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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE ASPECTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS ELIANE DA SILVA SALGUEIRO ORIENTADOR: Prof. Marco Antônio Rio de Janeiro, Abr./2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ASPECTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS
ELIANE DA SILVA SALGUEIRO
ORIENTADOR:
Prof. Marco Antônio
Rio de Janeiro, Abr./2002
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ASPECTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS
ELIANE DA SILVA SALGUEIRO
Trabalho Monográfico apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
Marketing.
Rio de Janeiro, Abr./2002
2
Agradeço aos professores do curso de marketing pela
dedicação e empenho, na transferência de conhecimento
e a minha mãe, sem a qual eu nunca teria chegado tão
longe.
3
Dedico esta monografia ao Gutembergue Chaves, pelo
incentivo a minha inscrição e conclusão do curso de
pós-graduação em Marketing
4
RESUMO
O cenário de intensa competitividade pelo qual vem passando as empresas do mundo
inteiro, reflexo do rápido processo de desenvolvimento tecnológico de produtos e processos
aliado à integração dos mercados mundiais, vem ocasionando profundas modificações nos
sistemas de venda. Cabe ressaltar que as vantagens existem porque os mercados são finitos, e
a concorrência é um processo basicamente dinâmico e a empresa deve estar ciente de que os
concorrentes ardilosos estão constantemente buscando formas de superar suas desvantagens e
descobrir novas vantagens. A criação de novas vantagens, tais como o marketing de rede,
dependem da capacidade de se criar barreiras à imitação e de estender as vantagens existentes.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 06 CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO CONCEITUAL DO MARKETING ..................... 08 1.1 A era Kotler ......................................................................................................... 10 1.2 Distinções essenciais entre vendas e marketing .................................................. 11 1.3 Marketing: o gerador de necessidades ................................................................. 12 1.4 Marketing tradicional x marketing de serviços ................................................... 14 2. O MARKETING DE SERVIÇOS ......................................................................... 16 2.1 Características de Serviços .................................................................................. 17 2.2 Definição do serviço como uma unidade estratégica do negócio ........................ 19 2.3 A definição de mercado ....................................................................................... 19 2.4 A Segmentação do Mercado ................................................................................ 20 2.5 As bases de segmentação de mercado para serviços ........................................... 21 2.6 Administração da diferenciação .......................................................................... 22 2.7 Administração da qualidade do serviço ............................................................... 23 2.8 Administração da Produtividade .......................................................................... 25 CAPÍTULO III – CRM COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ......................... 26 3.1 Definição de Customer Relationship Marketing ................................................. 27 3.2 Estratégias de Comunicação ................................................................................ 28 3.3 CRM e os programas de fidelização .................................................................... 30 3.3.1 Regras básicas da fidelização ........................................................................... 30 3.4 CRM: a conquista de novos clientes ................................................................... 32 3.5 A força da propaganda de resposta direta no CRM ............................................. 32 3.6 A implantação do CRM ....................................................................................... 34 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 40
6
INTRODUÇÃO
Ao ingressar em uma empresa é possível notar que existe sempre uma vontade
presente no seu ambiente, ou seja, ela precisa ter sucesso, ela precisa ser a melhor, ela deve
estar à frente de seus competidores, ela precisa ganhar, ela precisa ser a vencedora. Esta
vontade é legitimada uma vez que suas pessoas estão conscientes e comprometidas com os
objetivos organizacionais.
Existem inúmeras formas de se atingir os objetivos organizacionais e uma das
alternativas que se percebe no meio empresarial e que está evidente o seu crescimento é a
introdução de ‘Programas de Melhorias Contínuas’, podendo ser denominados com os mais
diferentes nomes e qualificados com os mais diferentes adjetivos.
Esse processo de motivação é evolutivo, isto é, quando se recompensa as pessoas,
mais propostas, programas e iniciativas serão promovidas por elas pois, de fato, a
sobrevivência de uma empresa depende da motivação de seus empregados e por outro lado, a
recompensa dos empregados não depende do sucesso da empresa que em situações extremas,
quando seus resultados são ruins, procede à dispensa do pessoal, quando seus resultados são
tão bons que permitem um forte desenvolvimento da promoção interna (Lévy-Leboyer,
1994:134). Portanto, ter pessoas motivadas na organização contribuirá diretamente para o
crescimento da empresa, que é também diretamente ligado ao crescimento pessoal e
profissional dessas pessoas.
Entretanto, não basta apenas que a organização tenha apenas funcionários motivados,
um outro fator constante dentro das organizações, diz respeito à competição, tão acirrada nos
dias atuais, tanto que as empresas de maior visão já perceberam que a verdadeira corrida -
aquela que vale a pena ser disputada - está no futuro, e não mais no presente. Toda empresa -
enquanto organismo vivo - segue um ciclo de nascimento, juventude, maturidade, declínio e,
7
eventualmente, morte. Para evitar o declínio, a empresa precisa buscar, permanentemente,
uma nova curva de ciclo de vida, um salto transformacional que viabilize um novo ciclo de
desenvolvimento.
À luz dessa crescente intensidade e velocidade da competição, percebe-se, cada vez
mais, que a capacidade de formulação e implementação de estratégias competitiva por parte
dos gerentes, em algumas organizações, não as acompanhou, uma vez que, o impacto de uma
estratégia é determinado não apenas pela ação inicial da empresa, mas também pela interação
da estratégia com o concorrente, clientes e outros protagonistas do ambiente competitivo.
Portanto, a empresa através de uma estratégia deve buscar uma vantagem competitiva sobre
os seus concorrentes.
Dessa forma, o trabalho aqui proposto tem por objetivo abordar os aspectos do
marketing de serviços como um meio de se adquirir uma vantagem competitiva.
8
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO CONCEITUAL DO MARKETING
A definição da palavra marketing nos é dada por Marcos Cobra nos seguintes termos:
"Marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que
significa comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar."1
Para que possamos ter uma visão geral adequada dos conceitos básicos do marketing,
faz-se necessário conhecer a sua evolução.
Até o advento da Revolução Industrial, os modelos de produção ocidentais eram
essencialmente artesanais. Tínhamos então o ferreiro, o alfaiate, o padeiro, o oleiro, o
sapateiro, todos enfim produzindo para um dado consumidor, fosse ele uma pessoa ou uma
organização, e atendendo-os quase que apenas sob encomenda ou sob medida. Dali por
diante, entretanto, a capacidade de produzir em série, em escala, focou principalmente
produtos básicos.
A padronização, onde eram raras as opções (apenas e poucas variações de utilidades,
cores, tamanhos, sabores), trouxe consigo hábitos de consumo novos, mas aplicáveis à massa,
ao mercado no seu mais amplo sentido, seja ele geográfico ou demográfico.
Apesar dos novos processos produtivos e dos maciços investimentos em capitais,
instalações e equipamentos, poucas eram as plantas industriais e (assim sendo) ínfima a
concorrência. Podemos afirmar que as políticas governamentais de implantação de indústrias
e preservação do seu crescimento, daquela época, estabeleciam disputas quase que apenas
entre os produtores de um país ou continente e os mercados consumidores de outros.
1 COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing essencial: conceitos, estratégias e controle. São Paulo: Atlas, 1996.
9
O norte das decisões era o produto, que (de tão básico) chegava aos mercados
atendendo a demandas concentradas e já claramente definidas por alimentação, vestuário,
higiene e outras assim igualmente essenciais.
Os produtos, que antes da Revolução Industrial eram objeto de encomendas, com ela
passaram a ser industrializados e estocados. Estudavam-se os mercados enquanto meras vias
de distribuição e escoamento dos estoques.
