UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTACIA DO BUSINESS PLAN PARA O EMPREENDEDOR

Por: Adriana Moreira Princisval

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂCIA DO BUSINESS PLAN PARA O EMPREENDEDOR

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito

parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Estratégica de

Vendas e Negociações.

Por: . Adriana Moreira Princisval

3

AGRADECIMENTOS

Ao professor Jorge Vieira, que me

orientou na elaboração deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

A Deus que deu-me vida, força e saúde

para até aqui caminhar.

5

RESUMO

O estudo proposto pretende mostrar a importância de se fazer um plano

de negócios para o empreendedor. Abordará conceitos de empreendedorismo,

o empreendedorismo no Brasil, característica empreendedoras.

No capítulo 2, será apresentada a capacidade de criar e inovar do

empreendedor, os tipos de inovação e o estudo de oportunidade e idéias.

Finalmente, no capítulo 3, será apresentado a Importância do plano de

negócios, planejamento e a confecção de um Bussiness Plan.

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METODOLOGIA

Para elaboração desta monografia, foram realizados estudos com base em

pesquisas bibliográficas, em livros escritos por autores conceituados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceituando Emprenndedorismo 10

CAPÍTULO II - Capacidade de criar e inovar do empreendedor 18

CAPÍTULO III – Plano de Negócios 25

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

8

INTRODUÇÃO

Este estudo tem por finalidade oferecer ao leitor soluções práticas

fundamentais para planejar, montar e gerenciar uma pequena empresa.

Alertando para os riscos naturais dos negócios, sem deixar de acalentar o

sonho que dá vida para o sucesso de um empreendimento.

Quando uma pessoa pensa em montar uma empresa, deve

procurar realizar algo que valha a pena, que a satisfaça, que a faça se sentir

feliz de estar enfrentando esse desafio, sendo importante também estabelecer

uma meta, determinando com precisão os objetivos e as atividades da futura

empresa. Mas, para se transformar a idéia num negócio de fato, é necessário

confirmar a sua viabilidade. O caminho para isso é explicitar a idéia mediante

um cuidadoso planejamento que leve em conta os vários aspectos.

Empreendedorismo e o plano de negócios A elaboração de um Plano de

Negócio é fundamental para o empreendedor, não somente para a busca de

recursos mas, principalmente, como forma de sistematizar suas idéias e

planejar de forma mais eficiente, antes de entrar de cabeça em um mercado

sempre competitivo.

Segundo Dolabela (1999), o Plano de Negócios ajuda a responder

questões importantes relativas ao negócio antes de seu lançamento. Não é

incomum mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da idéia

inicial, quando se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a

montagem do Plano de Negócio. É justamente aí, que reside o seu valor: é

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muito mais fácil modificar um negócio que está apenas no papel do que

quando seu site já está no ar com o comprometimento de parcela expressiva

de seus recursos.

No entanto cada vez mais as organizações se deparam com situações

inusitadas que, pela forma como se apresentam pode causar sérios prejuízos ,

fazendo-as até mesmo encerrar suas atividades. Logo, é cada vez mais

importante prever o futuro de uma forma, que possibilite ás organizações

tomadas de decisão mais convenientes para os negócios.

Se você tivesse de pensar em

começar seu próprio negócio, um conselheiro poderia lhe dizer para

começar a preparar um plano de negócios. Esse plano apresentaria

sua idéias básicas de negócios e todas as considerações

operacionais, financeiras, gerencias e mercadológicas. Em certo

sentido, apresentaria seu “plano de jogo”. Concretizaria os sonhos e

esperanças que lhe dão motivação. Qualquer que seja o nome , deve

expor sua idéia, descrever onde você está e apontar para onde deseja

ir e como pode chegar lá (Petty, 1998, p.161).

10

CAPÍTULO I

CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO

De acordo com Filion (2000), o empreendedor é alguém capaz de

desenvolver uma visão que poderá levar todos a uma situação confortável no

futuro. Além de energia e perseverança, uma grande dose de paixão é

necessária para contribuir em frente, apesar de obstáculos, armadilhas e até

mesmo solidão.

Empreendedor revolucionário, é aquele que cria novos mercados, diz

Dornelas (2001), o indivíduo que cria algo único, como foi o caso de Bill Gates,

criador da Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional

Windows. No entanto, a maioria dos empreendedores cria negócios em

mercados já existentes, não deixando de ser bem sucedidos por isso.

Segundo Britto (2003), a famosa frase “me dê dois limões que eu faço

uma limonada” até pode sinalizar um espírito empreendedor. Mas se a frase

dita for “me dê dois limões que abro uma rede de loja de produtos naturais” aí,

sim, teremos um verdadeiro empreendedor.

De acordo com Dolabela (1999), o empreendedorismo deve conduzir ao

desenvolvimento econômico gerando e distribuindo riquezas e benefícios para

a sociedade. Por estar diante do novo, o empreendedor evolui através de um

processo de tentativa e erro; avança em virtude das descobertas que faz e que

podem se referir a uma infinidade de elementos como novas oportunidades,

vendas, tecnologia, etc.

Segundo Petty (1998), empreendedores possuem características em

comum com uma enorme necessidade de realização, uma disposição para

11

assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança. Mas, ao considerarmos

essa qualidade o autor expressa duas palavras de advertência. Primeiro: ainda

não há prova científica da importância dessas características. Segundo: há

exceções a toda regra, e os indivíduos que “não se encaixam nos moldes”

podem ter sucesso como empreendedores.

1.1 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Até 1980, ninguém dava muita importância para empresas com menos

de 100 funcionários. Só nas duas últimas décadas do século XX, quando as

grandes empresas começaram a diminuir seus custos e o número de

empregados, é que as micro e pequenas empresas começaram a crescer,

fornecendo diversos produtos e serviços para as grandes.

