UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GERENCIANDO A CRISE ATRAVÉS DE UMA COMUNICAÇÃO

EFICAZ.

Por: Felipe Leal França

Orientador

Prof. Fernando Lima

Rio de Janeiro 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO A CRISE ATRAVÈS DE UMA

COMUNICAÇÃO EFICAZ.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Comunicação

Empresarial.

Por: Felipe L. França

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, e a meus pais por

proporcionarem meus estudos ate este

momento.

4

DEDICATÓRIA

... Dedico este trabalho a minha namorada

e amigos que ajudaram nesta nova conquista...

5

RESUMO

No universo das grandes empresas, não só para o público interno, mas

também em grande escala para o público externo, crise é um fator de risco

para abalo da estrutura organizacional. Ao analisar a fundo tal assunto, pensa-

se em maneiras corretas e eficazes de gerir um possível acontecimento ou fato

gerador de crise. Pensar em comunicação como fator preponderante, é no

mínimo lógico, porém como comunicar de forma eficaz foi o fato gerador da

pesquisa proposta.

Pode-se no decorrer deste trabalho, apresentar dados, fatos e

orientações para utilizar-se da comunicação de uma forma clara, verdadeira e

eficaz, que alem de minimizar os possíveis danos causados pela crise, também

pode fazer com que as organizações tirem proveito do momento de crise, a fim

de trazer reposicionamento e maior credibilidade ao maior patrimônio de uma

corporação, sua marca.

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METODOLOGIA

Para a realização deste estudo foi adotada a metodologia da pesquisa

bibliográfica / social, por permitir a exploração do tema junto a autores que a

ele se dedicaram. Através também via web, foi possível realizar consultas a

variadas obras de formadores de opinião, tanto brasileiros, mas também de

muitos autores de outras nacionalidades onde o tema é mais discutido a fundo.

Inicialmente através da revisão bibliográfica, pode-se dar diversas

definições para crise, tanto de um modo cotidiano, como também definições de

crise de imagem dentro de corporações. No segundo momento, novamente

através de consulta bibliográfica, foi possível definir o papel da comunicação

dentro do gerenciamento da crise e mostrar maneiras básicas de como

encarar este temor para as empresas. No terceiro e ultimo momento da

pesquisa, foi realizado estudo de caso da empresa TAM, ao qual teve dois

momentos distintos em sua historia, com acidentes graves que culminaram em

grandes crises. E também um breve estudo de caso da empresa norte-

americana Johson&Johson, no caso Tylenol, onde a mesma teve tamanho

sucesso na administração da crise, que muitos autores consideram um método

a ser seguido por qualquer empresa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Definindo crise 10

CAPÍTULO II - No momento da crise 18

CAPÍTULO III – A realidade de quem esteve diante da crise 32

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8

INTRODUÇÃO

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, a confiança e

a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários

anos, prejudicar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer

prejuízos profissionais a seus funcionários.

Um planejamento estratégico que inclua Gerenciamento e Comunicação

de Crises Corporativas é hoje uma exigência da economia globalizada e

apresenta demanda crescente em vários países do mundo. Sua importância

estratégica pode ser atribuída à valorização que a opinião pública está dando

para as questões comportamentais, à ética empresarial, o respeito aos valores

e à possibilidade de quantificação econômico/financeira das crises mal

administradas. Os públicos internos e externos esperam que as empresas

tenham e divulguem a existência desses planos de gerenciamento,

demonstrando sua responsabilidade social.

Um assunto negativo que ganhe projeção pode desencadear uma crise.

E a crise quando desencadeada dificilmente pode ser contida. Uma crise mal

gerenciada pode culminar na falência de uma empresa e até mesmo no fim de

carreira de uma personalidade. Daí se justifica a importância da prática

sistemática de gerenciamento de crise nas corporações. A melhor maneira de

lidar com a crise é através da prevenção. Medidas preventivas facilitam o

gerenciamento de uma crise. Fazendo uso de medidas preventivas, é mais

fácil amenizar os estragos da crise e até mesmo preservar a imagem da

empresa.

Neste trabalho acadêmico, estaremos analisando, através de obras de

especialistas, o que é crise e os diversos fatores que a geram, seus possíveis

malefícios e ate mesmo benefícios que podem ser tirados deste momento de

turbulência. Serão também expostos cases de sucesso em comunicação de

crise, e como objetivo principal, indicar métodos eficazes para se comunicar

com seus públicos prioritários, interno e externo nos momentos da crise

corporativa.

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CAPÍTULO I

DEFININDO CRISE.

A palavra “crise”, se procurada em enciclopédias e dicionários, possui

diferentes significados. A Grande Enciclopédia Larousse Cultural define crise

como “mudança brusca no estado de um doente, causada pela luta entre o

agente agressor infeccioso e as forças de defesa do organismo” ou ainda

“manifestação violenta de um estado mórbido, que aparece em plena saúde

aparente (crises de apendicite, de gota, de epilepsia, de cólica renal etc.)”

(CRISE, 1998: 1695). No sentido figurativo, o Dicionário Caldas Aulete

conceitua crise como “conjuntura cheia de incertezas, de aflições ou de

perigos, momento perigoso ou decisivo” (CRISE, 1987: 480).

Talvez a definição mais aproximada de crise no âmbito da comunicação,

entre os dicionários e enciclopédias pesquisados, encontre se justamente a no

verbete do Aurélio: “situação grave em que os acontecimentos da vida social,

rompendo padrões tradicionais, perturbam a organização de alguns ou de

todos os grupos integrados na sociedade”

Coincidência ou não, todas as declarações listadas – e muitas outras

que não foram aqui mencionadas – possuem um elemento em comum: o fato

de acontecerem bruscamente, além de representarem enfraquecimento,

momento perigoso, algo embaraçoso. Nas organizações, a “doença”

demonstra praticamente os mesmos sintomas: manifestação violenta em plena

saúde aparente, tensão, conflito etc. Tanto no tratamento de enfermidades

quanto no gerenciamento corporativo ainda é válido o bom e velho ditado “é

melhor prevenir do que remediar”.

Seguindo ainda a lógica clássica, continuamos com a definição do

dicionário Aurélio que classifica a palavra crise:

s.f. Mudança brusca que se produz no estado de um doente e que se

deve à luta entre o agente agressor infeccioso e as forças de defesa do

organismo. / Período de manifestação aguda de uma afecção: crise de

apendicite. / Manifestação violenta, repentina e breve de um

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sentimento, entusiasmo ou afeto; acesso: crise de gargalhadas; crise

de arrependimento. / Fig. Momento perigoso ou difícil de uma evolução

ou de um processo; período de desordem acompanhado de busca

penosa de uma solução: a adolescência é uma crise necessária. / Fig.

Conflito, tensão: crise familiar. / Fig. Ausência, carência, falta, penúria,

deficiência: crise de mão-de-obra. / Decadência; queda;

enfraquecimento: crise de moralidade. // Crise econômica, ruptura

periódica do equilíbrio entre produção e consumo, que traz como

conseqüências desemprego generalizado, falências, alterações dos

preços e depreciação dos valores circulantes. // Crise ministerial,

período intermediário entre a dissolução de um governo e a formação

de outro em regimes parlamentares.

Analisada essas definições, vimos que a crise sempre será um

acontecimento precedido de aflição, seja na vida comum de um ser humano

quando é afetado por uma doença, ou um casal em uma crise conjugal, crises

diárias encaradas pela família, crises de imagem acometidas a artistas e

celebridades, e como objeto principal objeto desta pesquisa, crises de imagem

no âmbito organizacional de grandes corporações.

Entende-se segundo (WILCOX: 2001) que crise é: "um acontecimento

extraordinário, ou uma série de acontecimentos, que afeta de forma diversa à

integridade do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da

organização.”

