.
El cambio de
estatus de
expedientes
de “Enviado”
a “Recibido”
deberá ser
automático.
Colocación:
No hay
coincidencia
de los
expedientes
recibidos vs.
los
aprobados y
rechazados
por Crédito.
Captación /
Colocación:
Posible
cambio de
estatus de
expedientes
erróneo, en
caso de que
el personal
omita la
lectura del
código de
algún
expediente.
(Excepto
aquellos que
tengan
inconsistencias
), en caso de
que un
expediente
omita una
etapa el
sistema
deberá enviar
un mensaje de
error.
recibidos.
En caso de
que el
expediente
omita etapas
el sistema
deberá
enviar el
mensaje
“Expediente
pendiente en
etapa previa
XXXXXXXX
X”.
Cuando el
expediente
haya
concluido
cada etapa
con éxito el
sistema
deberá
enviar el
mensaje
“Expediente
enviado con
éxito a etapa
siguiente
YYYYY”
Revisión de
integridad e
Captación:
Revisar que los
Recepción
física de los
Posible
cambio de
Cada
expediente
En caso de
que el
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
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Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
inconsistencias
de expedientes
expedientes estén
debidamente integrados y
el status del mismo
cambia a “Completo o
“Incompleto”.
Las posibles opciones de
un expediente incompleto
de captación se detallan
en la sección XI.
Colocación:
Revisar que los
expedientes estén
debidamente integrados y
el status del mismo
cambia a “Completo”,
“Incompleto”, “Incorrecto”
o “No recibido”. De
acuerdo al catálogo anexo
en la sección XI
Una vez que hayan sido
identificados como
completos o con
inconsistencias el
Sucursales podrá
consultar el status en los
reportes que deberán
estar a disposición en la
intranet, en caso de tener
inconsistencias el
Sucursales deberá tomar
las acciones correctivas
pertinentes.
expedientes
en la etapa
previa.
estatus de
expedientes
erróneo, al
validar un
expediente
como
“Completo”
sin con la
totalidad del
checklist
previo.
debe pasar
todas las
etapas del
proceso
(Excepto
aquellos que
tengan
inconsistencias
), en caso de
que un
expediente
omita una
etapa el
sistema
deberá enviar
un mensaje de
error.
expediente
omita etapas
el sistema
deberá
enviar el
mensaje
“Expediente
pendiente en
etapa previa
XXXXXXXX
X”.
Cuando el
expediente
haya
concluido
cada etapa
con éxito el
sistema
deberá
enviar el
mensaje
“Expediente
enviado con
éxito a etapa
siguiente
YYYYY”
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 21 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
Digitalización
de expedientes
Captación/Colocación:
Cuando se hayan
digitalizado los
expedientes debe cambiar
el status a “Expediente
digitalizado”
Las imágenes deben ser
publicadas en el portal de
consulta como se hace en
el proceso habitual, y será
necesario ejecutar un
proceso para exportar los
índices complementarios
en esta etapa de DigiPro
al sistema ERP.
Captación /
Colocación:
Digitalizació
n de las
imágenes de
expedientes
y Captura de
los índices
en DigiPro,
incluyendo
los códigos
de barras de
caja y
expediente.
Captación /
Colocación:
El proveedor
empacará
los
expedientes
en tantos de
175 en cada
caja, la
relación de
códigos de
barra de
expediente y
caja está
ligada al
resto de los
índices.
Captación /
Colocación:
Que los
índices no
hayan sido
capturados
al momento
de
digitalizar,
incluyendo
los códigos
de barra.
Captación /
Colocación:
La
digitalización
de estos
expedientes se
hará en un
proceso
centralizado
masivo.
Resguardo de
expedientes
físicos
Captación / Colocación:
Una vez digitalizado el
expediente se empaca en
cajas de 175 por caja y en
ese momento cambia el
estatus a “Enviado a
resguardo”
El funcionario que entrega
las cajas al proveedor de
resguardo, debe hacer
una lectura del código de
barras de cada caja y
relacionarlo con el código
Captación /
Colocación:
Códigos de
barra
capturados
como
índices en el
sistema
ERP.
Captación /
Colocación:
Empaque de
expedientes
en cajas.
