Viso geral

Apresentao da disciplina:

A disciplina Consultoria e Auditoria Interna em Recursos Humanos, tido hoje como uma das melhores ferramentas de avaliao da gesto de RH e processos das organizaes bem como utilizado para implantao das melhores prticas empresarias.

Objetivos:

Tem por objetivo auxiliar os executivos a tomarem decises para melhoria dos processos organizacionais, abordando de forma direta os benefcios de uma consultoria empresarial alinhadas com a realizao de uma auditoria como forma de avaliar se os padres previamente estabelecidos descritos em Procedimentos e Instrues de Trabalho esto em plena operao assegurando a satisfao dos clientes.

Contedo Programtico:

ndice de produtividade, turnover, absentesmo e horas extras.

Avaliao dos resultados organizacionais previstos e realizados; Aderncia do resultado com o planejamento estratgico;

Avaliao e aderncia dos procedimentos e instrues de trabalho; Implementao das melhores prticas de mercado.

Metodologia:

Utilizaremos todos os recursos necessrios e disponveis para o desenvolvimento da discusso do contedo, sendo assim, faremos uso de:

Textos da prpria web-aula e de outros sites que possam contribuir para a discusso;

Vdeos que podem esclarecer ou aprofundar determinados contedos;

Fruns para discusso de tpicos onde seja possvel a troca de idias e contedos entre os discentes e docentes;

Avaliaes virtuais onde ser realizada a verificao do aprendizado;

Entre outros recursos que podero ser utilizados visando maior entendimento da matria.

Avaliao Prevista:

Cada web-aula conter uma avaliao virtual composta de 5 questes (sendo assim, temos 2 web-aulas com 5 questes cada). Quando houver frum de discusso o aluno ser avaliado quanto ao contedo de sua postagem, onde dever comentar o tpico apresentando respostas completas e com nvel crtico de avaliao pertinente ao nvel de ps-graduao. Quando houver frum de discusso o aluno ser avaliado quanto ao contedo de sua postagem, onde dever comentar o tpico apresentando respostas completas e com nvel crtico de avaliao pertinente ao nvel de ps-graduao. Textos apenas concordando ou discordando de comentrios de outros participantes do frum sem a devida justificativa ou complementao no acrescentam em nada ao debate da disciplina, sendo assim, devem ser evitados. Os textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a opinio do discente sobre o contedo discutido, para que assim, possamos dar continuidade ao debate em nvel adequado. Alm disso, podem ser utilizados citaes de artigos, livros e outros recursos que fundamentem a opinio ou deem sustentao a sua posio crtica sobre o assunto. Deve ser respeitado o tpico principal do frum, evitando debates que no tem relao com o tema selecionado pelo professor.

Critrios para Participao dos Alunos no Frum:

Quando houver frum de discusso o aluno ser avaliado quanto ao contedo de sua postagem, onde dever comentar o tpico apresentando respostas completas e com nvel crtico de avaliao pertinente ao nvel de ps-graduao. Textos apenas concordando ou discordando de comentrios de outros participantes do frum sem a devida justificativa ou complementao no acrescentam em nada ao debate da disciplina, sendo assim, devem ser evitados. Os textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a opinio do discente sobre o contedo discutido, para que assim, possamos dar continuidade ao debate em nvel adequado. Alm disso, podem ser utilizados citaes de artigos, livros e outros recursos que fundamentem a opinio ou deem sustentao a sua posio crtica sobre o assunto. Deve ser respeitado o tpico principal do frum, evitando debates que no tem relao com o tema selecionado pelo professor

Habilidades e competncias

Espera-se que no final do curso os alunos possam:

Ampliar seus conhecimentos sobre os aspectos que levam uma empresar a realizar uma consultoria empresarial seja ela formada por consultores internos ou externos.

Conhecer a importncia e os fundamentos de uma auditoria interna em Recursos Humanos com foco na melhoria contnua.

Compreender a importncia do tema para a formao profissional;

Articular a relao teoria e prtica no exerccio da profisso, por meio do entendimento da viso do mundo moderno e globalizado.

Avaliar a aderncia dos procedimentos e instrues de trabalho na execuo das atividades;

Avaliar e implementar as melhores prticas de mercado relacionados a Recursos Humanos;

Interpretar indicadores de produtividade, turnover, absentesmo, horas extras.

WEB AULA 1

UNIDADE I Consultoria Empresarial e Ferramentas da Qualidade

Seja bem vindo. Sou o Prof. Rinaldo Jos Barbosa Lima e com muita satisfao que iniciaremos nossa aula sobre um tema que atualmente faz parte do dia a dia de inmeras empresas a Consultoria e Auditoria Interna em Recursos Humanos. Coordenei vrios trabalhos relacionados a implantao de sistema de gesto da qualidade e trabalho atualmente na rea de Gesto Empresarial (rea responsvel por todo o sistema de gesto da empresa inclusive o Planejamento Estratgico) da Sercomtel SA Telecomunicaes.

Ol, nesta unidade iremos conhecer as peculiaridades de uma consultoria, levando o aluno a entender sua importncia no ambiente empresarial. Alm de conhecer os vrios tipos de consultoria, saber identificar a mais adequada para atender a necessidade da empresa no momento da contratao. Tambm abordaremos de forma bastante dinmica o tema ferramentas da qualidade e sua importncia na melhoria dos processos organizacionais.

Vdeo

Acessado em 25/07/2012

Antes de estudarmos sobre a Consultoria Empresarial, vamos assistir ao vdeo Tele Aula, que farei uma abordagem introdutria sobre o tema.

Vamos dar uma idia geral sobre a importncia de um servio de consultoria seja ela realizada por consultores externos (independente) ou internos (funcionrios da prpria organizao). Primeiramente um pouco da origem da consultoria.

Consultoria Empresarial

A Consultoria Empresarial teve seu incio nos pases industrializados, onde as economias de livre comrcio comeavam a imperar e as empresas privadas necessitavam de um diferencial competitivo frente aos novos desafios do livre comrcio que ao mesmo tempo em que gerava uma oportunidade, trazia junto uma ameaa, pois tirava as empresas da zona de conforto em razo do aumento da concorrncia que foi crescendo e se tornando acirrada. As mudanas no mercado externo e nas relaes com os clientes, as inovaes tecnolgicas, a necessidade de reestruturao, as terceirizaes so algumas das novas tendncias que obrigou as organizaes a buscar ajuda atravs de consultorias com profissionais altamente capacitados.

Depois as empresas dos pases em desenvolvimento tambm sentiram a necessidade de buscar ajuda de consultorias, com o fenmeno da Globalizao que fez com que o mundo se tornasse menor e mais exigente, com a integrao em todos os aspectos e que impulsionou a dinmica de aproximao das pessoas e a queda dos preos, tornando o lucro das empresas menor. Com isso, as consultorias se transformaram em uma necessidade para as organizaes que desejavam ser competitivas e expandir sua atuao em um mercado globalizado e com muitos concorrentes.

Portanto, a consultoria utilizada estrategicamente como aceleradora do desenvolvimento organizacional, capaz de impulsion-la a alavancar seus negcios de forma assertiva e rpida. de sua alada dar um direcionamento para a empresa escolher a melhor estratgia com a menor possibilidade de cometer erros. No entanto, no adianta a empresa ter a melhor estratgia empresarial se ela no tiver uma base de pessoas comprometidas com a viso e a misso da organizao, buscando de forma ativa o melhor desempenho no alcance de seus objetivos estratgicos. Com a consultoria possvel obter uma segurana maior para embasar e justificar algumas aes que produziro impactos de grande monta nos processos de negcio e nas pessoas envolvidas.

Definindo Consultoria

A consultoria ganhou fora junto s empresas graas fragilidade das lideranas em gerenciar e influenciar sistematicamente seus liderados. Com isso, fortes fatores impulsionaram diretamente os servios de consultoria nas organizaes, pois cada empresa almejava ter suas estruturas organizacionais mais competitivas e ganhando cada vez mais espao no mercado. Como as capacidades e recursos da empresa podem ser complexos e merecem estudos, observao e pesquisa, as consultorias passaram a exercer um papel importante na identificao da melhor forma de agreg-los na cadeia de valor e fazer com que os processos sejam eficazes e produzam vantagem competitiva.

No deve ser novidade para ningum encontrar funcionrios altamente capacitados, mas incapazes de colocar em prtica todo o conhecimento que possuem.

Toda contratao de uma consultoria, gera um grande acrscimo no conhecimento gesto de recursos humanos e traz ganhos para a empresa de um modo geral. Embora seja difcil entender porque a consultoria exerce uma fora maior no direcionamento dos recursos e capacidades da empresa, j que a experincia e informaes sobre a empresa esto em poder dos colaboradores envolvidos nos processos internos. Mesmo assim, algum medo impede que coloquem em prtica as decises que devem ser tomadas para dar um melhor rumo a organizao, e muitas vezes at com os diagnsticos em mos, esse receio impede o desenvolvimento e crescimento. comum descobrirmos no quadro funcional colaboradores altamente capacitados, mas que no conseguem traduzir para a prtica a experincia e conhecimento que possuem.

esse o principal aspecto e motivao que levam as empresas a buscar o apoio das consultorias, que visa identificar e eliminar deficincias em processos, o desenvolvimento de equipes, a elaborao de procedimento atravs de transferncia de contedo, introduo de novos conceitos, novas metodologias de gesto, novos indicadores, novos parmetros de avaliaes alinhadas ao que tem de melhor no mercado, transferido todo tipo de conhecimento necessrio para que seja agregado mais valor organizao.

Os servios de consultoria revelam a inteno de ajuda para a soluo de algum problema. Segundo Caplan (1970, p. 19) consultoria :

[...] um processo de interao entre dois profissionais: o consultor, que um especialista, e o consultando, que solicita o auxlio do consultor em relao a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertena a outras reas especficas do conhecimento.

Na citao, podemos observar a coerncia na relao entre o consultor e o consultando, pois o ltimo solicita a ajuda do especialista para solucionar problemas que extrapolam o seu nvel de conhecimento.

Segundo o dicionrio Houaiss (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2001, p. 814), a consultoria se divide em duas principais definies: ao ou efeito de dar consultas, conselhos etc. ao ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre matrias de sua especialidade.

