2.02 Portada Tesina 05 Ene 2009

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“MODELO INTEGRAL OPERATIVO - ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA

EMPRESA CREDIEQUIPOS”

MÉXICO D.F

2008

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

A L I N E U G A L D E F L O R E SL A U R A V E R Ó N I C A M I L L A N M A R T Í N E ZG E R A R D O L Ó P E Z Á N G E L E SG I L B E R T O R A Ú L F L O R E S R A M O SP R E S E N T A N :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A : S A N D R A M O L I N A B E N Í T E Z

T E S I N A

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Índice. Resumen. i Introducción. ii Capítulo 1 Marco teórico. 1 1.1 Proceso administrativo 1

1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo. 2

1.1.1.1 Planeación. 2

1.1.1.2 Organización. 3

1.1.1.3 Dirección 4

1.1.1.4 Control. 5

1.2 Administración de proyectos. 6

1.2.1 Desarrollo. 6

1.2.1.1 Ciclo de vida de un proyecto. 6

1.2.1.1.1 Concepción. 6

1.2.1.1.2 Formación. 7

1.2.1.1.3 Operación. 7

1.2.1.1.4 Terminación. 7

1.2.2 Estructura desgregada del trabajo. 7

1.2.3 Paquetes de trabajo. 8

1.2.4 Project. 8

1.2.5 Flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto. 9

1.2.6 Definición de costos directos, indirectos y totales. 10

1.2.7 Pasos básicos para lograr una administración eficiente. 11

1.3 Diagnóstico empresarial. 13

1.3.1 Ventajas del método de diagnóstico. 13

1.3.2 Aplicación. 14

1.3.3 Estructura del Diagnóstico empresarial. 14

1.3.3.1 Diagnóstico financiero. 15

1.3.3.1.1 Método de porcientos integrales. 16

1.3.3.1.1.1 Aplicación del método de porcientos

integrales al Balance General. 17

1.3.3.1.1.2 Aplicación del método de porcientos

Integrales al Estado de Resultados. 17

1.3.3.1.2 Razones financieras. 18

1.3.3.1.3 Herramientas para el análisis de problemas. 19

1.3.3.2 Diagnóstico operativo . 20

1.3.3.2.1 Herramientas para el análisis de procesos. 20

1.3.3.3 Diagnóstico general. 22

1.4 Balanced Scorecard. 23

1.4.1 Antecedentes. 23

1.4.2 Definición. 23

1.4.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 24

1.4.3.1 Perspectiva Financiera. 25

1.4.3.2 Perspectiva de Satisfacción del Cliente. 26

1.4.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos. 26

1.4.3.4 Perspectiva de Innovación y Aprendizaje Organizacional. 27

1.4.4 Fundamentos del CMI. 28

1.4.5 Elaboración y contenido del CMI. 28

1.5 Modelo de Negocioss. 30

1.5.1 Procesos Básicos 31

1.5.2 Actividades básicas de los procesos. 32

1.5.3 Estructura organizacional. 35

1.5.4 Tecnología. 35

1.5.5 Balanced Scorecard. 36

1.5.6 Diagnóstico empresarial. 36

1.5.7 Capacitación. 36

1.5.8 Tipos de Modelo de Negocioss. 37

1.6 Calidad y Productividad. 37

1.6.1 Calidad. 37

1.6.2 Evolución de la calidad. 38

1.6.3 Sistema de calidad. 39

1.6.3.1 Características. 39

1.6.4 Herramientas de calidad. 39

1.6.4.1 Funciones de las herramientas. 40

1.6.4.2 Descripción de las herramientas de calidad. 40

1.6.5 Productividad 41

1.6.6 Importancia y función de la productividad. 41

1.6.7 Factores que influyen en la productividad. 42

1.6.7.1 Factores internos. 42

1.6.7.2 Factores externos. 43

1.6.8 Productividad en las empresas. 44

Capítulo 2 Generalidades de la Empresa. 45

2.1. Antecedentes históricos. 45

2.2. Datos Generales. 45

2.3. Modelo de Negocioss Actual de CrediEquipos. 60

2.3.1. Misión 60

2.3.2. Visión. 60

2.3.3. Filosofía y Valores. 61

2.3.4. Objetivos. 62

2.3.5. Metas. 64

2.3.6. Estrategias. 65

2.3.7. Reglas de Negocios. 66

2.3.8. Programas. 69

2.3.9. Presupuesto. 71

2.3.10. Procedimientos. 72

2.4. Estructura Organizacional. 77

2.4.1. Perfil de puestos. 78

2.5. Tecnología. 86

Capítulo 3 Diagnóstico Empresarial. 87 3.1. Diagnóstico Financiero. 87

3.1.1. Método de Porcientos Integrales. 90

3.1.1.1. Aplicación al balance General. 90

3.1.1.2. Aplicación al Estado de Resultados. 92

3.1.2. Método de Índices o Razones Financieras. 94

3.1.3. Áreas de Oportunidad. 95

3.1.4. Hipótesis 96

3.1.5. Aplicación de herramientas para el análisis de las áreas de

Oportunidad. 97

3.1.5.1. Lluvia de Ideas. 98

3.1.5.2. Estratificación. 98

3.1.5.3. Diagrama Causa-Efecto. 99

3.1.5.4. Diagrama de Pareto. 100

3.1.5.5. Selección de Procesos. 101

3.2. Diagnóstico Operativo 102

3.2.1. Identificación de Procesos. 102

3.2.2. Cadena de Relaciones. 103

3.2.3. Entradas y Salidas. 104

3.2.4. PEPSU. 105

3.2.5. Mapeo de Procesos. 106

3.3. Escenarios de Solución. 107

3.4. Diagnostico General. 108

3.4.1. Control y Semaforización. 109

3.4.2. Diagnostico para determinar características generales de

CrediEquipos. 111

Capítulo 4. Modelo Integral Operativo-Administrativo para incrementar la productividad de la Empresa CrediEquipos. 114 4.1. Planeación. 116

4.1.1. Misión. 116

4.1.2. Visión . 116

4.1.3. Filosofía y Valores. 116

4.1.4. Objetivos. 117

4.1.4.1. Objetivo General de CrediEquipos. 117

4.1.4.2. Objetivos Específicos de CrediEquipos. 118

4.1.5. Metas. 118

4.1.6. Estrategias. 119

4.1.7. Reglas de Negocio. 119

4.1.8. Programas. 120

4.1.9. Presupuestos. 120

4.2. Balanced Scorecard. 121

4.3. Procesos. 124

4.3.1. Requisitos de los Proceso. 124 .

4.3.2. Optimización de los Procesos Críticos. 128

4.4. Estructura Organizacional. 142

4.5. Análisis de la Tecnología. 145

4.6. Implementación del Modelo de Negocios. 146

4.7. Control de Modelo de Negocios. 147

4.8. Mejora del Modelo de Negocios. 148

4.8.1. Control de los Procesos. 149

4.8.2. Mejora Continua. 150

Conclusiones 152 Bibliografía 154 Glosario 155 Anexos 157

i

RESUMEN.

El presente trabajo muestra el estudio, desarrollo e implementación de un Modelo Integral

Operativo-Administrativo para incrementar la productividad de la empresa CrediEquipos, con el fin

de lograr integralidad en sus procesos y se vea beneficiada por el manejo y auxilio de una serie de

instrumentos y metodologías que proporciona el Modelo de Negocioss, de ahí que a través del

diseño, elaboración e implementación un tablero de control nos facilitara la gestión de la

organización en todos los factores que afectan directamente su optimo desempeño.

Mediante el empleo de un modelo básico de negocios así como metodologías expuestas por

diversos autores, nos permitieron un estudio detallado acerca de los diversos factores que influyen

en la productividad, eficacia y eficiencia de los resultados de CrediEquipos. Fueron considerados

datos derivados de la aplicación de una serie de Diagnósticos, permitiéndonos localizar y enfocar

esfuerzos a las áreas de oportunidad y mejora.

El modelo propuesto para CrediEquipos es detallado en cada una de sus etapas que lo conforman,

así como los recursos necesarios para su implementación en todos los niveles organizacionales, a

través de una serie de actividades que permitirán el optimo desarrollo y darán a CrediEquipos un

enfoque a procesos con una gestión horizontal, permitiendo la unificación de sus procesos y

delegación de responsabilidades compartidas.

La implementación de un Modelo de Negocioss en CrediEquipos le darán beneficios integrales y

estratégicos, en virtud de que la organización será medible en términos de eficiencia y eficacia de

los resultados obtenidos en cada proceso, a través del Balanced Scorecard y con ello permitir la

evaluación continua de los mismos, así como la creación de iniciativas de mejora, generando un

mapa comprensivo de las operaciones del negocio, facilitando la comunicación y entendimiento de

las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.

El éxito de la implementación del Modelo de Negocios en CrediEquipos dependerá en primera

instancia del apoyo por parte de La Alta Dirección, así como el involucramiento de toda la

organización; por otro lado el modelo deberá de contar con las herramientas necesarias para

ofrecer soluciones sencillas y ventajosas que les asevere la supervivencia en un mundo

competitivo y aminorar el impacto por la crisis financiera, brindando estrategias de crecimiento sin

la implicación de altos costos en la retroalimentación del Modelo de Negocios.

ii

Introducción.

En los últimos años, México ha sido impactado por una recesión económica, donde se ven

repercutidas las empresas mexicanas, principalmente las empresas familiares, micro, pequeñas y

medianas, sin embargo estas deben de interactuar en un mercado hostil para poder subsistir, por

lo cual día a día se van enfrentando a factores para la supervivencia diaria, en un mercado

agresivo y demandante, con rezago en cuestión tecnológica, competencia desleal, un

desaprovechamiento en crecimiento exponencial de los recursos humanos, materiales y

financieros, falta de integralidad en los procesos de la empresa, entre otros; este último es un

factor clave a cambiar en las empresas, ya que la mayoría de ellas opera por áreas funcionales, es

decir, las responsabilidades son exclusivas de los dirigentes o grupos especializados de la

empresa, y no permite el fomento de una cultura empresarial e integral, donde se trabaje con un

enfoque a procesos y permita una medición encaminada a la conservación de toda empresa, que

haga sostenible el crecimiento empresarial y tomando en cuenta que el valor agregado en las

actividades realizadas este antepuesto a cualquier otra cosa, estableciendo controles a lo largo de

los procesos, e indicadores de desempeño que los midan.

Con motivo de lo antes mencionado se propone la aplicación de un Modelo de Negocio como

herramienta para dirigir, evaluar y encaminar a CrediEquipos, con el fin de asegurar la

permanencia de la empresa en el mercado; es así que el Modelo se desarrolla bajo un método de

diagnóstico a corto plazo, partiendo de un análisis de los estados financieros de CrediEquipos

(balance general y estado de resultados) mediante diversas técnicas, entre ellas el método de

porcientos integrales, detectando los porcentajes más elevados entre cada una de las líneas de

gasto e ingreso, y la aplicación de las razones financieras, donde se precisan los puntos débiles

asignándoles prioridad; el análisis obtenido será el punto de partida para determinar las posibles

áreas de oportunidad para posteriormente aplicar el diagnóstico operativo.

La aplicación del diagnóstico operativo y una serie de cuestionarios al personal de CrediEquipos

involucrado directamente en los procesos identificados como susceptibles de mejora, nos permitirá

el esclarecimiento de los diferentes tipos de indicadores, y mediante las siete herramientas básicas

de análisis estadístico, podremos establecer medidas correctivas temporales y programas

emergentes consensados en tanto se termina el análisis para el diagnóstico final.

Para mantener el diagnóstico como un elemento de evaluación permanente en CrediEquipos y

darle continuidad, se debe establecer un sistema de medición que se construya a partir de

indicadores de servicio, operativos y financieros, con el fin de informar a las juntas directivas los

iii

resultados y la situación de la empresa periódicamente mediante un reporte ejecutivo que les

ayude a realizar los ajustes necesarios para cumplir con las metas planeadas. De esta manera se

evalúa la mejora de los problemas detectados en el diagnóstico, con objeto de tomar decisiones en

forma permanente y alcanzar los puntos óptimos que pueden desarrollarse en CrediEquipos con un

alto índice de productividad.

La columna vertebral de CrediEquipos debe estar basada en el proceso administrativo, mediante

esta metodología se fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas apoyada de un

diagnóstico adecuado y oportuno, ya que en el futuro el valor de la compañía se medirá por su

capacidad y rapidez para la toma de decisiones. Adicional a esto, CrediEquipos necesita un

sistema que garantice que los objetivos involucren a todos los niveles de la misma, definiendo

acciones concretas para cada individuo y estableciendo los indicadores necesarios para dar

seguimiento periódico al avance.

Basados en la metodología de Robert Kaplan y David Norton utilizamos la herramienta Balanced

Scorecard (BSC), destinada a facilitar la toma de decisiones estratégicas. Los beneficios que se

obtienen de la utilización de esta metodología es, relacionar la estrategia con su ejecución

definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo, tener una herramienta de control que permita

la toma de decisiones de manera ágil, comunicar la estrategia a todos los niveles de la

organización y tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia. A través de la

metodología BSC se logra aumentar la motivación de los empleados, mejorar las etapas de la

cadena de valor, satisfacer a los clientes, crear lealtad en ellos y generar más valor para los

accionistas. Se buscó fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados

en la evaluación del desempeño de CrediEquipos, integrado por indicadores financieros y no

financieros, logrando así un balance entre el desempeño diario de la empresa y la construcción de

un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Para la implementación del Modelo de Negocio se elaboró un plan estratégico con todos los

componentes necesarios que lo integra para su reestructuración y los factores clave que permitan

el éxito de CrediEquipos, todo ello con el fin de definir adecuadamente los parámetros para iniciar

con la planeación del Balanced Scorecard, es decir, se debe de iniciar con la definición e

implantación en el máximo nivel del negocio con las perspectivas estratégicas de finanzas, clientes,

excelencia operacional, aprendizaje y crecimiento, o bien, las reemplazamos por aquellas que más

hagan sentido para la organización.

iv

Al definir los objetivos estratégicos de CrediEquipos se obtendrá el Mapa Estratégico que dará

inicio al diseño del tablero de control, que estará compuesto por diversos indicadores clave de

rendimiento para una gestión, control y mejora continua de los mismos. El cuadro de mando

integral estará expuesto a un proceso de mejora continua, es decir, a un proceso para validar su

funcionamiento, el valor que agregan los indicadores y las áreas en las que se puede expandir.

La implementación del cuadro de mando integral en CrediEquipos habrá de ser puesta en marcha

bajo una estrategia para capacitar al usuario de esta herramienta, ya sea que provea información

para alimentar al Balanced Scorecard o utilice los reportes generados por éste para saber cómo y

dónde conseguir dicha información, así como su interpretación. También se debe probar el sistema

y definir los pasos necesarios para su puesta en marcha, así como los riesgos potenciales que

pudieran presentarse, bajo la premisa de que toda iniciativa de cambio o transformación en la

empresa debiera desarrollarse con un enfoque que integre todos los elementos del modelo de

negocio (gente, procesos y tecnología).

El presente proyecto surge de la problemática en la que está inmersa CrediEquipos al operar con

procesos mal estructurados, indefinidos y empíricos, consecuencia de una organización

inadecuada e informal que imposibilita su óptimo funcionamiento. A la fecha CrediEquipos cuenta

con una misión que no se ha transmitido a todos los niveles de la organización, provocando

operaciones fuera de norma; sin una visión definida que pueda dirigir a la organización al logro de

objetivos y metas específicas. Para el desarrollo de este estudio aplicaremos los siguientes tipos

de investigación: exploratoria, descriptiva, explicativa y cuantitativa.

El objetivo general de este proyecto es desarrollar un Modelo de Negocio Integral Operativo-

Administrativo que ayude al óptimo desarrollo de la empresa, a través de la aplicación de los

porcientos integrales y razones financieras para detectar áreas de oportunidad y de este modo

determinar los procesos débiles de la empresa y así continuar con el diagnóstico operativo a través

de las herramientas para análisis de procesos. Partiendo del objetivo general se plantean los

siguientes objetivos específicos:

• Diseñar el Modelo de Negocios para la empresa CrediEquipos.

• Establecer la metodología de Balanced Scorecard como instrumento para vincular el

desempeño de los procesos de CrediEquipos con el resultado global de la empresa.

• Incrementar en un 25% el margen de utilidades de la empresa CrediEquipos en el primer

semestre del año 2009.

v

• Lograr el punto de equilibrio entre pérdidas y utilidad para el segundo semestre del año

2009, mediante la implementación de las iniciativas de incremento de utilidad derivada de

este estudio.

• Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles

para el logro de los objetivos buscados.

El marco metodológico de esta investigación está sustentado en los conceptos y estudios que han

sentado las bases para el desarrollo de la metodología de diagnóstico empresarial, dicha

metodología se considera como la herramienta más poderosa para evaluar, estructurar y dirigir la

vida de CrediEquipos, además, es un método que da la pauta para la medición de la organización

con el fin de asegurarle un tiempo de vida largo, esto mediante la aplicación de un diagnóstico en

un corto tiempo; a través del uso de herramientas diseñadas para tales fines, todo ello dentro del

contexto de la teoría administrativa y la mejora de procesos.

Se emplearán las siguientes muestras o referencias:

• Proceso administrativo.

• Administración.

• Estratégica.

• Proyectos.

• Riesgos.

• Diagnóstico empresarial.

• Balanced Scorecard.

• Modelo de negocios.

• Productividad.

• Calidad.

El planteamiento de la hipótesis para CrediEquipos es que atraviesa por un desorden económico

que se refleja en su nula rentabilidad, además de que no cuenta con el respaldo de procesos

integrales y una estructura organizacional adecuada que permita tener rentabilidad en sus

operaciones. Con el diseño del modelo de negocios se pretende alcanzar un máximo

aprovechamiento de los recursos de la empresa con la meta de que esta sea una compañía

productiva y competitiva en un ámbito nacional e internacional.

Capítulo 1. Marco Teórico.

1

Capítulo 1. Marco Teórico.

1.1 Proceso Administrativo.

La administración es un arte cuando intervienen los conocimientos empíricos. Sin embargo cuando

se utiliza conocimiento organizado y se sustenta la práctica con técnicas se denomina Ciencia. Las

técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado

resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el proceso

administrativo y se define como las actividades que la organización debe llevar a acabo para

aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta1.

La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente

use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administración como la

ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación,

Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina

PROCESO ADMINISTRATIVO. El Proceso Administrativo está integrado por las siguientes etapas:

1 WWW.gestiopolis.com

Planeación: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, metas, estrategias, reglas de negocio, programas, presupuestos, procesos y procedimientos de la Organización, es decir consiste en determinar lo que va a hacerse.

Organización: La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr lo planeado, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías. Estableciendo a demás las relaciones de coordinación que debe existir entre dichas unidades.

Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del líder, para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados mediante la integración, liderazgo, comunicación, motivación y supervisión de los esfuerzos.

Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presentan, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en el establecimiento de estándares, indicadores, controles de riesgo, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas

Parte Mecánica

Parte Dinámica

Proceso Administrativo

2

1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo.

1.1.1.1 Planeación.

La Planeación es definir con anticipación, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de

hacerlo. Es la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los

fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

Elementos de la Planeación.

• Misión: es la razón de ser de la empresa y está constituida por: a) La descripción de lo

que la organización hace, b) Para quien está dirigido el esfuerzo y c) La presentación de la

particularidad, lo singular de la organización y el factor diferencial2.

• Visión: Es la formulación de la situación futura deseable para la empresa y por ende el

marco para definir objetivos y metas más especificas3.

• Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son

fines por alcanzar, establecidos cualitativamente y determinados para realizarse

transcurrido un tiempo específico, estos pueden ser a corto, mediano y/o largo plazo.

• Valores: Son creencias sobre lo que es deseable, valioso o justificable que movilizan y

amplifican las energías de una empresa. Son uno de los aspectos más permanentes de la

empresa y más difíciles de cambiar, por que están muy vinculados a la personalidad, la

manera de ser y de pensar de sus directivos.

• Metas: Son fines específicos expresados en forma cuantitativa, sirven como guía para las

decisiones, las actividades, las acciones que realiza la organización y dependen de los

objetivos4.

• Estrategias: Forma que tiene la empresa de conseguir sus objetivos a partir de la misión y

de acuerdo con sus valores. Establece el nexo de unión entre los valores, la misión y los

objetivos, además, esta se alcanzará si las personas, los procesos, las actividades, las

herramientas y las tecnologías de la operación trabajan de modo alineado.

• Reglas de Negocios: También denominadas políticas, son líneas de actuación básicas o

criterios de decisión existentes para seleccionar alternativas. Constituyen las directrices

que sirven de vínculo entre la formulación de la estrategia y su implementación. Las reglas

de negocios o políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y

2 Misiónvisiovalores.com 3 www.espacioblock.com 4 www.documentalistaenredado.net

3

deben estar de acuerdo con los objetivos. Las reglas de negocio pueden ser Táctica,

Operativa y/o de Alta Dirección.

• Programas: Conjunto de actividades necesarias para cumplir un plan determinado con

base en una secuencia cronológica eficiente, en los cuales no solo se plasman los

objetivos y el orden de las operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo

requerido para realizar cada de una de sus partes.

• Presupuestos: Declaración de los programas de la empresa en términos económicos.

Detallan el coste de cada programa y se utilizan con objetivos de planificación y control. Un

presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, permite a las

empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de los objetivos.

• Procedimientos: Modo de ejecutar técnicas o fases secuenciales que describen

detalladamente como se va a llevar a cabo una actividad determinada.

1.1.1.2 Organización.

Son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de

otro tipo. Están compuestos por sistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

En esta etapa se determina que recursos y que actividades se requieren para alcanzar los

objetivos de la organización; para diseñar la forma de combinar en grupos operativos, es decir,

crear la estructura departamental de la empresa.

Elementos de la Organización.

• Descripción de funciones: Se refiere a enumerar y detallar las tareas, deberes y

responsabilidades del puesto, para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas.

Con la finalidad de establecer parámetros de desempeño, que incluye la recopilación de

todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer

las características del perfil laboral.

• Departamentalización: Ayuda a dividir el trabajo de cada nivel de dirección en áreas,

unidades u órganos funcionales, lineales y de apoyo, que coordinadamente participan en

las acciones conjuntas.

• Jerarquízación: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de

rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y

responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

• Perfil del puesto: Es la definición de roles que permite identifica las cualidades personales

específicas para desarrollar un tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en

4

términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades, que una

persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas encomendadas.

1.1.1.3 Dirección.

Es la mística de la subordinación y no de sometimiento. Consiste en orientar y conducir al grupo

humano hacia el logro de sus objetivos. En síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el

recurso humano).

Elementos de la Dirección.

• Integración: Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento

de una empresa. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la

estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas

que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Este proceso está conformado por:

el Reclutamiento y Selección de candidatos que aspiran a un puesto dentro de la

organización, así como la Contratación, Inducción y Desarrollo del personal seleccionado.

• Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con

buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de metas grupales. Se entiende

como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar

y evaluar a un grupo o equipo.

• Comunicación: Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un

grupo social o equipo de trabajo. La comunicación involucra a los individuos no solo en su

papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da y puede ser de

manera formal o Informal.

• Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o

patrones de conducta esperados. Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir

la conducta hacia un objetivo.

• Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las

actividades se realicen adecuadamente. En esta función confluyen todas las etapas de

dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

o La productividad del personal para lograr los objetivos.

o La observancia de la comunicación.

o La relación entre jefe-subordinado.

5

o La corrección de errores.

o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

1.1.1.4 Control.

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda

con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los

ajustes o correcciones necesarios. Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y

objetivos de las empresas. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar

que los planes tengan éxito al detectar desviaciones y ofrecer una base para adoptar acciones, a

fin de corregir desviaciones indeseadas, reales o potenciales.

Elementos del Control.

• Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de

medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados,

representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en

términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

• Medición de resultados: Es la acción de medir la ejecución y los resultados, puede de

algún modo modificar la misma unidad de medida.

• Indicadores: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente

obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de

comparar dos variables. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir

comparaciones. Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas

para cada objetivo. Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados

de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y

son conocidos como “inductores” (Lead measures, Drivers), generalmente de corto plazo.

• Controles de Riego: Es un programa que tiene como objetivo evitar los accidentes o

pérdidas que deterioran el funcionamiento normal del la empresa. Con el programa de

control de riesgos se consigue que prestemos un poco más de atención al ambiente de

trabajo y a los peligros que lo rodean. Con esto se consigue más producción y más

seguridad en el trabajo.

6

• Modelo de Negocio: Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata

de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a

sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.

1.2 Administración de Proyectos.

Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es

desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los

problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los

paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen

recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de

fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la

programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en

que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos

de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para

aliviar estos problemas.

1.2.1 Desarrollo.

El desarrollo de la administración de proyectos se compone de la siguiente manera:

1.2.1.1 Ciclo de Vida de un Proyecto.

Los proyectos son finitos, es decir, tienen un comienzo y final bien definidos y en ocasiones

parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida

natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.

1.2.1.1.1 Concepción.

Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y

factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de

“realizarlo” o “no realizarlo”.

7

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos

(personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el

proyecto pasa a la fase formativa.

1.2.1.1.2 Formación.

Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de

organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un

plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y

presupuestos. La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar

que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado

1.2.1.1.3 Operación.

En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza

el trabajo para el desarrollo del mismo. Realizar el proceso de seguimiento, actualizar los planes y

vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de

cambios propuestos o en los objetivos del proyecto es la tarea más desafiante de todas.

1.2.1.1.4 Terminación.

En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido

prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su

estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se

les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

1.2.2 Estructura Desagregada del Trabajo.

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes

principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños. Las EDT centradas

en el producto constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el proyecto

se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes del

proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más pequeño o

medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes se realiza la EDT.

8

Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de

actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto

y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.

El proyecto se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación, diseño y

programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de

proyecto. Así mismo, es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad,

pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es

peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede

fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.

1.2.3 Paquetes de Trabajo.

Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de

personas. Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también

incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios

para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad

o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse

la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es

la causa más frecuente de la postergación de la programación.

En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona

encargada del trabajo y alguna otra información. En el cuadro numero 4 aparece un paquete de

trabajo para los programas del módulo 1 del proyecto del libro mayor principal.

1.2.4 Project.

Microsoft Project (o MSP) es un Software para administración de proyectos desarrollado y

vendido por Microsoft el cual esta creado para asistir a los administradores de proyectos en el

diseño de planes, asignación de recursos a tareas, rastreo de progresos y análisis de cargas de

trabajo.

9

Ejemplo práctico de Project

La aplicación crea calendarización de rutas criticas, además de cadenas críticas y metodología de

eventos en cadena. Los calendarios pueden ser resource level, y las gráficas visualizadas en una

Gráfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los

cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos

personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor

que comparte la información a todos los usuarios.

Algunas de las funciones que Project nos ayuda a desarrollar son las siguientes:

• Funciones de conversión

• Funciones de fecha y hora

• Funciones Generales

• Funciones matemáticas

• Funciones de texto

1.2.5 Flujo de Efectivo Relacionado con el Plan de Proyecto (Cash Flow).

Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que muestre

el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo más temprano que sea posible. También es

factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si

cada tarea que no está en la ruta crítica se retrasa el mayor tiempo posible. Estos escenarios de

flujo de efectivo acumulativo proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen

los costos.

10

Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de iniciación más

temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen no es independiente. Cuanto

más temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que recurrir a préstamos y esto

incrementa el costo de la financiación del proyecto. En efecto, el costo de financiación del proyecto

puede ser la causa de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea

posible. El prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos

mensuales; lo cual puede originar la iniciación temprana de algunas actividades y el

desplazamiento de otras para distribuir los gastos con más uniformidad durante el proyecto.

El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:

• Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión a corto plazo cuando exista un

excedente de efectivo.

• Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante

de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso iniciar los

trámites necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la

operación continua de la empresa.

• Cuándo y en que cantidad se deben pagar préstamos adquiridos previamente.

• Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación a la

empresa.

• De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados como

son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera.

• Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el

funcionamiento normal de la empresa.

Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los costos y

compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estén por encima o por debajo

de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos necesarios.

1.2.6 Definición de Costos Directos, Indirectos y Totales.

Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto

terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la

elaboración de un producto.

Costos Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen

una relevancia relativa frente a los directos.

11

Costos Totales: Son los incurridos en la operación de una empresa durante un periodo dado, se

cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresándose esta relación según se indica a

continuación:

COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

1.2.7 Pasos Básicos para Lograr una Administración Eficiente.

1. Nunca inicies sin tener un objetivo bien definido: Muchos proyectos se originan con base en

ideas sueltas o buenos deseos. Si el objetivo del proyecto no ha sido suficiente y claramente ni

la planeación, ni la ejecución del proyecto deben comenzar aún. Establece por escrito cuál es

la misión del proyecto (producto o servicio que se pretende crear), qué objetivos específicos y

que restricciones tienes que cumplir. Establece asimismo, cuáles son los beneficios que la

organización obtendrá de este proyecto y por último y muy importante, obtén el consenso de

los involucrados (stakeholders) a través de su autorización o visto bueno.

2. Fragmenta el Proyecto: Una vez definidos claramente los objetivos, fragmenta de forma

gradual el proyecto a un nivel razonable de detalle. Es decir, divide el proyecto en cuatro, cinco

o seis partes grandes (comúnmente llamadas fases, etapas o partidas) y continúa

subdividiendo cada parte en grupos más pequeños hasta llegar al nivel de actividades o tareas.

3. Invierte tiempo en la planeación: Este es un principio básico de la Calidad. Total y podemos

aplicarlo a todos los proyectos. Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo en la ejecución, al

analizar previamente el camino que se ha de seguir y por lo tanto evitar retrabajos, mismos que

normalmente repercuten en desviaciones de tiempo y costo

4. Involucra al equipo de trabajo, tanto en la planeación como en el control: Al compartir con

el equipo de proyecto, el trabajo de planeación y control, éste se enriquece y casi

automáticamente se generan dos situaciones ventajosas: compromiso y entendimiento, de los

involucrados.

5. Haz que tu equipo de trabajo sea lo más tangible posible: El líder de proyecto, deberá tratar

de fomentar símbolos o situaciones que identifiquen al equipo de trabajo como tal; ciertos

premios o recompensas monetarias o no; algunas reuniones cara a cara que permitan a los

miembros de un equipo sentirse parte del mismo; espacios físicos específicamente destinados

12

para el trabajo en equipo (war rooms) y difusión del trabajo realizado; son sólo algunas de las

estrategias que han probado ser efectivas.

6. Trata de prevenir los problemas antes de que ocurran: Un buen análisis de los riesgos a los

que se enfrenta un proyecto y su efectiva administración –evaluación, priorización y respuesta–

minimizan o en algunos casos eliminan por completo, muchos contratiempos y problemas a los

que los proyectos se enfrentan.

7. Antes de empezar a ejecutar, establece una Línea de Base: Antes de comenzar con la

ejecución es importante establecer o “congelar” lo que se ha dado en llamar la Línea de Base.

La planeación inicial del proyecto, contra la cual se va a comparar el desempeño real del

mismo y, en caso de detectar desviaciones, aplicar las medidas correctivas necesarias para

regresar el proyecto a buen camino. La línea de base sólo se modificará, si existen cambios

autorizados por el patrocinador o los involucrados (stakeholders) y en los cuales el líder de

proyecto concuerda.

8. No pierdas de vista el objetivo principal, pero guarda cabeza para los detalles: En particular

tres cosas pueden voltear un proyecto de cabeza: 1) Expectativas. Preocúpate por conocerlas

y “empatarlas”, normalmente dentro de una organización, hay muchas diferencias, y algunas

son inclusive irreales. 2) Estimaciones. Pon mucha atención a los estimados de tiempo y costo

que los miembros de tu equipo o proveedores te dan, siempre cuestiona y valida todos los

estimados. Muchos de ellos no son más que buenos deseos... 3) Cambios. Principalmente en

el alcance o las especificaciones. Son la lápida de muchos proyectos y motivo de demandas y

conflictos.

9. Establece un proceso bien definido para monitorear y controlar tu proyecto: Es importante

establecer un proceso de monitoreo y control muy claro, y apegarse a él durante todo el

desarrollo del proyecto. Establece cuáles serán los factores a medir y en que puntos

aplicaremos accione correctivas.

10. Enfoca tus esfuerzos a las interfases: Es importante atender por lo menos, los puntos

críticos de un proyecto, normalmente representados en un programa de trabajo. Estos se

encuentran al final de una etapa o fase importante (de ahí el nombre de interfases) y coinciden

también con la obtención de los productos más representativos del proyecto (entregables o

deliberables).

13

11. Tómate el tiempo necesario para cerrar tu proyecto: Invertir el tiempo suficiente al cierre de

un proyecto, es como invertir tiempo en la planeación. La principal razón para detenerse al final

de un proyecto y hacer un análisis de lo que ocurrió, es aprender del mismo para repetir en

proyectos futuros aquello que funcionó y evitar lo que no. Aparte de la meta cumplida, el

producto más importante que se obtiene al final de un proyecto son las “lecciones aprendidas”.

12. Utiliza una metodología estándar para todos tus proyectos: Cual metodología utilices no es

lo importante, utilizar una, sí. La estandarización es el único camino a largo plazo que permite

a una organización mejorar el desempeño global de sus proyectos. Una empresa exitosa no es

aquella que termina con éxito un proyecto, sino la que de manera constante ejecuta proyectos

exitosos.

1.3 Diagnóstico Empresarial.

Herramienta que determina fuerzas y debilidades de una empresa, así como acciones a seguir

para su solución. Es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado

de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuación, dirección y evaluación.

1.3.1 Ventajas del Método de Diagnóstico.

• Se aplica en un corto tiempo en forma general o especifica de acuerdo con las

necesidades de cada empresa o negocio.

• Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos para su

análisis.

• Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría

externa.

• Su valor agregado del cambio se desarrolla desde la perspectiva de los que dirigen y

operan la empresa.

• Permite conocer los procesos operativos de la empresa por donde hay que empezar a

trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.

• Proporcionar datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los

nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.

• Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial de

conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta.

14

1.3.2 Aplicación.

Se aplica en forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio.

1. Módulo de diagnóstico general. En este modulo se determinan en forma macro los

puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata.

2. Módulo de diagnóstico especifico. En este modulo se realiza un análisis

pormenorizadamente de la problemática financiera y operativa prioritaria que necesita

atención inmediata 3. Módulo de diagnóstico estratégico. En este modulo se fijan las soluciones integrales

definitivas para establecer el plan estratégico y operativo con alta productividad.

1.3.3 Estructura del Diagnóstico Empresarial.

El Marco Conceptual del Diagnostico Empresarial está constituido por tres elementos de

diagnostico: Financiero, Operativo y General, tal como se muestra a continuación:

Balance General

Estado de Resultados

Datos Duros: Aplicación de:

PorcientosIntegrales.

RazonesFinancieras.

Procesos Críticos o Áreas de

OportunidadHipótesis

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Lluvia de Ideas EstratificaciónDiagrama

Causa - efectoDiagrama de

Pareto

80

20

80

20

Selección de Procesos

Identificación de Procesos

Cadena de Relaciones

Entradas y Salidas PEPSU

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Mapeo de Procesos

Escenarios de Solución

= +Control y

Semaforización Análisis, Detección de causas

y Alternativas de Solución.Análisis y estudio de

los procesos prioritarios

15

1.3.3.1 Diagnóstico Financiero.

Es la detección de puntos débiles en una empresa que impiden el alcance de los objetivos que ésta

se ha fijado; a través del Diagnóstico Financiero aplicado al Balance General y al Estado de

Resultados, el cual genera áreas de oportunidad o procesos críticos, que a su vez permiten

determinar hipótesis.

Diagnóstico financiero

Balance General. El Balance General es el documento contable que presenta la situación financiera de un

negocio en una fecha determinada y consta de las siguientes cuentas.

Activo: bienes y derechos propiedad de la empresa. Activo Circulante.- Son todos los bienes y derechos que están en constante

movimiento.

Activo Fijo.- Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa.

Activo Diferido.- Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a

recibir un servicio.

Pasivo: deudas y obligaciones de la empresa. Pasivo Circulante.- Son las deudas y obligaciones a corto plazo que estén en

constante movimiento.

Pasivo Fijo.- Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año.

Pasivo Diferido.- Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene

que proporcionar un servicio.

Capital: patrimonio de la empresa Capital Social.- Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado

por los propietarios.

Balance General




RazonesFinancieras.



16

Utilidades retenidas.- Representan las ganancias obtenidas que han sido

reinvertidas en la empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit.

Resultado del ejercicio.- Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio.

Estado de Resultados. El Estado de Resultados es el documento contable complementario del balance general

que muestra detalladamente y ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o

perdida de la empresa en un periodo determinado. Los principales resultados obtenidos que se

pueden conocer a través del estado de resultados son:

1.- Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al

contado o a crédito, menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos.

2.- Compras netas: Representan el valor de las compras totales, menos las devoluciones y

rebajas concedidas por los proveedores al adquirirlas.

3.- Costo de ventas: Es el valor de las mercancías en existencia al dar principio al ejercicio,

menos el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio.

4.- Utilidad o pérdida bruta: Se determina restando las ventas netas menos el costo de lo

vendido.

5.- Gastos de operación: Es la suma de los gastos de venta relacionados en forma directa con la

promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas.

6.- Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando la utilidad o pérdida bruta los gastos de

operación.

7.- Costo integral de financiamiento: Se obtiene de las diferencias entre los gastos financieros y

los productos financieros.

8.- Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida de

operación el costo integral de financiamiento.

9.- Impuestos: Se refiere a los impuestos que esta obligada a pagar cualquier empresa o negocio.

10.- Utilidad o pérdida del ejercicio. Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de

impuestos, el total de los impuestos.

1.3.3.1.1 Método de Porcientos Integrales.

Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las

cuentas de los estados financieros. Para su estudio se puede aplicar en forma

horizontal o vertical:

17

• VERTICAL. Su análisis solo se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o

ejercicio fiscal

• HORIZONTAL. Para su análisis se cuenta con 2 o más estados financieros de diferentes

periodos periodo o ejercicio fiscal, para observar la evaluación de las distintas cuentas

1.3.3.1.1.1 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General.

Para poder determinar los porcentajes se utilizan las siguientes formulas.

Para cuentas del activo:

Para cuentas del pasivo y del capital contable:

Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor

porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la

problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.

1.3.3.1.1.2 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados.

Para determinar los porcentajes en el Estado de Resultados se utilizan las siguientes formulas.

