UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

Por: Raphael Ramos Roumillac Groult

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: . Raphael Ramos Roumillac Groult.

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AGRADECIMENTOS

Acima de tudo agradeço a Deus pela oportunidade de estar concebendo esta capacitação, desejo de muitos e mérito de uns poucos. Aos meus pais Luis e Maria das Graças por todos seus ensinamentos, conselhos e por estarem sempre ao meu lado durante as vitórias e, principalmente, nos fracassos que tive até hoje. Agradeço também à minha esposa Andiara por apoiar e me entender; por estar ao meu lado pelos três últimos anos na saúde e na doença nas alegrias e tristezas. Espero que estejas ao meu lado até o fim de meus dias nesse plano. Não posso esquecer de agradecer ao meu filho Daniel pelas alegrias e o sorriso de todos os dias. Espero que você entenda todos os momentos em que não consegui brincar com você em virtude dessa pesquisa e de muitos outros trabalhos.

Essa vitória eu gostaria de dividir com todos vocês !!!!!

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DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia aos meus pais que sofreram com minha

ausência durante os finais de semana e pela falta de notícias e telefonemas

durante os últimos meses em virtude dessa pesquisa. Dedico também à

minhas esposa Andiara e meu filho Daniel por entenderem a importância

desse título, por ficarem ao meu lado e pela paciência em ficar em casa

durante os finais de semana e feriados enquanto estive pesquisando.

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RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo abordar os conceitos e a visão da

Psicologia sobre os elementos do processo de comunicação e comentar como

o gerente de projetos deve gerenciar a comunicação dentro do ambiente de

projetos de uma forma positiva. Exemplificar os problemas causados por falhas

na comunicação e como o gerente de projetos pode contornar esses

obstáculos utilizando-se dos conceitos e técnicas da Psicologia e das práticas

apresentadas no PMBOK. Será apresentado, também, de forma sucinta os 42

processos do PMBOK e de forma mais aprofundada o processo de

gerenciamento da comunicação, suas entradas, técnicas e o que podemos

esperar como saída. Serão feitos comentários sobre o processo, como e

quando devemos iniciá-lo e todos os benefícios que estaremos agregando ao

projeto quando a comunicação é bem gerenciada.

Palavras-Chave: Gestão;Projetos; Comunicação; Processos.

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METODOLOGIA

As referências utilizadas serão baseadas em estudos e artigos de

Profissionais de notável saber dentro da Psicologia e Gestão de Projetos.

Serão descritas dentro do documento, boas práticas do PMBOK.

O Primeiro capítulo descreve a Comunicação para a Psicologia e nos

demais o tema será desenvolvido e defendido dentro do ambiente e boas

práticas em gestão de projetos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Comunicação – Visão da Psicologia 09

CAPÍTULO II - Gestão de projetos e o Gerenciamento da Comunicação 16

CAPÍTULO III – Gerenciamento da Comunicação do Projeto 25

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

ÍNDICE 33

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INTRODUÇÃO

Segundo Benchmarking desenvolvido pelo PMI, nos últimos dois anos

temos como segunda grande causa de fracassos em projetos a má gestão da

comunicação. Segundo a mesma pesquisa, a Comunicação foi o quinto fator

de preocupação dentro de projetos nos anos de 2008 (68%) e 2009(51%). A

principal preocupação nesses anos foram atribuídas, respectivamente, a prazo

e a escopo diante de tanta preocupação com prazo e escopo deveríamos

pensar nas seguintes questões:

O que pode resultar na perda de prazos?

O que pode gerar problemas no cumprimento do escopo?

O ambiente de projetos é, normalmente, interdependente; sendo assim,

as funções passam a ser elos de uma corrente, onde a má gestão da

comunicação pode fazer com que um dos elos possa ficar enfraquecido ou até

mesmo se romper. As informações precisam chegar aos patrocinadores de

forma clara e no tempo correto, bem como deve acontecer entre os

colaboradores envolvidos no projeto.

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CAPÍTULO I

Comunicação – Visão da Psicologia

“ Que o papel fale e que a língua se cale. ” (Miguel de

Cervantes,1605 - 1615, página 347)

Segundo o livro “Pragmática da Comunicação Humana” dos autores

Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas, and Donald D. Jackson:

“ Por muito que o indivíduo se esforce, é-lhe impossível

não comunicar. Atvidade ou inatividade, palavras ou

silêncio,tudo possui um valor de mensagem. ”

(Watzlawick, Beavin e Jackson, 1967, página 45)

Para os autores, toda comunicação possui sintaxe, semântica e

pragmática. Sintaxe é a estrutura utilizada por toda e qualquer comunicação

humana, como os canais, os códigos. A semântica se preocupa com o

significado que é sempre convencionado por um grupo. Já a pragmática é o

estudo do que é afetado na psique humana devido à comunicação.