Segundo Dornelas (2001), era o processo de terceirização, que se

espalhou por todo o mundo, aumentando a importância dos pequenos

negócios para a economia dos países. No mesmo período, a evolução

tecnológica encurtou as distâncias e facilitou o acesso à informação. Hoje, em

poucos segundos, uma empresa pode se comunicar com outra de outro país.

Este processo de diminuição de distâncias e quebra de barreiras comerciais

entre nações é chamado de globalização.

Globalizados, o comércio, a indústria e os serviços vêm mudando em

todo o mundo beneficiando alguns setores e exigindo profundas reformulações

de outros. Foi mais ou menos isso que aconteceu no Brasil na década de

1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados

ajudou a controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a

12

crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam

competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de

confecções.

Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar.

Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para

poder competir e voltar a crescer. O governo deu início a uma série de

reformas reduzindo sua interferência na economia. Com o controle da inflação

e o ajuste econômico, em poucos anos o País ganhou estabilidade,

planejamento e respeito. A economia começou a crescer.

O Brasil constitui um verdadeiro exército de heróis, em razão das

condições que nosso país oferece aos empreendedores em termo de

legislação e linhas de crédito. O importante é ter coragem e

persistência para colher os louros da vitória. Seja uma boa

oportunidade, seja uma grande necessidade. Britto, (2003).

De acordo com Dornelas (2001), o movimento do empreendedorismo no

Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como

Sebrae e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram

criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em

criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico dos países

não eram propícios, e o empreendedor praticante não encontrava informações

para auxiliá-lo na jornada empreendedora. Palavras como “plano de negócios”

eram praticamente desconhecidas e até ridicularizadas pelos pequenos

empresários.

Hoje em dia, as universidades incentivam a prática do empreendedorismo, elas

implantaram novos métodos de ensino dentro das organizações. Como

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incubadoras,que são projetos geridos por alunos de graduação com a

supervisão de professores, o que possibilita os alunos (a tomada de decisão)

colocando em prática tudo aquilo que se aprende nas aulas.

Pode-se dizer que o Brasil entrou neste milênio com todo o potencial

para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo

de todo o mundo.

1.2 CARACTERISTICAS DOS EMPREENDEDORES

De acordo com Dolabela (1999), um dos campos centrais da pesquisa

na área de empreendedorismo concentra-se no estudo do ser humano e dos

comportamentos que podem conduzir ao sucesso. Ou seja, o indivíduo dotado

dos pré-requisitos necessários ao bom desempenho como empreendedor

saberá aprender o que for necessário para a criação, desenvolvimento e

realização de sua visão. No ensino do empreendedorismo, o ser é mais

importante do que o saber: este será conseqüência das características

pessoais que determinam a sua própria metodologia de aprendizagem.

Empreendedores são pessoas que fazem a diferença, que

realizam, que fazem acontecer, que desenvolvem sua capacidade de

superar limites. Sem empreendedores não haveria desenvolvimento

mundial; por isso, essas características devem ser potencializadas.

Onde todos vêem o caos, o empreendedor vê uma oportunidade de

negócio, ele está sempre “antenado”, sempre preocupado em

oferecer algo melhor e de qualidade, a fim de encantar seu cliente.

Uma de suas características fundamentais é o comprometimento.

Vergara, ( 1999).

14

Conforme Vries apud Birley e Muzyka, ( 2001), os empreendedores

parecem ser orientados para realizações, gostam de assumir a

responsabilidade por suas decisões e não gostam de trabalho repetitivo e

rotineiro. E para o autor, os empreendedores, possuem altos níveis de energia

e altos graus de perseverança e imaginação que, combinado com a disposição

para correr riscos moderados e calculados, os capacitam e transformam o que

freqüentemente começa com uma idéia muito simples e mal definida em algo

concreto.

Segundo o mesmo autor os empreendedores podem gerar um

entusiasmo contagiante em uma organização. Eles transmitem um sentido de

propósito e determinação no que quer que seja.

Baseados na pesquisa de Timmons e Hornaday apud Dolabela, (1999),

serão apresentados a seguir, um resumo das principais características dos

empreendedores:

• Empreendedor tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia.

• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade

de realização.

• Tem perseverança e tenacidade.

• Fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O

empreendedor aprende com os resultados negativos, com os

próprios erros.

• Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz

de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus

esforços para alcançar resultados.

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• Sabe fixar metas e alcançá-las. Luta contra padrões impostos.

Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um espaço não ocupado

por outros no mercado, descobrir nichos.

• Tem forte intuição. Como no esporte, é não o que se sabe, mas

o que se faz.

• Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.

• Cria situações para obter retorno sobre o seu comportamento e

sabe utilizar tais informações para o seu aprimoramento.

• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.

• É um sonhador realista. Embora racional, usa também a parte

direta do cérebro.

• É líder. Cria um sistema próprio de relações com os

empregados. É comparado a um “líder de banda”, que dá liberdade a

todos os músicos, extraindo deles o que têm de melhor, mas

conseguindo transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo

uma partitura, um tema, um objetivo.

• É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.

• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.

• Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas

utilizadas intensamente como suporte para alcançar os seus

objetivos. A rede de relações interna (com sócios, colaboradores) é

mais importante que a externa.

• O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em

que atua.

16

• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.

• Traduz seus pensamentos em ações.

• Define o que deve aprender para realizar as suas visões. É pró-

ativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que

quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe

permitirá atingir o objetivo.

• Preocupa-se em aprender, porque sabe que no seu dia a dia

será submetido a situações que exigem a constante apreensão de

conhecimentos que não estão nos livros.

• O empreendedor é um fixador de metas.

• Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do

que faz. Emoção e afeto são determinantes para explicar o seu

interesse. Aprende indefinidamente.

• Tem alto grau de “internalidade”, o que significa a capacidade de

influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de quem pode

mudar algo no mundo. A empresa é um sistema social que gira em

torno do empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanças no

sistema em que atua.

