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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ELAINE MEDEIROS ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA TYSON DO BRASIL ALIMENTOS LTDA. EM SUA UNIDADE SÃO JOSÉ São José 2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ELAINE MEDEIROS
ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA TYSON DO BRASIL ALIMENTOS
LTDA. EM SUA UNIDADE SÃO JOSÉ
São José 2010
ELAINE MEDEIROS
ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA TYSON DO BRASIL ALIMENTOS
LTDA. EM SUA UNIDADE SÃO JOSÉ
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2010
ELAINE MEDEIROS
ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA TYSON DO BRASIL ALIMENTOS
LTDA. EM SUA UNIDADE SÃO JOSÉ
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí, em
Prof.(a) Dr. Valério Cristofoline UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professora Orientadora
Prof (a) Vanderleia Martins Lohn UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof (a) Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – Campus São José Membro
Dedico este trabalho ao grande homem que passou
pela minha vida, meu irmão Emerson, que além de
um irmão, muitas vezes foi meu pai, me educando,
meu professor me ensinando, e hoje é meu anjo, e
sei que onde estiver está olhando por mim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente aminha mãe Madalena, por tudo
que fez por mim até hoje. Meu esposo Paulo Eduardo, pela
paciência, principalmente nesta parte final do processo da
graduação. Minha grande orientadora Kellen por ter aceitado
compartilhar comigo um pouco de seu conhecimento, pela
paciência e dedicação. Aos membros da banca Vanda e
Amarildo pelas valiosas contribuições dadas ao trabalho. A
empresa Tyson do Brasil Alimentos por permitir a realização da
pesquisa, em especial a Jule e Alessandra, pelas contribuições e
conselhos dados. E a todos os meus colegas que me
acompanharam nesta jornada.
O melhor minuto que gastamos é o que investimos nas pessoas.
Keneth Johnson.
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo geral analisar a rotatividade na empresa
Tyson do Brasil Alimentos Ltda. em sua unidade de São José. Para tanto foram
necessários levantar alguns dados, como os motivos que levaram ao pedido de
demissão tanto por parte da empresa como por parte do empregado, verificar o
índice de rotatividade dos setores estudados, e compreender os motivos que levam
os empregados a trabalharem na empresa por mais de cinco anos. Neste sentido a
pesquisa se caracterizou predominantemente qualitativa, com fins descritivos, para
coletar os dados foram utilizados diversos meios como uma pesquisa documental,
entrevistas, e a observação direta. A população estudada foram os empregados de
setores específicos na empresa, setores onde as tarefas são repetitivas, não se
exige escolaridade mínima e por sua vez onde estão concentrados o maior número
de empregados. A pesquisa necessitou de dois tipos de amostras, uma de ex-
empregados que relataram suas opiniões nas entrevistas de desligamento e os
empregados que trabalham na empresa a mais de cinco anos. Os resultados
revelaram que o índice de rotatividade nos setores estudados é relativamente alto, e
a maioria dos desligamentos ocorrem por motivos externo a empresa. Contudo
pode-se observar também que as pessoas que trabalham na empresa a mais de
cinco anos realizam as atividades por que gostam e já se habituaram a rotina.
Portanto as sugestões apresentadas têm como objetivo criar ações que minimizem a
rotatividade na empresa.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Rotatividade. Motivos.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the turnover of the company Tyson Foods Brazil Ltda. at
its facility in St. Joseph were both needed to get some information, the reasons that
led to the resignation by both the company as part of the employee, check the
turnover rate of the sectors studied, and understand the reasons why employees to
work at the company for over five years. In this sense the research is characterized
largely qualitative, with descriptive purposes, to collect data from various media were
used as a desk research, interviews and direct observation. The population studied
were employees of specific sectors in the company, sectors where the tasks are
repetitive, not required minimum education and in turn are concentrated where the
largest number of employees. The survey required two types of samples, one from
former employees who reported their opinions on exit interviews and employees
working at the company over five years. The results revealed that the turnover rate in
the sectors studied is relatively high, and the majority of terminations occur for
reasons outside the company. However one can also observe that people who work
for the company over five years to perform activities that they enjoy and have
become accustomed to routine. So the suggestions aim to create actions to minimize
turnover at the company.
Key-words: People management. Turnover. Reasons.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Atividades da gestão de pessoas............................................................20
Quadro 2 - Índice de rotatividade para planejamento................................................35
Quadro 3 - Índice de rotatividade para analise de perda de pessoal.........................35
Quadro 4 - Índice de rotatividade por período............................................................36
Quadro 5 – Índice utilizado na pesquisa....................................................................48
Quadro 6 – Sugestões de melhoria............................................................................76
Gráfico 1 -Tempo de empresa demitidos...................................................................51
Gráfico 2 - Sexo dos demitidos..................................................................................52
Gráfico 3 - Iniciativa do pedido de demissão..............................................................52
Gráfico 4 - Sexo dos empregados..............................................................................60
Gráfico 5 - Tempo de empresa dos empregados.......................................................60
Gráfico 6 - Idade dos empregados.............................................................................61
Gráfico 7 - Escolaridade dos empregados.................................................................62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Índice de rotatividade..............................................................................48
Tabela 2 – Demissões por parte da empresa............................................................53
Tabela 3 –Demissões por parte dos empregados.....................................................56
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 9
1.1 PROBELMA DE PESQUISA................................................................... 10
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA................................................................. 10
1.3 OBJETIVOS............................................................................................ 11
1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos específicos.............................................................................. 11
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................... 12
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL...................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 14
2.1 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................... 14
2.1.1 Histórico da gestão de pessoas.............................................................. 15
2.1.2 Funções e atividades da gestão de pessoas.......................................... 20
2.1.3 Planejamento de recursos humanos....................................................... 24
2.1.3.1 Componentes básicos............................................................................. 25
2.1.3.2 Elementos-chave..................................................................................... 26
2.1.3.3 Fatores interferentes............................................................................... 27
2.1.3.3.1 Absenteísmo........................................................................................... 28
2.1.3.3.2 Rotatividade............................................................................................ 29
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................... 38
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...................................................... 38
3.2 CONTEXTO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA............................ 39
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...... 43
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS............................................ 45
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS....................................... 46
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA....................................................... 46
4.2 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE................................................................ 48
4.3 DEMISSÕES........................................................................................... 50
4.3.1 Motivos de demissão por iniciativa da empresa...................................... 53
4.3.2 Motivos de demissão pó iniciativa do empregado................................... 55
4.4 MOTIVOS MANTENEDORES DO VÍNCULO EMPREGATÍCIO............ 58
4.5 MELHORIAS SUGERIDAS..................................................................... 73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 78
REFERÊNCIAS....................................................................................... 80
APÊNDICE.............................................................................................. 82
9
1 INTRODUÇÃO
O efetivo humano de uma empresa é, muitas vezes, o coração da
organização, devido ao fato de que é a produtividade dos empregados que torna a
matéria-prima no produto final que será consumido pelos clientes, que é o caso dos
empregados da indústria estudada na pesquisa em questão. Taylor já observava
que os operários das indústrias produziam muito menos do que eram capazes de
produzir; baseado em suas observações e estudos criou assim uma escola que
buscava a racionalização do trabalho, objetivando uma maior produtividade em
menor tempo, realizando uma revolução mental por parte dos empregados e dos
empregadores, para coordenar melhor as atividades e esforços visando ao lucro.
(GIL, 2001).
Porém, no mundo industrial existem algumas limitações no que tange à
gestão de pessoas, pois, em muitos casos, não se concede espaço à personificação
das relações, o que pode se contrapor ao modelo ideal de gestão de pessoas. Neste
sentido, pode-se dizer que a produtividade em uma organização pode ser
prejudicada pela constante substituição de pessoas, uma vez que os empregados ao
perceberem a ausência de equidade, podem ter seu desempenho individual
comprometido (FIDELIS; BANOV, 2006).
As empresas que se preocupam com a rotatividade, acabam compreendendo
que nem sempre ela é negativa, em alguns momentos a saída de funcionários que
não estão comprometidos com os objetivos da empresa é um alivio, tanto para os
gestores, que terão a possibilidade de contrata pessoas mais competentes, como
para o empregado, que por algum motivo pode estar sentindo-se fora do contexto
cultural da organização (FIDELIS; BANOV, 2006).
Enfim a contratação, produtividade e demissão de um empregado fazem parte
do processo de pessoal assim como muitas outras atividades. Controlar as
demissões e identificar seus motivos é importante para que os gestores
compreendam o que está acontecendo na empresa, e para que possam criar
soluções que melhorem o ambiente de trabalho. Com base em um estudo
diagnóstico notou-se que a gestão de pessoas na Tyson do Brasil Alimentos possui
todos esses processos e por sua vez aparentemente busca compreender os motivos
10
que levam seus empregados a deixarem a organização, para poder controlar essa
rotatividade, e assim manter constante a sua produção.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Quando se busca pessoas para contratar, espera-se atrair e selecionar a
melhor mão de obra disponível no mercado, pessoas que “vistam a camisa” da
empresa e dêem o seu melhor para alcançar os objetivos da organização e o lucro
esperado pelos acionistas.
Acredita-se que seja responsabilidade da empresa despertar no seu
empregado este compromisso com a organização, e neste sentido, manter constante
esse vínculo. A empresa Tyson do Brasil Alimentos Ltda. tem um grande efetivo de
empregados, e aparentemente busca manter com os mesmos uma relação de
credibilidade, respeito e confiança. Porém, os gestores da unidade São José têm
percebido que seus empregados estão deixando a empresa com muita freqüência, e
diante dessa realidade têm buscado criar ações para manter seus empregados, para
isso é necessário saber o porquê da saída dos mesmos.
Perante a isso, surgiu o interesse em investigar o seguinte problema de
pesquisa:
Que análise pode ser realizada a partir dos principais motivos da
rotatividade na empresa Tyson do Brasil na sua unidade São José?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Frente ao problema de pesquisa apresentado, foram estipuladas estas
perguntas de pesquisa:
- quais são os índices de rotatividade nos últimos doze (12) meses da
empresa Tyson do Brasil Alimentos Ltda. na sua unidade São José?
11
- quais os principais motivos que levam à demissão por parte dos
empregados?
- quais os principais motivos que levam à demissão por parte da empresa?
- o que faz com que os empregados que trabalham na empresa Tyson do
Brasil Alimentos Ltda. há mais de cinco anos mantenham o vínculo com a
organização?
- que sugestões podem ser dadas diante do quadro analisado?
1.3 OBJETIVOS
Neste momento do trabalho são apresentados quais os objetivos, que a
presente pesquisa busca alcançar, alem objetivo principal, também são abobadados
os objetivos específicos que auxiliarão na conclusão do objetivo maior.
1.3.1 Objetivo geral
Ao incorporar a necessidade de investigação proposta na questão norteadora
deste estudo, o objetivo geral deste trabalho é analisar os principais motivos da
rotatividade na empresa Tyson do Brasil na sua unidade São José.
1.3.2 Objetivos específicos
Em termos específicos, os objetivos são estes:
- descrever os índices de rotatividade nos últimos 12 meses da empresa
Tyson do Brasil Alimentos Ltda. na sua unidade São José.
- identificar os principais motivos que levam à demissão por parte da
empresa;
12
- apontar os principais motivos que levam à demissão por parte dos
empregados;
- identificar os motivos levam os empregados que trabalham na empresa
Tyson do Brasil Alimentos Ltda. há mais de cinco anos a manterem o vínculo com a
organização;
- sugerir melhorias diante do quadro analisado.
1.4 JUSTIFICATIVA
Este estudo se justifica pelo fato de que grande parte das empresas
necessitam de pessoas para realizarem suas funções, sem elas seria impossível
chegar aos objetivos esperados, já que são estas que dotam a organização de
tecnologia. E quando se inicia um processo de rotatividade que se considera fora do
normal frente aos comparativos contemplados. Acredita-se que os gestores devam
ficar atentos as suas principais causas.
Milkovich e Boudreau (2000) propõem que a rotatividade é um processo
oneroso e que muitos gestores vêem a demissão como o dinheiro da empresa indo
embora. Na empresa Tyson do Brasil essa realidade não é diferente, se tem notado
que um número considerável de empregados está deixando a organização por
diversos motivos; esses pedidos de demissão acarretam muitos custos. E julga-se
que uma maneira eficiente de minimizar esses custos é descobrir os motivos da
rotatividade, seja a iniciativa da demissão causada pela empresa ou pelo próprio
empregado. E assim criar ações que possam minimizar a rotatividade e reter o que
muitas empresas consideram como seu bem mais valioso que são seus
empregados.
A pesquisa tende a auxiliar a empresa nessa missão de identificar quais são
os principais motivos da rotatividade em sua unidade São José, e também quais são
os atrativos que a empresa oferece para que seus empregados continuem
trabalhando nela. Como conseqüência auxiliará os gestores na retenção de pessoal,
lhes sugerindo propostas de melhorias.
13
Para acadêmica a pesquisa é de significante valia uma vez que alem de
contribuir com o conhecimento na área de gestão de pessoas, contribui também
para encontrar soluções que melhorem a realidade de seu ambiente de trabalho, no
que tange a rotatividade. O meio acadêmico é também atingido com o trabalho, já
que esse se mostra como mais uma fonte de pesquisa sobre a rotatividade, que
atinge um número significativo de organizações.
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O presente trabalho é disposto da seguinte forma, inicia com a introdução, em
seqüência é abordada a questão norteadora da pesquisa, seu objetivo geral assim
como os específicos. Em seguida é realizada uma breve justificativa que tem como
objetivo argumentar a importância da realização do trabalho.
No próximo capítulo inicia-se a fundamentação teórica, que é composta por
comentários teóricos de estudiosos sobre a gestão de pessoas, sua evolução
histórica, assim como suas atividades. O planejamento de recursos humanos
também é abordado, descrevendo seus principais fatores interferentes, sendo que
um deles é a rotatividade, como ela acontece, seus motivos e como é calculada
finalizam o capitulo da fundamentação teórica.
Na seqüência da fundamentação teórica são relatados os aspectos
metodológicos, que por sua vez é compreendido pelas características da pesquisa, o
contexto dos seus participantes e a forma como foram coletados e analisados os
dados.
Por fim são apresentados os resultados da pesquisa, assim como as
possíveis sugestões para a empresa. As considerações finais, referências e
apêndices encerram o estudo.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo serão abordados temas referentes à administração e gestão de
pessoas, como o histórico da gestão de pessoas, suas atividades, o planejamento
de recursos humanos, e claro o tema central do estudo em questão, que é a
rotatividade. Isso baseado em idéias e conceitos de autores estudiosos dos
respectivos temas citados.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
O objetivo principal deste trabalho é estudar a rotatividade e por trás dela
existem vários motivos que são necessários compreender. Para isso é aconselhável,
inicialmente, estudar o processo de gestão de pessoas. Um setor que é de visível
importância para as organizações. Porém o modo de gerir os empregados sofre
alterações de empresa para empresa, já que cada um tem suas particularidades,
Chiavenato (1999) explica que a gestão de pessoas é uma área muito sensível,
geralmente é moldada de acordo com a mentalidade de cada organização.
Ou seja, o modo de gerir as pessoas depende da organização em si e de
vários aspectos importantes ligados a ela, como a cultura da empresa, o tipo de
negocio que é realizado, a estrutura organizacional que ela possui a tecnologia
disponível dentre outros fatores (CHIAVENATO, 1999). Portanto, os profissionais
que trabalham no setor de gestão de pessoas devem estar bem informados sobre
todos esses aspectos para saber como poderão desempenhar suas atividades da
melhor forma possível.
Complementando, Gil (2001) explica que um profissional de gestão de
pessoas deve estar sempre preparado para que possa desempenhar algumas
atividades básicas que são de sua responsabilidade. Como o atendimento dos
funcionários, estar sempre aberto para usar novas tecnologias, tornar os
empregados capacitados e motivados, proporcionando-lhes um ambiente com boa
15
qualidade de vida e agregando valor não somente aos empregados e a empresa,
mais também aos clientes.
Além das atividades básicas citadas anteriormente a gestão de pessoas
engloba varias atividades que envolvem o ativo humano, dentre elas estão atração,
motivação e retenção dos empregados, assim como o treinamento e o
desenvolvimento de trabalho em grupo (DUTRA, 2002). Fidelis e Banov (2006)
enfatizam que a gestão de pessoas alem dessas atividades, deve buscar a
cooperação de todas as pessoas que trabalham na empresa para alcançar os
objetivos tanto da organização como individual de cada um.
Portanto, pode-se compreender que o setor de gestão de pessoas não deve
preocupar-se apenas com o gerenciamento para aumentar a produtividade, mais
também com que todos alcancem seus objetivos particulares se sintam motivados a
continuarem com suas atividades, respeitando sempre a cultura da empresa. Para
isso, os gestores se utilizam de várias ferramentas de gestão, como treinamento, as
formas de remuneração, a avaliação de desempenho, etc.