A própria formação do indivíduo comunica algo sobre ele. Os diplomas,

experiências de vida e tudo o que fazemos é comunicação.

“ Comportamento é sempre comunicação.

Logo, líder, você precisa entender que tudo em você é

comunicação. Porque comunicação é tudo o que você faz

e não somente o que você fala. O líder precisa ver

comportamento como sinônimo de comunicação, haja

vista que o que você faz fala tão alto que ninguém escuta

o que você diz. O líder comunica mais por comportamento

do que por fala.” (Dr. Marcelo Quirino,

http://www.institutojetro.com/imprimindo.asp?tipo=10&cod

=3035&caso=artigos&pg=, Acesso em 01/09/2011)

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1.1 - Comunicação e unidades de comunicação

A palavra comunicação vem do Latim communicatio, que significa “ato

de repartir, de distribuir”, literalmente “tornar comum”. Sobre a origem e

significado todos os autores concordam. Quando pesquisamos sobre o

conceito de comunicação, temos vários entendimentos e teorias; a maioria dos

autores concorda que tudo no ser humano é fruto de comunicação, seus

gestos, expressões faciais, ações, sentimentos, tudo deriva de comunicação.

Outra informação sobre a qual a grande maioria concorda é que para que a

comunicação aconteça, o receptor deve ser capaz de decodificar a mensagem

enviada pelo emissor. Existem elementos que podem contribuir para o

processo de comunicação, assim como outros colaboram para um mau

entendimento da mensagem.

1.1.1– Elementos da comunicação

Para que a comunicação aconteça de modo efetivo, produtivo,

um conjunto de elementos chamados de elementos da comunicação precisam

estar de acordo com um padrão definido (código). Esse padrão deve ser do

conhecimento de ambos receptor e emissor para que a mensagem seja

decodificada corretamente.

Abaixo seguem os elementos da comunicação:

• Emissor: é o remetente, ou seja, o que envia uma mensagem e

pode ser uma pessoa, um órgão, uma empresa, um canal de televisão, um site

na internet, e assim por diante;

• Receptor: é o destinatário da mensagem, para quem a

mensagem foi enviada. Pode ser uma pessoa ou um público-alvo;

• Mensagem: o que é transmitido, o conteúdo.Deve ser estruturada

de forma que o significado represente a expressão concreta de nossas idéias e

experiências e seja comum para o emissor e receptor;

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• Código: meio através do qual a mensagem é transmitida: fala,

escrita, gestos, imagens, expressões faciais;

• Canal: meio pelo qual a mensagem pode circular: jornal, revista,

TV, rádio, folheto, folder e o próprio ar;

• Codificar: transformar, num código conhecido, a intenção da

comunicação ou elaborar um sistema de signos;

• Decodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do

repertório (conjunto estruturado de informação) de cada pessoa;

• Feedback: corresponde à informação que o emissor consegue

obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor.

• Coerência: é a ligação em conjunto dos elementos formativos de

um texto. É o instrumento que o autor vai usar para conseguir dar um sentido

completo a ele; e

• Conclusão: na interação pessoal, tanto os elementos verbais

como os não-verbais são importantes para que o processo de comunicação

seja eficiente.

Por maior que seja nossa atenção com todos os elementos citados

acima, a comunicação pode ser severamente afetada por outros elementos.

Estes são classificados pela grande maioria dos autores Psicólogos e demais

especialistas das mais diversas áreas como Barreiras da comunicação. O que

será exposto a seguir.

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1.2 – Barreiras à comunicação eficaz

São inúmeras as barreiras à comunicação eficaz, muitas dessas

barreiras são construídas por nós mesmos; emissores e receptores são os

elementos que semeiam muitas barreiras como o medo, timidez, insegurança,

pressuposição do entendimento da mensagem. Nós os também receptores

somos responsáveis, também, por alimentar barreiras como a falta de atenção,

o medo de questionar, perguntar, tirar dúvidas, dar o feedback sobre como a

mensagem foi transmitida e, na minha opinião, os dois piores, não saber ouvir

e o “não querer” ouvir, também chamado de “vaidade”. Abaixo seguem alguns

exemplos de barreiras:

• Limitação da Capacidade do Receptor: O receptor tem uma

capacidade, capacidade essa relativa ao seu grau cultural, aos seus interesses

e ao seu modo de ver o mundo;

• Distração: São todos os fatores extrínsecos que interferem na

recepção da mensagem. Fatores extrínsecos são aqueles que não se

relacionam com o significado nem com a interpretação do tema;

• Presunção Não Enunciada: Muitas informações são perdidas

porque o orador pressupõe que o receptor já saiba o significado do termo que

lhe vai comunicar. Nesse caso, deve-se considerar o não conhecimento do

receptor e não a sua predisposição;

• Apresentação Confusa: A comunicação de assuntos, sem uma

ordem lógica e coerente, dificulta a formação de imagens na cabeça do

receptor. Não a tendo de imediato, começa a focar outras imagens, que nada

têm a ver com o tema em questão. Nesse caso, o receptor opõe-se, tanto

afetivamente quanto inconscientemente, ao teor da mensagem do emissor.