No ambiente empresarial, pode-se evidenciar o conceito da consultoria e evidente que o consultor apenas orienta sobre o assunto especifico e que no cabe a ele a execuo da ao que ir mudar uma determinada situao. Ele elabora os relatrios com o diagnstico da sua pesquisa e observao e d as dicas necessrias para que a empresa possa tomar a melhor deciso. Cabe ao administrador da empresa executar ou no a proposta de soluo da consultoria, que tero que vencer a resistncia do quadro funcional as mudanas necessrias na soluo dos problemas que foram a razo da contratao de uma consultoria especializada.

Ao consultor cabe o papel de influenciar a tomada da deciso, sem, no entanto determinar que a ao seja executada.

Para saber mais sobre o Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional - IBCO Acesse o site:http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=21:por-que-consultoria-&catid=3:consultoria&Itemid=658Acesso em: 25 jul. 2012

Ele traz muitas informaes sobre a consultoria organizacional.

Podemos concluir que a atividade de investigao, identificao, estudo da soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionalismo e administrao de empresas so totalmente pertinentes, ou seja, o consultor age como tal, dando conselhos e orientao do melhor caminho e muitas vezes oferecem vrias opes, ajudando seu cliente para que possa agir com coerncia, exercendo assim o papel de um agente externo que influencia na mudana de rumo da organizao. Em muitos casos chega-se a concluso de que o negcio invivel e a melhor soluo fechar as portas e encerrar as atividades ou mudar totalmente o foco do negcio.

J ouviram falar na modalidade de consultoria de interveno no invasiva?

Apesar da consultoria no ter responsabilidade direta pela implantao das aes sugeridas, ela tem foco total na interveno, ou seja, foco na mudana. Segundo Blake e Mouton (1978), reforam a importncia da interveno, definindo como um processo no sentido de algum fazer algo para outra pessoa, com objetivo de quebrar um ciclo-desordenado.

Vendo por esse ngulo, a interveno um processo que abrange todas as fases de uma consultoria e assume um carter da implementao da mudana, relacionado mais especificamente ao tipo de problema apresentado. Nota-se pela definio do autor que a interveno ocorre no modo de pensar e de agir das pessoas envolvidas no dia a dia da organizao e que muitas vezes so responsveis pelo problema, seja pela ao consciente ou inconsciente do sujeito ou ainda pela ao ou falta da ao.

Uma caracterstica importante nesse processo utilizar o mtodo no invasivo cuja ttica a de que o consultor externo (independente), praticamente no aparece, ele uma figura que interage por e-mail e telefone, comparecendo apenas para falar com a alta administrao e a equipe de consultores internos (responsvel direto pela mudana), de preferncia fora da empresa para no despertar no quadro funcional uma desconfiana. Dessa forma, quem age na empresa a equipe de consultores internos ou liderana interna, onde a figura do consultor externo invisvel e os colaboradores se sentem a vontade, pois tem a percepo de que as mudanas esto ocorrendo por influncia interna e no externa.

O mtodo no invasivo aumenta o trabalho e a responsabilidade dos consultores internos e liderana interna que deve se comprometer seriamente com o trabalho a ser desenvolvido na empresa, pois se no se envolverem, os resultados sero muito pequenos e no ter valido a pena a consultoria, j que a mudana praticamente no ocorreu. O mundo mudou e os executivos devem se adaptar a esse novo mundo, dando lugar a novas cabeas que conseguiro manter a empresa viva. fundamental a preparao para gerir, inovar e vencer.

Em sua opinio, o que leva uma empresa a contratar uma consultoria externa?

Primeiramente porque no possui profissionais qualificados e com expertise necessria para conduzir a consultoria. Pode at possuir consultores internos, mas dependendo da abrangncia e do grau de complexidade exigidas, a contratao de uma consultoria independente trar mais credibilidade ao processo, pois sendo consultores externos no possuem vcios e so totalmente independentes, caractersticas exclusivas dessa consultoria.

Para os servios de consultoria agregar valor para organizao, ela deve centrar-se em quatro pontos:

- Ser um parceiro estratgico;

- Ser um agente de mudana;

- Ter conhecimento e as melhores prticas do mercado;

- Ser agentes disseminadores de informao.

Para a organizao usufruir ao mximo dos benefcios da consultoria, deve-se considerar os quatro pontos elencados e devidamente alinhados com as competncias profissionais dos consultores de forma diferenciada relacionadas ao Conhecimento, Habilidades e Atitude. Esses fatores so cruciais na escolha de uma empresa prestadora de servios de consultoria e devem ser considerados como prioridade para se ter segurana de que ser prestado um servio com competncia tcnica. Antes de contratar uma consultoria, esses pontos devem ser exaustivamente avaliados e comprovados atravs de histricos de prestao de servios realizados e a qualificao dos integrantes da equipe consultora.

Portanto, a forma mais eficiente para obter um aperfeioamento dos negcios empresariais se d atravs da contratao de uma consultoria especializada, com o objetivo de ser gerado um diagnstico com um direcionamento para que as melhorias ocorram eficincia e em eficcia, agregando valor ao servio e ou produto.

Vdeo:

Acessado em 25/07/2012

Se a organizao no estiver disposto a implementar as mudanas propostas pela consultoria, ento no contrate!

muito importante que se tenha uma relao de credibilidade, respeito e confiana entre o consultor e seu cliente. O consultor um conselheiro e um direcionador das melhores prticas para a organizao e ir orientar a utilizao das ferramentas adequadas na identificao das causas dos problemas, e na soluo dos mesmos. Mas preciso entender que consultoria no a cura para todos os males da organizao, porque para fazer tudo acontecer depende da vontade do cliente em transformar o desejo em ao. Se o contratante da consultoria no estiver disposto a implementar as mudanas propostas pela consultoria, pense muito bem antes de contrat-la.

Os benefcios de se decidir a contratar uma consultoria externa, est no fato de que o profissional consultor no est viciado nos provveis erros de gesto que acontecem como se fizessem parte da rotina com uma tolerncia equivocada. O consultor, alm de possuir um comportamento tico e responsvel, ainda faz uso de instrumentos e conhecimentos que com certeza, ir gerar resultados positivos organizao e seus stakeholders.

Algumas empresas possuem caractersticas bem distintas, umas especializadas em processos, outras em interveno e outras em diagnstico ou ambas. Mas antes da contratao muito importante ter em mente que no mnimo, se deve investigar as fontes e averiguar a atuao da mesma junto aos seus clientes, ciente de essa simples verificao pode impedir aborrecimentos futuros.

Exemplos de Consultoria Empresarial

Se a organizao pretende identificar e desenhar os processos, destruir a burocracia e fazer com que seu pessoal saia da famosa zona de conforto uma sugesto...

REINVENTE SUA EMPRESA

Nas ltimas dcadas, as empresas tm passado por constantes transformaes e isso tem gerado reflexos diretos nas pessoas e nos processos que compe a organizao exigindo cada vez mais melhoria nos resultados de forma a fortalecer o relacionamento com todos os stakeholders. Diante da expectativa de atender melhor a organizao principalmente seus clientes internos e externos, a organizao tem buscado atravs de consultoria um aceleramento nesse processo, ganhando tempo, conhecimento e capacitando sua equipe.

Veja alguns exemplos de consultoria:

Consultoria voltada para Estratgia Empresarial

- Definio e/ou validao de misso, viso, polticas e valores

- Definio dos objetivos estratgicos;

- Elaborao do planejamento estratgico;

- Implantao do planejamento estratgico;

- Proposta de reestruturao organizacional.

Consultoria voltadas para a Gesto por Competncia (HR)

- Avaliao das competncias tcnicas e comportamentais dos colaboradores

- Mapeamento de competncias organizacionais;

- Mapeamento de competncias tcnicas e comportamentais das funes;

- Identificao dos desvios relacionados a treinamento;

- Avaliao de desempenho focado em competncias;

- Plano de carreira por competncias;

- Plano de remunerao por competncias;

Consultoria voltadas ao apoio Gesto por Competncia (RH)

- Pesquisa salarial;

- Descrio de funo;

- Pesquisa de clima organizacional;

- Capacitao e implantao de seleo por competncias;

Consultoria para implantao de Sistema de Gesto da Qualidade

- Implantao de Sistema da Qualidade;

- Implantao de ferramentas da qualidade;

- Implantao das Normas ISO 9000 (toda famlia ISO);

- Implantao do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade;

- Implantao do Programa 5S;

- Mapeamento e avaliao dos processos organizacionais;

Consultoria em Marketing e Vendas

- Identifica necessidades mercadolgicas;

- Implementao de ferramentas de anlise mercadolgicas;

- Treinamento e desenvolvimento de vendedores;

- Avaliao da gesto comercial;

Veja que existem inmeras formas e fatores que levam uma empresa a contratar uma empresa de consultoria, abordamos algumas que achamos mais corriqueiras no dia a dia empresarial.

Estrutura do servio de consultoria externa ou independente

A anlise organizacional pode ser realizada por trs formas distintas:

Por equipe interna:formada por profissionais da prpria empresa com perfil consultivo;

Por equipe externa ou independente: formada por profissionais consultores de fora da empresa;

Por equipe mista:formada por profissionais internos e consultores externos (dependendo da abrangncia e do grau de complexidade da anlise administrativa, essa equipe trar mais resultados).

importante que ao escolher uma das formas para proceder a anlise administrativa, a empresa tenha conscincia do seu objetivo. O que se busca eliminar ou melhorar com esta anlise? Se o objetivo da anlise est claro, a empresa decide de que forma ir realizar a anlise administrativa, ciente dos pontos positivos e negativos de sua escolha.

A contratao de uma equipe externa, conhecida como consultoria externa ou independente, outra opo que traz para a empresa uma grande vantagem, que a anlise baseada em experincia obtida atravs de outras realidades diferentes da organizao, o que faz com que possa haver uma comparao antecipada de resultados j obtidos em outras organizaes com problemas idnticos, alm de no haver desvio do foco especfico no problema que est sendo analisado, utilizam as melhores prticas de mercado, coragem na tomada de deciso, imparcialidade nas decises. O aspecto negativo, porm que esta equipe desconhece o ambiente organizacional e pode vir a ter problemas na obteno de dados para sua anlise devido resistncia natural que quadro funcional tem em expor detalhes das suas atividades e custos elevados.