A ordem do dia era estabelecer regras e princípios de maior produtividade (mais
máquinas, maior carga de trabalho), meios e vias de transporte (navios, trens e tropas) desde
as fontes produtoras até os canais de distribuição (grandes entrepostos atacadistas e armazéns
varejistas, surgindo assim os intermediários) e maximização de lucros.
A tais estudos chamava-se mercadologia, que se empenhava em elaborar pesquisas,
estudar formas de vendas, meios de distribuição, desenvolver promoções e demais serviços
agregados ao processo.
Buscavam-se meios para produzir mais e mais, transportar mais e com maior rapidez,
distribuir (via intermediários) por canais concentrados em grandes entrepostos e capilarizados
em armazéns, mas para atender a mercados de consumo de massa.
Na primeira metade deste século XX, entretanto, notadamente até o fim da 2ª Grande
Guerra, os pensadores ocidentais começaram a produzir os primeiros ensaios objetivando
compreender o consumidor e seus hábitos de consumo, mas o foco ainda era o produto e
como vendê-lo mais.2
1.1 A era Kotler
2 RICHERS, Raimar. O que é marketing. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: Brasiliense, 1997.
10
Até Kotler, produzia-se e promovia-se para vender, e as definições do que seria o
marketing eram profusas e difusas.
Para Cobra,3
"(o marketing) tem sido descrito por uma ou outra pessoa como uma atividade de negócios; como um grupo de atividades de negócios; como um fenômeno de comércio; como um estado de espírito; como uma função coordenadora, integradora, na definição de políticas; como um senso de propósitos dos negócios; como um processo econômico; como uma estrutura das instituições; como um processo de troca ou transferência da propriedade de produtos; como um processo de concentração, equalização e dispersão; como a criação de tempo, lugar e posse de coisas úteis; como um processo de ajustamento da demanda e da oferta, e muitas outras coisas."
Após Kotler, e até os dias de hoje, produz-se o que o consumidor deseja para satisfazer
suas necessidades, e há toda uma cultura de marketing estabelecida.
Sabendo que os mecanismos de sobrevivência humana despertam nas pessoas estados
definidos de insatisfação quando há a carência e a insatisfação que dela decorre.
Imediatamente desperta-se no homem o desejo de suprir esta carência, e com ele ativam-se os
sentidos da iniciativa e da busca.
Dessa forma, tem-se, nas próprias palavras de Kotler4 que:
"O ponto de partida para o estudo do marketing reside nas necessidades e desejos humanos. A humanidade precisa de comida, ar, água, roupa e abrigo para sobreviver Além disso, as pessoas desejam recreação, educação e outros serviços." "Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca."
3 COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing essencial: conceitos, estratégias e controle. São Paulo: Atlas, 1996. 4 KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1995.
11
Já decorridas décadas desde as primeiras publicações de Kotler até os dias de hoje, e
vistas a magnitude e o avanço imensuráveis que pôde desde então alcançar o pensamento de
marketing, decididamente por ele influenciado, podemos atribuir a este período a designação
de Era Kotler, seja em mérito pela sua incansável dedicação à pesquisa, ao estudo e ao debate,
como pelo reconhecimento devido ao seu empenho pessoal em promover a difusão e o avanço
do pensamento de marketing, percorrendo o mundo com suas obras.
1.2 Distinções essenciais entre vendas e marketing
A venda enfoca as necessidades do vendedor; o marketing, as do comprador. A venda
está preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o
marketing, com a idéia de satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto e toda a
gama de coisas associadas com a criação, a entrega e o consumo final.
De acordo com Peter Drucker:5
"Na realidade, a venda e o marketing são antíteses e não são sinônimos ou complementações. "Haverá sempre, podemos admitir, necessidade para alguma venda, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua, é saber e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço o sirva e se venda por si mesmo." "Do ponto de vista ideal, o marketing deve resultar num cliente que está pronto para comprar." "Tudo o que precisaremos então é tornar o produto ou serviço disponível, isto é, logística em vez de perícia em vendas, e técnicas estatísticas em vez de promoção."
5 Peter Drucker citado por GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
12
No entender de Philip Kotler:6
"O conceito de venda começa com os atuais produtos da empresa e considera sua tarefa utilizar a venda e a promoção para estimular um volume lucrativo de vendas." "O conceito de marketing é uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing integrado, dirigido para a realização da satisfação do cliente, como solução para satisfazer aos objetivos da organização."
Isto posto, podemos agora diferenciar, tanto em termos conceituais quanto aplicativos,
que as atividades de vendas são aquelas que priorizam o produto; e as de marketing são as
atividades que focalizam a satisfação de necessidades do consumidor.
1.3 Marketing: o gerador de necessidades
O marketing exige que se verifiquem vários requisitos. Antes de mais nada, deve estar
na presença de uma necessidade humana: tem de haver alguém que necessite ou queira algo.
Em segundo lugar, é fundamental que haja um modo de satisfazer essa necessidade, seja
através de um produto, de um serviço ou até de uma idéia. E é de um processo de troca,
mutuamente benéfico, entre quem quer satisfazer a sua necessidade e quem detém o meio para
sua satisfação que surge o marketing. Assim, o guru afasta a idéia de que o marketing cria
necessidades, levando as pessoas a consumir algo de que não necessitam. As necessidades e
os desejos são próprios do homem — resultam das suas características biológicas e sociais —
o que o marketing faz é tentar satisfazê-las.
Mais do que uma simples tarefa a executar, o marketing deve ser a orientação
fundamental, o modo de gerir e de pensar em qualquer negócio — independentemente do
mercado em que a empresa se move ou das funções que incluiu na organização. A
13
conseqüência prática deste conceito é a orientação para o mercado. O objetivo a alcançar deve
ser a satisfação das necessidades dos consumidores de um modo mais eficaz do que a
concorrência. Por outras palavras, “faça o que sabe vender, não tente fazer por fazer”.
Um dos assuntos mais polêmicos que se discute nos dias atuais com empresários em
todo o país é a questão do marketing poder ou não criar a necessidade. Imediatamente, tem-se
que o marketing teria poderes mágicos de criar demanda para produtos ou serviços de baixo
interesse social. Este é um enfoque místico que atribui ao marketing poderes que ele
efetivamente não tem: criar demanda ou gerar necessidades.
Mas, qual é o papel do marketing? O marketing tem como função conquistar e manter
clientes. E já existem estudos que comprovam que a conquista de um novo cliente custa entre
5 a 6 vezes mais do que manter um cliente antigo.7
Logo o marketing terá o papel muito maior de manter do que o de conquistar. Afinal
de contas, toda empresa deseja resultado, ou seja, deseja vender o máximo com o menor
custo. Infelizmente existe muita gente utilizando as ferramentas do marketing para tentar
ludibriar, enganar, fazer outras pessoas comprarem aquilo que não querem.
Mas seria essa a função do marketing? Quando se verifica sua função não se pode
imaginar essas ações na tentativa de enganar pessoas como sendo função do marketing. Afinal
de contas, mentira tem perna curta, e se o instrumento do marketing não for baseado na
verdade, terá como resultado final a perda do cliente. E a função do marketing não é perder
cliente e sim mantê-los.
Na verdade, não é o marketing que "cria" a necessidade de auto-afirmação, realização
ou status; o marketing atende a essa necessidade. O papel do marketing é descobrir as
necessidades existentes nos clientes para poder atendê-las e fazer com que cada cliente
atendido retorne sempre.