Captación /
Colocación:
Mezclar los
expedientes
entre cajas
Captación /
Colocación:
El proveedor
de
digitalización
realizará el
empaque de
expedientes en
las cajas bajo
supervisión de
personal de
CrediEquipos
N/A
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 22 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
de barras de la orden de
recolección.
Depuración de
archivo
histórico
Captación / Colocación:
Cuando la cuenta haya
sido cerrada el status
debe cambiar
automáticamente a
“Expediente de cuenta
cerrada”
Diez años después de
que la cuenta haya sido
cerrada el estatus deberá
cambiar a “Expediente
cuenta cerrada por
destruir”
Una vez que se haya
destruido el expediente
por parte del proveedor de
resguardo y se reciba el
acta correspondiente el
estatus deberá cambiar a
“Expediente destruido por
cuenta cerrada más de 10
años”
Captación /
Colocación:
Generación
de reporte
de cuentas
cerradas
tanto de
Profile como
de TSYS y
alimentación
batch al
sistema
ERP.
El sistema
deberá tener
un contador
para generar
el reporte de
cuentas por
destruir 10
años
después del
cierre de la
cuenta.
Captación /
Colocación:
Captura de
la fecha de
destrucción
y
funcionarios
que hayan
dado fe del
hecho.
Captación /
Colocación:
Destrucción
de
expedientes
por
accidente.
Captación /
Colocación:
Las áreas que
hagan las
funciones de
testigo de la
destrucción,
deberán
asegurarse
que los
expedientes
que se
destruyen son
los adecuados.
N/A
Actualización
de expedientes
Captación / Colocación:
Cuando el Sucursales
revise el reporte de
inconsistencias, deberá
recabar los documentos
Captación /
Colocación:
Asignar un
código de
barras de
Captación /
Colocación:
Envío de un
documento
como
Captación /
Colocación:
Estos errores
deberán
detectarse en
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 23 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
faltantes y enviarlos vía
valija a Conciliación
Operativo y Contable o
Mesa de Control según
sea el caso, asignando un
código de barras de
actualizaciones.
En Conciliación Operativo
y Contable / Mesa de
Control se recibirá el
envío con la actualización,
se leerá el código de
barras del envío y del
documento y se
actualizará en el sistema.
En caso de que haya un
error en la tipificación del
tipo de documento
enviado (envío de un
expediente nuevo con
código de actualización)
Conciliación Operativo y
Contable / Mesa de
Control deberá hacer la
corrección en el sistema.
actualización
de
expediente
que pueda
ser
identificado
como tal en
la base
principal,
para que en
el momento
que se
escanea el
sistema
envíe una
alerta
indicando
que el
documento
es un
complement
o de otro.
actualización
que no sea
una
actualización
.
Utilización
de un código
de
actualización
para un
expediente
nuevo.
la revisión de
parte de
Conciliación
Operativo y
Contable /
Mesa de
Control.
Administración
de la consulta
de expedientes
Captación / Colocación:
Cuando el expediente
físico sea solicitado el
solicitante deberá
presentar una requisición
de acuerdo al proceso
BCEO_DC050 (Consulta
Captación /
Colocación:
El sistema
deberá
generar un
reporte de
los
Captación /
Colocación:
Deberá
existir un
proceso de
conciliación
de
Captación /
Colocación:
Las fechas
estimadas de
devolución
deberán ser en
rangos de 5
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 24 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Nombre Del
Caso De Uso
Descripción Del Caso De
Uso
Pre-
Condición
Post-
Condición
Eventos De
Error
Reglas De
Negocio
Mensaje A
Desplegar
En Eventos
De Error
de archivo histórico), el
sistema deberá solicitar el
nombre del solicitante y
guardarlo en la base en
una bitácora con la fecha
en la que el expediente es
solicitado.
Una vez que se haya
entregado el expediente
físico al solicitante el
sistema deberá conservar
la fecha de entrega en la
bitácora.
Una vez que el
expediente haya sido
devuelto por el solicitante
el sistema deberá
conservar la fecha de
devolución en la bitácora.
expedientes
que hayan
sido
entregados
al solicitante
incluyendo
la fecha de
entrega al
solicitante y
la fecha
estimada de
devolución.
expedientes
solicitados
que
contemple la
fecha
estimada de
devolución y
genere
alertas para
que
Conciliación
Operativo y
Contable
inicie las
gestiones de
recuperación
.
días hábiles.