A opo de se trabalhar com uma equipe mista, com colaboradores internos e consultores externos, passa a ser uma excelente opo, j que trabalhando em conjunto, as desvantagens de cada uma das opes isoladas podem ser minimizadas e as vantagens podem ser maximizadas. No existe uma regra bsica para ajudar na deciso de quem deve fazer a anlise, porm existem diversas variveis que devem ser consideradas para esta deciso, como, por exemplo, custos envolvidos, volume do problema, sigilo, discrio da anlise, prazos, caractersticas das pessoas envolvidas, nvel hierrquico organizacional que est sendo analisado, dentre outras.

Trabalhando com uma equipe mista de consultoria, ser sempre uma tima escolha pelo fato da oportunidade de capacitar a equipe interna de consultores

Neste contexto, importante dividir os termos gerais da consultoria externa em modelos mais especficos. Para Oliveira (2004, p. 62), a diferena dos modelos [...] est no como e no no que vai ser oferecido ao cliente. Schein (1972, p. 27, grifos do autor) diferencia a consultoria de procedimentos em dois modelos bsicos:

Modelo da compra de servio especializados representado pelos especializados e procedimentos em dois argumentos previstos e escolher profissionais com conhecimento, habilidade e compra de informaes ou pessoas qualificadas. A empresa necessita saber algumas situaes e contrata um profissional especializado na rea para auxiliar com informaes ou avaliar metodologias.

Modelo o mdico-paciente a realizao de um diagnstico na organizao por um profissional capacitado com objetivos de avaliar os processos de melhoria que muitas vezes esto em desacordo com os clientes. Nesse modelo fundamental o paciente participar de forma ativa das avaliaes juntamente como o mdico e definir qual o melhor medicamento a ser tomado.

Para entendermos como so divididas as estruturas de empresas que praticam atividade de Consultoria Organizacional, segundo Oliveira (2001), segmenta da seguinte forma:

1)Com foco no consultor: consultor externo e consultor interno;

2)Com foco no servio de consultoria: consultoria de pacote e consultoria artesanal;

3)Com foco na Organizao: consultoria especializada, total integrada, consultores associados, cooperativa de consultores e consultoria globalizada.

Questes para reflexo

Qual estrutura de consultoria ideal para sua empresa? J pensou nisso?

Quando o foco est relacionado ao consultor

Consultor Externo: Profissional autnomo ou ligado a uma empresa especializada em consultoria.

Consultor Interno:Profissional pertencente ao quadro de funcionrios da empresa

Quando o foco est relacionado ao servio de consultoria

Consultoria de Pacote:Muito semelhante a um Brainstorm, a exploso de idias realizadas por meio de transferncia de estruturas, metodologias e tcnicas administrativas, no se preocupando em obter resultados algum para melhoria dos procedimentos ou resultados da empresa cliente; possui maior agilidade na realizao dos servios, mudanas com impactos considerveis na estrutura. No se preocupa com o planejamento da mudana do processo de uma situao atual para outra futura.

Consultoria Artesanal: Tipo de consultoria criado especificamente para atender s necessidades de uma determinada empresa por meio de um projeto especfico, baseado em modelo e tcnicas aplicados anteriormente. Geralmente sua contratao bem aceita pelo nvel estratgico, ttico e operacional, pois os trabalhos so desenvolvidos em conjunto. Uma grande vantagem da consultoria artesanal a velocidade em que ela desenvolvida, a qualidade dos treinamentos aplicados, menor resistncia aos trabalhos, e uma tima qualidade dos servios.

Quando o foco est na Organizao

Consultoria Especializada:Exercida em poucos assuntos de uma rea de atuao ou de conhecimento. Geralmente tem melhor qualidade nos servios e maior integrao com outros sistemas possibilitando que sejam realizados com mais agilidade e com um diferencial muito atraente,menor custo.

Consultoria Total Integrada:O grande ganho que ela atua de forma integrada e interativa com todas as reas da empresa proporcionando uma tima sinergia entre os trabalhos e os recursos da empresa. Por ser abrangente atua em diversos sistemas, otimizando a capacidade de treinamento com custos reduzidos. H necessidade de verificar se as metodologias esto adequadamente interligadas e se existem profissionais capacitados em cada rea.

Consultores Associados:Os consultores especializados que completam a amplitude ideal dos servios de consultoria.na organizao.

Cooperativa de Consultores: democraticamente administrada por um grupo de consultores que voluntariamente se associam. O capital social representado por quotas e singularidade de voto, que atua com neutralidade poltica, religiosa e racial.

Consultoria Globalizada: a consultoria que rene seus servios em empresas globalizadas, atuando em diversos pases diferentes.

Custo Benefcio do Servio de Consultoria

Partimos da premissa que ao buscar o auxlio de uma consultoria, a organizao no dispe daquelas competncias desejadas, mas se a consultoria for bem planejada, os benefcios sero de longe bem maiores que os custos. Esse custo proporciona grandes vantagens no que se refere ao tempo de implantao de algum processo novo, eliminao de retrabalhos e desperdcios sem contar com a experincia e conhecimento agregado aos funcionrios que participaram do projeto.

imprescindvel que antes de decidir se uma consultoria a soluo ideal para o problema da organizao, uma srie de perguntas deve ser respondida para ajudar a esclarecer a melhor opo.

Qual o problema a resolver na sua empresa?

Existem recursos internos para a resoluo desse mesmo problema?

realmente necessrio proceder a um trabalho de consultoria?

Se sim, melhor faz-lo internamente ou recorrer a especialistas externos?

Os executivos cientes dos problemas enfrentados pela empresa e da necessidade de recorrer consultoria externa, devem estar preparados para se envolverem de corpo e alma ao processo. nesse momento que entra em cena os consultores internos, caber a eles acompanhar ativamente todo o processo porque tero a incumbncia de dar continuidade das aes quando a consultoria externa entregar o trabalho concludo.

O motivo de se recorrer ao trabalho de uma consultoria no exime o executivo de suas responsabilidades, uma vez que o objetivo da contratao para orientao e no para execuo. O que ocorre que alguns executivos , quando no querem assumir uma deciso ou por no querer arriscar a sua reputao, optam por contratar servios externos para execuo e se eximirem de suas responsabilidades. Por isso a empresa e seus dirigentes devem estar cientes de quaisquer que sejam os resultados, advindos da consultoria, estes devem ser assumidos pela alta administrao.

Por essa razo, antes de contratar uma consultoria, importante obter informaes sobre a equipe que vai atuar e se eles possuem as competncias adequadas na soluo do problema que se apresenta. necessrio ento saber qual a experincia que eles tem em projetos de consultoria, em que empresas atuaram, se j estiveram envolvidos em projetos do mesmo tipo, quais so as qualificaes que possuem para o desenvolvimento do projeto etc...

H riscos da consultoria no ser bem sucedida?

No so poucos os casos em que a consultoria prestada se torna em insucesso, devido ao no acompanhamento dos trabalhos que esto sendo executados. No pode deixar os problemas se tornarem gigantes porque as consultorias no fazem milagres, consultoria no a cura, apenas um diagnstico. A cura a prpria empresa que vai gerar com os cuidados dirios na obteno de uma boa sade financeira e ateno para solucionar problemas sejam eles de caractersticas simples ou complexos.

Dicas para uma boa Contratao e Relacionamento com a Empresa Consultora

Aps definido os critrios para contratao de uma consultoria, cuidados devem ser tomados para que haja um relacionamento de parceria profissional. Na avaliao de Cominato (2002, p. 667-674), esse momento o mais crtico de todos, a partir dessa anlise que se determina o sucesso ou fracasso do projeto:

Primeiramente certifique-se que na organizao no possua um profissional capacitado para exercer tal funo para resolver o problema, s ento procure uma empresa consultora;

Antes de contratar uma empresa consultora, procure saber por que a organizao necessita dessa consultoria externa e no a contrate antes de saber o que realmente precisa;

Se no estiver decidido a implementar o que a empresa consultora propor, por que contratar?

Busque informar-se sobre os trabalhos desenvolvidos anteriormente pela empresa consultora, contate com clientes anteriores e solicite informaes sobre os servios prestados e os resultados obtidos.

Busque saber se a empresa prestou consultoria para outras do mesmo ramo de negcio. Isso ser muito til;

Avalie todas as empresas consultoras cndidas, sem distino, nem sempre as empresas de renome possuem as melhores prticas e avaliem seus custos;

Antes de assinar qualquer contrato, leia muito bem as entrelinhas da proposta, pea detalhes de tudo o que voc no entende ou est com dvidas e s assine o contrato quando todas as dvidas forem dirimidas;

Exija que no contrato contenha o acordo de confidencialidade das informaes. Isso trar uma tranqilidade por parte da organizao e uma responsabilidade a mais para a empresa consultora, pois toda e qualquer informao que por ventura vazar, ser de sua responsabilidade e responder por isso;

Eleja um lder do projeto por parte da organizao e exija um profissional responsvel por parte da empresa consultora, eles sero os responsveis pela conduo do projeto;

Exija um cronograma contendo todas as atividades a serem desenvolvidas e seus pontos de controle para avaliar sua qualidade. No se esquea dos recursos necessrios que sero disponibilizados (pessoas, mquinas, espao, equipamentos etc.) conforme cronograma. Caso os recursos no estejam disponveis dentro do prazo e na quantidade necessria, estes podero comprometer os resultados da consultoria e sujeito a possvel aumento dos custos previstos;

Para no ficar refm da consultoria, exija garantias de que aps a concluso dos trabalhos a organizao ter autonomia para dar continuidade no projeto. Para que isso acontea, a metodologia a ser utilizada dever ser a mais adequada com relao ao que foi contratado e a equipe de profissionais que far parte do projeto por parte da organizao deve ser pr-ativa e comprometida com os objetivos do projeto;

Acompanhe de perto todo o andamento dos trabalhos da consultoria e no delegue as decises estratgicas. Seja assertivo nas decises, pois voc e sua equipe a conhecem mais que todos.