• O empreendedor não é um aventureiro; assume riscos

moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É

inovador e criativo (a inovação é relacionada ao produto; é diferente

da invenção que pode não dar conseqüência a um produto).

• Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza e é hábil em

definir a partir do indefinido.

17

De acordo com Filion, apud Dolabela, (2003), acredita-se que as

características variam de acordo com as atividades que o empreendedor

executa em uma dada época ou em função da etapa de crescimento da

empresa. Ou seja, as características empreendedoras podem ser adquiridas e

desenvolvidas. O candidato a empreendedor deve identificar as características

que seu futuro trabalho irá exigir e avaliar seu potencial em relação a elas.

18

CAPÍTULO II

CAPACIDADE DE CRIAR E INOVAR DO EMPREENDEDOR

Segundo Timmons (1994 apud Dolabela 2003, p.91), uma idéia não

passa de um instrumento na mão de um empreendedor. Da mesma forma

como um pincel pode gerar uma obra- prima ou medíocre, dependendo da

mão que o utilizam, uma idéia depende de um bom empreendedor para se

transformar em um negócio de sucesso. Uma grande idéia é normalmente fruto

de muitos brainstormings, tentativas e erros idas e vindas. Quase sempre ela

surge depois de muito trabalho.

A criatividade também pode ser vista como um ciclo cujas etapas são as

descobertas, a invenção, a inovação a melhoria e o processo de mudanças,

conforme Dolabela (1999). Ela é fundamental para identificar novos

paradigmas que poderão configurar uma oportunidade de negócio, bem como

para a concepção de um produto ou serviço como vantagens competitivas.

A criatividade é a fantasia com a realização, ou seja, incorpora o lado

criador e inovador da criatividade e ao mesmo tempo a implementação e

realização do empreendedor. Por outro lado, o empreendedorismo é

conceituado como uma atividade realizada por pessoas que conseguem

enxergar novas oportunidades e combinar recursos, idéias e habilidades de

uma maneira inovadora para a realização de um objetivo, o que sem

criatividade torna-se impossível.

Conforme Dornelas (2003), o conceito de inovação, bem como sua

prática não é novo. Desde que a teoria das organizações foi sendo elaborada e

19

os conceitos administrativos foram sendo desenvolvidos, a inovação sempre

esteve presente. Desde a inovação relacionada à criação de um novo produto,

um serviço diferente que passa a ser oferecido a um determinado mercado, até

mesmo a inovação dos processos, da forma com que a organização é

estruturada, o conceito de inovação sempre esteve presente.

Inovação tem a ver com

mudança, fazer as coisas de forma diferente, de criar algo novo, de

transformar o ambiente onde se está inserido. É algo mais

abrangente que apenas a comum relação que se faz com criação de

novos produtos ou serviços. É um termo econômico ou social, mais

do que técnico. O ato de criar algo novo está bastante relacionado a

invenções, idéias geniais, lampejos repentinos que acabam por trazer

à luz algo inédito (DORNELAS, 2003, p.17).

De acordo com Filion (2000), empreendedor é uma pessoa criativa,

marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um

alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-o para detectar

oportunidades de negócio. Um indivíduo que continua a aprender a respeito de

possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões que objetivam a

inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. Segundo o

autor, o empreendedorismo está associado a inovação e o empreendedor e o

inovador que possuem várias características como: habilidades, criatividade,

persistência, visão holística , na sua grande maioria estão sempre atentos às

oportunidades que surgem. Logo o empreendedor é também um criador que

tem uma grande necessidade de realização.

20

2.1 -Tipos de Inovação

Para Dornelas (2003), o ciclo de vida de uma empresa bem-sucedida

geralmente segue um padrão de rápido crescimento, um período de menor

crescimento ou nivelamento e, conseqüentemente, uma desaceleração e

queda do crescimento. Durante o período de menor crescimento, muitas

empresas decidem enfatizar o processo de empreendedorismo corporativo

com o objetivo de capitalizar sobre idéias inovadoras que surgem dentro da

organização. E assim como os produtos, as idéias e oportunidades de

inovação podem ser classificadas dentro de três categorias:

1. Idéias derivadas: aquelas ligadas a uma adaptação ou extensão de

produtos e/o serviços atualmente oferecido pela empresa, através das

quais se obterá uma nova versão do produto/serviço com certa redução de

custos. São caracterizadas por apresentarem pouco risco, mas por outro

lado pouco retorno. Estão ligadas ao conjunto de competências essenciais

atuais da empresa e são mais fáceis de se obter e de serem aprovadas

internamente pelas gerências de programa de inovação.

2. Nova Plataforma: essas oportunidades de inovação estão ligadas a uma

decisão estratégica da empresa de buscar a entrada em mercado e

negócios totalmente novos para a organização. Sendo dessa forma de alto

risco, mas com considerável potencial de retorno. Geralmente requer mais

mudanças de processos e nos produtos/serviços que serão oferecidos ao

novo mercado alvo.

21

3. Avançadas: as inovações mais avançadas, radicais, descontínuas, estão

ligadas a altos riscos e altos retornos potenciais e requerem muito mais

esforço, tempo e recursos da organização. Essas inovações estão

relacionadas a produtos e/ou serviços totalmente novos e, por isso, acabam

por criar mercados até então inexistentes. Não são tão previsíveis como as

outras duas e mais difíceis de se obter.

De acordo com Zoghlin (1994), as organizações devem gerar verdadeiras comunidades empresariais, nas quais as pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas e com um espírito criativo dissoluto, a fim de que possam estar totalmente empenhadas no cumprimento da missão e com os valores institucionais. Essas características refletem a necessidade das organizações do conhecimento propiciarem um ambiente inovador e de criatividade fundamentais para o delineamento do espírito empreendedor, e que levem à geração e ao compartilhamento do conhecimento, que mudar, inovar e renovar são as condições básicas para a continuidade, para o desenvolvimento da organização e as preocupações do administrador dos dias de hoje.

