UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O DESAFIO DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO

DE UMA EQUIPE

Por: Dejanir da Silva Marroque

Orientador

Prof.ª Adélia Araujo

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O DESAFIO DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO

DE UMA EQUIPE

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Dejanir da Silva Marroque

2

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo identificar e definir as competências necessárias a um

líder para o desenvolvimento de uma equipe de alto desempenho.

Dividido em três capítulos, faz uma abordagem geral e ampla do aspecto da liderança,

conceituando suas teorias e estilos mais diversos.

Passando pela formação de líderes, definindo suas características mais intrínsecas e por

fim descrevendo, numa abordagem mais direta, o perfil da liderança no

desenvolvimento de equipes, busca traçar desde o relacionamento entre as pessoas até a

definição de inteligência emocional como a grande e inovadora competência a ser

desenvolvida.

Apresentando as definições de vários autores, pretende abordar o tema de uma forma

muito ampla, sem definições de certo ou errado, apenas ilustrando as teorias conforme a

visão de cada especialista.

3

METODOLOGIA

O foco da pesquisa será o estudo das características da liderança capaz de desenvolver

equipes de alto desempenho. Será utilizado como base para o trabalho o campo da

ciência da Administração e da Psicologia.

O trabalho trata de uma pesquisa de caráter exploratório, tendo como ferramenta para

coleta de dados a pesquisa bibliográfica. Baseada inicialmente nos autores ALABY,

MARINHO, CHIAVENATO, BERGAMINI. Bem como pesquisa em sites e artigos

relacionados ao assunto.

4

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 05

CAPITULO I - Liderança: Conceitos Fundamentais 06

1.1 – Estilos de Liderança

CAPITULO II – Formação de Lideranças 14

2.1 – As Características dos Grandes Líderes

CAPITULO III – O papel do líder no desenvolvimento de sua equipe 20

3.1 - Grupo X Equipe

3.2 - Relacionamento do Líder com a Equipe

3.3 - Inteligência emocional nas equipes

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA 35

5

INTRODUÇÃO

O tema Liderança em Equipes escolhido para esse estudo é de extrema relevância, pois

diante do cenário atual, onde o mercado está cada vez mais competitivo, a gestão de

pessoas passou a assumir um papel muito importante nas organizações e está cada vez

mais se aprimorando. Sistemas utilizados tradicionalmente como referência começam a

se fragilizar dentro desse ambiente mutável e turbulento. E, para acompanhar esse

ritmo, torna-se essencial ao gestor aprender a criar novos métodos organizacionais, na

busca da obtenção de resultados através das pessoas e em torno das equipes. É

necessário ter uma visão em como lidar com assuntos relacionados às pessoas, e saber

alinhar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais.

Após tantas transformações, a maneira de se fazer gestão ganhou outro rumo, onde o

capital intelectual passou a ser o grande diferencial para o sucesso. E, o novo gestor

deve estar alinhado a essa mudança, buscando cada vez mais a confiança e o

comprometimento de sua equipe. Esse passa a ser o grande desafio do líder no

desenvolvimento de seus colaboradores.

As organizações precisam de profissionais que tenham a capacidade de desenvolver e

comprometer seus colaboradores com o seu resultado final, tendo sempre foco, zelo e

sensibilidade ao tratar com as pessoas. Diante dessas características pode-se assegurar

que o líder está diretamente envolvido no crescimento e no desenvolvimento de sua

equipe. Essa é a questão central desta pesquisa.

Para melhor abordar o assunto será tratado num primeiro momento os conceitos

fundamentais da liderança, relacionando os estilos de liderança existentes. A partir daí,

serão exploradas as características necessárias a um grande líder na formação de

lideranças. E, em seguida fazendo o fechamento será tratado o objetivo principal deste

estudo, quando serão relacionados todos os itens inerentes ao papel do líder no

desenvolvimento de sua equipe, tais como: relacionamento e inteligência emocional.

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CAPITULO I

LIDERANÇA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Existem diversos conceitos e vários autores buscam, de diferentes formas, descrever o

tema Liderança. Em um contexto geral e resumido, pode-se definir Liderança como a

arte de envolver e comprometer pessoas, com diferentes opiniões, em torno de um

mesmo objetivo.

Segundo Chiavenato

“Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das

pessoas. Acreditava-se que era uma qualidade pessoal

determinada por características de personalidade. Atualmente,

aceita-se a existência de três fatores de liderança que

influenciam na capacidade de liderar pessoas, que são: posição

hierárquica, competência profissional e personalidade.