O marketing deve se preocupar com o retorno do cliente. Se a ação realizada pela
empresa não estiver fazendo com que o cliente retorne, pode eliminar, essa ação não é de
6 KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1995. 7 ZEMKE, Ron & SCHAAF, Dick. A nova Estratégia do Marketing: Atendimento ao cliente. São Paulo, Editora Harbra Ltda., 1991.
14
marketing. A Disney, por exemplo, tem obtido resultado por trabalhar exaustivamente o
marketing dentro da sua organização. Cerca de 64% dos convidados (é como os clientes são
tratados em Disney) são visitantes reincidentes, ou seja, pessoas que foram, gostaram e estão
retornando. Se a Disney não fizesse um bom trabalho, os clientes (convidados) não voltariam
e o movimento não contaria com os 64% desses clientes.8
Formar novos clientes é sempre mais caro, é preciso fazer com que os clientes atuais
fiquem encantados e voltem.
1.4 Marketing tradicional x marketing de serviços
A concorrência global e as demandas dos clientes, dos cidadãos e do próprio ambiente,
estão induzindo a mudança por todas as organizações.
Para se acompanhar toda essa complexidade e rapidez com que muitos desses fatores
estão mudando, é preciso criar sistemas capazes de atender à necessidade de velocidade, de
multidimensionalidade, de flexibilidade, de criatividade e de soluções mais simples.
É preciso lidar com mais questões e enfrentar vários concorrentes ao mesmo tempo e
se relacionar eficazmente com todos eles, identificar as questões-chave e enfrentá-las mais
rapidamente, integrando o aprendizado por toda a organização e aplicá-lo criativa e
flexivelmente.
Na visão de McKenna,9 nos dias de hoje, pode-se, ainda, ser encontradas empresas
fortalecendo sua área de Marketing, concedendo verbas exorbitantes para o lançamento e
divulgação de seus produtos, preocupadas apenas com a concorrência e seu faturamento,
deixando o principal objetivo mundial, "encantar o cliente", apenas na teoria. Se a meta de
todos é conquistar novos clientes, fidelizar os já existentes e estabelecer estratégias de
relacionamento, cujo objetivo é garantir satisfação máxima quanto ao produto e serviços
prestados.
8 KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1995.
15
Sabe-se que estas são estratégias diferentes, onde o Marketing (tradicional) define
como a empresa alcançará e convencerá seus vários segmentos de clientes a comprar o seu
produto e a de Serviço definirá como manterá cada um deles.
Se estas estratégias não estiverem muito bem definidas tanto conceitual como
operacionalmente, o que teremos será um conjunto de iniciativas esparsas e um desperdício de
investimento. Não há dúvida que uma estratégia de Serviços traz benefícios imediatos para
uma organização.
Uma empresa orientada para o Serviço tem como meta atingir clientes e estabelecer
relacionamentos tão próximos que os mesmos possam ser chamados de parceiros, porque
quanto maior a proximidade, maior será a lealdade e o valor do ponto de vista do cliente, caso
contrário, só teremos relacionamentos comerciais transitórios, e é sabido o quanto custa
conquistar e recuperar clientes.
As empresas se tornarão muito mais competitivas se, antes de planejar uma investida
estratégica (Marketing tradicional), focalizar o mercado, obter o registro de necessidades e
expectativas dos clientes e de suas percepções quanto ao desempenho atual da sua empresa e
da concorrência, porque as necessidades de Serviços dos clientes mudam, do mesmo modo
que suas expectativas de como estas necessidades serão satisfeitas. Proporcionar ao cliente um
atendimento espetacular é uma das formas mais importantes de diferenciar o produto.
9 MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
16
CAPÍTULO II
O MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing de serviços é um campo de investigação recente e ainda em fase de
estruturação. As empresas de serviços são baseadas em equipamentos ou sobre mão-de-
obra/pessoas. O marketing de serviços é uma disciplina que procura estudar os fenômenos e
fatos que ocorre na venda de serviços. Entende-se como serviço "uma mercadoria
comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira,
não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que
compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes".
Como serviços de marketing entendem-se todos os fatores do composto de marketing,
que auxiliam a empresa a atender à demanda de mercado para seus produtos, através dos
serviços de pesquisa de mercado. Tais serviços identificam: tanto as necessidades não
satisfeitas pelos produtos ou serviços ofertados quanto as novas oportunidades de produtos ou
serviços aos mercados existentes e aos novos mercados; os serviços de distribuição
envolvendo a seleção das vias de distribuição para que o produto ou serviço ofertado atinja
mais convenientemente ao seu público consumidor; o serviço de logística que compreende o
serviço de processamento do pedido; o serviço de embarque de mercadorias; o serviço de
armazenagem e controle de estoques, para dispor de mercadorias para pronta entrega; e os
serviços de transportes. A demanda é atendida, ainda, através dos serviços de pré-venda que
17
ajudam o cliente a identificar corretamente suas necessidades; serviço de instalação do bem
adquirido pelo cliente; e dos serviços de garantia e assistência técnica que propiciam o
adequado funcionamento do bem.10
O serviço de divulgação pode ser exercido através da propaganda, da promoção de
vendas, do lobby (pressão junto aos sindicatos, poderes executivo e legislativo etc.), do
merchandising, das relações públicas e da força de vendas.
A crescente urbanização do País está levando a uma necessidade cada vez maior de
serviços (domésticos, comerciais, públicos, industriais e técnicos) tais como os abaixo
relacionados:
Serviços de lazer: turismo, hotéis de lazer, vôos charters, excursões etc;
Serviços domésticos: limpeza, conservação, pequenas instalações e reparos, consertos em
geral etc;
Serviços de interesse público: transportes – aéreo, rodoviário, marítmo, fluvial e
ferroviário - , comunicação, limpeza pública etc;
Serviços imobiliários: locação ou venda de apartamentos com serviços do tipo flat-
service etc.;
Serviços de alimentação: é crescente o número de restaurantes, rotisseries de alimentos
em geral e congelados, que entregam verduras cortadas e limpas; pizzarias para entregas
em domicílio;
Serviços de despacho e de entrega: cresce o setor de transportes que retira e entrega
mercadorias;
Serviços de engenharia: instalações elétricas, hidráulicas, manutenção, acabamento e
pintura etc.;
Serviços de educação e cultura: cursos de especialização em línguas, em administração,
escritório, hotéis, cursos por correspondência, de treinamento programado a distância etc.;
Serviços de seguro: de vida, de incêndio, contra roubo, de acidentes pessoais, contra furto
de veículos etc.;
Serviços de saúde: com planos especiais de seguro-saúde, hospitais, consultórios medico,
odontológico, laboratório de analises clínicas etc.;
Serviços de escritório e despachos em geral: cópias de documentos, encadernação,
plastificação, licenciamento de veículos, obtenção de passaporte, carteira de identidade
etc.;
10 GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
18
Serviços bancários: cobrança e pagamento de títulos, duplicatas, empréstimos pessoais,
aplicação de dinheiro, saques etc.;
Serviços de computação: prestação de serviços de computação em geral, soft etc.;
Serviços de consultores jurídicos
Serviços de franquia: para cadeias de lanchonetes, pizzarias, restaurantes e lojas etc.
2.1 Características de Serviços
1. Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis
Não pode ser tocado, apalpado;
Não pode ser facilmente definido, formulado ou alcançado mentalmente.
2. Os serviços são simultaneamente produzidos e consumidos
Ao dar aula, o professor produz um serviço educacional que o estudante vai consumindo.
3. Os serviços são menos padronizados e uniformes
São baseados em pessoas e equipamentos, mas o componente humano é o que prevalece,
por essa razão fica difícil padronizá-lo e torná-lo uniforme.
4. Os serviços não podem ser estocados
Uma vez produzido, deve ser consumido.