100 Χ=TotalActivo

ActivodelCuentasiónParticipacdePorcentaje

100

Χ+

=CapitalTotalPasivo

CapitaloPasivodelCuentasiónParticipacdePorcentaje

100 Re Χ=Ventas

sultadosdeEstadodelCuentasiónParticipacdePorcentaje

18

Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor

porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la

problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.

1.3.3.1.2 Razones Financieras.

Las Razones Financieras son indicadores con estándares para valorar resultados de las

operaciones y la situación financiera del negocio, tal como se muestra en la siguiente

tabla:

Grupo Razón Financiera Concepto Formula ParámetrosAceptables No Aceptables

Liquidez. Liquidez. Permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. 2 : 1 o más 1 : 1 o menos

Solvencia. Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo. 1 : 1 o más Menos de 1 : 1

Capital de Trabajo. Mide la Capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo.

Relación directa con el volumen de operaciones.

Endeudamiento.

Apalancamiento con Recursos Ajenos (endeudamiento).

Indica en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa con recurso de terceros ajenos a la misma. 40% o menos Más de 40 %

Apalancamiento con Recursos Propios.

Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la misma. 60 % o más Menos de 60 %

Eficiencia y Operación.

Rotación del Activo Total.

Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo.

1 : 1 o más Menos de 1 : 1

Rotación de Inventarios.

Muestra el número de días que, en promedio, el inventario permanece en la empresa y puede calcularse para cada uno de los diferentes tipos de inventarios, ya sea en materia prima, producción en proceso y productos terminados.

30 días o menos Más de 30 días

Rotación de Cuentas por Cobrar.

Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta a crédito.

Relación directa con las políticas

de crédito.

Rotación de Proveedores.

Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra materia e insumos.

Relación directa con los plazos

de pago.

Ciclo Financiero. Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). 30 días o menos Más de 30 días

Rentabilidad Rentabilidad Sobre la Venta.

También se conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La Utilidad Neta es el resultado de restar a la utilidad antes de impuesto el ISR y PTU correspondientes.

Relación directa con las políticas establecidas y

lUtilidad de Operación a Ventas.

Una forma alterna de medir la rentabilidad es la utilidad de operación a ventas, debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos te terceros (pasivos).

Rentabilidad Sobre el Activo.

Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.

Rentabilidad Sobre el Capital.

Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.

CirculantePasivoCirculanteActivo

CirculantePasivosInventarioCirculanteActivo −

100

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

TotalActivoTotalPasivo

100

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

TotalActivoContableCapital

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

TotalActivoNetasVentas

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−⎟⎟

⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛Circulante

PasivoCirculante

Activo

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

ResultadosdeEstadodelDíasdeNúm

VtadeCostosInventario

.

.

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛


VentasClientes

.

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛


VtadeCostosProveedore

.

.

FinancieroCiclosPorveedoredeotacR

sInventariodeRotacCobrarporCtasdeRotac

. .

. .

−+

100

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

NetasVentasNetaUtilidad

100

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

NetasVentasOperacióndeUtilidad

100

×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛ContableCapital

NetaUtilidad

100

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

TotalActivoNetaUtilidad

19

20

1.3.3.1.3 Herramientas Para el Análisis de Problemas.

Las herramientas básicas para el análisis de problemas en el Diagnóstico, integran en si misma

una parte de métodos estadísticos para saber que pasa en la empresa y como evoluciona.

Y se mencionan continuación:

LLUVIA DE IDEAS. Es una técnica para generar ideas sobre un tema o

problema, con la participación del personal que interactúa diariamente con el

mismo o está más familiarizado, se usa para obtener información importante y

analítica sobre un tema o el problema.

ESTRATIFICACIÓN. Se utiliza para la separación o agrupación de datos en

categorías o clases. Proporcionan elementos para la formulación de la hipótesis

que se efectúa durante la etapa de Diagnóstico, pondera y prioriza los problemas que hay que

resolver.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO. Se utiliza para determinar las causas raíz de un

problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada

problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa en

las causas y subcausas que contribuyen a lo que está sucediendo.

DIAGRAMA DE PARETO. El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo

vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos, lo

que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.

80




Pareto

80

20

80

20


20

1.3.3.2 Diagnóstico Operativo.

Un proceso no es más que aquello que convierte lo que tenemos en lo que queremos (o lo que

alguien más quiere). Esta conversión, esencia de todas las empresas, produce el valor agregado

como resultado de nuestro trabajo. Comenzamos nuestro esfuerzo con un conjunto inicial de

expectativas (lo que queremos lograr), operamos un proceso (lo que “hacemos”) y terminamos con

algún tipo de resultados deseados. El agente activo es el cambio, convirtiendo la expectativa en

resultados.

Esta sencilla definición de un proceso es fácil de aplicar a todo el ámbito empresarial, a todos los

niveles y en todas las áreas. Es necesario reflexionar respecto a que los proceso sin efectos, no

son procesos de ninguna clase.

Si supiéramos cuantas actividades realizamos que no están orientados a los procesos con

resultados, nos quedaríamos sorprendidos. Por lo anterior, es recomendable realizar diagnósticos

operativos en la búsqueda de un mejor diseño de procesos, situación que es básica para obtener

los mejores resultados de una organización o empresa.

El Diagnóstico Operativo es la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la

productividad de la organización a través de herramientas de análisis congruentes a las

necesidades para ponderar los problemas en los procesos y así atender las causas y mejorar la

eficiencia

Diagnóstico Operativo

1.3.3.2.1 Herramientas Para Análisis de Procesos.

Para realizar el análisis de los procesos se cuenta con las siguientes herramientas:





Mapeo de Procesos


21

Identificación del Proceso: Un proceso son los pasos que se realizan de forma

secuencial para conseguir elaborar productos o servicios es decir, un conjunto

estructurado y medidle de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de

conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.

Cadena de Relaciones: Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el

punto de vista de las actores que intervienen en el mismo, considerando el personal,

departamentos involucrados interna y externamente, el equipo y tecnología, así como las

actividades que se realizan en la ejecución del mismo proceso, agregándole valor.

Entrada y Salida: Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los

procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de

establecer si satisfacen los requerimientos del proceso.

Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; deben ser medibles, a fin de

identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios.

PEPSU: Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a

sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy

útil ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel

integral. Las siglas PEPSU representan:

• Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,

información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean

internos o externos.

• Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los

procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de

establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para

un mismo proceso.

• Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas,

personas, ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que

convierte la entrada.

• Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a

fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una

salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.

• Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

22

Mapeo de Procesos: Es una herramienta que nos permite identificar las actividades

que componen al proceso con la secuencia en que se presentan, sus responsables,

tiempos y volúmenes; así como las áreas de oportunidad en las que pudiera

implementarse acciones de mejora.

Escenarios de Solución: La Planeación por Escenarios se elabora al concentrar e

imaginar las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro que se puedan

presentar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para

investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos

aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por

Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el

que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones

tendrán que tomar y deberán proyectar procesos reordenados con funcionamiento integral.

1.3.3.3 Diagnóstico General.

Una vez revisado los diagnósticos Financiero y Operativo, continuamos con el General, el cual se

muestra a continuación:

Diagnóstico General Empresarial

La secuencia básica para un Diagnostico General es la siguiente:

= +Control y




23

1.4 Balanced Scoredcard "Lo que no se mide no se controla".

1.4.1 Antecedentes.

El método fue introducido en 1987 (Schneiderman) pero fueron Kaplan y Norton en 1992, los que

tuvieron un gran éxito al difundirlo como metódica general de mejora de la preparación de

Estrategias, en que se medía multidimencionalmente el “performance“ de una organización

incluyendo explícitamente, junto a los clásicos indicadores económico-financieros, los no

financieros.

La razón aducida era que las medidas no financieras no recogían los factores intangibles de

creación de valor (“financial measurements could not capture the value creating activities from an

organization’s intangible assets...” - Kaplan/Norton 2000: VII).

1.4.2 Definición.

El Balanced Scoredcard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es la herramienta de Gestión

que Traduce la estrategia de una empresa en forma pro-activa en un conjunto coherente de

indicadores. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse

los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. El CMI es un concepto estratégico de

control, derivado a partir de la estrategia (pero que no formula la estrategia) y que se concentra

sobre unos pocos pero decisivos objetivos para la competitividad.

El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación, con indicadores

financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro,

derivados de la visión estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y

estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. El CMI es la principal herramienta

metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales

proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, consolidando los dos

aspectos fundamentales de toda organización:

• La Dirección Estratégica.

• La Evaluación de Desempeño.

Una estructura sistemática del CMI es la siguiente:

24

Ejemplo de una estructura sistemática del CMI

1.4.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

El concepto CMI provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales,

acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e

iniciativas. El CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por

medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través

de las cuales es posible ver el negocio en conjunto:

• Financiera.

• De Satisfacción del Cliente.

• De los Procesos Internos.

• De Innovación y Aprendizaje.

25

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

La combinación de sus componentes balancea los indicadores sin que predomine el énfasis de

alguno sobre otro. La medición del desempeño debe conectarse directamente a la visión y a la

estrategia de la organización.

1.4.3.1 Perspectiva Financiera.

Se centra en la Respuesta a las expectativas del accionista: Está particularmente centrada en la

creación de valor monetario para el accionista, buscando altos índices de retorno sobre su

inversión garantizar crecimiento y mantenimiento del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

• Valor Económico Agregado (EVA)

• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

• Margen de Operación

• Ingresos

• Rotación de Activos

• Retorno de la Inversión (ROI)

• Relación Deuda-Patrimonio

• Inversión como porcentaje de las ventas

VISION

Visión y Estrategia

ESTRATEGIA

¿Cómo nos ven los accionistas y los inversion|istas?

Indicadores Clave

VISION

Visión y Estrategia

ESTRATEGIA

¿Cómo nos ven los accionistas y los inversion|istas?

Indicadores Clave

26

1.4.3.2 Perspectiva de Satisfacción del Cliente.

"Calidad como satisfacción de necesidades de los clientes". En ésta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean

en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y por ende la

"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

• Satisfacción de necesidades del Cliente mediante cumplimiento de funciones de valor

• Desviaciones en lo convenido (plazos de entrega, condiciones etc.)

• Reclamaciones resueltas en % del total

• Incorporación y fidelización de clientes

• Benchmarking (Mercado) con respecto a ofertantes similares

1.4.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos.

“Buscar la eficiencia en la organización y control de procesos”. En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos

clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de

clientes y accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados.

Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia

en los procesos que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y

socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de

rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos aprovechando las oportunidades

latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las

expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de

los activos. Esta actitud de análisis de procesos debe ser reforzada y comunicada en los objetivos

e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación

y mejoramiento de procesos.

27

Los indicadores de esta perspectiva lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma

de los procesos propios de la organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos

algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

• Tiempo de ciclo de operaciones clave para el proceso

• Niveles de producción y aprovechamiento de capacidades

• Costes de oportunidad (por fallos en calidad se pierden clientes, negocio)

• Costes de reproceso, desperdicios

• Beneficios derivados de la mejora continua - Reingeniería y Kaizen.

1.4.3.4 Perspectiva de Innovación Aprendizaje Organizacional.

"Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro". La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del

desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones,

cambiar y mejorar.

Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las

competencias o conocimientos del personal, uso de tecnologías como generadores de valor,

disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación

de un clima laboral y fomento de valores de la cultura corporativa propia para afianzar las acciones

transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la centralización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes

toman decisiones que perjudican la preparación de las capacidades futuras, la introducción de

sistemas, tecnologías y mejoras organizacionales. Si no se superan esos hábitos se darán

consecuencias muy negativas para mantenerse en el mercado y en el negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

• Niveles alcanzados en desarrollo de competencias clave (personal)

• Inversiones para el desarrollo de competencias clave

• Reducción de fluctuación de personal clave

• Introducción y aplicación de tecnologías de la información, uso de métodos de e-business

• Aprendizaje al trabajo en Red

• Mejora del ciclo de toma de decisiones clave

• Disponibilidad y uso de información estratégica

28

• Progreso en sistemas de información estratégica

• Satisfacción del personal

• Clima organizacional

1.4.4 Fundamentos del CMI.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo

estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de

gestión gerencial que tiene como fundamentos:

Clave Esencial 1 – Desarrollar Objetivos Claros para el BSC.

Clave Esencial 2 – Respaldo Directivo.

Clave Esencial 3 – Un sólido equipo de Implementación.

Clave Esencial 4 – Un fuerte propulsor del BSC.

Clave Esencial 5 – Formación y Educación.

Clave Esencial 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos - Strategy Maps”.

Clave Esencial 7 – Reporte de los Resultados (¡cuanto antes mejor!).

Clave Esencial 8 – Cascada del BSC.

Clave Esencial 9 – Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes.

Clave Esencial 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización.

1.4.5 Elaboración y Contenido del CMI.

El proceso de crear un "Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral" incluye la

determinación de:

1. Objetivos que se desean alcanzar.

2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los

objetivos.

3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar

4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

29

El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar

objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas:

financiera, cliente, procesos, formación.

Formulación de Cuadro de Mando Integral.

Cada perspectiva define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir,

se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.

1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en

algunas organizaciones.

2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del

BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.

3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen

decididamente con el programa.

4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa",

comprometiendo así todas las áreas.

5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las

perspectivas y áreas

30

6 - En opinión del autor, las perspectivas financieras y la de clientes definen la competitividad; las

perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la

efectividad.

7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez

conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último

conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.

8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones

gerenciales.

9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben

derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero.

10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de carácter financiero y no financiero, Sistema para

lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

Arquitectura de un Mapa Estratégico

1.5 Modelo de Negocios.

El Modelo de Negocios es un documento que se encuentra integrado por información detallada

acerca de una Empresa o Negocio de algún Emprendedor y/o Empresario. Por lo tanto, el diseño

de este modelo, representa un panorama general que se conforma de experiencias,

recomendaciones y propuestas de profesionistas y futuros Empresarios con la finalidad de mejorar

el ambiente y las condiciones en las cuales se enfrenta y desarrolla una Empresa o Negocio de

acuerdo a las necesidades y expectativas que se hayan fijado.

31

Es necesario mencionar que este modelo muestra una representación sencilla, flexible y con un

Enfoque a Procesos cuya metodología y funcionalidad hoy forman parte esencial para mejorar las

condiciones y escenarios globalizados.

Esquema de Modelo de Negocios

1.5.1 Procesos Básicos.

Son procesos que pueden aplicar dependiendo del giro, tamaño y tipo de empresa. Cabe

mencionar que no es necesario que apliquen todos.

Ventas: Permite asesorar y persuadir al posible cliente para que compre un bien o servicio o para

actuar sobre una idea a través del uso de la comunicación persona a persona. Es un proceso de

comunicación de la empresa con su mercado, con el objeto de comercializar su producto y/o

servicio.

Producción y/o Servicios: Formula y desarrolla métodos más adecuados trasformar la materia

prima en productos y servicios terminados ó semiprocesados, por medio del recurso humano,

Productoy/o

Servicio

BSC (CMI)

TECNOLOGIA

ORGANIZACIÓN

PROCESOS

Hardware S oftware Ins talac ionesS ervidores . S AP . R edes Voz.C omputadoras . P ágina Intranet (HTML ). R edes Datos .Impresoras . S itemas Operativos .Tablas E lectrónicas . P aquetería Office.E scaner. As is tencia R emota.

Tableros de Control (Ind. Opers).

Planeación Estratégica.

Evaluación Planeación Est., mediante el Tablero Control.

Ventas

Almacén

Compras

Calidad

Recursos Financieros

Recursos Humanos.

Producción y/o ServiciosDirectorGeneral

DirectorRec. Financieros

DirectorProd. y/o Serv.

DirectorVentas

GerenteContabilidad

GerenteCostos

GerenteControl Interno

GerenteMantenimiento

GerenteManufactura

GerenteAlm. Materieles.

GerenteComprass. Nac.

PlaneacónProducción

GerenteMarcas

GerenteDiv. Norte

GereneteDiv. Sur.

GerenteDiv. Centro

GerenteImpuestos

GerenteRiesgos

GerenteMercadeo

DirectorCalidad

DirectorRec. Humanos

GerenciaInt. Procesos

GerenciaCalidad en Piso.

GerenciaNómina

GerenciaCapacitación

DirectorAlmacenes.

GerenteAlm. Prod. Term.

DirectorCompras.

GerenteImportaciones

GerenciaCalidad P. Term.

GerenciaReclut. y Selecc.

A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

32

económico y material (herramientas, maquinaria, instalaciones y equipo) necesarios para su

elaboración.

Almacén: Es un espacio utilizado para la recepción y entrega de cualquier material, artículo,

producto terminado o semiprocesado, materia prima, insumos, equipo y herramientas

indispensables en cada uno de los procesos previamente establecidos por la Empresa.

Compras: Su función principal radica en el establecimiento de las especificaciones de aquellos

artículos, materias primas, insumos, equipo, herramientas, entre otros que se requiere y cuando se

ocuparán en la Empresa.

Calidad: Establecer una secuencia de actividades que permitan asegurar que cualquier producto

y/o servicio cumplan con los requerimientos de aceptación, funcionalidad y estética recomendadas

por el cliente. Un producto de calidad es lo QUÉ el cliente recibe, mientras que en un servicio de

calidad se refiere al COMO lo recibe.

Recursos Financieros: Se encarga del óptimo control y manejo de cualquier recurso monetario

propio o ajeno, que se utiliza para el funcionamiento de la Empresa con el fin de alcanzar los

objetivos y metas previamente establecidos.

Recursos Humanos: Su objetivo es conseguir un grupo humano de trabajo, cuyas características

vayan en función de las actividades que desempeñan dentro de la Empresa. Cabe mencionar que

de los procesos anteriores abría que definirse cual de ellos son sustantivos, es decir que

representan un 80% del total del proceso, cuales de apoyo administrativo y cuales de servicio o de

control.

1.5.2 Actividades Básicas de los Procesos.

Ventas. 1. Elaborar plan de ventas en el cual se hace un pronóstico sobre: análisis de precios,

cantidades a vender, identificación de nuestro producto y servicio estrella, programación

para la producción del producto y servicio, costo por la entrega y ventas históricas o

pasadas

2. Búscar e identificar al cliente local y nacional (telemarketing)

a. ¿Quiénes son actualmente nuestros clientes?

b. ¿Posibles clientes a futuro?

3. Elaborar un catalogo de los productos y servicios con información en cuanto a: precios de

venta al mayoreo y menudeo, descuentos por volúmenes de venta, variedad de diseños y

estilos que se tienen, costo por transportación y servicios de entrega para que el cliente

local y nacional pueda tomar la mejor decisión, de acuerdo a sus necesidades.

33

Producción.

Producto. 1. Características que debe tener el producto: color, tamaño, forma, capacidad, peso, calidad,

durabilidad y resistencia entre otros aspectos.

2. Solicitar equipo y herramientas al Almacén que resultan indispensables para transformar o

distribuir el producto.

3. Verificar las existencias de materia prima e insumos de acuerdo a stock para comenzar a

transformar el producto, si hay desabasto hacer una solicitud de materiales al Almacén

para que sea entregado lo más rápido posible.

Servicio. 1. ¿Qué servicio se ofrecerá al cliente local y nacional?

2. Características especificas que del servicio.

3. Agilizar el servicio mediante el control y manejo de personal, equipos, materiales, servicios

de entrega y otros indispensables durante este proceso.

Almacén. 1. Revisar las ordenes de venta y surtir el pedido del producto y/o servicio para su

entrega al cliente local o nacional.

2. Establecer rutas de tráfico más eficientes y seguras acorde a los tiempos previamente

establecidos.

3. Realizar inventarios de las entradas y salidas de que cualquier producto, artículo,

herramienta, equipos y materias primas solicitado al Almacén, a través de los diversos

métodos como el PEPS, UPES o Costo Promedio

4. Establecer puntos de reorden y stock de materia primas e insumos, herramientas y

equipo así como la recepción del producto y/o servicio que fue entregado.

Compras.

Determinar a través del Plan de Ventas, Plan de Producción y un Plan en el Almacén cuales son

las necesidades en la Empresa de materias primas, insumos, materiales ,papelería, equipo y

herramientas.

1. Describir en forma precisa el artículo, producto y/o servicio, equipo, herramientas,

insumos y papelería.

2. Especificar la cantidad a pedir; ¿Cuándo se utilizará?, tomando en cuenta si hubiese

escasez del producto solicitado y si existe un producto sustituto como una alternativa

razonable.

34

3. Mantener un control en las Compras por medio de la requisición de compra,

cotizaciones y tarjeta o factura con que cuenta la Empresa.

4. Manifestar condiciones, políticas de compra, formas y plazos de pago previamente

establecidas por la Empresa.

Calidad. 1. Revisar y verificar las materia primas, insumos y materiales que se utilizan en el proceso

de producción y/o servicios de acuerdo a las especificaciones establecidas.

2. Realizar pruebas a las materias primas, insumos y materiales para conocer algunas

propiedades físicas y químicas manifestando condiciones mínimas previamente

establecidas.

3. Utilizar equipo de medición y herramientas necesarias para verificar la calidad del producto

y/o servicio, materias primas e insumos.

4. Elaborar reportes y gráficas de las actividades de inspección y medir el grado de

satisfacción del cliente para establecer las medidas a seguir.

Recursos Finacieros. 1. Conocer y clasificar las Entradas y Salidas de dinero que tiene la Empresa.

2. Verificar los créditos otorgados a clientes y proveedores así como los pagos a cada uno.

3. Revisar Planes Maestros de Ventas, Compras, Producción y Almacén para elaborar los

pronósticos en un periodo determinado.

4. Revisar de manera general costos y gastos en la Empresa.

5. Elaborar un Balance General Pro forma y con las principales cuentas que se requieren

como: efectivo, clientes, proveedores, maquinaria y equipo, gastos de envió, deudores,

etc., asi como elaborar un Estado de Resultados Pro forma con cuentas como: Ventas,

determinar el costo de la mercancía, gastos por la promoción o envio del producto y el

margen de utilidad.

6. Realizar pago de impuestos y otros servicios utilizados en cada proceso.

Recursos Humanos. 1. Crear un clima organizacional en el que se precisen los valores esenciales en la

Empresa.

2. Proporcionar al trabajador, el equipo de seguridad e instrumentos de trabajo

necesarios para el desempeño de sus actividades.

3. Realizar un análisis de puestos para identificar claramente, el desempeño,

capacidades, habilidades y actitudes de cada trabajador o empleado.

35

4. Motivar al personal por medio de incentivos económicos (bono de productividad,

puntualidad, asistencia, premios, vales de despensa) o a través de reconocimiento o

diploma al esfuerzo y constancia en el desempeño de su trabajo.

5. Capacitar al trabajador a desarrollar y perfeccionar su crecimiento profesional en

determinado puesto de trabajo.

1.5.3 Estructura Organizacional.

Representa una síntesis de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades,

conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado

ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás.

1.5.4 Tecnología.

• Hardware:

o Servidores de Datos (Ruteador).

o Computadoras.

DirectorGeneral

DirectorRec. Financieros

DirectorProd. y/o Serv.

DirectorVentas

GerenteContabilidad

GerenteCostos

GerenteControl Interno

GerenteMantenimiento

GerenteManufactura

GerenteAlm. Materieles.

GerenteComprass. Nac.

PlaneacónProducción

GerenteMarcas

GerenteDiv. Norte

GereneteDiv. Sur.

GerenteDiv. Centro

GerenteImpuestos

GerenteRiesgos

GerenteMercadeo

DirectorCalidad

DirectorRec. Humanos

GerenciaInt. Procesos

GerenciaCalidad en Piso.

GerenciaNómina

GerenciaCapacitación

DirectorAlmacenes.

GerenteAlm. Prod. Term.

DirectorCompras.

GerenteImportaciones

GerenciaCalidad P. Term.

GerenciaReclut. y Selecc.

36

o Impresoras.

o Tablas Electrónicas.

o Scaners.

• Software:

o SAP.

o Página Intranet (HTML).

o Sistemas Operativos.

o Paquetería Office.

o Asistencia Remota.

• Instalaciones:

o Redes de Voz.

o Redes de Datos.

1.5.5 Balanced Scorecard.

Este elemento solo se indica por ser parte del Modelo de Negocio y fue descrito en el punto 1.4.

1.5.6 Diagnóstico Empresarial.

Este elemento se indica por ser parte del Modelo de Negocio y fue descrito en el punto 1.3.

1.5.7 Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos

Humanos y una de las principales fuentes de bienestar tanto para el personal y la Empresa. Como

beneficia la capacitación a las Empresa y/o Negocios:

1. Conduce a la rentabilidad más alta y actitudes mas positivas.

2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

3. Crea una mejor imagen interna y externa para la Empresa y/o Negocio.

4. Se reduce la tensión y permite el manejo de conflictos.

5. Agiliza la toma de decisiones y la solución a problemas.

6. Contribuye a la formación d líderes y dirigentes.

Como beneficia la capacitación al Personal:

1. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo

37

2. Forja lideres y mejora aptitudes comunicativas

3. Sube el nivel de satisfacción en el puesto

4. Permite el logro de metas individuales

5. Elimina los temores de incompetencia o ignorancia individual.

1.5.8 Tipos de Modelo de Negocios.

La manera en que se conforma un modelo se encuentra en dos partes, para Empresas y/o

Negocios ya Existentes y para aquellos de Nueva Creación. Un Modelo de Negocios con base al

Enfoque a Procesos, también se le conoce como un Macroproceso es decir, la agrupación de

procesos de una determinada organización.

MODELO DE NEGOCIOS PARA EMPRESAS YA EXISTENTES

MODELO DE NEGOCIOS PARA NUEVAS EMPRESAS

1 Producto y/o Servicios. 1 BSC: Conocer la Misión, Visión, Objetivos y Tramite Legal de la Empresa o Negocio.

2 Procesos Básicos de una Empresa y/o Negocio. 2 Producto y/o Servicios.

3 Actividades de cada Proceso 3 Procesos Básicos Mínimos que requiere la Empresa y/o Negocio para su funcionamiento

4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integran

5 Tecnología. 5 Estructura Organizacional. 6 El Diagnóstico Empresarial. 6 Tecnología Básica 7 El Balance Store Card. 7 BSC Tablero de Control. 8 La Capacitación. 8 Capacitación. 9 Posicionamiento de la Marca. 9 Posicionamiento de la Marca. 10 Trámites y Aspectos Legales de la

Empresa o Negocio.

El Macroproceso se integra por un Subproceso denominado así a la separación o partición de

todos los procesos que lo conforman siguiendo un orden y coherencia.

1.6 Calidad y Productividad.

1.6.1 Calidad.

La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se

encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría definirse

38

como cualidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas

palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto salga bien al menor

costo posible. Es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de

una ejecución talentosa. El concepto de calidad es el conjunto de cualidades, atributos y

propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través

del cumplimiento de los requisitos establecidos.

1.6.2 Evolución de la Calidad.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente

del coste o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente.

• Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho

• Crear un producto único.

Revolución

Industrial

Hacer muchas cosas no importando que

sean de calidad

(Se identifica Producción con Calidad).

• Satisfacer una gran demanda

de bienes.

• Obtener beneficios.

Segunda Guerra

Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin

importar el costo, con la mayor y más

rápida producción (Eficacia + Plazo =

Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un

armamento eficaz en la cantidad y

el momento preciso.

Posguerra

(Japón) Hacer las cosas bien a la primera

• Minimizar costos

• Satisfacer al cliente

• Ser competitivo

Posguerra (Resto

del mundo) Producir, cuanto más mejor

Satisfacer la gran demanda de

bienes causada por la guerra

Control de

Calidad

Técnicas de inspección en Producción para

evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades

técnicas del producto.

Aseguramiento

de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la

organización para evitar que se produzcan

bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente.

• Prevenir errores.

• Reducir costes.

• Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración empresarial • Satisfacer tanto al cliente ext.

39

centrada en la permanente satisfacción de

las expectativas del cliente.

como int.

• Ser altamente competitivo.

• Mejora Continua

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor

calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo

poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad

no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la

actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,

no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

1.6.3 Sistema de Calidad.

Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la compañía y en

toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos,

para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la

compañía de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la

calidad y costos económicos de calidad.

1.6.3.1 Características.

• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en

realidad en una compañía de negocios moderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden

tomarse las decisiones.

• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.

• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades de calidad de la

compañía realmente administrables.

• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través de las principales

actividades de calidad de la compañía.

1.6.4 Herramientas de Calidad.

La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y

concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que necesitamos utilizar

ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.

40

El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la mejora continua

que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e indicarle la importancia relativa de varias

circunstancias y si algunas de las que se eligieron han tenido algún efecto.

1.6.4.1 Funciones de las Herramientas.

• Encontrar problemas: por lo regular es un problema reducir la fracción efectiva de un

proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las Hojas de Chequeo o de

Registro, y las Gráficas de Control son de gran utilidad para encontrar dichos problemas.

• Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: el Diagrama de Pareto y el Histograma,

por lo general sirven para reducir el número de los problemas y concentrarse en los vitales.

• Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: el Diagrama de

Causa y Efecto (o Diagrama de Ishikawa) permite seleccionar las causas que originan el

problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben generar datos

para confirmar si realmente es la causa del problema en cuestión; y sí la que seleccionó no

lo es se elige otra y así sucesivamente.

• Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias en la solución de los problemas: sí el tipo de dato generado para confirmar el efecto de una causa sobre

una característica de calidad es de tipo discreto, se debe de usar una Estratificación; sí es

de tipo continuo se usará el Diagrama de Dispersión, el Histograma o las Gráficas. Para

prevenir negligencias y poder descubrir claramente el problema se usan las Hojas de

Chequeo.

• Confirmar el efecto de la mejora: se debe de usar la misma técnica o herramienta con

que se detectó y planteó el problema, con el propósito de observar si en verdad hubo

alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construyó un Diagrama de Pareto para

detectar el área o factor problema, se deberá trazar, después de la mejora, otro Diagrama

de Pareto y compararlo, para constatar la magnitud de la mejora.

• Detectar anormalidades en el proceso: la Gráfica de Control cumple con esta función,

ya que por media de ella es fácil detectar anormalidades en el proceso.

1.6.4.2 Descripción de las Herramientas de Calidad.

1. Hojas de registro

2. Histogramas y distribución de frecuencias

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa – Efecto

41

5. Gráfico de control

6. Estratificación

7. Diagrama de dispersión

1.6.5 Productividad.

La productividad, también conocida como eficiencia es genéricamente entendida como la relación

entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para

obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado

para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más

productivo es el sistema.

Productividad es la relación que existe entre las salidas y las entradas de un sistema. La

productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y

a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor

productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta

en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la

empresa trata de aumentar la productividad.

1.6.6 Importancia y Función de la Productividad.

Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de

empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en

diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos

consumidos.

Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en

numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el

aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la

inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.

42

1.6.7 Factores que Influyen en la Productividad.

Debido a que intervienen demasiados factores, sólo se hará énfasis en aquellos que se consideran

como el principal objeto de interés de los directores y todos aquellos ejecutivos enfocados hacia el

mejoramiento de la misma. Existen dos categorías principales de factores de productividad:

• Externos (no controlables).

• Internos (controlables).

1.6.7.1 Factores Internos.

Algunos factores internos son susceptibles de modificarse más fácilmente que otros, por lo que se

les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los productos, la

tecnología, el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de

trabajo, los sistemas y procedimiento de organización, los estilo de dirección y los métodos de

trabajo.

Factores duros:

• Producto: La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface

las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño

y de las especificaciones.

• Planta y equipo: La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la

utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido

internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los

inventarios, la planificación y control de la producción, etc.

• Tecnología: La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la

productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un

perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización,

etc., mediante una mayor automatización y una mejor tecnología de la información.

• Materiales y energía: En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de

materiales y energía puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las

materias primas y los materiales indirectos.

Factores blandos:

• Personas: Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y

participación de los trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de

un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado

43

programa de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de programas de

seguridad.

• Organización y sistemas: Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz

de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas

capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una

buena comunicación en todos los niveles.

• Métodos de trabajo: Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos actuales, la

eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia,

a través de un estudio del trabajo y de la formación profesional.

• Estilos de dirección: El CEO es el responsable del uso eficaz de todos los recursos

sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo, las

políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control

operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de

capital, los sistemas de elaboración del presupuesto, las técnicas de control de costos, etc.

1.6.7.2 Factores Externos.

En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la

competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas dependencias públicas se

esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminución de la productividad.

Dentro de estos factores, se tienen los siguientes:

• Ajustes estructurales.- los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la

productividad nacional y de la empresa independientemente de la dirección adoptada por

las compañías. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a

modificar a esta estructura.

• Cambios económicos.- debido a lo amplio que resulta este apartado, se le puede resumir a

los siguientes cambios más importantes observados durante mucho tiempo, como son el

traslado de empleo de la agricultura a la industria manufacturera; el paso del sector

manufacturero a las industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composición

del capital, el impacto estructural de las actividades de investigación y desarrollo y de

tecnología, las economías de escala, y la competitividad industrial.

• Cambios demográficos y sociales.- dentro de este aspecto destacan las tasas de natalidad

y las de mortalidad, ya que en el largo plazo tienden a repercutir en el mercado de trabajo,

la incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad

de jubilación, y los valores y actitudes culturales.

44

• Recursos naturales.- comprenden la mano de obra y su capacidad técnica, su educación y

formación profesional, su salud, sus actitudes y motivaciones, y su perfeccionamiento

profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la contaminación del suelo, la

disponibilidad de tierras, etc.; la energía y su oferta; y las materias primas y sus precios,

así como su abundancia.

• Administración pública e infraestructura.- comprende las leyes, reglamentos o prácticas

institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad.

1.6.8 Productividad en las Empresas.

Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer

a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la

empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:

• Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos.

• Se puede simplificar la planeación de recursos.

• Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizarse

por prioridades.

• Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad.

• Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad.

• Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas de

una categoría específica.

• Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en

la planeación de los niveles de utilidades de una empresa.

• La medición crea una acción competitiva.

Capítulo 2. Generalidades de la Empresa.

45

Capítulo 2. Generalidades de la Empresa.

2.1 Antecedentes Históricos.

Crédito Real es una sociedad mercantil, autorizada para operar como una empresa de factoraje

financiero, por lo tanto, está facultada para adquirir de sus clientes — con los que ha celebrado los

respectivos contratos de factoraje financiero— los derechos de crédito que éstos tengan a su favor

y que se relacionan con la proveeduría a favor del consumidor final, de bienes y/o servicios.

Crédito Real se constituye en 1993, mediante la asociación en participación entre Futu-Iem, S.A.

de CV, empresa que fungía como asociante, y GE Capital de México, S.A. de CV, como trabajador.

Esta alianza surgió como una necesidad en el mercado nacional, de satisfacer la demanda de

créditos al consumo para personas físicas, con el establecimiento de pagos fijos y de un

mecanismo flexible para acceder al crédito, y para los clientes, la posibilidad de ofrecer al

consumidor programas de crédito.

Crédito Real tiene como clientes a los líderes de nuestro país, en la comercialización a crédito de

muebles, línea blanca, aparatos electrónicos, electrodomésticos, motocicletas, colchones, cocinas,

computadoras, pisos, muebles y accesorios para baño. Crédito Real tiene una cartera de 398

clientes, los cuales tienen 1100 puntos de venta en todo el país. La operación ha alcanzado una

cobertura nacional, que se agrupa en 7 regiones geográficas.

Los clientes de Crédito Real están concentrados en 36% en el mercado de muebles, 29% en el de

equipo electrónico, 27% en el de línea blanca, 5% en el de equipo de cómputo y el 3% restante en

diversos sectores comerciales. El principal activo de Crédito Real, es la cartera de derechos de

crédito que adquiere de sus clientes en factoraje financiero. Dicha cartera se encuentra integrada

en su mayoría por deudores personas físicas a los que los clientes, les proveyeron de algún bien

y/o servicio.

2.2 Datos Generales.

Actualmente Crédito Real se divide en tres líneas de productos:

1. Original: bienes de consumo duradero a través de distribuidores.

• Tradicional

• Utilidades Compartidas (ROA)

46

2. Préstamos con Descuento por Nómina.

3. CrediEquipos (antes Crediplus, fundado en Noviembre del 2007) dedicado a realizar préstamos, enfocados al mejoramiento de calidad de vida de la población mexicana, mediante

un Capital de Trabajo desde $1,500 a $50,000; contando con 38 sucursales distribuidas en

diversos estados de la republica; teniendo una perspectiva de abarcar un mercado con mayor

potencial de crecimiento y dirigido a un sector socioeconómico limitado.

Nombre: CRÉDITO REAL S.A. DE C. V. SOFOM E. N. R.

SOCIEDAD DE FORMAS MULTIPLES

Dirección: INSURGENTES SUR N.664 PRIMER PISO Giro: EMPRESA FINANCIERA Director General: ANGEL ROMANOS BERRONDO Director CrediEquipos: FELIPE LOZANO D’ASSEO

El mercado objetivo de la empresa es el segmento económico de bajos recursos y en el sector no

bancarizado del país, en función de las elevadas tasas de interés a los que están sujetos,

generando los mayores ingresos de la empresa.

Descripción del Producto.

SECTOR: Bancario.

CLASE DE INSTITUCION: Institución de crédito.

INSTITUCION FINANCIERA: Múltiple.

CLASIFICACION: Operativa Activa.

SUBCLASIFICACION: Crédito.

PRODUCTO O SERVICIO: Crédito Simple tasa, plazo y pagos fijos.

Características.

Definición.

• Prospectos: personas físicas mexicanas y extranjeras que requieren un crédito en los

Formatos CrediEquipos donde existan Módulos de Atención a Clientes y Socios.

• El monto del crédito será igual o inferior al valor del monto que el cliente desee adquirir.

47

• Los pagos del cliente serán siempre fijos, decreciente en interés y creciente en capital

como se señalan en la tabla de pagos, durante el plazo y frecuencia previamente

seleccionada.

• Al pago fijo del cliente (capital e interés) se le deberá incluir el IVA correspondiente a los

intereses.

• Ofrece una protección gratuita por fallecimiento, desempleo e invalidez total y permanente.

Descripción funcional.

1.- Solicitud y Aprobación.

• Para la solicitud de este crédito, el cliente definirá el monto del préstamo que desee

adquirir. Tanto el monto del préstamo, número y frecuencia de los pagos, se definirán en la

solicitud, una vez que el cliente haya seleccionado la opción que le interese de distintos

escenarios y tablas de pagos generadas con un simulador, mismos que puede solicitar al

ejecutivo de cuenta.

• De acuerdo a la experiencia del cliente en las sociedades de Información Crediticia (Buró

de Crédito), la solicitud podrá ser aprobada en menos de 1 hora o hasta en 5 días hábiles.