Relatrios Administrativos

Se a Organizao um organismo vivo, o sangue so as informaes que passam pelas veias da empresa

O trabalho desenvolvido na elaborao de relatrios administrativos devem ser apresentados atravs de um documento formal. Segundo Martins e Zilberknop (2004), o relatrio administrativo um documento que deve constar os resultados de atividades variadas. Medeiros (2000) define como: relatrios so comunicaes produzidas pelos membros de uma organizao, desde que requerida ou utilizadas pelos administradores.

Relatrios so evidencias objetivas, ou seja, informaes cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios. O processo de coleta pode ser entrevistas, exame de documentos e observao de atividades e condies nas reas de interesse. um documento muito importante e necessrio dentro das empresas, fundamental saber qual a sua funo.

Mas ento, relatrio administrativo e um documento atravs do qual se expem os resultados de atividades variadas.

O relatrio um importante documento para a tomada de deciso e sua elaborao deve ser cuidadosa e minuciosa, pois so dos relatrios que se obtm informaes quando de necessita saber algum dado referente organizao. Os relatrios geralmente so curtos, contendo declaraes sobre fatos e grficos referentes aos resultados das reas visitadas. So resumos dos fatos coletados e devem constar os autores do relatrio contendo pontos positivos e propostas de melhorias ou intervenes.

As informaes contidas em um relatrio devem demonstrar a realidade, sem ocultar dados, como diz a informao uma mensagem, geralmente na forma de documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento.

Dentro do contexto apresentado, podemos dizer que objetivo do relatrio administrativo :

- Fornecer informaes para planejamento a curto, mdio e longo prazo;

- Monitorar os resultados;

- Melhorar o controle das operaes;

- Favorecer as tomada de decises;

- Sinalizar problemas para possveis correes;

Quanto a sua estrutura, o relatrio administrativo pode apresentar diversidades na sua composio dependendo do objetivo a ser alcanado. Podem-se apresentar solues para problemas, enumerao dos fatos, grficos, exposio temporal e a argumentao que justifique sua tese. Podendo o relatrio ser:

Individual ou coletivo;

Parcial ou completo;

Peridico ou eventual;

Simples ou complexo.

Tido como o mais simples e eficaz, o grfico utilizado por muitas organizaes como meio de apresentar mensalmente seus resultados, nele ntido os acertos e os desvios que sempre acompanhado de uma avaliao e proposta de aes para reverter o problema.

Exemplos de indicadores de RH:

Absentesmo

ndice de rotatividade (turnover)

Custos de rescises (faturamento)

Investimento mdio em treinamento

Custo de treinamento / funcionrio

Funcionrios treinados / n de funcionrios

Folha de pagamento / faturamento

Clima organizacional

Faturamento / funcionrio

Despesa / funcionrio

Lucro / funcionrio

Custo / funcionrio

O importante do relatrio expor a real situao, seja ela boa ou ruim, deve ser apresentada de forma a sustentar todo embasamento para futuras mudanas.

Certifique-se que as informaes apresentadas so verdadeiras, pautadas em fatos e dados.

Ferramentas da Qualidade

Apresentamos algumas ferramentas na Web Aula anterior mais voltada para auxilio do consultor externo na realizao de um diagnstico organizacional. Agora estamos complementando a lista com as ferramentas da qualidade, so usadas por consultores internos para identificao das causas de diversos problemas em processos, inclusive quando uma meta no for alcanada, essas ferramentas entram em ao auxiliando o consultor interno no diagnstico para soluo definitiva do problema.

Essas ferramentas se forem utilizadas de forma criteriosa, vo auxiliar a gesto empresarial de tal forma que dificilmente a empresa vai precisar novamente de consultorias para o mesmo problema.

Vdeo:

Acessado em 25/07/2012

Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio e muito eficaz na identificao de como anda o ambiente organizacional, seja o ambiente interno ou o externo. A base para a formatao do planejamento estratgico, geralmente vem do resultado dos ambientes atravs da SWOT (ou anlise de ambiente). Como uma ferramenta bem simples de ser utilizada, ela se torna muito til para outros tipos de anlise, inclusive a que diz respeito ao diagnstico organizacional que as consultorias fazem para fornecer alta administrao a orientao para soluo de problemas.

A Anlise SWOT tambm serve para orientar a empresa na melhor administrao de suas capacidades e recursos, desde que os administradores considerem as informaes como relevantes a gesto empresarial. A SWOT tem sido muito utilizada para avaliao de cenrios, na elaborao do Planejamento Estratgico Empresarial, sendo comprovada a sua eficcia como ferramenta que indica os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaas e a oportunidades que se apresentam. Detectadas todas as informaes, chega o momento de neutralizar as ameaas, aproveitar as oportunidades, minimizar os pontos fracos e focar nos pontos fortes para alavancar a organizao.

Todo incio de diagnstico, primeiramente se faz uma anlise SWOT. A palavra SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras:

-Strengths foras

-Weaknesses fraquezas

-Opportunities oportunidades

-Theats ameaas

No h registros sobre a criao dessa metodologia de anlise, mas historiadores citam dois professores de Harvard Businiss School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, seriam os idealizadores da anlise SWOT que avalia a organizao segundo esses quatro princpios que se dividem em duas partes.

A primeira parte avalia o ambiente interno da organizao, quando so analisados os pontos fortes (FORAS) e os pontos fracos (FRAQUEZAS). A segunda parte avalia o ambiente externo da organizao, quando so analisados as (AMEAAS) e as (OPORTUNIDADES).

Ciclo do PDCA

O PDCA uma ferramenta aplicada principalmente nas organizaoes que possuem normas de sistema de gesto de forma a garantir o sucesso nos negcios independente do tamanho da empresa e o grau de complexidade dos seus processos.

As siglas vem das iniciais em ingls:

P- PLAN Planejar

D- DO Fazer

C- CHECK Verificar

A- ACT Ao

Planejar -Nesta primeira fase necessrio definir os objetivos e metas, estabelecendo o mtodo de trabalho. A meta o que se almeja. composta de: objetivo + valor + prazo. Uma caracterstica da meta o compromisso que ela gera nas pessoas e/ou reas envolvidas. No objetivo deve-se estabelecer a direo dos esforos. importante definir um prazo para a execuo do objetivo, atravs do plano de ao. Quando nos referimos ao mtodo devemos lembrar como vamos agir para atingir o objetivo.

Fazer-Nesta fase passamos a execuo do que foi decidido e planejado e a ao de informar e treinar, garantindo que as pessoas estaro preparadas para executar as tarefas definidas. O erro freqente nesta fase : definir o que fazer e no preparar o pessoal que deve executar.

Verificar -Realizamos o planejamento, executamos o que definido no planejamento, agora a prxima fase confrontar os resultados do que executados com o que foi planejado. Esta atividade se d atravs da coleta de dados que visa buscar evidncias de que o objetivo foi atingido ou no.

Ao-Nesta ultima fase deve-se consolidar resultado e padronizar as atividades ou aes que geraram os bons resultados. necessrio evitar perda dos resultados obtidos para que o problema no volte tempos depois e levantar novos problemas (situaes) que possam caracterizar a situao atual e abrir portas para o inicio de um novo ciclo PDCA.

Para rodar um ciclo do PDCA, necessrio passar por 8 fases distintas:

1-Identificao do Problema;

2-Observao das caractersticas do problema;

3-Investigao para conhecer as causas do problema;

4-Elaborar o plano de ao;

5-Executar o plano de ao;

6-Verificar se o problema foi solucionado com xito;

7-Depois de certificado da eliminao do problema, padronize.

8-Encerram-se os trabalhos, revisa os trabalhos para planejamento futuro.

Saiba maisPara conhecer mais essa poderosa ferramenta acesse o link abaixo:

Acessado em 25/07/2012

Metodologia GUT Gravidade Urgncia Tendncia

Esta ferramenta usada para determinar as prioridades das aes, ou priorizar quais problemas sero tratados por ordem de relevncia. Sua base fundamentada em trs pilares:

G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes, se o problema no for tratado;

UUrgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir o problema levantado;

TTendncia avaliar o comportamento evolutivo do problema se no for feito nada (tendncia de melhorar ou piorar a situao com o passar do tempo).

Para cada um dos itens acima deve ser atribuda uma nota, de acordo com a relevncia de cada problema levantado, por exemplo: (1=baixo; 3=mdio e 5=alto). Em seguida, somam-se os trs fatores por eles prprios (G + U + T), onde o resultado estabelece a ordem de prioridade para resoluo dos problemas apresentados. Para melhor visualizao do resultado, sugerimos que se multipliquem as notas, por exemplo: (G x U x T). Vamos conhec-la?

Para saber mais sobre o assunto, acesse o link abaixo, ele explica passo a passo como desenvolver esta atividade, atravs de exemplos e ilustraes grficas.

(Matriz de Priorizao - item 1)

http://tutomania.com.br/artigo/matriz-de-priorizacao

BRAINSTORM

O Brainstorm, tambm conhecido comotempestade de idiasoutempestade cerebral, utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto possveis, no menor espao de tempo possvel. sem sombra de dvidas a ferramenta mais utilizada para diagnosticar causas de problemas. Por ser muito simples, fcil de ser aplicada em grupo. Muitos profissionais a utilizam de forma correta, deixando de lado algumas regras necessrias para o bom aproveitamento da ferramenta.

Algumas regras:

- Escolha um coordenador;

- Anote as idias apresentadas;

- Priorize o problema (utilize a metodologia GUT);

- Colha sugestes relacionadas soluo do problema;

- Elabore um relatrio dos resultados obtidos.

Vai um alerta: Cuidado com a presena de chefes, gerentes, diretores no grupo, pois eles podem induzir as pessoas a se posicionarem favoravelmente as suas idias. Por isso, aconselhvel que tudo seja escrito em tarjetas (cartes de cartolina), sem a identificao do colaborador.