Para tornar mais lúcido o entendimento sobre as práticas de gestão de
pessoas que viabilizam uma redução da rotatividade, que é o objeto deste estudo,
apresenta-se na seqüência a perspectiva histórica da gestão de pessoas.
2.1.1 Histórico da Gestão de Pessoas
O modo de gerir pessoas sofreu alterações no decorrer dos anos, de acordo
com os fatos históricos e políticos de cada época. Nesta próxima etapa busca-se
compreender como e quando foram as mudanças e o que elas influenciaram o modo
atual de gerenciar pessoas. No século XIX na França já havia relatos sobre a gestão
de pessoas porem ainda vinculadas a ralações de trabalho e regulamentação social
(DUTRA, 2002).
Nos seus primórdios a gestão de pessoas sofreu influência das escolas da
administração fundamentadas nas idéias de Taylor e Fayol, que serviram como base
16
para estruturar a gestão de pessoas no século XX, seguindo idéias como a de que o
homem como um ser pensante e racional conhecia todas as conseqüências das
decisões que tomava. Propunha também que se ao descobrir a única maneira certa
de fazer as atividades poderia maximizar a eficiência do trabalho, e por fim uma vez
estabelecidos os padrões de produção, deveriam ser alcançados, necessitando
assim de mão de obra treinada e que trabalhasse sobre controle e supervisão
(MOTA, 1979 apud DUTRA, 2002).
Visto isso a gestão de pessoas historicamente pode ser separada em três
fases distintas. Dutra (2002) denominou–as como sendo fase operacional, fase
gerencial e fase estratégica. A fase operacional se deu até a década de 60, nesta
fase a preocupação era apenas com a captação de empregados, treinamento e
remuneração. Chiavenato (2004) nomeia essa fase com a do departamento de
pessoal, que teve inicio com a industrialização clássica, complementa explicando
que essas funções eram realizadas, preocupando-se apenas em cumprir as
exigências legais.
Pode-se observar que Chiavenato (2004) e Dutra (2002) enfatizam que nesta
fase, seria a introdução a gestão de pessoas, onde a preocupação central dos
gestores não era com as pessoas em si, mais sim o cumprimento das regras e
normas, as pessoas eram apenas contratadas, treinadas para realizarem suas
atividades e remuneradas. E era função do departamento de pessoal e
posteriormente do departamento de relações industriais garantirem que esse
processo fosse cumprido segundo as exigências legais.
A Fase gerencial teve inicio na industrialização neoclássica e perdurou até o
inicio da década de 80. Neste momento o setor de gestão de pessoas já amplia mais
suas fronteiras e passa a interferir em diferentes processos da organização, como no
desenvolvimento organizacional (DUTRA, 2002). Nesta fase o departamento,
responsável pelas pessoas na empresa, passou a chamar-se de recursos humanos,
e com as mudanças vieram os acúmulos de funções. Alem das atividades
burocráticas os profissionais dessa área são responsáveis também pelo sistema de
remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais e
trabalhistas (CHIAVENATO, 2004).
17
Por fim a fase estratégica que teve inicio nos anos 80. A chamada era da
informação, a gestão de pessoas passou a assumir um papel estratégico na
empresa, onde cuidava dos valores que as pessoas poderiam trazer para a empresa
alem do seu trabalho (FORUM, 1984; ROTHWELL, 1988 apud DUTRA, 2002). Neste
momento as tarefas burocráticas são terceirizadas e as atividades táticas são
delegadas aos gerentes de linha. Os profissionais da área de gestão de pessoas
passam a ser consultores internos. Assim o trabalho a ser realizado com as
pessoas, passou a ser solução ao invés de problemas para a organização, o
empregado agora era visto como parceiro, trazendo vantagem competitiva e
soluções para os problemas organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
Como se pode observar em cada fase a gestão de pessoas assumia mais
responsabilidades como o bem estar tanto dos empregados que passaram a receber
a atenção merecida como dos empregadores que terão empregados comprometidos
com a organização e produtivos. Como citado anteriormente as principais mudanças
iniciaram no século XX, que também inicia com grandes mudanças em vários
cenários, surge o século da burocracia ou século da fábrica e com todas essas
mudanças vem também surge à necessidade de mudar o modo como se administra
as pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Com tudo pode-se entender que a escolas iniciais da administração alertavam
a gestão de pessoas mostrando que seus empregados, deveriam ser treinados e
supervisionados, assim poderiam alcançar os objetivos firmados pela empresa.
Fazendo com que todos tenham a consciência de o que é efetivamente seu trabalho,
conseguindo compreender as conseqüências de seus atos. Os acontecimentos nas
décadas anteriores tornaram os anos 90 rico em aprendizado. Foram surgindo novas
propostas e experiências na gestão de pessoas, Dutra (2002) explica que na década
de noventa as novas experiências que surgiam indicavam um novo caminho para o
gerenciamento de pessoas. Caminho este que continua a mudar com o passar dos
anos.
No Brasil a evolução da gestão de pessoas acompanhou períodos
importantes da história do país. Até a década de 30 o mercado industrial estava
cheio, com a vinda do imigrante e com a decadência do setor cafeeiro, nesta época
os setores mais organizados eram o dos trabalhadores ferroviários, portuário e o do
setor têxtil (DUTRA, 2002).
18
Com a abundância de mão de obra na época, não era necessária uma gestão
de pessoas, já que se poderia encontrar empregados facilmente. Não existia
legislação que disciplinasse a relação entre patrão e empregado (DUTRA, 2002). O
que se pode observar é que no Brasil até a década de 30 existia mão de obra
sobrando nas cidades, dentre eles os imigrantes que trouxeram com sua cultura
européia idéias trabalhistas e sobre sindicatos, para Aquino (1980), neste período os
trabalhadores tinham uma participação mais ativa na vida da empresa e do país.
Durante a década de 30 com a Revolução de Getulio Vargas as relações
trabalhistas no Brasil sofreram um grande impacto. Foi durante o Governo de Getulio
que foi criado o ministério do trabalho (AQUINO, 1980). O período Getulista foi de
extrema importância devido à ligação que o então presidente do país tinha com a
classe operaria, dando assim todo o incentivo às bases sindicalistas. Portanto no
Brasil, diferente de outras partes do mundo o sindicato nasceu dentro do próprio
governo (AQUINO, 1980).
Dutra (2002) explica que durante o estado novo nos anos de 1930 até 1945, a
burocracia prevaleceu com as inúmeras regras e exigências, a gestão de pessoas
agora deveria preocupar-se com os cumprimentos das normas legais, como já
acontecia em outras partes do mundo. Aquino (1980) comenta sobre o surgimento
da seção de pessoal, e do chefe de pessoal que geralmente eram advogados
especializados em direito trabalhista. Esses tinham como missão cuidar das rotinas
trabalhistas, já que as empresas não podiam mais resolver seus problemas com os
empregados de qualquer forma.
No Brasil assim como em outras partes do mundo, o setor industrial também
foi influenciado por idéias de Taylor e Fayol, e surge uma gestão de pessoas mas
profissionalizada, juntamente com uma grande intensificação da indústria (DUTRA,
2002), intensificação essa que se deu através de Juscelino Kubitschek e suas idéias
inovadoras para o país. Com isso o grau de escolaridade dos trabalhadores
aumenta e as relações entre empregados e empregadores começam a se tornar
mais complicada. Neste período que surgiu as chamadas relações indústrias que
tinha como missão melhorar essa relação nas indústrias, o que não teve muito
sucesso, já que o setor voltou a ficar focado apenas nas regulamentações
trabalhistas (AQUINO, 1980).
19
Como citado anteriormente por Dutra (2002), no exterior começam a surgir
novos movimentos que buscam revolucionar a gestão de pessoas, no Brasil esse
assunto é comentado porem não com tanta ênfase. Na década de Oitenta o Brasil
passa pela crise tendo que voltar suas atenções para o mercado externo, o que
aumentou a competitividade no mercado interno, e levou algumas empresas a
criarem novos conceitos e instrumentos de gestão de pessoas.
As greves e atividades sindicais que eram fortíssimas em 1989 diminuíram
consideravelmente até 1992 (GIL, 2001). Complementado Gil (2001) explica que nos
primeiros anos da década de 90 o Brasil inicia sua entrada nos mercados
internacionais, porem o país também abriu suas portas para o capital externo o que
gerou um grande medo nas indústrias brasileiras, que por conseqüência demitiram
inúmeras pessoas.
Ainda segundo Gil (2001), nesta época os empregados reviram suas
estratégias, decidiram diminuir o número de greves e irem até as empresas
negociarem diretamente com seus patrões, fazendo assim o chamado pacto social,
o que levou os sindicatos a mudarem seus discursos voltando-se mais para causas
sociais como os direitos das trabalhadoras mulheres em amamentar e instruindo
sobre o assedio moral. No final dos anos 90 os sindicatos retomam suas forças,
iniciando campanhas para o aumento do salário mínimo e reposição de perdas no
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS -.
Tendo em vista todos esses acontecimentos do passado, Chiavenato (2004)
propõe que o terceiro milênio trará mudanças cada vez mais velozes e intensas para
as organizações e conseqüentemente para as pessoas. As tendências apontam
para um crescimento da globalização, tecnologias, informação, serviços e com
ênfase muito maior no cliente, qualidade, produtividade e competitividade entre as
empresas. E todas essas mudanças afetarão o modo de gerir pessoas e os lideres
necessitarão cada vez mais o suporte e apoio da área da gestão de pessoas.
Portanto pode-se observar que a gestão de pessoas tanto no sentido mundial
quanto no Brasil sofreu mudanças parecidas, onde inicialmente preocupava-se
apenas com a burocracia ao chamado departamento de pessoal, em seguida veio os
recursos humanos e por fim a gestão de pessoas, como se conhece atualmente. Um
20
setor que acumulou no decorrer dos anos muitas funções, funções essas que serão
desmembradas na seqüência do trabalho para uma melhor compreensão.
2.1.2 Funções e atividades da gestão de pessoas
Como pôde ser visto o profissional de gestão de pessoas acumulou muitas
atividades no decorrer dos anos. Porem algumas dessas atividades são básicas,
para um bom gerenciamento das pessoas na organização. Alguns consideram umas
mais importantes que as outras, para a presente pesquisa foram consideradas
algumas das atividade que Gil (2001) apresenta em seu livro, elas são baseadas nas
idéias de quatro autores. No quadro a seguir elas podem ser melhor visualizadas.
Aquino (1979) Milkovich e Boudreau (2000)
Gómez-Meija et al. (1998)
Chiavenato (1999d)
Procura
Desenvolvimento
Manutenção
Pesquisa
Recrutamento
Desenvolvimento
Remuneração
Relação com empregados
Suprimento
Desenvolvimento
Compensação
Controle
Agregação
Aplicação
Recompensa
Desenvolvimentos
Monitoração Quadro 1 – Atividades da gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de Gil (2001)
Autores como Lacombe (2005), Chiavenato (2004) e Milkovich e Boudreau
(2000) concordam quando descrevem as atividades que são pertinentes ao setor de
gestão de pessoas, na seqüência serão abordadas algumas dessas atividades.
Tanto Chiavenato (2004) e Milkovich e Boudreau (2000) explicam que o processo de
recrutar e selecionar pessoas é uma função da gestão de pessoas; Lacombe (2005)
explica que o recrutamento e a seleção abrangem todo o conjunto de praticas e
processos usados para atrair candidatos para vagas existentes ou potecias, o autor
explica que esse processo é permanente sendo intensificado nas ocasiões que
existem vagas abertas. Esse recrutamento pode ser feito internamente como
externamente.
21
Dutra (2002) propõe que a captação de pessoas no mercado de trabalho é
compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para assim estabelecer
uma relação de trabalho com pessoas dispostas e capazes de atender as
necessidades da empresa, tanto no presente quanto no futuro. Portanto é no
recrutamento e na seleção que o futuro empregado terá o primeiro contato com a
gestão de pessoas da empresa – no caso de uma contratação externa –. Espera-se
que nesse processo os responsáveis contratem pessoas comprometidas com os
objetivos da empresa e que estejam dispostas a alcançar os objetivos e metas que
lhes são determinados.
O processo de aplicar pessoas também é uma função da gestão de pessoas
segundo Chiavenato (2004), este por sua vez tem a finalidade de descrever as
atividades que a pessoa ao entrar na empresa deverá desenvolver, assim como
orientar e acompanhar seu desempenho. Ter uma descrição dos cargos contribui
para que esse processo seja realizado.
Quando se descreve um cargo, o gestor deve saber que a descrição é
genérica independente de que esta ou estará nele. Essa descrição deve conter as
atividades a serem desenvolvidas, e o que devem fazer os ocupantes do cargo, sem
esquecer das atividades que por características particulares são desenvolvidas
periodicamente (LACOMBE, 2005).
A avaliação de desempenho também pode trazer informações importantes,
ela tem como objetivo principal melhorar o desempenho dos avaliados, mas acaba
manifestando outras situações que não são percebidas no dia-a-dia, como a
necessidade de treinamento ou problemas na estrutura organizacional (LACOMBE,
2005). Com essas duas ferramentas já é possível fornecer ao empregado melhores
condições de trabalho, já que ele saberá exatamente suas funções, limites e metas.
E também receberá sugestões que possam contribuir para a melhoria do seu
trabalho.
Outra atividade que diz respeito aos responsáveis pela gestão de pessoas é o
processo de remuneração, Chiavenato (2004) e Lacombe (2005) concordam que
esse processo envolve não somente o salário, mais benefícios que façam o
empregado principalmente operacional se comprometer com a maior produtividade
da empresa.
22
Complementando, Milkovich e Boudreau (2000), explicam que a remuneração
inclui o retorno financeiro, serviços e benefícios tangíveis que são dados aos
empregados como parte de pagamentos em uma relação de trabalho.
Dutra (2002), em seu livro define os vários tipos de remuneração existentes
como a remuneração direta, que é o total de dinheiro que a pessoa recebe pelo seu
trabalho, podendo ser fixa, que é a mais freqüente ou variável. Já a remuneração
indireta é o conjunto de benefícios que a pessoa recebe pelo seu trabalho,
geralmente complementa a direta. Dentre outras estão a remuneração que é paga
por tempo de empresa ou experiência, a remuneração por performance que é paga
por bom desempenho, dentre outras que a empresa pode considerar como justa ou
reconhecedora.
Por tanto remunerar os empregados envolve mais do que pagar somente pelo
trabalho feito, mais é um conjunto de remunerações que são capazes de beneficiar
os empregados em outros aspectos como reconhecimento por ter um resultado
alcançado, ou pela experiência adquirida e dedicação a empresa. Enfim é uma
forma de motivar os colaboradores a se comprometerem mais com a produtividade e
com os objetivos da organização.
Outra atividade que é responsabilidade da gestão de pessoas é o processo
de desenvolver pessoas, que consiste em desenvolver e incrementar o
desenvolvimento profissional de seus empregados (CHIAVENATO, 2004). O
treinamento é uma dessas ferramentas de desenvolvimento. Ele é um processo para
promover a aquisição de habilidades, regras conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria nas atividades dos empregados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Gil (2001) explica que o desenvolvimento das pessoas tem como finalidade
visualizar possíveis alterações e mudanças futuras e também manter as pessoas
atualizadas, pode-se desenvolver esses objetivos incentivando os empregados a
participarem de palestras, seminário ou worshops, referentes a temas atuais que
manterão as pessoas atualizadas, colocar o empregado em algum cargo diferente
por algum período o chamado job rotation, pode fazer com que o empregado de um
especialista somente no que faz aprenda a ser generalista e compreender os cargos
como um todo, enfim muitas outras atividade podem ser realizadas como, mentoring,
23
educação continuada e corporativa, coaching dentre outras que serão muito úteis
para o desenvolvimento do empregado.
Milkovich e Boudreau (2000), por sua vez citam mais uma atividade, a função
de relacionar-se com os empregados, propõem que essa atividade aconteça no
sentido de promover a harmonia entre patrões e empregados, essa boa relação
deve se estender desde as discussões sobre acordos coletivos até a administração
de possíveis conflitos e programas e ações internas.
Todas as atividades citadas são certamente importantes quando se faz o
gerenciamento de pessoas, porém é importante destacar o quão é necessário que a
empresa saiba manter essas pessoas trabalhando na organização. Neste momento
a empresa deve ter um processo ou programa para reter as pessoas. Esses
processos devem criar condições tanto ambientais quanto psicológicas para que os
empregados possam desenvolver suas atividades de maneira satisfatória
(CHIAVENATO, 2004).
A boa administração da cultura organizacional é um fator que contribui para a
permanência das pessoas na empresa isso por que a cultura organizacional
segundo Lacombe (2005), deve definir com clareza quais são as crenças, costumes,
sistemas de valores e normas que a empresa segue. Assim também como deve
definir quais são os padrões para cada atividade, decisões e ações da empresa.