Levando em consideração esta ultima definição, podemos abrir novo

campo de atuação, no que diz respeito a falar da crise de imagem de uma

instituição e/ou organização.

1.1 – Crise de imagem na corporação.

Da mesma forma, iremos seguir o principio da definição de imagem

segundo o dicionário Aurélio:

s.f. Representação de uma pessoa ou uma coisa pela pintura, a

escultura, o desenho etc. / Pequena estampa que representa um

assunto religioso ou qualquer outro. / Reprodução visual de um objeto

dada por um espelho, um instrumento de óptica. / Parecença,

semelhança: o homem foi feito à imagem de Deus. / Representação

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das pessoas, dos objetos no espírito: a imagem dela me persegue. /

Metáfora, processo pelo qual se tornam mais vivas as idéias,

emprestando ao objeto uma forma mais sensível: há belas imagens

neste poema. / Matemática Na aplicação do conjunto E ao conjunto F,

elemento de F que corresponde a um elemento dado de E.

E ainda para uma melhor base, o mesmo dicionário diz sobre

corporação o seguinte:

s.f. Organismo social que congrega todos os membros de uma mesma

profissão. / Associação de pessoas sujeitas às mesmas regras,

obrigações, direitos, deveres, privilégios etc.

Sendo assim, a imagem de uma corporação é a principal representação

do que esta instituição significa a seus públicos, seja ele o seu próprio, o

interno, mas também para o público externo, seus clientes.

Segundo BIRCH (1993. P 9-12):

“crise é um evento imprevisível que, potencialmente provoca prejuízo

significativo, e ate mesmo em certos casos, irreparáveis a uma

organização, e logicamente, a seus colaboradores, produtos, sua

saúde financeira, serviços e a sua reputação e imagem.”

Para LERBINGER (1997):

“crise pode ser definida com um evento que traz, ou tem potencial para

trazer, à organização, uma ruptura em sua lucratividade,

desestabilizando a saúde financeira da instituição, como também,

atravancando seu crescimento e possivelmente sua própria existência.”

LERBINGER, ainda menciona uma definição dada por Charles F.

Hemann para que se haja crise:

“Para que ela exista, é preciso que haja três características: Os

administradores devem reconhecer o risco ou ameaça e acreditar que

ela possa impedir as metas prioritárias da corporação, deve reconhecer

a degeneração e irreparabilidade de uma situação se eles não tomarem

nenhuma ação e devem ser pegos de surpresa. Essas três

características da crise refletem essas descrições: subtaneidade,

incerteza e falta de tempo.”

O Institute for crisis management classifica crise Institucional como:

“Uma ruptura empresarial significante que estimula e gera grande

cobertura. O resultado minucioso feito pelo público afetará as

operações normais da organização, podendo ter um impacto político,

legal, financeiro ou governamental nos negócios”

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Sabemos mediante as definições colocadas, que crise sempre foi fator

preponderante para preocupação, não só de instituições, corporações, como

também de qualquer outra organização, na qual vive e relaciona-se com seus

públicos diariamente. Mas para um melhor plano de como evitar crise, ou caso

ela tenha se estalado, gerenciá-la, devemos definir como elas podem eclodir, e

de que forma podemos classificá-las para melhor prevenção. Seguira abaixo,

segundo LERBINGER, um breve esclarecimento dos tipos de crises que

podem instalar-se em uma instituição. Essas são dividas em sete tipos, dentro

de três categorias: crises do mundo físico – crises naturais e tecnológicas;

crise de clima humano – crises de confronto, de malevolências e crises de

distorção de valores administrativos; e crises de falha administrativa –

crises de decepção e crises de má administração.

1. Crises naturais: São fenômenos da natureza, ou seja, é a “vontade de

Deus” se manifestando, e não há culpa humana. São aceitas como

fatalidades. Ex.: Furacão, tornados, terremoto, inundações entre outras.

2. Crises tecnológicas: São causadas pelo homem, uma vez que pode

representar um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares,

os implantes de silicone, e outros. Nestes casos, é necessário fazer um

exame de custo-benefício, ou seja, essa nova tecnologia pode ate gerar

um risco a mais, entretanto, trará muitos benefícios para a sociedade.

As Empresas são culpadas e responsabilizadas por esse tipo de crise.

3. Crises de confronto: Envolve a atuação de grupos civis, organizações

não governamentais, movimentos ambientalistas, e de consumidores,

enfim, grupos organizados que se reúnem para lutar pelos interesses

que defendem. Geralmente a pressão se dá por meio da Imprensa, uma

vez que esta é a forma mais rápida e eficaz para mobilizar a opinião

pública.

4. Crises de malevolência: Ocorrem quando grupos, indivíduos e ate

mesmo empresas concorrentes usam atividades ilícitas ou de pura

maldade para causar danos à imagem de uma empresa. Terrorismo,

atentado, falsificação, boatos, mentiras e rumores são alguns tipos de

ataque neste tipo de crise.

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5. Crises de distorção de valores administrativos: Ocorrem quando a

empresa se preocupa com o interesse em particular em muitas vezes, o

que é bom para um, é ruim para outro, por exemplo, acionistas que

querem aumentar o lucro mesmo causando a demissão de vários

colaboradores e corte de benefícios. Neste caso, enquanto a

administração satisfaz a vontade de um público, causa grande

insatisfação no outro, com isso gera crise.

6. Crises de decepção: Originam-se quando há uma diferença entre o

produto ou serviço que a empresa anuncia e o que realmente é. Quando

isso realmente acontece, chamamos esse fenômeno de dissonância

cognitiva, a distancia entre a expectativa do cliente e o que ele encontra.

Essa dissonância pode ser positiva ou negativa. Não se pode criar uma

expectativa no público que não possa ser suprida pela instituição. Os

casos mais graves são aqueles que causam danos à saúde da

população.

7. Crises de má administração: São caracterizadas pelos atos ilegais ou

imorais feitos pelos indivíduos que tem a função de administrar a

empresa. Ocorre quando os diretores da corporação vêem seus nomes

envolvidos em fraudes, subornos, roubos e outros escândalos, etc.

Nesse momento, podemos já afirmar que existem diversas maneiras de

classificar os tipos de crise que atingem a corporação. Esta divisão e

classificação feita por LERBINGER é a mais adequada, visto que ela possibilita

enxergar a crise de maneira mais especial e especifica. Elas foram geradas de

maneiras distintas e a sua identificação detalhada permite a criação de ações e

estratégias mais eficazes para enfrentar a crise com destreza.

Ainda segundo LERBINGER, as grandes e pequenas empresas podem ser

acometidas por uma crise de duas formas distintas:

1. Crises anunciadas: São aquelas situações que tem potencial de gerar uma

crise e que a empresa conhece previamente quando ela pode se iniciar. Quase

sempre é a própria empresa que gera a crise. Podemos apontar como fatos

geradores, uma possível fusão de empresas, fechamento de fábricas ou

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escritórios regionais, demissão de funcionários, mudança nos benefícios dos

colaboradores e greves.

2. Crises não anunciadas: São aquelas que pegam a empresa de surpresa.

Exemplos claros deste tipo de conflito são os acidentes com vítimas fatais,

acidentes ambientais, contaminação alimentícia, e atos da natureza, como

enchentes e terremotos.

No primeiro caso, a corporação já deve criar através do departamento

de comunicação estratégias para que os fatos não gerem uma crise maior em

seu público interno, e muito ainda mais preocupante, gere crise ao público

externo. No segundo caso, não há como mensurar os possíveis danos de uma

crise sem anunciação. O que deve ser feito é agir com rapidez e destreza, a

fim de conter ao máximo os efeitos negativos deste tipo de conflito.

Com a crise já acometida, podemos ainda classificar seus momentos como

abaixo:

• Fase aguda – É caracterizada pela pressão de todos os públicos

envolvidos no negócio, mídias, colaboradores e outros afetados pela

crise. Tem bastante variação em sua duração, podendo levar dias,

horas e ate meses para passar.