VIII. ACUERDOS DE DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO Describir los niveles de disponibilidad requeridos (7x24, 5x8, DRP, etc.)
Disponibilidad del sistema 7X24 y en DRP.
IX- MANEJO DE PROBLEMAS Identificar primero, segundo y tercer nivel de escalamiento
Primer Nivel: Diana Sierra Ibarra / Daniel Delgado Reinoso - Subgerente ext. 1397 / 1361
Segundo Nivel: / Ivan Hadit Flores Bayardi – Gerente ext. / 1050
Tercer Nivel: Edith Cristina Martínez Arauz – Directora de Operaciones y Finanzas ext. 1052
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 25 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
X. ESPECIFICACIONES LEGALES / REGULATORIAS ¿El cambio solicitado cubre un requerimiento legal o regulatorio? Sí X No
En caso afirmativo, especificar:
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 26 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
XI. DETALLE DEL REQUERIMIENTO Se incluyen los catálogos de tipificación de expedientes incompletos:
Para captación
• Información de proveedor de recursos
• ID Ilegible
• Firmas no coinciden
• Comprobante de domicilio
• Contrato de adhesión
• Documento de solicitud
• Documento de liga de tarjeta y asignación de nip
• Acuse de Tarjeta
• Tarjeta de firmas
• Firma ilegible
• Dirección diferente a documento
• Falta ID
• Clausulado Original
• Checklist
• Cotitulares
• Otros
Para Colocación CheckList
• Documento no entregado
• Faltaron documentos de ser marcados
• Documentos marcados erróneamente
• Cotejo de documentos incompleto
• Documento ilegible
• Documento con información faltante
Solicitud
• Documento no entregado
• Solicitud con campos mandatorios incompletos
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 27 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
• Documento sin alguna de las firmas necesarias
• Firmas del documento inconsistentes con el ID
• Documento ilegible
• Número de solicitud incorrecto
Identificación Oficial
• Documento no entregado
• El folio de la IFE no cuenta con el número de digitos necesario
• Clave de elector no cumple con reglas de seguridad
• El OCR no concuerda en el formato
• El número del pasaporte no cuenta con el número de digitos necesario
• Número de la cédula profesional no cuenta con el número de digitos necesario
• Número de matrícula de Cartilla es inconsistente
• La identificación no cumple con vigencia aceptada
• El ID tiene raspaduras, tachaduras, etc
• La identificación es inconsistente en el formato
• Datos del documento inconsistentes con solicitud
• Documento ilegible
Comprobante de Domicilio
• Documento no entregado
• El comprobante no cumple con vigencia aceptada
• El comprobante es inconsistente en el formato
• Datos del documento inconsistente con la solicitud
• El comprobante tiene raspaduras, tachaduras, etc
• Documento ilegible
Comprobante de Ingresos
• Documento no entregado
• El comprobante no cumple con vigencia aceptada
• El comprobante es inconsistente en el formato
• El comprobante tiene raspaduras tachaduras etc
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 28 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
• Comprobantes enviados incompletos
• Documento ilegible
• El caso requiere presentar comprobante de ingresos
• No se capturaron las obligaciones bancarias
• Captura de obligaciones bancarias incorrectas
Contrato
• Documento no entregado
• Firmas del documento no coinciden con ID
• Contrato le falta alguna de las firmas requeridas
• El documento tiene raspaduras tachaduras etc
• Documento ilegible
• La información del contrato es incorrecta
Pagare
• Documento no entregado
• Firmas del documento no coinciden con ID
• Al pagaré le falta alguna de las firmas requeridas
• La información del pagaré es incorrecta
• El documento tiene raspaduras, tachaduras, etc
• Documento ilegible
Tabla de Pagos
• Documento no entregado
• Firmas del documento no coinciden con ID
• Falta alguna de las firmas requeridas
• La información de la tabla de pagos es incorrecta
• El documento tiene raspaduras tachaduras etc
• Documento ilegible
Buró de Crédito
• No existe evidencia de consulta al Buró de Crédito
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 29 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
• Sin autorización del cliente
• Sin copia del ID o imagen digitalizada
• El Buró muestra una mala experiencia de pago
Carátula de contrato
• Documento no entregado
• Firmas del documento no coinciden con ID
• La información de la caratula es incorrecta
• El documento tiene raspaduras tachaduras etc
• Documento ilegible
Especificaciones de Pantallas (Repetir para cada pantalla dentro del caso de uso)
No Nombre de la Pantalla Descripción
1 Pantalla de Checklist de Captación Pantalla donde el representante del Sucursales detalla
los documentos que componen el expediente, mismos
que deben ser enviados físicamente.