2.2 - O ESTUDO DAS OPORTUNIDADES E IDÉIAS

Dolabela (1999), define oportunidade como uma idéia que está

vinculada a um produto ou serviço que agrega valor ao consumidor , seja

através da inovação ou da diferenciação. A oportunidade tem algo de novo e

tende a uma demanda de clientes, representando um nicho de mercado. Ela é

atrativa , ou seja, tem potencial para gerar lucros , surge em um momento

adequado em relação a quem irá aproveitá-la.

22

A identificação de oportunidades tem papel central na atividade

empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um

empreendedor está a capacidade de identificar e agarrar e buscar os

recursos para aproveitar uma oportunidade. Afinal através de uma

oportunidade existe sempre uma idéia. Mas idéias são diferentes de

oportunidades. Boas idéias não são necessariamente oportunidades

(Dolabela, 1999,p.87).

Há diversas forças que influenciam quando uma idéia também é uma

boa oportunidade de acordo com Petty (1998). Alguns dos requisitos mais

fundamentais serão citados a seguir:

• O momento precisa ser oportuno. As oportunidades surgem naquilo que

chama de “tempo real”. O conceito do produto pode ser bom, mas se

não for o momento certo, não há oportunidade de investimento viável.

Para que um empreendedor aproveite uma oportunidade, é necessário

que a oportunidade esteja aberta e permaneça aberta por tempo

suficiente para poder ser explorada.

• O negócio proposto deve ser capaz de atingir uma vantagem

competitiva durável ou sustentável. O não-entendimento da natureza e

da importância de ter uma vantagem competitiva sustentável já resultou

fracasso de muitas empresas pequenas.

• O aspecto econômico da nova iniciativa precisa ser recompensador,

permitindo lucro significativo e potencial de crescimento. Ou seja, a

margem de lucro, e retorno sobre investimento devem ser atraentes o

suficiente para permitir erros e enganos, e ainda assim gerar benefícios

econômicos significativos.

23

• Deve haver um bom entrosamento do empreendedor com a

oportunidade. Em outras palavras, a oportunidade deve ser capturada e

desenvolvida por alguém que tenha as habilidades e experiências

apropriadas, e que tenha acesso aos recursos críticos necessários para

permitir que o empreendimento cresça.

Para Dornelas (2001), definir se uma oportunidade realmente é

tentadora não é fácil, pois estão envolvidos vários fatores, entre eles o

conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade está

inserida no mercado, os diferenciais competitivos do produto/serviço para a

empresa etc. Antes de partir para análises estratégicas e financeiras

detalhadas, definição de processos de produção, identificação de

necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepção

de um plano de negócios completo, o empreendedor deve avaliar a

oportunidade que tem em mãos, para evitar despender tempo e recursos em

uma idéia que talvez não agregue tanto valor ao negócio nascente ou já

criado.

Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca têm

boas idéias, que trabalham muito e não são reconhecidos,

acomodando-se e aceitando esse fato como normal. Os

empreendedores de sucesso são diferentes: estão sempre atrás de

novas idéias de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercado,

ficando atentos, a tudo que ocorre à volta deles. São curiosos e

questionadores, não aceitando a primeira explicação dada para os

fatos ocorridos. Será que por isso são criativos e identificam mais

oportunidades que as demais pessoas? (Dornelas, 2001 p. 54).

A teoria visionária de Filion (2000), ajuda-nos a entender como se forma

uma idéia de produto e quais são as condições para que ela surja. Essa teoria

24

diz que as pessoas motivadas a abrir uma empresa vão criando, no decorrer

do tempo, baseadas na sua experiência, idéias de produtos. Tais idéias, a

princípio, emergem em estado bruto e refletem ainda um sonho, uma vontade

não muito definida. Ou seja, ainda não sofreram um processo de validação,

podem ainda não ser um produto. O futuro empreendedor, para aprofundar-se

em sua idéia (ou idéias) emergente, procura pessoas com quem possa obter

informações para aprimorá-la, testá-la, verificar se é um bom negócio. Procura

também ler sobre o assunto, participar de feiras, eventos. Ao obter tais

informações, a pessoa vai alterando a sua idéia inicial, agregando novas

características, mudando alguma coisa, descobrindo ou inventando novos

processos de produção, distribuição ou vendas.

25

CAPITULO III

PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo Dolabela (1999), o plano de negócios é uma linguagem. É o

planejamento de uma empresa. Ele mostra todos os detalhes: quem são os

empreendedores, qual é o produto e ou serviços, quais e quantos são os

clientes, qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual a estrutura

de gerenciamento, quais as projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas,

despesas, custos, lucros, etc.

Se não houver planejamento com base em dados confiáveis e conhecimento de causa, as chances de sucesso são mínimas, e o fracasso será iminente. Os estudos a respeito de empreendedorismo mostram isso. A idéia de ter visão e planejamento serve para tentar aumentar as chances de sucesso do negócio, buscando um foco claro e adquirir uma sinergia na organização, em busca de resultados. Assim, ousadia e idéias criativas virão a contribuir para que a empresa se diferencie dos competidores e atinja seus resultados (DORNELAS,2001, p.97).

Conforme Salim (et al, 2001), o plano de negócios é um

documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar,

suas estratégias, o plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções

de despesas, receitas e resultados financeiros. Segundo o mesmo autor o

quadro abaixo contém todas as perguntas necessárias ao longo da

elaboração do Plano de Negócios.

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Fonte : Salim (2001, p.15)

Segundo Petty (1998), o plano de negócios descreve a idéia de

um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais

e financeiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Seu

preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar

uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão e ao fracasso.