• Fase crônica – Neste momento a empresa terá de enfrentar as

conseqüências jurídicas, administrativas, corporativas e financeiras

geradas pelo conflito.

• Fase da recuperação – A empresa deve tentar através de estratégias,

recuperar a saúde de sua imagem, finanças, e tentar se restabelecer

como anteriormente.

Não há temor maior do que ter a reputação de uma empresa abalada,

ou até mesmo destruída, em conseqüência de um desgaste na imagem. Crise

é igual à reputação em risco. E é nela que desaparecem empresas que não

conseguem se adaptar e outras surgem com novos paradigmas de mercado.

Momentos críticos estão cada vez mais presentes nas grandes empresas,

devido ao imenso volume de informação. Pequenas e médias companhias

também as enfrentam, mas com muito menos preparo e recursos. A crise se

propaga de forma instantânea, por isso ela é devastadora. Crise é uma ruptura

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na situação cotidiana, motivada por fatores internos ou externos, o que

pressupõe dificuldades para o crescimento ou para a sobrevivência da

organização. Um problema enquanto é interno, é apenas um problema, ao qual

se deve dar solução, porém quando chega à imprensa e ao público externo,

torna-se uma crise. Muitas vezes, ela nem necessita de um fato, pode-se

iniciar apenas através de um boato mesmo, ou comentário impróprio e

inadequado.

A imagem é um patrimônio de relações que as organizações constroem.

Um ativo intangível. Trata-se de uma percepção que se tem sobre determinada

organização e o que entra em xeque quando a crise vem. Quando a imagem é

arranhada, há inúmeros prejuízos, como a perda de clientes, a queda nos

preços das ações, e a falta de motivação dos funcionários. A direção tem suas

atenções desviadas para a eliminação do problema e, muitas vezes, é

obrigada a abandonar temporariamente algumas operações, o que significa

perda de oportunidades.

Mas as crises não acontecem por acaso, elas existem porque as

empresas têm dado permissão para que elas ocorram. Ela geralmente é

precedida por sinais, que se interpretados, codificados e combatidos, podem

evitar o agravamento de uma situação. Começa como uma simples chama,

quase imperceptível, que vai se alastrando lentamente, alimentada pela

incompetência, omissão e falta de planejamento. As empresas subestimam os

riscos, mas se deparam com consumidores mais esclarecidos, mais exigentes,

mais cuidadosos. Normalmente, isso acontece porque nunca acreditamos que

a crise ira nos atingir. Muitas empresas também têm dificuldade para identificá-

la e costumam demorar a adotar uma estratégia de recuperação. Mas todas as

organizações certamente as enfrentarão um dia. Todos estão sujeitos, e elas

acontecem quando menos se espera. As atividades que envolvem pessoas

estão sempre sujeitas a crise.

Com a ausência de uma cultura de prevenção, muito se fala, mas pouco

se entende sobre a gravidade do assunto. Quem não estiver preparado,

deverá contar com muita sorte, pois partirá de uma base muito ruim. E, nessa

hora, o caminho escolhido sempre será salvar o cofre da empresa. Quanto aos

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prejudicados, se transformarão em inimigos. A cultura aparece de forma

gritante na hora crítica.

Ao longo deste capítulo, minuciosamente pode-se dar as definições do

que é crise, suas diferentes formas de classificação, maneiras de como ela

instala-se, não só na vida cotidiana, como nas corporações. Desta forma,

podemos dar continuidade ao trabalho monográfico com boa base de

sustentação para criar hipóteses eficazes de como comunicar no momento da

crise.

17

CAPÍTULO II

NO MOMENTO DA CRISE

Velocidade da comunicação (informação), amplitude de alcance e uma

enorme diversidade de novos canais, mídias e interlocutores. É cada vez mais

difícil omitir informações. A imprensa fica sabendo dos acontecimentos antes

dos interessados e o mundo inteiro toma conhecimento de um fato enquanto

ele acontece. As más “novas” tendem a alcançar uma platéia cada vez maior e

não há como evitar que a noticia se espalhe por todos os veículos de

comunicação. A simultaneidade plural do pensamento também acontece por

que nos encontramos numa aldeia tribal de escala planetária, a aldeia global.

Sendo assim, a mesma experiência comunicativa e compartilhada por

diferentes culturas.

Os jornalistas querem incorporar demandas sociais do cidadão, fazer

reportagens sobre noticias das quais falam as pessoas na rua. Se a crise

envolver o publico, é função da mídia descobrir tudo, acompanhar os

desdobramentos e a forma de relacionar-se com os clientes atingidos. A

imprensa assumiu o papel de fiscal dos que não tem voz e é raro hoje os

veículos de comunicação não procurarem “o outro lado”. A verdade dos fatos é

o objetivo do jornalismo e como repórteres não gostam de ser desmentidos,

analisam bem a dimensão das matérias. Mas a versão da imprensa nem

sempre é correta, trata-se de uma variante dos fatos e, como tal, ideológica e

encadeada segundo valores. A mídia é competitiva, principalmente no que diz

respeito ao “furo”, e com apurações apressadas, já causou prejuízos à vida de

muitas personalidades e empresas.

Nesse momento, a imprensa torna-se arrogante, exigente, envolvendo

principalmente quem não tem bom relacionamento com os jornalistas. Ela quer

ter a iniciativa, por isso incorpora e media discursos, organizando interesses

em competição. E a dimensão e o enfoque podem maximizar os efeitos de

uma noticia e dar lugar ao espetáculo.

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Grandes catástrofes ou desastres quem envolvem vidas humanas ficam

na memória coletiva, afetam a vida de muita gente e são sempre lembrados

cada vez que a imprensa recorda o fato. O estrago é incomensurável e

raramente tem conserto. E a imprensa é um componente decisivo nos jogos de

poder e nas disputas de mercado. Como se não bastasse o fato negativo, as

empresas tem que administrar a versão da crise. Nesse contexto, uma

publicação pode ser o estopim ou a pólvora.

Como vimos no primeiro capítulo, onde foram dadas diversas definições

de crise, crise tende a ser qualquer coisa negativa que pode ganhar visibilidade

e não pode ser contida dentro das paredes de uma organização. Com

potencial explosivo ou inesperado, acaba por comprometer os negócios e

ameaçar estruturas. Alem é claro, de mexer com a vida de todo mundo,

interferir nas condições ambientais, sociais e econômicas do planeta. Algumas

chegam a custar milhões de dólares em investimento publicitário, outras são

mais complicadas em seus desdobramentos. Algumas ainda surgem de fatos

insignificantes que assumem dimensões maiores do que as empresas

imaginam.

A crise provoca prejuízos significantes a uma empresa, afetando

diretamente o seu relacionamento com os públicos estratégicos e sua

reputação. Pode, inclusive, desestruturar operações, reduzir as vendas, abalar

os resultados financeiros, desmotivar os funcionários, obrigar o pagamento de

indenizações e representar uma ameaça à sobrevivência da organização.

Em outras palavras, crise é tudo que envolve risco eminente, como

acidentes involuntários, contaminação do meio ambiente, como vazamento de

produtos petroquímicos, problemas com produtos defeituosos. A crise pode ser

também resultado de erro humano em grandes proporções como má

administração, denuncias, violação de produto, crime envolvendo a empresa

ou seus colaboradores, crise financeira, reclamação de cliente, programas de

demissão em massa, greves e reengenharia na corporação. Falhas humanas

podem ser previstas e, por esse motivo, o público se sente escandalizado

quando ocorrem. Pode, ainda, ter a crise de origem criminosa como,

sabotagens, desvios de dinheiro publico, incêndios, custeio de festas,

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dispêndios supérfluos, viagens inexplicadas, chantagens, fraudes e

desmandos éticos.