(CHIAVENATO,2000 apud MODERADOR,2009, p.1)

Liderança é o ponto chave dentro de uma organização. Quando um gestor assume a

postura de líder dentro de sua equipe, ele está buscando envolvê-la de forma que todos

trabalhem em sintonia com ele, cada um utilizando do seu potencial específico, na

intenção de atingir os objetivos coletivos e organizacionais.

Segundo Sant´anna

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a

organização é um organismo vivo, dotado de colaboradores dos

mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderança

como o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém

existem três implicações importantes nesta definição: A

liderança envolve outras pessoas; A liderança envolve uma

7

distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais

membros do grupo; A liderança é a capacidade de usar

diferentes formas de poder para influenciar de vários modos

seus seguidores. (SANT´ANNA, 2010 apud REFERÊNCIA

ACADÊMICA, 2010 p. 2)

Na verdade, o líder traz para si a responsabilidade, mas sabe como compartilhá-la junto

aos seus membros, de forma que todos passam a lutar pelos mesmos ideais, isto é

Liderança.

Já, Bergamini aponta dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de

que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é,

envolve duas pessoas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica

evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de

forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

(BERGAMINI, 1994, p.103)

Por outro lado, Bennis e Nanus ao discorrerem sobre a questão, propõem que líderes são

aqueles que “delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas

maneiras de atuar.” (BENNIS e NANUS, 1988, p.15)

Todas essas definições levam a um ponto comum, em que o líder deve proporcionar aos

seus liderados o apoio e o entusiasmo à motivação na equipe.

Ainda pode-se dizer que é ponto primordial da liderança a capacitação e o estímulo a

educação sempre voltados para o alcance dos objetivos através do desempenho.

No entanto, não há como se definir um padrão único em como liderar equipes, na

verdade existem alguns estilos de liderança que podem e devem se adequar às

necessidades e situações pontuais de cada organização, tendo como premissas básicas o

desenvolvimento de sua equipe alinhado à conquista dos resultados da organização.

8

1.1 - ESTILOS DE LIDERANÇA

Segundo Engstrom

Estilo, por definição, “é o modo como um líder desempenha

suas funções e como ele é percebido por aqueles que ele tenta

liderar” (p.67). Para ele, portanto, quanto mais o líder adaptar

seu estilo de comportamento de liderança para atender à situação

particular e às necessidades de seus seguidores, tanto mais

efetivo ele se torna na conquista de seus alvos pessoais e

organizacionais, sejam eles no âmbito acadêmico, político,

militar, artístico, religioso, econômico ou social. (ENGSTROM,

1976 apud ALABY, 2005, p.23)

Em outra obra, Engstrom e Mackenzie (1974, p.96-7) discutem cinco categorias básicas,

a partir das quais derivam todas as outras combinações:

1. Laissez-faire: não há estrutura ou supervisão;

2. Democrático-participativo: o líder fornece alguma estrutura, tem

um mínimo de autoridade;

3. Manipulativo-inspirador: há alguma estrutura, mas ela é

comumente confusa e ambígua;

4. Benevolente-autocrático: as atividades são amplamente

estruturadas; uma supervisão relativamente cerrada; entretanto,

os funcionários são encorajados a fazer sugestões em relação às

metas, condições de trabalho, etc.

5. Autocrático-burocrático: as atividades do grupo são integrais e

arbitrariamente estruturadas; desencoraja-se totalmente a

participação do grupo em qualquer contexto. (ENGSTROM e

MACKENZIE, 1974 apud ALABY, 2005, p.23-24)

Ainda segundo Vangevaldo Sant´anna (2008), gestor na área de Motivação e

Treinamento, dois outros estilos de liderança podem ser encontrados. Seriam eles: o

Estilo Situacional, onde a postura do líder surge diante de determinadas situações que se

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apresentam no cotidiano organizacional; e o Estilo Emergente, aquele que surge para

resolver situações pontuais, de caráter extraordinário.

De qualquer forma, conclui-se que existem inúmeros estilos de liderança, porém dentre

os mais diversos tipos, Chiavenato (2000) destaca três mais comuns, que seriam: o

Estilo Liberal, caracterizado pelo fato de não existir uma liderança bem definida, neste

caso o líder é omisso e muitas vezes ausente, conseqüentemente os subordinados

tendem a tomar conta da situação; o Estilo Autocrático, traçado por uma autoridade

cerrada, onde não há participação do grupo, o qual não tem direito a opiniões e

sugestões, o líder é quem toma todas as decisões e as impõem ao grupo; fazendo um

meio-termo entre os dois anteriores, encontra-se o Estilo Democrático, onde a

autoridade é quase sempre compartilhada, os membros do grupo participam das

decisões, porém a decisão final é sempre do líder. Esse último estilo costuma atrair mais

a confiança e a motivação das equipes, pois sabem que podem colaborar e interagir no

alcance dos objetivos. Os membros enxergam no líder uma pessoa “aberta” e confiante.