• Se envía vía FAX o Digital la documentación recabada solicitud, contrato, comprobante de

ingresos, identificación oficial y comprobante de domicilio, inmediatamente después se

debe enviar esta documentación en físico al área de Crédito para su resguardo.

• El cliente podrá solicitar información del estatus de su solicitud con su ejecutivo de cuenta.

2. Asignación de Monto a disponer.

• En caso de ser autorizado, el área de Crédito determina la Capacidad de Pago del cliente

para asignar el monto de crédito del que puede disponer.

3. Disposición.

• Aprobado el crédito, se generará la carátula de crédito y la tabla de pagos, mismas que

deben ser firmadas por el cliente, entregando una copia de ellas al mismo. Se deben enviar

por FAX o Digital al área de Crédito para su alta en el sistema, y los originales de dichos

documentos deben ser enviados al área de Crédito para su resguardo.

• Se asignará una tarjeta para la disposición del crédito con el monto que ampara la compra

del bien o bienes previamente seleccionados.

• El cliente deberá disponer del crédito el mismo día en que haya recibido la tarjeta.

• El cliente deberá disponer el monto total del crédito:

en una sola exhibición.

48

por el importe total por el que fue aprobado el crédito.

• En caso de no realizar la disposición el mismo día que se entrega la Tarjeta, la cuenta de

crédito se deshabilitará. El ejecutivo deberá realizar un nuevo trámite de crédito.

• Si el crédito fue aprobado, el cliente tiene hasta 15 días para recoger su Tarjeta con lo que

se dará de alta el crédito en el sistema.

• El cliente podrá solicitar el estatus de su crédito en la sucursal.

4. Plazo y Frecuencia de Pago.

• Plazos: 6, 9, 12, 18 y 24 meses.

• Frecuencia de Pago: semanal y mensual.

En caso de que el pago sea en un día inhábil bancario, se podrá recibir a fecha valor el primer

día bancario siguiente al pago.

5. Estado de Cuenta.

• Se generará un estado de cuenta de acuerdo a la frecuencia seleccionada (semanal o

mensual) mismo que podrá ser consultado en las sucursales. Aplica comisión en segunda

impresión de Estado de Cta.

• Se imprimirá y enviará un estado de cuenta anual al cliente y también podrá imprimirse en

la sucursal.

6.-Pagos.

• Los Pagos pueden efectuarse en efectivo, con cheque (incluido otros bancos) en sucursal.

• Los pagos pueden realizarse en línea de cajas de los Formatos CrediEquipos

exclusivamente en efectivo.

• Es importante recalcar que los pagos deberán efectuarse justamente en la fecha exigida.

Si el cliente paga antes esta fecha se tomará su pago como prepago afectando al capital, y

sigue siendo exigible el pago en la fecha.

Beneficios adicionales.

1.- Protección por fallecimiento, desempleo e invalidez total y permanente.

2.- Programa ¡Gana más!

¿Qué es?

¡Gana más! es el programa que recompensa el esfuerzo por pagar a tiempo y premia con ¡hasta

una mensualidad o cuatro semanalidades al final de tu crédito!

49

¿Cómo funciona?

Al momento de contratar “Pago Fijo” queda inscrito automáticamente en el Programa y participa

desde el primer pago.

La recompensa se entrega al terminar de pagar puntualmente crédito y de acuerdo a la siguiente

tabla:

Plazo Premio

6 meses 1/2 mensualidad o 2 semanalidades

9 meses 1/2 mensualidad o 2 semanalidades

12 meses 1 mensualidad o 4 semanalidades



Restricciones.

Los beneficios del Programa se cancelan cuando:

• Pagos impuntuales.

• Prepagos parciales.

• Liquidaciones de crédito antes de la fecha pactada.

Comisiones y gastos. Toda comisión causa IVA

Parámetro Importe Observación

Acerca de los montos del crédito de $ 1,500.00

Tasa de Interés 75%

* Fórmula mensual: (tasa de

interés/12 / 30 días

* Fórmula semanal:

(tasa de interés/52) / 7

Comisiones

Comisión por apertura de crédito sin comisión

Comisión impresión estado de cuenta en

sucursal sin comisión

Comisión por prepago parcial del crédito sin comisión En su caso este se aplicará

para disminuir el capital

Comisión por liquidación anticipada del

crédito sin comisión

50

Comisión a partir del 2do estado de cuenta

en el mismo periodo

Hasta $30.00 por

cada uno

Comisión por aclaración improcedente Hasta $100.00

Comisión por saldo a favor en cuenta de

crédito Hasta $200

Si el crédito fue liquidado y

existe un saldo a favor del

cliente que no haya sido

reclamado en un plazo de 24

horas siguientes en que se

hubiere generado.

Una comisión por cada cheque sin fondos

presentado como medio pago.

Hasta $100.00 por

cada cheque

En caso de que el cliente

realice su pago con cheque,

y éste, por cualquier motivo

se rechace

Gastos de cobranza

Tasa Moratoria

Tasa ordinaria por 2,

sobre cada pago

vencido por el

periodo de mora

La formula se aplicará:

(Tasa Ordinaria x 2)/360 x

(Total de capital vencido +

Total de Interés Ordinario

Vencido)

Gastos de cobranza 15% sobre el total

vencido

Servicios Adicionales Aviso de pago vencido

Activación de Tarjeta

Reporte por daño o extravío de tarjeta

Mantenimiento Solicitud de cambio de dirección.

Solicitud de cambio de teléfono

Solicitud para agregar un teléfono nuevo

Aclaraciones Cargos no reconocidos

Pagos no aplicados

Periodo de corte

Comisiones

Información del crédito

Quejas

51

Requisitos y documentación.

• Persona Física de nacionalidad mexicana y extranjeros.

• Con edad mayor o igual a 18 años y menor a 65 años.

• Ingresos mínimos mensuales netos de $1,500.00.

• Identificación oficial con foto y firma.

o Credencial emitida por el Instituto Federal Electoral (IFE).

o Pasaporte vigente.

o Cartilla de Servicio Militar (con no más de 5 años de emitida).

o Cédula profesional (con no más de 5 años de emitida).

o FM2 para extranjeros + Pasaporte vigente.

o Tarjeta Única de Identificación Militar (TUIM) vigente.

• Comprobante de domicilio con antigüedad no mayor a 3 meses, contados a partir de la

fecha de emisión:

o Luz.

o Teléfono fijo.

o Agua.

o Predial.

o Gas natural.

Si la credencial del IFE muestra el mismo domicilio que se reportó en la solicitud,

también se considera como comprobante de domicilio.

• Comprobante de ingresos:

o Recibo de nómina:

Semanal: los últimos cuatro periodos consecutivos.

Quincenal: los últimos dos periodos consecutivos.

Mensual: los últimos dos periodos consecutivos.

o Declaraciones de impuestos:

Declaración anual de impuestos correspondiente al ejercicio inmediato

anterior (presentada en tiempo) con antigüedad no mayor a 3 meses de

haberse presentado.

Declaración parcial correspondiente al periodo inmediato anterior con

antigüedad no mayor a 3 meses de haberse presentado.

o Estados de cuenta de cheques, de nómina o de ahorro (no impreso en Internet o

sucursal) de los últimos tres meses consecutivos y de una sola institución bancaria

o Comprobantes de transferencia de dinero de los últimos tres meses consecutivos

emitidos por las empresas remesadoras autorizadas.

Western Union.

52

Money Gram.

Dinero Express.

• Solicitud de crédito debidamente requisitada y firmada.

• Contrato de crédito debidamente requisitado y firmado.

• Autorización para la consulta de Sociedades de Información Crediticia.

El modelo operativo en alto nivel con que opera CrediEquipos así como la interacción de los

procesos a través de las diferentes entidades de se conceptualiza de la siguiente forma:

A continuación se visualiza el detalle de la Arquitectura de procesos con los subprocesos que

integran a cada entidad y el flujo de información a través de las etapas:

Dirección

Planeación y Administración del Negocio

Productos y Servicios

Administración de Canales de Servicio

Administración de Activos y Pasivos

Administración del Mercado Secundario

Administración de Proyectos de Capital

SoporteRecursos Materiales

Servicios Generales

Recursos Humanos

Tecnología de Información

Sopo

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Administración de Cliente en Sucursal

Procesamiento de Operaciones

Front Office

Sucursales

Back Office

Operaciones

Área Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)Modelo Operativo en Alto Nivel (Arquitectura de Procesos)

Promoción de Productos y Servicios Con

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Dirección








Servicios Generales

Recursos Humanos


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Recursos Humanos


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Promoción de Productos y Servicios

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Front Office

Sucursales

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55

Dirección








Servicios Generales

Recursos Humanos


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Front Office

Sucursales

Back Office

Operaciones



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S o p o r te d e D e c is ió n

C o n ta b il id a d y C o n tro l

C u m p lim ie n to R e g u la to r io

A d m in is t ra c ió n d e R ie s g o s

A u d ito r ía

C o n tro l In te rn o

57

Dirección








Servicios Generales

Recursos Humanos


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Front Office

Sucursales

Back Office

Operaciones



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Recursos Materiales

Servicios Generales

Recursos Humanos


58

Operación básica para el otorgamiento de un crédito.

59

Dada la situación actual en la que se encuentra inmersa CREDIEQUIPOS al operar con procesos

mal estructurados, indefinidos y empíricos, consecuencia de una organización inadecuada

imposibilitando su óptimo funcionamiento, es necesaria una reestructuración del actual modelo de

negocios centrando el desarrollo del proyecto en el “Área de Operaciones” de CrediEquipos.

El nivel de riesgo del mercado objetivo de la empresa demanda que se tengan procesos integrales

y una estructura organizacional adecuada, para cumplir con los objetivos esperados, no solo en

términos de cartera colocada, sino también para alcanzar la utilidad esperada, reducir la pérdida

actual y alcanzar el punto de equilibrio.

Se pretende un diseño que se aplique en forma integral a cada uno de los sistemas con base a la

investigación y desarrollo de modelos innovadores que permitan incursionar favorablemente en la

solución de problemas en este nuevo orden económico, a fin de que sea productiva y competitiva

en un ámbito nacional e internacional. Todo ello a través de la implementación de un modelo de

negocios integral, permitiendo incrementar la productividad de CrediEquipos en el “Área de

Operaciones”; lo anterior con una aplicación y seguimiento de un Cuadro de Mando Integral que les

permitirá la observación y la comprensión de lo ocurrido en sus operaciones, así como una

predicción certera de posibles factores de cambio en su óptimo funcionamiento para una eficaz

elección de decisiones sobre el rumbo a tomar por los directivos.

TOTALSYSTEMTOTAL

SYSTEMMENSAJERIA

CONTINENTALMENSAJERIA

CONTINENTAL

RESGUARDORESGUARDO

SEGUROSSEGUROS

PROSA

Operación básica de Operaciones Colocación.

60

2.3 Modelo de Negocios Actual de CrediEquipos.

2.3.1 Misión.

Ser el mejor proveedor de servicios financieros para todos los clientes, que ofrezcan calidad en sus

productos y servicios, superando así las expectativas del consumidor, a fin de contribuir a elevar su

calidad de vida, apoyando al crecimiento de la Organización, la rentabilidad de sus accionistas y el

crecimiento de nuestra fuerza laboral.

2.3.2 Visión.

“Ganar confianza de nuestros clientes y contribuir en la mejora de su calidad de vida” Ser una empresa que, a través del otorgamiento de créditos, logre brindar a sus clientes la mejor

opción de financiamiento personal y a sus empleados una fuente de ingresos no sólo suficiente,

sino relacionada con el crecimiento de la empresa.

BACKOFFICEBACKOFFICE

COMP. Y LIQ.COMP. Y LIQ.

ACLARACIONESACLARACIONES

TARJETASTARJETAS

EXPEDIENTESEXPEDIENTES

EDO. DE CUE.EDO. DE CUE.

MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORES PERSPECTIVASPERSPECTIVAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS

TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL

ORGANIGRAMAORGANIGRAMA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

SOFTWARE

•SIAM TOTAL SYSTEM•Plataforma TOTAL SYSTEM•Digi Pro•Infranet

HARDWARE

•PC’s•Servidores IBM• Routers• Firewalls

PROCESOS

PROCESOS

BACKOFFICEBACKOFFICE

COMP. Y LIQ.COMP. Y LIQ.

ACLARACIONESACLARACIONES

TARJETASTARJETAS

EXPEDIENTESEXPEDIENTES

EDO. DE CUE.EDO. DE CUE.

MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORES PERSPECTIVASPERSPECTIVAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS

TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL

ORGANIGRAMAORGANIGRAMA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

SOFTWARE

•SIAM TOTAL SYSTEM•Plataforma TOTAL SYSTEM•Digi Pro•Infranet

HARDWARE

•PC’s•Servidores IBM• Routers• Firewalls

PROCESOS

PROCESOS

61

2.3.3 Filosofía y Valores.

La Filosofía de CrediEquipos surge bajo el concepto de que todo cambia constantemente a nuestro

alrededor, para tener éxito, hay que hacer frente al desafío, innovar el modo de realizar nuestro

trabajo de la mejor manera posible en un clima organizacional sano, define reglas de negocio que

constituyen la clave para construir un negocio exitoso.

Nuestros Valores: Principios Éticos Generales:

• Integridad.

• Respeto por el individuo.

• Servicio al cliente.

• Busca la excelencia.

Valores Que Debo Mostrar Al Cliente En Todo Momento:

• Empatía.

• Honestidad.

• Claridad.

• Confianza.

• Amistad.

• Paciencia.

• Compromiso.

• Responsabilidad.

• Guía.

Dos Principales Reglas De CrediEquipos:

• Cumple con: Regla de Oro.

• El cliente siempre tiene la razón. Si no la tiene, favor de regresar al punto anterior.

• Cumple con: Regla de Platino.

• Tratar a los demás como tú quieres ser tratado es bueno, pero tratarlos como ELLOS

desean ser tratados es MEJOR. *(Con esta regla practicamos el respeto).

Como Empleados, Funcionarios, Directivos Y Consejeros De CrediEquipos Debemos:

• Cumplir las leyes en todo momento.

• Ser justos y honestos.

• Jamás manipular, tergiversar, abusar u ocultar información.

62

• Evitar conflictos de interés entre los asuntos de trabajo y los asuntos personales.

• Antes de iniciar cualquier venta, hacer preguntas al cliente para conocer su verdadera

necesidad. No caer en la venta forzada.

• No discriminar nunca.

• Jamás actuar de manera deshonesta – incluso si alguien lo pide.

• No pedir a nadie que actúe de manera deshonesta.

• Buscar ayuda si tiene alguna duda con el código de ética o si se encuentra en algún

dilema.

• Cooperar con cualquier investigación de alguna posible violación ética.

• Reportar violaciones o posibles violaciones a la ética.

2.3.4 Objetivos.

El personal de la Unidad de Negocio Operaciones Colocación tiene por objetivo garantizar el

desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria, con el fin de

asegurar la ejecución de la operación con calidad en los sistemas y procesos implantados, ello con

sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal pertinentes.

Objetivos generales de Operaciones.

• Implementar un sistema de medición integral de los macroprocesos de Operaciones para

apoyar la toma de decisiones de la gerencia y proporcionar información ejecutiva para la

definición de estrategias futuras.

• Diseñar el Modelo de Negocios para la empresa CREDIEQUIPOS.

• Crear una oferta integral de productos y servicios financieros para todos los clientes de

CrediEquipos bancarizados y no bancarizados.

• Maximizar las potenciales sinergias de los procesos, comercialización y operación entre la

Empresa y los Formatos.

• Incrementar la capacidad de compra de los clientes.

• Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local.

• Incrementar la lealtad de los clientes del Grupo.

• Mantener una operación independiente y rentable.

• Eficientar el uso de los recursos mediante el diseño de soluciones automatizadas que

permitan el mejor aprovechamiento de los recursos y la reducción de actividades

manuales.

• Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles

para el logro de los objetivos buscados.

63

• Adopción e implementación de programas de capacitación eficaces.

Objetivos particulares por Macroproceso.

Compensación y liquidación.

• Sistematizar los procesos de conciliación de cifras contables vs. cifras operativas.

• Automatización de elaboración de pólizas contables.

• Establecimiento de indicadores clave de desempeño.

BackOffice.

• Sistematización de la aplicación de gastos de cobranza.

• Automatización de cierre de créditos no dispuestos el mismo día de su apertura.


Aclaraciones.

• Control del manejo de las aclaraciones y medición de los tiempos de respuesta.


Estados de cuenta.

• Automatización del proceso de monitoreo de remesas de estados de cuenta enviados.

• Implementación del proceso de revisión muestral de estados de cuenta previo a la

impresión masiva.

• Implementación de modelo estadístico para la administración de los insumos utilizados

para la producción de estados de cuenta.


Tarjetas.

• Automatización del control de inventarios en las sucursales.

• Implementación de modelo estadístico para la administración de los insumos utilizados

para la producción de tarjetas.


Expedientes.

• Centralización del proceso de revisión, integración y digitalización de expedientes.

• Implementación de un sistema de seguimiento a la vida de los expedientes.


64

2.3.5 Metas.

Metas Generales. Contar con toda la información de las áreas de operaciones, y con ello llevar a cabo una medición y

control del desempeño mediante el manejo de un tablero de control para mejorar el control de los

movimientos generados en los procesos a finales del segundo semestre del 2008.

Metas por Departamento. Compensación y liquidación.

• Sistematizar en un lapso no mayor a 6 meses el proceso de conciliación de cifras

contables vs. cifras operativas, reduciendo al 100% los errores por conciliación manual y la

generación de pólizas manuales en un 95%.

Operaciones BackOffice.

• Sistematizar el proceso de aplicación de gastos de cobranza en un 100%.

Aclaraciones.

• Manejo de reportes del seguimiento de aclaraciones y tiempos de respuesta a través de un

análisis detallado de la evolución del proceso, contemplando un nivel de servicio acorde a

la regulación vigente.

Estados de cuenta.

• Automatizar el proceso de monitoreo de remesas de estados de cuenta enviados a clientes

para mantener un seguimiento detallado de la logística del 100% de las remesas.

• Implementar un proceso de revisión muestral de estados de cuenta previo a su impresión

masiva para asegurar que los documentos enviados a los clientes cumplen con los

estándares de calidad y la regulación vigente emitida por las autoridades.

• Contar con información relevante para realizar la administración de los insumos utilizados

para la producción de estados de cuenta que permita reducir en un 70% el tiempo de

resurtido de los mismos.

Tarjetas.

• Realizar de forma automática el control de inventarios en las sucursales para con ello

asegurar el abasto oportuno de tarjetas en las sucursales.

• Contar con toda la información necesaria para la producción de tarjetas que permita

mantener un nivel de servicio de 4 días de entrega a partir de la fecha de solicitud de

producción, asegurando un abasto adecuado en el 100% de las sucursales.

Expedientes.

• Implementación de un esquema de revisión y digitalización de expedientes en un esquema

“Outsourcing” para reducir costos de procesamiento y aumentar la eficiencia del proceso.

65

2.3.6 Estrategias.

Estrategias Generales. Para la medición y control de los procesos de expedientes se tendrán que estandarizar los trabajos

de revisión mediante el establecimiento de indicadores que orienten el funcionamiento eficaz del

mismo.

Estrategias por departamento. Compensación y liquidación.

• Para la sistematización del proceso de conciliación de cifras contables vs. cifras operativas

se implementará un sistema que haga el cruce de las cifras y genere las pólizas de manera

automatizada.

Operaciones BackOffice.

• Actualmente las transacciones de gastos de cobranza se ejecutan manualmente, con el

riesgo de que se cometan errores en la asignación de cuenta y/o los cálculos.

Aclaraciones.

• Contar con una base de datos que facilite el manejo de reportes del seguimiento de

aclaraciones y tiempos de respuesta, arrojándonos un análisis detallado de la evolución del

proceso y nivel de respuesta.

Estados de cuenta.

• La automatización del monitoreo de remesas de estados de cuenta se llevará acabo con

un sistema logístico integral que permita la actualización de datos de las remesas por parte

de las mensajerías.

• Se determinará un tamaño de muestra representativo con el fin de ejecutar el proceso de

validación de la integridad de los estados de cuenta y garantizar que las mensajerías

cumplan con los niveles de servicio establecidos.

• Para una eficaz producción masiva de estados de cuenta se requiere de la implementación

de un modelo estadístico que asegure la existencia de insumos en tiempo y forma para

soportar el proceso.

Tarjetas.

• La actualización de los inventarios de tarjetas en las sucursales se realizan de manera

manual, para eficientar el control se implementará un esquema de actualización automática

de inventarios.

• Para una eficaz producción de tarjetas se requiere de la implementación de un modelo

estadístico que asegure la existencia de tarjetas en las sucursales en tiempo y forma.

66

Expedientes.

• Implementación de un sistema con enfoque de procesos integral que permita realizar el

proceso de revisión, integración y digitalización de expedientes.

2.3.7 Reglas de Negocio.

Ambiente de Control Interno.

CrediEquipos da cumplimiento a los requerimientos que establecen las Disposiciones en materia

de:

1. Políticas generales relativas a la estructura organizacional de la Empresa. 2. Canales de comunicación y flujo de información entre las distintas unidades y áreas de la

Empresa.

3. Políticas generales de operación para la definición, documentación y revisión periódica de

los flujos de procesos y procedimientos operativos de la Empresa.

4. Programas de continuación de la operación ante contingencias.

5. Medidas de control para que las transacciones sean aprobadas, procesadas y registradas

correctamente.

6. Políticas para el adecuado aprovechamiento de los recursos materiales-humanos.

7. Políticas relativas a proveedores externos.

8. Políticas relativas a sistemas automatizados, y procesamientos de datos y redes de

telecomunicaciones.

Objetivos:

Los objetivos del Sistema de Control Interno son los siguientes:

1. Asegurar la efectividad, eficiencia de las actividades en el uso de sus activos y recursos. 2. Mantener la integridad y exactitud de las transacciones registradas. 3. Proteger los activos de la sociedad así como la de los clientes. 4. Asegurar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información financiera de igual

manera la gerencial. 5. Cumplir íntegramente con la legislación aplicable, así con procedimientos internos.

Lineamientos:

El sistema de control interno implementado, incluye entre otros, lineamientos agrupados entorno a

los siguientes aspectos:

67

1. Ambiente de control. El ambiente de control provee estructura y disciplina al Sistema de

Control Interno y debe vigilar y mantener actualizados los lineamientos.

2. Evaluación de riesgos. Este sistema debe permitir a CrediEquipos, la identificación,

análisis y vigilancia de riesgos tanto internos como externos con el objetivo de determinar

su probabilidad de ocurrencia e impacto, cómo serán manejados y qué controles serán

establecidos para administrarlos.

3. Actividades de control. Incluye el establecimiento de políticas, procedimientos y prácticas

que aseguren que el personal cumple con las directrices establecidas por el Consejo de

Administración y la Dirección General.

4. Sistemas de contabilidad, información y comunicación. CrediEquipos ha establecido

métodos y registros para identificar, registrar, analizar, clasificar y reportar las

transacciones, a través de la comunicación e información periódica en donde se capacita al

personal para que conozca sus funciones y responsabilidades acorde al Control Interno y

cómo éstas se relacionan con las del resto del personal. Asimismo, CrediEquipos cuenta

con sistemas que permiten generar reportes financieros y de cumplimiento normativo de

las transacciones celebradas.

5. Sistema de auto-evaluación. CrediEquipos ha establecido el requerimiento de que las

unidades de negocio y operativas verifiquen la efectividad de los controles establecidos a

través de un proceso de auto-evaluación, el cual requiere identificar controles fallidos o

débiles e implementar planes de acciones correctivas. Las revisiones de Auditoria Interna,

incluyen la evaluación y calificación sobre la efectividad del proceso de auto-evaluación de

riesgos y controles de las entidades auditadas. El sistema de auto-evaluación se encuentra

normado en el Manual de Control Interno.

De Otorgamiento de Créditos. Los requisitos para los Clientes que cuentan con comprobante de ingreso serán los siguientes:

• Persona Física de nacionalidad mexicana y extranjeros

• Con edad mayor o igual a 18 años y menor a 65 años

• Ingresos mínimos mensuales netos de $1,500.00

• Identificación oficial con foto y firma

o Credencial emitida por el Instituto Federal Electoral (IFE)

o Pasaporte vigente

o Cartilla de Servicio Militar (con no más de 5 años de emitida)

o Cédula profesional (con no más de 5 años de emitida)

o FM2 y Pasaporte vigente para extranjeros

o Tarjeta Única de Identificación Militar (TUIM) vigente

68

• Comprobante de domicilio con antigüedad no mayor a 3 meses, contados a partir de la

fecha de emisión:

o Luz

o Teléfono fijo

o Agua

o Predial

o Gas natural

Si la credencial del IFE muestra el mismo domicilio que se reportó en la solicitud,

también se considera como comprobante de domicilio

• Comprobante de ingresos:

o Recibo de nómina:

Semanal: los últimos cuatro periodos consecutivos

Quincenal: los últimos dos periodos consecutivos

Mensual: los últimos dos periodos consecutivos

o Declaraciones de impuestos:

Declaración anual de impuestos correspondiente al ejercicio inmediato

anterior (presentada en tiempo y con antigüedad no mayor a 3 meses de

haberse presentado.)

Declaración parcial correspondiente al periodo inmediato anterior

o Estados de cuenta de cheques, de nómina o de ahorro (no impreso en Internet o

sucursal) de los últimos tres meses consecutivos y de una sola institución bancaria

o Comprobantes de transferencia de dinero de los últimos tres meses consecutivos

emitidos por las empresas remesadoras autorizadas

Western Union

Money Gram

Dinero Express

• Solicitud de crédito debidamente requisitada y firmada

• Contrato de crédito debidamente requisitado y firmado

• Autorización para la consulta de Sociedades de Información Crediticia

Los requisitos para los Clientes que NO cuentan con comprobante de ingreso serán los siguientes:

• El cliente deberá requisitar y firmar la solicitud, además de entregar la documentación

mencionada en el punto anterior, informando al Asesor de la Unidad de CrediEquipos que

no tiene comprobantes de ingreso para proceder al Trámite de Investigación Física

69

2.3.8 Programas.

Programa Operativo-Operaciones/Colocación. Con el fin de garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación

bancaria, el personal de Operaciones Colocación deberá sujetarse a los siguientes lineamientos: al

presentarse un evento de contingencia, con ello asegurar la ejecución de la operación, la calidad

de los sistemas y procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad, regulación,

legislación bancaria y fiscal pertinentes.

Luego de 3 horas de declarado el estado de contingencia y si la vuelta a la normalidad excede este

tiempo el personal clave deberá:

1. Atender las indicaciones del líder de contingencia correspondiente.

2. Ejecutar Call – tree

3. Si el evento impide el acceso a las oficinas principales, el personal asignado deberá

trasladarse al sitio alterno definido por el banco.

4. Una vez en la ubicación alterna, el personal asignado debe realizar la verificación de

acceso a las aplicaciones requeridas, esto a través del usuario de VPN pre-

configurado, revisar que cuente con los equipos telefónicos requeridos, material de

papelería, así como acceso al correo electrónico vía Web, en caso de problema o

faltantes debe reportar al personal de soporte, el cual estará dedicado a solucionar

incidencias en sitio.

5. Una vez listo el ambiente de operación deberá recuperar a través de la intranet del

banco, los registros vitales que se muestran en la tabla siguiente:

Expedientes físicos de Crédito.

Expedientes digitalizados de Crédito.

Expedientes de aclaraciones con PROSA y MasterCard.

Cifras de control para compensación y liquidación a PROSA y

MasterCard.

Control de Inventarios de plásticos.

Directorio de contactos.

6. La secuencia de operación que ejecutará el personal está definida de acuerdo a la

criticidad de los sub-procesos o bien por el momento en el que se presenta la

contingencia, de tal manera que el personal realizará las actividades correspondientes

a cada sub-proceso en función del flujo operativo normal, tomando en consideración,

70

las tareas que de forma particular atañen a cada sub-proceso, tal como se muestra en

la tabla siguiente:

Proceso Nombre de Subproceso Criticidad Plan en caso de interrupción

CEM|_OP001

Compensación y

liquidación de POS pago

fijo

4 = Alta Para la ejecución de las actividades de

estos sub-procesos es necesario solicitar

al proveedor PROSA el archivo

transaccional, solo en caso de pérdida o

no acceso al registro vital propio del área.

CEMO_OP002 Compensación y

liquidación de POS Débito4 = Alta

CEMO_OP003 Liquidación BIN local

(Master Card) 4 = Alta

CEMO_OP004

Aclaraciones entre Banco

y terceros (Prosa, Visa,

MC) POS

3 = Media Aunque el sub-proceso involucra manejo

de recursos financieros, las actividades

pueden posponerse 24 horas en caso de

contingencia CEMO_OP005

Devolución y cancelación

de transacciones en POS

pago fijo

3 = Media

CEMO_OP006 Control de producción de

plásticos virgen 3 = Media

Las actividades que se realizan para el

conjunto de sub-procesos serán

pospuestas durante 24 horas, hasta la

recuperación de los sistemas.

CEMO_OP007

Control de archivos para

estados de cuenta

mensual/anual y

constancias de retención

3 = Media

CEMO_OP008 Control de distribución de

estados de cuenta 3 = Media

CEMO_OP009

Control de generación de

archivos para emisión de

Tarjeta

3 = Media

CEMO_OP010 Resguardo de archivo

histórico 2 = Baja

CEMO_OP011 Aclaración por

documentos faltantes 2 = Baja

Solo en caso de que el tiempo de

recuperación exceda los 5 días, el Gerente

del área deberá:

71

CEMO_OP012 Consulta archivo histórico 2 = Baja 1. Asignar prioridad de ejecución

CEMO_OP013 Depuración archivo

histórico 2 = Baja 2. Determinar operación manual

CEMO_OP014 Admón. Y custodia de

doctos. Digitalizados 2 = Baja

3. Notificar a las unidades de negocio

impactadas sobre las actividades que

realizará

CEMO_OP015

Validación operativa de

aplicación de cuentas

contables

2 = Baja

CEMO_OP016

Validación de tasas,

intereses, rendimientos y

CAT

2 = Baja

CEMO_OP017 Control de suministro de

papelería en TSYS 2 = Baja

CEMO_OP018 Administración y control

de Bines con Prosa 2 = Baja

CEMO_OP019 Validación de facturación

Prosa y Master Card 2 = Baja

Excepciones:

1. Si el tiempo de recuperación indicado por el Grupo de Control de Contingencia, excede

las 72 horas, el personal definirá las acciones emergentes que ejecutará para

garantizar la continuidad de las operaciones.

2. El personal asignado deberá reportar cualquier eventualidad al líder de contingencia

y/o a los miembros del grupo de control de Contingencias.

2.3.9 Presupuesto.

Se tienen líneas de presupuesto asignado específicamente para atender las necesidades de cada

Macroproceso. Con este presupuesto se pretende alcanzar los objetivos planteados con

anterioridad.

Se detalla a continuación el presupuesto correspondiente al 2009, por cada rubro:

72

Los montos están expresados en pesos mexicanos y se considera que será suficiente para cubrir

con las necesidades del año 2009.

2.3.10 Procedimientos.

ACTIVIDADES POR CADA MACROPROCESOS

COMPENSACIÓN / LIQUIDACIÓN

PROSA

CUADRE DE LIQUIDACION A PROSA

CUADRE COMPENSACION CIFRAS

CONCILIACIÓN DE CIFRAS CONTABLES VS CIFRAS OPERATIVAS

ELABORACION DE POLIZAS CONTABLES DE AJUSTES

CONTROL Y REGISTRO DE FACTURACION MENSUAL PROSA

CONCILIACIÓN OPERATIVA - CONTABLE

CONCILIACIÓN RECEPCIÓN DE PAGOS EN LINEA DE CAJAS

CONCILIACION DE CONTRACARGOS Y REPRESENTACIONES

CONCILIACION DE DOCUMENTOS SOLICITADOS Y ATENDIDOS

CONCILIACIÓN CONTABLE VS CONCILIACION OPERATIVA

CERTIFICACION MENSUAL DE SALDOS DE CUENTAS CONTABLES ASIGNADAS A LOS

PROCESOS DEL ÁREA

CERTIFICACION MENSUAL DE SALDOS DE CUENTAS CONTABLES DE IVA

PROCESOS BACKOFFICE

BACK OFFICE CRÉDITO

APLICACIÓN DE GASTOS DE COBRANZA

73

APLICACIÓN DE AJUSTES DE CARGOS MISCELANEOS E INTERESES

APLICACIÓN DE AJUSTES A CUENTAS EN TSYS

APLICACIÓN DE AJUSTES A CTAS. CRÉDITO POR PAGOS RECIBIDOS EN LINEA DE CAJAS

BACK OFFICE OPERACIONES

ACTUALIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES (DEMOGRAFICOS Y NOMBRE)

LIQUIDACIÓN DE CREDITOS (NO DISPUESTOS Y ANTICIPADAS)

APLICACIÓN DE DEVOLUCIONES Y CARGOS PENDIENTES

AJUSTES OPERACIÓN

ACLARACIONES

RECEPCION DE ACLARACIONES PRESENTADAS POR LOS CLIENTES POR CONSUMO NO

RECONOCIDOS

REGISTRO, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL TRAMITE DE LAS ACLARACIONES

DICTAMINACION Y CIERRE DEL PROCESO DE LAS ACLARACIONES

ESTADOS DE CUENTA

ENVÍO DE ARCHIVOS PDF

VALIDACION CIFRAS DE CONTROL

VALIDACION MUESTRAL DE CÁLCULOS

CONFIRMACIÓN Y CARGA DE ESTADOS DE CUENTA EN PDF

CONFIRMACIÓN PRODUCCION DE REMESAS

CONFIRMACIÓN DE ENTREGA A LAS MENSAJERIAS

MONITOREO DE NIVELES DE SERVICIO CON LAS MENSAJERIAS

VALIDACIÓN DE DEVOLUCIONES

ANÁLISIS DE CASUISTICA DE DEVOLUCIONES DE ESTADOS DE CUENTA

IMPLEMENTACION DE INICIATIVAS PARA INCREMENTAR EL "HIT RATE" Y REDUCIR LOS

TIEMPOS DE ENTREGA

CONTROL DE INVENTARIOS DE INSUMOS DE ESTADOS DE CUENTA Y TARJETAS

TARJETAS

SOLICITUD DE TARJETAS PARA ABASTECER

VALIDACION DE CIFRAS DE CONTROL

ARQUEOS TRIMESTRALES A LA BÓVEDA DE TSYS

CONCILIACIÓN SEMANAL Y MENSUAL DE INVENTARIOS DE TARJETAS

CONFIRMACIÓN DE ENTREGA DE REMESAS

VALIDACION/ACTUALIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS

74

CONTROL DE ENVÍO DOMICILIARIO DE TARJETAS (REEMPLAZOS/RENOVACIONES)

ANALISIS DE CASUISTICA DE DEVOLUCION DE TARJETAS

IMPLEMENTACION DE INICIATIVAS PARA INCREMENTAR EL "HIT RATE" DE ENTREGA DE

TARJETAS

EXPEDIENTES

SEGUIMIENTO DE ENVÍO DE EXPEDIENTES A BACKOFFICE

RECEPCIÓN DE VALIJAS Y ENTREGA DE EXPEDIENTES AL PROVEEDOR DE

DIGITALIZACION

MONITOREO DE CALIDAD DE LA REVISION DE INTEGRIDAD DE EXPEDIENTES

MONITOREO DE CALIDAD DE LA DIGITALIZACIÓN DE EXPEDIENTES

VALIDACION DE LA FACTURACIÓN DEL PROVEEDOR

REPORTE, GESTIÓN Y RECUPERACIÓN DE INCONSISTENCIAS DE EXPEDIENTES

ENVÍO DE EXPEDIENTES DE CAPTACIÓN AL PROVEEDOR DE RESGUARDO

GENERACIÓN DE REPORTES DE DESEMPEÑO DEL PROCESO

PROCESOS AREA DE OPERACIONES COLOCACIÓN.

Subproceso CEMO_OP001 Compensación y Liquidación de POS pago fijo Objetivo Establecer los procedimientos de verificación, seguimiento y control de los procesos de

compensación y liquidación de las transacciones POS pago fijo.

Subproceso CEMO_OP002 Compensación y Liquidación de POS débito Objetivo Establecer los procedimientos de verificación, seguimiento y control de los procesos de

compensación y liquidación de las transacciones POS pago fijo.

Subproceso CEMO_OP003 Liquidación BIN local Objetivo Establecer los procedimientos necesarios de administración y verificación para conciliar los

movimientos registrados en PROSA.

75

Subproceso CEMO_OP004 Aclaraciones entre Banco y Terceros (PROSA, MC) POS Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de aclaraciones presentadas por los

clientes realizadas en POS para ser tramitadas a través de terceros (PROSA, MC).

Subproceso CEMO_OP005 Devolución y cancelación de transacciones en POS pago fijo Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control del proceso de devolución y

cancelación de transacciones en POS a través de la tarjeta de pagos fijos.

Subproceso CEMO_OP006 Control de Plásticos virgen Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y control del proceso de plásticos virgen.

Subproceso CEMO_OP007 Control de archivos para Estados de Cuenta mensual/anual y constancias de retención Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de generación de archivos

para el proceso de estados de cuenta mensual/anual y constancias de retención.

Subproceso CEMO_OP008 Control y distribución de estados de cuenta Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de distribución y entrega de

estados de cuenta a los clientes.

Subproceso CEMO_OP009 Emisión y Distribución de Tarjetas Objetivo Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de la emisión y distribución

de tarjetas.

Subproceso CEMO_OP010 Resguardo de Archivo Histórico Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos a través

de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y controlada a la

información en custodia.

76

Subproceso CEMO_OP011 Aclaración por documentos faltantes Objetivo Establecer las políticas y procedimientos operativos para el trámite de las aclaraciones generadas

por la falta de documentación soporte en el envío de expedientes a resguardo.

Subproceso CEMO_OP012 Consulta archivo Histórico Objetivo Establecer las políticas y procedimientos para la operación de consulta de documentos en archivo

histórico a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática a

la información en custodia.

Subproceso CEMO_OP013 Depuración Archivo Histórico Objetivo Establecer los procedimientos para la depuración del archivo histórico con base en los mecanismos

de control establecidos.

Subproceso CEMO_OP014 Administración y custodia de documentos digitalizados Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y custodia de documentos digitalizados de

captación y colocación mediante un sistema lógico y de control.

Subproceso CEMO_OP015 Conciliación Operativa Contable Objetivo Establecer los procedimientos de revisión y validación de los procesos de afectación contable a las

cuentas relacionadas a la operación de tarjetas.