Nasce de vazamentos, quando um documento não destinado à

publicação chega às mãos de um jornalista, por exemplo. É uma nota plantada

em coluna de grande circulação, comentário de algum âncora de TV, desafeto,

cliente insatisfeito (testemunho de pessoas prejudicadas) ou concorrente. Seus

impactos se propagam com a curiosidade da mídia, a mobilização da opinião

pública e a conseqüente perda de controle. As crises repercutem rapidamente

nos meios de comunicação, por conta do sensacionalismo que podem

representar e do espetáculo que podem se transformar.

A crise quando instaurada, passa por três estágios. No primeiro deles,

acontece a simplificação do boato, pois ainda não se tem muitas informações

sobre o fato. No segundo estágio, os detalhes são aumentados e a historia

ganha dramaticidade. No ultimo, a opinião pública interpreta o boato de acordo

com a sua visão de mundo, com os seus valores. Esse é o momento mais

critico. Qualquer erro na gestão da crise pode acarretar graves conseqüências.

Muitas empresas ainda não possuem essa cultura e acabam saindo muito

“machucadas”. O problema é a inexperiência, precipitação e a falta de hábito

em lidar com a crise. O que é pior, as empresas brasileiras demonstram

normalmente displicência pela prevenção e apostam numa atitude reativa, o

que faz a margem de manobra ser menor, e quem não se preparou não será

capaz de agir com eficiência. As áreas operacionais, onde o risco de acidentes

é maior, são despreparadas para gerenciar a comunicação da crise.

Funcionários do segundo escalão são postos de uma hora pra outra em

contato com jornalistas no momento mais delicado de uma crise.

Segundo FORNI (2003):

“Existem duas tendências nos dirigentes das empresas quando uma

crise bate a porta. A primeira é quase entrar em pânico e imaginar

ações mirabolantes para reverter o impacto na imagem: publicar nota

paga (sem melhor avaliação), ligar para o diretor do veículo de

imprensa, ou até mesmo fingir-se de “morto” e aguardar os

acontecimentos. Outra incorpora o espírito policial e tenta descobrir

quem vazou ou quem está “por trás” da noticia ou nota.”

20

As empresas também subestimam a capacidade do público em

compreender dada situação, por isso, muitas vezes sonegam informações. No

entender de Forni, há casos em que a repercussão acaba tendo mais

importância e se tenta esconder ou mascarar o problema. A primeira

preocupação das empresas é tentar resolver o operacional e as conseqüências

parecem não incomodar. Ate porque nesse momento a ética já foi por água

abaixo. Nesse aspecto, desprezar a pauta de um jornalista deixá-lo sem

retorno ou omitir-se são erros imperdoáveis. Supõe culpa e ele irá se sentir no

direito de publicar o que bem entender.

Nenhuma empresa está totalmente preparada para enfrentar uma crise.

Mas a boa noticia é que apesar de inevitáveis, as pesquisas mostram que, com

planejamento, as organizações superam melhor os momentos difíceis. O

processo permanente de planejamento torna-se um diferencial, facilitando a

execução das atividades. A organização e avaliação evitam que ate mesmo as

situações mais inesperadas pequem o assessor desprevenido. Mesmo que o

planejamento não preveja exatamente o caso, vai estabelecer que tipo de

atitudes tomar em situações semelhantes.

Os executivos também já têm condições de avaliar eventuais

repercussões negativas de algumas decisões. As ameaças passaram a fazer

parte de qualquer organização e eles puderam aprender a lição com quem

errou e acertou. As crises também têm um padrão e a mídia vive dando sinais

de problemas potenciais, o que quer dizer que todas podem ser previstas. Uma

pesquisa norte-americana mostrou que em mais de 80% das entrevistas de

imprensa que acontecem na Casa Branca, os assuntos já apareceram na

primeira página de um jornal.

Felizmente, a sociedade da informação tem passado por mudanças.

Parece que a integração das mídias tem alterado o perfil das empresas, o

relacionamento entre elas e seus públicos de interesse. Mesmo que

lentamente, a comunicação passa a ter função relevante, transforma-se em

insumo estratégico para fidelizar clientes, sensibilizar a opinião e interagir com

a comunidade. A comunicação potencializada começa a depender da versão

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dos fatos, o que as anima a estabelecer políticas de comunicação de estreita

afinidade com interesses mercadológicos.

Em situações de crise é preciso centralizar a gestão da comunicação nas mãos

de um profissional, de forma a fazer o repasse de informações de maneira

rápida e correta. Ao ser deflagrada, normalmente a empresa é colocada na

condição de culpada e o desafio da comunicação é minimizar os efeitos da

publicidade negativa.

Em momentos de crise, devem-se levantar todos os dados com a maior

transparência e formular uma estratégia de esclarecimento. É preciso

identificar os públicos que podem ser afetados e provar que já esta fazendo

algo. Quem deve assumir o comando da dinâmica das informações é a

empresa. O êxito está em se voltar a ser fonte oficial do que aconteceu.

Abordar tudo rapidamente para interromper o assunto e reduzir a duração da

cobertura. Outro aspecto importante é não se deixar pautar pelas

especulações da mídia, mas focar esforços, oferecendo apoio para amenizar o

sofrimento dos envolvidos. Em alguns casos, quando as organizações

possuem varias plantas, é necessário montar uma redação. Dependendo da

dimensão do problema, deve-se recorrer à parceria com a agencia de

publicidade e à contratação de consultoria externa. O importante é uniformizar

o discurso.

2.1 – O gerenciamento da crise.

O início do gerenciamento da crise é fundamental para seu sucesso.

Dentro da lógica organizacional, a primeira providencia a ser tomada, é a

criação de um comitê de crise. Ele caracteriza-se pela união de pessoas

ligadas a diretoria da corporação, com poder de decisão, acionados tão logo

ocorro algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da empresa.

Incluem poucas pessoas, conhecedoras da organização e com disposição pra

prestar qualquer tipo de esclarecimento. Abrange altos executivos (o

presidente da organização), grupo de apoio (o setor envolvido diretamente com

o problema, a área de operações, um consultor externo, recursos humanos e o

22

departamento jurídico e comunicações (atendimento ao cliente). O comitê de

crise deve ter pessoas com características diferentes, pois a combinação de

diversas personalidades faz com que o grupo seja completo. Todos devem

saber escutar, pois qualquer ação tomada por impulso pode danificar a

reputação.

O comitê deve ser treinado para diferentes situações, pois sua função é

identificar os pontos vulneráveis a partir de um diagnóstico e definir objetivos

para corrigir os pontos fracos. De acordo com FORNI (2003), “a pratica

começou com os americanos, na década de 80,a partir do que aconteceu com

a Exxon, no vazamento de óleo no Alasca, e com a Johnson & Johnson, no

caso do envenenamento do Tylenol.”

Deve-se eleger um porta-voz que passe credibilidade, controle e

conheça a empresa e o problema. Alguém experiente, que saiba ouvir e

mantenha-se calmo sob pressão. Que fale com clareza, esteja acessível e

diante do qual o público não se sinta diminuído. Tem que ser alguém que se

sinta preparado para falar sobre qualquer tema polemico, por mais inusitado

que seja. O diretor ou gerente da área pode ser uma boa opção, mas nem

sempre é o mais qualificado. No caso de se tornar fonte para uma matéria,

saiba seu estagio, as fontes que o repórter já consultou e a versão que ele tem

dos fatos. Reúna o máximo de informações sobre o ocorrido e cerque-se de

pessoas-chaves.

Segundo FORNI (2003), um exemplo de má administração de crise pode ser

vista no caso Palace II em 1998:

“Quem conhece o episódio da queda do Edifício Palace II, no Rio de

Janeiro, no carnaval de 1998, certamente se lembra das declarações

precipitadas e infelizes do ex-deputado Sérgio Naya. O empresário,

todas as vezes que apareceu na imprensa, carecia de uma qualidade

fundamental para que vítimas, jornalistas e opinião pública

acreditassem nele: credibilidade.”