• Representação Mental: O ouvinte não é uma estátua. Ele recebe

os dados, ele vai formando (ou não) uma imagem afetiva do que está sendo

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comunicado. Deve ser observado o carisma de um emissor durante a

transmissão da mensagem e a reação de seu recebimento;

• Credibilidade: Como algumas pessoas contam com mais

credibilidade que as outras, temos a tendência de acreditar nessas pessoas e

descontar a informações recebidas de outros. A autoridade e o status têm um

peso muito grande, porém, devemos ainda assim decodificar a mensagem

recebida e avaliar as informações contidas nela;

• Distância Física: Estudos de vários autores e entidades têm

sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce

proporcionalmente ao quadrado da distância entre elas; e

• Defensidade: Quando os ouvintes têm um conceito já formado

de algum orador, eles acabam se colocando na defensiva, impedindo que os

seus ouvidos participem da comunicação interpessoal.

1.2.1– Comunicação Empática

“ Seu caráter se irradia, se comunica constantemente.

A partir dele, a longo prazo, eu passo instintivamente a

confiar ou a desconfiar de você e de suas tentativas de se

aproximar de mim. ” (Stephen R Covey, 1989, página

156)

Desde os primeiros anos de nossas vidas, começamos a

interagir e nos comunicar; primeiro com nossos pais, que nos ensinam as

primeiras palavras. Após alguns meses ou até mesmo dias, vamos para

creches ou escolas especializadas em educação infantil. Nessas instituições

aprendemos a nos comunicar, a interação e desenvolvimento da comunicação

é absurdamente rápido.

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Basta algumas poucas semanas interagindo com os especialistas para

notarmos o desenvolvimento da criança. Apesar de todo esse “treinamento”

ser eficaz por um lado, por outro notamos uma grande falha. Estamos sendo

treinados desde criança a nos comunicar, mas não somos para entender, para

ouvir. Para uma interação – Comunicação – eficaz, é preciso que se

compreenda o receptor e que o mesmo confie em você o bastante para ser

influenciado por suas idéias e, a longo ou curto prazo, que o mesmo passe a

confiar em você. Para que o objetivo da compreensão e confiança seja

confiado o bom receptor julga o emissor, avalia sua conduta, sua ética, suas

ações. O caráter é o grande aliado ou vilão do emissor durante o processo de

comunicação empática, através das demonstração diária de caráter (ou falta

de) é que o receptor vai se deixar influenciar – e não manipular – pelo emissor.

1.2.2– Recepção Empática

Não basta apenas ao emissor ter comunicação empática, o

mesmo precisa ter a mesma empatia para receber e decifrar informações. É

preciso que o receptor, no momento em que está decodificando algo recebido,

entenda a realidade interna do emissor. O ditado popular “Se colocar na pele

do outro” é a melhor tradução para recepção empática; é necessário ingressar

e entender os sentimentos do emissor para que um ar psicológico seja gerado

e com isso produzir motivação extra a favor do receptor; que passa para o

papel de “psicólogo” ouvindo e tentando ao máximo decifrar o sentimento do

emissor naquele momento. A recepção enfática é a geradora principal da

Sinergia, o todo passa a ser mais valorizado que a parte. É através da sinergia,

que é gerada pelas comunicação e recepção empáticas que atingir-se-á meios

de comunicação genuína que por sua vez contribuirão para meios de resolução

mais efetiva para vários problemas e barreiras do dia-a-dia.

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1.3 - Tipos de linguagem

Existem alguns tipos de linguagem estudados e defendidos por vários

estudiosos da Psicologia, como a linguagem gestual, visual ou corporal. Para

efeito de gestão da comunicação em projetos, será válido apenas comentar

sobre os dois principais tipos. São eles Linguagem verbal e linguagem não-

verbal.

1.3.1 - Linguagem Verbal

A linguagem verbal é a forma de comunicação mais presente

em nosso cotidiano. Mediante a palavra falada ou escrita, expomos aos

outros as nossas idéias e pensamentos, comunicando-nos por meio desse

código verbal imprescindível em nossas vidas. ela está presente em textos

em propagandas; e

1.3.2 - Linguagem Não Verbal

Nesse tipo de linguagem, o código não é a palavra; para que a

comunicação aconteça, usam-se outros códigos (o desenho, a dança, os

sons, os gestos, a expressão fisionômica ou as cores,).

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CAPÍTULO II

Gestão de Projetos e Gerenciamento da Comunicação

2.1 O Projeto

Projeto é o esforço temporário para obtenção de algo definido; na

maioria das vezes esse algo é um produto ou serviço exclusivo que sempre

terá como objetivo principal agregar valor ao produto da empresa. O termo

temporário é mencionado no conceito de projeto, para deixar claro que todo

projeto tem início e fim definidos, sendo essa uma das características que

diferenciam projeto de processo. Em alguns outros casos o projeto poder ter

como principal objetivo a geração de um resultado exclusivo. O ambiente de

projetos é altamente hostil onde as habilidades e conhecimentos do Gerente

de Projeto são testados a todo momento. O Project Management Institute

(PMI) com intuito de contribuir para o desenvolvimento do ambiente e de

gerentes de projeto, criou em 2000 o PMBOK®– Project Management Book of

Knowledge que nada mais é do que um conjunto de boas práticas

recomendado pela instituição no dia-a-dia de projetos para que com o auxílio

dessas informações as chances de sucesso do projeto possam aumentar.

Todo projeto é dividido em cinco etapas principais, são elas:

• Iniciação: Obtenção de comprometimento e autorização para

início do projeto;

• Planejamento: Momento de definição dos objetivos do projeto e

seu alinhamento com o planejamento estratégico. Definição dos melhores

meios e processos a serem utilizados dentro do projeto;

• Execução: Coordenar pessoas e recursos para que o que foi

definido no planejamento seja concretizado;

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• Monitoramento e Controle: Monitorar o progresso do projeto,

identificando possíveis variações e a tomada de decisão para devidas

correções; e

• Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto e encerrá-lo.

2.1.1 - Gerenciamento de Projetos

Gerenciar projetos é viver constantemente em ambiente hostil,

onde todo projeto já nasce com a possibilidade de fracassar; cabendo aos

envolvidos (Equipe de projeto, patrocinadores, bloqueadores e facilitadores)

determinar seu sucesso. A obtenção do sucesso está condicionada à aplicação

de técnicas, ferramentas, habilidades às atividades do projeto para o sucesso

deste dentro do prazo, custo, requisitos de qualidade, escopo, estudo de riscos

e requisitos – pré definidos – do cliente.

Segue abaixo conceito descrito no PMBOK®:

“ O Gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos.“ (PMI,2008,Página 12)

2.1.2 – O Gerente de Projetos

O Gerente de projetos é a pessoa designada pela empresa para

fazer com que os objetivos do projeto sejam alcançados. Seu desempenho é

crucial para o sucesso do projeto. Esse desempenho não depende apenas de

seus conhecimentos e técnicas em gerenciamento de projetos; depende de

sua experiência de vida e do que ele aprendeu com tudo isso.

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A psicologia é verdadeira aliada desse Gerente, ora ele terá de lidar com

conflitos internos dentro de sua equipe, ora terá de fazer com que a pressão

externa não possa atingir essa mesma equipe e prejudicar o bom andamento

das atividades. Ele será o responsável por gerenciar todos os processos

envolvidos no projeto e fazer com as boas práticas sejam empregadas de

acordo com a necessidade.

2.2 – Processos do Gerenciamento de Projetos

O guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos

individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve

o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. Os

processos propostos pelo PMBOK para o gerenciamento de projetos são

apresentados como elementos distintos em interfaces bem definidas. Na

prática eles se sobrepõem e interagem durante o ciclo de vida. Existem cinco

grupos de processos, são eles: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento. A Figura1 é a representação gráfica

dos grupos segundo o PMBOK.

Figura1: Grupo de Processos

(PMI, 2008, página 24)

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O PMBOK possui 42 processos distribuídos em 9 áreas de

conhecimento. Não podemos caracterizá-lo como metodologia, porque tão

somente sugere e descreve os processos sem especificar detalhadamente

como estes devem ser implantados. Entretanto é considerado como uma

excelente base para auxiliar a organização no processo de criação de sua

metodologia de gestão de Projetos. A figura 2 ilustra os nove processos:

Figura 2: Os nove Processos descritos no PMBOK

(http://aengenhariadeproducao.blogspot.com/2011/03/areas-de-

conhecimento-em-gerenciamento.html, acessado em 20/01/2012)

O Gerente de projeto e sua equipe devem levar em consideração os

ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa quanto à

aplicação desses processos e ter em mente que eles podem ser elementos

que restringirão as opções de gerenciamento de projetos e aplicação dos

processos. Apesar disso, é de boa prática que todos os processos sejam

considerados e aplicados mesmo que não o sejam de forma explícita para uma

maior garantia de sucesso dentro do projeto.

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2.3 – Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

As áreas do conhecimento em Gerenciamento de Projetos são

conjuntos de entradas, saídas e técnicas empregadas durante esse

desenvolvimento que têm por objetivo fazer com que a entrada gere a

aplicação de sequência de técnicas, podendo haver sobreposição de técnicas

e processos de outra área do conhecimento, que espera ter como resultado a

saída desejada.

2.3.1 – Gerenciamento da Integração de Projetos

Integrar é a condição de construir um todo pela combinação de

partes ou elementos. Assim também acontece com o gerenciamento da

integração de projetos, é como montar um quebra-cabeça; colocando cada

peça no local certo e no tempo certo, teremos sucesso ao final dessa

montagem. O grande integrador deverá ser o Gerente de Projetos, ele é quevai

promover a integração através de atitudes de liderança, comunicação,

coordenação e atribuição de tarefas. Para promover a integração, o gerente de

projeto e equipe usarão dos seguintes processos:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

• Orientar e gerenciar a execução do projeto;

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças; e

• Encerrar o projeto ou fase.

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2.3.2 – Gerenciamento do escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos

necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para

terminar o projeto com sucesso. O Gerenciamento do escopo do projeto trata

principalmente do que está e do que não está incluído no escopo do projeto.

Para tal gerenciamento, o time de projeto poderá utilizar os processos abaixo:

• Coletar os requisitos;

• Definir o escopo;

• Criar a EAP;

• Verificar o escopo; e

• Controlar o escopo.

2.3.3 – Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo do Projeto é uma das maiores

preocupações de patrocinadores e Gerentes de Projeto. O gerenciamento do

tempo do projeto tem por objetivo fazer com que o prazo de término seja

obedecido. O aumento do tempo do projeto pode implicar em uma série de

outros problemas afetando outros processos podendo causar insucesso do

projeto. O gerenciamento do tempo pode ser simplificado utilizando os

processos abaixo:

• Definir as atividades;

• Sequenciar as atividades;

• Estimar os recursos das atividades;

• Estimar as durações das atividades;

• Desenvolver o cronograma; e

• Controlar o cronograma;.

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2.3.4 – Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto é outra área do

conhecimento que exige muita atenção, patrocinadores tem grande

preocupação com a questão de custos. Assim como prazo, custos do projeto

são observados e questionados pelos patrocinadores, fazendo com que o

Gerente de projetos necessite estar provido de informações atualizadas e agir,

quando possível, de modo pró-ativo na resolução de problemas. O

Gerenciamento de custos do projeto tem como objetivo finalizar o projeto

dentro das estimativas de custo aprovadas, mantendo orçamentos através de

controles de custos. Para cumprimento do controle de custos e orçamento, o

gerente de projeto poderá utilizar os processos sugeridos pelo PMI. São eles:

• Estimar os custos;

• Determinar o orçamento; e

• Controlar os custos.

2.3.5 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da

qualidade visa assegurar que o projeto será concluído com a qualidade

desejada, satisfazendo as necessidades do cliente e os requisitos do produto.

Para auxiliar a equipe do projeto durante o gerenciamento da qualidade, o PMI

recomenda a adoção dos seguintes processos:

• Planejar a qualidade;

• Realizar a garantia da qualidade; e

• Realizar o controle da qualidade.

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2.3.6 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

A área de gerenciamento dos recursos humanos do projeto

inclui os processos necessários para que os recursos humanos envolvidos no

projeto sejam utilizados da melhor forma possível. Para isso utiliza-se dos

processos abaixo:

• Desenvolver o plano de recursos humanos;

• Mobilizar a equipe do projeto;

• Desenvolver a equipe do projeto; e

• Gerenciar a equipe do projeto.

2.3.7 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto

A área de gerenciamento dos riscos do projeto tem tarefa de

grande importância dentro do projeto, porém algumas empresas não os

adotam quanto ao gerenciamento de projetos. Trata-se de grande erro visto

que esse gerenciamento visa determinar um conjunto de passos a serem

seguidos para estudo dos riscos envolvidos no projeto. A análise dos fatores

de risco pode fazer com que os riscos negativos sejam previstos e saídas para

determinadas situações possam ser avaliadas em momento adequado. Para

auxiliar nessa tarefa, a equipe de projeto conta, com os seguintes processos:

• Planejar o gerenciamento de riscos;

• Identificar os riscos;

• Realizar a análise qualitativa dos riscos;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos;

• Planejar as respostas aos riscos; e

• Monitorar e controlar os riscos.

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2.3.8 – Gerenciamento das aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários, de fora

da equipe do projeto, para realizar o trabalho. O gerenciamento das aquisições

do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de

mudanças necessários para desenvolver e administrar os contratos ou pedidos

de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. Para

auxiliar o Gerente de projetos nessa área do conhecimento, o PMBOK

recomenda a adoção dos seguintes processos:

• Planejar as aquisições;

• Realizar as aquisições;

• Administrar as aquisições; e

• Encerrar as aquisições.

Assim todas as áreas do conhecimento foram apresentadas de modo

simples e sem explicações sobre seus processos. No próximo capítulo será

apresentada de forma mais detalhada a área do conhecimento do

Gerenciamento da comunicação tema dessa pesquisa, bem como

detalhamento mais aprofundado de seus processos.

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CAPÍTULO III

Gerenciamento da Comunicação do Projeto

3.1 Comunicação

Segundo o PMBOK gerenciamento da comunicação:

“ Inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas,

distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas da

maneira oportuna e apropriada.” ( PMI, 2008, página 204)

Gerenciar a comunicação é atividade constante do gerente de projeto

que, durante aproximadamente noventa por cento do tempo, estará ocupado

por essa área do conhecimento e seus processos. O gerente do projeto deve

ser a pessoa mais comunicativa, para isso deve utilizar seu tempo para manter

a comunicação alinhada através de informações, necessidade e expectativas

do cliente e patrocinador; deverá também manter seu time de projeto

“alimentado” das mesmas informações, necessidades e expectativas dele (

gerente de projeto) do patrocinador e cliente. Todos os envolvidos devem

entender que a real importância que a comunicação tem dentro do projeto e

como ela pode afetar o projeto como um todo. A seguir será apresentado cada

um dos processos do Gerenciamento da comunicação de projeto.

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3.2 Processos do gerenciamento da comunicação

Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se

comunicando, é importante gerenciar essas comunicações para que todos os

envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como está o

andamento do projeto, quem deve receber quais informações, como as

pessoas gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicação, com qual

nível de detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as

melhores práticas de vários anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou

cinco processos dentro da área de conhecimento “gerenciamento das

comunicações” para tratar desses detalhes. São eles: identificar as partes

interessadas, planejar as comunicações, distribuir as informações, gerenciar as

expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. Vejamos mais

detalhadamente qual a responsabilidade de cada um desses processos:

3.2.1 – Identificar as partes interessadas

É o processo que visa identificar todas as pessoas ou

organizações que podem ser afetadas pelo projeto e da documentação das

informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e

impacto no sucesso do projeto. O mau gerenciamento das informações pode

impactar negativamente os envolvidos no projeto; estes por possuírem

interesses e graus hierárquicos diferentes, podem passar a ser bloqueadores

do projeto e assim, podem corroborar para um término prematuro ou

desastroso do projeto. Identificando de forma satisfatória os interessados e

verificando se estes poderão ser colaboradores ou bloqueadores. A partir daí

deve ser desenvolvida estratégia de comunicação apropriada para que cada

parte seja abordada de modo diferente, visando maximizar as influências

positivas em mitigar as negativas. Após essa divisão e identificação de partes o

gerente de projeto deve verificar a estratégia de comunicação e o nível de

envolvimento das partes constantemente para evitar excessos ou faltas de

comunicação durante o andamento do projeto.

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O tempo do gerente de projeto é muito valioso, sendo assim

esse processo de verificação e classificação das partes deve ser utilizado

como valiosa ferramenta durante a comunicação.

A figura abaixo ilustra entradas, saídas, ferramentas e técnicas que poderão

ser utilizadas durante essas etapas da comunicação.

Figura3: Identificação das partes interessadas

(PMI, 2008, página 206)

3.2.2 – Planejar as comunicações

Planejar as comunicações é o processo que visa determinar as

necessidades de quando e como as partes interessadas devem ser

informadas. Identificar as necessidades de informação das partes e os

melhores meios para entrega dessas informações, também é parte desse

processo.

O planejamento equivocado das comunicações causará

problemas diversos podendo causar perdas irreversíveis para o projeto.

Normalmente o gerente de projeto faz o planejamento das comunicações

durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto ou, se

possível, em momento anterior a esse; para que os recursos necessários

sejam informados e alocados às atividades de comunicação no tempo certo. O

resultado do planejamento das comunicações é objeto de revisão constante.

Esse processo deve atender às necessidades do projeto assim como aos

fatores ambientais da empresa. O gerente de projeto tem a difícil missão de

fazer com que o gerenciamento das comunicações seja feito dentro dos

padrões da empresa, desde que esses padrões não impliquem em perdas para

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o projeto a fim de que não sejam criadas barreiras para entendimento das

partes interessadas.

A figura abaixo ilustra entradas, saídas, ferramentas e técnicas

que poderão ser utilizadas durante o processo de planejar as comunicações.

Figura4: Planejar as comunicações (PMI, 2008, página 211)

3.2.3 – Distribuir informações

É o processo que visa tornar as informações disponíveis através

dos meios adequados, no momento planejado de acordo com normas

definidas previamente. Segundo o PMBOK®:

“ Este processo é executado durante todo o ciclo de vida

do projeto e em todos os processos de gerenciamento.”

(PMI, 2008, página 215)

Neste momento a atenção do gerente de projeto deverá estar voltada para a

execução e implementação do plano de gerenciamento das comunicações e

atender às necessidades de respostas de solicitações inesperadas de

informações. Durante a aplicação desse processo, o gerente de projeto poderá

se utilizar de algumas técnicas para otimizar suas entradas e, com isso,

conseguir melhores saídas. São elas:

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• Técnicas de gerenciamento de reunião;

• Estilo de redação;

• Técnicas de apresentação e facilitação; e

• Utilização de modelo emissor-receptor com realimentação através

de feedback.

A figura abaixo ilustra entradas, saídas, ferramentas e técnicas que

poderão ser utilizadas durante o processo de distribuir as informações.

Figura4: Distribuir as informações (PMI, 2008, página 215)

3.2.4 – Gerenciar as expectativas das partes interessadas

As partes interessadas são peça fundamental para a aceitação

do projeto, atender suas expectativas e necessidades principalmente no que

tange à comunicação é essencial para garantia de alcance de metas

importantes como a aceitação do projeto. Fazer com que as partes

interessadas entendam os benefícios e riscos do projeto é também importante

para aceitação do projeto e validação dos riscos. Gerenciando as expectativas

das partes interessadas ativa e continuamente, o gerente de projeto poderá

adotar ações preventivas para proteger o projeto de influências negativas e

conseguir apoio para remover alguns bloqueios e barreiras que poderão surgir

através do apoio de facilitadores desde que estes estejam com suas

expectativas nutridas. O gerente de projeto deve ter em mente que novas

partes interessadas surgirão no decorrer do projeto; as expectativas dos novos

facilitadores devem ser atendidas bem como mitigadas as novas influências

negativas ao projeto. O mapeamento de possíveis novos bloqueadores e

facilitadores, deve caminhar ao lado do gerenciamento das expectativas das

30

partes interessadas e deve ser fator de contínua atenção do gerente do

projeto.

Segue abaixo figura com entradas, saídas e técnicas que

poderão ser utilizadas durante o processo do gerenciamento das expectativas

das partes interessadas.

Figura5: Gerenciar expectativas das partes interessadas do projeto (PMI, 2008,

página 218)

3.2.5 – Reportar o desempenho

As partes interessadas que mais influenciam o projeto são aquelas que possuem autonomia na tomada de decisão. Essas partes interessadas precisam de informações periódicas e atualizadas da situação do projeto e esse processo, reportar o desempenho, é o responsável por compilar essas informações e distribuí-las às partes interessadas conforme o planejamento das comunicações. Os relatórios de desempenho devem fornecer informações desejadas a níveis desejados e com periodicidade conforme desejado pelas partes interessadas. Essas informações e necessidades deverão estar documentadas no planejamento das comunicações. Segundo o PMBOK®:

“Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais” (PMI, 2008, página 221)

O grau de complexidade desses documentos deve ficar

registrado dentro do plano de comunicações; devendo atender às necessidades das partes interessadas e ser definido em conjunto com as mesmas.

31

Segue figura com entradas, saídas e técnicas que poderão ser utilizadas durante o processo de reportar o desempenho.

Figura6: Reportar o desempenho (PMI, 2008, página 222)

32

CONCLUSÃO

Como visto durante todo este estudo, a comunicação é um item muito

importante numa sociedade em geral e também num ambiente de projeto.

Como o gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando, deve

adotar práticas que garantam que essa comunicação atinja seus objetivos. O

PMI criou alguns processos para melhorar a comunicação num ambiente de

projetos, mas o gerente de projetos deve prestar atenção também em suas

ações para também melhorar a sua comunicação.

A comunicação, como visto, se mostra importante no ambiente de

projetos, mas pode sofrer influências positivas e negativas durante o processo.

O gerente de projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa

importância e as influências para melhorar o processo de comunicação do

projeto. Este estudo revela que no processo da comunicação, além de termos

que nos preocupar com as questões de gerenciamento da comunicação,

pregados pelo PMI, precisamos também nos esforçar para questões de

comportamento interpessoal. A comunicação entre os indivíduos durante o

andamento do projeto precisa receber também uma grande importância, pois

pode influenciar no sucesso ou no fracasso do projeto.

Os modelos de comunicação e técnicas que foram descritas nesta pesquisa

são eficazes na teoria, mas servem como direção do que deve ser buscado

durante o processo de comunicação; pode também servir como alerta e

identificar quais influências podem atrapalhar no entendimento da mensagem,

quais podem ajudar e também qual a postura que o gerente de projeto deve

adotar para melhor entendimento da informação.

Estes modelos atuam no processo de comunicação interpessoal e

ilustra os elementos presentes neste processo para que tenhamos idéia do que

deve ser observado e o que deve ser adotado para se alcançar uma

comunicação eficaz. A comunicação para se tornar eficaz, precisa do

comprometimento de todos os envolvidos e da adoção de algumas práticas

como feedback e escuta ativa para se alcançar o objetivo principal da

comunicação, que é o entendimento da mensagem.

33

Como visto nessa pesquisa, a comunicação eficaz é alcançada quando os

componentes (emissor e receptor) que participam desse processo passam a

se preocupar com os elementos que compõem a comunicação.

34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOWDITCH, James L., BUONO, Athony F., STEWART, Micheal M., A Primer

on Oganization Behavior, 7th Edition.. Boston: John Wiley & Sons, 2008.

HELDMAN, Kim. Gêrencia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI.

Tradução: Luciana do Amaral Teixeira, 3ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier,

2006.

MENDES, João Ricardo B.; VALLE, André B.; FABRA, Marcantonio:

Gerenciamento de Projetos. 1ª Edição. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2009.

PARRY, John. Psicology of Human Communication. Nova Iorque: American

Elsevier,1968.

Project Management Institute: Project Management Book of Knowledge

(PMBOK®) Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4ª

Edição. Pennsylvania: PMI, 2008.

WATZLAWICK, Paul, BEAVIN, Janet, JACKSON, Donald D. Pragmatics of

Human Communication. Nova Iorque: W.W. Norton and co, 1967.

35

WEBGRAFIA CONSULTADA

http://www.psicologiananet.com.br/escuta-ativa-nas-relacoes-

interpessoais/402/ - Acesso em 01/11/2011.

http://www.salves.com.br/virtua/comverbn-verb.html - Acesso em 20/11/2011.

http://www.ufrgs.br/tramse/med/textos/2004_08_12_tex.htm - Acesso em

01/12/2011.

36

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Comunicação – A visão da Psicologia 9

1.1 – Comunicação e unidades da comunicação 10

1.1.1 – Elementos da comunicação 10

1.2 – Barreiras à comunicação eficaz 12

1.2.1 – Comunicação empática 13

1.2.2 – Recepção empática 14

1.3 – Tipos de linguagem 15

1.3.1 – Linguagem Verbal 15

1.3.2 – Linguagem Não-verbal 15

CAPÍTULO II

Gestão de Projetos e Gerenciamento da Comunicação 16

2.1 – O Projeto 16

2.1.1 – Gerenciamento de Projetos 17

2.1.2 – O Gerente de Projetos 17

2.2 – Processos do Gerenciamento de Projetos 18

37

2.3 – Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de

projetos 20

2.3.1 - Gerenciamento da Integração de Projetos 20

2.3.2 - Gerenciamento do escopo do Projeto 21

2.3.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto 21

2.3.4 - Gerenciamento dos Custos do Projeto 22

2.3.5 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto 22

2.3.6 - Gerenciamento dos Recursos Humanos do

Projeto 23

2.3.7 - Gerenciamento dos Riscos do Projeto 23

2.3.8 - Gerenciamento das aquisições do Projeto 24

CAPÍTULO III

Gerenciamento da Comunicação do Projeto 25

3.1 – Comunicação 25

3.2 – Processos do gerenciamento da comunicação 26

3.2.1 – Identificar as partes interessadas 26

3.2.2 – Planejar as comunicações 27

3.2.3 – Distribuir informações 28

3.2.4 – Gerenciar as expectativas das partes

Interessadas 29

3.2.5 – Reportar o desempenho 30

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34

WEBGRAFIA CONSULTADA 35

ÍNDICE 36