Subproceso CEMO_OP016 Validación de Estados de Cuenta Operaciones Colocación Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para la confirmación del correcto cálculo de los intereses

de los productos de crédito y los rendimientos de los productos de captación.

Subproceso CEMO_OP017 Control de suministros de papelería TSYS Objetivo Establecer los procedimientos para la administración y control de la papelería utilizada en los

procesos productivos de estados de cuenta y tarjetas.

77

Subproceso CEMO_OP018 Administración y control de Bines con PROSA Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para administrar y controlar la generación,

mantenimiento y bajas de Bines en PROSA.

Subproceso CEMO_OP019 Validación de facturación PROSA y Master Card Objetivo Establecer los procedimientos necesarios para la validación de las facturas emitidas por PROSA y

Master Card por concepto del uso de infraestructura de operación y uso de marca.

2.4 Estructura Organizacional.

Estructura General CrediEquipos.

Consejo deAdministración.

Comité deAdministración

y Riesgos.

DirectorGeneral.

Comité deAuditoría.

Dirección deRiesgos.

Director deAuditoría.

DirecciónComercial.

Dirección deCrédito y

Cobranzas.

ViceprecidenciaCFO.

DirecciónJurídico.

Subdirecciónde R. R. H. H.

Subdirecciónde Planeación.

Subdirecciónde Control

Interno.

Dirección deOperacionesy Finanzas.

DirecciónTecnológica de

Información.

Asistente.

Sundirecciónde Tesorería.

Asistente.

78

Estructura de Operaciones.

Director de Operaciones yFinanzas.

Gerente deOperaciones de

Colocación.

Subgerente deBack Office.

Subgerente deCompensación y

Liquidación.

Subgerente deAclaraciones.

Subgerenete deTarjetas.

Subgerente deEstado deCuentas.

Subgerente deExpedientes.

Departamento deOperaciones.

Departamento deOperaciones (2).





2.4.1 Perfil de puestos.

GERENCIA DE OPERACIÓN. Gerente de Colocación. Objetivo del Puesto: Garantizar el desarrollo, la administración y eficiencia de los procesos de colocación bancaria, a fin de

asegurar la ejecución de la operación y la calidad de los sistemas y procesos implantados, ello con

sumo apego a la normatividad, regulación y legislación bancaria y fiscal pertinentes; logrando así

cubrir los objetivos establecidos por el área y controlar el presupuesto de inversión de los proyectos

para incrementar las utilidades financieras de la organización.

Funciones del puesto: 1. Garantizar la administración de los procesos de productos de colocación (Créditos; Tarjeta

de crédito, prepago, créditos personales y a PYMES), acorde a los niveles de servicio,

políticas y lineamientos establecidos.

2. Mantener las métricas de generación y entrega de estados de cuenta y tarjetas dentro de

los estándares acordados con los proveedores de producción y distribución de los mismos.

3. Garantizar el cumplimiento correcto y oportuno de los niveles de servicio establecidos en

los procesos de compensación y liquidación, asegurando que las aclaraciones entre el

Banco y PROSA derivadas de dichos procesos sean atendidas y concluidas acorde a lo

79

estipulado.

4. Brindar soporte operativo al área comercial, de crédito y contabilidad referente a los

servicios de colocación a través de la correcta ejecución de los procesos a fin de

proporcionar al cliente un servicio con base a las políticas y lineamientos establecidos y

.garantizar que los reportes de cartera crediticia se lleven a cabo de manera correcta y en

los tiempos que marcan las autoridades.

5. Verificar en conjunto con el área de Crédito el cumplimiento operativo de las regulaciones y

políticas vigentes para los productos.

6. Supervisar que todas las transacciones derivadas de los procesos de colocación se vean

reflejadas de manera correcta en los sistemas del Banco (Desembolsos, aplicación de

pagos, compras, etc.) tanto en las cuentas de los clientes como en los registros contables.

7. Asegurar que las aclaraciones a clientes derivados de los procesos transaccionales de

colocación (transacciones duplicadas pagos no aplicados, etc.) se realicen considerando

los niveles de servicio y normatividad vigente.

8. Dar cumplimiento a las regulaciones vigentes emitidas por el Banco de México, la CNBV, la

SHCP, y la ABM, considerando el marco jurídico y regulatorio para las Tarjetas de crédito,

préstamos personales, los préstamos a PYMES y demás productos de colocación.

9. Asegurar el resguardo de la documentación de los productos de colocación (Contratos,

expedientes, pagarés, etc.) acorde a normatividad vigente y que el Banco tenga la

seguridad de localizar dichos documentos de manera ágil para cumplir con los tiempos de

respuesta de cualquier requerimiento de aclaración o petición por parte de las autoridades.

10. Identificar oportunidades y riesgos operativos estableciendo controles que garanticen el

cumplimiento regulatorio y normativo establecido.

11. Desarrollar e implementar los procesos administrativos para el lanzamiento de nuevos

productos de colocación a través de la aplicación de las mejores prácticas del mercado,

con el fin de ofrecer un servicio competitivo con bajo costo dentro del sector bancario.

12. Diseñar y dar seguimiento a controles efectivos durante la operación de los procesos de

productos de colocación, con el propósito de otorgar a los clientes un servicio de

excelencia que genere un volumen mínimo de aclaraciones.

13. Colaborar en impulsar las iniciativas de mejora continua para la optimización de los

procesos de colocación en términos de la reducción de tiempos de proceso y costos

operativos.

14. Propiciar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus

necesidades e inquietudes, facilitando un clima de bienestar personal y de confianza, con

el objeto de incrementar la productividad del equipo de trabajo y mantener un adecuado

Índice de Clima Laboral.

15. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura corporativa, ordenar y

80

motivar la impartición de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el fin de

lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los

mismos.

SUBGERENCIAS DE OPERACIÓN. Subgerente de Compensación / Liquidación, BackOffice y Aclaraciones. Objetivo del Puesto: Asegurar el funcionamiento optimo de los procesos de colocación implantados y su apego a

normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal pertinente, mediante el cumplimiento de las

directrices de la gerencia y de las métricas de los procesos de colocación bancaria; a fin de generar

propuestas de mejoras e implementación en los procesos y con ello contribuir al logro de los objetivos

del el área.

Funciones del puesto: 1. Asegurar el cumplimiento de los procesos relacionados a los productos de colocación para

garantizar la operación de acuerdo a los niveles de servicio, políticas y lineamientos

establecidos.

2. Verificar el avance de las métricas de generación y entrega de estados de cuenta y tarjetas

para cumplir con los niveles de servicio acordados con los proveedores de producción y

distribución de los mismos.

3. Asegurar la ejecución de los procesos diarios de compensación y liquidaciones de manera

correcta y oportuna.

4. Dar seguimiento y solución a las posibles aclaraciones entre el Banco y PROSA derivadas

de los procesos de compensación y liquidación, a fin de cerrarlas de acuerdo a los niveles

de servicio establecidos.

5. Supervisar y controlar las acciones operativas para asegurar que las transacciones

derivadas de los procesos de colocación se vean reflejadas de manera correcta en los

sistemas del Banco.

6. Asegurar la atención de los procesos de aclaración solicitados por los clientes derivados de

los procesos transaccionales de colocación considerando los niveles de servicio y

normatividad vigente.

7. Garantizar que la documentación de los productos de colocación (Contratos, expedientes,

pagarés, etc.) se conserve acorde a estándares definidos, mediante la supervisión del

óptimo manejo de las herramientas de indexación de expedientes previo a su resguardo

físico.

8. Garantizar y supervisar la correcta operación de las herramientas de indexación de

expedientes previo a su resguardo físico para garantizar que la documentación de los

productos de colocación (Contratos, expedientes, pagarés, etc.) sea conservada acorde a

81

estándares definidos.

9. Brindar asesoria y apoyo en la localización de expedientes requeridos derivados de los

procesos de aclaración o posibles peticiones por parte de las autoridades.

10. Coordinar la generación de controles que soportan la operación de los procesos de

productos de colocación, a fin de dar cumplimiento a las políticas y generar un volumen

mínimo de aclaraciones.

11. Participar en la identificación de oportunidades y generación de propuestas en los

procesos de colocación a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.

12. Promover en los asociados los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar

seguimiento al cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el

fin de lograr la excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los

mismos.

13. Impulsar y asegurar la comunicación con los asociados, por medio del conocimiento de sus

necesidades e inquietudes, generando un clima de bienestar personal y de confianza, con



Subgerente de Tarjetas. Objetivo del Puesto: Coordinar, controlar y dar seguimiento a la producción de plásticos, niveles de servicio de envíos

de remesas al domicilio de los clientes o su distribución a los MACS, todo ello con base en las

políticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar el correcto funcionamiento y el

cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los procesos de colocación para el logro de

los objetivos establecidos por el área.

Funciones del puesto: 1. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de

distribución de tarjetas a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.

2. Asegurar que la producción de lotes de plásticos se realice de acuerdo a los niveles de

servicio acordados con el proveedor de embozado, reportando cualquier desviación a la

gerencia de colocación.

3. Garantizar la entrega de los lotes de plásticos a los MACS y MODULOS en los tiempos

estipulados, mediante el estricto control de inventarios por MACS o MODULOS y puntos

de reorden dentro del sistema SIAM de control de inventarios.

4. Asegurar que se den de baja las tarjetas entregadas en los MACS y MODULOS dentro del

sistema SIAM

5. Asegurar el llenado de los controles que soportan la operación en los procesos de

producción de plásticos, así como su envío y entrega a los destinatarios finales, con la

82

finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de error en cada

proceso.

6. Supervisar la correcta ejecución de los procesos de logística y distribución de tarjetas por

parte de los asociados a su cargo

7. Reportar de manera oportuna el desempeño de los procesos, así como cualquier

desviación a la gerencia de Operación Colocación




mismos.





Subgerente de Estados de Cuenta. Objetivo del Puesto: Coordinar, controlar y dar seguimiento al proceso de producción y distribución de estados de

cuenta, niveles de servicio de las mensajerías especializadas utilizadas, control de inventarios,

seguimiento a tendencias de consumo y puntos de reabastecimiento de materiales, todo ello con

base en las políticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar el correcto funcionamiento y

el cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los procesos de colocación para el logro

de los objetivos establecidos por el área.

Funciones del puesto: 1. Coordinar y asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio establecidos con el

proveedor para la producción de los estados de cuenta, reportando cualquier desviación a

la Gerencia de colocación.

2. Garantizar la entrega de estados de cuenta impresos al proveedor de mensajería

especializada en el horario acordado, mediante la supervisión y conciliación de volúmenes

elaborados y entregados.

3. Dar seguimiento a la entrega de remesas de estados de cuenta a los clientes, mediante la

documentación de incidencias y la verificación del cumplimiento de los niveles de servicio.

4. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de

distribución de estados de cuenta a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.

5. Analizar el reporte de mensajería sobre las devoluciones inmediatas y trabajadas de

estados de cuenta; a fin de clasificar las causas y generar un plan de acción que derive en

la disminución de las devoluciones.

83

6. Coordinar las acciones operativas necesarias para corregir las direcciones de los clientes

cuyos estados de cuenta no hayan sido entregados, a fin de asegurar las entregas en

envíos posteriores.

7. Supervisar la realización de muestreos aleatorios para confirmar la recepción de estados

de cuenta que el proveedor no haya reportado como devoluciones.

8. Asegurar que la producción de lotes de plásticos vírgenes se realice de acuerdo a los

niveles de servicio acordados con el proveedor designado, reportando cualquier desviación

a la gerencia de colocación.

9. Verificar el llenado de los controles que soportan la operación en los procesos de

producción de estados de cuenta, así como su envío y entrega a los destinatarios finales,

con la finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de error

en cada proceso.

10. Llevar un control detallado de los inventarios de plásticos vírgenes que se tengan en

existencia en las instalaciones del proveedor, generando los disparadores para el resurtido

(en caso de ser necesario) a través de la determinación del punto de reorden y tendencias

de consumo en cantidad y tiempo.

11. Supervisar el control del inventario de suministros de papelería para la producción en

tiempo y forma de los estados de cuenta y personalización de tarjetas de crédito.




mismos.





JEFATURAS DE OPERACIÓN. Jefe de Compensación / Liquidación, BackOffice y Aclaraciones. Objetivo del Puesto: Dar seguimiento y ejecutar los procesos de aclaraciones de transacciones nacionales e

internacionales sobre tarjetas, mediante el control y administración de la información a fin de asegurar

el correcto funcionamiento y el cumplimiento de niveles de servicio y calidad de los procesos

implantados con apego a las reglas operativas de intercambio y controversias; apoyando así el logro

de los objetivos establecidos por el área.

Funciones del puesto: 1. Asegurar la documentación detallada y soporte de la misma, de las aclaraciones nacionales

84

e internacionales de ATM y POS mediante la recopilación de información requerida para

cada caso, acorde a la posición de emisor y adquirente.

2. Dar atención y seguimiento a los procesos de aclaraciones de transacciones de tarjetas

para garantizar la resolución acorde a los niveles de servicio*, políticas y lineamientos

establecidos.

3. Resolver las controversias** siguiendo puntualmente el proceso correspondiente a cada

caso, conforme estricto apego a tiempos de respuesta establecidos en los convenios de

intercambio.

4. Ejecutar los procesos de contra-cargo, representación y arbitraje mediante la administración

del sistema ICBS de PROSA, según corresponda de manera correcta y oportuna.

5. Generar información de las métricas establecidas para la atención de aclaraciones

solicitadas por los clientes, a fin de asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio

acordados mediante los convenios con PROSA, VISA y MASTERCARD.

6. Verificar y dar seguimiento a la operación de aclaraciones de transacciones de tarjetas a fin

de que se vean reflejadas de manera correcta y oportuna en los sistemas del Banco

(cuentas del cliente y cuentas contables).

7. Ejecutar los procesos de aclaración solicitados por los clientes derivados de transacciones

de pagos de tarjetas de otros bancos, a fin de asegurar que las aclaraciones cumplan con

los niveles de servicio y normatividad vigente.

8. Elaborar el trámite de las aclaraciones recibidas, mediante la supervisión y operación diaria

de los sistemas de aclaración de PROSA (SIA, ICBS, SIAC, BDU, Sistema de reportes

RED); a fin de mantener una proporción adecuada entre las aclaraciones recibidas y las

procesadas.

9. Dar seguimiento oportuno a los niveles de servicio, mediante el llenado de controles que

soportan la operación de aclaraciones, con el propósito de reducir el volumen de

aclaraciones enviadas a quebranto por exceder los tiempos de respuesta del Banco.

10. Generar propuestas de mejora, mediante la identificación de áreas de oportunidad en los

procesos de aclaración, a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.

11. Conocer, difundir y poner en practica los principios básicos de la cultura organizacional, con

la finalidad de lograr la excelencia en el servicio

Jefe de Tarjetas. Objetivo del Puesto: Dar seguimiento a la entrega de los lotes de plásticos a MACS y MODULOS en los tiempos

estipulados a fin de asegurar el correcto funcionamiento del proceso y apoyando así el logro de los

objetivos establecidos por el área.

85

Funciones del puesto: 1. Garantizar la entrega de los lotes de plásticos a los MACS y MODULOS en los tiempos

estipulados, mediante el estricto control de inventarios por MACS y puntos de reorden

dentro del sistema SIAM de control de inventarios.

2. Asegurar que se den de baja las tarjetas entregadas en los MACS y MODULOS dentro del

sistema SIAM

3. Dar seguimiento oportuno a los lotes de plásticos que por alguna causa no fue posible la

entrega a su destino, con la finalidad de cumplir con los niveles de servicios establecidos

4. Ejecutar el proceso de aclaración en caso de pérdida o extravió de los lotes de plásticos e

involucrar a las áreas de Prevención de fraudes y Control Interno

5. Dar seguimiento a la entrega de tarjetas en los domicilio de los clientes en los tiempos

estipulados.

6. Ejecutar el proceso de aclaración de una mala entrega en caso de que la tarjeta sea para el

domicilio del cliente de manera correcta y oportuna.

7. Asegurar que la mensajería entreguen en los tiempos estipulados y con apego a políticas y

lineamientos.

8. Llenar los controles que soportan la operación en los procesos de producción de plásticos,

así como su envío y entrega a los destinatarios finales, con la finalidad de dar cumplimiento

a los niveles de servicio y reducir el margen de error en cada proceso.

9. Conocer, difundir y poner en práctica las normas, políticas y procesos del Banco, con la

finalidad de lograr la excelencia en el servicio.

Jefe de Estados de Cuenta. Objetivo del Puesto: Ejecutar y dar seguimiento a los procesos necesarios para la validación, control y distribución de

estados de cuenta, así como el control de insumos para la producción de los mismos y de los

plásticos personalizados, todo ello con base en las políticas y procedimientos establecidos a fin de

asegurar el correcto funcionamiento y el cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de los

procesos de colocación para el logro de los objetivos establecidos por el área.

Funciones del puesto: 1. Asegurar que la producción de estados de cuenta cumple con los parámetros de evaluación

mediante la validación aleatoria de muestras,

2. Verificar la entrega de estados de cuenta impresos al proveedor de mensajería

especializada en el horario acordado, mediante la supervisión y conciliación de volúmenes

elaborados y entregados.

3. Monitorear la entrega de remesas de estados de cuenta a los clientes, mediante la

documentación de incidencias y la verificación del cumplimiento de los niveles de servicio.

86

4. Identificar áreas de oportunidad y elaborar propuestas de mejoras en los procesos de

distribución de estados de cuenta a fin de reducir tiempos de proceso y costos operativos.

5. Generar el reporte de mensajería sobre las devoluciones inmediatas y trabajadas de

estados de cuenta a fin de clasificar las causas.

6. Aplicar las acciones operativas necesarias para corregir las direcciones de los clientes

cuyos estados de cuenta no hayan sido entregados, a fin de asegurar las entregas en

envíos posteriores.

7. Realizar muestreos aleatorios para confirmar la recepción de estados de cuenta que el

proveedor no haya reportado como devoluciones.

8. Generar controles que soporten la operación en el proceso de distribución de estados de

cuenta, con la finalidad de dar cumplimiento a los niveles de servicio y reducir el margen de

error en cada proceso.

9. Administrar los insumos de papelería necesarios en el proceso de emisión de tarjetas e

impresión de estados de cuenta, mediante un seguimiento oportuno.

10. Generar y difundir el reporte de requisición de materiales con la finalidad de reabastecer los

suministros requeridos.

11. Actuar bajo los principios básicos de la cultura del Banco, motivar y dar seguimiento al

cumplimiento de los planes de desarrollo y crecimiento del personal, con el fin de lograr la

excelencia en el servicio, el sentido de pertenencia y la productividad de los mismos.

2.5 Tecnología.

Tiene la finalidad de apoyar a toda la organización directa o indirectamente, entendiendo que el

proveer sistemas de información innovadores y de calidad es clave para que se alcancen los

objetivos de la compañía. Se asocia con todas las áreas del negocio para entregar conjuntamente

las soluciones de sistemas y herramientas de trabajo necesarias, y a la vez proporcionar cada vez

mejores experiencia en manejo de proyectos y tareas cotidianas.

Para cumplir con lo anterior CrediqEquipos clasifica su tecnológica en tres grupos, los equipos de

trabajo (Hardware), las herramientas o sistemas utilizadas (Software) y las instalaciones necesarias

para desarrollar todas las actividades que el negocio requiere.

H a r d w a r e S o f t w a r e I n s t a l a c i o n e sS e r v i d o r e s . S A P . R e d e s V o z .C o m p u t a d o r a s . P á g i n a I n t r a n e t ( H T M L R e d e s D a t o s .I m p r e s o r a s . S i t e m a s O p e r a t i v o s .T a b l a s E l e c t r ó n i c a s . P a q u e t e r ía O f f i c e .E s c a n e r . A s i s t e n c i a R e m o t a .

Capítulo 3. Diagnóstico Empresarial.

87

Capítulo 3. Diagnóstico Empresarial.

3.1 Diagnóstico Financiero.

Para el desarrollo del diagnostico financiero es necesario primero presentar los datos duros de

CrediEquipos a través de su Balance General y Estado de Resultados, para identificar los rubros

de mayor porcentaje o variación y detectar las áreas de Oportunidad y los puntos débiles de la

empresa.

Balance General.

A través del Balance General observamos en forma completa la situación financiera de

CrediEquipos al segundo semestre del 2008, en este se muestran todos los bienes

propiedad de la empresa (Activos), así como todas las obligaciones (Pasivos) y por ultimo, el

patrimonio de la empresa (Capital). A continuación se muestra dicho balance.

Balance General




RazonesFinancieras.



88

Cifras Cifras

Activo Circulante Pasivo Circulante

19$ Depósitos de Exigibilidad Inmediata. 55$ Títulos para Negociar. 167$ Del Público en General.Títulos Disponibles para la Venta. Mercado de Dinero.Títulos Conservados a Vencimiento. Depósitos a Plazo. ‐$

167$ 55$ Saldos Deudores en Operaciones de Reporto. ‐$ Corto Plazo.Saldos Deudores en Operaciones de Prestamo de Valores. De Exigibilidad Inmediata. ‐$ Operaciones con Instrumentos financieros Derivados. ‐$

‐$ Saldos Acreedor en Operaciones de Reporto. ‐$ Actividad Empresarial o comercial. Saldos Acreedor en Operaciones de Préstamo de Valores. Créditos a Entidades Financieras. Operaciones con Instrumentos Financieros Derivados. Créditos a Entidades Gubernamentales. ‐$ ‐$ Créditos Comerciales. ‐$ ISR y PTU por pagar. Créditos al Consumo. 23$ Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar. 86$ Créditos a la Vivienda. 86$ Total Cartera de Crédito Vigente 23$ Actividad Empresarial o comercial. Créditos Comerciales. ‐$ Créditos al Consumo. 1$ Créditos a la Vivienda. Total Pasivo Circulante 141$ Total Cartera de Crédito Vencida. 1$ Cartera de Crédito. 24$ Largo Plazo.

‐ Estimación Preventiva para Riesgos Créditicios (Menos). 2$ ‐$ 22$ 64$ Pasivo a Largo Plazo ‐$ 1$

Total Activo Circulante 273$ Total Pasivos 141$

Activo Fijo Capital Contable

98$ Capital Social. 697$ ‐$ Prima en Venta de Acciones.

Total Activo Fijo 98$ 697$

Cargos Diferidos Reservas de Capital.

70$ Resultado de Ejercicios Anteriores. 193‐$ Cargos Diferidos e Intangibles. 3$ Resultado Val Títulos Disponibles para la Venta.

Otros Activos. ‐$ Resultado Val Instrumentos de Cobertura de Flujos de Eefctivo.1 3$ Resultado por Conversión de Operaciones Extranjeras.

Insuficiencia en la Actualización del Capital Contable.Total Cargos Diferidos 73$ Resultado por Tenencia de Activos no Monetarios.

Ajustes por Obligaciones Laborales al Retiro. ‐$ Resultado Neto. 201‐$

394‐$

Total Capital Contable 303$

444$ 444$

Capital Contribuido

Capital Contribuido

Obligaciones Subordinadas en Circulación.Impuestos Diferidos (Netos).

Cartera de Crédito.

Creditos Diferidos y Cobros Anticipados.

Préstamos Interbancarios y de Otros Organismos.

Captación Tradicional.


Operaciones con Valores y Derivadas.

Otras Cuentas por Pagar.

Disponibilidades.

Otras Cuentas por Cobrar (Neto).

Total de Activos

Otros Activos (Neto).

Bienes Adjudicados.

Impuestos Diferidos (Neto).

Total Pasivo más Capital

CREDIEQUIPOSBALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 20082 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)

Activo Pasivo y Capital

Inversiones en Valores.

Intrumentos Financieros.

Inmuebles, Mobiliario y Equipo (Neto).

Inversiones Permanentes en Acciones.

89

Estado de Resultados.

El Estado de Resultados es el complemento contable del Balance General y en el cual

observamos detallada y ordenadamente la perdida que CrediEquipos está teniendo al

segundo al segundo semestre del año en curso, en este se muestran el margen financiero de la

empresa, así como el resultado de la operación y finalmente el resultado neto al periodo antes

mencionado.

Estado de ResultadosCon Utilidad

('000 de $Mxp)

+ Ingresos por Intereses. 6$ ‐ Gastos por Intereses. 2$ + Resultado por Posición Monetaria Neto (Margen Financiero). ‐$ = Margen Financiero. 4$

‐ Estimación Preventiva Para Riesgos Crediticios. 2$ = Margen Financiero Ajustado por Riesgos Crediticios. 2$

Comisiones y Tarifas Cobradas. 1$ Comisiones y Tarifas Pagadas. ‐$ Resultado por Intermediación. ‐$

+ Ingresos de la Operación. 1$ = Ingresos Totales de la Operación. 3$

Gastos de Administración y Promoción. 211$ ‐ Gastos de Operación. 211$ = Resultado de la Operación. 208‐$

Otros Productos. 7$ Otros Gastos. ‐$

+ Gastos Financiero. 7$ = Resultado Antes de ISR y PTU. 201‐$

ISR y PTU Causados. ‐$ ISR y PTU Diferidos. ‐$

‐ Impuestos. ‐$ = Resultado Antes de Participación en Subsidiarias y Asociadas. 201‐$

‐ Participación en el resulatdo de Subsidiarias y Asociadas. ‐$ = Resultado por Operaciones Continuas. 201‐$

‐ Operaciones Discontinuas, Partidas Extraordinarias y Cambios en Políticas Contables. ‐$ = Resultado Neto. 201‐$

CREDIEQUIPOSESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO 2008

2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)

90

3.1.1 Método de Porcientos Integrales.

El método de porcientos integrales aplicado a CrediEquipos consiste en expresar en

porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados

financieros del Balance General y Estado de Resultados, tal como a continuación se aplica:

3.1.1.1 Aplicación al Balance General.

El Balance General expresado en porcientos integrales nos indica la proporción de cómo se

encuentran invertidos los recursos totales de la empresa en cada clase o tipo de activos, así como

también nos señala la proporción en que están financiados tanto por los Activo como por el Capita

que es el patrimonio de la empresa aportado por los socios, para el caso de CrediEquipos presenta

áreas de oportunidad para su estudio, algunas de estas se analizan para mejorar las cifras

actuales. El estudio de las áreas de oportunidad inicia con la distribución porcentual de cada

cuenta, como a continuación se muestra:

Cifras % Cifras %

Activo Circulante Pasivo Circulante

19$ 4 Depósitos de Exigibilidad Inmediata. 55$ 12 Títulos para Negociar. 167$ 38 Del Público en General. ‐ Títulos Disponibles para la Venta. ‐ Mercado de Dinero. ‐ Títulos Conservados a Vencimiento. ‐ Depósitos a Plazo. ‐$ ‐

167$ 38 55$ 12 Saldos Deudores en Operaciones de Reporto. ‐$ ‐ Corto Plazo. ‐ Saldos Deudores en Operaciones de Prestamo de Valores. ‐ De Exigibilidad Inmediata. ‐$ ‐ Operaciones con Instrumentos financieros Derivados. ‐ ‐$ ‐

‐$ ‐ Saldos Acreedor en Operaciones de Reporto. ‐$ ‐ Actividad Empresarial o comercial. ‐ Saldos Acreedor en Operaciones de Préstamo de Valores. ‐ Créditos a Entidades Financieras. ‐ Operaciones con Instrumentos Financieros Derivados. ‐ Créditos a Entidades Gubernamentales. ‐$ ‐ ‐$ ‐ Créditos Comerciales. ‐$ ‐ ISR y PTU por pagar. ‐ Créditos al Consumo. 23$ 5 Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar. 86$ 19 Créditos a la Vivienda. ‐ 86$ 19 Total Cartera de Crédito Vigente 23$ 5 ‐ Actividad Empresarial o comercial. ‐ ‐ Créditos Comerciales. ‐$ ‐ ‐ Créditos al Consumo. 1$ 0 Créditos a la Vivienda. ‐ Total Pasivo Circulante 141$ 32 Total Cartera de Crédito Vencida. 1$ 0 Cartera de Crédito. 24$ 5 Largo Plazo.

‐ Estimación Preventiva para Riesgos Créditicios (Menos). 2$ 0 ‐$ ‐ 22$ 5 64$ 14 Pasivo a Largo Plazo ‐$ ‐ 1$ 0

Total Activo Circulante 273$ 61 Total Pasivos 141$ 32

Activo Fijo Capital Contable

98$ 22 Capital Social. 697$ 157 ‐$ ‐ Prima en Venta de Acciones. ‐

Total Activo Fijo 98$ 22 697$ 157

Cargos Diferidos Reservas de Capital.

70$ 16 Resultado de Ejercicios Anteriores. 193‐$ 43‐ Cargos Diferidos e Intangibles. 3$ 1 Resultado Val Títulos Disponibles para la Venta. ‐

Otros Activos. ‐$ ‐ Resultado Val Instrumentos de Cobertura de Flujos de Eefctivo. ‐ 3$ 1 Resultado por Conversión de Operaciones Extranjeras. ‐

Insuficiencia en la Actualización del Capital Contable. ‐ Total Cargos Diferidos 73$ 16 Resultado por Tenencia de Activos no Monetarios. ‐

Ajustes por Obligaciones Laborales al Retiro. ‐$ ‐ Resultado Neto. 201‐$ 45‐

394‐$ 89‐

Total Capital Contable 303$ 68

444$ 100 444$ 100

Inversiones en Valores.

Intrumentos Financieros.

Inmuebles, Mobiliario y Equipo (Neto).

Disponibilidades.

CREDIEQUIPOSBALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 20082 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)

Activo Pasivo y Capital

Total de Activos

Bienes Adjudicados.

Impuestos Diferidos (Neto).

Total Pasivo más Capital

Captación Tradicional.


Operaciones con Valores y Derivadas.

Otras Cuentas por Pagar.

Capital Contribuido.

Capital Ganado.

Inversiones Permanentes en Acciones.

Obligaciones Subordinadas en Circulación.Impuestos Diferidos (Netos).

Cartera de Crédito.

Creditos Diferidos y Cobros Anticipados.


Otras Cuentas por Cobrar (Neto).

Otros Activos (Neto).

91

Identificación de los porcentajes más altos del Activo, Pasivo, Capital que se consideran áreas de oportunidad para su análisis.

ACTIVO.

TOTAL DE ACTIVOS

61

22

16

Activo Circulante Activo Fijo Cargos Diferidos

Del total de los activos representados en el Balance General el 61% corresponde al activo

circulante

Las cuentas del activo no están balanceadas, por lo que permite identificar posibles puntos de

oportunidad; para lo cual se propone analizar los siguientes rubros:

ANÁLISIS DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO

38 14

221610

Inversiones En Valores.

Otras Cuentas Por Cobrar.

Inmuebles, Mobiliario Y Equipo.

Impuestos Diferidos.

Otros Activos.

92

• Las correcta aplicación de políticas para otras cuentas por cobrar

• El optimo aprovechamiento de inmuebles, mobiliario y equipo

• Asegurar que se tienen los elementos suficientes para recuperar las inversiones en valores derivadas del otorgamiento de créditos.

• La efectiva aplicación de los impuestos diferidos.

PASIVO Y CAPITAL.

Del total del pasivo más capital el 68% corresponde al capital contable, a pesar de que el resultado

del trimestre anterior tuvo perdida. Las cuentas del pasivo mas capital están compuestas por el

68% de Capital Contable por lo que aparentemente no podría generarse problema alguno, pero lo

ideal es buscar los posibles puntos de oportunidad y para lo cual se propone analizar los

siguientes rubros:

• Otras cuentas por pagar (Acreedores Diversos y Otras Cuentas por Pagar).

• Captación Tradicional (Depósitos de Exigibilidad Inmediata, es decir, Ahorro de los

clientes, depósitos en ventanilla, inversiones, etc.).

3.1.1.2 Aplicación al Estado de Resultados.

El estado de resultados analizado por el método de Porcientos Integrales muestra el porcentaje de

participación de las diversas partidas de Costos y Gastos, así como el porcentaje que muestra la

utilidad obtenida respecto a las ventas totales. Parea el caso de CrediEquipos el Estado de

Capital Contable.

Otras Cuentas Por Pagar. Captación

Tradicional.

ANÁLISIS DEL PASIVO MÁS CAPITAL

1219

68

93

Resultados presenta áreas de oportunidad para su estudio, puesto que algunas cuentas están

fuera de parámetro.

Estado de ResultadosCon Utilidad

('000 de $Mxp)% Aceptable No Aceptable

+ Ingresos por Intereses. 6$ 150 ‐ Gastos por Intereses. 2$ 50‐ + Resultado por Posición Monetaria Neto (Margen Financiero). ‐$ ‐ = Margen Financiero. 4$

‐ Estimación Preventiva Para Riesgos Crediticios. 2$ 50 = Margen Financiero Ajustado por Riesgos Crediticios. 2$ 50

Resultado por Intermediación. ‐$ + Ingresos de la Operación. 1$ 25 = Ingresos Totales de la Operación. 3$ 75

Gastos de Administración y Promoción. 211$ ‐ Gastos de Operación. 211$ 5,275 = Resultado de la Operación. 208‐$ 5,200‐

+ Gastos Financiero. 7$ 175 = Resultado Antes de ISR y PTU. 201‐$ 5,025‐

‐ Impuestos. ‐$ ‐ = Resultado Antes de Participación en Subsidiarias y Asociadas. 201‐$ 5,025‐

‐ Participación en el resulatdo de Subsidiarias y Asociadas. ‐$ ‐ = Resultado por Operaciones Continuas. 201‐$ 5,025‐

‐ Operaciones Discontinuas, Partidas Extraordinarias y Cambios en Políticas Contables. ‐$ ‐ = Resultado Neto. 201‐$ 5,025‐

CREDIEQUIPOSESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO 2008

2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)

El principal resultado desfavorable en el ejercicio son los GASTOS DE OPERACIÓN, los cuales

originan pérdida en la utilidad y están integrados significativamente por:

• Cumplimiento regulatorio “Circular Única de Bancos, Ley de Instituciones de Crédito,

Ley para la Transparencia y ordenamiento de los Servicios Financieros, Reglas a las

que habrá de sujetarse la emisión y operación de tarjetas de Crédito, Circular 2019 de

la Comisión Nacional Bancaria y de Valores” relacionado a la integración y manejo de

los expedientes de clientes.

• Insumos para la producción y operación de tarjetas para la disposición de crédito.

• Renta del sistema procesador de tarjetas.

• Gastos Swich Transaccional (servicio transaccional Establecimiento – Banco Emisor).

• Producción de estados de cuenta.

• Resguardo para Expediente de Clientes.

94

3.1.2 Método de Índices o Razones Financieras.

Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el

cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada

y oportuna. Cuando le proceso señale una anomalía los indicadores deberán medir

mayor información o hacerse personalmente una investigación minuciosa. Los indicadores han sido

diseñados para recibir información al final de cada periodo; acumularse en forma estadística en

relación con periodos anteriores y así poder compararlos.

Evaluación Aceptables No Aceptables

Liquidez. Permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. 1.9 2 : 1 o más 1 : 1 o menos

Capital de Trabajo. Mide la Capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo. 132.0

Apalancamiento con Recursos Ajenos (endeudamiento).

Indica en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa con recurso de terceros ajenos a la misma. 31.8 40% o menos Más de 40 %

Apalancamiento con Recursos Propios.

Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la misma. 68.2 60 % o más Menos de 60 %

Rotación del Activo Total.

Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo.

0.0 1 : 1 o más Menos de 1 : 1

Rotación de Inventarios.

Muestra el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa y puede calcularse para cada uno de los diferentes tipos de inventarios, ya sea en materia prima, producción en proceso y productos terminados

1,729.0 30 días o menos Más de 30 días

Rotación de Cuentas por Cobrar.

Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta a crédito. 3,913.0

Rotación de Proveedores.

Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra materia e insumos. 5,005.0

Ciclo Financiero. Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). 637.0 30 días o

menos Más de 30 días

Rentabilidad Sobre la Venta.

También se conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La Utilidad Neta es el resultado de restar a la utilidad antes de impuesto el ISR y PTU correspondientes.

- 5,025.0

Utilidad de Operación a Ventas.

Una forma alterna de medir la rentabilidad es la utilidad de operación a ventas, debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos te terceros (pasivos).

- 5,200.0

Rentabilidad Sobre el Activo.

Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.

- 45.3

Rentabilidad Sobre el Capital.

Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.

- 66.3

Relación directa con el volumen de operaciones.

Endeudamiento.

ParámetrosGrupo Razón Financiera Concepto Cálculo

CREDIEQUIPOSAPLICACIÓN DE RAZONES FINANCIERAS2 TRIMESTRE 2008 ('000 '000 Mxp)

Eficiencia y Operación.

Liquidez.

Relación directa con las políticas de crédito.

Relación directa con los plazos de pago.

Rentabilidad

Relación directa con las políticas establecidas y con las

comparaciones con ejercicios anteriores.

Específicamente para CrediEquipos la rotación del activo es muy baja 0.0 dado que el monto de los

activos es mas grande comparado contra el margen financiero del 2do trimestre. El ciclo financiero

es alto principalmente por que CrediEquipos ofrece productos crediticios de plazos largos, es decir

mayores a 2 años.

95

La rentabilidad de CrediEquipos por el momento es mala, debido a que las ventas netas o margen

financiero son bajos y a que las utilidades generadas son negativas, esto principalmente por que

es una empresa creada a finales de 2007 e históricamente para este tipo de negocio el punto de

equilibrio o la generación de utilidades se presenta a partir del 5to. Año.

3.1.3 Áreas de oportunidad.

Una vez aplicados los métodos de Porcientos Integrales al Balance General y Estado de

Resultados, así como el Método de Índices o Razones Financieras a CrediEquipos, se

pudo detectar los siguientes puntos débiles:

En Balance General: Los activos de la empresa no están equilibrados y si no se miden y controlan pueden ocasionar

grandes riesgos financieros, principalmente por que el 61 % corresponden al Activo Circulante y el

cual a su vez está integrado por:

• Inversiones en Valores: Impactan en 38 % a los Activos y son aquellas inversiones que

se tienen pendientes de recuperar derivadas del otorgamiento de créditos y originado

principalmente por que no se tienen oportunamente los expedientes de los clientes para

realizar en tiempo una labor de recuperación de los recursos.