Conforme Dornelas (2001), a principal utilização do plano de negócios

é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e

desenvolvimento inicial de um empresa. No Brasil, foi justamente o setor de

software que começou a popularizar o uso do plano de negócios junto aos

empreendedores brasileiros, através do Programa Softex, de incentivo à

exportação de software nacional, criado no início da década de 1990. A

explosão da Internet, no fim do ano de 1999 e início de 2000, e o Programa

Plano de Negócios

Qual é o meu negócio? Onde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Que estratégias utilizarei? Como conquistar mercado? Quais são os fatores críticos do sucesso do meu negócio? Quanto vou gastar?

27

Brasil Empreendedor do Governo Federal, propiciaram a disseminação do

termo plano de negócios em todo país. Porém destacou-se apenas a sua

utilidade como documento indispensável ao empreendedor em busca de

recursos financeiros para o empreendedorismo.

3.1 PLANEJAMENTO

Dolabela (1999), diz que independentemente do tamanho e do tipo de

empreendimento que se queira criar, a tarefa número um do empreendedor

que deseja encurtar o caminho e reduzir os riscos de fracasso é montar um

plano de negócios. Trata-se de colocar no papel uma simulação quase real de

como a empresa funcionará e marcará seu espaço no mercado. O plano de

vôo precisa ser minucioso e deve levar em conta os cenários (econômicos,

políticos, sociais, ambientais, culturais, etc), os diferenciais competitivos e as

competências internas que a empresa terá e fatores que definem a viabilidade

mercadológica do empreendimento , além de uma avaliação realista dos

recursos humanos, físicos e financeiros necessários para a montagem do

empreendimento. Quanto maior o tempo dedicado ao plano de negócios e

mais detalhado ele for, maiores as possibilidades de êxito.

Segundo Dornelas (2001), o conceito de um negócio vai muito além do

produto ou do serviço que serão oferecidos. É a proposta-chave do

empreendimento. O conceito deve levar em conta não só as necessidades e

desejos do público que se deseja atender, mas também a maneira como serão

atendidos. É preciso ouvir do que as pessoas se queixam quando falam a

respeito de saúde, alimentação fora de casa, transportes, enfim, da vida diária,

e a partir daí, agregar valores à proposta de negócio. O empreendedor que

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não desenvolve um conceito próprio dificilmente determinará seu foco e,

portanto, terá muito mais dificuldade para competir. Boa parte do segredo do

sucesso está em definir o foco - qual é o público - alvo do empreendimento - e

preservá-lo contra as tentações, sejam elas as propostas de clientes de

agregar mais um produto ou serviço àquilo que você sabe fazer com

excelência ou os modismos de ocasião.

O comportamento da concorrência serve para conhecer sua clientela -

alvo, para detectar as possíveis demandas e se antecipar, para descobrir

lacunas de atuação e até para traçar o perfil da nova empresa. Pesquisar

previamente como os concorrentes se comportam, quais são suas melhores e

piores táticas, como atendem e tratam os clientes, que tipo de produto colocam

nas prateleiras, em que tipo de serviços são “nota 10”, sendo essencial para

qualquer empresário.

3.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo Sahlman (1997 apud Dornelas, 2001), o cuidado que se deve

tomar ao escrever um plano de negócios com todo conteúdo que se aplica a

um plano de negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo

ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo

erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão

pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira

transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que

se espera de um bom administrador.

29

FALTA DE CAPITAL DE GIRO 42% FALTA DE CLIENTES 25% PROBLEMAS FINANCEIROS 21% MAUS PAGADORES 16% FALTA DE CRÉDITO BANCÁRIO 14% RECESSÃO ECONÔMICA DO PAÍS 14% OUTRA RAZÃO 14% PONTO/LOCAL INADEQUADO 8% FALTA DE CONHECIMENTOS GERENCIAIS 7% PROBLEMAS COM FISCALIZAÇÃO 6% FALTA DE MÃO-DE-OBRA QUALIFICADA 5% INSTALAÇÕES INADEQUADAS 3% CARGA TRIBUTÁRIA ELEVADA* (29%) 1%

De acordo com pesquisa feita pelao Sebrae (2004), sobre os fatores

condicionantes da mortalidade precoce das empresas, foram expostas as

dificuldades encontradas na condução dos seus negócios. Na opinião dos

empresários entrevistados encontra-se, em primeiro lugar, entre as causas de

fracasso a falha gerencial na condução dos negócios, expressa nas razões:

falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas

financeiros (situação de alto endividamento), ponto inadequado (falha no

planejamento inicial), falta de conhecimento gerenciais. Em segundo lugar,

predominam as causas econômicas conjunturais, como falta de clientes, maus

pagadores e recessão econômica no país, sendo que o fator falta de clientes

pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa. Outra causa

indicada, com 14% de citações, refere-se a falta de credito bancário.

Conforme tabela abaixo:

FONTE: Sebrae (2004, p.15)

Ainda de acordo com a pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor

(2004), que outra forma de avaliar as razões do fracasso de um

empreendimento apóia se na taxa de mortalidade empresarial no Brasil,

apurada para as empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais

30

dos Estados nos anos de 2000, 2001, 2002, revela que 49,4 % encerraram as

atividades com até 02 anos de existência.. Conforme tabela abaixo:

470.000 Novas Empresas são constituídas anualmente

772.679 Empresas são fechadas anualmente Perda de 2,4 milhões de empregos para o país

TAXAS DE MORTALIDADE: 49,4% para as empresas com até 2 anos de

existência (2002) 56,4% para as empresas com até 3 anos de

existência (2001) 59,9% para as empresas com até 4 anos de

existência (2000) FONTE: Sebrae (2004, p.19)

Conforme Silva (1998), devido a sua importância, o plano de negócios

deveria ser inserido como disciplina regular em cursos de administração de

empresas e de empreendedorismo. Mas o importante não é mostrar o roteiro a

ser preenchido pelo empreendedor, deve-se vender a idéia do plano de

negócios e disseminar seu conceito básico junto aos empresários das MPE

brasileiras. E esse conceito básico é o planejamento.