5. Via de regra não podem ser protegidos por patentes
Os serviços são facilmente copiados e raramente podem ser protegidos por patentes.
6. É difícil se estabelecer o preço
Como os serviços se apóiam em trabalho humano, os custos de produção variam, pois são
estipulados subjetivamente por quem o produz.
Em empresas de serviços, qualquer movimentação ou transferência de um produto é
incidental ao serviço. Portanto, é preciso sempre distinguir o serviço como um produto, do
serviço anexado a um produto.
19
2.2 Definição do serviço como uma unidade estratégica do negócio
No planejamento estratégico, a definição do serviço é fundamental e deve ser o
primeiro passo na análise estratégica dos negócios. Enfatizamos que a importância e o rigor
dessa definição é fato determinante do sucesso da conclusão estratégica.
Vale lembrar que a definição de negócios não é apenas uma preocupação de modismo.
Ao contrário, ela esteve sempre presente nos estudos de marketing de forma explícita ou
indireta. No passado, o aspecto da definição dos negócios significava definir o serviço
vendido sem a preocupação de resposta às solicitações das funções de uso dos clientes.
Recentemente, respondendo a uma parte dessas funções, o binômio produto/mercado
tenta de forma mais abrangente satisfazer o grupo de consumidores. Uma evolução mais
recente ainda procura responder também com que tecnologia realizamos uma determinada
função de uso, caracterizada para um grupo homogêneo de consumidores.
Como exemplo clássico, citamos o caso em que a indústria cinematográfica de
Hollywood esteve muito ameaçada pelos filmes de televisão, produzidos por empresas que se
especializaram nessa atividade, explorando oportunidades de novos mercados. O fator
tecnológico neste caso foi fundamental, visto que o veículo de apresentação do lazer era
tecnologicamente diferenciado. Neste caso somamos também o fato de que a definição do
‘negócio"cinema não precondiciona como faze-lo, mas sim, a finalidade de por que faze-lo?
Respondendo a essas questões básicas, estamos questionando o que é o "negócio": uma
indústria cinematográfica ou uma indústria do lazer?11
11 GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
20
2.3 A definição de mercado
Grupos de clientes homogêneos servidos.
As necessidades desses clientes, definidas através das funções de uso dos serviços.
A tecnologia ou produto empregado para satisfazer tais necessidades.
A análise dessas três variáveis nos permite identificar um serviço de forma objetiva e
delinear o contorno do mercado. Devemos estar sempre atentos para uma outra variável que
são os concorrentes presentes e potenciais, pois a diferenciação de um serviço de um
concorrente pode acontecer em qualquer uma das três variáveis da definição, obrigando a um
reposicionamento do serviço no ambiente competitivo. A entrada de novos competidores no
mercado, com tecnologias novas, também representa uma ameaça para os participantes
tradicionais.
Como exemplo de acontecimentos desse tipo citamos o serviço de alimentação, onde
as lanchonetes tradicionais se sentem ameaçadas com a entrada do "McDonald’s" que
revolucionou esse mercado com uma tecnologia de serviço e de distribuição diferenciada.12
Talvez o exemplo mais atual seja o do mercado bancário que, com a disponibilidade
de tecnologias de computação, disputa um reposicionamento através de um misto de
tecnologia dura, constituída de equipamentos e de tecnologia mole formada por métodos
racionalizados de trabalho.
Salientamos que o ponto inicial de uma análise estratégica de serviços deve-se
concentrar num exame dos clientes presentes no mercado, procurando reagrupá-los em classes
homogêneas de comportamento, identificando as necessidades que esses grupos de clientes
exigem em termos de prestação de serviços, e que tecnologias alternativas estão em nível de
satisfazer à prestação do serviço. Um exemplo claro disso tudo é a Internet que chegou para
inovar em matéria de prestação de serviços.
2.4 A Segmentação do Mercado
12 MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
21
A importância da segmentação do mercado nasce das necessidades específicas dos
clientes, que deverão ser atendidos através de um composto mercadológico adequado, para
satisfazer essas necessidades.
A segmentação do mercado varia em função do tipo de serviço e se define a luz de
alguns parâmetros, que se diferenciam de serviço para serviço.
Como exemplo, consideramos as agências de publicidades: como grupo homogêneo
de consumidores, podemos imaginar produtos de consumo, produtos industriais e serviços.
Como necessidades específicas, podemos lembrar da mídia de massa, catálogos e pesquisas.
Como variável tecnológica, são os recursos humanos que atendem a essas necessidades.
Um cuidado na escolha dos parâmetros de controle se faz necessário, pois é baseado
neles que se investem recursos na formulação do composto de marketing. Portanto alguns
cuidados podem ser lembrados:
A dimensão do segmento deve justificar um atendimento especializado. A
segmentação representa uma oportunidade, mas também um custo. Os fatores críticos de
sucesso identificados em um segmento devem ser homogêneos.
Vamos resumir as principais diferenciações em relação às definições tradicionais:
Grupos de clientes homogêneos?
Mesmas necessidades
Como satisfazer essas necessidades?
Funções de uso do serviço
Que tecnologia do serviço se emprega para realizar a função de satisfação do uso?
O objetivo de definição e segmentação do mercado não é apenas o de conhecer e
analisar melhor o negócio, mas principalmente o de reconhecer as exigências de cada
mercado, criando condições para atendê-las, conseguindo uma diferenciação em relação aos
concorrentes, otimizando as vantagens competitivas.
22
2.5 As bases de segmentação de mercado para serviços
Entre as bases mais conhecidas de segmentação estão:
Localização geográfica – os limites políticos de regiões, estados, municípios, etc;
Características demográficas – de idade, sexo, raça, estado civil, ocupação profissional,
tamanho de família, etc;
Características sócio-econômico-culturais – classe social e econômica, educação, classe
cultural, estilo de vida;
Características psicológicas – personalidade, crenças, atitudes, estilos de vida;
Tipo de serviço – benefícios ao consumidor, lealdade de marca, etc;
Comportamento do consumidor – motivos de compra, influencia de compra, razoes de
compra, etc;
Setor de atividades do comprador – tipo de atividade, localização geográfica,
disponibilidade financeira do usuário, etc;
Marketing mix – segmentação pelo preço, pela marca, pela promoção de vendas, por canal
de distribuição, etc.
2.6 Administração da diferenciação
Freqüentemente, as empresas de serviços queixam-se da dificuldade de diferenciar
seus serviços dos concorrentes. A abertura de diversos setores de serviços – comunicações,
transportes, energia, bancos – precipitou intensa concorrência em preço. À medida que os
consumidores vêem a prestação de um serviço como relativamente homogênea, estão mais
preocupados com o preço do que com o fornecedor.
A alternativa à concorrência de preço é desenvolver uma oferta, entrega e/ ou imagem
diferenciadas.
Oferta - A oferta pode incluir características inovadoras para distingui- lá das ofertas
concorrentes. O que os consumidores esperam é o chamado pacote primário de serviços,
ao qual se acrescentam características secundárias. Por exemplo, no setor de linhas aéreas,
várias empresas tem introduzido tais características secundárias, como cinema, assentos
anatômicos, venda de produtos, serviço de telefonia a bordo e programas de estímulo a
passageiros freqüentes.
23
Prestação de Serviço - Uma empresa pode diferenciar sua prestação de serviço
contratando funcionários mais hábeis do que os concorrentes para tratar com os
consumidores. Pode desenvolver um ambiente físico mais atraente onde o serviço é
prestado. Finalmente, pode programar um processo superior de prestação de serviço (o
Citicorp foi o primeiro banco a introduzir caixas eletrônicos em escala nacional).13
Imagem - A empresa de serviços pode também trabalhar na diferenciação de sua imagem,
freqüentemente, através de símbolos e marcas. O Harris Bank, de Chicago, adotou o leão
como seu símbolo, passando a usá-lo nos impressos comerciais, na propaganda e até
oferece um leãozinho de pelúcia para os novos correntistas.14 Várias empresas de serviços
com marcas poderosas desenvolveram operações internacionais bem sucedidas. Por
exemplo, o Club Méd (uma subsidiária da empresa francesa Club Mediterranée, S A,
trabalhou para alcançar excepcional sucesso financeiro e de Marketing em seus breves 40
anos de historia. Gilbert Trigano fundou o primeiro Club Méd village na Grécia, em 1955,
e hoje opera mais de 114 villages em 36 paises).15
2.7 Administração da qualidade do serviço
Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de
concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as
expectativas de qualidade dos consumidores-alvos.
Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e
propaganda da empresa de serviços.
Os consumidores acolhem prestadores de serviços nesta base e, após serem atendidos,
comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido ficar abaixo da
expectativa, os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se o serviço atender ou
exceder às expectativas, os consumidores procurarão o fornecedor novamente.
13 MIGLIACCIO FILHO, Rubens. Marketing de Serviços. Apostila FGV, Cademp. Rio de Janeiro: FGV, s.d. 14 Idem. 15 Idem.
24
Padrões Elevados de Qualidade - Os melhores prestadores de serviços estabelecem
padrões de qualidade elevados. O Citibank estabelece como meta responder às ligações
telefônicas em 10 segundos e as cartas dos consumidores dentro de dois dias. As empresas
podem ser classificadas entre aquelas que oferecem serviços "meramente bons" e aquelas
que oferecem serviços ótimos, prestando atingir 100% de qualidade, sem nenhum
defeito.16
Sistemas para Atendimento das Reclamações dos Consumidores - Estudos sobre a
insatisfação de consumidores mostram que eles ficam insatisfeitos com suas compras
cerca de 25% das vezes, mas apenas 5% deles reclamam. Os outros 95% acham que não
vale a pena reclamar. Dos 5% dos consumidores que reclamam, apenas 50% relatam que
houve uma solução satisfatória do problema. Todavia, a necessidade de resolver o
problema de um consumidor de maneira satisfatória é crítica. Considerando que, em
média, um consumidor satisfeito fala a três pessoas sobre a aquisição de um bom produto,
um consumidor insatisfeito fala a 11 pessoas. Se cada um desses fala a outras pessoas, o
número dos expostos à divulgação desfavorável boca a boca pode crescer
exponencialmente.17
Entretanto, os consumidores cujas reclamações foram satisfatoriamente solucionadas,
normalmente, ficam mais leais à empresa do que aqueles que nunca reclamaram. Cerca de
34% dos consumidores que registram grandes reclamações comprarão novamente da empresa
se forem atendidos, chegando a 52% para os casos de pequenas reclamações. Se uma
reclamação for atendida rapidamente, entre 52% (grandes reclamações) e 95% (pequenas
reclamações) dos consumidores comprarão novamente da empresa.
Por todas essas razões, as empresas precisam desenvolver um programa de
recuperação de serviços. Primeiro, as empresas devem facilitar o processo de apresentação de
reclamação pelos consumidores insatisfeitos. Não devem proceder como o hotel espanhol que
avisa aos hóspedes que aceita reclamações apenas das 9:00 às 11:00 da manhã. Ao contrário,
devem fornecer formulários apropriados e um número 0800 para ligações gratuitas. Segundo,
os funcionários da empresa que recebem as reclamações devem ser treinados e autorizados a
16 Idem. 17 Idem.
25
resolver os problemas dos consumidores de maneira rápida e satisfatória. Terceiro, a empresa
deve ir além do atendimento das reclamações e descobrir e corrigir as causas originais dos
problemas freqüentes. Ao estudar o padrão de reclamações, a empresa pode corrigir as falhas
do sistema que dão origem as mesmas.18
Satisfação tanto de Funcionários como de Consumidores - As empresas de serviços
excelentemente administradas acreditam que as relações com os funcionários refletirão
sobre as relações com os consumidores. A administração adota Marketing interno e cria
um ambiente favorável ao apoio dos funcionários, recompensando-os pelo bom
desempenho. Regularmente, a empresa audita a satisfação dos funcionários em relação a
suas tarefas. Parte importante da satisfação dos funcionários é ajudá-los na solução de
problemas particulares. A medida que as pessoas atribuem maior valor a suas vidas
familiares, as empresas inteligentes estão procurando flexibilizar os horários para
acomodar situações particulares.
2.8 Administração da Produtividade
As empresas de serviços estão sob grande pressão para aumentar a produtividade. Há
sete abordagens para melhorar a produtividade dos serviços:
A primeira é ter funcionários que trabalhem com maior habilidade.
A segunda é aumentar a qualidade de serviços sacrificando alguma qualidade.
A terceira é "industrializar o serviço", acrescentando equipamentos e padronizando a
produção.
A quarta é reduzir ou tornar obsoleta a necessidade de um serviço pela invenção de um
produto.
A quinta é desenvolver um serviço mais eficaz.
A sexta é apresentar aos consumidores alguns incentivos para que façam algum trabalho
normalmente de responsabilidade da empresa.
A sétima é aproveitar o poder da tecnologia.
18 Idem.
26
CAPÍTULO III
CRM COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Atualmente, vive-se uma nova era de concorrência e competição dentro de um
ambiente globalizado. A concorrência cresce, não só entre adversários tradicionais em
mercados tradicionais, mas também com novos personagens em nichos ou setores específicos
de negócios. Além disso, com o advento da Internet e da globalização desintegrando as
fronteiras, as empresas já não podem ficar confiantes em sua participação de mercado e em
sua posição competitiva. A concorrência pode mudar inesperadamente, as fusões e aquisições
alteram a relação de força existente no mercado.
É preciso competir em tempo real alterando o próprio sistema de marketing, criando
novos produtos, usando novas mídias, oferecendo novos serviços, obtendo melhor e mais
rápido feedback das informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a
qualidade dos processos operacionais, vendas e atendimento. Surge neste contexto como
diferencial competitivo à estratégia de CRM, suportado pela tecnologia da informação,
possibilitando às empresas tornarem-se progressivamente mais competitivas através do
adequado gerenciamento do relacionamento com os clientes.
A manutenção do market share - e nesse contexto, a fidelização assume um papel
muito importante - é um grande desafio, que será vencido pelas empresas que melhor
conseguirem antecipar desejos e necessidades de grupos de pessoas e empresas; e, além disso,
estabelecerem meios de se comunicar com eles de maneira dirigida, agregando valor a cada
relacionamento e oferecendo benefícios superiores aos dos concorrentes.
27
Uma empresa pode optar por uma campanha de comunicação com o uso da mídia TV
e do telemarketing receptivo para realizar a venda. Outras empresas podem gerar leads ou
vender através de mala direta, como é o caso das empresas de cartões de crédito e de venda de
assinaturas. Outras investem grandes somas no call center e no e-commerce. São ações
interessantes, mas de certa forma divorciadas de uma filosofia de fazer negócios, de uma
estratégia de Marketing cujo compromisso seja a satisfação dos clientes e a construção do
relacionamento a longo prazo.