A preocupação com a opinião pública, outro fator relevante, e um

conjunto de crenças a respeito de temas, passa a ser fator de referencia a

orientar a ação de empresas. Segundo FREITAS, “as reivindicações deixaram

de representar apenas os interesses de um grupo dominante”. A mídia, espaço

23

de atuação e conjunto de instituições que tornam as coisas públicas e ao qual

todos os grupos estão expostos, é parte de uma esfera onde se vai formatá-la.

De acordo com a “Teoria Hipodérmica”, ela seria entendida como arma

poderosa para moldar a consciência da massa, influenciando, assim, na

formação da opinião pública. Dessa forma, os veículos de comunicação

desempenham um papel importante na construção de realidade ao estruturar a

imagem da realidade social e influenciar o modo como o público receptor

organiza sua imagem do ambiente, formando opiniões.

No “Modelo Cascata”, a opinião pública se formaria através de

pequenos grupos situados no topo da pirâmide social, a elite econômica e

social. Esse agregado de opiniões predominantes viria “descendo”, passaria

pelas elites políticas, pela mídia, pelos chamados formadores de opinião

(jornalistas), até chegar à base, onde se encontra a maioria da população. No

entender de FERRARETO e KOPPLIN (2001), “o trabalho do assessor de

imprensa está relacionado com a formação da opinião pública, na medida em

que influencia o que pensam os receptores da mensagem.” Ele organiza a

informação, foca a atenção sobre aspectos particulares e seleciona um ponto

de vista.

Segundo MOLLEDA (2003):

“Aqui, a metáfora de uma janela vem à mente. Quem enquadra a

mensagem tem a chance de escolher o que deve ser enfatizado na

mensagem, assim como a visão por meio de uma janela é dirigida pelo

local onde o marceneiro enquadra ou faz a abertura. Se a janela é

colocada ou enquadrada em uma parede diferente, a visão será

diferente.”

Mas os efeitos de comunicação são limitados, segundo a “Teoria funcionalista”.

Há uma pluralidade de fontes de canais, mídias e interlocutores e as

experiências de vida fazem com que o receptor tenha um certo discernimento

sobre as coisas, impedindo sua utilização com fins autoritários. No entender de

Danton, a visão de que o jornalista deveria simplesmente relatar a realidade

ganhou destaque em 1856, com a declaração de um correspondente da

Associated Press, demonstrando sua contraposição ao jornalismo ideológico.

No final do século XIX, o jornalismo norte-americano passou a ser um negócio

24

altamente lucrativo. Na verdade, a grande mídia nunca deixou de ser parcial e

subjetiva, nem de demonstrar a diversidade de opiniões.

A área de comunicação deve conhecer a fundo os públicos alvos da

empresa. O público interno deve ser o primeiro a saber, para que tenha

condições de rebater prontamente o que estão falando da organização. A

empresa tem de conseguir o engajamento dele, pois os primeiros formadores

de opinião podem ser seus mais fieis aliados. Com a tendência à

segmentação, é possível buscar canais alternativos para públicos específicos e

a dimensão da explicação deve ser proporcional à versão. O meio mais efetivo

de atingir os clientes e dar atenção à imprensa, por isso ela deve ter

tratamento diferenciado. Mas para se chegar aos veículos de comunicação, é

preciso linguagem própria e muito conhecimento. E os assessores são

treinados para extrair conteúdo útil e transformá-lo em linguagem acessível.

As pessoas constroem credibilidade com uma atuação transparente e

ética. As reações passam a ser vistas em função desse “patrimônio”, pois é um

aspecto que resiste ao tempo e aos fatos. Funciona como se fosse uma

“coluna” de crédito, um ativo importante na hora de episodio negativo.

Passado e credibilidade não imunizam ninguém, mas dão amplas

possibilidades de dar a volta por cima. A mídia, por exemplo, tem alta

consideração na hora de julgar comportamentos e atitudes. Mas o

relacionamento deve ser consolidado antes dos momentos de dificuldades e

basear-se na transparecia e atenção dos jornalistas. A construção da

credibilidade também passa pelo respeito ao meio ambiente, à comunidade,

aos empregados, às leis, ou seja, tem de haver identificação com as

aspirações da sociedade.

As recentes crises empresariais demonstram que a imagem corporativa

é um dos ativos mais importantes no valor das companhias. Esses, intangíveis

das grandes empresas, como experiência, imagem pública e posicionamento,

exercem cada vez mais importância em sua cotização nos mercados.

E, pois, é na crise que os princípios éticos se sobressaem ou capitulam

ante a pressão. É possível conviver cm uma crise, desde que a empresa seja

reconhecida por sua atuação moral, com o que propõe FERRARETO e

25

KOPLIN (2001): “servindo aos objetivos de uma sociedade que se pretende

verdadeiramente justa.” Para isso, o jornalista de assessoria de imprensa deve

pautar sua conduta pelo Código de Ética em vigor; o qual define o direito

publico à informação e estipula o compromisso com a verdade. Também

observa que é dever do jornalista lutar pela liberdade de expressão e o livre

exercício da profissão.

Torna-se muito mais difícil exercitar a ética quando se devem cultivar

duas lealdades: à sociedade e à instituição. No entender de LIMA (1985 – P.

39), “nesse choque entre interesses econômicos e isenção jornalística abre-se

uma brecha (...) tentam influir ou persuadir a opinião pública.”

O caso Tylenol, outro exemplo, aconteceu em 1982. O medicamento foi

adulterado com cianeto, ou seja, alguém colocou o material nas cápsulas que

já estavam nas lojas, matando sete pessoas nos Estados Unidos. A diretoria

assumiu a responsabilidade, recolheu todo o produto, auxiliou as pessoas

afetadas e tratou a imprensa como parceira na divulgação dos fatos.

A crise exige que a empresa se coloque ao lado do cidadão, pois é ela

que a mídia vai estar. A construção de sentido se dará envolvendo os mais

fortes contra os mais fracos e essa atitude expressa uma solidariedade

simbólica. A empresa é também um dos componentes da estrutura social, tem

seus efeitos sobre a comunidade e é a sociedade a principal responsável pelo

seu lucro. Por isso, tem a obrigação de prestar contas à sociedade.

Sinalizando a sensibilidade da empresa para com o problema,

consegue-se reduzir o temor criado e fazer com que ela seja vista de maneira

mais favorável. Isso é aceitável se existem capacidade e interesse para

comunicar-se de forma transparente, continuada e próxima às pessoas. Com

uma maior consciência sobre a importância da comunicação também será

possível prevenir acontecimentos indesejáveis. Dessa forma, será muito mais

provável que a versão e o desdobramento dos fatos não afetem os negócios,

nem a imagem da empresa.

Uma vez estourada a emergência da crise e tendo se preparado, a

empresa poderá responder de forma bem mais rápida e efetiva, focará sua

ações na analise do fato gerador, identificando as mensagens fundamentais e

26

alinhando as estratégias de comunicação. Com esse tipo de atitude, será

possível conquistar empatia da sociedade.

As crises também podem ser uma fonte de oportunidades. Tanta

exposição pública gratuita não se conseguira nunca mais. E é nesse momento

que o público esta mais atento. Será possível, então, lançar mensagens

positivas sobre a empresa, seus produtos e serviços. A mesma facilidade de

comunicar um acontecimento negativo deve ser aproveitada para informar a

favor da solução dos problemas.

2.1.1 – O que não deve ser feito.

Segundo o especialista em crise Nemércio Nogueira, em seus

treinamentos estratégicos, verificam-se muitas vulnerabilidades nas grandes

corporações no que diz respeito à crise. Estaremos enumerando abaixo para

um melhor entendimento:

1. Perplexidade com a imprensa. Mesmo companhias

organizacionalmente equipadas para o relacionamento rotineiro com os

jornalistas se vêem muitas vezes atarantadas em face do telefonema de

um repórter que surpreende a empresa com uma colocação

questionadora ou a inesperada revelação de um fato ameaçador.