Enfim a cultura organizacional deve deixar claro para cada empregado o que ela
busca, e quais são os limites e metas de cada um.
Para que os empregados trabalhem bem é necessário que o seu ambiente
esteja favorecendo suas atividades, e é neste ponto que se deve aplicar a higiene e
segurança no trabalho, que segundo Chiavenato (2004) é o conjunto de normas e
procedimentos que visam a proteção da integridade física e mental do trabalhador.
Assim protegendo o empregado de doenças ou riscos a saúde, decorrentes de suas
atividades diárias.
Complementando as ações para manter as pessoas trabalhando na
organização encontram-se os programas de qualidade de vida no trabalho - QVT -
que se preocupa com o bem estar e a saúde dos empregados ao desenvolver suas
tarefas, tanto na parte física, como na psicológica. Um índice alto de QVT mostra
24
que seus empregados estão conseguindo satisfazer suas necessidades pessoais
através do seu trabalho na organização (CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2004) e Lacombe (2005) concordam que o empregado sabendo
quais são os padrões que deve seguir, os valores que a empresa defende e tendo
condições necessárias para desenvolver suas atividades tanto nos aspectos físicos,
como psicológicos , ele tende a ser mais produtivo e mais comprometido com a
organização. Por fim se pode entender que cada atividade da gestão de pessoas
tem um objetivo especifico que busca com que o empregado consiga realizar suas
tarefas da melhor forma possível, sentindo-se confortável em todos os aspectos, e
que a empresa consiga alcançar seus objetivos contando sempre com o apoio de
seus empregados.
Os gestores precisam estar interados de todos os assuntos da empresa que
envolvam as pessoas para poder realizar essas tarefas, antes disso é necessário se
fazer um planejamento de todo o seu efetivo humano, descrever cada atividade,
setor, conhecer os cargos, e as necessidades de cada área, assim o gestor poderá
desempenhar suas atividades de maneira pontual. Porem para isso ele precisa ter
esse planejamento de Recursos Humanos, tema que será abordado na seqüência.
2.1.3 Planejamento de RH
O planejamento de recursos humanos é o processo gerencial de identificação
e análise das necessidades da organização no que compreende seus recursos
humanos. Por conseqüência é o responsável pela criação de políticas e programas
que supram essas necessidades em vários períodos de tempo (LUCENA 1995), na
mesma linha, Chiavenato (1999) explica que o planejamento recursos humanos é o
processo de decisão a cerca dos recursos humanos que a empresa necessitara no
período de tempo para realizar suas ações.
Ou seja, o planejamento de recursos humanos é o responsável pelas
diretrizes que serão tomadas no que se diz respeito a pessoas na organização. Essa
ferramenta é utilizada pela gestão de pessoas quando esta busca identificar,
organizar e planejar as necessidades que terá futuramente no quesito pessoas. Para
25
que o planejamento de recursos humanos efetivamente aconteça é necessário que
os responsáveis pela realização dele conheçam as atividades, os setores, e as
necessidades da organização como um todo, para isso eles levam em consideração
certos elementos-chaves, e conceitos básicos para a realização do mesmo, estes
serão comentados na seqüência (LUCENA, 1995).
2.1.3.1 Componentes básicos
São citados por Lucena (1995), cinco componentes básicos para se poder
realizar o planejamento de recursos humanos de uma organização, são eles o
planejamento organizacional, estrutura e descrições de cargos, linha de sucessão e
o perfil profissional.
Sendo que o planejamento organizacional tem por objetivo responder as
exigências e características do negócio da empresa, de mercado, de seus produtos,
enfim de todas as relações internas e externas da empresa, o que torna o
planejamento organizacional o meio para realizar o negócio e os objetivos da
empresa, segundo Lucena (1995), a autora também explica que o planejamento
organizacional passa por varias etapas uma delas é a estruturação e descrição dos
cargos, que se baseia na missão e nos objetivos de cada área da empresa para
assim traçar um perfil do profissional que deverá ocupar cada cargo, assim como a
hierarquia de cada setor, e suas responsabilidades. Essa ferramenta é de grande
valia para os gestores no momento de definir a estrutura e as políticas salariais da
empresa.
Outro componente básico para o planejamento de recursos humanos é a linha
de sucessão, que por sua vez é uma ferramenta importante para definir e facilitar o
estudo sobre a hierarquização dos cargos, definindo a complexidade de cada um e a
capacitação necessária para se conseguir alcançar determinado cargo (LUCENA,
1995). Por fim no perfil gerencial - ferramenta que ainda não é utilizada e
reconhecida com a devida importância na maioria das empresas - serão definidas a
capacitação pessoal e profissional requeridas em casa cargo, ou o tipo de
contribuição que o cargo deve oferecer para os negócios da empresa (LUCENA,
1995).
26
Portanto, pode entender que o planejamento organizacional é a ponte para se
realizar os objetivos esperados pela empresa, já o sistema de descrição de cargos
serve mais como ferramenta para delinear principalmente as faixas salariais de cada
cargo especifico, por sua vez a linha de sucessão se aplica ao setor, quem é
subordinado a quem, e o que é necessário para mudar sua posição hierárquica. No
caso do perfil profissional é definido o que o mercado espera daquele cargo, ou seja,
o que ele precisa ter e ser para conseguir alcançar os objetivos delineados pela
empresa. Porem o planejamento de recursos humanos não é composto apenas
destes componentes básicos, os gestores precisam de mais ferramentas que lhes
auxiliem nesta tarefa e, portanto contam também com alguns elementos chaves que
se mostram necessários para concluir o planejamento, elementos estes que serão
abordados na seqüência.
2.1.3.2 Elementos-chave
Lucena (1995), em seu livro descreve que o planejamento de recursos
humanos tem quatro elementos-chaves, que são eles Integração com os negócios e
objetivos da empresa, participação gerencial, dimensão do tempo e integração dos
processos, programas e atividades de recursos humanos.
No que diz respeito à integração com o negocio da empresa a autora Lucena
(1995), explica que são necessárias algumas preocupações vitais, como encontrar
um local no mercado que aceite o produto ou serviço oferecido e que este sempre
chegue da melhor maneira possível. E claro obter lucro em cima deste produto ou
serviço oferecido, para assim conseguir manter toda a estrutura organizacional
funcionando, desde a parte financeira, produção, física enfim todos os setores
ligados a empresa e ao produto ou serviço oferecido.
Atualmente algumas empresas já estão vendo os gestores de recursos
humanos não apenas como os responsáveis pela parte burocrática, de folha de
pagamento, rescisão e férias, mais sim estão incorporando esses profissionais na
gerencia da empresa, já que esses acabam tendo os mesmos questionamentos que
os gerentes operacionais, que tem responsabilidades e precisam apresentar
resultados. Assim os gestores de recursos humanos terão a oportunidade aplicar
27
suas funções com qualidade, elaborando atividades, programas e ações que supram
as necessidades da empresa no que diz respeito às pessoas (LUCENA, 1995).
Por sua vez não é comum observar na empresas o levantamento das
necessidades com antecedência, e um dos pontos que o planejamento de recursos
humanos busca atingir de forma implícita é esta previsão e analise antecipada de um
plano de ação onde conste o que a empresa pretende fazer em curto, médio e longo
prazo. Essa é a chamada dimensão do tempo, outro elemento chave para o
planejamento de recursos humanos, o profissional que realizará este planejamento
deve responder uma serie de questões que determinarão o que será feito, e o tempo
que se levará para o suprimento de cada necessidade encontrada (LUCENA, 1995).
Por fim o último dos chamados elementos-chaves para o planejamento de
recursos humanos se encontra a integração dos processos, programas e atividades
de recursos humanos, que nada mais é do que uma integração onde as atividades,
iniciativas e programas da empresa e das áreas coexistam trocando informações, de
uma maneira onde todos busquem um objetivo comum que é alcançar as metas da
empresa.
Contudo o planejamento de recursos humanos tem muitas especificidades
que devem que levadas em consideração para se chegar ao objetivo esperado. No
entanto esse planejamento pode ser afetado por fatores que podem causar certa
alteração no que se foi planejado, e o responsável pelo planejamento já deve prever
esses fatores interferentes.
2.1.3.3 Fatores interferentes
Ao realizar planejamento de recursos humanos o responsável deve levar em
consideração dois fatores que interferem diretamente nas atividades e produtividade
dos empregados que são o absenteísmo e a rotatividade, em seguida serão
abordados esses dois temas, dando-se mais ênfase a rotatividade que é o tema
central do presente trabalho.
28
2.1.3.3.1 Absenteísmo
Um dos fatores que interfere diretamente no planejamento de recursos
humanos é o absenteísmo. Este termo é utilizado para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho, ou seja, é a soma dos períodos em que os
empregados ficam ausentes ao trabalho, por algum motivo interveniente,
(CHIAVENATO, 1999). Por sua vez Fidelis e Banov (2006) consideram o
absenteísmo a relação entre as horas produtivas possíveis no mês e a quantidade
de horas em que o empregado fica ausente do seu local de trabalho por motivos de
faltas, ou saídas antecipadas. Já Milkovich e Boudreau (2000) explicam que o
absenteísmo é a freqüência ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os
empregados não vêm trabalhar.
Portanto segundo Chiavenato (1999), Fidelis e Banov (2006) e Milkovich e
Boudreau (2000), o absenteísmo nada mais é do que a ausência de um empregado
ao trabalho. Ausência esta que causa prejuízo a empresa tanto remunerando ou
não, já que outras pessoas terão que dividir suas atividades para suprir a falta do
colega, ou seja, a empresa perdeu parte de sua produtividade pelo período em que
o empregado não estava no seu posto realizando sua função, seja durante um dia
todo ou apenas um período de tempo.
Os motivos que levam absenteísmo em uma empresa podem ser vários,
Fidelis e Banov (2006) citam como os principais motivos o salário baixo, benefícios
que não atendem as necessidades dos empregados, mau relacionamento com
superiores ou equipe, falta de perspectiva profissional, procura de nova oferta de
trabalho. Por sua vez Chiavenato (1999) cita alem desses, outros motivos como
doenças do empregado ou razões diversas de caráter familiar e problemas de
transporte.
Milkovich e Boudreau (2000) comentam que o absenteísmo é mais comum
em grandes empresas, e que a freqüência e duração do afastamento do empregado
têm a ver com sua satisfação no trabalho. Também explicam que quanto maior o
número de mulheres no quadro de funcionários é mais forte a relação entre
absenteísmo e a satisfação no trabalho, Chiavenato (1999) complementa explicando
que segundo uma pesquisa feita nos Estados Unidos, teve como resultado que as
29
mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens, que o absenteísmo é maior
nas segundas e menor nas quartas e quintas-feiras, também é maior a taxa de
absenteísmo antes e depois de feriados, e nos dias mais frios.
Enfim o absenteísmo pode ter diversos motivos e suas particularidades de
acordo com cada local e acontecimento, e cabe ao setor de gestão de pessoas
monitorar o absenteísmo, e focalizar seus esforços em ações para minimizar as
faltas, seja com ações disciplinares sobre os faltosos, ou programas que abonem as
faltas com o banco de horas, ou regras pré-estabelecidas (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
2.3.3.2 Rotatividade
Outro fator interferente no planejamento de recursos humanos é a
rotatividade, que por sua vez é o tema principal da pesquisa. A rotatividade em uma
empresa pode esconder problemas internos que algumas vezes os responsáveis
pela gestão de pessoas não conseguem visualizar, portanto este capítulo buscará
um aprofundamento neste tema tão importante não somente para gestão de
pessoas, mas como para toda a empresa.
Para poder compreender a rotatividade se faz necessário compreender o que
realmente ela é, quais os principais motivos que levam ao desligamento de um
empregado, e saber medir os índices de rotatividade para assim controla-la.
Rotatividade ou Turn over é conceituada por Chiavenato (1999), como a flutuação
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas
que entram e saem da organização em determinado período de tempo.
A rotatividade é geralmente usada como sinônimo de demissão voluntária,
para Milkovich e Boudreau (2000), a rotatividade leva a entender que haverá
substituição, ou seja, a empresa colocará alguém para substituir a vaga que ficou
aberta. Pode-se entender de acordo com Chiavenato (1999) e Milkovich e Boudreau
(2000), que a rotatividade acontece quando um empregado deixa a empresa, seja
por iniciativa dele ou da própria empresa. Fica claro também que existirá uma nova
contratação para repor a vaga do empregado demitido.
30
Portanto a rotatividade é conseqüência das demissões em uma empresa
Milkovich e Boudreau (2000. p 261) explicam que as demissões são “o termino do
emprego de trabalhadores permanentes ou temporários, por iniciativa do
empregador ou do próprio empregado.” sendo assim o desligamento dos
empregados da organização pode se dar de três formas: a demissão por parte do
empregado, por parte da empresa e as demissões coletivas (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
A) Demissão por iniciativa do empregado
Quando o desligamento acontece por iniciativa do empregado é importante
saber os motivos que o levou a tomar essa decisão, esses motivos podem ser
externos ou internos.
Nesse caso, devem-se levantar alguns questionamentos como por que está
saindo da empresa, se tem outro emprego em vista onde receberá mais, se terá
outras funções que na organização atualmente ele não pode desenvolver. Se o
desligamento se deu por motivos internos seria interessante a empresa tentar
identificar esses motivos, se existia problemas com colegas, chefias ou funções
desenvolvidas, e se haveria algo que a empresa pudesse fazer para impedir essa
demissão, ou outras que viessem a ocorrer pelos mesmos motivos (CHIAVENATO,
1999) e (MILKOVICH; BOUDREAU 2002).
Como fator externo, Chiavenato (1999) cita a situação de oferta e procura de
mão de obra no mercado de trabalho, a conjuntura econômica e as oportunidades
fora da empresa. Milkovich e Boudreau (2000), também citam como influência
externa, os baixos índices de desemprego, o acesso às informações sobre outras
oportunidades de emprego, dentre outros. O autor complementa explicando que as
demissões por iniciativa do empregado se dão quando o mercado de trabalho
apresenta um nível de desemprego baixo.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o fato dos índices de desemprego estiverem
baixos leva os empregados mais jovens e com menos dependentes a se demitirem
com mais freqüência. Explicam que isso se dá uma vez que esses empregados mais
jovens, não tem responsabilidade ou obrigação de sustentar uma família, e como
31
conseqüência tem mais tempo e disposição para procurar outro emprego, aprender
novas atividades e buscar mais conhecimento, fazendo cursos e se aperfeiçoando.
Os motivos internos se são aqueles que acontecem dentro da organização são
consideravelmente os maiores causadores dos pedidos de demissão. Estes estão
ligados a vários aspectos da organização como a política salarial, de benefícios,
oportunidade de crescimento, relacionamento humano dentro da empresa, o tipo de
supervisão que é feita, as condições físicas, o ambiente de trabalho, a política
disciplinar, programa de treinamentos, enfim Chiavenato (1999) cita dentre esses
vários outros fatores internos que levam o empregado a pedir demissão. Se o
empregado estiver desmotivado com alguns ou vários dos fatores citados
anteriormente ele provavelmente deixara a empresa quando tiver uma oportunidade.
Em alguns casos não é necessário nem se ter a oportunidade, o empregado pode
abandonar a empresa para em seguida ir em busca de outra oportunidade.
B) Demissão por iniciativa da empresa
Quando o desligamento ocorre por parte da empresa é necessário entender
algumas questões, como quem decidiu pela demissão, se ela era realmente
necessária e se será necessário e possível substituir a pessoa desligada. Fidelis e
Banov (2006), assim como Milkovich e Boudreau (2000) explicam que a demissão
por iniciativa da empresa, geralmente são motivadas por fatores individuais de cada
empregado, como a incapacidade de ser aprovado no período de experiência,
incompetência, insubordinação, absenteísmo, em fim diversos motivos que podem
levar a empresa a pedir de demissão do empregado.
Para Chiavenato (1999), a empresa pode tomar a decisão de demitir um
funcionário por outros motivos diferentes dos citados anteriormente como, substituí-
lo por outro mais adequado às necessidades da empresa no determinado momento
a redução da força de trabalho também pode levar a empresa a solicitar o
desligamento assim como para corrigir uma seleção inadequada.
Xavier (2006) propõe que ninguém deve ser surpreendido com a demissão
por mau desempenho ou comportamento inadequado, ou seja, quando o empregado
32
apresentar esses problemas a empresa deve antes de demiti-lo lhe aplicar
advertências que deixem claras quais são as suas dificuldades, assim o empregado
terá a oportunidade de melhorar seu comportamento, evitando a demissão por
iniciativa da empresa.