• Otras Cuentas por Cobrar: Representan el 14 % del total de las inversiones de la

empresa, son cuentas pendientes de cobrar a clientes por conceptos de intereses y

penalizaciones derivados del retraso en los pagos de sus créditos. Este concepto también

se ve afectado por la falta de control en los expediente, por que de tener la documentación

en orden se podría con mucha anticipación ponerse en contacto con el cliente para

recordarle que tiene que cubrir su pago a tiempo. A parte de lo anterior este punto están

influyendo directamente en la Rotación de Cuentas por Cobrar, es decir llegan a reflejar

hasta 3,913 días, que hasta cierto punto es algo lógico por los tipos de productos que se

maneja en CrediEquipos, pero en la realidad es un periodo de tiempo muy largo que

incluso impacta al ciclo financiero de la compañía.

• Capital contable: Representa el 68% de Capital, principalmente por la inyección de

recursos monetarios por parte de los socios, pero es importante resaltar que en los últimos

2 ejercicios del estado de resultados se han reportado perdidas y recordemos que así va a

ser al menos los primeros 5 años.

• Otras Cuentas por Pagar: Está integrado por el 19 % del pasivo total y son todas las

deudas que tenemos con nuestros proveedores y que sería importante revisar este

proceso para buscar mejoras en las políticas y negociaciones para pagar. Por otra parte

96

este elemento impacta a la Rotación de Proveedores en 5,005 días y representa el tiempo

que los proveedores conceden a CrediEquipos para que liquide las cuentas.

En Estado de Resultados: El estado de resultados presenta muy buenas áreas de oportunidad, puesto que el resultado del

ejercicio anterior fue pérdida y el impacto principal está relacionado con los Gastos de Operación

que son más altos que el Margen financiero con el que se cuenta.

En Razones Financieras: El análisis de razones financieras indico lo siguiente:

• Rotación del Activo: Es muy baja puesto que resulto 0.0, cuando los parámetros

aceptables son 1:1 o más. Lo anterior se debe a que CrediEquipos cuenta con un gran

activo y sus ventas son muy bajas para el segundo semestre del 2008.

• Ciclo Financiero: Si tomamos en consideración que representa el tiempo que tarda en

realizar su operación normal desde compras, operaciones y ventas, para CrediEquipos es

muy alto con 637 días, puesto que los productos que ofrece son créditos a diferentes

plazos de tiempo. Su composición es la siguiente: Rotación de Inventarios tiene 1,729

días y los parámetros aceptables son 30 días o menos, Rotación de Cuentas por Cobrar

3,913 días, mientras que la Rotación de Proveedores es 5,005 días.

• Rentabilidad: Para CrediEquipos es mala puesto que las ventas o margen financiero son

mínimos y en lugar de tener utilidad lo que lograron en el segundo trimestre fueron

pérdidas.

En forma general podemos concluir que uno de los posibles procesos prioritarios a estudiar son:

• Expedientes (Inversiones en Valores, Otras Cuentas por Cobrar, Estado de Resultados).

• Tarjetas (Estado de Resultados, Rentabilidad).

3.1.4 Hipótesis.

Una vez concluida la detección de áreas de oportunidad, podemos generar las siguientes

hipótesis:

97

En Balance General:

• Inversiones en Valores: Recuperar las inversiones contando con un adecuado control de

los expedientes de los clientes para realizar en tiempo una labor de recuperación de los

recursos.

• Otras Cuentas por Cobrar: Cobrar a clientes los intereses y penalizaciones derivados del

retraso en los pagos de sus créditos, a través de un adecuado control en los expediente de

los clientes.

• Otras Cuentas por Pagar: revisar este proceso para buscar mejoras en las políticas y

negociaciones para pagar las deudas que tenemos con nuestros proveedores.

En Estado de Resultados: Revisar minuciosamente y disminuir los Gastos de Operación que son más altos que el Margen

financiero con el que se cuenta, esto principalmente por que CrediEquipos tiene menos de un año

en operación.

En Razones Financieras:

• Rotación del Activo: Revisar el optimo aprovechamiento de los activos, teniendo presente

que las ventas son muy bajas y están afectando a este indicador.

• Rentabilidad: Buscar la manera de empezar a generar utilidad para CrediEquipos,

mejorando el margen financiero y revirtiendo la perdida generada es decir reduciendo los

gastos de operación.

3.1.5 Aplicación de herramientas para el análisis de las áreas de oportunidad.

Para realizar el Diagnostico Operativo existen diversas herramientas que facilitan su determinación,

éstas se integran en sí mismas, con una parte de los métodos estadísticos de mayor utilidad para:

Saber que pasa, Como evoluciona el deber ser, La Realidad de CrediEquipos y Sobre Todo El ubicar los problemas con el uso de las siguientes Herramientas:




Pareto

80

20

80

20


98

3.1.5.1. Lluvia de Ideas.

El propósito es estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que

entre un grupo de empleados de CrediEquipos genera ideas para encontrar y resolver

problemas o aprovechar áreas de oportunidad con el fin de mejorar la calidad y

productividad. Para aplicar está técnica se convoco a una reunión a trabajadores con los Puestos:

Subdirector, Gerentes, Subgerentes, Jefes y Especialistas. Lo que se determino fue lo siguiente:

• Deficiencia en los expedientes.

• Capacitación inadecuada.

• Falta de seguimiento sistematizado de expedientes.

• Control integral deficiente.

• Personal contratado no cubre el perfil de puesto establecido.

• Controles e indicadores manuales.

• Procesos no documentados.

• Riesgos ni controles identificados.

• Falta de apego a los procedimientos.

• Duplicidad de cuentas.

• Capacidad instalada insuficiente.

• Condiciones de trabajo deficientes en digitalización.

• Integración de expedientes representan solo el 2% de la evaluación de la sucursal.

• Mala planeación.

• Falta de motivación.

• Errores en la captura de las bases de datos.

3.1.5.2 Estratificación.

La finalidad es clasificar un conjunto de datos en varios grupos similares, para

comprender, analizar y detectar la situación actual de CrediEquipos y con ello encontrar

las causas principales de problemas.

99

Participantes.

N° Participantes1 Diana Sierra Ibarra2 Juanita Miranda Vargas3 Ethel Sánchez Sánchez4 Johnatan Omar Ramos Sánchez5 Cintia Vargas Gómez6 Azul Irais Oropeza Cruz7 Olivia Gonzalez Silva8 Laura Elena Bustamante Bejarano9 Miryam Angelica Maya Godínez10 Francisco Javier Terrazas Olguin

PuestoSubgerente de Operaciones

Jefe de OperacionesJefe de OperacionesJefe de OperacionesJefe de Operaciones

Subdirector de Sistemas

Jefe de SucursalesGerente de Capacitación

Especialista de Logística (Valija)Especialista de Control Interno

Resultados de la sesión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Sin seguimiento sistematizado de exp 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 482 Captura manual de exp recibidos 5 3 4 5 4 3 5 5 5 5 443 Capacidad instalada insuficiente 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 374 Procesos no documentados 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 335 Falta de controles operativos 3 2 2 2 2 3 4 3 4 3 286 Falta de apego a procedimientos 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 257 Capacitación deficiente 2 2 2 2 1 1 3 2 3 2 208 Duplicidad de cuentas por sistema 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 159 Pronósticos erroneos 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 11

CausasNo° Participantes Total

3.1.5.3 Diagrama Causa - Efecto.

Mediante ésta herramienta se prevé y soluciona un problema, nos ofrece una visión

amplia de las causas y subcausas que están afectando a la empresa.

Situación Actual.

• Cuentas abiertas de Colocación = 35,907

• Expedientes recibidos = 32,705

• Expedientes digitalizados = 19,003

• Expedientes pendientes de digitalizar = 12,438

Problemática principal.

• Expedientes no recibidos

• Expedientes incompletos

100

20

Causas de mayor impacto generados por el Archivo central de BackOffice.

Proceso reactivo. Es derivado de la falta de control del proceso integral (E2E) y los procesos manuales de captura de

índices y revisión de integridad. Por otro lado, al ser este un proceso emergente fue implementado

sin planeación ni documentación.

Capacidad Instalada insuficiente. En función de la cantidad de procesos manuales, el tipo de equipos de digitalización utilizados y las

estaciones de trabajo existentes el área no tiene la capacidad instalada para realizar todos los

procesos

3.1.5.4 Diagrama de Pareto.

El propósito es identificar los principales problemas que afectan a CrediEquipos y en que

medida, para establecer un orden de importancia que nos permitirá tener un mejor

aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas más importantes.

80

101

Tabla de resultados. No° Causas Puntaje Defectos % Defectos acumulados

1 Sin seguimiento sistematizado de exp 48 18% 18%2 Captura manual de exp recibidos 44 17% 35%3 Capacidad instalada insuficiente 37 14% 49%4 Procesos no documentados 33 13% 62%5 Falta de controles operativos 28 11% 73%6 Falta de apego a procedimientos 25 10% 82%7 Capacitación deficiente 20 8% 90%8 Duplicidad de cuentas por sistema 15 6% 96%9 Pronósticos erroneos 11 4% 100%

Total 261 100%

Gráfica de Pareto.

Pareto Expedientes

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Serie2 Serie1

3.1.5.5 Selección de Procesos.

Una vez analizada la información y aplicadas las diferentes herramientas de calidad en

ambos procesos, se decidió determinar como proceso prioritario para su análisis a

“Expedientes”.

Las bases de sustento para seleccionar dicho proceso son:

• Expedientes está relacionado con Inversiones en Valores que representan el 38% y con

Otras Cuentas por Cobrar que representan el 14% del total de activo.

• Se vincula con parte de los Gastos de Operación, que son mayores en comparación y con

el Margen Financiero de CrediEquipos, esto se debe principalmente a que no se tienen

102

oportunamente los expedientes de los clientes para realizar en tiempo una labor de

recuperación de los recursos monetarios.

• No existe un control integral ni un seguimiento sistematizado de expedientes, ya que los

procesos no están documentados.

• Los resultados de algunos procesos dependen de la oportuna actualización de los

expedientes.

• Expedientes representan dinero e inversión.

3.2 Diagnóstico Operativo.

Una vez detectadas las áreas de oportunidad en secciones anteriores se procederá a analizar el

proceso de expedientes con el fin de plantear posibles soluciones para la problemática actual en

dicho proceso, a través de las herramientas del Diagnóstico Operativo siguientes:

3.2.1 Identificación de Procesos.

El propósito de ésta herramienta es estructurar y detallar las actividades que se

desarrollan en el proceso de Expedientes de CrediEquipos, con el objetivo de conseguir un

resultado o poder mejorar el proceso. En la siguiente tabla se muestra la aplicación de ésta

herramienta:





Mapeo de Procesos


103

Nombre del Proceso: Nombre del responsable del proceso:

Resguardo de archivo histórico (Expedientes) Lic. Diana Sierra Ibarra

Área en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:

Gerencia de Operaciones ColocaciónDirección de Operaciones y Finanzas

Ejecutar las funciones de monitoreo de arribo e integridad de expedientes, mediante la constante revisión de los indicadores de cuentas nuevas, y salvaguardando los intereses de Crediequipos de acuerdo a los lineamientos marcados en las disposiciones emitidas por las autoridades, resguardando los documentos que componen el expediente del cliente y poniendolos a disposición a través de un mecanismo de control que permita acceder de una forma sistemática y controlada a la información en custodia.

Principalmente con las funciones que se indican en los procedimientos de trabajo o subprocesos productivos, es decir, Administración de valija,actualización y cambio de domicilio a cuentas de clientes, aclaración por documentos faltantes, administración y custodia de documentosdigitalizados, depuración de archivo histórico, prevención de fraudes y cumplimiento Legal y regulatorio.

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta:

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento:

Procedimientos de trabajo: CEMO_OP010 ; CEMO_OP011 ; CEMO_OP012 ; CEMO_OP013 ; CEMO_OP014 ; y se refieren específicamente alas actividades de resguardo de expedientes a lo largo de toda la vida regulada del expediente del cliente.

Normatividad: Circular 2019 de la CNBV, Circular Única de Bancos; Ley de Instituciones de Crédito.

Administrar, Controlar y Medir la generación de cuentas nuevas y el arribo de los expedientes correspondientes de manera integra y ordenada, afin de cumplir con los requerimientos de las autoridades financieras.

Misión del Área en la que Opera el Proceso:

Visión del Área en la que Opera el Proceso:

Buscar la Mejora continua de este Proceso, mediante la optimización de las operaciones y buscando continuamente el mejor aprovechamiento delos recursos de Crediequipos que permitan conseguir un adecuado control de los expedientes de los clientes.

Objetivo del área en la que Opera el Proceso:

Programa de recepción de expedientes de cuentas nuevas, programa de revisión de expedientes en arribo, programa de reporte y gestión deinconsistencias, programa de digitalización de expedientes completos. Control de arribos diarios, control de inconsistencias por tipo, control deexpedientes recuperados, control de volúmenes de expedientes digitalizados.

Monitorear la generación de cuentas y sus expedientes, dar recepción, revisar la integridad, digitalizar y resguardar en el archivo histórico losexpedientes de los clientes de Crediequipos, con el compromiso formal de reportar cualquier desviación en tiempo y forma.

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:

3.2.2 Cadena de Relaciones.

Es el conjunto de eslabones que conforma el proceso de Expedientes donde el punto de

vista de los actores que intervienen: Departamentos involucrados interna y

externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la

104

ejecución del mismo proceso, está conformado como a continuación se muestra:

3.2.3 Entradas y Salidas.

El proceso de Entradas y Salidas para Expedientes representa gráficamente las fases

que atraviesa la ejecución de un trabajo o una serie de actos de uno varios

departamentos, tal como se ilustra a continuación. En la siguiente figura se muestran

las entradas y salidas que intervienen en CrediEquipos y dentro de las cuales se encuentra la parte

de Expedientes:

EXPEDIENTES TECNOLOGÍA

HARDWARE

SOFTWARE

• PC • 3 Servidores IBM • Routers • Firewalls

• SAC/ICBS de PROSA• PROFILE DE FILITY• SIAM DE TOTAL SY• Plataforma TOTAL S• Intranet • DigiPro

• Total SYSTEM • PROSA • Resguardo • Seguros • Mensajería Continental

1.- Recepción de expedientes y conciliación de la relación de expedientes vs. lo recibido físicamente 2.- Revisión de integridad 3.- Digitalización 4.- Preparación y envió a resguardo

ACTIVIDADES

CUMPLIMIENTO / PLD

PREVENCION DE FRAUDES

Resguardo Documental

Logística y Distribución

MACS

EXTERNOS

INTERNOS

105

TOTALSYSTEMTOTAL

SYSTEMMENSAJERIA


CONTINENTAL

RESGUARDORESGUARDO

SEGUROSSEGUROS

PROSA

3.2.4 PEPSU.

Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso de Expedientes con

relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. A continuación se

muestra el PEPSU de la empresa:

106

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

Comercial Planea y proyecta los creditos objetivo.

Registro de creditos históricos (ventas) para establecer metas para satisfacer el mercado, al mismo tiempo que controlar o bajar los niveles de inventario de insumos necesarios para el otorgamiento del credito.

Pronóstico y Reporte Mensual de Ventas, así como análisis de variaciones.

Consejo de Accionistas y Directores, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información, Sucursales.

Consejo de Accionistas y Directores

Toman decisiones sobre inversiones, definen estrategias y metas sobre el rumbo de la compañía.

Analizan pronósticos de venta, definen estrategias de negocio y toman decisiones relevantes en la operaciones del negocio.

Aprobación de pronósticos de Venta mensual. Análisis y toma de decisiones financieras. Establecen Objetivos a seguir.

Comercial,Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información.

Credito y Cobranza

Análizan el riesgo crediticio que permita el diseño y operación de productos financieros, así como su oportuno seguimiento y recuperación

Buscan en todo momento que dichos productos cubran las expectativas del cliente

Reporte de análisis de riesgo crediticio

Comercial,Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria, Tecnologia de la información, Sucursales.

Control InternoEstablecen las bases mediante las cuales se evaluará la operación interna del banco en todos sus rubros.

Vigilan el correcto desempeño del negocio bajo el marco regulatorio vigente

Establecen estándares mínimos de desarrollo de las actividades cotidianas y definiendo con detalle las características del modelo para el control interno del mismo.

Consejo de Accionistas y Directores,Credito y Cobranza, Juridico, Tecnologia de la información, Sucursales.

Juridico

Administran los servicios legales asegurando se cumpla los requisitos que la normatividad vigente marca que deben satisfacer las personas que desempeñen empleos, cargos, o comisiones en entidades financieras.

Definen las actividades que llevan a cabo los funcionarios y empleados del área legal del banco en los siguientes

Definicion de actividades de:• Otorgamiento y Revocación de Poderes• Registro de Marcas• Contratos de Prestación de Servicios

Consejo de Accionistas y Directores, Comercial, Control Interno, Finanzas y Operaciones, Tesoreria.

Finanzas Transmiten a la CNBV la información financiera del banco

Conformar una base de datos homogénea que facilite el funcionamiento de un sistema de indicadores de alerta oportuna

Base de datos que sirva a la Comision para dar seguimiento y control individual de las instituciones financieras a nivel del sistema.

Consejo de Accionistas y Directores,Credito y Cobranza, Control Interno, Operaciones, Tersoreria, tecnologia de la información.

Operaciones

Optimiza sus recursos tanto humanos como de equipo e insumos a fin de cumplir con las expectativas comerciales requeridas.

Ejecución de los procesos de operación de resguardo, aclaraciones, prosa, estados de cuenta y tarjetas

Reporte de las variaciones principales Reales contra el plan operativo de los procesos de operación de resguardo, aclaraciones, prosa, estados de cuenta y tarjetas

Consejo de Accionistas y Directores, Comercial, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas , Tesoreria, Tecnologia de la información.

Tesoreria

Atiende todas las necesidades del banco en relación al manejo de recursos monetarios que entran al Banco

Cumplir con el manejo de la cartera de excedentes liquidos, estructura de los activos y pasivos del Banco, riesgos y rendimiento.

Obtencion de las mejores tasas de interes y parametros de riesgo establecidos

Consejo de Accionistas y Directores, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tecnologia de la información.

Tecnologia de la información

Analisis, evaluacion, planeacion y ejecucion de proyectos que solventen las necesidades de mejora e innovacion tecnologica.

Control, seguimiento y atencion de los requerimientos tecnologicos.

Reporte del correcto funcionamiento de los sitemas, comunicación, seguridad e infraestructura.

Comercial, Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tesoreria.

Sucursales Levanta orden de servicio o venta de acuerdo a sus requerimientos.

Se identifican los requerimientos de las sucursales, se surte la orden de venta y se entrega.

Se registra la salida de insumos, se entrega a las sucursales lo solicitado.

Credito y Cobranza, Control Interno, Juridico, Finanzas y Operaciones, Tecnologia de la información.

3.2.5 Mapeo de Procesos.

Mediante ésta herramienta identificamos las actividades que intervienen en el

proceso de Expedientes, analizando su secuencia, responsables, tiempos, volumen y

áreas de oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora.

107

3.3 Escenarios de Solución.

Una vez aplicadas las herramientas de Análisis para el Proceso de Expedientes, se

elabora e imaginan las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro, que a

continuación se mencionan.

• Implementar Medición y control en los Procesos de Expedientes.

• Establecer un esquema de digitalización de expedientes masiva, con el fin de reducir los

procesos manuales.

• Localización y rediseño de un Lay Out adecuado para la óptima operación de expedientes.

• Reducir gastos operativos y mejorar los tiempos de procesos.

• Contratar los servicios Outsoursing especializado en resguardo documental.

• Diseño de un Modelo de Negocios para CrediEquipos.

• Establecer indicadores claves de desempeño.

108

• Implementación de un sistema de seguimiento de vida a los expedientes, donde se mida

cada etapa del proceso, mediante indicadores clave que permitan identificar el control y

semaforización.

3.4 Diagnóstico General.

Derivado del diagnóstico Financiero y Operativo, a continuación se presenta el diagnóstico General

de CrediEquipos, el cual se muestra a continuación:

3.4.1 Análisis, Detección de Causas y Alternativas de Solución.

A continuación daremos a conocer los resultados obtenidos con la aplicación de las herramientas

de diagnóstico, así como la conclusión para conseguir la a probación sobre el diagnóstico emitido.

Conclusiones:



Como se recordará, en el análisis de los estados financieros existen dos áreas que afectan el buen

funcionamiento del sistema actual de CrediEquipos:

• Inversiones en valores 38 % Pareto Acumulado 38 %

• Otras cuentas por cobrar 14 % Pareto Acumulado 53 %

• Gastos de Operación (5275 %) – pérdida.

• Rentabilidad Perdida en utilidad.

Problemas que, a causa de su mal manejo, están originando problemas de:

• Rotación del Activo: Es muy baja puesto que resulto 0.0, cuando los parámetros

aceptables son 1:1 o más. Lo anterior se debe a que CrediEquipos cuenta con un gran

activo y sus ventas son muy bajas para el segundo semestre del 2008.

• Ciclo Financiero: Si tomamos en consideración que representa el tiempo que tarda en

realizar su operación normal desde compras, operaciones y ventas, para CrediEquipos es

muy alto con 637 días, puesto que los productos que ofrece son créditos a diferentes

plazos de tiempo. Su composición es la siguiente: Rotación de Inventarios tiene 1,729

= +Control y




109

días y los parámetros aceptables son 30 días o menos, Rotación de Cuentas por Cobrar

3,913 días, mientras que la Rotación de Proveedores es 5,005 días.

• Rentabilidad: Para CrediEquipos es mala puesto que las ventas o margen financiero son

mínimos y en lugar de tener utilidad lo que lograron en el segundo trimestre fueron

pérdidas.

Por lo que se procedió al análisis mediante las herramientas del diagnostico, a los procesos de:



Entonces se obtuvieron los siguientes resultados:

Expedientes:

Estos resultados nos indican que se cumple la ley de pareto del 80 – 20, en donde los problemas

de mayor peso son los que ocupan 18% y 17%, y el 65% restante se concentra en los demás

problemas. Así que una vez resuelto el 35%, gran parte del resto de los problemas se resolverán

por causa y efecto.

3.4.1 Control y Semaforización:

El sistema deberá controlar las distintas etapas del recorrido del expediente como se muestra en

los siguientes esquemas:

No° Causas Puntaje Defectos % Defectos acumulados1 Sin seguimiento sistematizado de exp 48 18% 18%2 Captura manual de exp recibidos 44 17% 35%3 Capacidad instalada insuficiente 37 14% 49%4 Procesos no documentados 33 13% 62%

110

Una vez que se implementen las mejoras al proceso, el sistema medirá el tiempo que le toma un

expediente pasar de una etapa a la otra, generando reportes e indicadores en código de color

(Semáforo), para mantener el proceso medido y tomar las decisiones tácticas apropiadas en caso

de desviaciones. El sistema trabajará bajo las siguientes premisas:

• Desarrollo de una plataforma ERP que controle el flujo operativo de los expedientes a lo largo

de toda su vida útil y hasta que llegue el momento de su destrucción.

• Impresión de códigos de barra automáticos para identificar cada expediente enviado y

monitorearlo para medir la eficiencia de cada parte del proceso.

• Implementar un proceso de digitalización de alto volumen basado en un esquema

outsourcing.

111

3.4.2 Diagnóstico para determinar Características Generales de CrediEquipos.

1. ¿Cuál es el nombre de la empresa?

CrediEquipos

2. ¿Domicilio?

Av. Insurgentes Sur # 664 Col. Del Valle Delegación Benito Juárez CP 03100

3. ¿Giro?

Financiera

4. Capital social ($ 697 MDP) Capital contable ($ 303 MDP)

5. ¿Cómo esta formado su organigrama? (Anexo)

a) Empírico ( ) b) Líneas( ) c) Funcional ( X ) d) Divisional ( )

e) Duplex ( ) f) Comités ( )

6. ¿Desde que fecha esta funcionando el organigrama?

Noviembre del 2007

7. ¿Quién lo instalo?

El equipo Directivo de primer nivel y el consejo de administración

8. ¿Se tiene organigrama de la empresa?

General (X) Parcial ( ) Otro ( )

¿Se revisa periódicamente? Si (X) No ( )

9. ¿Tiene algún tipo de instructivos o manuales?

Si (X) No ( ) Ambos ( )

10. ¿Quiénes dictan las medidas de planeación?

a) Asambleas ( ) b) Consejos (X) c) Directivos ( )

d) Altos Funcionarios ( ) e) Otros ( ) (especificar)

112

11. ¿Quiénes toman las principales soluciones?

a) Asambleas ( ) b) Consejos (X) c) Directivos ( )

d) Altos Funcionarios ( ) e) Otros ( ) (especificar)

12. ¿Están definidas las áreas de autoridad y responsabilidad?

Si (X) No ( )

13. De la siguiente lista de áreas, clasifique de acuerdo con la problemática que se detecta.

Utilice la información que se presenta a continuación; se podrán repetir los números.

(1) No problemática (2) Poco problemática (3) Problemática

(4) Muy problemática

Ventas ( ) Finanzas ( ) Producción ( X ) Recursos Humanos ( )

14. ¿Están por escrito las políticas y los objetivos?

Si (X) No ( )

15. ¿Hasta que grado conoce el personal las funciones de la empresa?

Total ( ) Parcial (X) Nada ( )

16. ¿Existe espíritu de iniciativa dentro de la empresa?

Si (X) No ( )

17. ¿Qué tipos de relaciones existen en la empresa?

a) Trabajo aislado (X) b) Coordinado ( )

18. ¿Existe un departamento de relaciones laborales?

Si (X) No ( )

19. ¿Cada trabajador tiene asignadas las funciones específicas por parte del supervisor?

Si (X) No ( )

113

20. ¿Los empleados conocen las relaciones que existen entre su trabajo y el de sus

compañeros?

Si (X) No ( )

21. ¿Los colaboradores pueden tomar decisiones en el ámbito de sus funciones sin

interferencia de los supervisores?

Si ( ) No (X)

22. ¿Los subordinados aplican su autoridad?

Si ( ) No (X)

23. ¿Los subordinados aceptan la autoridad del jefe hasta el punto de no pedir explicaciones?

Si (X) No ( )

24. ¿Existen planes de promoción?

Si ( ) No (X)

25. ¿Existe un plan general de adiestramiento? (etc.)

Si (X) No ( )

Capítulo 4. Modelo Integral Operativo – Administrativo Para

Incrementar la Productividad de la Empresa CrediEquipos.

114

Capítulo 4. Modelo Integral Operativo – Administrativo Para Incrementar la Productividad de la Empresa CrediEquipos.

Para el desarrollo de éste capitulo tomamos como base el diagnóstico general del capitulo anterior

en el cual se determino que las causa principales que están originando problemas son: Rotación de

Activos, Ciclo financiero y Rentabilidad, relacionadas directamente con los procesos de

Expedientes y Tarjetas. Además de lo anterior se detecto que el modelo de Negocio con el que

opera actualmente CrediEquipos no posee un enfoque de integralidad, dado que está estructurado

de forma departamental, aislado y desordenado; por lo anterior surge la necesidad de rediseñarlo

hacia un modelo integral operativo – administrativo con enfoque a incrementar la productividad,

satisfacer las necesidades del cliente, cumplir los objetivos o metas trazadas y por ende generar

utilidades para le negocio.

Este modelo de negocios va a traer un mecanismo a la empresa para planifica y servir a sus

clientes y comprenderá el conjunto de las siguientes cuestiones:

• Cómo seleccionará sus clientes

• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto

• Cómo crea utilidad para sus clientes

• Cómo consigue y conserva a los clientes

• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)

• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo

• Cómo configura sus recursos

• Cómo consigue el beneficio

• Describe la oportunidad y cómo una empresa generará rentabilidad

• Responde al por qué de la existencia de una empresa

• No siempre indica los aspectos de implementación ni la estrategia

• Define en qué parte de la cadena de valor se encuentra la empresa

Es una herramienta conceptual que contiene una serie de elementos y sus relaciones, que

permiten expresar la lógica de un negocio en particular, para desarrollar bienes y servicios de

mayor calidad y a menor precio. Las funciones que debe cumplir un modelo de negocio son las

siguientes:

• Articular la proposición de valor, esto es, el valor creado para los usuarios del modelo por

el producto (bien y/o servicio) ofrecido usando la tecnología.

115

• Identificar un segmento del mercado, para dichos usuarios el uso de la tecnología debe ser

útil y la empresa debe obtener ingresos por el ofrecimiento de la misma.

• Definir la estructura de la cadena de valor que la empresa necesita para crear y distribuir

su producto y determinar los activos complementarios necesarios para apoyar la posición

de la empresa

• Estimar la estructura de coste y los beneficios potenciales para ofrecer su producto,

teniendo en cuenta la proposición de valor y la estructura de la cadena de valor elegida.

Todos los negocios requerirán del diseño y formulación de un plan de negocios tarde o temprano,

bien sea en el arranque, la expansión, la reestructuración o bien la internacionalización de las

actividades empresariales. El desarrollo de más y mejores planes de negocios resultarán en la

generación de empresas exitosas generando mayor crecimiento en el país y contribuirán a crear un

México más competitivo, más justo impactando en el empleo, en la equidad y en el nivel de vida de

su población. La siguiente figura muestra la propuesta del MODELO INTEGRAL OPERATIVO –

ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

CREDIEQUIPOS:

Créditos

PLANEACION ESTRATEGICA

TECNOLOGIA

ORGANIZACIÓN

PROCESOS

MisiónVisiónObjetivosValoresPerspectivasEstrategias

Tablero de Control o KPI’s

Atención a Clientes.

Emisión de Tarjetas (Créditos).

Gestión de Expedientes.

Compensación y liquidación.

Conciliación Operativa y Contable.

Emisión estados de cuenta.

Dictaminación de Aclaraciones.

Gestión de Cobranza.

Evaluación de Crédito.

Planeación

Balanced Score Card

Evaluación PlaneaciónEstratégica.

Hardware Software IntalacionesPC'S SIAM Redes

Impresora Profile Almacen InternoEscaner Intranet

Office

PC'S Profile RedesImpresora Intranet Almacen InternoEscaner Digipro Almacen Proveedor

Lectora de codigos de barra Office

PC'S PROSA / TSYS RedesImpresora ProfileEscaner Intranet

Office

PC'S Profile RedesImpresora IntranetEscaner Digipro

Lectora de codigos de barra Office

PC'S PROSA (ICBIS) / TSYS RedesImpresora HOSTEscaner Office

PC'S PROSA (SAC) RedesImpresora IntranetEscaner Office

EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA

PROCESOS SUSTANTIVOS

TECNOLOGÍA NECESARIA

COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE TRANSACCIONES

GESTIÓN DE EXPEDIENTES

PROCESOS DE EXCEPCION

DICTAMEN DE ACLARACIONES

CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE

PROCESO

EMISIÓN DE TARJETAS

Soporte Administrativo.

116

4.1. Planeación.

En esta sección se establecerán anticipadamente los objetivos, metas,

estrategias, reglas de negocio, programas, presupuestos, procesos y

procedimientos de la Organización, acordes a la propuesta del nuevo modelo de

negocios de CrediEquipos.

4.1.1. Misión.

Ser el mejor proveedor de servicios financieros para todos los clientes, que ofrezcan calidad en sus

productos y servicios, superando así las expectativas del consumidor, a fin de contribuir a elevar su

calidad de vida, apoyando al crecimiento de la Organización, la rentabilidad de sus accionistas y el

crecimiento de nuestra fuerza laboral.

4.1.2. Visión.

“Ganar confianza de nuestros clientes y contribuir en la mejora de su calidad de vida” Ser una empresa que, a través del otorgamiento de créditos, logre brindar a sus clientes la mejor

opción de financiamiento personal y a sus empleados una fuente de ingresos no sólo suficiente,

sino relacionada con el crecimiento de la empresa. “Al ganar confianza, fortaleceremos el

crecimiento”.

4.1.3. Filosofía y Valores.

Para tener éxito, hay que hacer frente al desafío, innovar el modo de realizar cada trabajo en un

clima organizacional sano, de manera que se definen reglas de negocio que constituirán la clave

para construir una organización exitosa. “Nuestros valores centrales nos unen y nos proporcionan

un marco para cumplir nuestra Visión y Misión”.

Nuestros Valores: En lo que creemos colectivamente

• Integridad: Hacer lo correcto.

• Lealtad y Honestidad: Es el sello que nos caracteriza, ya que asegura la integridad y

preservación de nuestra empresa.

• Respeto por el individuo: Reconocer las diferencias como activos y ver las cualidades

únicas que tiene cada persona.

117

• Servicio al cliente: Hacer que las cosas se realicen mediante un enfoque de acción.

• Actitud de Servicio: Somos amables, oportunos y eficaces en la prestación de nuestros

servicios.

• Trabajo en equipo: Valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de

los objetivos comunes.

• Alto Desempeño: Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de

recursos para crear valor.

• Orientación al Cliente: Construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que

son nuestra razón de ser.

• Compromiso personal para lograr el máximo esfuerzo: A través de Tenacidad y

Perseverancia en nuestra actitud hacia el servicio.

• Capacidad para tomar decisiones responsables y Flexibilidad para aceptar los cambios: Tomar una decisión adecuada implica combinar la responsabilidad y experiencia

con una actitud abierta hacia el cambio.

Dos Principales Reglas De CrediEquipos:

• Cumple con: Regla de Oro - El cliente siempre tiene la razón.

• Cumple con: Regla de Platino - Tratar a los demás como tú quieres ser tratado es bueno, pero tratarlos como ELLOS desean ser tratados es MEJOR. *(Con esta regla practicamos el respeto).

4.1.4. Objetivos.

Los objetivos representan los resultados que CrediEquipos espera obtener, son fines por alcanzar,

establecidos cualitativamente.

4.1.4.1. Objetivo General de CrediEquipos.

Garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria,

para asegurar la correcta ejecución de la operación proporcionando calidad en los sistemas y

procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y

fiscal pertinentes.

118

4.1.4.2. Objetivos Específicos de CrediEquipos.

• Crear una oferta integral de productos y servicios financieros para todos los clientes de

CrediEquipos bancarizados y no bancarizados.

• Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local.

• Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes, mediante el aseguramiento de la entrega

de sus estados de cuenta.

• Reducir la pérdida de la compañía derivada de una cartera morosa.

• Crear lealtad en los clientes mediante la atención de sus necesidades de manera oportuna.

• Mantener una operación independiente y rentable.

• Aumentar el ingreso de la compañía mediante un incremento en el volumen de

otorgamiento de crédito.

• Mantener el abasto de tarjetas en las sucursales para conservar el nivel de inventario.

• Cumplir con los requerimientos regulatorios emitidos por las autoridades competentes en

relación al proceso de Gestión de Expedientes.

• Incrementar la facturación de las tarjetas de crédito.

• Incrementar la exactitud de la contabilidad.

4.1.5. Metas.

A continuación mencionaremos la forma en que CrediEquipos tendrá que conseguir sus metas a

partir de la misión y de acuerdo con sus valores:

• % captación 50%

• % SLA quejas 99%

• % tasa de aprobación 45%

• % reconsideraciones 10%

• % tarjetas enviadas en tiempo 100%

• % módulos en desabasto 0.5%

• % de expedientes recibidos 90%

• % de expedientes resguardados 95%

• % expedientes completos 95%

• % SLA actualización expediente 95%

• % depuración 0%

• % variación facturación 110%

• % incidencias pólizas 0.5%

• % SLA pólizas 99%

119

• % SLA aclaraciones atendidas 100%

• % transmisión EDC 100%

• % SLA mensajería 75%

• % incidencias EDC 0.20%

• % incumplimiento (primer pago) 3.5%

• % recuperación de cartera 45%

• % SLA solicitudes resueltas 0.20%

• % SLA devoluciones 95%

4.1.6. Estrategias.

Para la medición y control de los procesos en CrediEquipos se tendrán que estandarizar los

trabajos de revisión mediante el establecimiento de estrategias que orienten el funcionamiento

eficaz del mismo.

• Implementar un sistema de medición que asegure la ejecución de las operaciones con

calidad

• Ajustar los parámetros de los sistemas para incrementar el volumen de cartera de la

empresa

• Desarrollar a los proveedores para que nos puedan surtir "Justo a Tiempo"

• Implementar un sistema de control de expedientes que permita tener control de los

documentos desde la generación hasta el resguardo histórico

• Ofrece promociones atractivas a los clientes con el fin de motivar el consumo

• Reducir el numero de pólizas manuales elaboradas

• Ajustar los niveles de servicio con el proveedor de producción de estados de cuenta y las

mensajerías de reparto

• Estratificar los clientes de acuerdo a sus características para detectar posibles patrones

que indiquen una probabilidad de incumplimiento

• Reducir los tiempos de respuesta de aclaraciones

4.1.7. Reglas de Negocio.

Dentro del nuevo modelo de negocios para CrediEquipos las reglas de negocio no cambian, es

decir se mantienen las que hasta hoy día están vigentes, esto principalmente por que han

funcionado correctamente.

120

4.1.8. Programas.

Con el fin de garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos en

CrediEquipos, se establecerán un conjunto de actividades necesarias para cumplir con todos los

planes determinados con base en una secuencia cronológica eficiente, todo de acuerdo a los

objetivos antes mencionados y cumpliendo el orden de las operaciones, con la finalidad de

alcanzar las metas establecidas. Por otra parte es de vital importancia considerar los lineamientos

relacionados con eventos de contingencia, con ello asegurar la ejecución de la operación, la

calidad de los sistemas y procesos implantados, ello con sumo apego a la normatividad,

regulación, legislación bancaria y fiscal pertinentes, cabe mencionar que éste punto no cambia

respecto a lo que hasta éste momento se está manejando y para mayor detalle se puede consultar

en el capitulo 2 en la sección 2.3.8.

4.1.9. Presupuesto.

Una vez establecidos los objetivos, metas y estrategias en el nuevo modelo se pudo cuantificar una

reducción en los presupuestos para el siguiente año, es decir, de 80,359,063 a 78,561,732 Mxp, el

cual representa un ahorro del 2.24%, tal y como se muestra en la siguiente tabla y en la cual se

clasifica por cada proceso.

ProcesosPresupuesto 2009

(Original)Presupuesto 2009

(Propuest0)Atención a Clientes. 24,897,600.00 24,897,600.00 Evaluación de Crédito. 11,232,000.00 11,232,000.00 Emisión de Tarjetas. 17,973,277.80 17,973,277.80 Gestión de Expedientes. 599,109.26 688,975.65 Compensación y liquidación. 1,198,218.52 1,198,218.52 Conciliación Operativa y Contable. 6,590,201.86 4,942,651.40 Emisión estados de cuenta. 2,396,437.04 2,396,437.04 Gestión de Cobranza. 5,616,000.00 5,616,000.00 Dictaminación de Aclaraciones. 1,198,218.52 958,574.82 Soporte Administrativo. 8,658,000.00 8,658,000.00 Total 80,359,063.00 78,561,735.22

Los montos están expresados en pesos mexicanos y se considera que será suficiente para cubrir

con las necesidades del año 2009.