NOTA: Para Colocación el checklist se llena en Ultimus
y deberá existir una interfase para que el checklist de
Ultimus sea cargado en el sistema.
2 Pantalla para control de envío de
expedientes de MACS/Módulos a
Conciliación Operativo y Contable o
Mesa de Control
Pantalla mediante la cual la gente encargada de hacer
los envíos de los MACS/Módulos a Conciliación
Operativo y Contable o Mesa de Control ingresará los
códigos de barra de los expedientes y valijas.
Conciliación Operativo y Contable Operaciones/Mesa
de Control dará recepción a los envíos en esta pantalla.
Desde aquí podrán enviarse expedientes nuevos o
complementos de expedientes existentes.
3 Pantalla para reportar expedientes con
inconsistencias.
Pantalla mediante la cual los representantes de
Conciliación Operativo y Contable o Mesa de Control
asignan el estatus de inconsistencias a los expedientes
que así las presenten, incluyendo la tipificación de la
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 30 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
No Nombre de la Pantalla Descripción
casuística de acuerdo a los catálogos detallados
previamente.
4 Pantalla de consulta de estatus de
expedientes
Pantalla mediante la cual los usuarios pueden solo
consultar el estatus de cada expediente.
5 Pantalla de expedientes no recibidos
por fecha.
Pantalla donde se podrá revisar el detalle de los
expedientes que no se han recibido, esto desglosado
por fecha de apertura de la cuenta.
6 Pantalla de consulta de expedientes
incompletos.
Pantalla mediante la cual los ejecutivos en los
MACS/Módulos podrán consultar el detalle de los
expedientes que fueron marcados con inconsistencia.
7 Pantalla de actualización o cambio de
estatus
En esta pantalla Conciliación Operativo y Contable o
Mesa de Control actualizará el estatus de los
expedientes de acuerdo a las distintas etapas del
proceso mediante la lectura de los códigos de barra o la
captura de los índices.
8 Pantalla de solicitud y/o consulta de
expedientes físicos
En esta sección se administrará la entrega y devolución
de expedientes físicos que sean solicitados por los
usuarios, derivado de requerimientos de las
autoridades, aclaraciones o eventos legales.
a) ENTRADAS: [Parámetros o datos necesarios para ejecución]
NOMBRE DE
CAMPOS
DESCRIPCIÓN OBLIGA-TORIO
TIPO DE DATO
FORMATO DE CAMPO/
LONGITUD
REGLAS DE EDICIÓN
Fecha de
apertura
Fecha en la que la
cuenta fue abierta
S Fecha DD-MM-YYYY No editable
Número
de
solicitud
Número de solicitud
generado por el
sistema Ultimus para
llevar control del
trámite de originación
de crédito
S Numérico Longitud variable No editable
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
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15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 31 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número
de cliente
Número de cliente
proporcionado por
Profile
S Numérico Exclusivamente 10
caracteres
No editable
Número
de cuenta
Número de cuenta
proporcionado por
Profile
S Numérico Exclusivamente 11
caracteres
No editable
Nombre
del cliente
Nombre del cliente
extraído de los
reportes de Profile
S Alfabético Longitud variable Nombre del cliente
tal como aparece
en Profile.
No editable
MACS Número del MACS
que originó la
cuenta/expediente
S Numérico 6 dígitos numéricos No editable
Producto Número de producto
de la cuenta
S Numérico 4 dígitos numéricos No editable
Código de
barras de
expedient
e
Código de barras
asignado al
expediente
compuesto por el
número de cliente,
número de cuenta y
MACS de origen.
S Numérico Pendiente Se debe permitir la
lectura de código
de barra y/o
captura de los
índices de acuerdo
a las
características que
se definan.
Código de
barras de
valija
Código de barras
compuesto por el
número de MACS y
fecha de envío.