Para Dornelas (2001), através do Plano de Negócios é possível:

• Entender e estabelecer diretrizes para o projeto ou novo negócio.

• Gerenciar de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas.

• Monitorar o dia-a-dia do negócio e tomar ações corretivas quando

necessário.

• Conseguir os recursos necessários internamente ou externamente.

31

• Identificar e avaliar oportunidades e transformá-las em diferencial

competitivo para a organização.

• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o

público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,

associações, etc)

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor

pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. Não

basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais,

mensuráveis. um cenário propício à criação e crescimento de novos

empreendimentos.

Quando se considera o conceito de planejamento, tem-se pelo menos

três fatores críticos que podem ser destacados, segundo Petty (1998):

1º Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder

gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc;

2º Toda entidade provedora de financiamento, fundo e outros recursos

financeiros necessitam de um plano de negócios da empresa requisitante para

poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e

3º Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano

de negócios.

O que se espera de um plano de negócios, de acordo com Dornela

(2001), é que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idéias

em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e,

principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu

32

mercado trata-se de uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de

novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.

Segundo Petty (1998), qualquer atividade que seja iniciada sem

preparação adequada tende a ser um insucesso ou uma casualidade. Isso

ocorre especialmente com um processo complexo de iniciar um novo negócio.

Pensar em um negócio proposto se torna mais rigoroso à medida que idéias

não refinadas devem de tornar claras a ser quantificadas no papel. O plano

escrito se torna essencial para assegurar o tratamento sistemático de todos os

aspectos importantes da nova empresa.

Outro paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o

plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro

imperdoável e as conseqüências serão mostradas pelo mercado que está em

constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas

mudam. E sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente

de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos também

muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que deve ser

atualizado constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a

um processo cíclico.

Para Dolabela (1999), dois motivos são fundamentais para realizar um

Plano de Negócios. Pode ser um instrumento de diminuição de riscos, o

empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos. E é,

também, uma linguagem de comunicação do empreendedor com outros e com

ele mesmo. Ou seja, é um instrumento que permite ao empreendedor

33

condensar as informações que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar

os parceiros e os investidores.

O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da

empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma

concisa, mas que engloba todas as suas principais características. Petty

(1998), cita alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão

listados a seguir:

• Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa

incubada.

• Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.

• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.

• Bancos: para outorgar financiamentos.

• Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.

• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros

interessados.

• Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.

• Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.

• Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria

prima.

• Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua

empresa.

• A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.

• Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.

34

3.3 ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Conforme Petty (1998), um empreendedor em perspectiva precisa de

uma orientação para seguir, ao preparar um plano de negócios. Embora não

haja um formato padrão usado de modo geral, há muitas semelhanças entre

as estruturas gerais propostas para plano de negócios.

Conforme Dornelas (2001), não existe um estrutura rígida para

escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e

semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão do plano de

negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa de

serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de

consumo, por exemplo. Porém, qualquer plano de negócios deve possuir um

mínimo de seções as quais irão proporcionar um entendimento completo do

negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência

lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é

organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua

estratégia de marketing e sua situação financeira. Algumas possíveis

estruturas para confecção de uma plano de negócios são apresentadas a

seguir. Cada uma das seções apresentadas deve ser abordada sempre

visando a objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes a

ela relacionados.

Há diversas formas de elaboração do Plano de Negócios, mas nesse

trabalho será conceituado o modelo apresentado por autor Dornelas (2001),

conforme segue:

35

3.3.1 Capa

A capa, apesar de não parecer , é uma das partes mais importantes do

plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê

devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações

necessárias e pertinentes. Serve como a página de título e deve conter as

seguintes informações:

- Nome da empresa (empresa).

- Endereço da empresa.

- Telefone da empresa (incluindo DDD).

- Logotipo, se a empresa tiver um.

- Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados

do gerente e principais pessoas- chave da empresa).

- Mês e Ano em que foi feito.

- Número da cópia.

3.3.2 Sumário

O Sumário do plano de negócios, é imprescindível e deve conter o

título de todas as seções do plano, subseções e suas respectivas páginas.

Quanto mais fácil for a tarefa de localizar a seção desejada, mais propenso

ficará o leitor a ler com atenção.

36

Mesmo que contenha todas as seções pertinentes, se estiver

desorganizado, dificilmente irá causar uma boa impressão ao leitor, pois o

plano de negócios é o cartão de visitas da organização.

Abaixo segue um exemplo de sumário:

I – Sumário Executivo

II – Descrição da Empresa

III – Produtos e Serviços

IV – Mercado e Competidores

V – Marketing e Vendas

VI – Análise Estratégica

VII - Plano Financeiro

VIII – Anexos

3.3.3 Sumário Executivo

O Sumário Executivo é a principal seção do Plano de Negócios.

Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a

leitura. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisando várias vezes e

contendo uma síntese das principias informações. Deve ainda ser dirigido ao

público alvo e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao

leitor (ex: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco,

apresentação da empresa para potenciais parreiros ou clientes etc). O Sumário

Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as

37

outras seções do plano para ser feita. Sendo muito mais eficiente e coerente

escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico desta síntese.

3.3.4 Produtos e Serviços

Esta seção do Plano de Negócios é destinada aos produtos e serviços

da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de

vida, fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e

desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca

e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída, quando

esta informação se encontra disponível, uma visão do nível de satisfação dos

clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback, é bastante

importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão de qualidade

percebida nos produtos e serviços, mas também guia futuros investimentos da

empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção. É necessário

antecipar áreas potencialmente problemáticas e criar um plano de ação. Deve

declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou

registros de marcas nesta seção.