Alem de advertências outras medidas podem ser tomadas pela empresa para
evitar a demissão de empregados que estejam contribuindo para alcançar o objetivo
da organização, porem estão apresentando algum tipo de problema. Xavier (2006)
propõe que quando o empregado apresenta problemas de relacionamento à
empresa pode aconselhá-lo a procurar ajuda como terapia por exemplo, ou realizar
uma transferência intra ou interdepartamental. Quando o problema for desempenho
a empresa pode oferecer ao empregado um novo treinamento ou redefinir suas
funções, por exemplo. No caso de desmotivação por parte do empregado os
gestores podem dar a ele novos desafios, agregando mais responsabilidade as suas
funções, ou treina-lo para que exerça outro tipo de função.
A empresa pode tentar evitar esse processo tão oneroso e desgastante que
acaba afetando todos os envolvidos como o demito, os colegas e até mesmo o
responsável pela demissão que pode acabar trazendo para si a culpa pela demissão
do empregado, mesmo que não a tenha. No momento de demitir o empregado o
gestor deve estar preparado emocionalmente, e deve ter em mãos todos os motivos
que levaram a demissão e todas as informações referentes ao processo de
demissão, deve ser direto com o empregado não tentar suavizar a situação, nem
tentar apontar culpados para a demissão, essas atitudes evitam que o empregado
se sinta injustiçado. Por fim o gestor deve conduzir a demissão de forma natural, já
que é um processo que acontece em toda e qualquer organização (XAVIER, 2006).
Porem existe outro tipo de demissão, que por sua vez a empresa não pode
evitar porem, não pode realizar por conta própria, então ela cria incentivos para que
os seus empregados a façam, e é esse próximo tópico que será abordado na
seqüência.
33
C) Demissão Incentivada ou Voluntária
Nos últimos anos grandes processos de demissão passaram a ser uma
realidade para diversas empresas, que por diversos motivos tiveram que diminuir um
número considerável de seus empregados. Esses motivos podem ocorrer devido à
revisão dos negócios da empresa, um exemplo disto foi a Kodak que enfrentou
mudanças nos seus produtos depois da chegada das maquinas digitais no mercado.
A revisão da estrutura da empresa também é um desses motivos assim como o
deslocamento de fonte de matéria prima que neste caso tiveram que fazer uma
mudança geográfica para procurar matéria prima. Fusões e incorporações também
podem gerar um corte no número de empregados assim como a mudança no perfil
da mão de obra demandada (XAVIER, 2006).
Nestes casos, quando a empresa está necessitando reduzir o quadro de
funcionários ela pode incentivar o pedido de demissões, que por sua vez não tem
ligação com o comportamento individual de cada empregado (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000). Fidelis e Banov (2006) explicam que nos casos de demissão
incentivada a empresa sempre é favorecida, normalmente elas apresentam atrativos
para incentivar o empregado a se desligarem da empresa o chamado plano de
demissão espontânea como cita Chiavenato (1999).
Quando a empresa propõe esse programa ela realmente precisa desligar alguns
empregados, mas por algum motivo não pode o fazer, seja por algum acordo sindical
ou lei. E para conseguir manter o empregado exercendo suas funções até poder
demiti-lo acabaria gastando muito. Portanto os gestores criam uma série de
benefícios para o empregado que decidir fazer o pedido de demissão, esse plano de
demissão incentivada pode envolver propostas de pagamentos de alguns meses de
trabalho, extensão de alguns benefícios, dentre outras propostas tentadoras que
convencem o empregado a sair da empresa no momento mais oportuno para a
organização (FIDELI; BANOV 2006).
Por melhor que sejam as propostas feitas pela empresa para incentivar as
demissões ela, deve cuidar de alguns desafios que podem surgir como a ruptura da
produção ou de processos administrativos, o desconforto para o empregado e para a
empresa e a criação de uma imagem negativa perante a opinião publica ( XAVIER,
2006).
34
Portanto as demissões podem ocorrer de diversas formas seja por iniciativa do
empregado, empregador ou até por iniciativa do empregado porem incentivada pela
empresa. São vários os motivos que podem incentivar o pedido de demissão sejam
esses motivos de origem interna ou externa. Essas demissões devem ser
observadas, e para isso deve-se calcular o índice de rotatividade de pessoal, que
por sua vez também apresenta varias formas de calculo, formas essas que serão
apresentadas na seqüência de maneira mais esclarecedora.
D) Sistemática de avaliação da rotatividade
Um empregado ao sair da empresa pode gerar vários transtornos, como
rescisórios, de substituição, adaptação dos colegas que necessitavam dele para
realizar suas atividades, dentre outros. É interessante que a empresa tenha um
controle dos seus índices de rotatividade que por sua vez tentam captar a flutuação
no quadro de pessoal, tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma
rotatividade não desejada ou planejada pela empresa (ASSIS, 2005).
O autor Chiavenato (1999) explica que o índice de rotatividade é baseado no
volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos
disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em
termos percentuais. Também explica que o índice de rotatividade tem como objetivo
mostrar um valor percentual de empregados que circulam na organização em
relação ao numero médio de empregados.
Esse índice mostra que se uma empresa teve em três (3) meses 5% de
rotatividade ele pode contar com apenas 95% da sua força de trabalho naquele
período. Esse índice pode servir para diversos fins, como calcular o índice de
rotatividade para calcular o planejamento de recursos humanos, para analisar as
perdas de pessoal e seus motivos, considerando o as demissões por iniciativa tanto
do empregado como do empregador, ou considerar apenas as demissões por
iniciativa do empregado (CHIAVENATO, 1999).
Existem várias fórmulas para se calcular o índice de rotatividade, a empresa deve
escolher a melhor formula de acordo com a sua necessidade, por exemplo, Assis
35
(2005), utiliza uma fórmula chamada de turnover global quando quer calcular o
índice de rotatividade, o autor considera além do número de demitidos no período o
número de admitidos, Chiavenato (1999), por sua vez utiliza a mesma fórmula para
calcular o índice de rotatividade para fins de planejamento de recursos humanos.
Quadro 2 – Índice de rotatividade para planejamento. Fonte: Chiavenato, (1999)
Onde
“A” significa admissão de pessoal no período considerado, ou seja, quantas
pessoas entraram na empresa no período avaliado.
“D” representa as demissões que ocorreram no período estudado sejam ela por
iniciativa da empresa ou do empregado.
“EM” é o efetivo médio da área considerada dentro do período considerado, esse
valor pode ser obtido pela soma dos efetivos no inicio e no final do período, dividido
por dois.
Portanto esse índice considera os demitidos e admitidos do período o que
permite ao gestor uma visão de como está situação da rotatividade na empresa e
também auxilia o responsável pelo planejamento a calcular a margem que ele deve
prever quando planejar o quadro de funcionários do próximo período.
O índice de rotatividade que é mais comumente utilizado ( inclusive pela empresa
estudada) é aquele que considera apenas as demissões do período. Neste caso a
formula utilizada é a seguinte:
.
Quadro 3 – Índice de rotatividade para analise de perda de pessoal Fonte: Chiavenato (1999)
Onde:
36
“D” representa as demissões que ocorreram tanto por iniciativa do empregado
como do empregador.
“EM” é o efetivo médio da área considerada dentro do período considerado.
Esta fórmula é indicada tanto por Chiavenato (1999), como por Milkovich
Boudreau (2000), quando a empresa busca analisar a perda de pessoal, uma vez
que a fórmula considera apenas os demitidos da organização desprezando os
admitidos do período. Porem Chiavenato (1999) adverte que essa equação pode ter
resultados que não mostrem a verdadeira realidade da organização já que não
considera os empregados que entraram na empresa, uma vez que estes alteram o
valor do efetivo médio de pessoal.
Uma outra fórmula é citada por Chiavenato (1999), esta fórmula foi encontrada
em uma pesquisa feita pela associação Paulista de Administradores de pessoal em
empresas na cidade de São Paulo. Ela calcula a rotatividade da organização durante
vários períodos juntos, considerando apenas as demissões que tiveram a iniciativa
dos empregados, a fórmula é expressa da seguinte forma:
Quadro 4 – Índice de rotatividade por período Fonte: Chiavenato (1999)
Onde
“D” representa as demissões por iniciativa apenas dos empregados, N1.
+N2.Representa a somatória do numero de empregados no inicio de cada mês
“A” representa o número de meses do período.
No caso da pesquisa em questão será utilizada a fórmula que considera apenas
os demitidos, desprezando os admitidos e os afastados da empresa por mais de
quinze dias, exceto os que estão em férias. Que por sua vez é a mesma fórmula que
a empresa considera para verificar seu índice de rotatividade,
37
Com os índices de rotatividade de pessoal pode-se calcular tanto a rotatividade
verdadeiramente dita considerando as entradas e saídas de empregados que a
organização teve naquele período de tempo assim como pode-se calcular apenas o
sobre o número de demissões sem considerar as entradas de empregados. Isso
permite a empresa descobrir como está lidando com seu efetivo humano.
Chiavenato (1999) explica que um índice muito alto de rotatividade pode acabar
mostrando que a empresa não tem condições de reter os seus empregados.
Portanto uma empresa deve ter uma rotatividade que lhe permita manter os seus
melhores empregados assim como dispensar aqueles que não lhe são favoráveis no
momento.
Após o tema central do trabalho que é a rotatividade ter sido abordado,
conceituado, descrita as formas como ela pode acontecer e como pode ser
calculada, é necessária a apresentação dos dados coletados. Porem para se chegar
aos dados se fez necessária toda uma metodologia. Metodologia está que é o tema
do capitulo seqüente.
38
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo mostra como a pesquisa foi realizada, quais suas características
quanto à abordagem, à finalidade e seu delineamento, também apresentara o
contexto dos participantes, ou seja, quem participou da pesquisa e o porquê da
escolha desses, assim como os procedimentos e instrumentos de coleta de dados
que mostra os meios que foram utilizados para fazer a pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Quanto à abordagem a pesquisa foi predominantemente qualitativa. Para
Oliveira (2001), a pesquisa qualitativa não emprega dados estatísticos como centro
do processo de analise do problema, não tendo a pretensão de numerar ou medir
unidades homogêneas.
Segundo Fachim (2006), pesquisa qualitativa é aquela caracterizada pelos
seus atributos em relação aos aspectos não somente mensuráveis, mas também
definidos descritivamente, onde são criados sistemas de valores que são
inalteráveis. Sendo assim o método qualitativo mostrou-se importante para a
avaliação dos dados, uma vez que o objetivo principal não é obter dados numéricos
sobre a rotatividade, e sim identificar os fatores que levam a ela e descreve-los
propondo ações que possam minimizá-los.
Quantos aos fins a pesquisa se mostrou descritiva, Oliveira (2001) comenta
que o método descritivo procura abranger aspectos gerais e amplos de um contexto
social, como, salário e consumo, mão-de-obra ativa, população economicamente
ativa situação social, econômica e política das minorias, opiniões comunitárias entre
outros.
Já Vergara (1998) afirma que a pesquisa descritiva expõe as características
de determinada população ou fenômeno, não tendo o compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, mas pode servir de base para tal explicação. A pesquisa
descritiva auxilia tanto a compreender o fenômeno gerador da rotatividade dos
39
empregados na empresa Tyson do Brasil, quanto a identificar o perfil de seus
empregados.
O método do estudo de caso também se fez necessário na pesquisa, Gil
(1999) explica que o estudo de caso é uma ferramenta muito útil quando se tem o
objetivo de estudar um ou poucos objetos dentro do contexto de sua realidade,
adquirindo assim amplo conhecimento sobre eles. Tendo como propósito explorar
situações que no tem limites claramente definidos, descrever o contexto do ambiente
onde está sendo feita a pesquisa e também explicar as variáveis do fenômeno que
não estão claras.
Portanto pode-se observar que o objetivo maior da coleta dos dados não é
mensurar estatisticamente, mais sim observar o ambiente e descrever as
características observadas, e transmitir os resultados de um modo em que seja
levado em consideração o conteúdo desses resultados para uma compreensão mais
clara. Esses resultados serão encontrados através das respostas dos participantes
da pesquisa. Na seqüência são apresentados os participantes da pesquisa e o
porquê da escolha dos mesmos.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
Quando se tem a intenção de realizar uma pesquisa é necessário escolher
quem ou o que será pesquisado, ou seja, a população, Gil (1999) explica que a
população é um conjunto definido de elementos que possuem determinadas
características, a população pode ser como o conjunto de alunos matriculados em
uma escola, ou produção de televisores de uma fabrica em determinado período. No
caso da pesquisa em questão a população são todos os empregados operacionais
da empresa Tyson do Brasil Alimentos na sua unidade de São José.
Sendo que a unidade São José tem um número considerável de funcionários,
realizar a pesquisa com todos os empregados é inviável devido ao tempo e a
disponibilidade da pesquisadora e dos pesquisados, tendo em vista essa dificuldade
foi necessário estudar apenas uma amostra da população, que por sua vez é o
subconjunto de uma população (GIL, 9999).
40
O foco do trabalho é compreender os motivos que levam a rotatividade de
certo grupo de empregados da empresa, portanto houve uma divisão dos
empregados para poder se retirar a amostra. Foram estudados, os empregados que
trabalham nos locais com a maior rotatividade, essas pessoas geralmente
desenvolvem atividades mais repetitivas e cansativas, que são próprias da natureza
da atividade e acabam recebendo um salário inferior aos outros grupos não
estudados nesta pesquisa.
Para fins da pesquisa, os empregados foram divididos de acordo com estes
grupos: Abate, Corte, Armazenagem/Expedição, Higienização, Fabrica de Farinha e
Óleo (FFO) e Apanha de frango vivo.
O grupo do Abate compreende os industriários que trabalham nos setores da
Plataforma, Evisceração, Escaldagem e Miúdos, as pessoas que trabalham nesses
setores iniciam suas atividades às cinco horas da manhã, é um local mais quente
onde geralmente não é necessária a utilização de facas.
O grupo do Corte compreende todos os industriários que trabalham na sala
de corte, estes na sua maioria iniciam as atividades as sete horas da manhã,
trabalham em um local frio, geralmente com facas ou tesouras, incluíram-se
também os industriários da limpeza interna que são responsáveis pela higienização
do local durante o dia.
O grupo da Armazenagem/expedição compreende todos os industriários que
trabalham fazendo o armazenamento dos produtos nas câmaras frias e carregando
os caminhões com o produto final. Incluído também os industriários do
congelamento responsável pelo congelamento do produto final, estes apenas
operam a maquina, e do apontamento onde identificam as informações referentes ao
produto, identificando possíveis erros em relação à data de validade, local de destino
dentre outros. É um setor que praticamente tem apenas homens, existem algumas
poucas mulheres no setor do apontamento.
Já no grupo da Higienização, trabalham os higienizadores que fazem à
limpeza e higienização das maquinas e da fabrica no período noturno, iniciam suas
atividade no meio da tarde, trabalham com água quente e produtos químicos. Na
Fabrica de Farinha e Óleo, o chamado FFO, ficam os industriários que trabalham,
em um setor composto apenas por homens e que geralmente são mais velhos, o
41
setor tem horários diversificados alguns trabalham somente durante o dia e outro
trabalham também no período noturno, as atividades lá realizadas são menos
pesadas e repetitivas em relação à sala de corte, por exemplo.
No grupo da Apanha de frango vivo, estão os carregadores de frango vivo,
que trabalham nas granjas carregando os caminhões com as aves que serão
abatidas. Neste setor também só trabalham homens devido à natureza da atividade
que necessita de muito mais força física do que as outras. A Apanha tem um horário
diversificado alguns carregadores de frango iniciam suas atividades no domingo de
noite e trabalham até quinta de noite, outros iniciam suas atividades na segunda
pela manhã e trabalham até sexta pela manhã.
Essa divisão de setores se mostrou necessária já que cada setor tem suas
particularidades, principalmente o horário de trabalho, onde alguns iniciam de
madrugada, outros trabalham somente no período noturno, as atividades também
diferem bastante dependendo do setor, alguns trabalham ao ar livre, outros com
faca, uns em ambientes muito frios, alguns locais trabalham apenas homens. Enfim,
a divisão vai mostrar as especificidades de cada setor o que dará uma visão mais
clara e auxiliará no momento de criar ações para minimizar a rotatividade em cada
setor especifico. Já que essa divisão permite compreender se os motivos que levam
a saída ou permanência do empregado em determinado setor é igual ao do outro ou
cada um tem seus motivos específicos no que se diz respeito à rotatividade.
No caso da amostra retirada da população dos empregados da empresa
Tyson do Brasil será uma amostra intencional, que Gil (1999) explica que é aquela
não probabilística, ou seja, a amostra é selecionada com base nas informações
disponíveis, e assim formando um grupo que representa a população. No caso da
pesquisa em questão a amostra intencional foi necessária, já que um dos objetivos
do trabalho é estudar os motivos que levam os empregados que trabalham na
empresa a mais de cinco a manterem seu vinculo com a organização, portanto foram
pesquisados apenas trabalhadores operacionais que estão na empresa a mais de
cinco anos.