S Numérico Pendiente Se debe permitir la
lectura de código
de barra y/o
captura de los
índices de acuerdo
a las
características que
se definan.
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 32 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Código de
barras de
caja
Código de barras del
proveedor de
resguardo y que se
asocia a los códigos
de barra de cada
expediente contenido
en cada caja.
S Numérico Pendiente Se debe permitir la
lectura de código
de barra y/o
captura de los
índices de acuerdo
a las
características que
se definan.
Fecha de
extracción
Fecha en la que el
expediente es
entregado al
solicitante
S Fecha DD-MM-YYYY No editable
Fecha de
devolución
Fecha en la que el
expediente es
devuelto a
Conciliación
Operativo y Contable
por el solicitante
S Fecha DD-MM-YYYY No editable
b) REGLAS DEL NEGOCIO: [Incluir si existe alguna regla de negocio a considerar.]
c) LAYOUT DE LA PANTALLA: [Incluir imagen o archivo HTML que corresponda al prototipo.]
Pantalla para el control de envío de expedientes del MACS a Conciliación Operativo y Contable
CrediEquipos
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Control de expedientes creados/enviados por MACS/Módulo:
Fecha de apertura de la cuenta/trámite: DD/MM/YYYY
Sucursales de creación: XXXXXX
Código de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Número MACS o Fecha de Fecha de Cuenta o Módulo
Solicitud que envia apertura recepcion
------------ ----------- ------------ -----------
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 33 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
Volúmen de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX en la valija XXXXXXXXXXX: X,XXX,XXX
Volúmen de valijas enviadas por el Sucursales XXXXXX en el periodo DD/MM/YYYY a DD/MM/YYYY:
X,XXX,XXX
•Nota: Los campos de entrada pueden ser la fecha de apertura de la cuenta, MACS y/o código de valija.
Pantalla para reportar expedientes con inconsistencias. CrediEquipos
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Pantalla para reportar expedientes con inconsistencias:
Fecha de apertura de las cuenta: DD/MM/YYYY
MACS de creación: XXXXXX
Tipo de inconsistencia: SELECCIONAR
Número MACS Fecha de Tipo de
Cuenta o que envia apertura inconsistencias
Solicitud
------------ ----------- ------------ ---------------
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta información de proveedor de recursos
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY ID ilegible
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Firmas no coinciden
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Comprobante de domicilio
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Comprobante de adhesión
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Documento de solicitud
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Documento de liga de tarjetas y asignación de NIP
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Acuse de tarjeta
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Tarjeta de firmas
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Firma ilegible
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Dirección diferente a documento
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta ID
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Clausulado original
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Checklist XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Cotitulares
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento no entregado
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Faltaron documentos de ser marcados
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documentos marcados erróneamente
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Cotejo de documentos incompleto
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento ilegible XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento con información faltante
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Otros
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 34 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Volúmen de expedientes con inconsistencia XXXXXX: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes con inconsistencia YYYYYY: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes con inconsistencia ZZZZZZ: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes con inconsistencia AAAAAA: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes con inconsistencia BBBBBB: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes con inconsistencia CCCCCC: X,XXX,XXX
Volúmen total de inconsistencias: X,XXX,XXX
•Nota: Los campos de entrada pueden ser la fecha de apertura de la cuenta, MACS y/o código de valija.