3.3.5 Descrição da Empresa

Esta é a seção do plano na qual é apresentado um breve resumo da

organização da empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas

projeções futuras. A descrição legal da empresa deve conter o seguinte: Nome

da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da

38

abertura do negócio. Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequeno ou

médio empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc.

Descrever a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual

o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se

desenvolveu ou se desenvolverá, qual o seu modelo de negócios e os seus

diferenciais.

O aspecto mais importante da descrição do negócio é mostrar que a

empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente

experientes nos níveis de comando. A equipe de gestão é o principal

foco dos investidores quando analisam um plano de negócios. Só

depois eles avaliam a oportunidade de mercado, a idéia inovadora e

as perspectivas de altos lucros (DORNELAS, 2001, p.124).

3.3.6 Plano Operacional

Na seção do Plano de Negócios é necessário apresentar as ações que a

empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção,

indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros de avaliação

de produção. O plano operacional deve explicar abordagem proposta para

assegurar a qualidade da produção (análise das instalações, equipamentos e

máquinas necessárias, funcionários e insumos de produção, etc) , o controle

do estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados outros

problemas relacionados a matérias-primas.

39

3.3.7 Plano de Recursos Humanos

Devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de

pessoal da empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a

capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em

um mercado onde a detenção de tecnologia é considerada um fator

estratégico, de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento

associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento

estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente as ações. Aqui

também deve ser apresentados o nível educacional e a experiência dos

executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da

empresa na formação de seu pessoal.

3.3.8 Análise de Mercado

Na seção de Análise de Mercado, o autor do plano de negócios deve

mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado

consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como

está segmentada, a característica do consumidor, análise da concorrência, a

sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do

negócio etc. A definição do mercado leva em conta:

1. Análise da Indústria/Setor - A análise da indústria deve apresentar as

informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da

40

indústria/setor em que sua organização está inserida. . Essa informação

pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as

oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

2. Descrição do Segmento de Mercado - O segmento de mercado é

definido a partir das características do produto, estilo de vida do

consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e

outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto.

3. Análise SWOT do Produto/Serviço - Avalia os pontos fortes e fracos dos

seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. E

desta forma transformar os pontos fracos em oportunidades e melhorar

seu produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos

concorrentes e os riscos envolvidos.

4. Análise da Concorrência - A concorrência deve ser avaliada em relação

a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já ocorreu

na etapa de planejamento estratégico).

3.3.9 Planejamento Estratégico

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que

serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos

e metas estipulados. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar

de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será

mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, e de

que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.

41

1. Visão da Empresa: A declaração de visão é a declaração da direção

em que a empresa pretende seguir, ou ainda, o que a empresa deseja

ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a

declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da

empresa e suas crenças.

2. Missão da Empresa: A declaração de missão da empresa deve refletir a

razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.

Para que a declaração de missão da empresa seja efetiva, ela deve:

destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela

serve, as áreas geográfica sem que atua e os produtos e serviços que

oferece; enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a

diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as

principais conquistas que a empresa prevê para os próximos anos, e

transmitir o que deseja de forma clara e objetiva.

3. Análise do Ambiente Externo e Interno: Uma vez declarada a missão

da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente

que precisam monitorar para atingir suas metas. A análise do ambiente

externo visa verificar as oportunidades e ameaças. A empresa precisa

estar preparada para novas tendências e desenvolvimentos importantes,

estando atenta as mudanças constantes do mercado. Pois a

probabilidade do sucesso de uma empresa não está apenas na força do

seu negócio mas também das competências para superar seus

concorrentes. A análise do ambiente interno aponta os pontos fortes e

42

fracos da organização, sendo de grande importância avaliar os

relacionamentos interdepartamentais .

4. Análise da Situação Atual - Depois de identificados os pontos fortes e

pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se

obter a matriz .A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do

negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade

com que a empresa muda. A análise SWOT é uma ferramenta

extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo

de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia

SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde

existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se

identificam oportunidades.

5 Metas e Objetivos - A principal diferença entre metas e objetivos é que

a meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para

chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações

específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir a

meta. Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da

empresa está atendida.

6 Formulação da Estratégia - é necessário definir-se um plano para se

atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma

formulação de estratégias para serem implantadas.

43

3.3.10 Estratégia de Marketing

Em Marketing, a estratégia é muito importante, pois uma estratégia de

marketing errada pode destruir uma empresa e/ou produto e/ou serviço antes

mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço

da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando falamos de Estratégia de

Marketing, devemos citar 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preço,

Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e Promoção. A estratégia de

vendas está relacionada diretamente com a Estratégia de Marketing da

empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço

com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas. Para

isto, se leva em conta os “4os” mencionados:

1. Produto (Posicionamento) - O posicionamento refere-se à maneira como

os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à

concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente.

Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número

de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o

negócio etc. O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido

de manter a imagem do produto e/ou serviço no mercado, segundo as

políticas de posicionamento previamente estabelecidas.

2. Preço - O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a

demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu

mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber

44

que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem,

como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do

ponto de vista do consumidor. Pois, está relacionado ao benefício

percebido pelo consumidor.

3. Praça (Canais de Distribuição) - Os canais de distribuição representam

as diferentes maneiras pelas quais o produto é colocado à disposição

do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar ao

consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o

produto: através de vendas diretas e vendas indiretas. Venda direta é a

maneira mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente

seus produtos através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode

ou não controlar o processo de distribuição. Existem empresas

integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva,

desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a

distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando

os canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas

indiretas.

4. Propaganda e Promoção - Fazer propaganda significa enviar diferentes

mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de informar

os consumidores, através da utilização de diferentes veículos de

comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays

em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a possibilidade

45

da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da

propaganda é bastante elevado, portanto avalie se existe o propósito de

fazer chegar a mensagem a um grande público.