Hoje as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam serviços
agregados a seus produtos antes, durante e após a venda. A empresa conquista um diferencial
quando oferece a perspectiva de um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades
individuais dos clientes possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro. A
promessa de um relacionamento gratificante administrado convenientemente se torna mais
exeqüível pela tecnologia do CRM, que possibilita o gerenciamento das relações, tanto em
quantidade como em complexidade de um número de dados sobre os clientes e prospects que
cresce exponencialmente. Portanto, no processo de analisar e interpretar os relacionamentos
de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma
grande diferença na posição competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los
ativamente no processo de atendimento, vendas de campo e comunicação multicanal.
3.1 Definição de Customer Relationship Management
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente, como o próprio nome indica, é a integração entre o Marketing e a tecnologia da
Informação para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,
reconhecer e cuidar do cliente em tempo real e transformar estes dados em informações que,
disseminadas pela organização, permitem que o cliente seja "conhecido" e cuidado por todos.
Além de estar preparado para atender no primeiro toque, é preciso responder o e-mail ou o fax
assim que chega à empresa, e incorporar todos os dados de contato no banco de dados de
28
marketing para gerar uma comunicação continuada e com pertinência por qualquer meio
(telefone, mala direta, e-mail e pessoal).19
A captura centralizada desses dados, num banco de dados de marketing permite,
através das técnicas próprias de Database Marketing, conhecer o perfil do cliente, detectar as
ameaças e oportunidades sinalizadas através de uma reclamação (ameaça), de um pedido de
mais informações (oportunidade), de um pedido acompanhado de uma referência ao
diferencial do concorrente (ameaça), de uma insinuação que o concorrente está prestando
mais serviços (ameaça), ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva
(oportunidade).
O CRM, portanto é a combinação da filosofia do marketing de relacionamento com a
tecnologia da informação, que provê os recursos de informática e telecomunicações,
integrando os canais de relacionamento como o call center, a internet, a força de vendas etc.,
de uma forma singular que permita gerenciar o relacionamento com o cliente, agregando valor
a cada relação.
O CRM (Customer Relationship Management), permite sustentar a vantagem
competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e dos prospects, a sistematização
de uma série de atividades de comunicação dirigida e integrada, com o uso do telemarketing,
mala direta, e internet na consecução dos objetivos de Marketing.
3.2 Estratégias de Comunicação
Portanto, o CRM é uma das mais precisas ferramentas de Marketing para fidelização,
pois quebra a idéia de criar um relacionamento com clientes em número maior de diferentes
atividades, e utiliza uma série de técnicas para que o cliente perceba que um relacionamento
agradável está ocorrendo e continuará durante muito tempo.
A atividade central num gerenciamento de relacionamento é o planejamento e
implementação de campanhas de comunicação. Cada campanha consiste de um conjunto de
19 BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relatioship Management). 1a. ed, São Paulo, Atlas, 2000.
29
ações e está associada à estratégia de interação e, portanto, ao tipo de relacionamento que se
deseja ter com os clientes.
Uma campanha de comunicação integrada e dirigida, no contexto de fidelização, é um
conjunto de ações planejadas de marketing, que buscam construir o relacionamento através de
um diálogo contínuo e profícuo atendendo aos desejos e necessidades de um grupo específico
de clientes. Outra característica importante dessas campanhas é que são utilizadas no dia-a-dia
do relacionamento com o cliente a partir de eventos como uma reclamação, um pedido de
cancelamento, uma solicitação de mais informações sobre um determinado produto, mudança
de domicílio etc.
Ela começa com o contato inicial e vai se desenvolvendo até concluir uma fase
particular do diálogo, quando o cliente irá ou não dar a resposta objetivada (uma compra, um
pedido de literatura, comparecer a um evento, ou renovar o seguro etc.).
O conjunto de ações se processa em etapas, normalmente associadas às mídias usadas
em cada uma dessas etapas. Pode-se iniciar um contato com um anúncio de resposta direta
numa mídia de massa, ou com uma ação de telemarketing, mala direta, ou ainda com a visita
do vendedor.
As ações ótimas de comunicação são aquelas que utilizam habilmente as mídias
integradamente para atingir um grupo de clientes ou prospects, com eficácia. As próximas
etapas ou fases do relacionamento são determinadas pelo tipo de envolvimento que se deseja
estabelecer, pelo interesse do cliente e, finalmente, pela complexidade do diálogo.
Na estratégia de comunicação podem ser utilizados todos os tipos de mídia: - desde
mídias de massa até seminários com apresentação no próprio cliente. A seleção e integração
entre elas dependem dos objetivos mercadológicos e do tipo de relacionamento que se deseja
construir, em que tempo e a que custo.
Uma boa estratégia de comunicação é aquela que resulta num relacionamento efetivo
de alta qualidade entre empresa e cliente. Assim como se aprende sobre os clientes, se
aprende qual é a estratégia mais efetiva em termos de atender às necessidades dos clientes.
30
Em qualquer estratégia, é fundamental que se agregue valor ao produto pela disponibilização
de serviços e pelo próprio processo de relacionamento.
3.3 CRM e os programas de fidelização
No contexto do Marketing de Relacionamento, os Programas de Fidelização, seja qual
for a sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de
relacionamentos estáveis e duradouros. McKenna, autor do livro Relationship Marketing,
coloca todo o sucesso de vendas produtivas na construção de relacionamentos com toda a
infra-estrutura (stakeholders); portanto, além dos clientes, é preciso considerar e fortalecer o
elo com o trade (varejo, distribuidoras e outros participantes da rede de distribuição) e os
próprios fornecedores. Continuando, McKenna, afirma que o Marketing moderno é uma
batalha para obter a fidelidade dos clientes.20
A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A
fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou da
percepção do valor agregado que a empresa oferece. Nos dois casos a fidelidade se relaciona à
satisfação com o produto ou seus atributos - essa satisfação pode ser real ou apenas uma
percepção.
Existem autores que alertam para o fato de que fidelização nasce do Marketing de
Relacionamento, e as vendas repetidas do esforço de vendas. Portanto, o diálogo sistemático
com os clientes facilita a obtenção de dados relevantes para a formação do banco de dados de
clientes, que, agregados aos dados de compra, permitem desenvolver estratégias de marketing
customizadas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando uma forte afinidade
com a empresa.
3.3.1 Regras básicas da fidelização
20 MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
31
Segundo Bob Stone e Stan Rapp,21 existem algumas regras básicas que devem ser
aplicadas no relacionamento com os prospects e clientes, para agregar valor ao
relacionamento, e obter a fidelização.
1. Desenvolver um ciclo de comunicação
Isto significa, conforme mencionado acima, que se deve ter uma estratégia de
comunicação, em que as ações para os clientes sejam planejadas desde o contato inicial, e se
finalize buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré estabelecido. Esse
período depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.
2. Fazer coisas juntos
Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil
implementação. Pois são poucas as atividades que a empresa pode realizar junto com seus
clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado business-to-business, quando
empresa e cliente desenvolvem pesquisas em conjunto para a criação de novos produtos. No
business-to-consumer, um bom exemplo é o das TVs por assinatura que oferecem a
participação em eventos e viagens mediante solicitação ou sorteio, criando uma atitude
favorável com a marca, conquistando o share of heart. Os portais, atualmente oferecem
inúmeras oportunidades de "fazer coisas juntos".
3. Ouvir cuidadosamente
Este aspecto está ligado ao serviço de "Customer Care" (atendimento ao cliente), que
registrando as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de problemas. Outra
maneira de ouvir cuidadosamente é empregar as técnicas de pesquisa como "Focus Group"
para buscar conhecer as necessidades, percepções e desejos dos clientes. Ouvir os
fornecedores também é bastante produtivo e cria relacionamentos estáveis.
4. Pesquisar respeitosamente
A base do aperfeiçoamento de um CRM está em desenvolver pesquisas sistemáticas
junto à base de clientes. Mas a pesquisa deve ser feita de tal forma que não irrite o cliente e
21 Citados por BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relatioship Management). 1a. ed, São Paulo, Atlas, 2000.
32
sempre que este se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou com algum
tipo de benefício, como por exemplo um pequeno brinde.
5. Transforme compradores em adeptos
Segundo os modelos de decisão, um cliente se torna um adepto do produto após a
segunda compra. Porém, para que o cliente se torne um advogado da marca é muito
importante garantir uma experiência de marca positiva nas próximas compras. O
conhecimento do processo de adoção é muito importante porque irá auxiliar no planejamento
do ciclo de comunicação visando transformar o cliente em adepto, e portanto, é preciso
considerar o tempo de recompra para calcular o período de duração do ciclo. Por exemplo, se
a recompra é semestral, o ciclo ideal é aquele que prevê um continuum de comunicação de um
ano.
3.4 CRM: a conquista de novos clientes
Um sistema de prospecção de novos clientes baseado num envolvimento intenso pré-
venda com o objetivo de colocar o vendedor diante de um prospect já predisposto à compra é
uma das aplicações do CRM, com possibilidade de rápida expansão.
Programas desse tipo buscam identificar os prospects: os seus nomes, telefones,
interesses especiais, estilos de vida, preferência de compras e histórico de compras recentes.
A seguir, utilizam a habilidade da comunicação dirigida e integrada para alcançar os
prospects por diferentes mídias, inclusive a Internet, e comunicar-se com pertinência e
individualmente com base nas informações relevantes do banco de dados.
No caso do business-to-business é possível comprar listas de empresas dentro do perfil
com maior propensão de compra e realizar ações integradas de telemarketing e mala direta
tradicional ou digital (e-mail). Porém, muitas vezes no business-to-consumer, e mesmo em
alguns casos no business-to-business, é preciso usar mídia de massa, pois a relação custo-
resposta é mais favorável. Porém, existem formas de usar a mídia de massa para identificar os
clientes interessados no produto ou serviços, gerar tráfego para o site ou construir
relacionamento: essa técnica é chamada de propaganda de resposta direta.
33
3.5 A força da propaganda de resposta direta no CRM
A propaganda de resposta direta oferece um canal de relacionamento, permitindo que
o cliente se comunique buscando mais informações declarando sua opinião sobre a empresa,
inscrevendo-se para um evento, comprando ou empreendendo a ação solicitada. Como o
próprio nome indica, o cliente dá uma resposta direta e rápida iniciando o relacionamento.
Cabe à empresa, primeiramente, capacitar o contact center para obter mais dados e levar o
cliente para o próximo estágio do relacionamento. Também é preciso que a empresa tenha
diversas alternativas de ações de comunicação (ciclos) preparadas de acordo com o tipo de
resposta dada pelo cliente. Por exemplo: a propaganda de resposta direta ofereceu uma
literatura para quem ligasse para o call center. Se o cliente liga e pede a literatura é preciso
acompanhar a oferta com uma mala direta que busque realizar a venda ou fazer o cliente pedir
a visita de um vendedor. Porém, se o cliente diz que não deseja a literatura oferecida, mas
quer uma explicação do produto e possivelmente falar com o vendedor, a resposta deveria ter
sido previsto. Caso não tenham sido, deverá rapidamente ser incorporada à estratégia.
Uma das vantagens dessa técnica é prover o prospect com um número de informações
suficientes sobre a empresa e o produto, que facilitam o processo decisório. Como esse tipo de
ação é interativa, a empresa já está iniciando o relacionamento com o prospect, além de gerar
predisposição para a visita do vendedor. Após a resposta do prospect por qualquer canal, se
inicia o segundo passo que é a indicação do nome para o trabalho pela força de vendas,
telemarketing ou para mala direta.
Propaganda de resposta direta não significa simplesmente acrescentar o número do
telemarketing ou o endereço do site e esperar o cliente entrar em contato com a empresa.
Significa usar técnicas próprias e testadas de anúncios na mídia de massa com uma linguagem
e formato específico de apresentação de ofertas, realmente capazes de vencer a inércia e a
falta de hábito do prospect de entrar em contato imediatamente com a empresa. Normalmente,
o fracasso de muitas campanhas que utilizam essa técnica é subestimar a diferença que existe
com a propaganda tradicional. Por isso, é preciso que a agência tenha profissionais
especializados nesse tipo de atividade.
34
Tanto para o planejamento de campanhas de propaganda de resposta direta como de
telemarketing ou mala direta tradicional ou digital, o uso das técnicas consagradas de
Database Marketing (perfilagem e modelagem) pode aumentar a produtividade do esforço de
comunicação, pois permite identificar os prospects com maior propensão para fechar a venda,
evitando o desperdício da verba. Essa técnica é chamada de clonagem, pois verifica o perfil
dos melhores clientes no CRM, que depois é utilizado para planejar a estratégia de conquista.
E, finalmente, com esse sistema de prospecção o diálogo com o prospect se inicia
muito antes do acionamento da força de vendas, prosseguindo após a venda ocorrer ou não,
sustentando o relacionamento construído pelo processo, reduzindo os custos da próxima
campanha de prospecção.
3.6 A implantação do CRM
A implantação do CRM está assentada sobre dois pilares: um processo de trabalho
orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa; o uso intenso da
informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços.
Como o CRM está sendo divulgado no mercado pelos fornecedores de tecnologia,
notamos uma ênfase muito grande na solução da informatização de Call Center. Como a
maioria das empresas no Brasil ainda não tem uma cultura do uso da informação com
database integrado, existe a tendência de implantar a solução parcialmente, desperdiçando a
grande oportunidade de voltar a empresa para o cliente e iniciar a prática efetiva do marketing
de relacionamento.
A tecnologia de CRM sem o redesenho dos processos e um modelo de relacionamento
que faça uma entrega sustentada de valor a longo prazo para o cliente, será apenas um projeto
de informatização de Call Center ou de vendas, não conduzindo efetivamente ao estágio da
resposta em tempo real. Portanto, para evitar a tendência de tratar o CRM como tecnologia,
recomendamos que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas: definição e
planejamento do modelo de relacionamento; redesenho dos processos de atendimento do
cliente; seleção da solução; e, implantação da tecnologia de CRM.
35
Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente a
subutilização dessa técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução e pela compra do
hardware como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Normalmente, a
empresa investe somas significativas de recursos, porém não o suficiente e nem onde deveria
para promover a mudança cultural e organizacional que é necessário para competir em tempo
real. O ideal é seguir os passos abaixo, mesmo que o investimento seja um pouco maior, pois
a melhoria alcança a empresa toda e os resultados serão surpreendentes em aumento de
vendas, retenção dos clientes e diminuição de custos na administração do cliente. Os
principais passos para uma implantação bem sucedida são:
1. Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento
Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos
que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser
desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela
estratégia competitiva da empresa.
Esta etapa é importante pois a especificação e customização dos softwares de CRM e o
redesenho dos processos dependem dessa definição. Nessa etapa, é indispensável o
envolvimento da alta direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma
mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas
que precisam ser repensadas para adaptar a empresa a nova realidade competitiva em tempo
real.
2. Redesenho dos Processos de Atendimento do Cliente:
É o levantamento e documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o
pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do
pedido dentro da empresa.