No caso se fez necessário estudar dois tipos diferentes de amostra. Um são
os empregados que trabalham na empresa a mais de cinco anos, estes participaram
de uma entrevista apenas com perguntas abertas. As entrevistas foram realizadas
42
apenas com os empregados que trabalham na empresa há mais de cinco anos, esse
número é de Trezentos e dezessete (317) empregados, porem apenas duzentos e
dezoito (218), pertencem aos grupos estudados. Esses números mostravam a
realidade da empresa em 10 de agosto de 2010, levando em consideração apenas
os empregados que estavam trabalhando, de férias e de atestado médico com
menos de quinze dias. Destes duzentos e dezoito (218) empregados foram
selecionados para a entrevista sessenta e seis (66) empregados. O critério utilizado
foi uma seleção intencional, onde foram escolhidos os mais novos e o mais velhos
da mesa, ou setor.
Porem dos sessenta e seis (66) selecionados foram entrevistados apenas
vinte e três (23), isso se deu por diversos motivos, como no dia marcado para a
entrevista alguns empregados estavam de férias ou haviam faltado, não foi possível
entrevistar nenhum colaborador da Apanha de frango vivo, já que estes tem sua
jornada de trabalho toda nas granjas, vão até a empresa para apenas almoçarem, o
que tornou o encontro com eles muito difícil. A impossibilidade de tirar o empregado
da produção no dia também contribuiu consideravelmente para diminuir o número de
entrevistas. Porem estes não foram fatores muitos prejudiciais, já que a pesquisa é
predominante qualitativa e utiliza o critério de saturação onde as respostas dadas
seguiam todas uma mesma linha, ou seja, se fossem entrevistados todos os
sessenta e seis (66) obter-se-ia provavelmente o mesmo resultado que o encontrado
com a entrevista dos vinte e três (23) participantes, portanto o número de entrevistas
não interferiu no resultado da pesquisa.
O outro tipo de amostra estudada foi a dos empregados que já se desligaram
da empresa, como seria impossível realizar uma entrevista com todos, foram
utilizadas as entrevistas de desligamento respondidas por eles no momento da
assinatura do aviso, isso para se conseguir identificar os motivos que levaram os
mesmos a pedirem demissão ou que levaram a empresa a demiti-los.
Foram estudadas as pesquisas de desligamento aplicadas aos empregados
no período de Julho de 2009 à Junho de 2010. Neste período ocorreram seiscentas
e duas (602) demissões de empregados que pertenciam aos grupos estudados.
Porem foram analisadas apenas trezentas e setenta e três (373) entrevistas, isto
aconteceu devido ao fato de que algumas das demissões que aconteceram no
período foram abandono de emprego, ou seja, as pessoas não compareceram na
43
empresa para assinarem suas rescisões por conseqüência não responderam a
entrevista de desligamento, outros empregados se negaram a responder a
entrevistas, ou trabalharam apenas um ou dois dias que preferiram não responder
por não ter opinião concreta a respeito dos questionamentos feitos na entrevista.
Depois do delineamento dos participantes da pesquisa é necessário
compreender os procedimentos utilizados para coletar os dados, uma vez que é
importante escolher um bom instrumento de coleta já que é este que moldara as
respostas obtidas.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de informações que auxiliaram a chegar aos objetivos propostos
foi necessário realizar entrevistas com os empregados da Tyson do Brasil. Gil (1999)
explica que o entrevistador se põe frente ao entrevistado e lhe faz perguntas,
perguntas estas que fornecerão informações para chegar até as respostas
esperadas, é uma forma de interação social para coletar dados. Esses dados foram
coletados através de uma entrevista semi-estruturada com questões abertas, que
são aquelas que permitem ao entrevistador discorrer espontaneamente sobre o que
está sendo questionado (FACHIM, 2006). Ou seja, pode se criar um diálogo sobre a
questão, revelando outros aspectos que não seriam identificados em perguntas
fechadas. Todas as respostas foram gravadas com a devida autorização do
entrevistado, e também foram anotadas para consultas mais rápidas.
Outro instrumento de coleta de dados que foi utilizado chama-se observação
direta, Fachim (2006) explica que esse tipo de observação permite conduzir o
observador a um aprendizado ativo com uma postura dirigida a um determinado fato.
Ela se mostra imprescindível na pesquisa, tendo em vista que a pesquisadora
também faz parte do quadro de funcionários da empresa, e está diretamente ligada
aos empregados. Alem da interação social que mostrou-se um instrumento básico
da pesquisa auxiliando a coletar dados que provavelmente não estariam
documentados ou não poderiam ser observados na entrevista diretamente com o
empregado.
44
Também se fez necessário a coletar de dados secundários, para fundamentar
a pesquisa na teoria o que levou a realização de uma pequena pesquisa
bibliográfica, que é aquela realizada em materiais como livros, revistas, jornais,
artigos, enfim todo material publicado de acesso ao público. Além disso, utilizaram-
se fontes primárias que são aquelas publicadas na íntegra por seus autores, ou
secundárias que são aquelas citadas por outros autores ou publicadas com cortes e
alterações (VERGARA, 1998).
Para Oliveira (2001), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as
diferentes formas de contribuição cientifica que se realizam sobre determinado
assunto ou fenômeno. Assim, depreende-se que, ao consultar os materiais
publicados por autores com grande conhecimento na área estudada, pode-se ter
uma melhor compreensão dos assuntos abordados, assim como também foi
possível comparar se a teoria estava sendo aplicada pela empresa da maneira
adequada.
Outros dados advindos de fontes secundárias de significativa importância
foram as entrevistas de desligamento. Devido a isto, em parte a pesquisa foi
documental que para Vergara (1998), é aquela feita em documentos conservados no
interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza como circulares,
contratos, anais, cartas pessoais entre outros. No caso das entrevistas de
desligamento são informações coletados no momento da demissão elas revelam os
motivos que levaram os empregados a pedirem demissão, assim como também os
motivos que levaram a empresa a solicitarem o desligamento dos empregados,
incluindo também colocações referentes a empresa, chefes, e colegas (RIBEIRO,
2006).
Tendo em vista a variedade de objetivos a serem esclarecidos os dados da
pesquisa foram coletados de diferentes formas, através de entrevistas, pesquisa em
documentos da empresa, livros e observando o cotidiano dos participantes dentro da
empresa. Esses métodos contribuíram para a coleta correta dos dados necessários
para se alcançar os objetivos propostos inicialmente.
45
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a realização da coleta dos dados se faz necessária a analise dos mesmos
para que se possa chegar ao resultado esperado. No caso da pesquisa em questão
foi feita um analise documental, como citada anteriormente por Vergara (1998),
pesquisa documental é aquela feita em documentos conservados no interior de
órgãos públicos e privados de qualquer natureza como circulares, contratos, anais,
cartas pessoais entre outros. No caso da pesquisa foram analisados os dados
encontrados nas entrevistas de desligamento, que foram fornecidos pelo setor de
recursos humanos da empresa. Esse tipo de análise tem como objetivo básico a
determinação fiel dos fenômenos sociais descritos (RICHARDSON, 1999).
O processo de categorização também se fez necessário, mesmo não sendo
considerado obrigatório na análise de conteúdo, a categorização é muito utilizada,
pois facilita a análise das informações obtidas. A categorização pode ocorrer de
duas maneiras, na primeira, são estabelecidas as categorias previamente e os
elementos distribuídos da melhor maneira possível entre elas. Na segunda, o
sistema de categorização não é dado, isto é, resulta da classificação progressiva dos
elementos (RICHARDSON, 1999).
Foi utilizado também na pesquisa o modelo chamado 5w2h, que é um método
muito utilizado pelas empresas quando se quer ter um controle dos projetos que está
realizando já que apresenta a definição clara e objetiva de todos os itens que
compõem o planejamento. Isso através de um quadro que especifica qual a
dificuldade encontrada, o objetivo a ser alcançado, o prazo, quem são os
responsáveis por cada etapa, e também qual será o custo para a empresa
(CADELORO, 2008).
46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para apresentar os dados obtidos nesta pesquisa, bem como a interpretação
dos mesmos, optou-se por seguir esta ordem: caracterização da empresa, perfil dos
participantes, índices de rotatividade, motivos geradores da demissão por parte da
empresa e também por parte do empregado, motivos mantenedores do vínculo
empregatício, e na seqüência, são apresentadas as sugestões de melhorias diante
deste quadro analisado.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Tyson Foods é uma multinacional norte-americana que começou
como uma pequena granja na década de 30, na cidade de Springdale, Arkansas
(EUA). Atualmente á uma grande processadora de carnes do mundo instalada em
18 países, produz carne bovina, suína e de aves. Ela é a fornecedora de grandes
redes de fast food (TYSON DO BRASIL 2009).
No Brasil ela iniciou suas atividades no ano de 2008, adquirindo três
frigoríficos de abate de aves no sul do país, um frigorífico em Campo Mourão no
Paraná chamado FrangoBras, e dois em Santa Catarina, a Avita em Itaiópolis e o
frigorífico Macedo Koerich em São José, - sendo o ultimo o local da pesquisa em
questão – formando assim a Tyson do Brasil Alimentos Ltda.
Atualmente a empresa possui no Brasil cerca de três mil (3000) empregados,
a unidade São José possui cerca de novecentos (900) empregados trabalhando.
Alem dos três frigoríficos a empresa é composta pela Granja de matrizes localizada
em Bom Retiro (SC) lá ficam as galinhas “mães” que são responsáveis pelos ovos
que gerarão os pintainhos que mais tarde serão abatidos. Após as galinhas
“colocarem” os ovos estes são levados para o incubatório localizado no município de
Palhoça (SC), lá ficam os ovos e os pintainhos no período de incubação. Alguns dias
após o nascimento os pintainhos são levados para as granjas onde os “integrados”
que são parceiros da empresa, pessoas que constroem em suas propriedades as
47
granjas que abrigarão as aves, as alimentarão e realizarão todo o processo
necessário para que elas sejam saudáveis e fiquem prontas para o abate. Quando
atingem o peso ideal os carregadores de frango vivo vão até as granjas e as trazem
para o frigorífico.
Alem desses locais a empresa conta com três (3) fabricas de rações que
produzem o alimento para os pintainhos, cinco (5) centrais de distribuição,
localizadas em São José (SC), Içara (SC), Araquari (SC), Lages (SC) e também no
estado do Rio de Janeiro, está ultima foi inaugurada no primeiro semestre de 2010,
com o objetivo de aumentar o mercado consumidor dos produtos no sudeste do
país. As centrais de distribuição além de serem as responsáveis pela distribuição do
produto em todo o sul do país, seus gerentes também mantém contato direto com os
grandes clientes estão sempre buscando novos mercados (TYSON DO BRASIL,
2009).
Atualmente, o frigorífico de São José abate cerca de 63.000 mil aves
diariamente, São José, o mais antigo dos três frigoríficos, com mais de trinta anos de
atuação no mercado brasileiro é o único que possui os certificados internacionais do
ISO 9001 e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle – HACCP -, tem
certificação para exportar para a união européia. A Tyson do Brasil exporta para
diversos países da Europa, Oriente médio dentre outros (TYSON DO BRASIL,
2009). A empresa comercializa apenas cortes de Frango in natura, congelados e
resfriados.
A empresa tem como valores: ser uma empresa composta por pessoas
empenhadas na produção de alimentos, que procuram à verdade e a integridade,
tendo como objetivo a criação de valor para os acionistas, clientes e para todas as
pessoas envolvidas neste processo. Enfim a Tyson foods é uma empresa
consolidada mundialmente, mas no Brasil a Tyson do Brasil Alimentos Ltda. ainda é
jovem e está se adaptando ao mercado e a cultura brasileira (TYSON DO BRASIL,
2009). Após a breve apresentação da empresa fez-se necessária a apresentação
dos resultados obtidos.
48
4.2 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE
Calcular os índices de rotatividade da empresa ajuda a identificar como esta a
situação em relação quantidade de demissões e admissões, já que este é baseado
nas entradas e saídas das pessoas na organização em relação aos empregados
trabalhando (CHIAVENATO, 1999). No caso dos empregados estudados na
empresa Tyson do Brasil Alimentos, os cálculos apresentam o índice de rotatividade
do período de Julho de 2009 até Junho de 2010, considerando apenas o número de
demissões em cada mês do período estudado, desprezando a quantidade de
empregados que foram contratadas nos respectivos meses do estudo. Para tal, foi
utiliza a seguinte fórmula:
I
Quadro 5 - Índice de rotatividade utilizado na pesquisa.
Fonte: Chiavenato (1999).
Esta fórmula segundo Milkovich Boudreau (2000) e Chiavenato (1999), é
utilizada apenas quando o objetivo é analisar as perdas de pessoal, e é a mais
comumente usada. Neste caso foram consideradas tanto as demissões por parte do
empregado como por parte da empresa, no efetivo médio, foram consideradas os
empregados que estavam trabalhando no primeiro e no ultimo dia de cada mês ou
que estavam, de férias, ou afastado por menos de quinze (15) dias. Foram
escolhidas essas situações por que a empresa abre uma vaga para contratação
apenas quando acontece o desligamento do empregado ou quando este se afasta
por mais de quinze dias, entrando assim no auxilio remunerado pelo Instituto
Nacional do Seguro Social- INSS-.
Ao coletar os dados e aplicar a fórmula escolhida o resultado obtido foi o
seguinte.
49
Tabela 1 – Índice de rotatividade
Período Rotatividade/mês
Julho/2009 18,07
Agosto/2009 10,88
Setembro/2009 11,35
Outubro/2009 12,87
Novembro/2009 11,60
Dezembro/2009 10,12
Janeiro/2010 9,29
Fevereiro/2010 13,77
Março/2010 16,81
Abril/2010 14,87
Maio/2010 11,36
Junho/2010 8,61 Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Como se pode observar na tabela o índice de rotatividade é relativamente alto
nos setores estudados, a tabela nos mostra que o período onde a rotatividade é
maior é no mês de Julho de 2009, que teve um turnover 18,07%, o que segundo
Chiavenato (1999), mostra que neste período, os setores estudados puderam contar
apenas 81,93%, da sua força de trabalho. Fator este que acaba sobrecarregando os
empregados que efetivamente estavam trabalhando no período.
No que diz respeito ao menor índice, aconteceu em Junho de 2010. que foi de
8,61% portanto neste período a empresa contava com 91,39% de seus empregados
trabalhando. Pôde-se observar também que os índices de rotatividade oscilam
bastante, sendo que um mês está alto, no outro baixo, porem desde março de 2010
este índice esta diminuindo continuamente, o que é um bom sinal, assim a empresa
pode cada vez mais contar com seu efetivo de pessoal trabalhando.
A queda no índice de rotatividade pode ser influenciada por diversos motivos,
pode haver menos desligamentos, a empresa estar contratando mais pessoas para
50
repor as vagas que estão em aberto, o que aumenta o efetivo de pessoal, este
também pode ser afetado quando os empregados que estavam afastados por mais
de quinze (15) dias retornam ao trabalho. No caso das demissões que são as
causadoras da rotatividade é importante entender os fatores que levam a ela, fatores
esses que também foram estudados e na seqüência são apresentados.
4.3 DEMISSÕES
Um dos objetivos do estudo foi descrito como, identificar os motivos que
levam os empregados a pedirem demissão, assim como os motivos que levam a
empresa a demitir alguém. Para isso foram utilizadas as entrevistas de desligamento
que é a forma mais confiável de chegar a esses dados, já que as pessoas não se
encontram mais na empresa. A entrevista de desligamento que é uma ferramenta
importante quando se busca saber os motivos que levaram a demissão do
empregado, mas também é útil para compreender o que esse empregado achava da
empresa como um todo (RIBEIRO, 2006).
Ao realizar esta análise encontrou-se um perfil, de cada empregado dos
setores estudados, Abate, Corte, Expedição/Armazenagem, FFO, Apanha e
Higienização que realizaram a entrevista de desligamento. Neste perfil foram
considerados o tempo de empresa do empregado e seu sexo. Além disso, foi
registrado de quem foi a iniciativa do pedido de demissão. Ao tabular os dados
coletados foi possível chegar aos seguintes resultados.
Quanto ao tempo em que o empregado faz parte da Tyson, observou-se que
a parte mais significante dos empregados representando cento e vinte e dois (122)
entrevistas do total pesquisado, ficou na empresa por um período menor de três (3)
meses. O terceiro maior volume de empregados (93) que pediram demissão no
período, trabalhavam na empresa a mais de dois anos, sendo que o empregado
mais antigo trabalhava na empresa há 15 anos, e saiu para trabalhar em um
emprego onde desenvolveria uma função “melhor” segundo o que ele falou na sua
entrevista de desligamento. O restante dos empregados trabalharam na empresa por
51
3 meses (32), de três meses a um ano (93), e entre um e dois anos (53), conforme
gráfico seguinte.