•Nota2: El catalogo de inconsistencias es el detallado en la sección XI para Captación o Colocación
Pantalla de consulta de estatus de expedientes CrediEquipos
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Pantalla de consulta de estatus de expedientes:
Estatus de la cuenta: DIGITALIZADA (Ejemplo)
Fecha de status: DD/MM/YYYY
Días en ese status: XXX
Número MACS Fecha de Tipo de Dias de
cuenta o que envia apertura Status status
Solicitud
------------ ----------- ------------ ------------- --------
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX
Volúmen de expedientes con estatus DIGITALIZADA: X,XXX,XXX
Pantalla de expedientes no recibidos por fecha. CrediEquipos
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Pantalla de expedientes no recibidos por fecha:
Fecha de creación de la cuenta: DD/MM/YYYY
Días de incumplimiento: XXX
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 35 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número MACS Fecha de Tipo de Dias de
cuenta o de creacion apertura Status status
Solicitud
------------ ----------- ------------ ------------- --------
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX
Volúmen de expedientes con estatus NO RECIBIDA: X,XXX,XXX
Pantalla de consulta de expedientes incompletos. CrediEquipos
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Pantalla de consulta de expedientes incompletos:
MACS: XXXXXXXXXXXXX
Número MACS Fecha de Tipo de Dias de
cuenta de creacion apertura Status incumplimiento
------------ ----------- ------------ ------------- --------------
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX
Volúmen de expedientes con estatus INCOMPLETO del MACS XXXXXXXXX: X,XXX,XXX
Pantalla de actualización o cambio de estatus. CrediEquipos
Pantalla de actualización o cambio de estatus:
Numero de cuenta: XXXXXXXXXXX
Número de cliente: XXXXXXXXXX
MACS: XXXXXXXXXXXXX
Estatus actual: ENVIADO A CONCILIACIÓN OPERATIVO Y CONTABLE /MESA DE CONTROL
Estatus nuevo (Combo box): YYYYYYYYYYYYYYY
ACTUALIZAR CANCELAR
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 36 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Pantalla de solicitud y/o consulta de expedientes físicos. CrediEquipos de México
Pantalla de solicitud y/o actualización consulta de expedientes incompletos:
Numero de cuenta: XXXXXXXXXXX
Número de cliente: XXXXXXXXXX
MACS: XXXXXXXXXXXXX
Estatus actual: EN RESGUARDO CON EL PROVEEDOR
Fecha de Solicitud de expediente físico: DD/MM/AAAA
SOLICITAR CANCELAR
Fecha de registro de solicitud: DD/MM/AAAA
Fecha de regreso de expediente a archivo: DD/MM/AAAA
Especificaciones de Reportes (Repetir para cada reporte dentro del caso de uso)
No Nombre del Reporte Descripción
1 Reporte de cuentas abiertas Indicador de cuentas que han sido abiertas por MACS,
con detalle y totalización.
2 Reporte de expedientes enviados Reporte de expedientes que han sido enviados del MACS
a Conciliación Operativo y Contable , con detalle y
totalización.
3 Reporte de valijas enviadas Reporte de envíos de MACS a Conciliación Operativo y
Contable , incluyendo el código de barras de la valija, el
total de expedientes por valija con su detalle y la
totalización.
4 Reporte de expedientes recibidos Reporte de expedientes recibidos por Conciliación
Operativo y Contable incluyendo las diferencias
encontradas, con detalle y totalización.
5 Reporte de expedientes con desviación Reporte que detalla los expedientes que han tenido
alguna desviación en su integración, detallando las
causas y totalizando el volumen por cada causa.
6 Reporte de expedientes digitalizados Reporte de expedientes que han pasado con éxito la
etapa de digitalización.
7 Reporte de expedientes enviados a
resguardo
Reporte que detalla los expedientes que han sido
empacados y enviados a resguardo con el proveedor,
incluyendo los detalles del contenido por caja y la
totalización.
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 37 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
No Nombre del Reporte Descripción
8 Reporte de cuentas cerradas Indicador de cuentas que han sido cerradas incluyendo la
fecha de cierre y la fecha en la que deben enviarse a
destrucción después de 10 años, con detalle y
totalización.
9 Reporte de expedientes por destruir Reporte de expedientes que han sido cerrados 10 años
antes (o más) y que deben ser enviados a destrucción.
10 Reporte de expedientes destruidos Reporte de expedientes que ya han sido destruidos.
11 Reporte de expedientes extraídos por
consulta
Reporte de expedientes que han sido entregados a las
áreas solicitantes, derivado de requerimientos de las
autoridades, aclaraciones o eventos legales, indicando la
razón por la cual se extrajeron.