Acesso os links abaixo para saber sobre essa poderosa ferramenta:

http://issomesmo.com/2007/06/20/o-que-e-brainstorm/http://www.faberludens.com.br/pt-br/node/59

Diagrama de ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica utilizada para explorar e representar opinies a respeito de fontes de problemas de qualidade nos processos, mas que pode perfeitamente ser utilizada de forma genrica para a anlise de problemas organizacionais. Para tanto, necessrio aplicar em conjunto o mtodo dos porqus

Normalmente os elementos mais utilizados como causa podem ser visualizados logo abaixo:

Acesse o link para saber mais sobre o assunto

http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11.htm

FLUXOGRAMA

O Fluxograma uma representao grfica que demonstra todos os passos de um processo. Por apresentar uma excelente viso do processo, muitas Instrues de trabalho (IT) e Procedimentos da Qualidade (PQ) foram substitudas por fluxos que detalham o passo a passo do processo em questo, e de como eles se relacionam. O fluxograma utiliza smbolos para representar cada etapa do processo.

Para conhecer mais sobre o assunto, acessem o link abaixo. Nele utilizam uma cadeia de smbolos bsicos para construo de um fluxograma:

Se formos traduzir um fluxograma, teremos algo muito prximo dessa figura:

Processo de produo de vinho

Estamos encerrando nossa primeira Unidade de estudo sobre o tema Consultoria Empresarial e Ferramentas da Qualidade e deixarei um tema para reflexo em nosso Frum.

Quais benefcios a organizao teria com a implantao da metodologia de ferramentas da qualidade para soluo de problemas? Voc seria capaz de fazer rodar uma dessas ferramentas?

BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane Srygley. Toward a general theory of consultation.The Personnel and Guidance Journal, Easton, v. 56, n. 6, p. 328-330, Feb. 1978.

CASIMIRO, Nuno. Como fazer uma anlise SWOT. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

COMINATO, Marco. Como e quando o RH deve utilizar consultorias. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Coord.).Manual de gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Gente, 2002. p. 667-674.

CAPLAN, Gerald.The theory and practice of mental health consultation. New York: Basic Books, 1970.

CONTROLE - Diagrama de Ishikawa. 2011. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

DIMENSO Econmica. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

FERRAMENTAS de qualidade. Disponvel em: . Acesso em ago. 2012.

FIGUEIREDO, Kleber; WANKE, Peter.Ferramentas de qualidade total aplicadas no aperfeioamento do servio logstico. 2000. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

GONALVES, Patrcia.Rumo a qualidade. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

HOUAISS, Antonio; VILLAR, Mauro de Salles; FRANCO, Francisco Manoel de Mello,Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

MARTINS, Dileta Silveira; ZILBERKNOP, Lbia Scliar.Portugus instrumental. 25. ed. So Paulo: Atlas, 2004

MEDEIROS, J. B.Redao cientfica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, prtica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

QUALIDADE e segurana alimentar Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012a.

QUALIDADE e segurana alimentar Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012b.

SASSO, Cristian; BASSIN, Joo Paulo: RONCHI, RONCHI, Jlio Csar Spillere.Vinhos.2012. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

SCHEIN, Egard H.Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional. So Paulo: Edgar Blucher, 1972.

SERVIDORES Linux e Windows Server - Implantao e Consultoria. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012

SOLUO de problemas com o uso PDCA e das ferramentas da qualidade. 2009. Disponvel em: . Acesso em: ago. 2012.

WEB AULA 1

UNIDADE II Auditoria com foco em Recursos Humanos

Introduo a Auditoria

A auditoria de Recursos humanos se caracteriza pelo objetivo de preveno ou de eliminao de obstculos inerentes ao quadro funcional. Tem tambm como finalidade a atribuio de promover anlises e orientar o planejamento inerente necessidade de colaboradores de acordo com os cargos e salrios. Visa ainda confirmar se atividades como recrutamento e seleo, treinamentos, administrao de bnus e salrios, entre e outras esto em conformidade com as polticas previamente definidas. Quanto maior e mais descentralizada for a empresa, mais complexas sero as necessidades relativas a base de colaboradores, gerando consequentemente a necessidades de mais auditorias.

As auditorias de recursos humanos , assim como qualquer outra auditoria de qualquer atividade, no podem ser tendenciosas e nem satisfazer o desejo de alguns. Ela deve ser imparcial e o auditor deve se pautar pela tica profissional. comum em uma auditoria, surgir a necessidade de o auditor agir como um consultor e vice versa.

A tica parte crucial na profisso do auditor, pois muitas informaes devem ser mantidas em sigilo e as pessoas devem ser preservadas para no sofrerem retaliaes por causa de interesses adversos a auditoria. muito importante que o auditado sinta-se a vontade para expressar o que vai no seu intimo e tambm relatar ara o auditor os fatos com veracidade. As informaes que so obtidas atravs de uma auditoria, passam a fazer parte do Relatrio de Anlise Crtica de forma a no comprometer o auditado, sendo que em nenhum momento se faz referncia a nomes. A inteno no buscar culpados, mas relatar os fatos tais quais eles so, porm se uma situao grave constatada, ento os fatos so coletados e comunicados a alta administrao para que tomem as devidas providncias.

Normas aplicveis

Antes de falarmos sobre as normas aplicveis em relao ao trabalho, cabe aqui uma observao que pode e deve ser amplamente discutido em relao s regras e normas trabalhistas. Devido s grandes exigncias trabalhistas e ambientais, muitas empresas esto buscando descentralizar sua produo para regies ou pases onde a conquista trabalhista e a legislao ambiental so mais flexveis. Observamos que a administrao de recursos humanos composta por diversas atividades que envolvem vrios campos do conhecimento e especializaes, podemos citar: administrao, psicologia geral e organizacional, direito do trabalho, servio social, engenharia de segurana e ergonmica, benefcios diversos, qualidade de vida, entre outros. Na prtica, a relao que se estabelece interdisciplinar e sistmica. preciso que todos falem a mesma lngua para que os objetivos propostos sejam atingidos.

Para Chiavenato (2000), sob o ponto de vista de sistema podemos dividir a administrao de RH em cinco subsistemas:

Subsistema de proviso ou alimentao: administra a admisso de mo-de-obra na organizao;

Subsistema de aplicao: responsvel por dimensionar a alocao de mo-de-obra na organizao;

Subsistema de manuteno: promover a permanncia dos recursos humanos na organizao, devidamente motivada, comprometida;

Subsistema de desenvolvimento: responsvel por garantir a capacitao e desenvolvimento das pessoas, tanto profissional como pessoal;

Subsistema de monitorao: responsvel por averiguar a administrao das pessoas, dos recursos, das polticas, dos procedimentos da ARH.

Nesse contexto, o processo de auditoria de recursos humanos se insere no subsistema de monitorao e pode ser definida como a anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao e avaliao do seu funcionamento atual seguida de sugestes de melhoria (JOHN MEE apud CHIAVENATO, 2000). Sendo assim, a auditoria uma ferramenta de gesto cujo objetivo promover o controle e reviso das prticas da administrao de RH nos seus diversos sistemas, bem como, informar a alta direo da organizao a eficcia do funcionamento da administrao dos recursos humanos.

Segundo Gil (1996), a auditoria a funo organizacional de reviso, avaliao e emisso de opinio quanto ao ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle). Sendo assim, diversos vetores podem ser estruturados e combinados nesta prtica:

a) Planejamento, execuo e controle;

b) Ambiente interno e externo de recursos humanos;

c) Recursos humanos, materiais e tecnolgicos;

d) Momento: passado/presente ou presente/futuro;

e) Estratgico, ttico e operacional;

f) Linhas de negcios, produtos e servios;

g) reas/ambientes de recursos humanos.

Desta forma, a auditoria de recursos humanos ganham importncia, principalmente, quando a tendncia moderna na rea de recursos humanos indica que para cada frente de trabalho, a liderana daquela equipe dever ser transformada em um gestor de RH. Ela surge com a finalidade de melhorar a qualidade dos programas, produtos e servios oferecidos pela Gesto de Pessoas nas organizaes, com o objetivo de focar o recurso humano para estar alinhado aos objetivos estratgicos da organizao.

Ainda segundo Gil (1996, p. 18), a Auditoria de Recursos Humanos consiste na anlise de polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. O autor ainda afirma que o objetivo principal da auditoria na rea de recursos humanos mostrar como o programa (de RH) est funcionando, localizar prticas e condies que devam ser acrescentadas ou que so prejudiciais organizao por no compensarem pelo alto custo. Muitas dessas atividades so perfeitamente terceirizveis, devido no fazer parte dos negcios fim, tais como administrao da folha de pagamento entre outras.

Nos pases em que a importncia da auditoria foi reconhecida, h anos existem comisses permanentes especialmente criadas para emitir normas de auditoria, medida que novas circunstancias exigem e tambm para modificar as antigas, que se tornaram obsoletas e no atendem mais as perspectivas empresariais. H de se convir que nos ltimos anos, a evoluo que afetou o mundo todo, exerceu influncia tambm no campo das auditorias que antes exerciam um papel de punio para as no conformidades. Atualmente as auditorias so vistas como importante ferramenta de gesto para corrigir e alinhar as atividades inerentes a gesto empresarial visando o ganha da empresa e seus stakeholders.

O administrador que consegue se pautar pelos requisitos da Norma ISO consegue ter uma gesto com responsabilidade e coerncia e se isenta de muitas responsabilidades, j que consegue fazer com que todos incorporem na rotina aes que evitam a ocorrncia de problemas resultante de no conformidade nos processos internos de alta criticidade.

Questo para reflexo

Voc j de ter ouvido falar da Norma ISO, ou j ouviu dizer que tal empresa est certificada pelas normas ISO, Voc sabe o que vem a ser a terminologia ISO?

Para saber mais

A Norma ISO est cada vez mais difundida no mundo inteiro, e a ISO 9000 (gesto da qualidade), est sendo utilizada cada vez mais por empresas do setor de servios. Anteriormente a norma era utilizada massivamente pelas indstrias metalrgicas. Atualmente para exportar produtos para os pases europeus, a certificao fundamental para concretizao dos negcios.

ISO: International Organization for Standardization, ou seja, Organizao Internacional para Padronizao, foi fundada em 1947 com sede em Genebra na Sua e uma federao mundial de organismos de normalizao internacional de aproximadamente, 120 pases. Tem como Misso, promover o desenvolvimento da normalizao, e atividades correlatas, no mundo, com os objetivos de facilitar as trocas internacionais de bens e servios e de desenvolver a cooperao nos campos da atividade intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica.

ISO 9000 o termo genrico de uma srie de normas relativas a Sistemas da Qualidade editadas pelo ISO e que especificam quais os requisitos que devem obedecer aos sistemas de qualidade a serem implantados tanto para o ramo industrial ou na prestao de servios.