2. Cabeça quente. Ceder à emoção e ao envolvimento pessoal é outro

aspecto que frequentemente se registra entre os executivos que se

defrontam com uma crise institucional. Administrar com o fígado é o pior

caminho, prejudica o julgamento na tomada de decisões e dificulta a

estruturação organizacional do comitê de crise, emperrando a execução

das ações necessárias.

3. Esquecer a Norma. Também se percebe que pontos importantes das

políticas e procedimentos de Crisis Management são frequentemente

esquecidos pelos executivos, no calor da refrega. As consequências

podem ser as mais diversas, mas todas prejudiciais à empresa. A causa

desse problema provavelmente é o fato de que os executivos lêem as

normas de forma passiva, não crítica, não refletindo sobre seu

27

conteúdo, portanto não as sentem, não as internalizam como deveriam,

para poder vivenciá-las.

4. Desorganização. Outro ponto que muitas vezes se observa em

gerenciamento de crise, é que, acuados por esta que eclodiu e tendo

cedido à emoção (vizinha próxima do pânico), os executivos por vezes

esquecem até mesmo de, logo no primeiro momento, organizar-se,

atribuir funções e, em geral, determinar quem faz o que. A impressão de

quem observa de fora é de um bando atabalhoado, não um comitê de

crise.

5. Falhas de cobertura. Não dar a devida atenção aos diversos públicos

importantes para a empresa, também é uma falha que ocorre com

frequência. Isso acontece principalmente porque os executivos acabam

tão preocupados com os jornalistas, que esquecem os demais públicos.

Por isso, Nemércio costuma dizer que nas empresas, uma situação só

passa a ser chamada de crise, quando sai ou pode vir a sair no jornal.

Caso contrário, é apenas um problema.

6. Insensibilidade política. Acostumados à vida empresarial, os

executivos muitas vezes não têm a necessária sensibilidade política

exigida para administrar uma crise institucional. Não estão habituados a

cultivar essa arte, que, no fundo, é a principal ferramenta e

característica de uma crise institucional. Os políticos lêem nas

entrelinhas, têm jogo de cintura, são atentos aos detalhes, não perdem

de vista sua meta e sabem jogar xadrez. Antes de mover uma peça,

avaliam rapidamente todas as conseqüências e as futuras jogadas

possíveis, suas e do seu adversário.

7. Comunicação falha. Por mais experientes que sejam em seu trabalho

no dia-a-dia, muitas vezes os executivos – mesmo os profissionais de

comunicação – acabam por sucumbir à pressão e à emoção e passam a

violar regras básicas de Media Training, reagindo a um rumor sem

investigar se ele tem base de realidade, respondendo a situações

hipotéticas ou especulativas colocadas por jornalistas, usando excesso

28

de palavras para responder a perguntas simples, perdendo a paciência

com a imprensa.

8. Presumir culpa. Em face da alegação de que a empresa teve algum

comportamento irregular, é bastante frequente que os executivos

responsáveis pela administração da crise presumam que essa

afirmação é correta, sem dar a devida prioridade à investigação da

realidade. Ou seja, sua primeira inclinação é presumir que a empresa

está errada. Um executivo que não conhece em profundidade e

amplitude a empresa em que trabalha desconhece suas

vulnerabilidades e aspectos positivos. Por isso, na hora de enfrentar

uma alegação ou situação crítica, por vezes é incapaz de reagir com a

necessária rapidez para evitar ou extinguir uma crise.

9. Falta de registro. Uma das regras básicas do funcionamento de um

comitê de crise é o relato escrito (um diário) de todas as ações

realizadas, para permitir posterior avaliação e aprimoramento do

processo. Essa é mais uma falha que se observa com freqüência nos

treinamentos práticos. Espicaçados pelas dificuldades, os membros do

comitê muitas vezes esquecem de indicar um “relator” para essa

importante função.

10. Ficar a reboque da crise. Envolvidos pela emoção, insuficiente

informados, atabalhoados pela desorganização, os integrantes do

comitê de crise lembram por vezes o ambiente de uma campanha

eleitoral de centro acadêmico – e o resultado é que, por isso, não

conseguem passar a frente do processo, como deveriam. Em vez disso,

vêem-se arrastados pela crise.

2.1.2 – O que deve ser feito.

Ainda segundo Nemércio, a metodologia globalmente aceita para uma

empresa encarar e ultrapassar uma crise institucional baseia-se em algumas

recomendações básicas, como as seguintes:

29

1. A empresa deve dispor de uma norma escrita de administração de

crises: um documento formal, preferivelmente preparado com a

participação dos vários setores da empresa, para assegurar o amplo

envolvimento de todos;

2. Essa norma deve conter as regras do processo de administração de

crises, indicando também a constituição de comitês de crise no nível

corporativo e em cada uma das instalações locais (nomes das pessoas,

seus telefones profissionais, residenciais e celulares, endereços

residenciais e demais indicações para sua rápida localização a qualquer

momento);

3. Também é importante que todos esses gestores estejam sempre

preparados (técnica, organizacional e emocionalmente) para administrar

crises, o que requer treinamento prático periódico – da mesma forma

como se faz costumeiramente nas empresas para que todos saibam

escapar de um incêndio sem tumulto.

4. Avaliação dos resultados dos treinamentos e do desempenho dos

participantes e, se necessário, atualização da norma – o que, em si,

também constitui um reforço para a internalização da norma pelos

executivos;

5. Envolvimento de todas as áreas nos treinamentos, porque uma crise

pode abranger varias delas simultaneamente.

2.2 – Crises como oportunidade

Os que vêem nas crises unicamente problemas, se esquecem que

também podem ser uma fonte de oportunidades, que infelizmente, só podem

surgir nesses momentos difíceis. A exposição pública gratuita a que se vê

submetida uma empresa quando está sofrendo uma crise não conseguirá

nunca mais. O público estará mais atento que o normal sobre o que aconteça

com uma empresa enquanto durem os acontecimentos. Neste sentido, se

gestiona bem uma crise, se tem a oportunidade de atenuar o signo negativo da

cobertura mediática e, inclusive, é possível lançar mensagens positivas sobre a

30

empresa, seus produtos e serviços. Esta oportunidade não pode ser vista nos

últimos momentos da crise, quando a atenção aos fatos esteja decaindo e as

mensagens sejam vista como uma reação retardada e suspeita por parte da

empresa. Seria recomendável buscar a oportunidade desde os primeiros

instantes, ainda que isso nem sempre seja possível e até mesmo

desaconselhável algumas vezes.

Um clássico exemplo de como aproveitar uma crise foi protagonizado

por Johnson & Johnson em Estados Unidos, em 1986. Naquele ano alguém

colocou cápsulas envenenadas com cianureto em frascos de Tylenol que já

estavam nas lojas. Morreram sete pessoas. A empresa tomou a decisão de

recolher todo o produto (com um custo de 300 milhões de dólares), entrou em

contato com as famílias das vítimas para oferecer seu apoio e adotou novas

medidas de segurança para suas embalagens.

Johnson & Johnson transmitiu uma imagem de preocupação pela

segurança de seus produtos, de interesse pelas pessoas e de solidez em sua

gestão. Isto foi reconhecido pelos meios e pelo público, que continua tendo

Tylenol como um dos analgésicos líderes de mercado.

Faremos a partir de agora, o estudo de casos de sucesso de algumas

empresas, onde através de boas estratégias, conseguiram amenizar os danos

causados à sua imagem. Estaremos também estudando casos de insucesso

para mostrar quanto certas estratégias mal definidas podem ser terríveis para a

imagem da empresa.