Tempo de empresa
122
3293
53
73 Menos de 3meses3 meses
3 à 12 meses
12 à 24 meses
Mais de 2 anos
Gráfico 1 – Tempo de empresa demitidos.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Com isso, pode-se observar que os empregados que iniciam suas atividades
na Tyson do Brasil Alimentos não costumam ficar na empresa por muito tempo,
sendo que a grande maioria dos empregados que pediram demissão (a empresa
geralmente espera completar os noventa dias de experiência para demitir caso
necessário) no período estudado não chegaram se que a terminar o período de
experiência.
Quanto ao sexo dos empregados que pediram demissão no período
estudado, pode-se verificar que 241 dos empregados são do sexo feminino
enquanto, e 132 são do sexo masculino, como se pode observar no gráfico.
52
Sexo
241
132Feminino
Masculino
Gráfico 2 – Sexo dos demitidos.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
O resultado apresentado acima é consideravelmente aceitável levando em
consideração que a maioria dos empregados da unidade estudada são mulheres.
Quanto à iniciativa do pedido de demissão foi possível verificar que a
empresa demitiu doze (12) empregados no período estudado, outros (trinta e seis)
36 não tiveram condições de serem aprovados no período de experiência, ou
decidiram sair no vencimento do contrato, o que acontece nos primeiro quarenta e
cinco e noventa dias na empresa. O restante que representa a maioria das
entrevistas de desligamento pesquisadas mostrou que trezentos e vinte e cinco
(325) dos empregados tiveram a iniciativa quanto ao pedido de demissão, dado esse
que pode ser observado a seguir.
Iniciativa
12
325
36Empresa
Empregado
Período deexperiência
Gráfico 3 – Iniciativa do pedido de demissão.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
53
O resultado acima mostra que os empregados da empresa Tyson do Brasil,
no período estudado foram os responsáveis pela grande rotatividade na empresa,
tendo em vista que na sua maioria foram eles quem solicitaram o seu desligamento
da empresa, abrindo assim a necessidade de substituição da vaga. Os motivos que
levaram a esses pedidos, tanto os de iniciativa dos empregados, como da empresa
foram estudados e serão apresentados na seqüência deste estudo.
4.3.1 Motivos de demissão por parte da empresa
Como foi citado anteriormente pelos autores Fidelis e Banov (2006),
Chiavenato (1999), e Milkovich e Boudreau (2001), a empresa desliga um
empregado quando este é substituível, geralmente a demissão por parte da empresa
é baseada em motivos individuais de cada empregado. No caso da empresa Tyson
do Brasil Alimentos a demissão acontece da seguinte forma, seja por demissão no
final do período da experiência ou não, o chefe chama o empregado em uma sala, e
em particular lhe fala sobre as dificuldades que o empregado vinha apresentando e
lhe comunica a demissão, e explica as dúvidas que este venha a ter, em seguida
geralmente acompanhado do monitor, encaminha-o para a lavanderia onde
devolverá o uniforme e pegara seus pertences, em seguida ao RH, onde todos os
procedimentos padrões são tomados.
Ao analisar as entrevistas de desligamento foram registrados todos os
motivos que levaram a empresa a demitir seus empregados, estes podem ser
observados no gráfico a seguir.
Tabela 2 – Demissões por parte da empresa.
Motivos do desligamento Quantidade de empregados desligados
Baixa produtividade 9
Faltas na experiência 8
Não cumpria regras 4
Não tem perfil 3
54
Agrediu colega 1
Problemático com os colegas 4
Falta de comprometimento 2
Falta de iniciativa 1
Total 32
Fonte: dados da pesquisa 2010.
Conforme dados obtidos notou-se que o motivo que mais levou a empresa
Tyson do Brasil Alimentos Ltda. a demitir seus empregados foi a baixa produtividade,
onde nove (9) de todos os empregados foram demitidos. As faltas no período de
experiência também motivaram a demissão de oito (8) empregados. Outro motivo
relevante que levou a empresa a desligar seus empregados foi a conduta dos
mesmos, nas entrevistas de desligamento analisadas os chefes diretos dos
empregados, os descreveram como pessoas que não seguiam as regras e criavam
confusão no setor, também eram problemáticas com os colegas, e essas ações
acabavam se refletindo em todos do setor, pois muitos que cumpriam com suas
obrigações e seguiam todos os padrões, ficavam incomodados com as atitudes dos
colegas problemáticos, estes acabavam também gerando discórdia entre os colegas
de mesa.
Este resultado se reflete nas idéias de Milkovich e Boudreau (2000), que
explicam que a demissão por parte da empresa pode ocorrer devido ao
absenteísmo, que como pode ser observado na tabela é uma situação que acontece
com certa freqüência com os empregados que estão no período de experiência. O
que demonstra a incapacidade de serem aprovados, os chefes observaram que os
empregados não possuem o perfil adequando para a função ou não estavam se
adaptando ao local e ambiente de trabalho, neste caso é necessário o desligamento
para corrigir talvez uma seleção que não foi tão eficiente (CHIAVENATO, 1999).
Portanto, a empresa no período de Julho de 2009 a Junho de 2010, demitiu
seus empregados, principalmente, devido as faltas no período de experiências,
faltas essas na maioria sem justificativa, que acabam sendo prejudiciais, pois a falta
de muitos empregados acaba sobrecarregando os demais que precisam alem de
55
realizar suas atividades, fazer também a parte do colega que faltou, para conseguir
atingir a produção do dia. A baixa produtividade também se mostrou um fator
importante, fator este que não foi avaliado apenas nas pessoas que se encontravam
no período de experiência mais sim em empregados que trabalhavam na empresa
há certo tempo e que não estavam mais cumprindo suas metas da maneira
adequada. Os empregados por sua vez apresentaram inúmeros motivos que os
levaram a pedir demissão. Esses motivos são apresentados a seguir.
4.3.2 Motivos de demissão por parte do empregado
As demissões por parte dos empregados acontecem quando estes solicitam
seu desligamento da empresa por diversos motivos. Na empresa Tyson do Brasil
Alimentos a demissão acontece geralmente da seguinte forma. O empregado
comunica seu monitor ou chefe direto, e este lhe entrega uma autorização para
apresentar ao RH, e lhe encaminha para a lavanderia para pegar seus pertences e
entregar seu uniforme. Em seguida, apresenta o papel do chefe para a analista de
RH, que prepara o aviso do empregado, e é neste momento que é realizada a
entrevista de desligamento, onde o empregado alem do motivo de demissão, relata
sua opinião sobre diferentes aspectos da empresa dando notas que vão de ótimo a
péssimo, são avaliados, área médica, serviço especializado em engenharia de
segurança saúde e medicina no trabalho – sesmt -, refeitório, atendimento do RH,
benefícios, uniformes, salário, processo de recrutamento e seleção, alem de claro
avaliar o setor trabalhado, chefes, monitor e colegas. Ele na entrevista também pode
destacar os pontos positivos e negativos da empresa.
Feita a entrevista de desligamento o empregado é encaminhado para o
SESMT onde devolverá seus Equipamentos de proteção individual - EPI -, e
retornará a empresa ou comparecerá sindicato (no caso de trabalhar na empresa a
mais de um ano), para dar baixa na carteira, assinar sua rescisão e receber o que
lhe for de direito, tudo isso em data já informada pela analista de RH, no momento
da assinatura do aviso. Nas entrevistas de desligamento analisadas pode-se
levantar os motivos que levaram os empregados a pedir seu desligamento, os
principais motivos podem ser visualizados seguir.
56
Tabela 3 – Demissões por parte dos empregados
Motivos citados Número de empregados
Cansou do trabalho 5
Carga horária 13
Desmotivado 2
Estresse 2
Exercer profissão anterior 2
Mudando de endereço 43
Não se adaptou ao ambiente 29
Não tem com quem deixar os filhos 15
Outro emprego 32
Outro emprego com carga horária menor 6
Outro emprego com salário melhor 55
Outro emprego próximo de casa 11
Problemas com colegas 4
Problemas com monitor 6
Problemas de saúde 10
Problemas de saúde na família 15
Outros 4
Salário baixo 14
Particular 27
Total 295
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Como pode-se perceber os motivos mais freqüentes citados que levaram os
empregados ao pedido de demissão foram: outro emprego com salário maior, citado
por cinqüenta e cinco (55) dos empregados que se desligaram da empresa no
57
período, a mudança de endereço também foi o motivo de quarenta e três (43) dos
que responderam a entrevista de desligamento, outros motivos também foram
citados como; outro emprego (32); não se adaptar ao ambiente (29), motivos
particulares (27), ou seja, no momento da pesquisa de desligamento os empregados
preferiram não expor o motivo da saída da empresa, justificando apenas que a saída
foi por motivos particulares, salário baixo (14) e não ter com quem deixar os filhos
(15).
Chiavenato (1999) explica que a situação do mercado de trabalho,
combinadas com as oportunidades fora da empresa contribuem para que os
empregados que tenham disposição saiam para ir em busca de outro emprego. O
que atualmente é confirmado pelo mercado, o primeiro mês de 2010 já se mostrou
otimista na criação de novos empregos em Santa Catarina, Nos últimos doze (12)
meses houve a criação de 63.897 empregos, considerado o quarto melhor resultado
para o período, nos últimos dez anos (Secretaria do Estado e Assistência Social,
2010).
Este aparentemente é o principal incentivo para que os empregados da
empresa Tyson do Brasil Alimentos solicitem sua demissão, já que como foi
apresentado anteriormente a maioria dos empregados saem da empresa para
trabalhar em outro emprego onde receberá um salário melhor. Muitos empregados
especificaram qual é vantagem que o novo emprego trará que para eles, não
somente um salário maior, mais a carga horária menor, e a distancia de casa do
novo emprego também se mostraram fatores importantes para a decisão do
empregado no momento de trocar de empresa.
Outro motivo externo que se mostrou o causador do pedido de demissão é a
mudança de endereço. A grande maioria que respondeu na entrevista de
desligamento vai voltar para sua cidade natal, outros se mudaram para locais onde
os ônibus fretados que fazem o deslocamento dos empregados não passam. A
família também se mostrou um fator importante para o desligamento do empregado,
França (2007) menciona que problemas familiares relacionados a saúde,
desentendimentos, assistência aos filhos ou a idosos, podem causar transtornos aos
empregados, já que faltam entidades governamentais capacitadas para cuidar
dessas situações enquanto as pessoas trabalham.
58
No caso dos empregados da Tyson do Brasil essa realidade se confirma, as
mulheres muitas vezes têm que abrir mão do emprego para cuidar dos filhos, por
que não conseguirem vagas em creche ou por não terem com que deixar; alguns
não tem outra opção, precisam cuidar dos parentes e acabam solicitando seu
desligamento. Como pode-se observar a grande maioria dos pedidos de demissão
tem origem externa à empresa, o que mostra que nestes momentos específicos ela
não tem o poder de dar opções que farão o empregado mudar de idéia.
Principalmente no que diz respeito à distância, e com o fato de não ter com que
deixar os filhos.
Por sua vez, os motivos internos que levaram os empregados a pedirem
demissão foram falta de adaptação ao ambiente, salário, problemas com superiores
e colegas e a carga horária, fatores esses que Chiavenato (1999) já chamava a
atenção como sendo significativos causadores dos pedidos de demissão por parte
dos empregados. Porem na Tyson do Brasil eles foram citados, mas não chegaram
a ser os mais expressivos causadores do pedido de demissão. No caso dos motivos
internos a empresa, pode tentar mudar essas situações para conter futuras
demissões pelo mesmo motivo.
Enfim, muitos motivos foram citados pelos empregados no momento de pedir
demissão, tantos motivos internos, como motivos externos. Posto isso compreender
tais motivos é muito importante para que a empresa corrija o que estiver ao seu
alcance para diminuir o número de desligamentos, porém é interessante
compreender também o porquê dos empregados permanecem na empresa, para
poder destacar e aprimorar os principais motivos que levam os empregados a
manterem seu vínculo, uma vez que existam pontos negativos que levam o
empregado a se delisgarem, provavelmente existem também pontos positivos que
levam os empregados a continuarem fazendo parte da empresa, e são esses pontos
que serão abordados na seqüência do trabalho.
59
4.4 MOTIVOS MANTENEDORES DO VÍNCULO EMPREGATÍCIO
As demissões são inevitáveis em um empresa do porte da Tyson do Brasil, e
obviamente é importante identificar os motivos que levam a um número muitas vezes
considerados elevados de demissão, surgiu a curiosidade de compreender alem dos
motivos da demissão, quais eram os motivos que fazem com que algumas pessoas
trabalhem na empresa há tanto tempo. Para isso decidiu se realizar um entrevistas
com os empregados que trabalham na empresa há mais de cinco (5) anos, que é um
período consideravelmente relevante para se trabalhar em apenas um local. Os
resultados destas entrevistas são descritos a seguir, primeiro informando o perfil dos
empregados “antigos” da empresa e em seguida as demais afirmações feitas por
eles.
A) Perfil dos participantes
Para chegar ao objetivo de descobrir quais são os fatores que levam os
empregados que trabalham na empresa há mais de cinco (5) anos a manterem seu
vínculo com a organização, viu-se necessária a realização de uma entrevista com os
mesmos. Do mesmo modo, que foi traçado um perfil para os empregados que se
desligaram da empresa no período estudado, também foram feitos no inicio da
entrevista alguns questionamentos para se identificar o perfil dos empregados que
trabalham na empresa a mais de cinco anos. Perfil este que ficou delineado da
seguinte forma.
Quanto ao sexo dos empregados entrevistados Quatorze (14) eram do sexo
feminino e nove (9) do sexo masculino, como pode se verificar no gráfico a seguir.
60
Sexo
9
14
Masculino
Feminino
Gráfico 4 – Sexo dos empregados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Os números podem ser justificados pelo fato de que a grande maioria dos
empregados da filial São José são mulheres, principalmente no setor do Abate e
Corte que são os maiores da unidade, os homens estão concentrados basicamente
no FFO, Expedição/Armazenagem, e Apanha, setor este que não foi possível a
realização da entrevista.
Quanto ao tempo que os entrevistados trabalham na empresa obtiveram-se
os seguintes dados, quatorze (14) dos entrevistados trabalham na empresa entre
cinco e dez anos, seis (6) dos empregados entrevistados trabalham de dez a quinze
anos, outros dois entrevistados trabalham na empresa entre quinze e vinte anos, e
apenas um dos entrevistados trabalha na empresa entre vinte e vinte e cinco anos.
Tempo de empresa
146
2 1
5 à 10 Anos
10 à 15 Anos
15 à 20 Anos
20 à 25 Anos
Gráfico 5 – Tempo de empresa dos empregados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
61
Frente a isso, pode-se observar que os empregados entrevistados trabalham
na empresa a um tempo considerável de tempo sendo que o mais antigo é um
homem que está lá há vinte e quatro anos, e o mais novo é uma mulher que é
empregada da Tyson do Brasil há cinco anos e nove meses.
Quanto à idade, foi identificado que onze (11) dos entrevistados, atualmente,
possuem entre quarenta e cinqüenta anos, e os demais estão dividido entre trinta e
quarenta e nos e entre cinqüenta e sessenta anos.
Idade
6
11
6
30 à 40 Anos
40 à 50 Anos
50 à 60 Anos
Gráfico 6 – Idade dos empregados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Isso significa que algumas pessoas iniciaram suas atividades na empresa
relativamente jovens, algumas com dezoito anos apenas, sendo seu primeiro
emprego registrado, outras já eram mais velhas quando entraram na empresa, e já
haviam trabalhado em outros locais.
Quanto à escolaridade, que foi outro dos questionamentos feitos a eles, foram
obtidas as seguintes respostas, a maioria, dos entrevistados possuem apenas o
antigo ensino primário, que correspondia até a quarta série, o atual quinto ano;
outros oito tem o ensino fundamental incompleto, e por fim apenas cinco tem o
ensino médio, porém nem todos completaram.
62
Escolaridade
10
8
5
Primario
Fundamental incompleto
Ensino médio
Gráfico 7 – Escolaridade dos empregados.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Essa informação deixa claro que os empregados que trabalham há mais
tempo na empresa não tem um nível de escolaridade muito alto, ao serem
questionados por que não terminaram os estudos, as respostas foram as seguintes.
“[...] Não tenho mais idade para isso[...]” (Informação Verbal)1.
“[...] Não tive mais como, tinha meus filhos a casa, não dava tempo [...]” (Informação
Verbal)2.
“[...]Quando agente vai ficando mais velho não tem mais cabeça pra essas
coisas[...]”(Informação Verbal)3.
Essas foram as respostas mais freqüentes em geral os entrevistado alegaram
não ter mais paciência e disposição para continuarem estudando. Os que possuem
o ensino médio, uma concluiu na empresa e outras duas então concluindo. A
empresa oferece supletivo duas vezes por semana depois do horário, com
professores do Serviço Social da Indústria - SESI - gratuitamente.