Saiba Mais

Para obter mais informaes sobre Qualidade, acesse o link abaixo.

http://www.lrqa.com.br/certificacao/qualidade/iso9000_2000.asp

O atual sistema da qualidade, foi aprovada no fim de 2008 e foi elaborada para ter maior compatibilidade com a famlia da Norma ISO 14000 (Sistema de Gesto Ambiental) e com maior interao com o restante da famlia Norma ISO com o objetivo de e obter melhor entendimento, garantindo o carter genrico da norma.

A metodologia de trabalho adotada pela Norma a abordagem por processo, entendida como uma atividade que usa recursos e que gerida de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada para outro processo, gerando uma atividade de controle contnua, pois permite estabelecer uma ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos e sua combinao e interao.

A Norma NBR ISO 9001:2008 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS) determina os requisitos necessrios para implantao do sistema de gesto da qualidade. A partir da implantao dos requisitos dessa norma, a empresa poder solicitar ou no a uma OCC Organismo de Certificao Credenciado, entidade certificadora acreditada pelo INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, a execuo de uma auditoria em seus processos. Se a auditoria constatar que todos os requisitos esto implantados de forma eficaz, a empresa certificadora poder recomendar a sua certificao.

Saiba Mais

Para aprofundar o conhecimento sobre a OCC, Organismo de Certificao Credenciado acesse o link abaixo:

http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/organizacoesCredenciadas.asp

Saiba Mais

Para obter mais informaes sobre o INMETRO acesse o site abaixo:http://www.inmetro.gov.br/

A partir da certificao, o processo de auditoria passa a ter um papel fundamental dentro das organizaes, surge como uma ferramenta capaz de aprimorar os controles e procedimentos internos de uma forma geral, principalmente visando a reduo de custos e, portanto, tornando seus produtos mais competitivos no mercado

Existe uma norma especfica para auditoria de gesto, a Norma NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental, que tem por objetivo de enfatizar a importncia da auditoria como uma ferramenta de gesto para monitorar e verificar a eficcia da implementao das polticas de gesto e avaliar sua conformidade.

Saiba mais

Para conhecer na ntegra a Norma ISO 19011, acesse o link

No Brasil temos tambm a FNQ - Fundao Nacional da Qualidade (2008) que instituiu osCritrios de Excelncia,um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. Os Critrios de Excelncia so pautados em conceitos fundamentais essenciais obteno da excelncia do desempenho. A gesto baseada nos Critrios de Excelncia possibilita organizao realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico exato da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Os Critrios de Excelncia, conhecidos tambm com PNQ, trabalham com uma abordagem sistmica e de processo, alinhada as estratgias de desenvolvimento sustentvel, governana corporativa e valorizao dos stakeholders (partes interessadas).

Saiba mais

Para saber sobre o PNQ, acesse o link

http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx

De uma forma geral, pode-se verificar que a auditoria uma atividade relativamente nova no Brasil, porm muito utilizada em organizaes que necessitam exportar seus produtos, ou fazer de seu produto/servio uma referncia de qualidade agregando valor ao cliente e garantindo sua sustentabilidade. Como vemos, as legislaes existentes abrangem praticamente toda a organizao inclusive a rea de RH.

Muitos profissionais defendem a existncia de uma legislao especfica, mas na verdade ela considerada relevante e de fundamental importncia tanto na norma ISO como no PNQ. O manual prtico de auditoria trabalhista d um bom embasamento a esse ramo especfico de auditoria, levando-se em considerao que o auditor das prticas de RH precisa ser muito criterioso e ter um manual desses em mos de fundamental importncia para direcionar o seu trabalho.

Relevncia quanto as definies e padres adotados na auditoria de RH

importante ressaltar algumas definies que mostram o que uma auditoria, qual a sua importncia, finalidade e objetivo principal.

Auditoria- sistema de reviso e controle sistemtico e formal para informar a alta administrao sobre a eficincia e a eficcia da Gesto de Pessoas, principalmente quando ela descentralizada (passado, futuro, benchmarking). Alm disso, possibilita a anlise para novas decises que podem mudar o rumo do planejamento.

Importncia da Auditoria- de grande importncia, principalmente quando a tendncia moderna de transformar cada unidade gerencial em um gestor de RH na Gesto Contempornea.

Finalidade- Tem como finalidade melhorar a Qualidade dos programas e servios oferecidos pela Gesto de Pessoas, que iro produzir efeito nos resultados organizacionais. A auditoria de RH possibilitar a anlise de polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do seu funcionamento atual, com muitas sugestes para melhoria em todos os aspectos, seja tcnico, comportamental ou de gesto empresarial dos processos.

Objetivo Principal- Tem com o objetivo principal mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo, ou prticas e condies que devam ser acrescentadas. Ou seja, vai levantar informaes que indiquem acertos e falhas inerentes ao processo e que estejam de alguma forma vinculada as atividades das pessoas.

Quanto aos padres de avaliao e controle de RH, importante entender a definio de padro, quais os tipos, os benefcios, os produtos do controle, a sua aplicao e os mtodos utilizados durante a auditoria.

-Definio de Padro- a escolha do critrio ou modelo pr-estabelecido que permite comparao com resultados ou objetivos alcanados. Essa definio de padro orienta o caminho a ser percorrido durante a auditoria.

-Comparao- a funo que verifica a concordncia entre uma varivel e o seu padro e permite uma avaliao entre um e outro. EX.: rotatividade, satisfao, Remunerao, Produo, etc.

-Tipos de Padres- a definio de qual parmetro ser utilizado nas diversas abordagens do processo como por exemplo: quantidade, qualidade, tempo, custo.

-Benefcios do Padro- Ao se definir um padro, o auditor conta com a possibilidade de ajustes, correes, substituies que vo facilitar o suprimento adequado se houver alguma necessidade.

-Produtos do Controle- A avaliao e o controle pela comparao so os produtos derivados que vo possibilitar a aplicao do controle.

-Aplicao do Controle- A aplicao do controle feita nos resultados (aps terminada a operao) e no desempenho ( ao mesmo tempo que se realiza a operao).

-Metodologia- H uma infinidade de mtodos que podem ser utilizados durante a auditoria, sendo que os mais requeridos so: entrevista, questionrio, observao, combinao destes, alm de muita Criatividade.

As fontes de informao so de grande relevncia para o processo de auditoria, sendo que estas devem ser confiveis e as informaes devem ser cuidadosamente coletadas, com cuidado para no haver inferncias.

Os sistemas ou processos de Gesto de Pessoas, tais como agregao, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas contribuem para que as informaes tenham respaldo atravs de verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas produzidos pela organizao e que devem estar registrados;

Outras formas para obteno de informaes se do atravs de entrevistas e dos relatrios da pesquisa interna de clima e de satisfao. Dessa forma, a auditoria estar identificando a aceitao e identificao com objetivos organizacionais, qualidade da liderana, motivao no trabalho, desenvolvimento dos empregados. importante que haja coeso de forma integrada e sistmica.

A Amplitude e profundidade da ao resultante da auditoria de RH so de grande alcance e pode ser aplicada a um, vrios, ou todos os processos e nveis de Gesto de Pessoas. Para melhorar resultados de realizaes e minimizar os problemas, podemos fazer uso de alguns recursos disponveis e de fcil alcance. Com a avaliao das relaes organizacionais que afetam a administrao do potencial humano possvel identificar a necessidade de se promover as qualificaes dos membros dostaffde RH.

A auditoria de recursos humanos possibilita a organizao o ajuste estratgico das condies de trabalho, proporcionando ao quadro funcional um ambiente fsico de trabalho digno, alm de prover ao trabalhador a confiana e a credibilidade, assegurando-lhes segurana e sade ocupacional, segurana no emprego, treinamentos adequados a funo, especificaes dos cargos, relaes interpessoais, entre outros.

Para a realizao da auditoria de recursos humanos nas organizaes necessrio que os agentes sejam profissionais altamente capacitados. Um auditor externo com larga experincia em outras empresas ou que tenha profundo conhecimento terico atravs de pesquisas em recursos humanos (pode ser um pesquisador, doutor), que nesse caso atuar em alguns aspectos especfico e que dever ser comprovadamente uma autoridade no assunto. Poder ser formada uma comisso interna de auditoria, tendo como coordenador o gestor de gesto de pessoas ou o gestor de direcionamento estratgico ou ainda o diretor.

Quanto maior e mais descentralizada for a organizao, maior ser a necessidade de cobertura sistemtica de auditoria, e estas devem ser tidas como uma ferramenta estratgica de gesto de pessoas e dos processos inerentes a ela.

As mudanas na legislao trabalhista, a atuao mais forte dos sindicatos de classe, a competio globalizada que se tornou mais agressiva, os custos maiores com mo de obra, o aumento de despesas relacionadas as pessoas e as exigncias de habilidades mais especializadas que faz com que os trabalhadores sejam mais conscientes para questionar a administrao, so os fatores que mais influenciam a sistematizao das auditorias de recursos humanos nas organizaes.

Dessa forma, tanto os trabalhadores como as organizaes tm um respaldo nas auditorias que vai apontar as falhas e as aes necessrias para a correo e ajuste das distores identificadas.

A auditoria em recursos humanos mostra ainda algumas tendncias em gesto de pessoas e que no pode ser relegada a segundo plano em uma empresa, sendo de inteira responsabilidade da alta administrao influenciar todos os envolvidos no processo de gesto de pessoas e direcionamento estratgico:

Administrar com pessoas imprescindvel;

Consultoria Interna / Comunicao Interna;

Criao de valor / Oramento e Finanas;

Cultura democrtica e participativa;

Motivao e realizao pessoal;

Valorizao do cliente interno e externo;

Preparar pessoas para o futuro (Estratgia);

Olho no ambiente externo (Benchmarking);

Sistema de Informao eficiente e eficaz.