31

CAPÍTULO III

A REALIDADE DE QUEM ESTEVE DIANTE DA CRISE.

3.1 – Caso Vôo 402 da TAM. Um caso de sucesso.

No dia 31 de Outubro de 1996, a aeronave pertencente À TAM linhas

aéreas se preparava no aeroporto de Congonhas para decolar com destino

ao Rio de Janeiro. A aeronave caiu apenas 24 segundos após sua

decolagem, no bairro do Jabaquara, zona sul de São Paulo, causando a

morte de 99 pessoas. O avião colidiu com um prédio de dois andares, outro

prédio de três andares, arrancou o telhado de um sobrado e mergulhou no

asfalto. No queda, a aeronave ainda destruiu oito casas na Rua Luís Orsini

de Castro.

O plano de vôo consistia em que o avião saísse do aeroporto com cerca

33 metros de altura e mudasse sua direção. Isso não foi possível devido a

uma pane no reversor do motor direito. Ele se desligou na subida devido à

perda de velocidade e impediu o recolhimento do trem de pouso. Houve

rápida perda de altura na saída do aeroporto. Quando os alarmes de

velocidade soaram na cabine, o comandante simplesmente os ignorou e

aumentou a potencia do motor, pois eles usualmente davam sinais falsos.

A TAM não tinha um plano definido de administração de crise. A

companhia, então, entrou em contato com a American Airlines, que enviou

um manual americano e um funcionário especializado na gestão de crise. O

comandante Rolim Amaro, Fundador da Empresa TAM, estava no Caribe e

quem assumiu a gestão da crise até que ele voltasse foi o executivo Luís

Eduardo Falco, então vice-presidente de Marketing.

A empresa não parou de operar e disponibilizou as linhas telefônicas

que geralmente recebiam reclamações e sugestões. Alugou um hotel

próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vitimas e concedeu

entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. Os porta-

32

vozes conseguiram se comunicar bem ao dar satisfação à opinião publica.

Em sete dias o problema foi detectado e o resultado oficial publicado um

mês depois. A companhia não anunciou a lista com os nomes das vitimas,

sem antes confortar todos os familiares. A TAM divulgou boletins oficiais a

cada 12 horas e suspendeu todas as peças publicitárias em veiculação.

Em julho do ano seguinte ao desastre, a companhia aérea recebeu o

premio “Melhores e Maiores” da revista Exame, pela habilidade em lidar com

momentos de crise; esteve em 2005 entre as 15 marcas mais valiosas do

país em uma avaliação da Isto É, e no mesmo ano, conquistou Top of Mind

da Folha. Naquela época, o comandante esperava os passageiros com o

tapete vermelho estendido à frente das aeronaves, simbolizando o

diferencial da empresa de tratar sempre muito bem o cliente. Nesse caso,

vender a imagem de bom moço de Rolim ajudou muito. Esse sentimento é

imprescindível nessas horas.

A TAM se profissionalizou e criou um plano detalhado de ação para

administração de crise. Depois do acidente de 1996, o comandante Rolim

por fim ao amadorismo e copiou o manual para que, caso houvesse uma

nova tragédia, a companhia estivesse preparada para reagir de acordo com

o esperado. E como o Fokker-100 era o símbolo desse período infeliz, a

empresas ao longo do tempo, decidiu substituir sua frota por aeronaves da

marca Airbus.

3.2 – Caso Tylenol – Uma lição a ser seguida.

No ano de 1982 a empresa Johson&Johson, laboratório responsável

pelo medicamento Tylenol, gerenciou sua crise com tamanho

profissionalismo, que é lembrado até hoje como sucesso absoluto quando

se pensa em administração de crise.

Tylenol. Medicamento que ocupava na época cerca de 35% do mercado

norte-americano de analgésicos, no qual devido a crise, teve um prejuízo de

aproximadamente US$ 50 milhões. O medicamento teve sua composição

33

adulterada por cianeto, o que resultou na morte de sete pessoas nos

Estados Unidos.

Apesar de o caso ser muito grave, a reputação da empresa fabricante

do medicamento, a Johson&Johson, não foi afetada. Tudo isso se deu

devido ao modo ao qual a empresa administrou sua crise.

A diretoria da empresa assumiu a responsabilidade pelo ocorrido

rapidamente, não omitiu nenhuma informação à mídia, e ainda melhor,

transformou-a em aliada para levantar e divulgar fatos sobre o caso.

Solicitou através da imprensa a população que suspendesse de imediato o

uso do medicamento em sua versão cápsula. A empresa continuou na sua

estratégia e fez o recolhimento de todo o estoque do Tylenol dos hospitais,

farmácias e outros pontos de venda, e ainda ofereceu a seus clientes a

possibilidade da troca do medicamento em cápsulas já adquirido pela

versão tablete que não teriam a chance de adulteração.

Ao fim da fase turbulenta, a empresa ainda fortaleceu sua imagem, pois

mostrou credibilidade quando assumiu o fato e não mediu gastos para dar

todo apoio a seus consumidores.

3.3 – Caso Vôo 3054, aeronave A320 – O drama da TAM, que

desencadeou uma crise ainda maior.

A aeronave A320 saiu de Porto Alegre no dia 17 de julho de 2007, com

destino ao Aeroporto de Congonhas em São Paulo. Ela pousou na pista

com dificuldade de frenagem e fez uma curva para a esquerda,

sobrevoando a Avenida Washington Luis, e chocou-se contra o prédio da

TAM Express. A colisão causou um grande incêndio no local e a edificação

teve que ser implodida posteriormente. Foi o pior acidente aéreo ate então

da América latina, com número total de 199 vítimas fatais.

O diretor de segurança da empresa acionou o presidente, que

determinou a abertura da sala de crise. A gestão estratégica foi deflagrada

15 minutos após o acidente, e em menos de 30 minutos a sala estava cheia.

Uma estrutura de apoio, informação e assistência as vitimas foi montada. A

34

existência desta sala demonstra planejamento por parte da empresa, e a

estrutura de apoio é estratégia fundamental para dar amparo às famílias no

momento em que mais necessitam.

Segundo comunicado da TAM na época:

“Neste momento não podemos determinar a extensão dos

danos ou de possíveis lesões sofridas pelos ocupantes do

avião, passageiros e tripulantes. Uma equipe da TAM já

esta no local e outros técnicos da companhia estão a

caminho. A assistência de emergência também esta sendo

prestada pelo Corpo de Bombeiros, Infraero e outras

autoridades aeronáuticas. A TAM já ativou seu Programa

de Assistência às vitimas e familiares, e disponibilizou um

numero de chamadas gratuitas voltado para o atendimento

aos familiares dos passageiros e tripulantes deste Vôo:

0800 117900. Qualquer outra informação relevante será

comunicada imediatamente pela TAM.“

Cerca de 150 funcionários deixaram suas funções dentro da companhia

para prestar apoio aos familiares, mas só depois a empresa foi atrás de

ajuda especializada. Psicólogos e padres são fundamentais nesse processo.

A TAM perdeu um pouco de tempo, e também errou ao colocar tantos

funcionários para o atendimento dos familiares, pois é inevitável que não

associem estas pessoas a marca e assim tratá-los como co-responsáveis

pelo acidente.

O telefone colocado à disposição só dava ocupado, o que a TAM

alegava culpa dos diversos trotes passados para a empresa. De qualquer

forma, ela deveria ter previsto isso e ter disponibilizado mais linhas

telefônicas, como fez em seu primeiro grave acidente em 1996.

Os funcionários que atenderam diretamente o público ficaram abalados

e não conseguiram dar o atendimento devido. Houve muita confusão, o que

demonstra falta de treinamento para momentos de crise. Outra agravante foi

o fato de que a TAM ao disponibilizar um avião para os parentes de vitimas

fora da cidade, fez com que estes ficassem mais de uma hora dentro de um

35

Airbus, avião semelhante ao do desastre, a espera para decolagem devido a

checagem dos documentos destes e também porque a empresa decidiu

incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Eles ainda foram

acomodados em um hotel repleto de fotógrafos. Neste momento, a TAM não

demonstrou a sensibilidade necessária com os familiares das vitimas.