12 Reporte de total de expedientes por
estatus
Reporte que sumariza el volumen de expedientes en cada
estatus.
a) ENTRADAS: [Parámetros o datos necesarios para ejecución]
NOMBRE DE CAMPOS
DESCRIPCIÓN OBLIGA-TORIO
TIPO DE DATO
FORMATO DE CAMPO/
LONGITUD
REGLAS DE EDICIÓN
(Nombre de
Campo)
(Descripción) S/N Numérico
/
Alfanuméri
co/
Fecha
8 caracteres
Mínimo 10
caracteres, máximo
13 }
DD-MM-YYYY
Numéricas / Alfabéticas
/
Alfanumérica / Formato
/
(p.e., no debe aceptar
puntos, acentos o
signos)
b) REGLAS DEL NEGOCIO: [Incluir si existe alguna regla de negocio a considerar.]
c) VALIDACIONES: [Revisiones necesarias para obtener la información requerida]
d) PERIODICIDAD: [Periodicidad con la que el reporte debe ser generado]
e) LAYOUT DEL REPORTE: [Incluir imagen o archivo que corresponda al prototipo]
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 38 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 1: Reporte de cuentas abiertas
Número de cuentas abiertas : X,XXX,XXX
CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de cuentas abiertas:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número de Número de Fecha Tiempo Sucursales
Solicitud cliente cuenta Apertura Apertura (dias) origen
----------- ------------ ------------ ----------- --------------- -----------
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX
Número de cuentas abiertas : X,XXX,XXX
Reporte 2: Reporte de expedientes enviados CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes enviados:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Número de Número Sucursales Fecha de Fecha de
Solicitud cuenta que envia envío recepcion
----------- ------------ ----------- ------------ -----------
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 39 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
Volúmen de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX en la valija XXXXXXXXXXX: X,XXX,XXX
Volúmen de valijas enviadas por el Sucursales XXXXXX en el periodo DD/MM/YYYY a DD/MM/YYYY:
X,XXX,XXX
Reporte 3: Reporte de valijas enviadas CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de valijas enviadas:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Volumen exp Sucursales Fecha de Fecha de
Número de valija por valija que envia envío recepcion
-------------------- ------------ ----------- ------------ -----------
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
Número de valijas enviadas por Sucursales XXXXXX: X,XXX,XXX
Total de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX: XXX,XXX,XXX.XX
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 40 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número de valijas enviadas por Sucursales YYYYYY: X,XXX,XXX
Total de expedientes enviados por Sucursales YYYYYY: XXX,XXX,XXX.XX
Número de valijas enviadas por Sucursales ZZZZZZ: X,XXX,XXX
Total de expedientes enviados por Sucursales ZZZZZZ: XXX,XXX,XXX.XX
Reporte 4: Reporte de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes recibidos en Conciliación Operativo y Contable :
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Número de Número Sucursales Fecha de Fecha de Número de
Solicitud cuenta que envia envío recepcion valija
----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------------
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Volúmen de expedientes recibidos del MACS XXXXXX: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes recibidos del MACS YYYYYY: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes recibidos del MACS ZZZZZZ: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY
a DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX
Reporte 5: Reporte de expedientes con desviación en Conciliación Operativo y Contable /Mesa de
Control CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 41 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte de expedientes con desviación en Conciliación Operativo y Contable :
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número MACS Fecha de Fecha de Razón de
Solicitud cuenta que envia apertura recepcion desviación
----------- ------------ ----------- ------------ ----------- ------------------------
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta información de proveedor de recursos: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón ID ilegible: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Firmas no coinciden: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Comprobante de domicilio: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Comprobante de adhesión: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Documento de solicitud: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Documento de liga de tarjetas y asignación de
NIP: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Acuse de tarjeta: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Tarjeta de firmas: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Firma ilegible: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Dirección diferente a documento: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta ID: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Clausulado original: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Checklist: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Cotitulares: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Documento no entregado: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Faltaron documentos de ser marcados: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Documentos marcados erróneamente: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Cotejo de documentos incompleto: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Documento ilegible: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Documento con información faltante: X,XXX,XXX
Volúmen de expedientes desviados por razón Otros: X,XXX,XXX
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 42 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 6: Reporte de expedientes digitalizados por Conciliación Operativo y Contable Captación y
Colocación CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes digitalizados:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número MACS Fecha de Fecha de Fecha de Producto
Solicitud cuenta que envia apertura recepcion digitalización