Padres de Avaliao e Controle de RH

Antes de iniciar as atividades de auditoria, o auditor deve fazer o planejamento bem definido, contemplando todos os fatores que sero levados em considerao e que iro garantir a efetividade da auditoria. importante que se tenha conhecimento das atividades que sero objeto da auditoria, pressupondo que ser necessrio promover diversos tipos de abordagens. A abordagem inicial tambm deve ser planejada para no perder tempo com pessoas e atividades que no so inerentes a auditoria. Deve-se seguir um roteiro que contemple o mais detalhado possvel, o passo a passo a ser seguido. Sugerimos uma leitura do Manual de Auditoria Trabalhista que apresenta um roteiro bem definido, que contempla explicaes sobre:

Abordagem inicial;

Definio do trabalho;

Perodo de execuo;

Pessoal envolvido;

Conhecimento das operaes;

Avaliao dos sistemas de controles;

Escopo do trabalho;

Programa do trabalho;

Controle da realizao;

Finalizao do trabalho;

Relatrio final.

Toda a auditoria por amostragem

A auditoria deve acontecer por amostragem e dessa forma poder projetar pelos resultados da amostra, um relatrio que vai orientar as aes e tomada de deciso a partir de evidncias confirmadas. A avaliao por amostragem deve ser objeto de cuidado redobrado para evitar inferncias tanto pelo auditor, como pelo colaborador auditado. Na dvida deve-se auditar outro colaborador para confirmar as informaes prestadas. O auditor responsvel pelo relatrio apresentado e deve relatar tudo, para no incorrer em erros no processo.

Quando se vai analisar a atuao dos auditores, tem-se que ter em mente que o exerccio da funo auditoria, seja ela administrativa tcnica ou operacional, necessita de sustentao em conceitos e a partir disso feita a atuao.

Segundo Gil (1996) avalia da seguinte forma:

a)Independncia na escolha das situaes a serem auditadas (ponto de controle);

b)Das solues a serem negociadas (recomendaes);

c)Da verificao/constatao da qualidade dos processos e resultados organizacionais;

d)Dos reflexos no horizonte presente/passado e presente/futuro;

e)Das definies de padro, ou seja, critrio ou modelo pr-estabelecido que permita comparao com resultados ou objetivos alcanados;

f)Da comparao - da funo que verifica concordncia entre uma varivel e o seu padro. EX.: rotatividade, satisfao, Remunerao, Produo, etc.

Algumas variveis de anlise so importantes no processo de Auditoria de recursos humanos, segundo Gil (1996):

a)Tipos de Padres: quantidade, qualidade, tempo, custo;

b)Benefcios do Padro: possibilidade de ajustes, correes, substituies;

c)Produtos do Controle: avaliao e controle pela comparao;

d)Aplicao do Controle: nos resultados (depois de terminada a operao) e no desempenho (ao mesmo tempo em que se realiza a operao);

e)Mtodos: vrios (entrevista, questionrio, observao, combinao destes) - Criatividade.

Os controles do processo de auditoria

No que se refere ao controle, a auditoria visa assegurar resultados positivos para a organizao, que vai tirar o mximo proveito das informaes levantadas e identificadas pelo auditor. Segundo Chiavenato (1993) a finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.

Dessa forma, o controle um processo cclico composto de quatro fases, a saber:

a) Estabelecimento de padres normas que guiam as decises e so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou ndices;

b) Observao do desempenho necessrio conhecer o padro ou norma que sustentam o processo e sua operao, para atravs da observao de seu desempenho identificar oportunidade de melhorias ou aes corretivas se houver um desvio;

c) Comparao do desempenho com o estabelecido utilizao de grficos, fluxos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas, entre outros para se comparar o resultado ou desempenho obtido com o padro limite fixado ou variao/desvio aceitvel;

d) Ao corretiva disposio para assegurar que os eventuais desvios do padro ou da variao aceitvel sejam corrigidos, evitando retrabalhos.

Dessa forma, o auditor s vai confirmar se o que foi previamente estabelecido est sendo cumprido e executado em toda a organizao. A auditoria pode ser interna ou externa, sendo que se for para avaliar o nvel de execuo com a finalidade de gerar aes para melhor performance, a auditoria interna est apta para levantar as informaes. Caso seja uma exigncia do rgo regulador, ento se faz necessrio a contratao de uma auditoria externa independente.

Entretanto, importante ressaltar que o controle e auditoria so realizados na organizao formal que assume algumas caractersticas bsicas.Segundo Chiavenato (1993, p. 276), sob o ponto de vista da organizao formal, [..] uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens e servios.

Neste modelo, o processo de auditoria constitui um instrumento de ouvir e avaliar os nveis atuais de funcionamento dos cinco macro processos de RH j citados e, por ser a empresa um sistema aberto, sofre naturalmente as influncias impulsionadoras e/ou restritivas da ambincia interna (cultura, valores, estrutura, porte, tecnologia, etc.) bem como das variveis externas (legislao, mercado de trabalho, ao da comunidade, concorrncia, conjuntura econmica, poltica social, etc.).

Fontes de Informao para auditoria

Segundo Gil (1996), o auditor de recursos humanos deve adquirir ou restabelecer conhecimentos sobre o processo para que possa planejar e efetuar seu exame de acordo com as normas de auditoria geralmente aceita.

Entretanto, Chiavenato (1999), para obter esse conhecimento, o auditor deve estudar, principalmente, as seguintes variveis de recursos humanos e pessoas:

a)Os sistemas ou processos de Gesto de Pessoas (agregao, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas);

b)Verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas produzidas pela organizao;

c)Entrevistas de desligamento;

d)Pesquisa interna de clima, de satisfao e cultura organizacional;

e)Polticas de admisses, treinamento, avaliao, cargos e salrios;

f)Estrutura organizacional da empresa;

Entende-se a partir desses conceitos, que o auditor precisa se preparar previamente a auditoria e estar munido de conhecimentos sobre a organizao que vai auditar. No pode se apresentar para a auditoria e s ento comear a descobrir o que est por trs. Ainda segundo Chiavenato (1999), a aceitao e identificao com objetivos organizacionais, qualidade da liderana, motivao no trabalho, desenvolvimento dos empregados so fatores importante no trabalho do auditor. Neste processo necessria a viso coesa, integrado e sistmico por parte do auditor.

Existe uma norma especfica para realizao de auditoria, a Norma ISO 19011 .

A utilizao de uma norma como padro, dar uma equidade nos critrios de avaliao dos requisitos e na metodologia a ser aplicada e na forma de conduo da auditoria sendo imparcial e uniforme em seu julgamento. Para que esse processo equitativo acontea, a Norma NBR IS0 19011 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2002) Diretrizes para Auditoria de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental, se encaixa perfeitamente dentro dos critrios de auditoria.

Caso a empresa no possua procedimentos e instrues de trabalho na organizao, utilize o critrio das melhores prticas.

Outro ponto que ajudaria muito na avaliao da auditoria se a organizao possui um sistema de gesto implantado e documentado a exemplo da Norma NBR ISO 9001:2008, PNQ, entre outros. Caso a empresa no possua, a auditoria acontece da mesma forma, porm com menor nfase nos processos de realizao ou processofimda empresa. H de se convir, porm que o auditor possui uma experincia que possibilitar uma auditoria rica, mesmo a empresa no tendo tal sistema de gesto implantado, sendo, portanto uma oportunidade para o auditor agregar mais valor a empresa com sugestes de melhoria.

inegvel a contribuio que uma auditoria bem elaborada traz para a organizao. O auditor ao observar alguns requisitos, se orienta para que na prtica de realizao da auditoria, caso alguns requisitos estejam em no conformidade sejam relatados para que a alta administrao em conjunto com seus executivos do nvel ttico proceda correo para a retomada e melhoria dos processos.

Segundo Almeida (1996), a auditoria em recursos humanos pode ser aplicada a um, vrios, ou todos os processos e nveis de RH. Dessa forma, podem-se classificar suas aplicaes em dois grupos:

a)Resultados (realizaes e problemas): neste item so avaliadas as relaes organizacionais que afetam a administrao do potencial humano (incluindo linha estaff), as qualificaes dos membros dostaff de RH, a adequao do suporte financeiro para vrios programas, o exame dos registros e relatrios do pessoal. Tambm so realizadas anlises, comparaes e preparao de relatrio de exame e, por fim, ainda inclui recomendaes para mudanas e alteraes.

b)Aprofundamento: neste item so avaliadas questes subjetivas no que se refere administrao de recursos humanos, como os programas de RH (prticas e procedimentos detalhados), as polticas (explcito-formalizadas e implcitas), a filosofia corporativa em gesto de pessoas (valores, alvos, objetivos); e teorias (relaes e explanaes que expliquem e relacionem programas, polticas e filosofias).

E complementa o autor dizendo que o trabalho do auditor exige conhecimento e aprendizagem contnua, principalmente nos itens relativos ao ajustamento estratgico das condies de trabalho, sejam elas fsicas ou psicolgicas, as especificaes dos cargos, as questes relativas segurana e medicina do trabalho, adequao e planejamento de treinamentos, horrio de trabalho, folgas, intervalos.

Cabe aqui reforar mais uma vez que o RH dentro da organizao no deve ser tratado apenas como mais uma pea que faz parte no quebra cabea, e sim como pea chave, fundamental ao desenvolvimento e crescimento da organizao. A partir do momento que a empresa tratar o seu colaborador como ativo e no como depreciao, o mesmo vai se sentir mais valorizado e reconhecido. No processo de auditoria devem-se avaliar as relaes de trabalho e se as polticas de RH da organizao contemplam de forma justa as prticas gerenciais.

RH no mais uma pea no quebra cabea, e sim pea chave no processo

Podemos ampliar ainda mais o foco da auditoria quando inclumos todos os processos de realizao da organizao, que atravs dos processos que se constata o desempenho que gera satisfao aos clientes e agregar valor aos acionistas, alm de assegurar que as atividades sejam cumpridas e executadas da melhor forma. Dentro das perspectivas que diz respeito ao BSC (Balanced Score Card), os objetivos estratgicos so traados para direcionar as atividades que assegurem a satisfao dos stakeholders. Dessa forma possvel definir o mapeamento dos processos e definir indicadores de desempenho que definiro a satisfao dos clientes e o cumprimento dos objetivos financeiros.

Para que tudo isso seja possvel necessrio que haja pessoas comprometidas com os processos e com competncia para se obter vantagem competitiva para a organizao. Tais vantagens se concretizam a partir da atuao do quadro funcional e se estes no estiverem motivados na execuo, no h planejamento que d suporte e sustentao na cadeia de valor. Por essa razo, a liderana da organizao deve estar atenta aos processos e a sua realizao, buscando sempre alternativas para o bom desempenho.

A grande sacada da auditoria utilizar o mesmo mtodo para auditar todos os processos organizacional

Conduta tica

A tica merece uma ateno especial, pois ela deve estar incorporada dentro de uma premissa fundamental que o sigilo, confidencialidade da informao e independncia nas decises. Os auditores trabalham de forma a contribuir com os processos organizacionais, identificando caminhos possveis e sugerindo alguns rumos para correo. So profissionais capacitados e credenciados para exercer a funo dentro de um padro, seguindo normas e regras definidas.

No possvel falar de auditoria sem falar de tica, pois ela indispensvel ao auditor que deve fazer o seu trabalho de forma comprometida e competente. A ao do homem est interligada pelo fazer e pelo agir, sendo que o fazer se d em relao a competncia e eficincia que todo profissional deve ter para cumprir o seu papel enquanto profissional no exerccio de suas funes. J o agir se reflete na postura que o profissional adota em relao a conduta no desempenho de sua profisso. O auditor deve manter-se imparcial e nunca fazer inferncias, devendo obedecer a critrios ticos, sempre pautados nos fatos concretos que os documentos mostram.

Agentes da auditoria de RH

A equipe auditoria pode ser composta por:

Auditor: profissional com competncia para realizar uma auditoria;

Auditor Externo: profissional capacitado e contratado para prestar o servio (independente);

Auditor Interno: profissional capacitado da prpria empresa;

Auditor Lder: responsvel pela auditoria;

Auditor Membro: integrante da equipe auditora;

Auditores em Formao: profissional em treinamento;

RD Representante da Direo: profissional responsvel pela gesto da qualidade da empresa;

Especialistas: Profissional com amplo conhecimento sobre o assunto;

Observadores: quando acompanhado por outra entidade (Ex. INMETRO)

Auditado: profissional auditadoClassificao das Auditorias

As auditorias possuem caractersticas diferentes relacionados aos objetivos e so expressos da seguinte forma:

Auditoria de primeira parte: Auditorias internas;

Auditoria de segunda parte:Auditoria externa realizada por clientes ou por outras pessoas em seu nome;

Auditoria de terceira parte: Auditoria Externa, realizada com a finalidade de obter uma certificao por uma OCC (Organismo de Certificao Credenciado).

E podem ser de:

Adequao:Avaliao do grau de adequao dos documentos do sistema de gesto adotado e a norma orientativa, requisitos contratuais, leis e portarias.

Conformidade:Avaliao do grau de implementao e aderncia dos documentos do sistema de gesto adotado e sua aplicabilidade na rotina dos processos da organizao.

Ciclo de realizao das Auditorias

Quanto periodicidade da realizao da Auditoria, na prtica, pode acontecer das seguintes formas:

a)Espordicas e aleatrias:quando surge algum problema ou situao inusitada;

b)Preventiva e educativa:visando revises sistemticas, peridicas e planejadas.

c)Anual:quando a organizao possui uma certificao ISO, obrigatoriamente seus processos devem ser auditados anualmente.

No entanto necessrio observar que estabelecer um ciclo de auditoria compreende uma srie lgica de atividades a serem cumpridas, elencadas a seguir:

a)Elaborar e manter um plano de auditorias;

b)Definir e manter o quadro de auditores internos;

c)Nomear as equipes de auditoria;

d)Conduzir a execuo das auditorias;

e)Solicitar e acompanhar as aes corretivas;

f)Relatar o desempenho dos processos auditados para a alta Direo;

g)Avaliar o desempenho dos auditores.

Na figura abaixo est um fluxo de uma auditoria e como o processo deve ocorrer nas organizaes.

Planejamento da Auditoria

O Planejamento da Auditoria e a atividade mais importante e muitas vezes negligenciada por grande parte dos auditores

A qualidade do planejamento que determina o sucesso ou fracasso da auditoria

O planejamento a preparao para a auditoria, questes divergentes devem ser resolvidas para garantir o sucesso da auditoria entre auditor e auditado, bem como, os benefcios de melhoria identificados para o processo.

A prxima imagem um de Plano de Auditoria com a viso dos processos, item referente norma que ser auditada, equipe auditora, datas de prxima auditoria e a devida aprovao pelo Represente da Empresa.

Apesar das premissas para realizao de um plano de auditoria, sabemos que muitas empresas no possuem essas definies ou no h um sistema de gesto implantado e documentado. Nesse caso, ajusta-se o plano de acordo com as caractersticas da empresa. No lugar do processo podemos usar reas ou gerncias. No lugar de itens da norma podemos utilizar atividades que sero auditadas. No restante do documento aproveita-se como est.

Depois de aprovado o plano de auditoria, o prximo passo divulg-lo para todas as reas da empresa. Pois a auditoria agendada antecipadamente fazendo com que os gerentes busquem solues para problemas antes da auditoria.

Apesar da auditoria no ter foco punitivo, nenhum gerente gostaria de ser notificado com uma No Conformidade.

Se a auditoria acontece semestralmente, sinal que os gerentes tero um grande trabalho pela frente para manter a casa em ordem, pois nenhum gestor gostaria de ter seu nome exposto de forma negativa uma reunio de Anlise Critica (reunio que ocorre com a alta direo para apresentar o resultado da auditoria). Concordam?

Deve ser o mais simples possvel, entre a equipe auditora e o gerente do processo ou da rea envolvida. A todos ser dada chance de discutir e antecipar dificuldades e formular planos para lidar com situaes que possam interferir no andamento ou sucesso da auditoria. Exemplos:

- Apresentao da equipe auditora;

- Apresentar o papel de cada membro da equipe;

- Enfatizar os objetivos da auditoria e a abordagem focada em processos;

- Esclarecer que os auditores no vo interferir nas operaes da empresa

- Discutir como a auditoria ser realizada.

Realizao da Auditoria

Essa etapa considera a execuo da auditoria (trabalho de campo). o momento que se coletam todas as informaes e evidncias necessrias para compor um relatrio de auditoria, nele so observados todos os acontecimentos e fatos identificados inclusive planilhas, procedimentos, instrues de trabalho, normas e etc. Consideramos que a fase mais importante de uma auditoria, motivo que nos remete a tomar alguns cuidados:

- Basear-se apenas nas evidncias objetivas, encontradas durante a auditoria que comprovam seu entendimento;

- Informar aos auditados que a auditoria de conformidade e no punitiva.

- Toda e qualquer observao a ser feita, faa na presena do auditado.

- Estar preparado para possveiscontra-auditoria;

- Ao termino da auditoria, comunicar ao responsvel do processo/rea, o resultado contendo todas as situaes evidenciadas sendo elas positivas ou negativas. Caso encontre situaes de desvios graves como ilegalidade, fraudes, desvios entre outros, fazer constar no relatrio com as devidas evidncias.

- Tratar a equipe auditada com respeito, educao, simplicidade e firmeza.

- Evite todos e quaisquer comentrios negativos sobre pessoas, processos, atividades, gerentes e diretorias.

- No seja disperso, foque no seu objetivo.

Durante o perodo de realizao da auditoria, o auditor lder deve se ater ao cronograma de auditoria e estar disposio dos auditores para dirimir possveis dvidas. responsabilidade do auditor lder agendar a reunio de encerramento, elaborar o relatrio final de auditoria para apresentar alta Direo.

Como todo e bom auditor, utilize o auxilio de um Check List

Relatrio da auditoria

Esta fase exige uma concentrao e imparcialidade do auditor, que ir descrever em forma de relatrio os dados e observaes coletadas na auditoria.

O relatrio o documento mais importante de auditoria, pois atravs dele que a Alta Direo receber as informaes positivas e/ou negativas sobre os processos auditados. Deve ser redigido de forma clara sem qualquer juzo de valor, dando uma viso do que foi observado e municiando de informaes para a Alta Direo tomarem decises com relao a desvios ou irregularidades contatadas. O relatrio deve conter:

a)Objetivo e escopo da auditoria;

b)Documentos utilizados;

c)Principais pontos positivos observados;

d)Relao das no conformidades evidenciadas;

e)Observao e oportunidades de melhorias;

f)Relao da equipe auditora;

g)Relao de distribuio do relatrio.

Precisamos entender os conceitos de aes corretivas, preventivas e de melhoria, entre outros termos abordados na Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000b)e no PNQ (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008). Vejamos alguns termos e seus conceitos:

a) No conformidade -Todo acontecimento diferente do usual que provoque prejuzos;

b) Anlise de Causa - a anlise que constata os motivos dos desvios identificados podendo utilizar auxilio das seguintes ferramentas de gesto: Braistorming, Pareto, Ciclo PDCA e Ishikawa (espinha de peixe);

c) Ao Imediata -Aes tomadas para eliminar ou diminuir o efeito de um problema,;

d) Ao Corretiva -Aes tomadas para eliminar a causa de um problema;

e) Ao Preventiva -Aes tomadas para eliminar a causa de um possvel problema;

f) Melhoria -Aes que podero melhorar o fluxo ou agilizar determinados processos, contribuindo com a melhoria contnua do sistema de Gesto;

g) Plano de aes ou 5W 2H So utilizados para descrever as contra-medidas s causas principais, elencadas na anlise de causa.

As aes corretivas devem ser definidas pelos processos ou reas responsveis pela no conformidade. O auditor deve acordar com os responsveis pelas no conformidades o tempo hbil para implementao das aes corretivas para que possa acompanh-las. Este processo garante o efetivo aperfeioamento de um sistema de gesto de recursos humanos e da organizao.

O fechamento do processo de auditoria deve levar em considerao o cumprimento do cronograma estabelecido, os acertos e eventuais falhas durante a execuo da auditoria. Esta uma forma de avaliar os resultados da auditoria e as aes tomadas com base nestes resultados. Desta forma, possvel identificar melhorias para o processo e servir de base para o planejamento de novas auditorias.

O resultado da auditoria pode ser visualizado atravs de um formulrio, que mostra de forma resumida o resultado da auditoria.

Veja exemplo abaixo:

Encerramento da Audit