121

4.2. Balanced Scorecard.

El BSC para CrediEquipos provee de una metodología para traducir la estrategia en

términos operacionales, acompaña la Visión y la Estrategia de la empresa con los

objetivos, mediciones, targets e iniciativas.

Mapa Estratégico: Parte de la Misión, Visión y Temas Estratégicos de CrediEquipos para

transformarlos en 4 perspectivas que son: De Aprendizaje y Crecimiento, de Procesos Internos, de

Clientes y Financiera, tal como se muestra en la siguiente figura.

Per

spec

tiva

Fina

ncie

ra

Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de los

Activos

Mejorar Estructura de

Costos

Aumentar el Valor del Cliente

Aumentar Oportunidades

de Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos

Per

spec

tiva

de C

lient

esP

ersp

ectiv

a de

Pro

ceso

s In

tern

os

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Propuesta de Valor para El Cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatoriosy Sociales

GENERANDO ALINEACIÓN

Per

spec

tiva

de

Apr

endi

zaje

y

Cre

cim

ient

o

Capital Humano Capital de Información

Capital Organizacional+ +

• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes• Interfases

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en Equipo

Resultados Estratégicos

Agenda de Cambio

Organizacional

Cartera de Información Estratégica

GENERANDO DISPONIBILIDAD

122

Alineación de la organización: Para CrediEquipos es el desdoblamiento del BSC y posibilita

alinear a la organización con la visión y el destino estratégico.

PerspectivaFinanciera

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectivade Clientes

Incrementar Ingresos

NetosIncrementar el

Número de Clientes

Reducir Costos por ineficiencia

Crecimiento

Incrementar los Ingresos por Cliente

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento

Facilidades pago

Gestión aclaraciones

Oferta Integral IntegralFinanciamiento

sustentableMarca de Confianza

Imagen

Fiabilidad de la información por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Productividad

Desarrollo de Nuevos Productos

Innovación

Análisis capacidad de

endeudamiento

Venta de Productos

Eficacia y eficiencia

Mejorar nivel de servicio

Cambiar al Canal

Apropiado

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes

Fuerza Laboral

Diversificada

Ciudadano Responsable

Gerente de Operaciones

Personal Call

Center

Asesor Financiero

Gerente de cobranza

Evaluación de crédito

Inteligencia Comercial

Recursos Humanos

Familias estratégicas

Indicadores: Para la definición de los KPI’s o indicadores se determina la relación entre el mapa

estratégico, los objetivos y las estrategias previstas, con la finalidad de obtener los resultados

esperados en términos de productividad y eficiencia.

RELACIONADO AL OBJETIVO RELACIONADO A LA ESTRATEGIA

Precisar estrategias que colaboren a la distribución de los recursos y medios disponibles para el logro

de los resultados esperados

MAPA ESTRATÉGICO

Mantener una operación independiente y rentable

Adopción e implementación de programas de capacitación eficaces

Eficientar el uso de los resursos y reducción de costos

Incrementar la capacidad de compra de los clientes

Garantizar el desarrollo, la administración y la eficiencia de los procesos de colocación bancaria

Actuar con sumo apego a la normatividad, regulación, legislación bancaria y fiscal

Crear oferta integral de productos y servicios financieros para los clientes bancarizados y no

bancarizados

Implementar un sistema de medición integral para la toma de decisiones y definición de estrategias

futuras

Maximizar las potenciales sinergias de los procesos

Asegurar la ejecución de la operación con calidad en los sistemas y procesos implantados

Incrementar la lealtad de los clientes del Grupo

Aumentar el tráfico de clientes y la penetración de cada formato en su mercado local

Diseñar promociones atractivas para los clientes

Escalar la iniciativa de Balanced Scorecard para implementarlo en

toda la organizaciónAnalizar a detalle los segmentos socioeconómicos para definir el tipo de productos por segmento

Mantener en todo momento vigilancia sobre los estados

financierosEvaluar constantemente la

capacidad de endeudamiento

Plantear constantemente iniciativas de reingeniería para aprovechar los recursos de la manera más eficiente posible

Evaluar constantemente el desempeño de los procesos

Mantener vigilancia sobre la regulación vigente

Mantener un enfoque innovador de las técnicas didácticas

Analizar los procesos con un enfoque en la automatización

Pers

pecti

va

Fin

an

cie

ra

Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de los

Activos

Mejorar Estructura de

Costos

Aumentar el Valor del Cliente

Aumentar Oportunidades

de Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos

Pers

pecti

va

de C

lien

tes

Pers

pecti

va

de P

roceso

s

Inte

rno

s

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Propuesta de Valor para El Cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatoriosy Sociales

GENERANDO ALINEACIÓN

Pers

pecti

va d

e

Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to Capital Humano Capital de Información

Capital Organizacional+ +

• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes• Interfases

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en Equipo

Resultados Estratégicos

Agenda de Cambio

Organizacional

Cartera de Información Estratégica

GENERANDO DISPONIBILIDAD

123

Metas: La propuesta para CrediEquipos es garantizar que las acciones, proyectos e inversiones

deben estar alineadas con la estrategia y orientadas a los resultados a lograr. Y para la obtención

de resultados trascendentales se requiere una excelente ejecución, más que una estrategia,

permitiendo hacer de la EJECUCIÓN una competencia central en CrediEquipos y por

consecuencia obtenga los resultados esperados, para lo cual se ha diseñado el siguiente Tablero

de Control de Indicadores con enfoque a procesos:

- Clientes contactados.- Total solicitudes ingresadas.- Quejas resueltas.- Total de Quejas levantadas

- Aperturas de crédito.- Total solicitudes ingresadas.- Solicitudes reconsideradas.

- Total solicitudes rechazadas.

- Volumen de tarjetas emitidas.- Tarjetas solicitadas.- Número de módulos en desabasto.- Total de módulos.

- Expedientes recibidos.- Expedientes enviados por sucursal.- Expedientes digitalizados.- Expedientes completos.

- Expedientes completos.

- Expedientes enviados por sucursal.- Cambios realizados en tiempo.- Cambios realizados.- Cuentas enviadas a destrucción.- Total de cuentas a destruir.

- Facturación del mes.- Facturación del mes anterior.- Pólizas con incidentes.

- Total de pólizas elaboradas.

- Pólizas con incidentes.- Total de pólizas elaboradas.- Aclaraciones atendidas.- Total de aclaraciones levantadas.

- Estados de cuenta transmitidos.- Total de archivo de producción.- Estados de cuenta trabajados devueltos.- Total de remesa trabajada.- Estados de cuenta erróneos.- Total de producción.

- Créditos con incumplimiento nuevos.- Total de créditos nuevos.- Cartera recuperada.

- Total de cartera vencida.

- Solicitudes atendidas.- Total de solicitudes levantadas.- Devoluciones atendidas.- Total de devoluciones levantadas.

Cumplir con los requerimientos regulatorios emitidos por las autoridades competentes en

relación al proceso de Gestión de expedientes.

Implementar un sistema de control de expedientes que permita tener

control de los documentos desde la generación hasta el resguardo

histórico

Desarrollar el sistema de control integral de expedientes

Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes, mediante el

aseguramiento de la entrega de sus estados de cuenta

Ajustar los niveles de servicio con el proveedor de producción de

estados de cuenta y las mensajerías de reparto

Mejorar los tiempos de surtido de los proveedores de insumos para

estados de cuenta

110%

% transmisión EDC

% SLA mensajería

% SLA actualización expediente

Iniciativas estratégicasRELACIONADO A LA ESTRATEGIA TIPO DE INDICADOR

% tarjetas enviadas en tiempo

Indicador de control

Indicador de desempeño

ATENCIÓN A CLIENTES (SUCURSAL)

EVALUACIÓN DE CRÉDITO

PROCESO RESPONSABLE

% tasa de aprobación

RELACIONADO AL OBJETIVO INDICADORES

% captación

% SLA quejas

% reconsideraciones

KPI's METAFUENTE DE LA INFORMACIÓN

Indicador de resultado


Indicador de proceso

SC= 40%

QL= 93%

TA= 33%

% módulos en desabasto

% de expedientes recibidos

% de expedientes resguardados

% expedientes completos

% depuración

% variación facturación

% incidencias pólizas

% SLA pólizas

Reducir los tiempos de respuesta de aclaraciones

% SLA aclaraciones atendidas

% incumplimiento (primer pago)

% recuperación de cartera

% SLA solicitudes resueltas

% incidencias EDC


% SLA devoluciones

Crear lealtad en los clientes mediante la atención de sus necesidades de manera oportuna

Aumentar el ingreso de la compañía mediante un incremento en el volumen de otorgamiento de crédito

Ajustar los parámetros de los sistemas para incrementar el volumen de cartera de la empresa

Mantener el abasto de tarjetas en las sucursales para conservar el nivel de inventario

Desarrollar a los proveedores para que nos puedan surtir "Justo a Tiempo"

Implementar un sistema de medición que asegure la ejecución de las operaciones con calidad

Incrementar la lealtad y satisfacción de los clientes

Reducir la pérdida de la compañía derivada de una cartera morosa

Estratificar los clientes de acuerdo a sus características para detectar

posibles patrones que indiquen una probabilidad de incumplimiento

Incrementar la facturación de las tarjetas de crédito

Ofrece promociones atractivas a los clientes con el fin de motivar el

consumo

Incrementar la exactitud de la contabilidad

Reducir el numero de pólizas manuales elaboradas



Indicador de procesos






100%






50%

99%

45%

10%

GESTIÓN DE COBRANZAIndicador de proceso




COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE

TRANSACCIONES POR COMPRAS Y PAGOS


DICTAMINACIÓN DE ACLARACIONES



SR= 7%

ET=246%

MD= 4%

ER= 66%

RE= 81%

FR= 91%

AH= 89%

CI= 1%

AE= 85%

VF= 127%

IP= 2%

TR= 87%

DC= 100%

TE= 100%

DE= 0%

CR= 31%

PP= 7%

RC= 30%

AC= 2%

100%

100%

75%

0.20%

3.50%

45%

0.20%

Mantener estable el inventario de tarjetasEvaluar la capacidad instalada del proceso de actualización de tarjetas

0.50%

99%

0.50%

90%

95%

95%

95%

0%

Rediseño de productos

Evaluar la capacidad instalada del proceso en sucursal

Ajustar los criterios de evaluación de prospectos

Ajustar los criterios de reconsideración

95%

Mantener un estricto control de lca facturación

Realizar análisis de inteligencia para medir la probabilidad de

incumplimiento de los clientes del portafolio de crédito

Analizar las causas más comunes de aclaración para atacar las causas de

raíz

Desarrollar productos nuevos acorde al tipo de mercado

Automatizar los asientos contables para evitar manipulación manual

124

Iniciativas: En primera instancia debe evaluarse el diseño y posteriormente la operación de dichos

controles, el procedimiento para revisar los controles debe estar relacionado con el siguiente

esquema, donde como primera etapa se fundamenta el control, posteriormente se evalúa su

funcionalidad, y en caso de no ser satisfactorio se establecerá un plan de acción correctiva,

generando un entregable a través de los reportes periódicos, de tal forma que genere una

retroalimentación con la entrada de los KPI’s.

Donde los riesgos inherentes se clasifican 3 tipos de A – Alto, M – Medio y B – Bajo. En la parte

de Controles tenemos 3 tipos S – Satisfactorio, N M – Necesita Mejora e IN – Insatisfactorio.

4.3. Procesos.

Para el óptimo control y mejora de los procesos de Operaciones, como para el logro

de los resultados planificados, será necesaria la definición de los requisitos propios

de cada proceso con el fin de llevar un seguimiento y medición de la gestión de los

mismos.

4.3.1. Requisitos de los Procesos.

Los requisitos a continuación mencionados nos permitirán un panorama general del resultado que

genera cada proceso. Dichos requisitos serán el punto de partida para el establecimiento de los

indicadores.

1

Definición de Procesos

Descripción / Calificación de Riesgos

Inherentes (A,M,B)

Descripción / Calificación

de Controles Inherentes (S,NM,IN)

Calificación de Riesgos

Residual (A,M,B)

Definición / Aplicación

Pruebas a Controles

Pruebas Satisfactorias?

Elaboración de Planes de Acción

Correctiva

Reporte Periódico de

Self-assesment

SI

NO

Fundamentación del ControlFundamentación del ControlFundamentación del ControlFundamentación del Control

Evaluación del ControlEvaluación del ControlEvaluación del ControlEvaluación del ControlReportesReportesReportesReportes

Plan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaPlan de Acción CorrectivaEvaluación

estratégica de KPI´s

Retroalimentación

KPI´s

Entrada

125

Requisitos de nivel de servicio:

- Saber que transacciones fueron procesadas y reflejadas en los sistemas transaccionales y

contables (posteo de transacciones, aplicación de pagos, desembolsos, etc.).

- Conocer cuantos plásticos (de tarjeta de crédito, prepago y pagos fijos) fueron entregados

oportunamente a las sucursales y/o a los tarjeta habientes.

- Identificar si los estados de cuenta de productos de colocación fueron entregados

oportunamente a los tarjeta habientes.

- Generar y atender las aclaraciones de los clientes.

- Status de expedientes digitalizados y enviados a resguardo.

Requisitos de factor humano:

- Identificar el personal con el que se cuenta.

- Bajas de personal.

- Identificar el clima organizacional donde se desempeña el personal.

- Evaluar la productividad de cada trabajador.

Requisitos presupuestales:

- Costo generado por el proceso del volumen de productos.

- Gastos por uso de insumos.

- Nivel de inventario de tarjetas con proveedor y sucursales.

- Entrega de estados de cuenta.

- Costo por distribuir los plásticos a los destinatarios.

- Costo por distribuir los estados de cuenta.

En busca de que CrediEquipos opere con una gestión enfocada a procesos, a continuación se

describen las actividades básicas para el otorgamiento de créditos en CrediEquipos:

1. El cliente acude a sucursal, ingresa al portal de Internet del banco o llama al centro de

atención telefónica.

2. Cliente solicita informes para apertura de crédito.

3. Sucursal otorga información de productos y servicios así como la documentación necesaria

para la otorgación de crédito.

4. El cliente informa si cumple o no con la documentación y si le interesa la apertura del

crédito.

5. Si no cumple termina el proceso y la sucursal informa al cliente que debe de tener la

documentación necesaria.

6. Si cumple con requisitos y le interesa el crédito, el cliente que lleva la documentación física

original a la sucursal más cercana para la aprobación del crédito.

126

7. El cliente acude a la sucursal con la documentación completa.

8. Sucursal saca una fotocopia, coteja los documentos originales y realiza una evaluación de

los mismos.

9. Si la documentación presenta inconsistencias se somete una evaluación de posible fraude,

por lo que al cliente se le informa que su solicitud de crédito será sometida a evaluación

mencionándole que la sucursal le llamara cuando tengan una respuesta de su crédito.

10. Si la documentación no presenta ninguna inconsistencia la sucursal entrega al cliente para

su lectura y firma solicitud de crédito, contrato de crédito y autorización para consulta de

sociedad de información crediticia.

11. La sucursal en ambos casos escanea la documentación requerida, resguardando la

información física y electrónica.

12. La sucursal envía la documentación por web service para la evaluación del crédito

deseado por el cliente.

13. En el análisis de crédito se valida que todos los documentos estén completos y sean

legítimos.

14. Si los documentos no cumplen con las especificaciones requeridas para el otorgamiento

del crédito da el estatus de cancelado a la solicitud.

15. Si los documentos cumplen con las especificaciones requeridas realiza la evaluación de

capacidad de endeudamiento del cliente.

16. Si no tiene capacidad de endeudamiento da el estatus de rechazado.

17. Si tiene capacidad de endeudamiento realiza la consulta de buró de crédito.

18. Análisis de crédito da el estatus de rechazada o autorizada a la solicitud.

19. Por medio del call center informa a los clientes la respuesta de su solicitud de apertura de

crédito, si la respuesta es aprobatoria le indica que tiene que ir a la sucursal para la

entrega de su tarjeta (crédito)

20. El cliente acude a la sucursal y realiza la firma del contrato

21. La sucursal le entrega al cliente la tarjeta (crédito)

22. La sucursal todos los días envía físicamente los expedientes autorizados y rechazados a

Operaciones.

23. Gestión de Expedientes realiza la integridad de los expedientes y los envía a digitalización

para su resguardo físico y electrónico

24. El cliente hace uso de la tarjeta (consumo)

25. Compensaciones y liquidaciones recibe el archivo de las compensaciones diarias y realiza

la conciliación operativa

26. Estados de Cuenta emite el estado de cuenta al cliente

27. El cliente efectúa pagos.

28. Riesgos analiza el portafolio.

29. Cobranza gestiona la cobranza de clientes morosos.

127

30. Aclaraciones realiza la solicitud de aclaración por cargos no reconocidos o no aplicados.

• Análisis y dictamen de aclaración.

• Comunicación del dictamen al cliente.

• Cierre de cuenta.

NOTA: DURANTE TODO EL PROCESO LA SUCURSAL VERIFICA VIA WEB SERVICE EL ESTATUS DE LAS SOLICITUDES

Una vez determinadas las actividades se procede a la agrupación de actividades para determinar

los procesos operativos en CrediEquipos:

PROCESO/RESPONSABLE ACTIVIDAD

Cliente 1.Solicita informes para la apertura de un crédito por medio de internet, llamando al centro deatención telefónica o asistiendo a la sucursal

Atención a Cliente 2. Otorga información de productos y servicios así como los requisitos y documentación necesaria para la otorgación del crédito

Atención a Cliente 3. Informa si cumple o no con la documentación y si le interesa la apertura del crédito

Atención a Cliente

4. Si no cumple termina el proceso e informa al cliente que debe de tener la documentación necesaria 4.1. Si cumple con requisitos y le interesa el crédito, el cliente que lleva la documentación física original a la sucursal mas cercana para la aprobación del crédito

Cliente 5. Acude a la sucursal con la documentación original completa6.Fotocopia la documentación y la coteja los documentos originales y realiza una evaluación de los mismos 6.1. Si la documentación presenta inconsistencias se somete una evaluaciónde posible fraude, por lo que al cliente se le informa que su solicitud de crédito será sometida a evaluación mencionándole que la sucursal le llamaracuando tengan una respuesta de su crédito

6.2. Si la documentación no presenta ninguna inconsistencia la sucursal entrega alcliente para su lectura y firma solicitud de crédito, contrato de crédito y autorización para consulta de sociedad de información crediticia 6.3. En ambos casos escanea la documentación requerida, resguardando la información física y electrónica.6.4. Envía la documentación por web service para la evaluación del crédito deseado por el cliente. 7. Valida que todos los documentos estén completos y sean legítimos.7.1. Si los documentos no cumplen con las especificaciones requeridas para el otorgamiento del crédito da el estatus de cancelado a la solicitud 7.2. Si los documentos cumplen con las especificaciones requeridas realiza la evaluación de capacidad de endeudamiento del cliente7.3. Si no tiene capacidad de endeudamiento da el estatus de rechazado 7.4. Si tiene capacidad de endeudamiento realiza la consulta de buro de crédito

7.5. Da el estatus de rechazada o autorizada a la solicitud NOTA: DURANTE TODO EL PROCESO LA SUCURSAL VERIFICA VIA WEB SERVICE EL ESTATUS DE LAS SOLICITUDES

Atención a Cliente (Call Center) 8.Informa a los clientes la respuesta de su solicitud de apertura de crédito, si la respuestaes aprobatoria le indica que tiene que ir a la sucursal para la entrega de su tarjeta (crédito)

Cliente 9.Acude a la sucursal y realiza la firma del contrato Emisión de Tarjetas 10.Entrega al cliente la tarjeta (crédito)

Sucursal11. Todos los días envía físicamente los expedientes autorizados y rechazados Operaciones.

Gestión de Expedientes 12.Realiza la integridad de los expedientes y los envía a digitalización para su resguardo físico y electrónico

Cliente 13. Utiliza tarjetaCompensacion y liquidación 14.Recibe el archivo de las compensaciones diarias y realiza la conciliación operativa

Emisión de Estados de Cuenta 15. Emite estado de cuenta del cliente

Cliente 16.Efectua pagos

Soporte Administrativo (Riesgos) 17.Analiza portafolio

Gestión de Cobranza 18. Gestiona la cobranza de clientes morosos.

Dictaminación de Aclaraciones

19.Realiza la solicitud de aclaración por cargos no reconocidos o no aplicados. • Análisis y dictamen de aclaración. • Comunicación del dictamen al cliente.• Cierre de cuenta.

Evaluación de Crédito

Atención a Cliente

128

TOTALSYSTEMTOTAL

SYSTEMMENSAJERIACONTINENTALMENSAJERIACONTINENTAL

RESGUARDORESGUARDO

SEGUROSSEGUROS

PROSA

Una vez analizados los procesos que conforman la Operación básica de CrediEquipos, nos

disponemos a optimizar los procesos críticos que resultaron del Diagnostico General, es decir:

Emisión de Tarjetas y Generación de Expedientes.

4.3.2. Optimización De Procesos Críticos.

Para una gestión horizontal enfocada al establecimiento de objetivos, especificación de procesos

operativos y de los recursos relacionados al cumplimiento de los mismos, es necesario el empleo

de la metodología PHVA (Circulo de Demming), donde en cada una de sus etapas se le agrega un

valor a la formación de procesos integrales, mediante la creación y entendimiento de una red de

procesos y sus interacciones; todo esto con el fin de integrar y alinear los procesos Emisión de

Tarjetas y Generación de Expedientes, permitiéndole a CrediEquipos una reducción de costos y el

logro de los resultados planificados, proporcionando la confianza a los clientes y partes

interesadas, respecto al desempeño coherente de la empresa.

129

Secuencia de los procesos.

Una vez identificados y seleccionados los procesos en cuestión, se requiere definir la forma de

operar de cada uno de ellos, y así determinar la secuencia e interacción entre cada uno de ellos

con el resto y para ello es necesario conocer qué salida producen y hacia quien van, estableciendo

las entradas necesarias y su procedencia, con una asignación de recursos consumidos en el

transcurso de los mismos.

Emisión de Tarjetas.

En el proceso de Emisión de Tarjetas se derivan tres subprocesos:

- Emisión y Distribución de Tarjetas.

- Envió de tarjetas y control de inventarios en Módulos.

- Control de plásticos virgen.

EMISIÓNESTADOS DE

CUENTA

GESTIÓN DEEXPEDIENTES

Digitalización Resguardo Documentación

Atención a Cliente

(sucursal )

TOTALSYSTEMTOTAL

SYSTEMMENSAJERIA


CONTINENTAL

RESGUARDORESGUARDO

GESD

EXPED

ELABORACION Y LOGISTICA DE EDC

CONCILIACIÓN OPERATIVA Y

CONTABLE

SEGUROSSEGUROS

GESTION DE PASEGUROS POR DE

DESEMPLEO Y/O DIS

Prevención de fraudes

USEG

PROSA

GESTIÓN DE ACLARACIONES DERIVADAS DE LA TRANSACCIONALIDAD

DE LAS TARJETAS

COMPENSACIÓN YLIQUIDACIÓN DE

TRANSACCIONES PORCOMPRA Y PAGO


Operación Tesorería

LOGISTICA DE TARJETAS

Venta en establecimiento DICTAMINACIÓN

DE ACLARACIONES Call Center

1

GESTIÓN DE COBRANZA


CONSULTA DE BURO

DE CRÉDITO

1

Atención telefónica

Portal de

Internet

1

130

Emisión y distribución de tarjetas (relación con proveedor).

Objetivo.- Establecer los procedimientos para la operación, verificación y control de la emisión y

distribución de tarjetas.

Propósito Roles Documentos Herramientas

Administrar y

controlar el proceso

de emisión y

distribución de

tarjetas.

Ejecutor

(Subgerente) –

Lleva a cabo las

acciones de

validación, control y

seguimiento del

proceso de emisión y

distribución de

tarjetas.

Validador (Gerente) –

Validar y garantizar el

correcto

funcionamiento del

proceso.

Entradas

Reportes de

inventario existente

en sucursal (SIAM)

Bitácora de envío de

archivo

Reporte de

Producción de

tarjetas

Salidas

Reportes de envíos

de plásticos a

sucursal (SIAM)

Sistema PROFILE

E-mail

Sistema SIAM

# Actividad Responsable Evidencia Frecuencia

1 Validar inventario de tarjetas por sucursal en sistema SIAM Subgerente Reporte de inventario Eventual

2 Ingresar a pantalla de solicitud de tarjetas en PROFILE y SIAM Subgerente Eventual

3 Confirmación de archivo de producción de tarjetas Subgerente Eventual

4 Validar recepción de paquetes con el área de valija interna Subgerente Eventual

5 Confirmar recepción de paquetes con Prevención de Fraudes SubgerenteCorreo Electrónico de

confirmación de recepción de tarjetas

Eventual

6 Revisar registro de captura de los paquetes en SIAM Subgerente Eventual

7 Confirmar recepción de paquetes en Sucursales Subgerente Eventual

8 Recepción en MACS de paquetes y tarjetas en sistema SIAM Subgerente Eventual

9 Verificar en el sistema SIAM la actualización de las remesas al 100 % para el cierre total Subgerente Eventual

Tabla de Narrativa

131

Envío de tarjetas y control de inventario en Módulos (relación con sucursal).

Objetivo.- Establecer los procedimientos para el envío de tarjetas y el control de los inventarios en

los módulos Compra Fácil.


Llevar a cabo el

tramité de

Cancelación y

Reapertura de

Cuenta por

proceso

Contingente a

cuentas de los

clientes y

cumplir con el

tiempo de

respuesta

optimo.

Ejecutor (Jefe) – Lleva a cabo

las acciones de validación, y

seguimiento al proceso de

Envío de tarjetas y control de

inventarios en Módulos, hasta

asegurar que se actualice el

inventario.

Validador (Subgerente) –

Validar y garantizar el correcto

funcionamiento del proceso.

Validador (Gerente).

– Garantizar que el proceso

cuente con los recursos

necesarios y funcione de

manera correcta.

Entradas

Recepción de

remesa de

tarjetas con la

relación de los

números de

códigos de barra

y tarjetas

entregadas.

Salidas

Reporte de

inventarios

generados por el

sistema de

control SIAM.

SIAM


1 Revisar registro de captura de los paquetes en SIAM Jefe Diaria

2 Confirmar la recepción de los paquetes en Módulo Jefe / Subgerente

Reporte de tarjetas generadas Diaria

3 Verificar reporte de cuentas generadas por Módulo Jefe Diario

4 Actualizar estatus de pieza entregada en sistema SIAM Jefe / Subgerente Diaria

5 Monitorear punto de reorden diario y hacer validación semanal Jefe Diaria

6 Entregar tarjetas de uso diario a Módulo Compra FácilEncargado de la

oficina administrativa

Formato de control diario de plásticos Diario

7 Recibir las tarjetas de uso diario y firmar los acuses de recibo Encargado del módulo


8 Devolver tarjetas no utilizadas y firmar acuse de devolución Encargado del módulo


9 Recibir tarjetas no utilizadas y llenar control de inventarioEncargado de la



10 Resguardar tarjetas no utilizadas en la oficina administrativaEncargado de la


Diario

11 Llenar acuse de recibo del cliente e integrarlo al expediente Encargado del módulo Acuse de recibo de tarjeta Eventual

Tabla de Narrativa

132

Control de Plásticos virgen.

Objetivo.- Establecer los procedimientos para la administración y control de los plásticos vírgenes.


Administrar los

recursos operativos

para llevar a cabo el

proceso del control

de plásticos virgen.

Ejecutor

(Subgerente) –

Controlar los

procesos operativos

y de custodia de los

plásticos virgen.

Validador /

Asegurador del

proceso (Gerente) –

Validar y garantizar

el correcto

funcionamiento del

proceso.

Entradas

Control de

Inventario de

plásticos BWM

Control de

Inventario y mermas

de plásticos TSYS

Salidas

Órdenes de compra

de suministros para

reabastecimiento.

Arqueo de plásticos

vírgenes

Sistema SIAM

Excel


1 Verificar el control de inventario de plásticos Subgerente Control de inventario plásticos Semanal

2 Validar reporte semanal de control de inventario y mermas de plásticos Total System (TSYS) Subgerente Control de inventario y

mermas de plásticos TSYS Semanal

3 Conciliar cifras de inventario TSYS vs. Inventario plásticos SubgerenteReporte Arqueo de Inventario Plásticos

Vírgenes.Eventual

4 Solicitar información sobre diferencias a TSYS Subgerente Eventual

5 Verificar punto de reorden de cada material Subgerente Semanal

6 Solicitar reabasteci-miento de plásticos a compras Subgerente / Gerente Solicitud de compra Eventual

7 Verificar status de reabasteci-miento Subgerente Eventual

8 Requerir al proveedor cumplir con niveles de servicio Gerente Eventual

9 Actualizar Inventario de plásticos vírgenes Subgerente Semanal

Tabla de Narrativa

133

EXPEDIENTES.

En el proceso de Expedientes se derivan los siguientes subprocesos:

- Administración de documentos de captación.

- Resguardo de Archivo Histórico.

- Aclaración por documentos faltantes.

- Actualización y Cambio de Domicilio a cuentas de los clientes.

- Depuración Archivo Histórico.

- Consulta archivo Histórico.

- Administración y custodia de documentos digitalizados.

Administración de documentos de captación.

Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos

a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y

controlada a la información en custodia.

EMISIÓNESTADOS DE

CUENTA

GESTIÓN DEEXPEDIENTES

Digitalización Resguardo Documentación

Atención a Cliente

(sucursal )

TOTALSYSTEMTOTAL

SYSTEMMENSAJERIACONTINENTALMENSAJERIACONTINENTAL

RESGUARDORESGUARDO

GESD

EXPED

ELABORACION Y LOGISTICA DE EDC

CONCILIACIÓN OPERATIVA Y

CONTABLE

SEGUROSSEGUROS

GESTION DE PASEGUROS POR DE

DESEMPLEO Y/O DIS

Prevención de fraudes

USEG

PROSA

GESTIÓN DE ACLARACIONES DERIVADAS DE LA TRANSACCIONALIDAD

DE LAS TARJETAS

COMPENSACIÓN YLIQUIDACIÓN DE

TRANSACCIONES PORCOMPRA Y PAGO


Operación Tesorería

LOGISTICA DE TARJETAS

Venta en establecimiento DICTAMINACIÓN

DE ACLARACIONES Call Center

1

GESTIÓN DE COBRANZA


CONSULTA DE BURO

DE CRÉDITO

1

Atención telefónica

Portal de

Internet

1

GESTIÓN DE EXPEDIENTESGESTIÓN DE

EXPEDIENTES

134


Controlar y

administrar la

documentación

generada por la

operación diaria.

Ejecutor (Jefe de

Operaciones)

Realizar las acciones

necesarias dentro del

proceso para llevar a

cabo el control de la

documentación

Ejecutor

(Subgerente)





documentación


Garantizar que el

proceso cuenta con

los recursos

necesarios y se lleve

a cabo

adecuadamente.

Entradas

Relación de

paquetes recibidos

Expedientes de

captación

Documento de

control del

proveedor de

digitalización

Salidas

Relación de

expedientes

Documento control

de contenidos de

caja

Documento de

control de envío a

resguardo

Documento de inicio

proceso de

destrucción

Archivos electrónicos

en Excel

Sistema de

resguardo de

información

Sistema de

digitalización de

expedientes.

135


1 Recibir paquetes de captación Jefe de Operaciones

Relación de entrega de paquetes Diario

2 Separar por tipo de documento Jefe de Operaciones Diario

3 Separar por producto Jefe de Operaciones Diario

4 Validar expedientes Jefe de Operaciones Hoja relación de envío Diario

5 Capturar información de los expedientes en base de datos Jefe de Operaciones

Bitácora de expedientes recibidos de Plan Ahorra Diario

6 Entregar al proveedor de digitalización Jefe de Operaciones

Relación de contenido en cada caja Diario

7 Recibir expedientes Digitalizados y empacadosJefe de

Operaciones /Subgerente

Lista de inconsistencias de Plan Ahorra. Diario

8 Elaborar reportes de expedientes Plan Ahorra Subgerente Reportes de Plan Ahorra Diario

9 Ejecutar muestreo de calidad Subgerente Reporte de resultados de muestreo Semanal

10 Evaluar al proveedor Gerente Reporte de evaluación del proveedor Eventual

11 Separar por complementos y modificaciones Jefe de Operaciones Diario

12 Buscar el expediente original Jefe de Operaciones

Reporte de inconsistencias de Plan Maestro Diario

13 Integrar complemento al expediente original Jefe de Operaciones Diario

14 Enviar el expediente completo al proceso de digitalización Jefe de Operaciones Diario

15 Entregar la solicitud de modificaciones a Back officce Jefe de

Operaciones / Subgerente

Solicitud de modificación Diario

16 Revisar expediente de Plan Maestro Jefe de Operaciones Diario

17 Digitalizar expedientes en el sistema DigiPro Jefe de Operaciones

Bitácora de expediente recibidos Plan Maestro Diario

18 Complementos y modificaciones de Plan Maestro Jefe de Operaciones Diario

19 Empacar los expedientes digitalizados Jefe de Operaciones Eventual

20 Elaborar reportes de expedientes de Plan Maestro Subgerente Reportes de Plan Maestro Diario

21 Elaborar una relación de inconsistenciasJefe de

Operaciones / Subgerente

Reporte de inconsistencias Plan Maestro Diario

22 Gestionar inconsistencias Subgerente Diario

Tabla de Narrativa

Resguardo de Archivo Histórico.

Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de resguardo de documentos

a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma sistemática y

controlada a la información en custodia.

136


Controlar y

administrar la

documentación

generada por la

operación diaria a

través del

resguardo de la

información.

Ejecutor (Jefe de

Operaciones) –

Realizar las

actividades


proceso

Ejecutor

(Subgerente) –





documentación


Garantizar que el

proceso cuenta con

los recursos


a cabo

adecuadamente.

Entradas

Expedientes de

captación y

colocación

Cierre diario de

operación por

sucursal

Documentos

contables

Salidas

Relación de

expedientes

Documento control

de contenidos de

caja

Documento de

control de envío a

resguardo

Documento de inicio

proceso de

destrucción

Archivo electrónico

en Excel de control

de expedientes por

caja

Sistema de

resguardo de

información

Word

Sistema de

digitalización de

expedientes.

Sistema de

resguardo histórico

del proveedor.


1 Recibir y cotejar las cajas que se enviaran para su resguardo Jefe de Operaciones Control de cajas recibidas Eventual

2 Capturar información de las cajas en base de datos Jefe de Operaciones

Base de control de contenido en cajas Eventual

3 Preparar las cajas para su envío Jefe de Operación Eventual

4 Enviar a resguardo histórico de cajas Subgerente Documento Control de envío a resguardo Eventual

5 Dar de alta la caja en el sistema de resguardo Subgerente Eventual

6 Resguardar caja en el archivo histórico Subgerente Llamada telefónica al proveedor Eventual

7 Validar vigencia de documentos Subgerente / Gerente Acta de destrucción Eventual

8 Enviar a proceso de destrucción Subgerente / Gerente Acta de destrucción Eventual

Tabla de Narrativa

137

Aclaración por documentos faltantes.

Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos operativos para el trámite de las aclaraciones

generadas por la falta de documentación soporte en el envío de expedientes a resguardo.


Coordinar la

obtención y

recuperación de

documentos

faltantes durante el

proceso de envío a

resguardo.

Ejecutor

(Subgerente) –





documentación


Garantizar que el

proceso cuenta con

los recursos


a cabo

adecuadamente.

Entradas

Resguardo

documental físico y

lógico

Salidas

Documento inicio de

aclaración

Acta de extravío

Word

Excel


1 Recibir expedientes tipificados como inconsistencia Jefe Eventual

2 Revisar que documentos faltan en el expediente Jefe Eventual

3 Generar reportes de inconsistencias y faltantes Subgerente Reporte de inconsistencias y faltantes Diario

4 Enviar reporte a Operación Comercial Subgerente / Gerente

Reporte de inconsistencias y faltantes Diario

Tabla de Narrativa

138

Actualización y Cambio de Domicilio a cuentas de los clientes.

Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la Actualización y cambio de domicilio a

cuentas de los clientes a través de los sistemas operativos que nos permitan acceder de una

forma eficiente a realizar los ajustes necesarios.


Mantener una base

de datos

actualizada con la

información de los

clientes,

eficientando los

procesos de

consulta y

operación

relacionados.

Ejecutor (Jefe) –

Lleva a cabo las

acciones de

validación, análisis y

seguimiento al

proceso de

actualización y

cambio de domicilio a

nuestros clientes

hasta finalizar el

tramité

Validador

(Subgerente) –


el correcto

funcionamiento del

proceso.

Validador (Gerente)

– Garantizar que el

proceso cuente con

los recursos

necesarios y

funcione de manera

correcta.

Entradas

Documentación

soporte de solicitud

de cambio y/o

actualización de

domicilio del cliente

Salidas

Reporte de solicitud

de cambio y/o

actualización de

domicilio a cuentas

de los clientes.

MAYS

Profile

Excel

139


1 Recibir solicitud de cambio de domicilio Jefe Eventual

2 Revisar la documentación soporte Jefe Solicitud y documentación soporte Eventual

3 Analizar la documentación recibida Jefe Eventual

4 Solicitar documentación faltante Jefe Eventual

5 Actualizar información en sistema Profile Jefe Eventual

6 Validar la captura y la actualización Subgerente Eventual

7 Capturar comentarios y cierre de aclaración en MAYS Jefe Eventual

8 Enviar a resguardo documentación soporte Jefe Soportes de actualización de información Eventual

9 Informar a prevención de fraudes Jefe Solicitud y documentación soporte Eventual

10 Recibir dictamen de prevención de fraudes Jefe Dictamen Eventual

Tabla de Narrativa

Depuración Archivo Histórico.

Objetivo.- Establecer los procedimientos para la depuración del archivo histórico con base en los

mecanismos de control establecidos.


Controlar el tiempo

de salvaguarda de

documentación en

archivo histórico,

llevando a cabo

depuraciones

periódicas con base

en los lineamientos

establecidos

Ejecutor (Subgerente) –



proceso para llevar a cabo

el control de la

documentación y

asegurarse del seguimiento

a los lineamientos

establecidos en los

procedimientos


Garantizar que el proceso

cuenta con los recursos

necesarios y se lleve a

cabo adecuadamente con

base en los procedimientos

de control.

Entradas

Archivo documental

en resguardo

Salidas

Acta de destrucción

Constancia de

Destrucción

Word

Excel

140

Consulta archivo Histórico.

Objetivo.- Establecer las políticas y procedimientos para la operación de consulta de documentos

en archivo histórico a través de un mecanismo de control que nos permita acceder de una forma

sistemática a la información en custodia.


Administrar los

mecanismos de

control que nos

permita consultar la

información de una

forma ordenada y

controlada.

Ejecutor (Subgerente) –


necesarias dentro del proceso

para llevar a cabo el control de

la documentación y asegurarse

del seguimiento a los

lineamientos establecidos en

los procedimientos.


Garantizar que el proceso

cuenta con los recursos

necesarios y se lleve a cabo

adecuadamente con base en

los procedimientos de control.

Entradas

Requerimiento

de consulta de

información

Salidas

Requerimiento

de recuperación

de información

Acta de extravío

Formato de

entrega de

documentos al

solicitante

Sistema de

control de

archivo

histórico

Word

Excel


1 Recibir requerimiento para consulta Subgerente Requerimiento de consulta de información Eventual

2 Verificar si el requerimiento está completo Subgerente Memorando de solicitud de Información Eventual

3 Localizar documentos en sistema de archivo histórico Subgerente Eventual

4 Generar requerimiento de recuperación de caja SubgerenteRequerimiento de recuperación de

informaciónEventual

5 Recibir resultado de la búsqueda Subgerente Eventual

6 Validar que la información esté completa Subgerente Solicitud de Información Eventual

7 Notificar resultado a solicitante Subgerente Eventual

8 Entregar el resultado de la búsqueda Subgerente Formato de entrega de documentos al solicitante Eventual

9 Recibir acta de extravío Subgerente Eventual

Tabla de Narrativa

141

Administración y custodia de documentos digitalizados.

Objetivo.- Establecer los procedimientos para la administración y custodia de documentos

digitalizados de captación y colocación mediante un sistema lógico y de control.


Administrar y

custodiar los

documentos

digitalizados de

expedientes de

clientes de

captación y

colocación.

Ejecutor

(Subgerente) – Lleva

a cabo las acciones

de administración y

de custodia de

documentos

digitalizados.



el correcto

funcionamiento del

proceso.

Entradas

Imágenes

digitalizadas de los

documentos de

cada expediente.

Salidas

Medios magnéticos

de soporte.

Relación de

contenido de

medios magnéticos.

Sistema de

digitalización de

documentos

Archivo de

resguardo en el

servidor.

Archivo dinámico de

resguardo de los

medios magnéticos

Excel


1 Validar semanalmente documentos digitalizados en el servidor Subgerente Diario

2 Revisar tiempo de permanencia de los documentos en el servidor Gerente / Subgerente

Relación de documentos digitalizados en el servidor Eventual

3 Validar el resguardo de la información en medios magnéticos Subgerente Eventual

4 Confirmar con el área de sistemas que la aplicación para generar respaldos ha inventariado el contenido

Gerente / Subgerente Eventual

5 Validar bitácora de envío a resguardo de medios magnéticos Subgerente Eventual

Tabla de Narrativa

Las funciones antes descritas permitirán alcanzar las metas de negocio y cumplir con los objetivos

de productividad y calidad establecidos. El personal de CrediEquipos que interviene en los

procesos anteriores serán todos los que participen de manera directa o indirecta en la gestión de

los mismos.

142

Actualización y control de los procesos:

Cualquier modificación que requieran los procesos tendrá que ser en cumplimiento a las

disposiciones de carácter prudencial emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, y la

Dirección General facultara al área de Control Interno a emitir los lineamientos en materia de

guarda, actualización y control de estos.

Serán responsables de la revisión al menos con periodicidad anual de todos los procesos, así

como la actualización correspondiente en cuanto se presente cualquiera de los siguientes

escenarios:

a. Modificación a Normativa por parte de Organismos regulatorios.

b. Modificación a Normativa Interna.

c. Adquisición o modificación en Sistemas con impacto en una o varias fases de procesos.

d. Modificaciones a la estructura organizacional.

e. Optimización de procesos.

f. Automatización de procesos.

g. Cambios en la estrategia de la empresa.

Cualquier cambio realizado será bajo responsabilidad de las unidades de negocio, verificando las

interdependencias con otras unidades, de tal forma que se pueda identificar el impacto derivado de

los cambios, a fin de establecer los mecanismos y acciones pertinentes de ejecutar al momento de

liberar las adecuaciones realizadas en los procesos, a los flujos de procesos y matriz de riesgos y

controles; garantizando la veracidad y exactitud de los contenidos del proceso correspondiente;

validando la lógica y secuencia de los temas desarrollados, así como cumplir con los estándares de

documentación establecidos.

Como apoyo a la optimización en el proceso Gestión de Expedientes, se recomienda una

automatización de las actividades debido a que actualmente todo se realiza manual, por ello en la

sección de Anexos se incluye una propuesta de dicha mejora, en pro de mejorar la eficiencia y

productividad de CrediEquipos.

4.4. Estructura Organizacional.

Una vez definidos los procesos, es necesario saber cuales son sustantivos y de

excepción, para así asignar las actividades de criticidad y de apoyo, con el fin de

identificar la frecuencia de las mismas y proceder a la asignación del personal necesario

para el desarrollo de cada uno de los procesos con que opera CrediEquipos. En la

143

siguiente tabla podemos ver la cantidad de personal con la que cuenta la empresa para desarrollar

sus actividades diarias.

Procesos Descripción de Procesos Clasificación PersonalSustantivos. Atención a Clientes. 228

Ejecutivos 76Cajeros 152

Sustantivos. Evaluación de Crédito. 80Sustantivos. Emisión de Tarjetas. 3Sustantivos. Gestión de Expedientes. 5Sustantivos. Compensación y liquidación. 3Excepción. Conciliación Operativa y Contable. 2Sustantivos. Emisión estados de cuenta. 2Sustantivos. Gestión de Cobranza. 40Excepción. Dictaminación de Aclaraciones. 3Excepción. Soporte Administrativo. 28

Recursos Humanos. 10Departamento Legal. 7Riesgos. 5Auditoría. 6

Grand total: 394

Una vez definida la cantidad de personal de CrediEquipos, se procede a observar las actividades

en cada proceso con su respectivo porcentaje de frecuencia y a calcular el comportamiento

particular e integral de los procesos en estudio “Emisión de Tarjetas y Gestión de Expedientes” y

de aquellos que tiene relación con estos, es decir, de las actividades diarias y eventuales, que

porcentaje tienen, carácter crítico o solo de apoyo, así como definir la participación por parte del

personal involucrado en cada uno de los procesos. En la siguiente tabla se muestra los eventos

antes mencionados.

144

Críticas Apoyo Gerente SubgerenteJefe de

departamento

100% 21% 55% 24%

100% 20% 44% 36%

100% 20% 42% 38%

100% 33% 59% 8%

100% 8% 36% 57%

100% 19% 50% 31%

19% 50% 31%

8% 36% 57%

36% 53% 11%

22% 56% 22%

30% 63% 7%

19% 39% 42%

7% 50% 43%

33% 60% 7%

-----

Eventual 100% 0% 100%

Diaria ----- -----

PROCESO

S DE EXCEPC

ION

DICTAMEN DE ACLARACIONES

Diaria -----


----- -----

Eventual 100% 0% 100%

42%

Eventual 80% 89% 11%

43%Diaria 61% 57%

Eventual 39% 58%

32%

Diaria 20% 44% 56%

24% 51% 25%

13% 30% 57%

PROCESO

S SU

STAN

TIVO

SEMISIÓN DE TARJETAS

Diaria 48%


Eventual 52%

Eventual 64%


71% 29%


96% 4%Diaria 36%

67% 33%

68%

Actividades Participación

PROCESO Frecuencia % Actividades

Una vez evaluadas las actividades correspondientes a cada proceso, se analizan los porcentajes

de participación, frecuencia, complejidad, tiempos, presupuesto y necesidades que exigen los

procesos, con ello surge el rediseño o adecuación de la estructura orgánica que estará involucrada

directamente en la operatividad de los procesos. Para el óptimo desarrollo, funcionalidad de los

procesos, optimización de recursos humanos y económicos se hace la siguiente propuesta.

Gerente SubgerenteJefe de

departamentoAuxiliar Gerente Subgerente

Jefe de departamento

Auxiliar

1 6 11 ----- 1 4 6 5

PROCESOPERSONAL ACTUAL PERSONAL PROPUESTO

PROCE

SOS SU

STANTIVO

S


1

1

EMISIÓN DE ESTADOS DE CUENTA 1

1


1

PROCE

SOS DE EX

CEPC

ION

GESTIÓN DE EXPEDIENTES 1 4 -----

----- 1

1

-----

-----

2 -----

1

1 1

2 -----

1

1

1

1

1 -----

3

1 ----- 1

-----

1 ----- 1CONCILIACIÓN OPERATIVA Y CONTABLE

DICTAMEN DE ACLARACIONES 1 2

145

Organigrama propuesto.

4.5. Análisis de la Tecnología.

La propuesta de los requerimientos de tecnología para el nuevo modelo de negocio de

CrediEquipos, se clasifica en dos grupos de procesos: los sustantivos y los de Excepción,

tal y como se muestra en la siguiente figura:

H a rdw a re So ftw a re In ta la c io n e sP C 'S S IA M R e d e s

Im p re s o ra P ro f ile A lm a c e n In te rn oE s c a n e r In tra n e t

O f f ic e

P C 'S P ro f ile R e d e sIm p re s o ra In tra n e t A lm a c e n In te rn o

E s c a n e r D ig ip ro A lm a c e n P ro v e e d o rL e c to ra d e c o d ig o s d e b a rra O f f ic e

P C 'S P ro f ile R e d e sIm p re s o ra In tra n e t

E s c a n e r D ig ip roL e c to ra d e c o d ig o s d e b a rra O f f ic e

P C 'S P R O S A / T S Y S R e d e sIm p re s o ra P ro f ile

E s c a n e r In tra n e tO f f ic e

P C 'S P R O S A ( IC B IS ) / T S Y S R e d e sIm p re s o ra H O S T

E s c a n e r O f f ic e

P C 'S P R O S A (S A C ) R e d e sIm p re s o ra In tra n e t

E s c a n e r O f f ic e

PROCE

SOS DE EXCE

PCION

D IC T A M E N D E A C L A R A C IO N E S

C O N C IL IA C IÓ N O P E R A T IV A Y C O N T A B L E

P R O C E SO

PROCE

SOS SU

STANTIVO

S

E M IS IÓ N D E T A R J E T A S

E M IS IÓ N D E E S T A D O S D E C U E N T A

T E CN O LO G ÍA N EC E SA R IA

C O M P E N S A C IÓ N Y L IQ U ID A C IÓ N D E

T R A N S A C C IO N E S

G E S T IÓ N D E E X P E D IE N T E S

146

4.6. Implementación del Modelo de Negocios.

La propuesta para la implementación del modelo de negocio en CrediEquipos es la siguiente:

147

4.7. Control del Modelo de Negocios.

Para el control del modelo de negocio se proponen los siguientes puntos:

Análisis y evaluación. En el cronograma previsto en la etapa de la implementación del Modelo de Negocio, una de las

actividades contempladas es verificar la eficacia con que opera el mismo, es decir, habrá que

analizar y evaluar los datos obtenidos del seguimiento y medición en cada uno de los procesos y

saber el desempeño de los mismos; cabe mencionar que en caso de no cubrir las expectativas

sustantivas de los procesos, habría que elaborar los ajustes pertinentes que aseguren su

funcionalidad en términos operativos, así como de eficiencia y eficacia de sus resultados, para ello

nos auxiliaremos de indicadores clave de desempeño para la interpretación de las salidas (datos)

de cada uno de los procesos de Operaciones con que opera CrediEquipos y herramientas de tipo

financiero.

Comparación. Para confirmar la eficacia y eficiencia del modelo, habrá que realizar una adecuada comparación

de los resultados de las mediciones del desempeño de los procesos con los requisitos propios de

cada uno de ellos, es decir, si lo realizado coincide con lo planificado habrá que identificar

mejoras. Si por el contrario lo realizado en cada proceso con que opera CrediEquipos no coincide

con lo planificado, o no cubre los requisitos que exige su funcionalidad, es necesario realizar

acciones de tipo correctiva.

Planificación y realización de acciones correctivas. Al ser necesario establecer toma de decisiones y acciones correctivas, es de vital importancia

definir el método a través del cual se implementaran las mismas, con el fin de eliminar la causa raíz

de los problemas impidiendo la operatividad de CrediEquipos. Cualquier cambio existente en los

procesos o el Modelo de Negocio tendrá que someterse nuevamente a un seguimiento y medición

de los mismos, para determinar si las acciones realizadas fueron las idóneas en términos de

eficacia y seguir en una mejora continua.

Para conseguir lo antes mencionado se proponen revisiones mensuales con la finalidad de analizar

y medir los resultados reales de CrediEquipos, al mismo tiempo que detectar puntos de mejora,

para planear y ejecutar planes de acción correctivos que nos permitan atacar el problema raíz.

148

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAY

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE ENERO

REVISIÓN MENSUAL DE INDICADORES

C R

E D

I E

Q U

I P

O S

2 0 0 9

Analizar puntos por mejorar

Revisión Anual

Por otra parte se proponen revisiones por lo menos 1 vez al año, de un diagnóstico general, así

como una revisión o realineación del modelo de negocio, para que permita a CrediEquipos

establecer planes presupuestales acorde a las metas de corto, mediano y largo plazo (3 años a

futuro), tal y como se muestra en la siguiente figura.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREC R

E D

I E

Q U

I P

O

Diagnóstico GeneralFinanciero‐OperativoModelo de Negocios

*Revisión de Presupuesto en Curso*Elaboración de Presupuesto 2010*Plan a 3 años

4.8. Mejora del Modelo de Negocios.

Con la identificación de oportunidades de mejora en el Modelo de Negocio mediante la evaluación

periódica de los datos de desempeño obtenidos en la medición a través del tablero de control, una

vez logrados los requisitos planificados como necesidades, expectativas de los clientes y de las

partes interesadas del proceso, CrediEquipos debe enfocar sus esfuerzos en acciones para

mejorar el desempeño global de la organización en todos sus niveles y en forma continua, porque

de lo contrario corren el riesgo de ser obsoletos o perder al cliente.

La metodología propuesta para CrediEquipos en cuestión de mejora continua del modelo, es el

PHVA, ya que se puede lograr un mantenimiento y mejora del desempeño en todos sus niveles

organizacionales, simplificación en sus procesos, aumento de la eficiencia, mejora de la eficacia y

reducción del tiempo de ciclo de cada proceso. Como parte del sistema de gestión es necesario

integrar herramientas para el análisis de riesgos con el fin de identificar y corregir problemas

potenciales.

149

4.8.1. Control de los Procesos.

Se considerara que los procesos de CrediEquipos están en CONTROL cuando cumplan con los

siguientes aspectos:

• Se conoce su propósito (Misión).

• Están descritos sus procesos, Subprocesos y Actividades.

• Están identificadas sus entradas y salidas.

• Están identificados sus clientes y proveedores.

• Existe un Responsable.

• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia

Para los procesos de CrediEquipos, garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se

ajusta constituirá a una MEJORA de estos.

150

4.8.2. Mejora Continua.

Para la empresa CrediEquipos, la mejora continua en sus procesos, se basara en la evaluación

continua, a través de la aplicación del Ciclo PVHA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), de todos los

aspectos que conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

Planeación CrediEquipos propone un Plan de Mejora cada 3 meses el cual le permite introducir los cambios

necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan contemplara todos los aspectos que

permitan conducir a los proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las

siguientes preguntas

a) ¿Quién lleva a cabo la mejora?

b) ¿Cómo se llevo a cabo?

c) ¿Cuándo?

d) ¿Qué se necesita?

Hacer En esta fase CrediEquipos busca “hacer mejor las cosas”, asegurando que se midan los resultados

en cada proceso, mediante los indicadores del tablero de control, es decir, se debe valorar la

eficiencia del proceso y su efectividad.

Él tablero de control, ha de tener una cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de

indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y

la trazabilidad de los mismos a lo largo de cada proceso, para la valoración de la mejora a largo

plazo.

151

Verificar Para la evaluación de los procesos se proponer múltiples herramientas y mecanismos de

actuación, de entre los cuales se aconseja utilizar:

• Repetición del Ciclo de Mejora.

• Realización de Auditorias de Calidad.

• Aplicación de Técnicas de Benchmarking.

Actuar Para CrediEquipos es intervenir en el proceso para solucionar los problemas analizando las

intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los

profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y

gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. La propuesta es

mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al

proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo

conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

La forma operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, será la constitución de

Grupo de mejora, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen

bien. El grupo de Mejora que se constituirá en CrediEquipos deberá ofrecer un marco idóneo para

que la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, los cuales actúen como equipo, que

lleven a cabo su labor sobre la base de una metodología, que les permita aprender y experimentar,

compartiendo riesgos, conocimientos y la responsabilidad en función de unos resultados previstos.

Conclusiones.

152

Conclusiones.

Recordando el Objetivo de este proyecto “Desarrollar un modelo Integral Operativo - Administrativo

para incrementar la productividad de la empresa CrediEquipos”, todo ello con base en la ejecución

detallada de la metodología de diagnóstico empresarial y diseñando un nuevo modelo de negocio

acorde a las necesidades de la empresa y tomando como base la metodología de gestión por

procesos Balanced Scorecard, a fin de garantizar que la empresa subsista en un ambiente de

negocios competitivo.

El lector encontrará al final de este trabajo que la implementación del modelo propuesto para la

empresa CrediEquipos está al alcance del equipo directivo de la compañía, y que a su vez la

metodología puede ser utilizada para realizar mejoras sustanciales en cualquier organización, ya

que su orientación a la administración por procesos permite tener el control sobre el

comportamiento integral de la compañía a través de sus indicadores operativos, financieros y de

servicio, al mismo tiempo que se genera una mayor satisfacción al cliente.

A lo largo de la investigación se mencionó que para llevar a cabo la implantación de un modelo de

este tipo en una empresa es necesario primero que los funcionarios de más alto nivel estén

conscientes de que es posible mejorar los resultados de la gestión de la compañía con base en

dicha implantación, de esta manera ellos darán el soporte que se requiere para que toda la

organización colabore de manera unificada para lograr el mismo fin, no se puede dar como

suficiente el apoyo de los directivos para estas iniciativas, es necesario apoyarse en su experiencia

en la administración de recursos para involucrar a todo el personal; si se desea que este modelo

proporcione los resultados que se esperan es necesario que su filosofía sea la base de la

organización en todos sus niveles.

Algunas recomendaciones son importantes:

• Es necesario desarrollar una cultura de administración por procesos y mejora continua

a lo largo de toda la organización, esto se logrará en primera instancia con el apoyo de

la gente que dirige los destinos de la empresa, ellos apoyarán al involucramiento

efectivo de todos los niveles en un efecto cascada.

• Resulta fundamental incluir en el modelo de negocio un enfoque a procesos y

considerar en todo momento las dimensiones financieras (contabilidad y presupuesto),

sobre todo al momento de implantar el Balanced Scorecard, esto ayudará a la empresa

a mantener siempre un enfoque en la optimización de los recursos.

153

• Se aconseja mantener un enfoque sistémico para la aplicación del Cuadro de Mando

Integral. Su punto de partida deberá ser siempre la visión de la organización y el centro

del análisis debe ser la integración de indicadores cualitativos y cuantitativos

enfocados en la estrategia.

• Finalmente, no hay que olvidar que debe existir una metodología de mejora continua

para este sistema de gestión del desempeño, ya que en todo momento debemos

descifrar si dicho sistema nos provee de información valiosa para conducir nuestro

negocio en la dirección y de la forma deseada.

Un modelo de gestión por procesos soportado por la alta dirección, por una estructura

organizacional adecuada y con los recursos técnicos y humanos necesarios; puede llevar al éxito a

corto plazo del mismo.

Bibliografía.

154

Bibliografía.

• Valdez Rivera Salvador. Diagnóstico Empresarial, 2ª Edición; Editorial Trillas, México 2005.

• García Martínez José G. Métodos e investigación administrativa, 2ª Edición; Editorial

Trillas, México 2005.

• Fred David R. Conceptos de administración estratégica, 5ª Edición; Editorial Prentice Hall ,

México 1997.

• Valdez Rivera Salvador, Apuntes Modelo de Negocios por Procesos; Editorial N/A, México

2008.

• Ishikawa, Kaouro, ¿Qué es el control Total de la Calidad?, 6ª. Reim.; Editorial Norma,

Columbia, 1992.

• Munch Galindo, Lourdes y Ernesto Ángeles, Métodos y Técnicas de Investigación; Editorial

Trillas, México, 1988.

Consultas Páginas Web.

• Planeación Estratégica - www.gestiopolis.com – Agosto 2008.

• Proceso Administrativo - www.misiónvisiovalores.com – Agosto 2008.

• Proceso Administrativo - www.espacioblock.com – Agosto 2008.

• Proceso Administrativo - www.documentalistaenredado.net – Agosto 2008.

Marco Referencial.

Crédito Real S.A. de C.V. SOFOM E.N.R.

Insurgentes Sur #664, México D.F. C.P. 03100.

Conmutador 5340-5200.

Responsable: Elena Vallejo López.

Correo Electrónico: [email protected].

Glosario de Términos.

155

Glosario de Términos.

Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra

situación potencial no deseable.

Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra

situación no deseable.

Auditoría. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los

criterios de auditoria.

Ciclo. Periodo de tiempo en que se cumple una serie de fenómenos realizados en un orden

determinado.

Criterio. Condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso.

Cuestionario. Serie de preguntas que se hacen o se proponen para averiguar aspectos sobre un

punto o una materia.

Diagnóstico. Es la determinación de las limitaciones o anomalías que dan como resultado el

incumplimiento en las actividades de una empresa.

Documento. Información y su medio de soporte.

Eficacia. Es lograr los objetivos o metas tomando en cuenta los lineamientos establecidos

(presupuestos, estándares y tiempo) sin tomar en cuenta el aprovechamiento de los recursos

utilizados para ello.

Eficiencia. Es lograr los objetivos o metas aprovechando al máximo los recursos, sin tomar en

cuenta los lineamientos establecidos para ello (presupuestos, estándares y tiempo).

156

Entrevista. Técnica que se emplea entre dos o más personas para realizar estudios de carácter

exploratorio, ya que permite captar información de manera abundante y básica sobre el problema

estudiado.

Especificación. Documento que establece requisitos.

Estándar. Se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio. Dicho en otros términos,

define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado

proceso.

Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre

el personal.

Indicador. Es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar las

diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o

evalúa cada uno de los criterios.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta.

Parámetro. Dato que se considera fijo en el estudio de alguna cuestión.

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados

Reingeniería. Es el cambio de procesos para el incremento de la productividad y el logro de la

calidad total. Es un proceso por el cual podemos ver y diseñar de nuevo los procesos

fundamentales de una empresa.

Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema

objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

157

Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que

está bajo consideración.

Anexos.

DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN FORMATO DE REQUERIMIENTO PARA NUEVOS PROYECTOS

Gerencia Responsable: Gerencia de Desarrollo

Clave y Nombre del Proceso: BCEO_TI030 Desarrollo, Implantación y Mantto. de Soluciones de TI

Fecha del Documento:

15 de Noviembre de 2007

Información Interna para uso exclusivo de Proyectos 1 / 51 Versión del documento: 1.0 Clave de Formato: BCEO_F030_09

Datos del Solicitante

NOMBRE COMPLETO

ÁREA Operaciones Colocación

DIRECCIÓN Operaciones y Finanzas

EXTENSIÓN

FECHA

I. ANTECEDENTES NOMBRE DEL REQUERIMIENTO

Sistema integral para control de expedientes de Captación y Colocación

(ERP)

Describir los hechos para conocer las circunstancias previas

Actualmente CrediEquipos no cuenta con una herramienta que permita tener un control estricto de los

inventarios de acuerdo a las distintas etapas de la vida de un cliente y facilite la administración de los

expedientes que se determinen como incompletos, por ahora se ha dado seguimiento de manera manual a

los expedientes generados y entregados, sin embargo el proceso no es eficiente dado que no se tiene un

control centralizado y existen varias etapas en el proceso que generan una actualización al estatus del

expediente:

Captación Colocación

• Alta de la cuenta.

• Envió de expediente de Sucursales a

Conciliación Operativo y Contable.

• Recepción de expediente en Conciliación

Operativo y Contable.

• Revisión de integridad e inconsistencias de

expedientes.

• Digitalización de expediente.

• Actualización de datos de clientes.

• Resguardo de expediente físico.

• Expediente solicitado por requerimiento de la

autoridad o por petición de un área que por

naturaleza de sus funciones así lo solicite.

• Alta de solicitud.

• Envió de expediente de Sucursales a Mesa de

control.

• Recepción de expediente en Mesa de control.

• Revisión de integridad e inconsistencias de

expedientes.

• Digitalización de expediente.

• Actualización de datos de clientes.

• Resguardo de expediente físico.

• Expediente solicitado por requerimiento de la

autoridad o por petición de un área que por

naturaleza de sus funciones así lo solicite.

• Depuración de archivo (cuenta cerrada).







• Depuración de archivo (cuenta cerrada).

II. OBJETIVO Describir las metas de negocio que serán alcanzadas a través del cumplimiento del proyecto, así como

las estrategias a seguir para su cumplimiento.

No Meta

1 Mantener control de los expedientes de clientes de acuerdo a cada etapa de la vida del cliente.

2 Medir y controlar los niveles de servicio de una etapa a otra del proceso.

3 Mantener seguimiento de la integridad de los expedientes y reportar las desviaciones.

4 Controlar el inventario de acuses de recibo de chequeras.

5 Control de las solicitudes de crédito en trámite.

6 Generar reportes para medir la eficiencia del proceso de resguardo de expedientes.

III. PROCESOS DE NEGOCIO IMPACTADOS Describir los procesos de negocio afectados con el proyecto, indicar el área responsable o dueña de los

mismos, así como la clave de proceso de acuerdo a Manuales de Procesos.

No. Proceso de Negocio Area Responsable Clave del Proceso

1 Resguardo de archivo histórico Operaciones Colocación BCEO_DC010

2 Aclaración por documentos faltantes Operaciones Colocación BCEO_DC020

3 Actualización de datos y Cambio de

Domicilio a cuentas de los clientes

Operaciones Colocación BCEO_DC030

4 Consulta archivo Histórico Operaciones Colocación BCEO_DC050

5 Depuración Archivo Histórico Operaciones Colocación BCEO_DC060

6 Mesa de Control Mesa de Control BCED_CD020

IV. EVENTOS PERIÓDICOS RELEVANTES Este apartado describe los eventos periódicos o eventuales que afectan al proyecto y resultan de

importancia o interés para el área de negocio (p.e. frecuencia de reportes).

No Evento(s) de Negocio

CAPTACIÓN

1 Alta de la cuenta

2 Envío de expediente de Sucursales a Conciliación Operativo y Contable








3 Recepción de expediente en Conciliación Operativo y Contable

4 Revisión de integridad de los expedientes

5 Digitalización de expediente

6 Expediente enviado a resguardo

7 Expediente solicitado para consulta por requerimiento de la autoridad o un área interna.

8 Cuenta cerrada (se debe resguardar 10 años más)

9 Chequera entregada

10 Acuse de chequera recibido

11 Acuse de chequera digitalizado

12 Acuse de chequera enviado a resguardo

13 Acuse de chequera solicitado por aclaración


COLOCACIÓN

1 Alta de solicitud

2 Envío de expediente de Sucursales a Mesa de Control

3 Recepción de expediente en Mesa de Control

4 Revisión de integridad de los expedientes

5 Digitalización de expediente

6 Expediente enviado a resguardo

7 Expediente solicitado para consulta por requerimiento de la autoridad o un área interna.

8 Cuenta cerrada (se debe resguardar 10 años más)

V. REQUERIMIENTOS CRÍTICOS, NO CRÍTICOS Y SUPUESTOS Requerimientos Críticos: requerimientos que deben ser logrados/entregados en la versión actual de la

solución.

No Requerimientos Críticos

1 Establecer la impresión de códigos de barra de control en las solicitudes de cuentas de Profile

para cuentas de captación / colocación y en los sistemas de originación de productos de crédito

para evitar la captura de índices y utilizar lectoras de código de barra para el control de los

expedientes durante todas las etapas.







No Requerimientos Críticos

El código de barras del expediente deberá estar compuesto por el número de cliente, número de

cuenta y Sucursales de origen.

2 Establecer la impresión de códigos de barra en los acuses de recibo de chequeras para evitar la

captura de los índices.

El código de barras del acuse de chequera deberá estar compuesto por el número de cliente,

número de cuenta y Sucursales de origen.

3 Administrar en una base de datos centralizada mediante una aplicación WEB la creación de

cuentas y estatus de los expedientes.

4 Definir procesos automáticos de actualización de status de acuerdo a los reportes de status

generados por Profile.

5 Establecer un control de envío de expedientes por valija mediante la asignación de un código de

barras de remesa para las valijas relacionado con los códigos de barra de cada expediente que

contienen.

6 Automatizar la actualización y/o cambio de estatus de los expedientes evitando capturar los

índices (mediante códigos de barras).

7 Establecer una bitácora que detalle los movimientos que tienen los expedientes de acuerdo a sus

distintos movimientos (expediente físico solicitado, cuenta cerrada, expediente destruido, etc.).

8 Definir el acceso a los usuarios dependiendo de su perfil funcional dentro de la organización.

9 Crear reportes detallados del volumen de cada expediente por etapa medir los niveles de servicio

del proceso completo de integración de expedientes y Digitalización.

10 Mantener un inventario actualizado de los documentos que son incluidos en el expediente a nivel

cliente.

11 El sistema deberá desarrollarse considerando la implementación a futuro de SOA.

Requerimientos No Críticos: requerimientos que se desean pero que debido al tiempo/costo/ fuentes,

etc. Serán entregados en una versión posterior. Estos requerimientos no deben ser considerados como

mandatarios y no debe esperarse que se entreguen una vez terminado este proyecto.

No. Requerimientos No Críticos

1







Supuestos: Cualquier expectativa por parte del área solicitante. Puede incluir dependencias con otros

equipos, consideraciones de tiempos, normatividad, etc.

No Supuestos Captación

1 Existirá una base de datos centralizada a la cual diariamente se incluirán las actualizaciones del

status de los expedientes de acuerdo a los distintos movimientos y considerando como llaves

principales el número de cuenta, número de cliente y Sucursales de origen.

2 El sistema tendrá interfase batch con los reportes de Profile para actualizar el status de las

cuentas de acuerdo a la vida del expediente (Abierta, cerrada, bloqueada, etc.).

3 El sistema pondrá a disposición diariamente el reporte de expedientes con inconsistencias de

acuerdo a una categorización definida en la sección XI “Detalle del requerimiento”.

4 El sistema tendrá una interfase batch con DigiPro para actualizar los expedientes o acuses de

chequera que hayan sido digitalizados.

5 El sistema deberá conservar el número de caja en el que el expediente será resguardado.

6 Una vez cerrada la cuenta, el sistema deberá conservar un registro del tiempo que la cuenta ha

estado cerrada para poder destruir el expediente 10 años después del cierre de la cuenta.

No Supuestos Colocación

1 La consulta de Buro de crédito se hará en línea y Ultimus guardara el detalle de dicha consulta.

2 El sistema tendrá interfase con TSYS y Ultimus para actualizar el status de las cuentas de acuerdo

a la vida del expediente.

2 Ultimus generara un número de solicitud con el cual se dará seguimiento al expediente de crédito.

3 Existirá una interfase entre el sistema de control de expedientes y el sistema Digipro para

actualizar es estatus de Digitalizado de cada expediente.

4 El responsable del Sucursales enviara el expediente una vez que este completo, y será necesario

que el sistema envié una alerta una vez que venza el tiempo de conservación de expedientes

(parámetro) en Sucursales y el responsable no lo haya enviado.

VI. MODELO CONCEPTUAL Anexar diagrama general con las entradas y salidas del negocio (relación con entidades internas y

externas).







Nota: MACS MODULOS se refiere a Sucursales.

Este diagrama detalla el proceso de expedientes de Captación y Colocación en alto nivel, y el detalle de

requerimiento para la gestión en cada modulo que compone el sistema integral ERP.

El modelo está conformado de la siguiente forma:

VII. CASOS DE USO Anexar diagrama de caso de uso de negocio.

Caso de uso: Administración de expedientes Captación Colocación

ESQUEMA DETALLADO DE MÓDULOS El presente diagrama muestra el detalle del Sistema ERP de Administración de Expedientes







A continuación se detallan los requerimientos para cada módulo:

I. Módulo de Generación de expediente.

Apertura de cuenta

Integraciónde exp .

Ingreso de solicitud


Check list electrónico

ERP


Ultimus

Envió a BackOffice expedientes

Envió a Mesa de control

Digitalizaciónpara

Originación

Recepción de exp físico en BackOffice

Generación dereporte exp enviados

EvaluaciónDe

Crédito

Depuraciónimágenes

Generación dereporte exp recibidos

Recepción de exp físico en

Mesa de Control

Consulta Buró de crédito

CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación

expedientesrechazados

Generaciónreportes

recuperación

expedientesaprobados

Conciliaciónexp recibidos

vsaprobados yrechazados

Revisión de integridad de expedientes

Separar exp con inconsistencias

Resguarda exp en espera de complemento

Generación de

reporte deinconsistencias

MACS/Módulos consulta de

reporte

Envía complemento a Mesa de Control



Generación de



reporte



Digitalizar

expedientes completos

Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro

Exportar índicesde búsqueda

al sist de tracking

Prepara expediente para resguardo físico

Envió a resguardo físico

Integración de reportes

cuentas cerradas

Generación de reportes

ctas . cerradasCaptación


ctas . cerradasColocación

Generación de reporte de

expediente a destruir

Solicitar destrucción al

proveedor

Destrucción de expediente

físico

Actualización de estatus

de expedientesdestruidos

FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS

NOTA: Se incluyen solo los pasos del proceso de originación que impactan al sistema ERP de control de expedientes.


Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)

* Expedientes* Acuses de Chequera* Complementos

* Expedientes* Complementos

Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)


exp físicos aresguardo







Los datos de entrada y salida de este módulo son:

CAPTACIÓN

Datos de entrada a ERP Tipo de ingreso

Número de cuenta Interfase sistema Profile

Número de cliente Interfase sistema Profile

Sucursales Interfase sistema Profile

Fecha de apertura Interfase sistema Profile

Ejecutivo que aperturó Interfase sistema Profile

Detalle del checklist de documentos a enviar Selección manual de Catalogo

Datos de salida de ERP Tipo de salida

Código de barras de expediente generado por ERP Código de barras físico

COLOCACIÓN


Número de solicitud Interfase sistema Ultimus

Sucursales de trámite Interfase sistema Ultimus

Fecha de inicio de trámite Interfase sistema Ultimus

Ejecutivo que inició el trámite Interfase sistema Ultimus

Detalle del checklist de documentos enviados Interfase sistema Ultimus


Código de barras de expediente generado por ERP Código de barras físico

II. Módulo de originación de crédito.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación


Concil iaciónexp recibidos





Generación de


MACS/ Módulos consulta de

reporte




Generación de


MACS/ Módulos consulta de

reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas


ctas. cerradasCaptación


ctas. cerradasColocación




proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capta

ción

Coloc

ación

MACS

/ MOD

ULOS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)










CAPTACIÓN


NO APLICA NO APLICA


NO APLICA NO APLICA

COLOCACIÓN


Referencia de consulta de buró de crédito en línea (9D) Interfase sistema Ultimus

Hora de la consulta de buró de crédito Interfase sistema Ultimus

Fecha de la consulta de buró de crédito Interfase sistema Ultimus

Dictamen de crédito (Aprobado/Rechazado) Interfase sistema Ultimus

Número de cuenta Interfase sistema TSYS

Número de cliente Interfase sistema TSYS

Fecha de aprobación Interfase sistema Ultimus

Capacidad de endeudamiento Interfase sistema Ultimus

Fecha de activación de tarjeta Interfase sistema TSYS


Reporte de créditos aprobados Interfase sistema Ultimus

Reporte de créditos rechazados Interfase sistema Ultimus

Reporte de consultas a Buró de crédito Interfase sistema Ultimus







Módulo de Envió y recepción de expedientes físicos.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte




Generación de



reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)




CAPTACIÓN


Número de guía de envío (Valija de mensajería) Lectura/captura en ERP

Fecha de envío Fecha en el sistema ERP

Fecha de recepción Fecha en el sistema ERP


Reporte de expedientes enviados a Conciliación Operativo y Contable Reporte generado por ERP

Reporte de expedientes recibidos en Conciliación Operativo y Contable Reporte generado por ERP

Reporte de conciliación exp enviados vs recibidos Reporte generado por ERP







COLOCACIÓN


Número de guía de envío (Valija de mensajería) Lectura/captura en ERP

Fecha de envío Fecha en el sistema ERP

Fecha de recepción Fecha en el sistema ERP


Reporte de expedientes enviados a Mesa de Control Reporte generado por ERP

Reporte de expedientes recibidos en Mesa de Control Reporte generado por ERP

Reporte de conciliación exp enviados vs recibidos Reporte generado por ERP

III. Módulo de Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes.

Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes Captación.



Generación de



reporte



Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte




Generación de



reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)










CAPTACIÓN


Fecha de revisión Fecha en el sistema ERP

Resultado de la revisión Captura en el sistema ERP

Usuario que revisó en Conciliación Operativo y Contable Usuario en el sistema ERP


Reporte de expedientes con desviación Reporte generado por ERP

Revisión de integridad e inconsistencias de expedientes Colocación.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte




Generación de



reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)






Generación de



reporte









COLOCACIÓN


Fecha de revisión Fecha en el sistema ERP

Resultado de la revisión Captura en el sistema ERP

Usuario que revisó en Mesa de Control Usuario en el sistema ERP


Reporte de expedientes con desviación Reporte generado por ERP

IV. Módulo de Digitalización de expedientes.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte




Generación de



reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking








CAPTACIÓN


Número de cuenta Interfase sistema DigiPro

Número de cliente Interfase sistema DigiPro

Sucursales de procedencia Interfase sistema DigiPro

Fecha de digitalización Interfase sistema DigiPro

Usuario que digitalizó Interfase sistema DigiPro

Código de barras de expediente Interfase sistema DigiPro

Código de barras de caja Interfase sistema DigiPro


Reporte de expedientes digitalizados Reporte generado por ERP

COLOCACIÓN


Número de solicitud Interfase sistema DigiPro

Número de cliente Interfase sistema DigiPro

Sucursales de procedencia Interfase sistema DigiPro

Fecha de digitalización Interfase sistema DigiPro

Usuario que digitalizó Interfase sistema DigiPro

Código de barras de expediente Interfase sistema DigiPro

Código de barras de caja Interfase sistema DigiPro


Reporte de expedientes digitalizados Reporte generado por ERP







V. Módulo de Resguardo de expedientes físicos.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus



Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte




Generación de



reporte



Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)








CAPTACIÓN Y COLOCACIÓN


Fecha de envío a resguardo Fecha en el sistema ERP

Código de barras de caja Lectura de código de caja

Número de órden de envío a resguardo (Recall) Lectura de número órden


Reporte de expedientes enviados a resguardo Reporte generado por ERP







VI. Módulo de Depuración de archivo histórico.

Apertura de cuenta





ERP


Ultimus

Envió a BackOffice

expedientes


Digitalizaciónpara

Originación



EvaluaciónDe

Crédito




Mesa de Control


CPU-CPU(On-line)

¿Aprobado ?


Generaciónreportes

recuperación


Generaciónreportes

recuperación







Generación de



reporte

Envía complemento a

Mesa de Control



Generación de



reporte

Envía complemento a

Mesa de Control


Digitalizar


Capturar índices

Publicar Imágenes

en visor Digipro


al sist de tracking




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN

30días

NO

SI

10 años

después

Capt

ació

nCo

loca

ción

MAC

S / M

ODUL

OS



Reporte deChequeras

Entregadas(Profile)



Reporte deTarjetas

Entregadas(Profile)




cuentas cerradas








proveedor


físico



FIN10

añosdespués


CAPTACIÓN Y COLOCACIÓN


Detalle de cuentas / solicitudes cerradas diariamente Interfase sistema Profile

Fecha de cierre de cuenta Interfase sistema Profile

Fecha de destrucción de expediente Captura en sistema ERP

Datos de personal que dio fe de la destrucción Captura en sistema ERP


Reporte de cuentas / solicitudes cerradas Reporte generado por ERP

Reporte de expedientes por destruir Reporte generado por ERP







Nombre Del

Caso De Uso

Descripción Del Caso De

Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

Generación de

expediente

(Sucursales )

Captación:

* El expediente de

captación es generado

cuando se abre la cuenta,

en PROFILE. Se genera

la interfase con los índices

de esta etapa para ser

alimentados en batch al

ERP.

* Un recurso de validación

llena el Checklist en el

sistema ERP.

* Se genera un código de

barras para identificar el

expediente.

Colocación:

* El expediente de crédito

se genera cuando el

cliente inicia el trámite de

originación, dicho trámite

se realiza a través de

Ultimus e incluye un

Checklist. Se genera la

interfase de índices para

su alimentación en batch

al ERP.

* Se genera un código de

barras para identificar el

expediente.

Actualización de

expedientes:

El Sucursales debe enviar

Captación /

Colocación:

Generar la

impresión de

códigos de

barra de

control por

cada

expediente

generado

para su

control

durante

todas las

etapas

Captación:

En cada

Sucursales

se debe de

completar el

Checklist

electrónico

ERP, así

como el

reporte de

chequeras y

tarjetas

entregadas.

Colocación:

En cada

Sucursales

se debe de

completar el

Checklist

electrónico

Ultimus

Captación:

No hay

coincidencia

de lo

enviado con

el Checklist

electrónico

ERP.

Colocación:

No hay

coincidencia

de lo

enviado con

el Checklist

electrónico

Ultimus.

El

administrativo

del Sucursales

o el promotor

del módulo

deben

asegurarse de

que el

expediente

está completo

antes de

enviarlo.

Captación /

Colocación:

Número de

documentos

enviados

diferente a

número de

documentos

del

Checklist.







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

el documento ingresando

a la pantalla de envío de

complementos y

generando un código de

barras para tal envío.

Originación de

crédito

(Crédito)

Captación:

N/A

Colocación:

El proceso de

otorgamiento de crédito

es una caja negra para los

propósitos de este

requerimiento, sin

embargo, derivado del

proceso de originación se

debe alimentar al sistema

ERP el resultado de la

consulta al Buró de

Crédito, el resultado de la

evaluación, la capacidad

de endeudamiento, etc.

Mismos que deben ser

alimentados al sistema

ERP en un batch.

Captación:

N/A

Colocación:

Disponer del

expediente

de

originación

digitalizado

Captación:

N/A

Colocación:

Disponer del

Checklist

Captación:

N/A

Colocación:

Que exista

un crédito

autorizado

sin haber

consultado

el buró de

crédito.

Que exista

un crédito

autorizado

sin contar

con

capacidad

de pago.

Captación:

N/A

Colocación: La

digitalización

de expedientes

para el

proceso de

originación

tendrá una

vigencia en el

servidor de 30

días, posterior

a ese periodo,

dicha

información

será depurada.

Captación:

N/A

Colocación:

Inconsistenci

a de datos

Envío y

Recepción de

expedientes

(Conciliación

Operativo y

Contable /

Mesa de

Control)

Captación / Colocación:

ENVÍO:

*Armado de la valija de

envío de expedientes.

* Lectura de los códigos

de barra de expediente.

* Lectura del código de

barras del número de

Que las

Sucursales

coloquen un

código de

barras para

cada

expediente y

lo envíen al

En

Conciliación

Operativo y

Contable

captación y

Mesa de

Control

colocación

Captación /

Colocación:

No hay

coincidencia

de lo

enviado con

lo recibido.

Captación /

Colocación:

Cada

expediente

debe pasar

todas las

etapas del

proceso

Captación /

Colocación:

* Número de

expedientes

enviados

diferente a

número de

expedientes







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

guía.

RECEPCIÓN:

Una vez recibidos los

expedientes se deberán

ejecutar los siguientes

pasos:

* Lectura del código de

barras del número de

guía.

* Lectura de los códigos

de barra de expediente.

día siguiente

de su

generación.

Que exista

un código de

barras en la

guía de

envío de la

valija y que

sea

asignado a

cada

paquete

enviado y

este mismo

código esté

relacionado

con o valija.

se debe leer

el código de

barras del

paquete o

valija y cada

uno de los

códigos de

los

expedientes.

Lo recibido

debe

coincidir con

lo enviado.

El cambio de

estatus de

expedientes

de “Enviado”

a “Recibido”

deberá ser

automático.

Colocación:

No hay

coincidencia

de los

expedientes

recibidos vs.

los

aprobados y

rechazados

por Crédito.

Captación /

Colocación:

Posible

cambio de

estatus de

expedientes

erróneo, en

caso de que

el personal

omita la

lectura del

código de

algún

expediente.

(Excepto

aquellos que

tengan

inconsistencias

), en caso de

que un

expediente

omita una

etapa el

sistema

deberá enviar

un mensaje de

error.

recibidos.

En caso de

que el

expediente

omita etapas

el sistema

deberá

enviar el

mensaje

“Expediente

pendiente en

etapa previa

XXXXXXXX

X”.

Cuando el

expediente

haya

concluido

cada etapa

con éxito el

sistema

deberá

enviar el

mensaje

“Expediente

enviado con

éxito a etapa

siguiente

YYYYY”

Revisión de

integridad e

Captación:

Revisar que los

Recepción

física de los

Posible

cambio de

Cada

expediente

En caso de

que el







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

inconsistencias

de expedientes

expedientes estén

debidamente integrados y

el status del mismo

cambia a “Completo o

“Incompleto”.

Las posibles opciones de

un expediente incompleto

de captación se detallan

en la sección XI.

Colocación:

Revisar que los

expedientes estén

debidamente integrados y

el status del mismo

cambia a “Completo”,

“Incompleto”, “Incorrecto”

o “No recibido”. De

acuerdo al catálogo anexo

en la sección XI

Una vez que hayan sido

identificados como

completos o con

inconsistencias el

Sucursales podrá

consultar el status en los

reportes que deberán

estar a disposición en la

intranet, en caso de tener

inconsistencias el

Sucursales deberá tomar

las acciones correctivas

pertinentes.

expedientes

en la etapa

previa.

estatus de

expedientes

erróneo, al

validar un

expediente

como

“Completo”

sin con la

totalidad del

checklist

previo.

debe pasar

todas las

etapas del

proceso

(Excepto

aquellos que

tengan

inconsistencias

), en caso de

que un

expediente

omita una

etapa el

sistema

deberá enviar

un mensaje de

error.

expediente

omita etapas

el sistema

deberá

enviar el

mensaje

“Expediente

pendiente en

etapa previa

XXXXXXXX

X”.

Cuando el

expediente

haya

concluido

cada etapa

con éxito el

sistema

deberá

enviar el

mensaje

“Expediente

enviado con

éxito a etapa

siguiente

YYYYY”







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

Digitalización

de expedientes

Captación/Colocación:

Cuando se hayan

digitalizado los

expedientes debe cambiar

el status a “Expediente

digitalizado”

Las imágenes deben ser

publicadas en el portal de

consulta como se hace en

el proceso habitual, y será

necesario ejecutar un

proceso para exportar los

índices complementarios

en esta etapa de DigiPro

al sistema ERP.

Captación /

Colocación:

Digitalizació

n de las

imágenes de

expedientes

y Captura de

los índices

en DigiPro,

incluyendo

los códigos

de barras de

caja y

expediente.

Captación /

Colocación:

El proveedor

empacará

los

expedientes

en tantos de

175 en cada

caja, la

relación de

códigos de

barra de

expediente y

caja está

ligada al

resto de los

índices.

Captación /

Colocación:

Que los

índices no

hayan sido

capturados

al momento

de

digitalizar,

incluyendo

los códigos

de barra.

Captación /

Colocación:

La

digitalización

de estos

expedientes se

hará en un

proceso

centralizado

masivo.

Resguardo de

expedientes

físicos


Una vez digitalizado el

expediente se empaca en

cajas de 175 por caja y en

ese momento cambia el

estatus a “Enviado a

resguardo”

El funcionario que entrega

las cajas al proveedor de

resguardo, debe hacer

una lectura del código de

barras de cada caja y

relacionarlo con el código

Captación /

Colocación:

Códigos de

barra

capturados

como

índices en el

sistema

ERP.

Captación /

Colocación:

Empaque de

expedientes

en cajas.

Captación /

Colocación:

Mezclar los

expedientes

entre cajas

Captación /

Colocación:

El proveedor

de

digitalización

realizará el

empaque de

expedientes en

las cajas bajo

supervisión de

personal de

CrediEquipos

N/A







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

de barras de la orden de

recolección.

Depuración de

archivo

histórico


Cuando la cuenta haya

sido cerrada el status

debe cambiar

automáticamente a

“Expediente de cuenta

cerrada”

Diez años después de

que la cuenta haya sido

cerrada el estatus deberá

cambiar a “Expediente

cuenta cerrada por

destruir”

Una vez que se haya

destruido el expediente

por parte del proveedor de

resguardo y se reciba el

acta correspondiente el

estatus deberá cambiar a

“Expediente destruido por

cuenta cerrada más de 10

años”

Captación /

Colocación:

Generación

de reporte

de cuentas

cerradas

tanto de

Profile como

de TSYS y

alimentación

batch al

sistema

ERP.

El sistema

deberá tener

un contador

para generar

el reporte de

cuentas por

destruir 10

años

después del

cierre de la

cuenta.

Captación /

Colocación:

Captura de

la fecha de

destrucción

y

funcionarios

que hayan

dado fe del

hecho.

Captación /

Colocación:

Destrucción

de

expedientes

por

accidente.

Captación /

Colocación:

Las áreas que

hagan las

funciones de

testigo de la

destrucción,

deberán

asegurarse

que los

expedientes

que se

destruyen son

los adecuados.

N/A

Actualización

de expedientes


Cuando el Sucursales

revise el reporte de

inconsistencias, deberá

recabar los documentos

Captación /

Colocación:

Asignar un

código de

barras de

Captación /

Colocación:

Envío de un

documento

como

Captación /

Colocación:

Estos errores

deberán

detectarse en







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

faltantes y enviarlos vía

valija a Conciliación

Operativo y Contable o

Mesa de Control según

sea el caso, asignando un

código de barras de

actualizaciones.

En Conciliación Operativo

y Contable / Mesa de

Control se recibirá el

envío con la actualización,

se leerá el código de

barras del envío y del

documento y se

actualizará en el sistema.

En caso de que haya un

error en la tipificación del

tipo de documento

enviado (envío de un

expediente nuevo con

código de actualización)

Conciliación Operativo y

Contable / Mesa de

Control deberá hacer la

corrección en el sistema.

actualización

de

expediente

que pueda

ser

identificado

como tal en

la base

principal,

para que en

el momento

que se

escanea el

sistema

envíe una

alerta

indicando

que el

documento

es un

complement

o de otro.

actualización

que no sea

una

actualización

.

Utilización

de un código

de

actualización

para un

expediente

nuevo.

la revisión de

parte de

Conciliación

Operativo y

Contable /

Mesa de

Control.

Administración

de la consulta

de expedientes


Cuando el expediente

físico sea solicitado el

solicitante deberá

presentar una requisición

de acuerdo al proceso

BCEO_DC050 (Consulta

Captación /

Colocación:

El sistema

deberá

generar un

reporte de

los

Captación /

Colocación:

Deberá

existir un

proceso de

conciliación

de

Captación /

Colocación:

Las fechas

estimadas de

devolución

deberán ser en

rangos de 5







Nombre Del

Caso De Uso


Uso

Pre-

Condición

Post-

Condición

Eventos De

Error

Reglas De

Negocio

Mensaje A

Desplegar

En Eventos

De Error

de archivo histórico), el

sistema deberá solicitar el

nombre del solicitante y

guardarlo en la base en

una bitácora con la fecha

en la que el expediente es

solicitado.

Una vez que se haya

entregado el expediente

físico al solicitante el

sistema deberá conservar

la fecha de entrega en la

bitácora.

Una vez que el

expediente haya sido

devuelto por el solicitante

el sistema deberá

conservar la fecha de

devolución en la bitácora.

expedientes

que hayan

sido

entregados

al solicitante

incluyendo

la fecha de

entrega al

solicitante y

la fecha

estimada de

devolución.

expedientes

solicitados

que

contemple la

fecha

estimada de

devolución y

genere

alertas para

que

Conciliación

Operativo y

Contable

inicie las

gestiones de

recuperación

.

días hábiles.

VIII. ACUERDOS DE DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO Describir los niveles de disponibilidad requeridos (7x24, 5x8, DRP, etc.)

Disponibilidad del sistema 7X24 y en DRP.

IX- MANEJO DE PROBLEMAS Identificar primero, segundo y tercer nivel de escalamiento

Primer Nivel: Diana Sierra Ibarra / Daniel Delgado Reinoso - Subgerente ext. 1397 / 1361

Segundo Nivel: / Ivan Hadit Flores Bayardi – Gerente ext. / 1050

Tercer Nivel: Edith Cristina Martínez Arauz – Directora de Operaciones y Finanzas ext. 1052







X. ESPECIFICACIONES LEGALES / REGULATORIAS ¿El cambio solicitado cubre un requerimiento legal o regulatorio? Sí X No

En caso afirmativo, especificar:







XI. DETALLE DEL REQUERIMIENTO Se incluyen los catálogos de tipificación de expedientes incompletos:

Para captación

• Información de proveedor de recursos

• ID Ilegible

• Firmas no coinciden

• Comprobante de domicilio

• Contrato de adhesión

• Documento de solicitud

• Documento de liga de tarjeta y asignación de nip

• Acuse de Tarjeta

• Tarjeta de firmas

• Firma ilegible

• Dirección diferente a documento

• Falta ID

• Clausulado Original

• Checklist

• Cotitulares

• Otros

Para Colocación CheckList

• Documento no entregado

• Faltaron documentos de ser marcados

• Documentos marcados erróneamente

• Cotejo de documentos incompleto

• Documento ilegible

• Documento con información faltante

Solicitud


• Solicitud con campos mandatorios incompletos







• Documento sin alguna de las firmas necesarias

• Firmas del documento inconsistentes con el ID


• Número de solicitud incorrecto

Identificación Oficial


• El folio de la IFE no cuenta con el número de digitos necesario

• Clave de elector no cumple con reglas de seguridad

• El OCR no concuerda en el formato

• El número del pasaporte no cuenta con el número de digitos necesario

• Número de la cédula profesional no cuenta con el número de digitos necesario

• Número de matrícula de Cartilla es inconsistente

• La identificación no cumple con vigencia aceptada

• El ID tiene raspaduras, tachaduras, etc

• La identificación es inconsistente en el formato

• Datos del documento inconsistentes con solicitud


Comprobante de Domicilio


• El comprobante no cumple con vigencia aceptada

• El comprobante es inconsistente en el formato

• Datos del documento inconsistente con la solicitud

• El comprobante tiene raspaduras, tachaduras, etc


Comprobante de Ingresos


• El comprobante no cumple con vigencia aceptada

• El comprobante es inconsistente en el formato

• El comprobante tiene raspaduras tachaduras etc







• Comprobantes enviados incompletos


• El caso requiere presentar comprobante de ingresos

• No se capturaron las obligaciones bancarias

• Captura de obligaciones bancarias incorrectas

Contrato


• Firmas del documento no coinciden con ID

• Contrato le falta alguna de las firmas requeridas

• El documento tiene raspaduras tachaduras etc


• La información del contrato es incorrecta

Pagare



• Al pagaré le falta alguna de las firmas requeridas

• La información del pagaré es incorrecta

• El documento tiene raspaduras, tachaduras, etc


Tabla de Pagos



• Falta alguna de las firmas requeridas

• La información de la tabla de pagos es incorrecta



Buró de Crédito

• No existe evidencia de consulta al Buró de Crédito







• Sin autorización del cliente

• Sin copia del ID o imagen digitalizada

• El Buró muestra una mala experiencia de pago

Carátula de contrato



• La información de la caratula es incorrecta



Especificaciones de Pantallas (Repetir para cada pantalla dentro del caso de uso)

No Nombre de la Pantalla Descripción

1 Pantalla de Checklist de Captación Pantalla donde el representante del Sucursales detalla

los documentos que componen el expediente, mismos

que deben ser enviados físicamente.

NOTA: Para Colocación el checklist se llena en Ultimus

y deberá existir una interfase para que el checklist de

Ultimus sea cargado en el sistema.

2 Pantalla para control de envío de

expedientes de MACS/Módulos a

Conciliación Operativo y Contable o

Mesa de Control

Pantalla mediante la cual la gente encargada de hacer

los envíos de los MACS/Módulos a Conciliación

Operativo y Contable o Mesa de Control ingresará los

códigos de barra de los expedientes y valijas.

Conciliación Operativo y Contable Operaciones/Mesa

de Control dará recepción a los envíos en esta pantalla.

Desde aquí podrán enviarse expedientes nuevos o

complementos de expedientes existentes.

3 Pantalla para reportar expedientes con

inconsistencias.

Pantalla mediante la cual los representantes de

Conciliación Operativo y Contable o Mesa de Control

asignan el estatus de inconsistencias a los expedientes

que así las presenten, incluyendo la tipificación de la







No Nombre de la Pantalla Descripción

casuística de acuerdo a los catálogos detallados

previamente.

4 Pantalla de consulta de estatus de

expedientes

Pantalla mediante la cual los usuarios pueden solo

consultar el estatus de cada expediente.

5 Pantalla de expedientes no recibidos

por fecha.

Pantalla donde se podrá revisar el detalle de los

expedientes que no se han recibido, esto desglosado

por fecha de apertura de la cuenta.

6 Pantalla de consulta de expedientes

incompletos.

Pantalla mediante la cual los ejecutivos en los

MACS/Módulos podrán consultar el detalle de los

expedientes que fueron marcados con inconsistencia.

7 Pantalla de actualización o cambio de

estatus

En esta pantalla Conciliación Operativo y Contable o

Mesa de Control actualizará el estatus de los

expedientes de acuerdo a las distintas etapas del

proceso mediante la lectura de los códigos de barra o la

captura de los índices.

8 Pantalla de solicitud y/o consulta de

expedientes físicos

En esta sección se administrará la entrega y devolución

de expedientes físicos que sean solicitados por los

usuarios, derivado de requerimientos de las

autoridades, aclaraciones o eventos legales.

a) ENTRADAS: [Parámetros o datos necesarios para ejecución]

NOMBRE DE

CAMPOS

DESCRIPCIÓN OBLIGA-TORIO

TIPO DE DATO

FORMATO DE CAMPO/

LONGITUD

REGLAS DE EDICIÓN

Fecha de

apertura

Fecha en la que la

cuenta fue abierta

S Fecha DD-MM-YYYY No editable

Número

de

solicitud

Número de solicitud

generado por el

sistema Ultimus para

llevar control del

trámite de originación

de crédito

S Numérico Longitud variable No editable







Número

de cliente

Número de cliente

proporcionado por

Profile

S Numérico Exclusivamente 10

caracteres

No editable

Número

de cuenta

Número de cuenta

proporcionado por

Profile

S Numérico Exclusivamente 11

caracteres

No editable

Nombre

del cliente

Nombre del cliente

extraído de los

reportes de Profile

S Alfabético Longitud variable Nombre del cliente

tal como aparece

en Profile.

No editable

MACS Número del MACS

que originó la

cuenta/expediente

S Numérico 6 dígitos numéricos No editable

Producto Número de producto

de la cuenta

S Numérico 4 dígitos numéricos No editable

Código de

barras de

expedient

e

Código de barras

asignado al

expediente

compuesto por el

número de cliente,

número de cuenta y

MACS de origen.

S Numérico Pendiente Se debe permitir la

lectura de código

de barra y/o

captura de los

índices de acuerdo

a las

características que

se definan.

Código de

barras de

valija

Código de barras

compuesto por el

número de MACS y

fecha de envío.


lectura de código

de barra y/o

captura de los

índices de acuerdo

a las


se definan.







Código de

barras de

caja

Código de barras del

proveedor de

resguardo y que se

asocia a los códigos

de barra de cada

expediente contenido

en cada caja.


lectura de código

de barra y/o

captura de los

índices de acuerdo

a las


se definan.

Fecha de

extracción

Fecha en la que el

expediente es

entregado al

solicitante


Fecha de

devolución

Fecha en la que el

expediente es

devuelto a

Conciliación

Operativo y Contable

por el solicitante


b) REGLAS DEL NEGOCIO: [Incluir si existe alguna regla de negocio a considerar.]

c) LAYOUT DE LA PANTALLA: [Incluir imagen o archivo HTML que corresponda al prototipo.]

Pantalla para el control de envío de expedientes del MACS a Conciliación Operativo y Contable

CrediEquipos

Fecha del reporte: DD/MM/YYYY

Control de expedientes creados/enviados por MACS/Módulo:

Fecha de apertura de la cuenta/trámite: DD/MM/YYYY

Sucursales de creación: XXXXXX

Código de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Número MACS o Fecha de Fecha de Cuenta o Módulo

Solicitud que envia apertura recepcion

------------ ----------- ------------ -----------

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY












Volúmen de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX en la valija XXXXXXXXXXX: X,XXX,XXX

Volúmen de valijas enviadas por el Sucursales XXXXXX en el periodo DD/MM/YYYY a DD/MM/YYYY:

X,XXX,XXX

•Nota: Los campos de entrada pueden ser la fecha de apertura de la cuenta, MACS y/o código de valija.

Pantalla para reportar expedientes con inconsistencias. CrediEquipos


Pantalla para reportar expedientes con inconsistencias:

Fecha de apertura de las cuenta: DD/MM/YYYY

MACS de creación: XXXXXX

Tipo de inconsistencia: SELECCIONAR

Número MACS Fecha de Tipo de

Cuenta o que envia apertura inconsistencias

Solicitud

------------ ----------- ------------ ---------------

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta información de proveedor de recursos

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY ID ilegible

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Firmas no coinciden

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Comprobante de domicilio

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Comprobante de adhesión

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Documento de solicitud

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Documento de liga de tarjetas y asignación de NIP

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Acuse de tarjeta

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Tarjeta de firmas

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Firma ilegible

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Dirección diferente a documento

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta ID

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Clausulado original

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Checklist XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Falta Cotitulares

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento no entregado

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Faltaron documentos de ser marcados

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documentos marcados erróneamente

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Cotejo de documentos incompleto

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento ilegible XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Documento con información faltante

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY Otros







Volúmen de expedientes con inconsistencia XXXXXX: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes con inconsistencia YYYYYY: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes con inconsistencia ZZZZZZ: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes con inconsistencia AAAAAA: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes con inconsistencia BBBBBB: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes con inconsistencia CCCCCC: X,XXX,XXX

Volúmen total de inconsistencias: X,XXX,XXX

•Nota: Los campos de entrada pueden ser la fecha de apertura de la cuenta, MACS y/o código de valija.

•Nota2: El catalogo de inconsistencias es el detallado en la sección XI para Captación o Colocación

Pantalla de consulta de estatus de expedientes CrediEquipos


Pantalla de consulta de estatus de expedientes:

Estatus de la cuenta: DIGITALIZADA (Ejemplo)

Fecha de status: DD/MM/YYYY

Días en ese status: XXX

Número MACS Fecha de Tipo de Dias de

cuenta o que envia apertura Status status

Solicitud

------------ ----------- ------------ ------------- --------

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DIGITALIZADA XXX







Volúmen de expedientes con estatus DIGITALIZADA: X,XXX,XXX

Pantalla de expedientes no recibidos por fecha. CrediEquipos


Pantalla de expedientes no recibidos por fecha:

Fecha de creación de la cuenta: DD/MM/YYYY

Días de incumplimiento: XXX








cuenta o de creacion apertura Status status

Solicitud

------------ ----------- ------------ ------------- --------

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY NO RECIBIDA XXX







Volúmen de expedientes con estatus NO RECIBIDA: X,XXX,XXX

Pantalla de consulta de expedientes incompletos. CrediEquipos


Pantalla de consulta de expedientes incompletos:

MACS: XXXXXXXXXXXXX


cuenta de creacion apertura Status incumplimiento

------------ ----------- ------------ ------------- --------------

XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY INCOMPLETO XXX







Volúmen de expedientes con estatus INCOMPLETO del MACS XXXXXXXXX: X,XXX,XXX

Pantalla de actualización o cambio de estatus. CrediEquipos

Pantalla de actualización o cambio de estatus:

Numero de cuenta: XXXXXXXXXXX

Número de cliente: XXXXXXXXXX

MACS: XXXXXXXXXXXXX

Estatus actual: ENVIADO A CONCILIACIÓN OPERATIVO Y CONTABLE /MESA DE CONTROL

Estatus nuevo (Combo box): YYYYYYYYYYYYYYY

ACTUALIZAR CANCELAR







Pantalla de solicitud y/o consulta de expedientes físicos. CrediEquipos de México

Pantalla de solicitud y/o actualización consulta de expedientes incompletos:

Numero de cuenta: XXXXXXXXXXX

Número de cliente: XXXXXXXXXX

MACS: XXXXXXXXXXXXX

Estatus actual: EN RESGUARDO CON EL PROVEEDOR

Fecha de Solicitud de expediente físico: DD/MM/AAAA

SOLICITAR CANCELAR

Fecha de registro de solicitud: DD/MM/AAAA

Fecha de regreso de expediente a archivo: DD/MM/AAAA

Especificaciones de Reportes (Repetir para cada reporte dentro del caso de uso)

No Nombre del Reporte Descripción

1 Reporte de cuentas abiertas Indicador de cuentas que han sido abiertas por MACS,

con detalle y totalización.

2 Reporte de expedientes enviados Reporte de expedientes que han sido enviados del MACS

a Conciliación Operativo y Contable , con detalle y

totalización.

3 Reporte de valijas enviadas Reporte de envíos de MACS a Conciliación Operativo y

Contable , incluyendo el código de barras de la valija, el

total de expedientes por valija con su detalle y la

totalización.

4 Reporte de expedientes recibidos Reporte de expedientes recibidos por Conciliación

Operativo y Contable incluyendo las diferencias

encontradas, con detalle y totalización.

5 Reporte de expedientes con desviación Reporte que detalla los expedientes que han tenido

alguna desviación en su integración, detallando las

causas y totalizando el volumen por cada causa.

6 Reporte de expedientes digitalizados Reporte de expedientes que han pasado con éxito la

etapa de digitalización.

7 Reporte de expedientes enviados a

resguardo

Reporte que detalla los expedientes que han sido

empacados y enviados a resguardo con el proveedor,

incluyendo los detalles del contenido por caja y la

totalización.







No Nombre del Reporte Descripción

8 Reporte de cuentas cerradas Indicador de cuentas que han sido cerradas incluyendo la

fecha de cierre y la fecha en la que deben enviarse a

destrucción después de 10 años, con detalle y

totalización.

9 Reporte de expedientes por destruir Reporte de expedientes que han sido cerrados 10 años

antes (o más) y que deben ser enviados a destrucción.

10 Reporte de expedientes destruidos Reporte de expedientes que ya han sido destruidos.

11 Reporte de expedientes extraídos por

consulta

Reporte de expedientes que han sido entregados a las

áreas solicitantes, derivado de requerimientos de las

autoridades, aclaraciones o eventos legales, indicando la

razón por la cual se extrajeron.

12 Reporte de total de expedientes por

estatus

Reporte que sumariza el volumen de expedientes en cada

estatus.


NOMBRE DE CAMPOS

DESCRIPCIÓN OBLIGA-TORIO

TIPO DE DATO

FORMATO DE CAMPO/

LONGITUD

REGLAS DE EDICIÓN

(Nombre de

Campo)

(Descripción) S/N Numérico

/

Alfanuméri

co/

Fecha

8 caracteres

Mínimo 10

caracteres, máximo

13 }

DD-MM-YYYY

Numéricas / Alfabéticas

/

Alfanumérica / Formato

/

(p.e., no debe aceptar

puntos, acentos o

signos)

b) REGLAS DEL NEGOCIO: [Incluir si existe alguna regla de negocio a considerar.]

c) VALIDACIONES: [Revisiones necesarias para obtener la información requerida]

d) PERIODICIDAD: [Periodicidad con la que el reporte debe ser generado]

e) LAYOUT DEL REPORTE: [Incluir imagen o archivo que corresponda al prototipo]







Reporte 1: Reporte de cuentas abiertas

Número de cuentas abiertas : X,XXX,XXX

CrediEquipos de México


Reporte de cuentas abiertas:

Fecha de inicio del reporte: DD/MM/YYYY

Fecha de fin del reporte: DD/MM/YYYY

Número de Número de Número de Fecha Tiempo Sucursales

Solicitud cliente cuenta Apertura Apertura (dias) origen

----------- ------------ ------------ ----------- --------------- -----------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXX XXXXXX

















Número de cuentas abiertas : X,XXX,XXX

Reporte 2: Reporte de expedientes enviados CrediEquipos de México


Reporte de expedientes enviados:



Número de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Número de Número Sucursales Fecha de Fecha de

Solicitud cuenta que envia envío recepcion

----------- ------------ ----------- ------------ -----------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY


















Volúmen de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX en la valija XXXXXXXXXXX: X,XXX,XXX

Volúmen de valijas enviadas por el Sucursales XXXXXX en el periodo DD/MM/YYYY a DD/MM/YYYY:

X,XXX,XXX

Reporte 3: Reporte de valijas enviadas CrediEquipos de México


Reporte de valijas enviadas:



Volumen exp Sucursales Fecha de Fecha de

Número de valija por valija que envia envío recepcion

-------------------- ------------ ----------- ------------ -----------

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY















Número de valijas enviadas por Sucursales XXXXXX: X,XXX,XXX

Total de expedientes enviados por Sucursales XXXXXX: XXX,XXX,XXX.XX







Número de valijas enviadas por Sucursales YYYYYY: X,XXX,XXX

Total de expedientes enviados por Sucursales YYYYYY: XXX,XXX,XXX.XX

Número de valijas enviadas por Sucursales ZZZZZZ: X,XXX,XXX

Total de expedientes enviados por Sucursales ZZZZZZ: XXX,XXX,XXX.XX

Reporte 4: Reporte de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable CrediEquipos de México


Reporte de expedientes recibidos en Conciliación Operativo y Contable :



Número de Valija: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Número de Número Sucursales Fecha de Fecha de Número de

Solicitud cuenta que envia envío recepcion valija

----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------------

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXXXXXXX













Volúmen de expedientes recibidos del MACS XXXXXX: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes recibidos del MACS YYYYYY: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes recibidos del MACS ZZZZZZ: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY

a DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX

Reporte 5: Reporte de expedientes con desviación en Conciliación Operativo y Contable /Mesa de

Control CrediEquipos de México








Reporte de expedientes con desviación en Conciliación Operativo y Contable :



Número de Número MACS Fecha de Fecha de Razón de

Solicitud cuenta que envia apertura recepcion desviación

----------- ------------ ----------- ------------ ----------- ------------------------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY NO COINCIDE FIRMA EN ID














Volúmen de expedientes desviados por razón Falta información de proveedor de recursos: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón ID ilegible: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Firmas no coinciden: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Comprobante de domicilio: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Comprobante de adhesión: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Documento de solicitud: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Documento de liga de tarjetas y asignación de

NIP: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Acuse de tarjeta: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Tarjeta de firmas: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Firma ilegible: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Dirección diferente a documento: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta ID: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Clausulado original: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Checklist: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Falta Cotitulares: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Documento no entregado: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Faltaron documentos de ser marcados: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Documentos marcados erróneamente: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Cotejo de documentos incompleto: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Documento ilegible: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Documento con información faltante: X,XXX,XXX

Volúmen de expedientes desviados por razón Otros: X,XXX,XXX







Reporte 6: Reporte de expedientes digitalizados por Conciliación Operativo y Contable Captación y

Colocación CrediEquipos de México


Reporte de expedientes digitalizados:



Número de Número MACS Fecha de Fecha de Fecha de Producto

Solicitud cuenta que envia apertura recepcion digitalización

----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------- ------------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY CAPTACION

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY COLOCACION

















Volúmen total de expedientes digitalizados CAPTACION: XXX,XXX,XXX

Volúmen total de expedientes digitalizados COLOCACION: XXX,XXX,XXX

Reporte 7: Reporte de expedientes enviados a resguardo CrediEquipos de México


Reporte de expedientes enviados a resguardo:









Número de Número MACS Fecha de Fecha de Fecha de Fecha envío

Código barras Código barras

Solicitud cuenta que envia apertura recepcion digitalización a resguardo

de caja de expediente

----------- ------------ ----------- ------------ ----------- --------------- -----------

- -------------- --------------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY DD/MM/YYYY

XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX



























Volúmen total de expedientes enviados a resguardo: XXX,XXX,XXX

Reporte 8: Reporte de cuentas cerradas CrediEquipos de México


Reporte de cuentas cerradas:









Número de Número de Número de Fecha Sucursales Fecha

Solicitud cliente cuenta Apertura origen cierre

----------- ------------- ------------ ----------- --------- -----------

XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY













Número de cuentas cerradas: X,XXX,XXX

Reporte 9: Reporte de expedientes por destruir CrediEquipos de México


Reporte de expedientes por destruir:



Número de Número de Fecha MACS Fecha Años de Código barras

cliente cuenta Apertura origen cierre cierre caja

------------ ------------ ----------- --------- ----------- -------- --------------

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XX XXXXXXXXXXXXXX























Número de expedientes por destruir: X,XXX,XXX

Reporte 10: Reporte de expedientes destruidos CrediEquipos de México


Reporte de expedientes destruidos:



Número de Número de Fecha MACS Fecha Años de Código barras

Fecha de

cliente cuenta Apertura origen cierre cierre caja

destrucción

------------ ------------ ----------- --------- ----------- -------- -------------- --

---------


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY








DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY


DD/MM/YYYY

Número de expedientes destruidos: X,XXX,XXX

Reporte 11: Reporte de expedientes extraídos para consulta CrediEquipos de México


Reporte de expedientes extraidos para consulta:



Número de Número de Fecha MACS Fecha Nombre Fecha de

cliente cuenta Apertura origen extracción solicitante devolución

------------ ------------ ----------- --------- ----------- -------------- -----------

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXX DD/MM/YYYY XXXXXXXXXXXXXX DD/MM/YYYY
















Número de expedientes extraidos para consulta: X,XXX,XXX







Reporte 12: Reporte totalizador de expedientes por tipo de status CrediEquipos de México


Reporte de expedientes por estatus:



Total volumen de cuentas abiertas: X,XXX,XXX

Total de expedientes enviados a Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY a

DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX

Total de expedientes recibidos por Conciliación Operativo y Contable en el periodo DD/MM/YYYY a

DD/MM/YYYY: X,XXX,XXX

Total de expedientes digitalizados por Conciliación Operativo y Contable : X,XXX,XXX

Total de expedientes con inconsistencias: X,XXX,XXX

Total de expedientes en resguardo: X,XXX,XXX

Total de cuentas cerradas: X,XXX,XXX

Total de expedientes por destruir: X,XXX,XXX

Total de expedientes destruidos: X,XXX,XXX

Total de expedientes extraidos para consulta: X,XXX,XXX

Reporte 13: Reporte de status de expedientes de crédito







Reporte 14: Reporte de status de expedientes de crédito por Región

Reporte 15: Reporte de status de expedientes de crédito por Distrito







Reporte 16: Reporte de status de expedientes de crédito por Centro de Costo

Reporte 17: Reporte ejecutivo de status de expedientes de Captación (Inconsistencias)







Reporte 18: Reporte ejecutivo de status de expedientes de Captación (Faltantes)

Procesos de Fin de Día (Repetir para cada proceso de fin de día dentro del caso de uso)

No Nombre del Proceso Descripción

1


Proceso Descripción Detallada Excepciones A La Validación

Interfases Externas (Repetir para cada interfaz dentro del caso de uso)

No Nombre de la Interfaz Descripción

1

a) TIPO DE INTERFAZ: [Si será en línea o a través de batch]

Nombre De La Interfaz

Descripción Periodicidad Tipo Tipo De Comunicación

Entidades Externas

(Nombre de

Campo)

(Descripción) (Diaria,

semanal,

mensual, etc)

(Unidireccional

o bidireccional)

(TCP/IP,

Connect Direct,

FTPS, etc.)

(Entidades o

proveedores

con los que

interactúa)

b) LAYOUT DE LA INTERFAZ: [Incluir imagen o archivo que corresponda al prototipo]







XII. AUTORIZACIONES Con la finalidad que el requerimiento pueda ser ejecutado, es indispensable que los responsables

identificados en la siguiente tabla aprueben este documento.

NOMBRE PUESTO AREA FIRMA FECHA

Gerente Operaciones Solicitante

Gerente M. de Control Área(s) Impactada(s)

Subdirector Control Interno

Director Ops. y Finanzas

Director Legal

Director Sistemas

2.02 Portada Tesina 05 Ene 2009

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Transcript of 2.02 Portada Tesina 05 Ene 2009