Quanto aos filhos, apenas um dos entrevistados não teve filhos, os demais
todos tiveram, alguns depois de já estarem trabalhando outros antes, no caso das
mulheres foi questionado quem cuidava dos filhos para elas trabalharem as
1 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P5 em setembro de 2010. 2 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 3 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P23 em setembro de 2010.
63
respostas foram praticamente as mesmas. “[...] pagava alguém pra cuidar [...]”
(Informação Verbal)4; “[...] os irmãos mais velhos cuidavam [...]” (Informação Verbal)
5; “[...] já era grande, ficava sozinho [...]”(Informação Verbal )6. O que se pode
perceber nestes casos é que o fato de ter filhos não atrapalhava o trabalho na
empresa, diferente dos motivos citados nas entrevistas de desligamento onde muitos
alegavam que não ter com quem deixar os filhos era o motivo para o pedido de
demissão. Atualmente elas não alegam mais esse tipo de problema devido aos filhos
já estarem crescidos.
Quanto ao estado civil, apenas duas pessoas eram solteiras quando iniciaram
suas atividades na empresa, atualmente todas são casadas ou vivem junto. Ao
levantar esse perfil pode-se descrever que os empregados entrevistados são
pessoas que trabalham ao um tempo considerável na empresa, com mais de trinta
anos, possuem baixa escolaridade, sem muito interesse em continuar os estudos,
possuem uma família, o que implica na responsabilidade de sustentar alguém seja
filho ou cônjuge. O que é reforçado por Milkovich e Boudreau (2000), quando
comentam que pessoas mais jovens sem responsabilidade de sustentar uma família
têm mais disposição para buscar novas oportunidades
Após o levantamento do perfil dos entrevistados, foram questionados os
motivos que levam os empregados que trabalham na empresa a mais de cinco anos
a manterem seu vinculo com a organização. Foram questionados os motivos que
levaram os empregados a procurarem à empresa, as dificuldades que eles
encontram para trabalharem na empresa, o que faz com que eles permaneçam
trabalhando na empresa, quais motivos internos e externos os levariam a pedirem
demissão, dentre outras. Foram escolhidos os empregados que trabalham nos
mesmos setores que foram avaliadas as entrevistas de desligamento, que são
abate, corte, expedição/armazenagem, higienização, FFO e Apanha. Ao realizar a
entrevista se obtive as seguintes respostas.
4 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 5 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P3 em setembro de 2010. 6 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P13 em setembro de 2010.
64
B) Quanto à procura pela empresa
O processo de selecionar não é feito somente pela empresa, em alguns casos
as pessoas selecionam a empresa onde querem trabalhar Araújo (2006) explica que
as pessoas se candidatam a trabalharem nas empresas que acreditam. No caso dos
entrevistados eles forneceram as seguintes informações a serem questionados
quanto aos motivos que os levaram a trabalhar na empresa:
“[...] todo mundo dizia que era bom, e eu tinha que trabalhar [...]” (Informação
Verbal ) 7.
“[...] Minha cunhada trabalhava aqui e trousse minha ficha ai logo me
chamaram [...]” (Informação Verbal) 8.
“[...] Vim de Lages morar aqui, tava difícil de arrumar emprego, meu vizinho
trabalhava aqui e falou que tava chamando, ai vim aqui e to até hoje [...]”
(Informação Verbal) 9.
“[...] Morava no Saco dos Limões e meu marido já trabalhava aqui, era muito
longe, ai agente se mudou aqui pra perto e comecei a trabalhar também, hoje meu
marido não trabalha mais aqui [...]” (Informação Verbal ) 10.
“[...] Trabalhava em um frigorífico na cidade onde morava no oeste, ai quando
me mudei, meu vizinho falou que aqui também tinha frigorífico ai vim procurar por
que já era uma coisa que eu sabia fazer [...]” (Informação Verbal) 11.
“[...] Trabalhava na roça e queria um emprego de carteira assinada, meu tio
deu meu nome e me chamaram [...]” (Informação Verbal) 12.
7 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P4 em setembro de 2010. 8 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P11 em setembro de 2010. 9 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 10 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P20 em setembro de 2010. 11 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P2 em setembro de 2010. 12 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P12 em setembro de 2010.
65
“[...] Queria sair das asas dos pais ai vim visitar os parentes e fiquei sabendo
da empresa, ai decidi me mudar pra São José na casa dos parentes e vim trabalhar
aqui [...]” (Informação Verbal ) 13.
Nesses casos pode-se observar que a teoria de Araújo (2006), se confirma,
os empregados da Tyson do Brasil decidiram procurar a empresa por que a
consideravam um lugar correto, e bem indicado por parentes, vizinhos e conhecidos.
Alem dessas respostas citadas obtiveram-se outras mais comuns, como: precisava
trabalhar, estava sem emprego, era perto de casa e parentes trabalhavam aqui. No
caso dos entrevistados da Higienização, dos três entrevistados dois já trabalhavam
em uma empresa terceirizada que prestava serviços para a então Macedo na época.
A empresa decidiu então por não terceirizar mais o serviço. E os entrevistados então
foram contratados como funcionários da própria empresa.
B) Quanto às conquistas obtidas
Ao questionar os empregados se eles já haviam conquistado ou construído
algo trabalhando na empresa as respostas foram as seguintes:
“[...] Não, só da pra viver com o salário que ganho aqui [...]” (Informação
Verbal ) 14.
“Nada [...]” (Informação Verbal ) 15.
“[...] Só da pra garantir o sustento da casa [...]” (Informação Verbal ) 16.
“[...] Pra ser sincero, com o que eu ganho aqui mau da pra comer [...]”
(Informação Verbal ) 17.
13 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P5 em setembro de 2010. 14 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 15 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P17 em setembro de 2010. 16 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P21 em setembro de 2010. 17 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P3 em setembro de 2010.
66
“[...] Comprei terreno e estou terminando de construir minha casa [...]”
(Informação Verbal ) 18.
“[...] Minha casa [...]” (Informação Verbal ) 19.
“[...] quando era solteira comprei minha moto [...]” (Informação Verbal) 20.
“[...] reformei minha casa e comprei uma moto [...]” (Informação Verbal) 21.
“[...] Os estudos dos meus filhos [...]” (Informação Verbal ) 22.
“[...] Comprei meu carro e fiz minha casa, que é uma boa casa, bem grande
[...]” (Informação Verbal ) 23.
“[...] Quando vim morar aqui, vim com “uma mão na frente e outra atrás”, hoje
graças a Deus tenho minha casa, meu carro, 2 motos uma minha e outra da minha
mulher, e isso tudo com a ajuda do dinheiro que ganho trabalhando aqui [...]”
(Informação Verbal ) 24.
Alem dessas respostas outras pessoas citaram como conquistas apenas os
móveis e o que tem em casa. No caso de três das pessoas citadas anteriormente, o
cônjuge também trabalha ou trabalhava na empresa e ele também ajudou a construir
e comprar os bens citados.
Também foram questionados se possuíam um emprego paralelo ao realizado
na empresa Tyson do Brasil. De todos os entrevistados apenas três possuíam
empregos paralelos, sendo que uma delas é uma mulher, que faz quando esta em
casa trabalhos artesanais para vender, mais essa atividade é apenas nos fins de
semana ou quando tem encomendas. Nos outros dois casos, são dois homens que
trabalham em horários diferentes da maioria, um trabalha com reciclagem, ele
relatou o seguinte “[...] tenho o meu carrinho ai na segunda de manhã já vou aos
lugares que guardam coisas pra mim, pego papelão, garrafa de plástico e latinha. E
18 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P6 em setembro de 2010. 19 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P4 em setembro de 2010. 20 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P2 em setembro de 2010. 21 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P13 em setembro de 2010. 22 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P8 em setembro de 2010. 23 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P20 em setembro de 2010. 24 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P23 em setembro de 2010.
67
vendo pra um “cara” perto da minha casa que tem esses negócios de reciclagem, ai
trabalho até o meio dia, e vou pra casa pra à tarde vim pra cá. No outro dia se tiver
muito cansado já não vou, num é uma coisa quer preciso ir todo dia, mais vou pra
ajudar em casa, por que minha mulher não é de saúde e tenho que comprar os
remédios dela e o passe pro meu filho ir pra escola”. (Informação Verbal ) 25.
No outro caso a pessoa tem um trabalho diário registrado em outra empresa
também, onde trabalha das 18:00 às 24:00h, trabalha lá há cinco anos, segundo ele
já esta acostumado com o trabalho e fica mais fácil porque os dois empregos são
perto de casa.
Após questionar sobre as conquistas e se possuía outro emprego, foi
perguntado se o empregado é/foi monitor, já que os monitores recebem um salário
diferenciado dos industriários. De todos os questionados apenas 2 são monitores um
a 22 anos e o outro há 4 anos, gostam do que fazem mas segundo eles, os
monitores são pouco valorizados, já que possuem muita responsabilidade, deveriam
sem mais reconhecidos. Outro entrevistado foi monitor durante 2 anos, quando
questionado o motivo de não se mais monitor a resposta foi a seguinte, “[...] eu só
tenho a quarta série e vi que já tava ficando complicado fazer as coisas com o pouco
estudo que tinha, e como não consegui mais voltar a estudar, resolvi larga [...]”
(Informação Verbal ) 26.
O restante dos entrevistados não foram monitores, e ao serem questionados
sobre a vontade de ser, curiosamente, todos afirmaram que não teriam vontade de
ser monitores, alguns pela responsabilidade que estes têm, e outro por não se
sentirem capazes devido a pouca escolaridade que possuem, ou por serem segundo
alguns deles “bonzinhos demais” não conseguiriam ter o pulso firme que o monitor
deve ter, uma delas comentou que se fosse monitora “[...] era capaz de deixar todo
mundo sair e quando visse ia estar com a mesa vazia [...]” (Informação Verbal ) 27.
25 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P22 em setembro de 2010. 26 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P6 em setembro de 2010. 27 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P4 em setembro de 2010.
68
C) Quanto às dificuldades
Outro questionamento feito aos empregados, se referia as dificuldades que
eles encontravam para trabalharem na empresa, algumas das resposta foram as
seguintes:
“[...] Às vezes é muito frio e cansativo [...]” (Informação Verbal ) 28. Filho
(2001), explica que a regulação da temperatura no organismo é complexa, quando
um pessoa está realizando alguma atividade ela perde calor e necessita repor a
água e sais minerais perdidos, quando essa reposição não acontece, a pessoa
provavelmente sentira desconforto. E trabalhar em um frigorífico exige essa
constante regulação da temperatura.
“[...] A carga horária é muito grande o tempo que agente sai de casa até a
hora que chega mal da tempo de fazer as coisa e já tem que dormir pra vim no outro
dia [...]” (Informação Verbal ) 29.
“[...] Às vezes fico meio estressada com os colegas que são mandriões [...]”
(Informação Verbal ) 30.
“[...] A carga horária é muito grande pro salário baixo do jeito que é [...]”
(Informação Verbal ) 31.
Essas respostas foram minoria, a grande maioria dos entrevistados,
respondeu que não encontrava dificuldade nenhuma pra trabalhar na empresa, ou
não se lembravam de nada no momento. Alem das dificuldades foi questionado se
os entrevistados já passaram por algum tipo de conflito na empresa e caso sim,
como foi resolvido. Dos entrevistados sete (7) tiveram conflitos, sendo que três (3)
foram conflitos com outros colegas e o chefe teve que interferir diretamente para
resolver o problema, dois (2) conseguiram resolver o problema com o colega,
sozinho sem a interferência de chefe ou monitor, um (1) deles teve problemas com
colegas que também era familiar, ou seja, o problema era externo e a pessoas levou
28 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P1 em setembro de 2010. 29 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P17 em setembro de 2010. 30 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P14 em setembro de 2010. 31 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P5 em setembro de 2010.
69
para ser resolvido dentro da empresa, e os conflitos entre esses dois colegas de
trabalho persistiu até o dia em que um deles pediu a demissão. Por ultimo o
problema foi com o monitor, e o chefe resolveu os separando, colocando cada um
em uma mesa diferente. No restante dos casos ninguém relatou conflitos dentro da
empresa.
E) Quanto ao motivo de permanência e pedido de demissão
O principal foco desta parte do estudo é compreender por que esses
empregados trabalham na empresa há tanto tempo, e o que os faz permanecer
trabalhando, e esse foi realmente um dos questionamentos, ao serem questionados
por que permaneciam trabalhando na empresa se obteve as seguintes respostas:
“[...] Eu fico trabalhando aqui por que gosto [...]” (Informação Verbal ) 32. essa
resposta foi citada varias vezes, o que mostra que grande parte dos entrevistados já
criou um vinculo com a empresa e realmente gosta de trabalhar nela.
“[...] foi o primeiro emprego da minha vida toda, e vai ser o único [...]”
(Informação Verbal ) 33.
“[...] Por que não adianta ficar pulando de emprego em emprego, trabalhar
cinco anos em um, oito em outro, pra que? Mais vale fazer o futuro em um lugar só
[...]” (Informação Verbal ) 34.
“[...] Por que tenho amigos aqui, é minha profissão, o que sei fazer [...]”
(Informação Verbal ) 35.
“[...] me sinto bem aqui [...]” (Informação Verbal ) 36.
“[...] trabalho aqui por que preciso, não tenho estudo pra conseguir outra coisa
[...]” (Informação Verbal ) 37.
32 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P12 em setembro de 2010. 33 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P5 em setembro de 2010. 34 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P22 em setembro de 2010. 35 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P3 em setembro de 2010. 36 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P14 em setembro de 2010.
70
“[...] Não tenho mais idade pra procurar outro emprego [...]” (Informação
Verbal ) 38.
“[...] preciso trabalhar e também já me acostumei com o serviço aqui [...]”
(Informação Verbal ) 39.
“[...] trabalhando aqui eu tenho segurança que no final do mês vou receber o
que trabalhei, preciso sustentar meus filhos [...]” (Informação Verbal ) 40.
“[...] Trabalho aqui por que eu gosto, tenho meus amigos e me sinto em casa
[...]” (Informação Verbal )41.
“[...] Trabalho aqui há muito tempo, não tenho coragem de sair e começar
tudo do zero, um outra historia em uma empresa diferente [...]” (Informação Verbal ). 42
O que pode se perceber com as respostas obtidas é que muitas pessoas
ficam na empresa por que realmente gostam do que fazem, criaram vínculos de
amizade com seus colegas e com a própria empresa. Outro ponto que ficou claro
com as respostas obtidas é que muitas pessoas não saem da empresa por se
sentirem seguras trabalhando nelas, já que a empresa cumpre com suas obrigações
trabalhistas de um modo correto, e isso deixa os empregados seguros segundo eles
“[...] No final do mês o meu dinheiro ta sempre na conta, pode se pouco mais eu sei
que vai ta lá [...]” (Informação Verbal). 43 Milkovich e Boudreau (2000) comentam que
quando a pessoa é mais jovem acaba tendo mais disposição para buscar algo novo,
os mais velhos e com mais responsabilidade, tendem a buscar um ambiente mais
seguro, o que ficou comprovado com as respostas dos empregados quando dizem
que não tem mais idade ou estudo para ir em busca de um emprego novo.
37 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P23 em setembro de 2010. 38 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P15 em setembro de 2010. 39 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P8 em setembro de 2010. 40 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P20 em setembro de 2010. 41 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P1 em setembro de 2010. 42 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 43 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P17 em setembro de 2010.
71
Alem disso questionou-se aos empregados se algum deles alguma vez já
pediu demissão da empresa, para poder entender por que o fizeram e quais motivos
o levaram a voltar, apenas um dos entrevistados pediu demissão uma vez, por que
estava trabalhando em dois empregos e não estava mais “dando conta” então
resolveu sair da empresa, tempo depois o salário que ele recebia neste emprego já
estava defasado e ficou sabendo que na empresa ganharia mais do que estava
ganhando no atual emprego, fato que não acontecia anteriormente. Então decidiu
desligar-se do atual emprego e tentar iniciar novamente na empresa, conseguiu e já
esta trabalhando há quase seis anos.
Ao questionar os empregados quais motivos externos e internos o levariam a
pedir demissão, a grande maioria não conseguiu pensar em nada no momento,
outros deram as seguintes respostas para os motivos internos:
“[...] Se meu marido que também trabalha aqui me traísse aqui dentro [...]”
(Informação Verbal )44.
“[...] Se alguém algum dia me faltar com o respeito como mulher
[...]”(Informação Verbal)45.
“[...] Se eu brigar com alguém que goste muito [...]”(Informação Verbal )46.
“[...] Se alguém me ameaçar com uma faca dessas [...]”(Informação Verbal )47.