----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------- ------------
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION
Volúmen total de expedientes digitalizados CAPTACION: XXX,XXX,XXX
Volúmen total de expedientes digitalizados COLOCACION: XXX,XXX,XXX
Reporte 7: Reporte de expedientes enviados a resguardo CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes enviados a resguardo:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 43 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número de Número MACS Fecha de Fecha de Fecha de Fecha envío
Código barras Código barras
Solicitud cuenta que envia apertura recepcion digitalización a resguardo
de caja de expediente
----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------- -----------
- -------------- --------------
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX
Volúmen total de expedientes enviados a resguardo: XXX,XXX,XXX
Reporte 8: Reporte de cuentas cerradas CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de cuentas cerradas:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 44 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número de Número de Número de Fecha Sucursales Fecha
Solicitud cliente cuenta Apertura origen cierre
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XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY
Número de cuentas cerradas: X,XXX,XXX
Reporte 9: Reporte de expedientes por destruir CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes por destruir:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número de Fecha MACS Fecha Años de Código barras
cliente cuenta Apertura origen cierre cierre caja
------------ ------------ ----------- --------- ----------- -------- --------------
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 45 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Número de expedientes por destruir: X,XXX,XXX
Reporte 10: Reporte de expedientes destruidos CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes destruidos:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número de Fecha MACS Fecha Años de Código barras
Fecha de
cliente cuenta Apertura origen cierre cierre caja
destrucción
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---------
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 46 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX
DD/MM/YYYY
Número de expedientes destruidos: X,XXX,XXX
Reporte 11: Reporte de expedientes extraídos para consulta CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes extraidos para consulta:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Número de Número de Fecha MACS Fecha Nombre Fecha de
cliente cuenta Apertura origen extracción solicitante devolución
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XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
Número de expedientes extraidos para consulta: X,XXX,XXX
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 47 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 12: Reporte totalizador de expedientes por tipo de status CrediEquipos de México
Fecha del reporte: DD/MM/YYYY
Reporte de expedientes por estatus:
Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY
Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY
Total volumen de cuentas abiertas: X,XXX,XXX
Total de expedientes enviados a Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY a
DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX
Total de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY a
DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX
Total de expedientes digitalizados por Conciliación Operativo y Contable : X,XXX,XXX
Total de expedientes con inconsistencias: X,XXX,XXX
Total de expedientes en resguardo: X,XXX,XXX
Total de cuentas cerradas: X,XXX,XXX
Total de expedientes por destruir: X,XXX,XXX
Total de expedientes destruidos: X,XXX,XXX
Total de expedientes extraidos para consulta: X,XXX,XXX
Reporte 13: Reporte de status de expedientes de crédito
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 48 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 14: Reporte de status de expedientes de crédito por Región
Reporte 15: Reporte de status de expedientes de crédito por Distrito
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 49 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 16: Reporte de status de expedientes de crédito por Centro de Costo
Reporte 17: Reporte ejecutivo de status de expedientes de Captación (Inconsistencias)
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Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 50 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
Reporte 18: Reporte ejecutivo de status de expedientes de Captación (Faltantes)
Procesos de Fin de Día (Repetir para cada proceso de fin de día dentro del caso de uso)
No Nombre del Proceso Descripción
1
a) ENTRADAS: [Parámetros o datos necesarios para ejecución]
Proceso Descripción Detallada Excepciones A La Validación
Interfases Externas (Repetir para cada interfaz dentro del caso de uso)
No Nombre de la Interfaz Descripción
1
a) TIPO DE INTERFAZ: [Si será en línea o a través de batch]
Nombre De La Interfaz
Descripción Periodicidad Tipo Tipo De Comunicación
Entidades Externas
(Nombre de
Campo)
(Descripción) (Diaria,
semanal,
mensual, etc)
(Unidireccional
o bidireccional)
(TCP/IP,
Connect Direct,
FTPS, etc.)
(Entidades o
proveedores
con los que
interactúa)
b) LAYOUT DE LA INTERFAZ: [Incluir imagen o archivo que corresponda al prototipo]
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS
Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo
Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI
Fecha del Documento:
15 de Noviembre de 2007
Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 51 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09
XII. AUTORIZACIONES Con la finalidad que el requerimiento pueda ser ejecutado, es indispensable que los responsables
identificados en la siguiente tabla aprueben este documento.
NOMBRE PUESTO AREA FIRMA FECHA
Gerente Operaciones Solicitante
Gerente M. de Control Área(s) Impactada(s)
Subdirector Control Interno
Director Ops. y Finanzas
Director Legal
Director Sistemas
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