Era obrigação da empresa informar primeiro os familiares, depois a

imprensa. A TAM não quis anunciar a lista com nomes das vitimas, sem

antes confortar todos os familiares. Porem, alguns parentes e amigos em

Porto Alegre tiveram a confirmação pelo rádio. Faltou bom senso nesse

aspecto, pois não era difícil de imaginar que com a velocidade de

informação a qual o mundo esta submetido atualmente, que os familiares

teriam acesso a esses dados. As testemunhas da tragédia relatavam o que

viam mesmo antes da imprensa tomar consciência do fato. Informações

foram produzidas por pessoas comuns através de todas as ferramentas

contemporâneas de comunicação. Não se atentaram para a velocidade da

informação. Câmeras digitais, laptops e celulares registravam cada

movimento da equipe de resgate, e os blogs e chats não paravam de

contribuir para que a noticia chegasse a todos.

Todos esses pequenos erros no desenrolar da gestão da crise, provam

que a prevenção e o treinamento para casos de conflito são imprescindíveis.

A empresa TAM não teve um grande impacto em seus resultados

financeiros, já que as despesas com perdas materiais e indenizações foram

cobertas pelo seguro, mas as ações recuaram no mercado financeiro e sua

imagem ficou arranhada para sempre na historia da aviação civil nacional.

Fatalidades acontecem, mas a diferença está em como lidamos com

elas. Na primeira grande crise, desencadeada pelo acidente em 1996, a

empresa não estava tão preparada, porem agiu da melhor forma possível,

com grande sensibilidade e atenção aos familiares das vitimas e todos que

pela tragédia foram afetadas. No segundo momento, a TAM dispunha de um

calhamaço de centenas de paginas que mostrava, passo a passo, o que

fazer. Mas não basta só agir de forma racional e correta, conforme

recomenda o manual. O erro da companhia, talvez tenha sido segui-lo a

36

risca. Um manual não prevê tudo. Nestes casos, é preciso sensibilidade e

bom senso.

3.3.1 – Desencadear da crise aérea nacional

O acidente agravou ainda mais a crise no setor aéreo do país,

deflagrada após o acidente do avião da GOL em 2006. Na época oito

controladores foram afastados para investigações de possível falha

operacional. E as companhias aéreas não conseguiram, por diversos

motivos, entre eles problemas com manutenção e falhas de comunicação

com a Infraero, absorver com eficiência a demanda da Varig, que passou

por uma grande crise financeira.

O acidente pôs em xeque a capacidade brasileira de gestão aérea e

levou à troca do comando no Ministério da Defesa. Os parlamentares que

faziam parte da CPI do apagão aéreo na Câmara dos Deputados decidiram

abrir mão do recesso para investigar a tragédia. O Presidente da Infraero

também foi substituído.

37

CONCLUSÃO

No Brasil, o tema gerenciamento de crise ainda encontra-se em um

estágio menos desenvolvido do que nos países da Europa e Estados Unidos.

Porém mediante grandes crises enfrentadas nos últimos tempos pode-se

perceber que esta evolução já ocorre em grande escala.

Os públicos já não são mais leigos. A grande maioria dos cidadãos

conhece pelo menos algum dos seus mais importantes direitos, logo sabem

recorrer quando se sentem lesados por uma empresa, o que pode gerar uma

grande crise para a corporação. A velocidade da informação acarretada pelas

novas tecnologias, também contribui para geração de crises.

No decorrer do trabalho, vimos as diversas definições para crise, tanto no

cotidiano do ser humano, quando se deparam com crise em suas relações

diárias, como também crise no âmbito corporativo de empresas. E nesse

momento foi estudado e dado formas de como administrar, gerenciar e superar

as crises. Existem diversos fatores que contribuem para que a crise seja bem

gerida, assim como há eventos que independem da vontade ou desejo de seus

gestores. Uma boa política de comunicação em momentos de crise é crucial,

porém não resolve, pois é preciso que o plano seja estudado e treinado para

controlar e reduzir os danos. A melhor alternativa para o gerenciamento de

crise é a prevenção e ser sempre totalmente responsável e transparente com

seus públicos.

Segundo alguns autores citados nesta obra, vimos que as organizações

devem se preparar para a crise quando ainda não há crise, o que ainda é

muito incomum. Mas é preciso aprender a lidar com as crises antes que elas

aconteçam. Como ela não escolhe hora para estourar, as empresas devem

estar permanentemente preparadas. Quanto mais pronta estiver, menos

afetada será sua imagem junto à opinião pública.

A gestão de comunicação deve ter inicio com um planejamento

preventivo e estar alinhada ao plano de gestão de crise da companhia. Trata-

se, portanto de um ato de relacionar e avaliar informações a serem executadas

38

num prazo definido, visando à consecução de objetivos. Significa definir

claramente planos (providencias), estratégias (inesperadas), metas objetivos,

públicos-alvo e políticas de comunicação.

A companhia precavida é capaz de responder prontamente, de modo a

sofrer menor prejuízo. A antecipação da maior segurança para a tomada de

decisões e permite minimização de impactos. Sobreviverá a empresa que

estiver mais bem preparada, pois não há espaço para improvisações. A crise

terá seus efeitos em acordo com a maneira que tenha sido administrada, ou

seja, o tratamento é proporcional. Uma boa imagem pode, junto aos públicos,

minimizar os efeitos de uma crise.

Erguer uma reputação durante anos é o melhor antídoto para a crise. Se

a empresa tem uma boa reputação, uma boa imagem perante aos seus

públicos, terá sempre o beneficio da duvida. Faz sentido para as empresas

acumularem um investimento adicional em boas ações, mas o sucesso do

resgate de uma reputação perdida depende mesmo da imagem que a

empresa passa no momento em que é atingida por uma crise.

Em um bom plano de gerenciamento de crise deve-se pensar no pior

antes que ele aconteça. As empresas precisam se convencer que a melhor

solução é prevenir. O primeiro estágio busca a preparação para os “piores”

cenários possíveis. O segundo passo especifica as orientações para a ação e

a ultima etapa analisa os fatos ocorridos após a recuperação da organização.

Concluímos após todo o trabalho monográfico que a implementação de

um programa de prevenção de gestão de crises é essencial para a vida de

qualquer pessoa, como também para o sucesso dos negócios de qualquer

organização.

39

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“Teoria Hipodérmica” – Teoria da bala mágica “Bullet theory” ou teoria da

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WILCOX, D. L., AULT. P. H. AGGE, W. K. e CAMERON, G. T. Relaciones

Públicas. Estratégias y Tácticas. 6 a. Ed. Pearson Educacion. Madrid. 2001

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Definindo crise 9

1.1 - Crise de imagem na corporação 10

CAPITULO II - No momento da crise 17

2.1 - O gerenciamento da crise 21

2.1.1 – O que não deve ser feito. 26

2.1.2 – O que deve ser feito. 28

2.2 - Crises como oportunidade 29

CAPITULO III - A realidade de quem esteve diante da crise 31

3.1 - Caso Vôo 402 da TAM. Um caso de sucesso. 31 3.2 - Caso Tylenol – Uma lição a ser seguida 32

3.3 - Caso Vôo 3054, aeronave A320 –

O drama da TAM, que desencadeou uma crise ainda maior. 33

3.3.1 – Desencadear da crise aérea nacional 36

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: GERENCIANDO A CRISE ATRAVÉS DE UMA

COMUNICAÇÃO EFICAZ.

Autor: Felipe Leal França

Data da entrega: 21/08/2010

Avaliado por: Conceito: