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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJACENTRO DE EDUCAO DA UNIVALI EM SO JOSCURSO DE ADMINISTRAO HABILITAO EM

MARKETING

PAULO ROBERTO DE OLIVEIRA

A COMUNICAO INTERNA COMO FERRAMENTA DOENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASO NAPOLICLNICA SO LUCAS

So Jos2005

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Trabalho de Concluso de Curso pesquisa terico-emprica

apresentado como requisito parcial para obteno do grau de

Bacharel em Administrao da Universidade do Vale do Itaja.

Professora Orientadora: Evelize Mara de Souza Gomes Martins

So Jos2005





Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenao do Curso de Administrao Habilitao Marketing, da Universidade do

Vale do Itaja.

Prof MSc. Luciana Merlin BervianUnivali CE So Jos

Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

Prof MSc. Evelize Mara de Souza Gomes MartinsUnivali CE So JosProfessora Orientadora

Prof MSc. Simone Santos GuimaresUnivali CE So Jos

Membro

Prof Esp. Marlise There DiasUnivali CE So Jos

Membro



iii

Dedico este trabalho minha famlia que sempre

esteve presente em todos os momentos da minha

vida, e em especial minha namorada Stella que, ao

longo destes quatro anos, sempre me apoiou, ajudou

e confiou na conquista deste meu objetivo.



iv

Agradeo direo da Policlnica So Lucas por ter acreditado

na minha capacidade de realizao. Aos colaboradores por

participarem da pesquisa. minha orientadora Evelize Mara de

Souza Martins, pela sua dedicao e esforo. Aos meus colegas

e amigos que conviveram comigo neste perodo acadmico.



v

RESUMO

Este trabalho traz uma anlise da comunicao interna da Policlnica So Lucas, sob a questode sua eficcia como ferramenta de endomarketing. Em termos especficos pretendeucaracterizar o processo de comunicao interna, assim como identificar os fatores desatisfao e/ou insatisfao dos colaboradores com o processo de comunicao interna,verificar a existncia de barreiras comunicao existentes e, por ltimo, propor ferramentasde comunicao interna que auxiliem no processo de endomarketing da Policlnica So Lucas.Aps a fundamentao terica foi realizada a caracterizao da empresa, que destacou suaevoluo e crescimento ao longo de seus sete anos de existncia. Tal rapidez de expansoapresentou um cenrio onde o endomarketing foi esquecido, dessa forma o estudo e aimplantao de polticas de comunicao interna eficientes, tornou-se uma importanteferramenta no desenvolvimento do marketing voltado aos seus vinte e oito atuaiscolaboradores. O estudo de caso em questo uma pesquisa descritiva com abordagemqualitativa, atravs de aplicao de questionrio, entrevista e observao participante. Osresultados obtidos na pesquisa foram tabulados, com auxlio da ferramenta Microsoft Excel,com o intuito de facilitar a leitura dos dados para posterior interpretao baseada na teoriaestudada e apresentados descritivamente segundo os objetivos propostos. Com base napesquisa pode-se perceber que a empresa apresenta um sistema comunicacional eficiente esatisfatrio na percepo da maioria dos colaboradores, apesar de existirem barreiras comunicao preocupantes. H evidncias de que a comunicao interpessoal boa e orelacionamento entre os colaboradores satisfatrio. Ao final props-se a criao de novasferramentas e aprimorar as j existentes de forma a buscar maior interatividade entre aempresa e seus colaboradores, facilitando assim a possvel implantao de um processo deendomarketing.

Palavras-chave: comunicao interna, barreiras comunicao, endomarketing.



vi

ABSTRACT

This work brings an analysis of the internal communication of the Policlnica So Lucas,under the question of its effectiveness as tool of endomarketing. In specific terms it intendedto characterize the process of internal communication, as well as identifying to the factors ofsatisfaction and/or no satisfaction of the collaborators with the process of internalcommunication, to verify the existence of existing barriers to communication e, finally, toconsider tools of internal communication that assist in the process of endomarketing of thePoliclnica So Lucas. After the theoretical recital was carried through the characterization ofthe company, who detached its evolution and growth throughout its seven years of existence.Such rapidity of expansion presented a scene where endomarketing was forgotten, of thisform the study and the implantation of efficient politics of internal communication, animportant tool in the development of the come back marketing became its twenty and eightcurrent collaborators. The study of case in question it is a descriptive research withqualitative boarding, through application of questionnaire, interview and participant comment.The results gotten in the research had been tabulated, with aid of the tool Microsoft Excel,with intention to facilitate the reading of the data for posterior interpretation based on thestudied theory and presented descriptive according to objective considered. On the basis ofthe research can be perceived that the company presents an efficient and satisfactorycomunicacional system in the perception of the majority of the collaborators, althoughpreoccupying barriers to the communication to exist. It has evidences of that the interpersonalcommunication is good and the relationship between the collaborators is satisfactory. To theend it was considered creation of new tools and to improve already the existing ones of formto search greater interactivity between the company and its collaborators, thus facilitating thepossible implantation of a process of endomarketing.

Key-words: internal communication, barriers to the communication, endomarketing.



vii

Lista de Ilustraes

Figura 1: O processo de comunicao: modelo simplificado ................................................ 10

Figura 2: O processo de comunicao: modelo mais complexo ............................................ 10

Figura 3: Variveis no fluxo da comunicao....................................................................... 19

Figura 4: Organograma ........................................................................................................ 29

Quadro 1: A comunicao quanto forma e quanto ao contedo.......................................... 13

Quadro 2: Nveis de penetrao das mensagens.................................................................... 18



viii

Lista de Grficos

Grfico 1: A comunicao quanto forma e o contedo....................................................... 32

Grfico 2: O fluxo de comunicao e a autoridade hierrquica ............................................. 32

Grfico 3: A existncia de canal de comunicao para sugestes e melhorias no ambiente de

trabalho........................................................................................................................ 33

Grfico 4: A preferncia pelos canais de comunicao ......................................................... 34

Grfico 5: A eficincia dos canais de comunicao .............................................................. 34

Grfico 6: A preocupao com a comunicao da misso, metas e compromissos................ 35

Grfico 7: A preocupao com a comunicao a respeito das obrigaes e direitos .............. 36

Grfico 8: A clareza das comunicaes ................................................................................ 37

Grfico 9: A tempestividade das comunicaes.................................................................... 37

Grfico 10: O acesso chefia............................................................................................... 38

Grfico 11: As opinies e sugestes aceitas pela chefia e colocadas em prtica .................... 38

Grfico 12: O feedback da chefia, visando estimular o aprendizado individual e melhorar o

desempenho no trabalho ............................................................................................... 38

Grfico 13: A comunicao entre funcionrios para obteno de informaes gerais de

carter administrativo de todo o setor ........................................................................... 39

Grfico 14: A comunicao entre funcionrios para discutir e avaliar o desenvolvimento de

tarefas comuns ............................................................................................................. 39

Grfico 15: O nvel de cooperao entre colegas de trabalho construtivo........................... 40

Grfico 16: A relao de confiana entre colegas de trabalho ............................................... 40

Grfico 17: O cultivo da amizade, fora da empresa, entre os colegas de trabalho.................. 41

Grfico 18: A parceria e o respeito entre os colaboradores ................................................... 41

Grfico 19: A comunicao entre os colegas visando os objetivos da empresa ..................... 41

Grfico 20: A comunicao entre os funcionrios e as distores......................................... 42



ix

Grfico 21: As barreiras mais comuns comunicao no ambiente de trabalho.................... 43

Grfico 22: As barreiras presentes no local de trabalho ........................................................ 43



x

SUMRIOResumo ............................................................................................................................................................v

Abstract ......................................................................................................................................................... vi

Lista de ilustraes ....................................................................................................................................... vii

Listas de grficos ......................................................................................................................................... viii

1 INTRODUO 1

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................................ 2

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2

1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 2

1.4 APRESENTAO GERAL DO TRABALHO ................................................................... 4

2 FUNDAMENTAO TERICA 5

2.1 O ENDOMARKETING .............................................................................................. 5

2.1.1 Conceitos bsicos...................................................................................... 5

2.1.2 A importncia do endomarketing .............................................................. 8

2.2 A COMUNICAO.................................................................................................. 9

2.2.1 Conceitos bsicos...................................................................................... 9

2.2.2 A importncia da comunicao ............................................................... 13

2.2.3 Barreiras comunicao interna.............................................................. 15

2.3 O PBLICO E AS MDIAS DE COMUNICAO INTERNA........................................... 17

3 ASPECTOS METODOLGICOS 24

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA .......................................................................... 24

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ............................................................................... 25

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................... 26

3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS................................................................... 26

4 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS 28

4.1 ANTECEDENTES HISTRICOS E CARACTERIZAO DA EMPRESA............................. 28

4.2 O PERFIL DOS PESQUISADOS................................................................................. 30

4.3 O PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA ............................................................. 31

4.4 FATORES DE SATISFAO E/OU INSATISFAO COM O PROCESSO DE COMUNICAO

INTERNA ............................................................................................................. 37

4.5 BARREIRAS COMUNICAO INTERNA ................................................................ 42

4.6 SUGESTES DE FERRAMENTAS DE COMUNICAO INTERNA................................... 44

5 CONSIDERAES E CONCLUSES 46



xi

6 REFERNCIAS 48

7 APNDICES 52



1 INTRODUO

Conforme CONCEITOS (2004) entende-se por comunicao interna o esforo de

comunicao desenvolvido por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que

possibilitem o relacionamento, gil e transparente, da direo com o pblico interno (na

verdade, sabe-se que h vrios pblicos internos em uma organizao) e entre os prprios

elementos que integram este pblico.

No entanto, a comunicao interna no se restringe chamada comunicao

descendente, aquela que flui da direo para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a

comunicao horizontal, entre os segmentos deste pblico interno, e a comunicao

ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicao. Nas organizaes

em que se pratica apenas a comunicao descendente, talvez nem seja apropriado mesmo usar

o termo comunicao, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

Tradicionalmente observa-se que a comunicao interna tem sido tratada de forma

secundria no planejamento de comunicao das empresas, rgos ou entidades, porque falta

aos empresrios e executivos a conscincia de que a comunicao (na verdade, a boa

comunicao - transparente, gil, democrtica e participativa) vital para o desenvolvimento

e a sobrevivncia das organizaes.

Nos ltimos anos, em funo do esforo para aumento da produtividade e da

qualidade, a comunicao interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas preciso ainda

derrubar uma srie de tabus e, sobretudo, democratizar as estruturas formais das organizaes,

que se caracteriza por uma hierarquia rgida e autoritria.

O fato de a Policlnica So Lucas realizar a comunicao interna principalmente de

maneira informal um fator que dificulta o desenvolvimento de aes de endomarketing. Os

dirigentes percebem que no possvel ter uma boa imagem empresarial sem uma boa

imagem interna sendo necessrio dar aos colaboradores a ampla srie de informaes que so

necessrias, principalmente na situao atual da empresa que nos dois ltimos anos est

passando por um processo de mudana, j que expandiu seus servios para a rea hospitalar e

laboratorial.

Conversas informais realizadas durante o estgio de campo, mostraram que os

colaboradores tm desejos de comunicao muito simples. Desejam saber quais so os



2

problemas, como a empresa lidar com eles e qual seu papel como colaboradores. Desejam

tomar conhecimento disso atravs de canais legitimados pela organizao.

1.1 Problema de pesquisa

Consiste no problema de pesquisa o fato de que a Policlnica So Lucas no possui um

modelo formalizado de comunicao interna, realizando aes de endomarketing isoladas,

conforme a necessidade da empresa. Desta forma, diante do exposto, pretende-se responder a

seguinte pergunta de pesquisa:

De que maneira a comunicao interna pode atuar como ferramenta do

endomarketing na Policlnica So Lucas?

1.2 Objetivos

O objetivo geral consiste em analisar de que maneira a comunicao interna pode

atuar como uma ferramenta do endomarketing para a Policlnica So Lucas.

Em termos especficos, pretende-se alcanar os seguintes objetivos:

caracterizar o processo de comunicao interna na Policlnica So Lucas;

identificar fatores de satisfao e/ou insatisfao com o processo de comunicao

interna na empresa;

verificar as barreiras comunicao existentes na empresa;

propor ferramentas de comunicao interna que auxiliem no processo de

endomarketing da Policlnica So Lucas.

1.3 Justificativa

A escolha da empresa Policlnica So Lucas como ambiente deste estudo de caso, se

deve ao fato de ser uma empresa familiar da qual o acadmico faz parte. Nos dois ltimos



3

anos a empresa desenvolveu-se rapidamente, e uma das conseqncias deste rpido

crescimento a necessidade do aprimoramento do processo de comunicao interna.

Aparentemente a empresa apresenta problemas pela ausncia de um modelo formal de

processo de comunicao interna tais como: formao de boatos, desinformao, ineficincia

na transmisso de informaes, falhas na comunicao etc.

O estudo da comunicao interna como uma ferramenta estratgica para proporcionar

a mudana cultural necessria para tornar efetiva uma mudana organizacional resultar

fatalmente na melhoria do atendimento na Policlnica So Lucas.

O Diretor Administrativo da Policlnica comentou, em conversa informal durante o

estgio de campo, que as informaes sobre as prticas de gesto, controle e atendimento

defendidas pela empresa so sempre divulgadas, mas de maneira difusa e, na maioria das

vezes, no so compartilhadas por todos os colaboradores.

A esse respeito, Galvo (1996) descreve a comunicao interna como uma ferramenta

do endomarketing na valorizao, envolvimento e comprometimento do colaborador com os

objetivos e decises da empresa, melhorando, assim, o atendimento ao cliente externo.

Esse Trabalho de Concluso de Curso pode representar uma contribuio para essa

conquista, pois seu resultado poder ser til para a Policlnica So Lucas. Pretende-se que esta

pesquisa possibilite desenvolver o processo de comunicao interna como uma forma de

buscar a uniformidade das informaes que transitam na empresa, maximizando a qualidade e

minimizando a desinformao, o que poder refletir diretamente na melhoria da qualidade de

seu atendimento, e conseqentemente na melhoria da imagem da empresa.

Alm de considerar o trabalho importante para a empresa, tambm o para a

realizao profissional, pois o acadmico acredita ser a comunicao um elemento

fundamental para a harmonia de uma coletividade, alm de proporcionar uma chance de

aprendizado e evoluo.

Por estes motivos, entende-se que este Trabalho de Concluso de Curso vai ao

encontro da misso da UNIVALI, que produzir e socializar o conhecimento pelo ensino,

pesquisa e extenso, estabelecendo parcerias solidrias com a comunidade, em busca de

solues coletivas para problemas locais e globais, visando formao do cidado crtico e

tico (UNIVALI, 2005).



4

1.4 Apresentao geral do trabalho

O presente Trabalho de Concluso de Curso foi estruturado com a finalidade de

analisar de que maneira a comunicao interna pode atuar como ferramenta do endomarketing

na Policlnica So Lucas. Para cumprir este propsito apresenta-se na introduo o tema e

problema de pesquisa, o objetivo geral e os especficos, assim como a justificativa da opo

pelo tema.

Aps a caracterizao do estudo, no segundo captulo apresenta-se a fundamentao

terica que faz uma abordagem dos conceitos bsicos e da importncia do endomarketing e da

comunicao, as barreiras comunicao, alm de tratar do pblico e das mdias de

comunicao interna. A comunicao, entretanto, recebe uma abordagem especial por ser a

ferramenta foco deste estudo.

Na seqncia, no terceiro captulo foram traadas as consideraes a respeito dos

aspectos metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa. No quarto captulo so

apresentados os resultados obtidos com o desenvolvimento da pesquisa e a anlise dos dados

aps as observaes e aplicao do questionrio.

Por fim, encontram-se as consideraes finais, com as concluses e recomendaes

decorrentes. Depois se seguiram as referncias bibliogrficas utilizadas para a elaborao

deste trabalho e o apndice considerado conveniente.



2 FUNDAMENTAO TERICA

A base conceitual apresentada neste trabalho constitui os fundamentos tericos sobre o

qual a pesquisa foi concebida e, amparado nessas concepes, pretendeu-se alcanar tanto o

objetivo geral, quanto os objetivos especficos delineados.

Desta forma, no captulo que segue, sero apresentados os referenciais tericos sobre o

endomarketing e a comunicao interna.

2.1 O Endomarketing

2.1.1 Conceitos bsicos

No sentido amplo, o endomarketing, tambm chamado de marketing interno, um

conjunto de prticas introduzidas e aprimoradas na empresa, e que tem por objetivo obter, ou

elevar, o comprometimento dos seus funcionrios (CERQUEIRA, 1999; NICKLES e WOOD,

1999). Decorre desse comprometimento, mudanas nas atitudes e comportamentos que se

refletem, positivamente, tanto no pblico interno, quanto no externo.

O conceito de endomarketing surge da necessidade de alinhar-se a comunicao

externa da organizao aos comportamentos de seus empregados. Parte-se, ento, para a

adaptao de conceitos de comunicao voltados para o pblico externo (exomarketing) para

o pblico interno. Bekin (1995, p.22) relata que mesmo voltado por excelncia para o

ambiente externo, tal instrumental passa a exercer funes nas empresas de descoberta e

interpretao das necessidades e desejos do consumidor para as especificaes de produto e

servios. E complementa, afirmando que funo do marketing interno ...realizar aes de

marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus

funcionrios e os departamentos, valores destinados a servir o cliente.

Nickles e Wood (1999, p.6) o percebem como um processo de satisfazer os clientes

internos (empregados) como pr-requisito para satisfazer os clientes externos, sugerindo que

as tcnicas utilizadas para a promoo de vendas dirigidas aos ltimos, podem ser adaptadas e

aplicadas aos primeiros.



6

Para Kotler (1998), o marketing interno a tarefa de contrataes acertadas,

treinamento e motivao de funcionrios hbeis que desejam atender bem os clientes. Ou seja,

o marketing interno traduz-se apenas em uma boa forma de captao e treinamento de

empregados que tenham contato com o pblico externo.

Cerqueira (1999) entende o endomarketing como o conjunto de projetos e aes que

uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus

funcionrios com o desenvolvimento adequado das suas diversas terminologias, visando:

a prtica dos valores estabelecidos como base da nova cultura;

a manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas;

a obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade, com conseqente

reduo de custos;

o estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal, que

permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes que possam afetar o sistema

organizacional;

a melhoria do relacionamento interpessoal;

o estabelecimento da administrao participativa; e

a implantao de aes gerenciais preventivas.

Na definio de Inkote (2000, p.85), o endomarketing a adaptao e utilizao de

tcnicas, instrumentos e conceitos de marketing para atingir especfico segmento de mercado

de clientes, que tm como caracterstica comum o trabalho em uma mesma organizao.

Complementa afirmando que o endomarketing consiste em identificar as necessidades e

desejos a partir do prprio cliente interno, para satisfaz-lo eficaz e eficientemente, buscando

o estmulo compra (do produto-empresa) e a fidelizao deste segmento.

O objetivo geral de endomarketing, para Grnroos (1993), compreende:

assegurar que os empregados se motivem para uma orientao ao cliente e um

desempenho consciente dos servios e, portanto, desempenhem com xito suas

responsabilidades de marqueteiros de planto em suas tarefas no marketing

interativo; e

atrair e reter bons empregados.



7

Segundo Moller (1997, p 107), se voc colocar os funcionrios em primeiro lugar em

suas prioridades, eles colocaro os clientes em primeiro lugar. As organizaes que quiserem

centrar-se na satisfao de seus clientes precisam tambm se centrar na satisfao de seus

clientes internos.

Para Grnroos (1993), o endomarketing comea com a noo de que os empregados

constituem o primeiro mercado para as organizaes. Se os bens, servios, as campanhas de

comunicao externas no conseguirem ser vendidas ao pblico interno, o marketing

tampouco poder ser bem sucedido junto aos clientes externos

Na definio de Brum (1994, p.23) endomarketing um conjunto de aes de

marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para

vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Complementa afirmando que

comunicao interna, marketing interno ou endomarketing podem ser definidos como um

conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum entre os funcionrios da empresa,

objetivos, metas e resultados.

Segundo Brum (1994), o processo contnuo de mudanas impostas s organizaes

exige comunicao com os funcionrios, atravs de instrumentos e aes integradas em um

programa de comunicao interna, com o propsito de mant-los informados acerca de seus

reais objetivos. Assim, possvel tornar os funcionrios comprometidos com a postura

adotada pela empresa. Em outras palavras, convenc-lo dos benefcios das mudanas, mesmo

que contnua, trabalhando com a verdade e a transparncia em todas as aes empreendidas.

Observa-se, portanto, que, se de um lado, o conceito de endomarketing no rene

unanimidade entre os estudiosos, de outro, algumas expresses so freqentes nas definies,

conferindo um eixo comum s aes de endomarketing, ou seja, motivao dos funcionrios,

comunicao, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfao do

consumidor.

Diante do exposto, apresentam-se na seqncia argumentos a respeito da importncia

do endomarketing e sua relao com a comunicao interna visando formao de um clima

organizacional adequado e criao da vantagem competitiva para as organizaes.



8

2.1.2 A importncia do endomarketing

A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se d pela busca da

eficincia por parte das organizaes, especialmente atribuda ao renascimento do ser humano

nos negcios dentro do clima competitivo atual (SILVA, 1999).

Kempenich (1997) faz uma dura crtica s empresas, quando lembra que a grande

reclamao dos funcionrios a de que so os ltimos a saber das novidades. Lembra que,

no raro, relatam que ficam sabendo das novidades da empresa fora do ambiente de trabalho.

Para o autor, a comunicao interna um dos principais fatores para o sucesso dos

projetos. Salienta que corriqueiro fazer um amplo projeto de comunicao para o

lanamento de um novo produto, ou de uma nova marca da empresa, e desconsiderar o

pblico interno, aquele que pode ser um efetivo parceiro do seu negcio. Quando voc se

esquece do funcionrio, voc esquece do segundo ou do terceiro aspecto mais importante em

termos de grupo de influncia e envolvimento (KEMPENICH, 1997, p. 72).

Por outro lado, conforme Orlickas (1999), medida que os funcionrios so

informados da situao da empresa a respeito dos produtos e servios, do crescimento e

prmios conquistados, desenvolve-se na equipe um sentimento de orgulho, o que, tambm

fator fundamental para o sucesso.

sabido que as relaes internas afetam o comportamento da equipe frente aos

clientes (CERQUEIRA, 1999; KOTLER, 1998; NICKLES e WOOD, 1999). Assim, ao

promover a melhoria no relacionamento interno da equipe, a agilidade e transparncia dos

fluxos de comunicao e a introduo de mudanas nas atitudes e comportamentos, as

prticas do marketing interno favorecem nos funcionrios o desenvolvimento da conscincia

de que todas as suas aes devem voltar-se para a satisfao das necessidades dos clientes

onde, segundo Bekin (1995) reside toda a importncia do endomarketing.

Dessa forma, Porter (1989) indica que a comunicao interna pode contribuir com o

endomarketing para a formao de uma vantagem competitiva para as empresas, pois formar

uma equipe motivada e comprometida com os resultados da organizao e com a satisfao

do cliente, atende uma das principais caractersticas da vantagem competitiva, isto , ser de

difcil imitao.

Torna-se, ento, imprescindvel explicitar, a seguir, conceitos bsicos relacionados

comunicao humana e nas organizaes para elucidao de aspectos relacionados ao tema e

problema de pesquisa.



9

2.2 A Comunicao

2.2.1 Conceitos bsicos

Pinto (1986) analisa a comunicao como uma ferramenta usada pelo homem para se

relacionar com seu meio e garantir sua sobrevivncia. O tempo todo, nas empresas, em

famlia, em grupos de amigos, os atos comunicativos cercam as aes do indivduo.

Para Katz e Kahn (1987), a comunicao troca de informaes e transmisso de

significados a essncia de um sistema social ou de uma organizao.Sua importncia,

entretanto, varivel e exemplificam citando o contraste de ambientes quando se sai de uma

fbrica para um escritrio. Passa-se de um ambiente dominado por mquinas para um

dominado pelas pessoas e enquanto no primeiro a troca energtica primordial e as

informaes secundrias, no segundo as prioridades se invertem.

A comunicao, ento, est intimamente relacionada com a cultura na qual o homem

est inserido. Dentro desta viso sociolgica, percebe-se os diferentes canais verbais ou no

utilizados para que ocorra a comunicao, como: mmica, dana, msica, jornais, teatro,

cinema, obras literrias etc. A carta de Pero Vaz de Caminha a D. Manuel citava a mmica, a

msica e a dana como os primeiros meios de comunicao entre portugueses e indgenas

(PINTO, 1986).

Conforme Pinto (1986, p.5):

A comunicao no um fenmeno isolado nem contemporneo. Comoatividade humana, necessrio consider-la integrada aos processosculturais e, para estudar sua evoluo, no possvel desvincul-la dacultura.

Considerando-se que para Kotler (1998) em uma comunicao organizacional, para

que uma mensagem seja eficaz, preciso que o processo de codificao do emissor seja

compatvel com o processo de decodificao do receptor, necessrio que o emissor adapte

cultura do receptor, anulando a diferena entre ambos.

De acordo com Hampton (1992), os modelos de processo de comunicao podem ser

simplificados ou mais complexos. O modelo mais simples, apresentado na Figura 1, a seguir,

mostra o emissor, o receptor e a compreenso do receptor, assim como os estgios de

transmisso e de interpretao. Esse modelo deixa de lado algumas etapas que so

importantes para a compreenso da mensagem.



10

RETROINFORMAO

EMISSOR

Significado Codificao

CANAL

Mensagem

RECEPTOR

Compreenso Decodificao

Figura 1: O processo de comunicao: modelo simplificadoFonte: Hampton (1992, p. 439)

O modelo mais complexo, entretanto, possui a codificao, a decodificao, a

compreenso e a retroinformao, que pode transmitir a compreenso por meio do receptor

para a fonte de origem pelas mesmas etapas. Nesse modelo apresentado na Figura 2, a seguir,

a comunicao vai alm do simples ato de informar, pois requer sintonia com o interlocutor e

tambm o esclarecimento da mensagem (HAMPTON, 1992).

Figura 2: O processo de comunicao: modelo mais complexoFonte: Hampton (1992, p. 439)

De modo geral, as organizaes tm necessidade de se comunicar com a sociedade,

afinal uma empresa tem um relacionamento intrnseco com o meio que a cerca e pela

comunicao no s se relaciona com esse meio, como tambm parte dele (KATZ E KAHN,

1987; MORGAN, 1996; KUNSCH, 1997).

Kunsch (1997) destaca que a partir da dcada de 80, as empresas passaram a requerer

uma comunicao estratgica em funo das mudanas. considerada a dcada do auge da

comunicao organizacional, principalmente 1985 no Brasil, com a reabertura poltica do

pas. Vivia-se o ltimo governo do ciclo militar, com o General Joo Batista de Oliveira

Figueiredo (1979-1984), que iniciou o processo de mudana para as vias democrticas. Esse

processo repercutiu nas empresas e instituies que comearam a entender a necessidade de

serem transparentes e que suas relaes com a sociedade deviam se dar pelas vias

Compreensodo receptor

Emissor ReceptorTransmisso Interpretao



11

democrticas. Essas mudanas comeam a direcionar as empresas para uma comunicao

integrada de todas as atividades do seu setor.

A comunicao foi um instrumento de poder bastante grande no convencimento do

povo brasileiro para que aceitasse e cumprisse regras ditatoriais que iam de encontro sua

liberdade. Kunsch (1997) demonstra indiretamente essa fora quando cita a criao da

Associao dos Executivos de Relaes Pblica (AERP), em 15 de janeiro de 1968, pelo

decreto n. 62.119, com competncia para administrar essa atividade no mbito do Poder

Executivo. Se a comunicao no fosse poderosa a ponto de fazer o povo aceitar

pacificamente o que no lhe convm, no haveria preocupao do regime militar em control-

la. , portanto, inegvel o poder da comunicao como ferramenta estratgica pela sua relao

intrnseca com a vida e a cultura das pessoas.

A comunicao organizacional tambm pode ser denominada comunicao

empresarial, comunicao institucional ou comunicao corporativa e segundo Rego (1986, p.

171) um processo amplo, que objetiva provocar atitudes voluntrias por parte dos pblicos

para os quais a empresa se dirige.

Pode ser dividida em comunicao externa e comunicao interna, e aps as

consideraes realizadas acerca da comunicao organizacional, apresentam-se a seguir

informaes relevantes a respeito da comunicao interna, alvo principal desse estudo.

A relao entre empregados e empregadores mudou a partir da Revoluo Industrial e

isso obrigou as organizaes a criarem novas formas de comunicao com o pblico interno,

por meio de publicaes dirigidas especialmente aos empregados (KUNSCH, 1997).

Pelo fato da comunicao interna ser estratgica necessrio que seja feita em

conjunto com a rea de Recursos Humanos. Alm disso, a comunicao que ocorre dentro

das organizaes no est isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as aes de

um profissional, dentro de uma perspectiva estratgica que contempla cumprimento de misso

e viso de futuro (KUNSCH, 1999, p.49).

A comunicao interna, segundo Wolf (1999) uma ferramenta na informao,

satisfao e motivao do cliente interno. E como a opinio do pblico interno tem grande

influncia nas opinies do pblico externo, isso contribui imensamente na conquista do

cliente externo.



12

Freitas (1997) descreve a comunicao como um instrumento de poder e ao analisar a

comunicao interna pode-se perceber o pensar e o sentir de uma organizao. Salienta que a

comunicao no se restringe a informar algo, mas abrange tambm, ouvir o que as pessoas

falam e perceber o que elas pensam e sentem.

Atualmente, o aspecto estratgico da comunicao torna-se mais importante, pois

precisa neutralizar a insegurana e o descrdito dos colaboradores com seus patres, gerado

pelo nmero cada vez maior de demisses, em virtude do desenvolvimento tecnolgico, alta

competitividade e crises do mercado. Segundo Brum (2000), a comunicao interna deve

fazer um link entre o funcionalismo e a direo de uma empresa, melhorando essa situao.

De acordo com Brum (2000), no mercado existem relaes de troca, cujo produto

depende do setor envolvido, e o marketing nasceu para garantir o seu sucesso. Dentro de uma

empresa tambm existem relaes de troca, cujo produto a informao, e o marketing

interno quem vai garantir o sucesso desta troca de informaes. Percebe-se, ento, a relao

bastante estreita entre a comunicao interna e o endomarketing (marketing interno ou

marketing para dentro).

No incio do sculo XX, as trocas no mercado comearam a ficar mais difceis, em

funo do crescimento da concorrncia. Com isso as empresas precisaram preparar ainda mais

seus colaboradores para atender melhor as necessidades dos clientes.Conforme Brum (2000)

esse o papel da comunicao interna.(...) ningum gosta daquilo que no conhece. Mas, quando conhecetotalmente o objetivo maior da empresa, o funcionrio torna-se mais do queum agente de comunicao, torna-se um agente de marketing, ou seja,um agente dessa filosofia empresarial que prev clientes satisfeitos (BRUM2000, p.25).

S tendo acesso aos objetivos da empresa, por meio da comunicao, o colaborador

poder se comprometer com a empresa. Os resultados sero ainda melhores se ele participar

da construo desses objetivos. Para Brum (2000), a comunicao precisa estimular

positivamente os sentidos dos colaboradores e permitir que a empresa estabelea com eles

relacionamentos saudveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, preciso

estudar a forma e o contedo da comunicao e para isso apresenta-se o Quadro 1, a seguir.



13

Personalizao adequao da forma e contedo da comunicao s caractersticas do pblico-alvo. Quanto mais pessoal e menos formal for a mensagem, maior ser seu xito.

Interatividade a velocidade e o incentivo do retorno que a comunicao interna provoca nocolaborador. A comunicao de mo dupla sempre importante para qualquerprocesso de gesto, pois permite saber o que pensa e como se sente ocolaborador diante daquilo que foi informado.F

orm

a

Impacto Sensorial o quanto o colaborador pode ver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar ainformao. importante para fazer com que o colaborador acredite no produtoe/ou servio que vai vender.

Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a faz-la ocuparum lugar distinto e valorizado na mente do colaborador. importante que oposicionamento psicolgico, seja sustentado por um posicionamento real, a fimde que no se estabelea apenas o jogo mental, mas uma relao de credibilidadeentre a empresa e o colaborador.

Conceito a idia principal da empresa, que deve ser muito bem pensada e elaborada.Para se estabelecer o conceito em um programa de comunicao, deve-sepesquisar e buscar o ponto principal.

Com

unic

ao

Con

teud

o

Desenho quando se consegue desenvolver um grfico que permite traduzir as palavras.Permite aumentar a compreenso da informao na menor quantidade de tempo.Para isso importante que se encontre o ponto de equilbrio entre a tcnica e aesttica, ou seja, colocar o mximo de informaes em um espao pequeno, demaneira elegante e efetiva, mas sem impedir que a mensagem seja captada.

Quadro 1: A comunicao quanto forma e quanto ao contedoFonte: BRUM (2000)

Outro fator relevante no processo de comunicao interna abordado pela autora que

o fato de se disponibilizar uma informao no representa por si s que houve a comunicao.

Toda vez que se lana um canal de comunicao necessrio que se faa a sua divulgao.

preciso motivar o colaborador a acess-lo. Para isso a empresa deve estimular a participao

do colaborador na conduo do processo. A responsvel pela comunicao a direo, mas

isso no impede que ela seja dividida com parceiros das mais diversas reas. Uma forma de

provocar esta participao dos colaboradores criar a figura do agente de comunicao, que

o responsvel por levantar novidades, opinies, reaes e, principalmente, contedo a ser

veiculado nos instrumentos de informao.

2.2.2 A importncia da comunicao

A comunicao eficaz importante para as organizaes por dois motivos. Primeiro,

porque comunicao o processo atravs do qual os administradores realizam as funes de

planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, por ser a comunicao uma

atividade qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu tempo (STONER

e FREEMAN, 1999).



14

Para Figueiredo (2000), a comunicao importante para o relacionamento entre as

pessoas no trabalho, no esclarecimento e na explicao das decises e na orientao para o

desempenho das tarefas. A globalizao, tal como a disponibilizao da tecnologia, esto

contribuindo para a facilitar a busca pela necessidade de uma comunicao eficiente, e

exigindo daqueles que a compem, que se tornem cada vez mais conscientes dos processos

atuais de comunicao.

Desta forma, entende-se que fazer com que os funcionrios percebam a extenso e a

velocidade das transformaes no ambiente organizacional pode tornar-se uma oportunidade

preciosa para a melhoria da comunicao interna.

O objetivo principal da comunicao interna conseguir tornar a empresa e o

colaborador sintonizados em um determinado contedo. A mensagem eficaz deve satisfazer

as necessidades de informao dos colaboradores e fazer com que ele aja de modo coerente

com o contedo dessa mensagem (TORQUATO, 1991).

De acordo com Urritia (2002), a existncia de diversos canais para a transmisso de

informaes necessita estar a servio da harmonizao do contedo da mensagem com a

empresa e da adequao da forma eficincia da mensagem transmitida. No deve, pois,

constituir-se em elemento dificultador da uniformidade da linguagem, nem do acesso e

compreenso de contedos.

Esse contexto exige a capacitao tcnica dos profissionais que atuam na rea de

comunicao e meios de comunicao adequados s caractersticas da empresa. Alm disso,

fundamental o desenvolvimento pelos executivos da empresa, de postura favorvel

transparncia e tempestividade das informaes. Esses dois fatores so primordiais, uma vez

que a falta de transparncia leva ao descrdito da organizao e a falta de tempestividade

compromete a eficcia do processo de comunicao. Em alguns casos, esses problemas

podem ser causados por falta de clareza dos objetivos e estratgias da empresa, por excesso de

nveis decisrios ou, at mesmo, por insegurana dos executivos (URRITIA, 2002).

A comunicao vital e os administradores passam grande parte de seu tempo se

comunicando e os objetivos nem sempre so alcanados. Com a finalidade de elucidar

aspectos relacionados apresentam-se, a seguir, vrias barreiras comunicao eficaz presentes

nas organizaes.



15

2.2.3 Barreiras comunicao interna

Para alcanar a comunicao eficaz preciso, em primeiro lugar, reconhecer e

compreender por que ocorrem os desentendimentos e, em seguida, aprender a reduzi-los ou

evit-los. Afinal, a comunicao entre dois funcionrios eficaz quando o receptor interpreta

a mensagem do emissor da mesma forma que este pretendia que fosse entendida.

Para Robbins (1994) entender o que ocorre durante o processo de comunicao

ajudar a diminuir as confuses que podem surgir entre as pessoas e esclarecer suposies que

as mesmas fazem acerca das intenes umas das outras. Muitas vezes os funcionrios no

comunicam o que pretendem em virtude da falta de habilidade do emissor e/ou receptor, e de

outras barreiras comunicao eficaz, tais como as diferenas de linguagem, os rudos, as

emoes, as inconsistncias entre comunicaes verbais e no-verbais entre outras.Nesse

sentido, Stoner e Freeman (1999) corroboram com o autor e acrescentam tambm entre as

barreiras interpessoais a desconfiana e as percepes diferentes.

As barreiras referentes ao pessoal correspondem s interferncias que decorrem das

limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. Motivao e interesses baixos,

reaes emocionais e desconfiana, podem limitar ou distorcer as comunicaes com os

outros funcionrios. Algumas mensagens no seguem adiante porque o receptor no est

motivado ou no est interessado em ouvi-las. O desafio ao emissor estruturar a mensagem

de modo que apele s necessidades ou interesses do receptor. As mensagens devem ser

enviadas na hora mais provvel de serem bem acolhidas (DUBRIN, 2001).

No que diz respeito s reaes emocionais tais como a raiva, o amor, a autodefesa, o

dio, o cime, o medo e a vergonha, pode-se dizer que as mesmas influenciam o modo de

como um funcionrio compreende a mensagem do outro e como influencia os outros com as

mensagens enviadas. A confiana ou a desconfiana que o receptor tem na mensagem,

entretanto, depende, em grande parte, da credibilidade que atribuda ao emissor sendo

determinada por vrios fatores. Em alguns casos, o fato de a mensagem vir de um

determinado colaborador pode aumentar sua credibilidade. Em outros, pode gerar o efeito

oposto. Em geral a credibilidade do colaborador ser alta se ele for visto como instrudo,

digno de confiana e sinceramente preocupado com o bem-estar dos outros (STONER e

FREEMAN, 1999).

Quanto s diferenas de linguagem entre emissor e receptor representam limitaes ou

distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a comunicao feita. As palavras ou



16

formas de comunicao como gestos, sinais, smbolos etc podem ter diferentes sentidos para

as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado (STONER e

FREEMAN, 1999).

A esse respeito Gold (2002) informa que nas organizaes, o jargo, ou seja, a

linguagem informal compartilhada por membros que h muito ocupam posies centrais s

unidades, dentro de um pequeno grupo fechado, pode ser extremamente til, pois maximiza a

troca de informaes com um dispndio mnimo de tempo e smbolos, aproveitando-se do

treinamento e experincia compartilhados por seus usurios. Por outro lado, devido ao jargo

tender a confundir aquele que carece do mesmo treinamento e experincia, pode ser uma

barreira comunicao com novos membros ou entre grupos diferentes (GOLD, 2002).

Com relao s percepes diferentes, colaboradores com conhecimentos e

experincias diferentes costumam perceber o mesmo fenmeno a partir de perspectivas

diferentes. Stoner e Freeman (1999) exemplificam que o modo como os funcionrios

percebem uma comunicao influenciado pelas circunstncias em que ela ocorre e, em

geral, as diferenas de linguagem esto relacionadas s diferenas nas percepes individuais.

As palavras devem significar a mesma coisa para o emissor e o receptor, para que uma

mensagem seja adequadamente comunicada.

Quanto transmisso, as barreiras comunicao podem resultar de deficincias

internas do emissor e do receptor. Stoner e Freeman (1999) explicam que quando o emissor

no tem habilidade eficaz de comunicao a mensagem pode no ser registrada. O emissor

pode deturpar uma mensagem escrita ou falada to gravemente que o receptor pode no

entender, ou at mesmo entregar a mensagem de modo to medocre que o receptor no a leve

a srio. Tambm os rudos, qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira de outro modo

na comunicao esto constantemente presentes no processo.

Sobre a inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais pode-se dizer que as

mensagens enviadas e recebidas so, geralmente, efetuadas atravs da comunicao verbal,

mas fortemente influenciadas por fatores no-verbais, como movimentos do corpo, as roupas,

a distncia de um funcionrio para outro, a postura, os gestos, as expresses faciais, os

movimentos dos olhos e o contato fsico (STONER e FREEMAN, 1999).

Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) identificam barreiras que tem origem na prpria

natureza das organizaes e tendem a inibir a comunicao eficaz. Referem-se a sobrecarga

de informao, a especializao, aos nveis organizacionais e a autoridade da administrao



17

como barreiras organizacionais. Stoner e Freeman (1999), entretanto apresentam a

especializao do trabalho, a estrutura da autoridade, os canais formais de comunicao e a

propriedade da informao como fatores que influenciam a comunicao nas organizaes.

No que diz respeito sobrecarga de informaes possvel verificar que a mesma

ocorre quando um funcionrio recebe muitas informaes e fica confuso. Como resultado, o

mesmo desenvolve um trabalho de processamento de informaes e recebimento de novas

mensagens deficientes. Uma estratgia importante para lidar com a sobrecarga de informaes

no ambiente de trabalho aprender a diferenciar as informaes relevantes das menos

significativas (DUBRIN, 2001).

Neste sentido, segundo o autor, quando a comunicao falha ou quando a organizao

silencia, poder ocorrer resistncia s mudanas ou a inadequada percepo do seu sentido,

resultando em prticas e comportamentos contrrios ao posicionamento estratgico da

empresa.

Com o intuito de minimizar as barreiras comunicao importante o conhecimento a

respeito do pblico interno e das mdias de comunicao interna.Alm disso, de acordo com

Bekin ( 1995), a implementao do marketing interno (endomarketing) obedece mesma

lgica do marketing da empresa, alicerando-se em uma estratgia de comunicao planejada

por meio de aes de segmentao do pblico, pesquisa, escolha da mdia e de

promoo.Desta forma, trata-se a seguir do pblico e das mdias de comunicao

2.3 O Pblico e as Mdias de Comunicao Interna

Quanto definio do pblico para o qual a comunicao se far presente, Testa

(2003) explica que a empresa constituda de pessoas que compem a sua fora de trabalho

no propsito de atingir os objetivos planejados e, paralelamente, existe a comunicao como

seu elemento propulsor. A maioria das empresas possui uma estrutura estratificada com

diferentes pblicos que exigem nveis de informao particulares e especficos.

Na teoria, segundo o autor, o fluxo de informaes deve ser estabelecido nas diversas

direes da organizao, tanto para baixo (comunicao descendente) quanto para cima

(comunicao ascendente), no devendo ultrapassar os nveis estabelecidos pela cadeia de

comando, assim a informao filtrada de pessoa a pessoa que se sucede da linha hierrquica.

Na prtica, o fluxo nem sempre segue os caminhos estabelecidos pelo formalismo institudo



18

pela hierarquia, portanto, podem ocorrer estrangulamentos, dificuldades ou razes de ordem

operacional que indiquem outros procedimentos para fazer chegar informaes a seus

destinatrios.

Conforme Testa (2003, p. 15) os problemas derivados do fluxo inadequado de

informaes, transformam-se, na prtica, em prejuzos para as organizaes. A adoo de

regras sobre disseminao seletiva da informao pode ser uma das alternativas para as

organizaes resolverem este problema.

O pblico interno deve ser segmentado em grupos de colaboradores, com o objetivo de

orientar a escolha da mdia e a profundidade de explorao do tema. Essa segmentao deve

ocorrer pelo nvel de participao no processo decisrio, a natureza do trabalho prestado, a

experincia ou capacitao, o grau de envolvimento com o cliente externo e as caractersticas

psico-sociais entre outras (THOMPSON, 1998).

A mdia, entretanto, escolhida em funo da mensagem e do segmento a que se

destina, mesmo que o objetivo da comunicao continue sendo praticamente o mesmo: o

reforo qualidade e ao atendimento (THOMPSON, 1998).

Para Testa (2003), quando se segmenta o pblico-alvo possvel determinar o nvel de

penetrao das mensagens no segmento visado, a partir da avaliao do seu grau de

conhecimento em relao ao que precisa ser comunicado e dos obstculos que se opem

fixao das mensagens enviadas. Apresenta-se no Quadro 2, a seguir, exemplos de nvel de

penetrao das mensagens nos diversos pblicos existentes na empresa.

conhecimento o nvel em que o receptor identifica o nome, mas desconhece de que se trata.

compreenso o nvel em que o receptor sabe do que se trata.

convico o nvel em que o receptor endossa noes que possui sobre o assunto.

inteno: o nvel em que o receptor se revela disposto a tomar alguma atitude concretasobre sua participao no assunto levantado pela comunicao.

ao o nvel da concretizao.Quadro 2: Nveis de penetrao das mensagensFonte: Adaptado de Testa (2003)

Segundo Testa (2003), a exata combinao das trs variveis:

nvel de penetrao;

grau de conhecimento em relao informao e



19

obstculos comunicao, que determina a escolha da mdia, ou seja, a combinao

dos veculos a serem utilizados numa ao de comunicao. A seguir, apresenta-se a Figura 3

concebida pelo autor.

Figura 3: Variveis no fluxo da comunicaoFonte: TESTA (2003 p. 17).

Para o autor, a utilizao de um sistema de disseminao seletiva da informao, isto

, a segmentao do pblico-alvo facilitar a elevao do nvel de penetrao da informao

nos diversos pblicos que se destina.

Thompson (1998) contribui na elucidao de aspectos para que se cumpram os

objetivos da comunicao quando afirma que as mdias internas devem convergir para o

destaque dos princpios bsicos como tica, conscincia profissional e desejo de qualificao.

Alm disso, necessita tambm harmonizar e fortalecer os vnculos do pblico interno com a

empresa, ao favorecer e estimular as manifestaes ascendentes.

Para o autor no endomarketing, a comunicao se d a partir dos programas e projetos

da rea de recursos humanos, que alimentam a definio de temas coerentes com a gesto dos

recursos humanos. Explica que tem seu ponto de contato com os funcionrios atravs dos

canais de ida, as mdias internas; atuam nas expectativas dos diversos pblicos internos;

retornam informaes, por meio do feedback utilizando canais de volta que so as pesquisas

comportamentais, as pesquisas de clima, a central de atendimento, os programas de

reconhecimento; e realimentam o processo fornecendo insumos para a gesto de recursos

humanos.

Canais de IdaNormativosInformativosIntranetRevistaVdeosTV CorporativaJornal

PenetraoDesconhecimentoConhecimentoCompreensoConvicoIntenoAo

ObstculosConcorrncia de informaesCapacidade de penetraoMemriaResistncias



20

Os canais de ida so compostos pelas mdias internas existentes na empresa e a

eficcia da comunicao se d na proporo direta do cuidado dedicado ao planejamento da

mdia a ser utilizada, considerando o estudo e balanceamento de:

contedos de interesses geral ou especfico para cada segmento;

timing oportunidade e tempo exatos; e

investimento definio da justa medida, analisada na relao custo/benefcio.

Os principais canais de ida so a mdia impressa e mdia eletrnica.A mdia impressa

formada pelos informativos impressos, o newsletter, revista, folheteria, livretos e cartilhas. Os

informativos impressos so veculos que as empresas utilizam para informar o pblico interno

sobre praticamente todos os assuntos do dia-a-dia das empresas. So impressos em larga

escala ou afixados em murais, com caractersticas de objetividade, confiabilidade e clareza de

linguagem. O newsletter um veculo de curta periodicidade, destinado a suprir os principais

gestores com informaes econmicas e negociais que os auxiliam no exerccio de suas

atividades. Contm artigos sobre assuntos que no se encontram na grande imprensa, nem nos

demais veculos internos da empresa (THOMPSON, 1998).

A revista um produto de excelncia, com apresentao grfica moderna, fotos e

ilustraes, contedos mais perenes e periodicidade mensal ou bimestral e contm

reportagens, perfis, entrevistas e artigos produzidos por nomes do jornalismo, da literatura,

das artes e dos meios acadmico e intelectual brasileiros. A folheteria um material de apoio

a campanhas e estratgias de lanamento interno folder, cartaz, panfleto, mala-direta etc. Os

livretos e cartilhas so usados para contedos longos, complexos e de consulta constante,

agregando orientaes operacionais (THOMPSON, 1998).

A mdia eletrnica caracterizada por Barwise e Deighton (2001) como o principal

meio de comunicao nas grandes organizaes, interligados atravs de redes informatizadas,

possibilitando o fluxo instantneo das informaes entre as pessoas. Constituem a mdia

eletrnica: o informativo eletrnico, a intranet, e a televiso corporativa.

De acordo com os autores, o informativo eletrnico caracteriza-se pela objetividade,

confiabilidade e clareza de linguagem. Pode conter notcias de praticamente todos os assuntos

do cotidiano da empresa e ter periodicidade diria, para subsidiar operacionais, e sem

periodicidade definida, quando editado sempre que um assunto, um acontecimento ou

informao importante assim recomendar.



21

A intranet uma rede corporativa, que utiliza a tecnologia e a infra-estrutura de

comunicao de dados da internet e possibilita o intercmbio interno de informaes. Pode

ser ligada internet com segurana, utilizando firewalls recursos que permitem restries de

uso e acesso. A intranet se consolida como uns dos melhores recursos para o aumento da

produtividade no uso da informtica, incorporando um universo de aplicaes dinmicas e

sofisticadas, com visual amigvel. ideal para organizaes que possuem muitos pontos de

atendimento e promovem troca constante de informaes. Dentro dos limites operacionais da

empresa, tudo o que circula em forma de papel pode ser colocado na intranet de forma

simples e objetiva, desde manuais de procedimentos at informaes de marketing, catlogos

de venda de produtos ou informaes de recursos humanos (BARWISE e DEIGHTON,

2001).

A televiso corporativa uma televiso fechada, cujo objetivo divulgar as

realizaes da empresa. Funciona como um potente canal para a veiculao de treinamento e

informaes, seguindo grade de programao previamente definida ou emitindo comunicados

urgentes, de forma gil e simultnea. A TV corporativa utilizada para informar, educar e

motivar os colaboradores, entretanto, devido ao alto investimento para a sua implantao, fica

restrita s grandes organizaes. um veculo capaz de imprimir tempestividade

comunicao com os colaboradores, apoiar na reduo de custos e a massificao do

treinamento, alm de possuir grande atratividade em virtude dos diversos recursos que

enriquecem a produo de programas (BARWISE e DEIGHTON, 2001).

Conforme Barwise e Deighton (1998) com a TV corporativa, a direo da organizao

pode mobilizar rapidamente os empregados para aes prioritrias, estabelecer metas,

antecipar o conhecimento do pblico interno sobre o lanamento de novos produtos no

mercado e divulgar questes emergenciais. Ela veicula informaes administrativas,

operacionais, negociais e outras, de interesse geral, atravs de programas gravados ou ao vivo.

Para Gomes e Nassar (1997), a comunicao atua sobre as expectativas dos

colaboradores, alterando ou reforando percepes ou apresentando novos temas. A

monitorao dessas mudanas se d por meio dos canais de retorno, que vo oferecer

subsdios tomada de deciso e realimentar o sistema. Os principais canais de retorno so as

pesquisas, a central de atendimento e o sistema de sugestes.

Nas empresas modernas, a coleta permanente de informaes junto ao pblico interno

possibilita, segundo os autores, a identificao e anlise dos principais suportes da cultura e



22

do comportamento organizacional e, conseqentemente, auxilia os administradores na

implementao das polticas de recursos humanos e na tomada de deciso. A utilizao de

pesquisa aliada a sua correlao aos fatos ligados conduo do processo decisrio, de forma

sistematizada, permitem a formao e manuteno de um banco de dados que supre as

necessidades de informao para subsidiar o processo de gesto de desempenho; orientar

programas de benefcios e de incentivo e selecionar assuntos importantes para a comunicao

interna.

Com relao a pesquisa esta possibilita identificar os principais fatores do

comportamento organizacional e definir o esforo de comunicao necessrio para promover

a empresa junto a seus pblicos internos. Tambm apropriada para levantar informaes a

respeito de qualquer outro elemento relevante para a gesto de recursos humanos, como

paradigmas de empregabilidade, de profissionalizao, de autodesenvolvimento, entre outros

(BEKIN, 1995).

De acordo com Gomes e Nassar (1997), a central de atendimento aos colaboradores,

refora a comunicao bilateral, funcionando como escuta dos fatores motivacionais e

eliminando rudos da comunicao neutralizando as notcias distorcidas. Pode, ainda, gerar

subsdios formulao/reorientao de polticas de recursos humanos, fundamentados nas

bases de dados geradas a partir do contato direto com os usurios. A divulgao peridica dos

principais assuntos levantados pelos colaboradores, com o respectivo posicionamento da

organizao, e o sigilo da identidade dos colaboradores que acessarem a central gera a

confiana dos colaboradores.

O sistema de sugestes utilizado para captar e reconhecer idias e sugestes dos

colaboradores, particularmente sobre melhorias dos processos de trabalho locais, ou seja,

aquelas que aprimorem seus prprios processos de trabalho ou, ainda, os que envolvam

transaes com fornecedores e clientes. Deve ser previsto de forma a centralizar os resultados

positivos para reconhecimento e divulgao das prticas bem sucedidas, delegando a

recepo, a anlise e a aprovao de idias e sugestes para o superior imediato(GOMES E

NASSAR, 1997).

Dessa forma, conforme os autores, o sistema de sugestes apresenta vantagens, pois

concentra as pessoas em suas funes de trabalho; encoraja as melhorias pequenas e

contnuas; envolve quem faz a sugesto com a implementao da mesma, at a sua concluso;

fomenta o trabalho em equipe e neutraliza a linha intelectual (os que pensam e os que



23

executam); permite o reconhecimento s pessoas envolvidas na implementao e garante a

participao de todos.



3 ASPECTOS METODOLGICOS

3.1 Caracterizao da pesquisa

Segundo Vergara (1998) e Santos (2000), o estudo realizado caracterizou-se como

uma pesquisa de campo, pois os dados foram colhidos no local dos fatos e fenmenos. A

pesquisa de campo a que recolhe os dados in natura, como percebidos pelo pesquisador.

Normalmente a pesquisa de campo se faz por observao direta, levantamento ou estudo de

caso (SANTOS, 2000, p.30).

Tambm referente aos meios de investigao utilizou-se pesquisa bibliogrfica e

documental, pois segundo Vergara (1998), os tipos de pesquisa no so mutuamente

excludentes. Pesquisa bibliogrfica porque foi realizado um estudo sistemtico, junto a

materiais disponveis ao pblico em geral, como por exemplo, em livros, revistas e Internet.

Documental porque foram pesquisados documentos no interior da empresa e com as pessoas

que l atuam.

O estudo de caso, entretanto, foi o mtodo predominante porque procurou de forma

profunda e detalhada analisar uma organizao real. Esse meio de pesquisa apropriado

quando se busca analisar e compreender, com intensidade a natureza e os significados de um

problema de pesquisa, recorrendo a tcnicas de coleta para reunir informaes numerosas e

minuciosas (VERGARA, 1998; SANTOS, 2000).

Quanto finalidade a pesquisa tem como principal propsito descrever e estabelecer

correlaes entre o processo de comunicao interna e a possibilidade de ser utilizada como

ferramenta do endomarketing na Policlnica So Lucas. O que conforme Santos (2000)

constitui-se propsito de pesquisas do tipo descritiva que expem caractersticas de

determinada populao ou fenmeno, atravs de levantamentos e observaes sistemticas.

Mattar (1996) afirma que, as pesquisas descritivas caracterizam-se tambm por utilizarem

como ferramentas as entrevistas, os questionrios e a observao.

De acordo com Roesch (1999, p. 137), as pesquisas descritivas buscam informaes

necessrias para a ao ou predio. Sendo assim essa pesquisa baseia-se na interrogao das

pessoas com o objetivo de coletar as informaes desejadas, para obter com isso um retrato da

situao atual.



25

Porm, a pesquisa tambm apresenta caracterstica exploratria, pois tm como

objetivo proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o problema, com vistas a

torn-lo mais explcito ou a construir hipteses (GIL, 2002, p. 41).

A pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimentosobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. ...Ser precisoconhecer de maneira mais profunda o assunto pra se estabelecer melhor oproblema de pesquisa atravs da elaborao de questes de pesquisa e dodesenvolvimento ou criao de hipteses explicativas para os fatos efenmenos a serem estudados (MATTAR, 2001, p. 18).

Trata-se de uma pesquisa com abordagem eminentemente qualitativa, pois se

caracteriza como alternativa de uma compreenso detalhada dos significados e

caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de

medidas quantitativas de caractersticas ou comportamentos (RICHARDSON ET AL, 1999,

p. 90). Alm disso, segundo o autor, em funo do objetivo que pretende-se alcanar se faz a

opo entre o mtodo qualitativo e quantitativo e que o mtodo qualitativo o mais indicado

para entender um fenmeno social complexo.

3.2 Contexto e participantes

A presente pesquisa realizada na Policlnica So Lucas teve como populao

envolvida todos os colaboradores que fazem parte do quadro funcional da empresa totalizando

vinte e oito colaboradores. Os colaboradores esto distribudos no escritrio, que trata dos

assuntos administrativos e de contas mdicas, e no atendimento e na pequena cirurgia dos dois

pontos de atendimento, localizados na cidade de Palhoa no Estado de Santa Catarina.

Por tratar-se de uma populao pequena, optou-se pela realizao de um censo, pois

conforme Barbeta (1998), esta uma das trs situaes onde a amostragem no interessante.

Quanto s funes exercidas pelas pessoas envolvidas na pesquisa dois so gerentes,

dois supervisores de atendimento, duas enfermeiras, cinco telefonistas e oito recepcionistas,

cinco auxiliares administrativos, dois diretores e dois assessores.



26

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A pesquisa utilizou dados primrios e secundrios. Conforme Mattar (2001, p. 48),

dados primrios so aqueles que no foram antes coletados, estando ainda em posse dos

pesquisados, e so coletados com o propsito de atender as necessidades especficas da

pesquisa em andamento. Os dados primrios foram coletados por meio de um questionrio

(Apndice A), entregue pessoalmente cada colaborador em 16 de maio de 2005 sendo

recolhido em 18 de maio de 2005, contendo perguntas fechadas sobre o processo de

comunicao interna de modo geral, o que facilitou o preenchimento por parte dos

pesquisados. Tambm foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o diretor da empresa,

em 11 de outubro de 2004, com o objetivo de colher informaes que subsidiassem a

caracterizao da empresa, cujo roteiro encontra-se no APNDICE B.

Para Richardson (1999) a observao participante a participao real na organizao.

O observador assume o papel de um membro da organizao. Essa observao permite ao

pesquisador compreender os hbitos e as relaes pessoais dos colaboradores. Este

procedimento foi possvel porque o pesquisador membro da organizao h

aproximadamente sete anos e possibilitou que eventuais dvidas referentes a procedimentos

ou levantamentos histricos fossem sanadas no contato direto com o proprietrio.

Os dados secundrios, segundo Mattar (2001), so aqueles que j foram coletados,

tabulados, ordenados e, s vezes, at analisados e que esto catalogados disposio dos

interessados. Desta forma, as informaes necessrias para alcanar o objetivo deste estudo

foram pesquisadas em livros, revistas especializadas, dissertaes e teses apresentadas em

universidades e informaes publicadas em sites na Internet, etc.

3.4 Tratamento e anlise dos dados

Para Richardson (1999, p 233) uma vez estabelecidas s caractersticas do problema

da pesquisa, formulados os objetivos e escolhidos os documentos o investigador est em

condies de dar uma resposta bastante precisa s perguntas por que e o que analisar [...] A

base da metodologia de anlise est na pergunta como analisar ou tratar o material. Em outras

palavras, em como decodificar.



27

Os dados colhidos neste estudo foram codificados em nmeros e inseridos no software

Microsoft Excel para que fosse possvel traduzi-los por meio de grficos. A anlise aconteceu

a partir da organizao das informaes que foram apresentadas descritivamente de acordo

com os objetivos propostos e a teoria estudada.



4 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS

Neste captulo apresentada primeiramente a caracterizao da empresa onde se

realizou a pesquisa. importante ressaltar que a empresa no possua informaes escritas

que pudessem sustentar a caracterizao pretendida. Dessa forma, as informaes, a seguir,

relatadas foram obtidas por meio da observao participante e entrevista realizada com o

dirigente da empresa. Em seguida apresentam-se o perfil dos pesquisados e os resultados da

pesquisa.

4.1 Antecedentes histricos e caracterizao da empresa

Com o objetivo de caracterizar a empresa alvo da pesquisa, realizou-se uma entrevista

com o diretor administrativo para obteno de dados, em 11 de outubro de 2004, pois no

havia nenhuma documentao disponvel. Esta caracterizao tambm foi decorrente da

observao participante.

A empresa G & A Associados Ltda (Policlnica So Lucas) iniciou suas atividades em

dois de fevereiro de mil novecentos e noventa e oito em uma sala comercial de 150m, sendo

quatro consultrios mdicos e um odontolgico, localizada em um bairro residencial da

cidade de Palhoa. Prestava servios nas reas de consultas eletivas, ultra-sonografia, posto de

coleta vinculado a um laboratrio terceirizado, fisioterapia, uma sala de pequenas cirurgias,

eletrocardiograma, enfermagem, endoscopia, odontologia e possua apenas cinco empregados.

Em quinze de janeiro de mil novecentos e noventa e nove aconteceu a inaugurao da

nova unidade, com 380m, localizada no centro da cidade, possuindo sete consultrios

mdicos e um odontolgico, onde foi instalada a matriz da empresa. Com isso aumentou-se o

nmero de funcionrios para 13 pessoas e expandiu-se a gama de servios com a criao de:

posto de coleta e laboratrio de anlises prprios, raio X, teste de esforo, ortodontia,

audiometria clnica e ocupacional, posto de enfermagem, sala de gesso e sala de observao.

No antigo endereo, ficou sediada a filial da empresa.

Em vinte e seis de dezembro de dois mil e trs foi inaugurado o novo prdio da matriz,

agora em imvel prprio, medindo cerca de 1600m de rea construda, onde encontram-se

em pleno funcionamento doze consultrios mdicos, dois consultrios odontolgicos, uma



29

sala de pequenas cirurgias, uma sala de gesso, uma sala de raios-X, uma sala de mamografia,

uma sala para exames cardiolgicos e uma sala de observao com quatro leitos, e pensando

no bem estar de seus colaboradores a policlnica colocou disposio uma sala de reunies e

uma sala de estar. O nmero de empregados aumentou para 28 pessoas.

Atualmente, possui cerca de oitenta profissionais mdicos, cinco dentistas, dois

tcnicos de radiologia e dois tcnicos de gesso que trabalham como prestadores de servios

terceirizados.

Quanto ao mercado de atuao a Policlnica So Lucas possui duas unidades instaladas

em Palhoa, desta forma, coloca-se disposio no somente dos cidados palhocenses, como

a toda a regio adjacente ao municpio, composta pelos municpios de Santo Amaro da

Imperatriz, guas Mornas, Paulo Lopes, Angelina, Anitpolis, So Jos, Florianpolis,

Rancho Queimado, So Bonifcio, Alfredo Wagner e mais recentemente Bom Retiro.

Com relao estrutura organizacional, a empresa possui alguns nveis hierrquicos,

conforme se observa na figura 4 a seguir:

Figura 4: OrganogramaFonte: Dados primrios, 2005

Direo Administrativa Direo Clnica

Gerencia Administrativa

Contas Mdicas

AtendimentoServios Gerais

Corpo Clnico

Enfermagem

Gerencia de TecnologiaGerencia de Compras

Gerencia de Atendimento

Superviso



30

Por tratar-se de uma empresa familiar os cargos de Diretor, so exercidos pelos

prprios scios.

A Direo Administrativa exercida pelo Sr. Guilherme Mrio de Oliveira Filho, que

tambm agrupa a funo de diretor financeiro. Sua experincia avalizada pelos seus 25 anos

como gerente de banco, onde se aposentou em 1996, sendo imediatamente contratado pela

FAHECE, fundao que administra o HEMOSC, como diretor financeiro, cargo que exerceu

at 1998 quando se tornou scio da Policlnica So Lucas.

A Direo Clnica exercida pelo Sr. Guilherme Mrio de Oliveira Neto, mdico

formado na UFSC em 1994. Sua funo estabelecer/manter contato com os profissionais

mdicos e coordenar todas as funes ligadas medicina como a enfermagem, por exemplo.

Os gerentes de compras e de tecnologia tambm so scios da empresa e agrupam a

funo de assessores da direo, participando de todos os processos decisrios. O gerente

administrativo agrupa a funo de gerente de recursos humanos.

As Contas Mdicas so responsveis por todo o controle de faturamento dos

convnios, pagamentos aos profissionais mdicos e conformidade dos formulrios

preenchidos pelo atendimento.

O Atendimento a linha de frente da empresa, este setor que realiza o contato direto

com os clientes, agendando consultas e procedimentos e preenchendo os cadastros e guias

quando da presena do paciente.

O Corpo Clnico formado por todos os profissionais, mdicos e dentistas, que

atendem na Policlnica So Lucas. Estes profissionais no fazem parte do quadro de

funcionrios da empresa, pois so profissionais liberais e seu pagamento realizado de acordo

com a sua produo.

4.2 O perfil dos pesquisados

Apresenta-se a seguir a caracterizao do perfil dos pesquisados. Os resultados

referem-se, principalmente, a coleta de dados por meio dos questionrios, enfocando a idade,

o sexo, a escolaridade e o tempo de servio na empresa. Optou-se por no inquirir a respeito

do setor em que o pesquisado trabalha, pois este fato poderia identific-lo, j que existem

setores na empresa em que trabalham uma ou duas pessoas.



31

Destaca-se que no foi elaborada uma anlise detalhada, uma vez que o perfil tem por

objetivo caracterizar a populao envolvida na pesquisa.

Com base nos dados coletados, em relao ao sexo dos participantes, a anlise

demonstra que 68% dos colaboradores tem idade entre 18 e 30 anos, 18% entre 31 e 45 anos e

14% acima de 45 anos. Por meio da observao participante verificou-se que a contratao de

jovens ocorre principalmente para a rea de atendimento ao pblico. A empresa entende que

essa faixa etria demonstra maior facilidade para aprender e motivao para o trabalho.

Quanto ao sexo dos colaboradores, demonstra uma maioria do sexo feminino, com um

percentual de 86%, seguido de 14% do sexo masculino.

Quanto ao grau de escolaridade dos colaboradores, apresentam-se os seguintes

resultados: 64% possuem o ensino mdio completo, 14% o ensino mdio incompleto, 7%

ensino superior incompleto, 4% ensino superior completo, 4% o ensino fundamental completo

e 7% possuem outros tipos de grau de escolaridade. Os outros tipos citados na pesquisa

correspondem ps-graduao. Observa-se que a concentrao ocorre no ensino mdio, o que

evidencia no haver grande diferena de formao entre os colaboradores.

No aspecto tempo de servio na empresa, evidencia-se que 65% dos pesquisados tem

menos de um ano, 14% de 1 a 3 anos, 7% de 3 a 6 anos e 14% acima de 6 anos. Por meio da

observao participante, verificou-se que existe grande rotatividade na rea de atendimento ao

cliente.

Conforme os resultados apresentados pode-se descrever o perfil dos colaboradores

envolvidos nesta pesquisa, como sendo na sua grande maioria do sexo feminino, com idade de

at trinta anos, a empresa no exige formao superior, existindo uma rotatividade alta na rea

de atendimento ao cliente.

4.3 O processo de comunicao interna

Com a finalidade de atender ao objetivo especfico de caracterizar o processo de

comunicao interna da Policlnica So Lucas, segundo a percepo dos seus colaboradores,

apresentam-se os grficos a seguir.



32

36%0%0%

64%

concordo totalmente

concordo parcialmente

discordo

no sei/no tenho opinio formada

Grfico 1: A comunicao quanto forma e o contedoFonte: Dados primrios, 2005

Verifica-se, no Grfico 1, que 64% dos pesquisados concordam parcialmente com a

afirmao de que as comunicaes provenientes da chefia so feitas com grande

especificidade e por meio de ordens escritas diretas, enquanto que 36% concordam

totalmente. Os dados demonstram que existe comunicao formal porm, conforme ser

mostrado no Grfico 4, h um predomnio da utilizao de meios informais de comunicao

por parte das chefias.

Segundo Brum (2000), a comunicao precisa estimular positivamente os sentidos dos

colaboradores e permitir que a empresa estabelea com eles relacionamentos saudveis e

duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, preciso ateno com a forma e o

contedo da comunicao.

7%7% 50%

36%

concordo totalmente


discordo


Grfico 2: O fluxo de comunicao e a autoridade hierrquicaFonte: Dados primrios, 2005

Observa-se que 50% dos colaboradores concordam totalmente que o fluxo de

comunicao segue as posies de hierarquia de autoridades e outros 36% concordam

parcialmente com esta afirmativa. H, entretanto, 7% que discordam e 7% que no sabem ou

no tem opinio formada, sobre o questionamento apresentado no Grfico 2. O fluxo de

comunicao percebido por boa parte dos questionados, como vertical descendente, h

contudo flexibilidade e o fluxo deixa de ter uma rigidez no seu direcionamento.

Consideraes a esse respeito so tecidas por Testa (2003), que relata que a maioria

das empresas possui uma estrutura estratificada com diferentes pblicos que exigem nveis de

informao particulares e especficos. Na teoria, o fluxo de informaes deve ser estabelecido



33

nas diversas direes da organizao, tanto para baixo quanto para cima, no devendo

ultrapassar os nveis estabelecidos pela cadeia de comando, assim a informao filtrada de

pessoa a pessoa que se sucede da linha hierrquica. Na prtica, o fluxo nem sempre segue os

caminhos estabelecidos pelo formalismo institudo pela hierarquia, portanto, podem ocorrer

estrangulamentos, dificuldades ou razes de ordem operacional que indiquem outros

procedimentos para fazer chegar informaes a seus destinatrios.

Para o autor os problemas provenientes do fluxo inadequado de informaes,

transformam-se em prejuzos para as organizaes e recomenda-se que a adoo de regras

sobre disseminao seletiva da informao pode ser uma das alternativas para as organizaes

resolverem este problema.

7% 0%21%

72%

concordo totalmente


discordo


Grfico 3: A existncia de canal de comunicao para sugestes e melhorias noambiente de trabalhoFonte: Dados primrios, 2005

Com relao ao acesso aos canais de comunicao, verificou-se que 72% dos

colaboradores concordam totalmente com a existncia de um canal de comunicao sempre

aberto para sugestes sobre melhorias no ambiente de trabalho, e outros 21% concordam

parcialmente, porm 7% discordam. Atualmente no existe, na empresa, a definio de um

canal formal para a realizao de feedback, mesmo assim percebe-se que a maioria dos

colaboradores sentem-se vontade para realiz-lo. Essa condio importante, pois se

apresenta como uma oportunidade de implantao de um sistema formal de sugestes.

O sistema de sugestes utilizado para captar e reconhecer idias e sugestes dos

colaboradores, particularmente sobre melhorias dos processos de trabalho locais, ou seja,

aquelas que aprimorem seus prprios processos de trabalho ou, ainda, os que envolvam

transaes com fornecedores e clientes. Deve ser previsto de forma a centralizar os resultados

positivos para reconhecimento e divulgao das prticas bem sucedidas, delegando a

recepo, a anlise e a apr

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