Atendimento significa não só o atendimento ao telefone mas sim todas as atividades
que visam atender o cliente, quer seja no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de
uma fatura, no envio de uma literatura. A empresa passa a ter tempos de resposta
condicionados pela expectativa do cliente e não pelas limitações operacionais, impostas
anteriormente pela própria tecnologia que era lenta comparada com o que se tem a disposição
atualmente e principalmente com o advento da Internet, que define o padrão de resposta a que
o cliente está acostumado.
36
3. Seleção da solução
A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada
pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez, irá determinar qual é o melhor
hardware para compor essa solução. O hardware inclui os computadores, o equipamento de
telefonia, o DAC e vários outros equipamentos.
4. Implantação da Tecnologia de CRM
É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio.
Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de
CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força da vendas, terminais
ponto de venda, canais virtuais e muito mais. Essa implantação pode ser escalonada mas deve
obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause
descrédito na estratégia proposta.
Independente do tipo de técnica ou tecnologia selecionada, é preciso que a empresa
assegure que cada atividade relacionada com o contato com o cliente seja parametrizada e
contemplada nas diversas pontas do atendimento e que haja a retroalimentação do database
marketing e acompanhamento, até o final do ciclo de relacionamento.
Como se pode verificar o Customer Relationship Management (CRM), é um dos
métodos mais sofisticados e eficientes, que transformam a maneira como as empresas podem
aumentar a rentabilidade dos clientes atuais. Além disso, o uso da Internet como canal de
relacionamento e de vendas, é amplamente facilitado e viabilizado por este novo método, que
ainda é praticado por poucas empresas, porém cujos resultados são largamente
compensadores em clientes mais leais, maior satisfação com a marca, e um nível de
proximidade nunca antes experimentado. Além de estar preparado para atender no primeiro
toque, é preciso responder o e-mail ou o fax assim que chega a empresa, e incorporar todos os
dados de contato no Database Marketing para gerar uma comunicação continuada e com
pertinência por qualquer meio (telefone, mala direta, e-mail e pessoal).
37
Além disso, a captura centralizada desses dados, transmitida para o banco de dados de
marketing permite conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças e oportunidades
sinalizadas através de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais informações
(oportunidade), de um pedido acompanhado de uma referência ao preço diferenciado do
concorrente (ameaça), de uma insinuação que o concorrente está prestando mais serviços
(ameaça), ou de que a empresa está ampliando a sua produção (oportunidade).
As empresas, integrando o Marketing e a tecnologia da informação no esforço para
manterem a sua posição competitiva, estão concentrado-se em oferecer cada vez mais serviços
aos seus clientes, pois entendem de que a lealdade dos clientes diminui a sua dependência da
inovação de produtos e serviços, e as torna menos suscetível a guerra de preços.
Porém mais serviços, num contexto competitivo, onde a cópia dos mesmos pela
concorrência é em tempo real, a inovação precisa ser constante e isso só é possível quando os
próprios funcionários tem autonomia suficiente para prover atendimento diferenciado, no
momento que é solicitado pelo cliente. Isso significa que a empresa precisa melhorar o perfil
dos seus funcionários treiná-los continuamente, incentivar a iniciativa bem sucedida e assumir
um maior risco até que o modelo de relacionamento esteja estabilizado. Isso é, com
procedimentos e limites de competência bem definidos, assim o medo da punição deixa de ser
a trava para a criatividade. Os funcionários assumem o seu papel como construtores do
relacionamento com o cliente e artífice do aumento do lucro para a empresa, perpetuando a
organização no mercado.
Adotar o quanto antes o método do CRM (Customer Relationship Management) é uma
questão de manter a competitividade, pois os clientes foco da atenção de tantas empresas
aumentam, dia a dia as suas expectativas e não se contentam simplesmente com um acesso
rápido e fácil, a qualquer hora às centrais de atendimento. Também não aceitam mais o
atendimento cordial e gentil sem nenhum poder de decisão. Os clientes desejam lidar com
quem pode resolver problemas e oferecer soluções melhores e mais criativas.
Por isso, é preciso ir além da implantação da tecnologia. É preciso dotar a empresa de
estratégia, processo e tecnologia para que esteja preparada para prestar o atendimento e
reconhecimento que o cliente deseja e espera com a finalidade de auxiliar o crescimento e
manutenção desse forte relacionamento que se transformará em receitas e lucros crescentes.
38
CONCLUSÃO
Atualmente, as tecnologias de informação vem sendo aplicadas por organizações para
gerar um diferencial mercadológico, aprimorando os serviços e produtos, inclusive
expandindo seu conceito, e assim gerar vantagens competitivas em seu macroambiente de
marketing.
Com o desenvolvimento tecnológico, a cada dia surgem novas oportunidades para se
aperfeiçoar e gerar benefício aos clientes e às organizações. A revolução recentemente
iniciada com a explosão do uso da Internet é um exemplo. As instituições bancárias em
especial são o tipo de organização em que este fato mais se comprova, se comparadas com a
indústrias e outras empresas de serviços. Os bancos devem saber se beneficiar com o
desenvolvimento da tecnologia de informação, utilizando-a como uma estratégia de negócios
de modo a gerar um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
A “excelência” nos serviços é um fator importante para a criação de um
relacionamento duradouro com o cliente, que é a base do Marketing de Serviços. Esta
39
proximidade com o cliente é caracterizado pelo lado interativo do processo de marketing,
visando relações de longo prazo. Já o Marketing Transacional é aquele voltado para a venda
(transação) e o curto prazo. Desse modo, as organizações podem centrar suas
ações de marketing mais no relacionamento (atendimento, interação, e estabelecimento de
relações de longo prazo) ou mais na transação (características do produto, preço, promoção de
vendas).
Cabe relembrar que, desde o início dos tempos, donos de estabelecimentos comerciais
(exemplo: um armazém) praticavam Marketing de Serviços com seus clientes, buscando
conhecer, suas necessidades e desejos. Muitas vezes, esses comerciantes surpreendiam seus
clientes com agrados ou mesmo ofertas personalizadas. Também trabalhavam variáveis
transacionais, baixando os preços e buscando novos produtos e marcas. Hoje, em grandes
organizações, com milhões de clientes, como é o caso de dezenas de bancos brasileiros, é
impossível conhecer cada cliente, seu comportamento de compra e preferências, como
conhecia o dono do armazém, sem o uso da tecnologia da informação.
As tecnologias da informação aparecem como capacitadores de um marketing
diferente, no qual novas maneiras de comunicação com o cliente surgem, seja na agência
bancária ou em qualquer lugar do planeta.
A criação de um relacionamento duradouro com o cliente, apoiado por sistemas de
informação, promove um elo subjetivo que une este cliente à organização. Assim, pode-se
posicionar mais adequadamente a empresa, seu pessoal e seus produtos na mente do cliente,
gerando um diálogo de mão dupla, que, se bem administrado, migrará para a fidelidade e se
possível uma "amizade", onde ambos confiam e acreditam uns nos outros. A organização
pode conhecer o cliente, qualificá-lo e comunicar-se com ele com mensagens que o
interessam, demonstrando atenção e preocupação.
O cliente por sua vez, pode esperar que suas compras, sugestões e reclamações sejam
respondidas, recebendo um “feedback” ativo. Para obter um grande volume de clientes, faz-se
necessária uma memória bem grande e sistemas que permitam gerenciar bases de milhares de
clientes, conhecê-los e acompanhá-los individualmente. Consegue-se isso com a ajuda de
sistemas de informação e computadores, que contenham em seus programas uma "inteligência
40
de marketing" que apóie, suporte ou mesmo atue como instrumento ativo de marketing.
Assim, poderá equacionar-se a questão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing essencial: conceitos, estratégias e
controle. São Paulo: Atlas, 1996.
GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a competição por serviços
na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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