“[...] Se algum dia eu perder as esperanças e vê que não vai mudar mais nada
[...]” (Informação Verbal )48.
Quanto aos motivos externos, também se teve o mesmo problema a maioria
das pessoas não conseguia pensar em nada, e os que respondiam falavam apenas
se conseguissem um emprego melhor. Então foram questionados todos, - inclusive
os que não pensaram em nada – os que eles consideram um emprego melhor, e
todos responderam “com um salário melhor”, diante disto foi feita a seguinte
pergunta, ”se você conseguisse um trabalho melhor, onde ganhasse mais, porem
44 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P6 em setembro de 2010. 45 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P15 em setembro de 2010. 46 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P5 em setembro de 2010. 47 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P22 em setembro de 2010. 48 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P4 em setembro de 2010.
72
fosse no sul da ilha (levando em consideração que todos os empregados moram no
continente e o sul da ilha é consideravelmente distante dos endereços dos
entrevistados) você trocaria?” Todos os entrevistados disseram que não trocariam se
fosse longe. Portanto pode-se perceber que eles consideram a distancia um fator
importante, para aceitar um emprego, tendo em vista também que a empresa
contratou uma terceirizada que faz o transporte dos empregados até seus bairros, o
que levaria um tempo muito maior se eles utilizassem transporte coletivo normal.
Diante da resposta que considera a distancia um fator importante, foi
levantado outro questionamento. “Se você conseguisse um emprego melhor, que
ganhe mais e seja próximo da sua casa, mas tenha apenas o salário sem nenhum
outro beneficio, você trocaria?” Neste caso as respostas foram variadas, porem a
grande maioria não trocaria por um emprego sem benefícios, já que a empresa tem
diversos, como o plano de saúde com co-participação, convenio com farmácias,
onde o empregado paga apenas 50% do valor do medicamento, compra de frango a
qualquer momento, para descontar em folha, seguro de vida, convenio com dentista
que atende na empresa, dentre outros. Todos os empregados que não trocariam de
emprego afirmaram que esses benefícios os ajudam bastante principalmente o
convenio com a farmácia que também pode ser utilizado pelos filhos, e o plano de
saúde onde eles pagam valores bem baixos para consultas e exames.
Um fato que chamou a atenção é que alguns empregados não sairiam da
empresa por nenhum motivo, eles comentaram o seguinte:
“[...] Não sairia, só se me botassem pra rua [...]” (Informação Verbal ) 49.
“[...] Trabalho aqui há muito tempo, falta o quatro anos pra me aposentar, não
pediria pra sair por nada [...]” (Informação Verbal )50.
“[...] Minha vida esta aqui, se eu sair não tenho o que fazer [...]” (Informação
Verbal ) 51.
“[...] Não tenho interesse em sair [...]” (Informação Verbal )52.
49 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P8 em setembro de 2010. 50 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P9 em setembro de 2010. 51 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P16 em setembro de 2010. 52 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P10 em setembro de 2010.
73
Ainda no quesito demissão, os empregados foram questionados sobre os
colegas que saem da empresa, em especial os que entram e trabalham pouco
tempo, por que eles acham que isso acontece. Neste momento a maioria concordou
que os “novatos” entram pensando que vai ser uma coisa e quando começam eles
vêem que é “correria” não para e não agüentam. Outros acreditam que eles se
decepcionam com o salário, na hora de entrevista ajam que é uma coisa, e não
conta com os descontos, ai acham que é pouco e saem. Ou por que na rua tem um
emprego melhor, alguns utilizaram a expressão “não querem nada com nada”, “não
tem vontade de trabalhar”. Comentaram ainda que os “novatos” não têm o
compromisso que eles tinham quando começaram a trabalhar, uma das
entrevistadas comentou o seguinte “[...] imagina se eu ia fazer a moleza que eles
fazem, quando eu tava na experiência, ia pra casa comas as mãos doendo de tanto
trabalhar, esses novos chegam e se a mesa ta cheia, não tão nem ai, agente mais
antigo é que tem que dar conta pra desafogar a mesa [...]”(Informação Verbal )53.
Ao concluir as entrevistas, foi possível perceber que os empregados que
trabalham na empresa a mais de cinco anos são pessoas comprometidas com o que
fazem, a grande maioria trabalha na empresa por que gosta, já criaram vínculos
importantes, criaram filhos, conquistaram bens materiais e amigos durante todos
esses anos trabalhando na empresa, outra conclusão que é possível obter através
da observação direta é que as pessoas são desta maneira, pois comprometimento e
responsabilidade já são características próprias delas, e de sua criação, e isso as
ajuda a permanecerem tanto tempo em um emprego, o que significa que
provavelmente se elas trabalhassem em outra empresa seriam responsáveis e
comprometidas da mesma forma. Porem elas são capazes de reconhecer as
dificuldades que a empresa e o trabalho em si possuem, como também sabem
reconhecer os benefícios que ela lhes proporciona, enfim são essas pessoas com
esse tipo de pensamento que tornam a empresa um local agradável e familiar para
se trabalhar, não penas isso mais também são elas que muitas vezes garantem a
produção do dia.
53 Informação fornecida na empresa Tyson do Brasil, pelo entrevistado P7 em setembro de 2010.
74
4.5 MELHORIAS SUGERIDAS
O que pode-se notar ao analisar os dados coletados é que a empresa como
muitas outras possui problemas em manter o total de seu efetivo humano na
empresa, os motivos são os diversos, alguns são externos outros internos.
Como fator interno um dos maiores problemas da empresa é a questão do
salário, onde os empregados tanto os mais recentes como aqueles que já possuem
certo tempo de “casa”, eles acham que o salário é muito baixo, ou que não valoriza a
experiência que os empregados mais antigos possuem. Portanto inicialmente seria
necessário fazer uma revisão nos salários oferecidos, levando em consideração
fatores como, requisitos mentais, físicos, responsabilidades, condições de trabalho,
dentre outras (FIDELI; BANOV, 2006). Isso combinado com uma estruturação de
cargos, claramente deixaria os empregados mais felizes já que um estudo de cargos
não serve apenas para definir salários segundo Chiavenato (2004), permite
identificar dificuldades, propor treinamentos aos empregados que já estão
trabalhando e também pode servir de base para o recrutamento e seleção de novos
empregados.
Outro fator interno que reflete diretamente nas demissões é quando a pessoa
não se adapta ao ambiente ou tem problemas com colegas e monitores, a empresa
poderia seguir esses casos “mais de perto” tendo uma pessoa que se
responsabilizasse por isso, onde quem está com dificuldades de adaptação pudesse
chegar e contar seu problema e receberia um acompanhamento para tentar
melhorar sua condição de trabalho durante o período que está na empresa.
Como aspecto externo a família mostrou-se um fator importante para que os
empregados deixem seu emprego, um possível convênio com alguma creche publica
da região, onde os filhos dos empregados tivessem prioridade, talvez ajudasse o
problema das mães que abandonam o emprego por não terem com que deixar os
filhos. Estender alguns benefícios referente a saúde poderia ser outro fator que
minimizasse o abandono do emprego por problemas de saúde de familiares.
Outros aspectos já se mostram mais complicados de serem resolvidos, como
a distancia das casas dos empregados e a carga horária, já que grande parte dos
75
empregados da empresa mora em cidades vizinhas como Palhoça e Biguaçu, e a
jornada diária de trabalho é necessária devido a demanda da produção.
Portanto pode-se comprovar que existem vários fatores que deixam os
empregados da empresa Tyson do Brasil Alimentos, alguns desses fatores podem
ser amenizados se realizada um ação conjunta da empresa, envolvendo não
somente os responsáveis pela gestão de pessoas mais também o gerente industrial,
chefes e representante dos empregados onde todos poderiam sugerir melhorias
para os problemas apresentados e verificar a possibilidade de concretizá-las.
Um quadro baseado no modelo 5W2H foi montado para que permita mostrar
mais detalhadamente como, quando, quanto custa e por quem poderiam ser
realizadas algumas das sugestões dadas que foram baseadas nas deficiências
reveladas no estudo.
76
Deficiência O que? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto custa?
Dificuldade de adaptação e problemas
pessoais que afetam o
desempenho no trabalho.
Acompanhamento dos empregados que necessitam
lhes orientando em problemas
profissionais e pessoais.
Assistente Social (a ser contratada).
Tyson do Brasil
Alimentos.
Sempre que o empregado necessitar.
Para que os empregados
consigam explicar suas dificuldades e tentar resolvê-las sem que elas afetem
sua vida profissional.
Através de conversas com os empregados a assistente social
poderá compreender as dificuldades
enfrentadas, no caso de dificuldades no
ambiente de trabalho poderia estar
mediando uma conversa com chefes
ou colegas para melhorar a situação.
No caso de problemas externos poderia encaminhar os empregados para
órgãos e profissionais
adequados que possam ajudar a
resolver o problema.
Levando em consideração o
salário da assistente somado aos impostos e encargos
trabalhistas daria um total de 2485,55.
Mais os demais benefícios que a empresa oferece,
material gasto pela profissional, energia
elétrica dentre outros, estima-se um valor de R$
3.000,00 (três mil reais por mês).
Problemas de saúde dos familiares,
principalmente filhos.
Inclusão dos dependentes dos empregados no plano de saúde.
Os empregados solicitam e o
departamento pessoal realiza
a inclusão.
Tyson do Brasil
Alimentos.
Sempre que os
empregados solicitarem.
Para que o tratamento e atendimento médico dos
dependentes dos
empregados aconteça de
forma mais fácil e rápida,
evitando assim
Os empregados solicitam via
formulário preenchido com as informações
dos dependentes, e o departamento
pessoal solicita e inclusão junto à
seguradora.
Para a empresa custará o valor de
R$ 63,00 (sessenta e três reais) por
dependente incluso, que é o que paga
atualmente por cada empregado. E o
empregado participara com o valor de R$ 07,00
77
o desgaste do profissional.
(sete reais) que é o que eles pagam
atualmente pela sua mensalidade.
Abando do emprego por não
ter com quem deixar os filhos.
Construção de uma creche publica.
A empresa em parceria com a
prefeitura municipal.
Nas imediações da empresa.
Até o segundo
semestre de 2011.
Para que as mães tenham
um local apropriado e seguro para deixarem os
filhos durante o período em que
estão trabalhando.
A empresa cede um terreno para a
prefeitura para que esta construa uma
creche publica onde quem trabalha na
Tyson tenha a prioridade nas vagas.
O valor de um dos terrenos da
empresa avaliado por um corretor.
Descontentamento com os salários
oferecidos.
Reestruturação dos cargos e salários.
Analista de RH. Tyson do Brasil.
Em um período de 3
meses.
Para que os empregados
sintam-se mais valorizados e
sabendo exatamente
quais são suas tarefas e o que podem fazer
para melhorar seus salários.
A analista realizara juntamente com o
auxilio dos responsáveis por
cada área, um levantamento dos cargos, funções e
tarefas exercidas, o que é necessário para que possam realizar-las dentre
outras informações, e a partir daí traçara
uma nova política de cargos e salários.
Levando em consideração o
salário da analista somado aos impostos e encargos
trabalhistas daria um total de
2.500,00. O material gasto pela
profissional, energia elétrica dentre
outros, estima-se um valor de R$
3.100,00 (três mil e cem reais por mês).
Quadro 6– Sugestões de melhoria.
78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como objetivo principal de estudo a pesquisa tinha a rotatividade na empresa
Tyson do Brasil, está foi fundamentada, analisada e se chegaram a conclusões de
que a empresa tem um longo caminho para percorrer até chegar ao índice ideal de
rotatividade. Uma vez que os indicies calculados mostraram que os setores
estudados têm uma rotatividade consideravelmente alta; Porem os motivos desta
rotatividade tiveram como maiores causadores ações externas a empresa quando as
demissões partiram dos empregados, quando elas partiram da empresa o motivo
predominante foram as faltas que mostram um descomprometimento por parte do
empregado, e a incapacidade de ser aprovado no período da experiência. Falta de
comprometimento está que não é encontrada nos empregados que trabalham na
empresa por mais de cinco anos, que se mostraram pessoas sérias e dedicadas as
suas atividades.
Perante esses resultados pode-se perceber que a empresa precisa criar
ações que minimizem a rotatividade nos setores mais críticos, e também crie
medidas que valorize mais seus empregados antigos e dedicados a empresa. Esses
resultados podem ser justificados pelo fato de que no cenário nacional a Tyson do
Brasil ainda é uma empresa relativamente nova, que está implantando sua cultura
nas empresas adquiridas para torná-las homogêneas, e também está se adaptando
a cultura e ao mercado brasileiro.
Por sua vez os gestores já iniciaram a caminhada para minimizar alguns dos
os motivos das demissões. Está sendo criado um sistema de avaliação de cargos e
salários, que tem data prevista para conclusão até o final do ano de 2010, esse
plano de cargos e salários definirá os cargos e as funções de cada um dentro da
empresa, e permitirá assim uma reestruturação de salários de acordo com, tempo de
empresa, função, escolaridade, dentre outros, o que provavelmente minimizará um
dos descontentamentos dos empregados que trabalham a mais de cinco anos na
empresa, que se mostraram pessoas comprometidas, e dispostas a realizarem suas
tarefas da melhor forma possível, perfil este que deveriam ser buscado nas pessoas
no momento do recrutamento e seleção dos novos empregados.
79
No mês de outubro houve a renovação do acordo coletivo entre a empresa e
o sindicato dos trabalhadores das indústrias de alimentação da grande Florianópolis
e do Vale do Rio Tijucas. Este mudou de forma significativa o piso salarial da
empresa, esperasse que este fato minimize o descontentamento dos novos
empregados que tem como principal reclamação o salário.
Enfim a pesquisa proporcionou vários resultados interessantes, infelizmente
teve algumas limitações como o tempo delimitado da pesquisadora para a realização
da pesquisa o que não permitiu a utilização de métodos que aprofundariam e
detalhariam ainda mais os resultados obtidos. A ausência dos colaboradores no
período da pesquisa seja por falta, férias ou por não trabalharem no local – que é o
caso dos carregadores de frango vivo - também foi um fator que limitou o número de
participantes e a variedade das respostas. Quanto a parte teórica a autora teve
como maior dificuldade a falta de acesso a materiais que tratassem do tema principal
da pesquisa, no caso a rotatividade.
Após os resultado obtidos foi possível sugerir novos estudos a serem
realizados na empresa como, abordar a rotatividade em outros setores como o
administrativo, por exemplo, para assim identificar se os motivos da demissão são
parecidos com os operacionais. Uma nova entrevista com os empregados que
trabalham a mais de cinco anos na empresa seria interessante, após certo tempo da
implantação do projeto de cargos e salários, para verificar estão se sentido mais
valorizados. Um estudo com os empregados em geral sobre qualidade de vida no
trabalho, clima organizacional, e motivação, também se mostraria interessante para
se compreender como os empregados estão se sentindo trabalhando na empresa
Tyson do Brasil.
80
REFERÊNCIAS
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ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
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FACHIM, Odília. Fundamentos de metodologia. São Paulo: saraiva, 2006.
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______. Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
81
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RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo: Gente, 2006.
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APÊNDICE
Roteiro da entrevista com os empregados que trabalham a mais de cinco
anos na empresa
A) Identificação do perfil do empregado
Qual o setor e horário de trabalho?
Qual sua idade?
Qual seu estado civil quando iniciou suas atividades na empresa? e qual é
atualmente?
Tinha filhos quando entrou na empresa ou tem atualmente? Caso sim, qual a idade
deles? (no caso de mulheres quem cuida ou cuidava dos filhos?)
Qual sua escolaridade quando entrou na empresa e qual é agora?
Desdobramento possível: não teve mais interesse em estudar? Por quê?
B) Quanto a procura pela empresa
Quais os motivos o fizeram a procurar a empresa?
Desdobramento possível: veio de outra cidade? Tinha conhecidos na empresa?
C) Quanto as conquistas obtidas na vida
O que conquistou ou construiu trabalhando na empresa?
Desdobramento possível: construiu casa, comprou veiculo, moveis, constituiu
família.
Possui outro emprego paralelo? Caso sim, trabalha todos os dias? Quantas horas?
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Já foi monitor, auxiliar? Caso sim por que não continuou? Caso não, tem vontade de
ser? Por quê?
D) Quanto as dificuldades encontradas.
Que dificuldades encontram na empresa?
E) Quanto ao motivo de permanência e pedido de demissão
O que lhe faz permanecer na empresa?
Quais motivos internos ou externos o levariam a pedir demissão?
Desdobramento Possível: se conseguisse outro emprego com salário melhor, porem
longe de casa? Se conseguisse emprego com salário melhor, perto de casa, porem
sem benefícios sairia da empresa?
Já pediu demissão/foi demitido alguma vez? Caso sim, por que voltou?
Por que você acha que seus colegas pediram demissão? Principalmente os que
trabalharam poucos dias?
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