5. Promoção - A promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar

demanda do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer

ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz a

demanda do consumidor.

3.3.11 Plano Financeiro

No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações

planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor

deverá responder neste item são: Quanto será necessário para iniciar o

negócio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde virão os

recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de vendas necessário

para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa julga

atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá

obter é atrativa?

• Investimento Inicial

Os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e mobiliário

necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no

levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para

implantação da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda

46

se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura

inicial, estes valores devem ser considerados.

• Receitas

" Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas

vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,

juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou

serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais

denominamos de receitas.

• Custos e Despesas

Deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para

a produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser

levantados tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao

suporte à produção como à administração, vendas etc. Por questões de

simplificação adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e

despesas incorridos pela empresa. Estas despesas poderão ser denominadas

de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o

volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer

acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do

volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos

também mas não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site

indicado ao final deste modelo de plano de negócio fornece, de forma bem

didática e simplificada, planilhas para o desenvolvimento destas projeções.

47

(Obs: neste primeiro momento não será necessário levar em consideração os

efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de

despesas, para as projeções futuras).

• Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a

projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos)

de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de

caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou

escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui

um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa

(especialmente na determinação de objetivos e estratégias). Evidentemente

não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade financeira

para tal. A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente

com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-

se itens não monetários .

• Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas

da empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha "Demonstrativo de

Resultados" para chegar à lucratividade de seu negócio. A partir disso, terá

condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o

capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.

48

Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do

empreendimento

• Ponto de Equilíbrio

O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar

qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa

da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas

que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. poderemos

identificar o Ponto de Equilíbrio através da seguinte fórmula:

PE = Despesas Fixas ($) Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)

Receitas ($)

O plano de negócios é uma ferramenta que poderá ser usada em qualquer

estágio da empresa, pois nele serão esboçado algumas metas e serem

cumpridas e como fazer para que elas sejam alcançadas.

Para toda e qualquer projeto que você for implantar dentro da empresa, é

necessário que se faça um plano que poderá ser por exemplo, para sua

equipe de vendas, isso significa, que será estabelecida algumas metas, com

isso você terá que treinar a equipe, incentivar e promover a criatividade dos

vendedores para chegar ao resultado esperado.

49

CONCLUSÃO

As constantes transformações do mundo, demandam cada vez mais

alternativas para a sobrevivência das organizações, num ambiente cada vez

mais competitivo. O conceito de empreendedorismo tem sido atualmente muito

difundido no Brasil, e um dos principais motivos refere-se a criação de

pequenas empresas duradouras e também a necessidade da redução da taxa

de mortalidade dessas empresas.

Pode-se concluir que hoje o empreendedor é uma figura essencial ao

processo de desenvolvimento, pois além de inovadores, são pessoas criativas

que transformam suas visões em realidade, com a habilidade de alcançar os

seus objetivos, seja para a criação de novos negócios ou o planejamento de

novas diretrizes.

O grande desafio para a sobrevivência das micros e pequenas

empresas está : no diferencial da empresa, na qualidade oferecida e no preço

compatível com o mercado, portanto o desafio maior é procurar agir com

sabedoria porque tudo o que acontece hoje mudará a qualquer momento, de

uma hora para outra. O empreendedor deve, pois, procurar estar altamente

capacitado para não ser pego de surpresa.

No entanto, cada vez mais as organizações se deparam com situações

inusitadas que, pela forma como se apresentam podem causar sérios

prejuízos, fazendo-as até mesmo encerrar suas atividades. Assim, é cada vez

mais importante prever o futuro de uma forma , que possibilite às organizações

tomadas de decisão e o planejamento de estratégias convenientes para os

50

negócios. Logo a importância da criação de um Plano de Negócios, que não

deve ser utilizado apenas para a captação de recursos, mas também como

uma ferramenta de gestão para a criação de um novo negócio ou o

desenvolvimento de uma empresa já existente. Não há uma fórmula mágica

que garanta a sobrevivência de uma empresa, mas o que o próprio

empreendedor pode e deve fazer é: planejar, planejar e planejar.

51

BIBLIOGRAFIA

BIRLEY, Sue, MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do Empreendedor.

O seu guia para se tornar um empreendedor. São Paulo: Makron Books,

2001.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luíza. Uma idéia, uma paixão e um

plano de negócios: Como Nasce o empreendedor e se cria uma empresa.

Estado :Cultura Editores Associados,1999.

DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. A metodologia de ensino

que ajuda transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores

Associados,1999.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo. Como ser

empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro:

Elsevier,2003.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando idéias

em negócios. Rio de Janeiro: Campus,2001.

FILION, Louis Jacques. Boa idéia! E agora? : plano de negócio : o caminho

seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura,2000.

PETTY, Longenecker Moore. Administração de pequenas empresas: Ênfase na

Gerência Empresarial. Estado: Makron Books,1998.

52

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necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de

Janeiro: Campus, 2001.

DORNELAS, J. Plano de Negócios. Rio de janeiro. 2001. Disponível em <

http://www.planodenegocios.com.br.>. Acesso em 10 Nov. 2011.

EMPRESA, Pequena. A micro e pequena empresa no Brasil . Brasília.

Disponível em: < http://www.sebrae.com.br >. Acesso em 16 Nov 2011.

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Conceituando Empreendedorismo 10

1.1 – Empreendedorismo no Brasil 11

1.2 – Características dos Empreendedores 13

CAPÍTULO II

Capacidade de Criar e Inovar do Empreendedor 18

2.1 – Tipos de Inovação 20

2.2 – Estudo das Oportunidades e idéias 21

CAPÍTULO III

3.1 – Planejamento 25

3.2 – A Importância do Plano de Negócios 28

3.3- A Estrutura de um Plano de Negócios 34

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 51

Índice 53