Para Almeida e Dias (2003), existem diversas teorias para os diversos estilos dos

líderes. Para as referidas autoras existem quatro abordagens principais que merecem ser

indicadas nos estudos acerca da liderança. A primeira dessas abordagens é a da “Teoria

dos Traços”.

A Teoria dos Traços, segundo Almeida e Dias (2003), enfoca os estilos de liderança a

partir das qualidades pessoais do líder relacionadas a habilidades ou aspectos da

personalidade.

A Teoria dos Traços presume que líderes têm traços de personalidade que os distinguem

de seus liderados. Os teóricos tentaram associar três tipos de traços às qualidades de

liderança:

1- Traços físicos: aparência, altura, peso...

2- Traços mentais: inteligência, raciocínio lógico, capacidade

de comunicação...

10

3- Traços psicológicos: autoconfiança, controle emocional,

extroversão, sociabilidade... (BERGAMINI, 1994 apud

ALABY, 2005, p.26)

No entanto, segundo Alaby (2005), por mais atraentes que sejam os traços físicos e por

mais inteligência e raciocínio lógico que possa ter, toda pessoa está sujeita a frustrações

e conflitos com outras pessoas. A capacidade que o líder desenvolve para administrar

esses conflitos passa a ser um traço muito forte de sua maturidade.

Ainda de acordo com Bergamini (1994), logo após, outra teoria que analisava o

comportamento do líder - além das características individuais - surgiu. Essa teoria ficou

conhecida como a Teoria do Comportamento e tinha influência da teoria behaviorista

das décadas de 1950 e 1960. (BERGAMINI, 1994 apud REFERÊNCIA ACADÊMICA,

2010, p.4)

De acordo com Almeida e Dias

Essa teoria entendia que “ser líder não é uma questão de se

possuir uma combinação de características, mas uma questão

comportamental”. Nesse sentido, diferente da teoria dos traços,

apresentada anteriormente, essa teoria admitia que como algo

relacionado ao comportamento, a liderança poderia ser

aprendida e aplicada. (ALMEIDA e DIAS, 2003, p.22)

A terceira teoria conhecida como Teoria das Trocas tem foco na relação entre as

expectativas dos subordinados e as respostas que lhe oferece o líder.

Sobre o aparecimento do papel do subordinado trata Bergamini:

“É, portanto com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que começa a aparecer

a figura do subordinado em meio ao processo de liderança e que mais tarde passará a

ser cada vez mais valorizada.” (BERGAMINI, 1994, p. 37).

A quarta teoria apresentada por Almeida e Dias (2003), é a Teoria do Enfoque

Situacional onde a compreensão da liderança não se dará por traços de personalidade,

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das características dos subordinados, mas também conhecendo e analisando o contexto

interno e externo do local onde essa liderança é atuante.

Na verdade, não há um estilo certo ou errado, entende-se que a cada situação vivida,

em grupos e equipes de diversos talentos e habilidades, o líder tende a identificar qual

melhor estilo se aplica àquele contexto organizacional.

Sendo assim, Sant´anna (2010) resumiu os estilos de líder que compõem os tipos por ele

apresentados:

• Líder carismático – caracteriza-se por uma pessoa altamente inspirada, com

capacidades, inclusive “extraterrenas”, e muita visão de futuro;

• Líder executivo – caracterizado por aquele que age dentro da normalidade,

com capacidade para administrar e manter a ordem;

• Líder coercitivo – caracterizado pela imposição física ou verbal. O medo é a

palavra chave;

• Líder distributivo – limitado a distribuir tarefas, não vai além, não inova;

• Líder educativo – caracterizado pela relação do exemplo, onde todos

aprendem uns com os outros;

• Líder inspirador – caracteriza-se pela inspiração, e não pelas ordens.

Normalmente todos já entendem para onde ir e o que fazer. (SANT´ANNA,

2010 apud REFERÊNCIA ACADÊMICA, 2010, p.4)

Diante de tantas teorias, definições, estilos e formas diferentes de liderança, não há,

realmente, como estabelecer um padrão e fixar uma regra a ser seguida. Entende-se que

vários fatores poderão influenciar na gestão de uma liderança. E, esses fatores surgem

não somente das características, habilidades e comportamentos dos líderes, mas também

do perfil de cada liderado e do cenário no qual estão inseridos.

No entanto, uma nova abordagem vem surgindo nos últimos anos, no que diz respeito à

Liderança. É a Liderança Servidora. Trazido por James C. Hunter, o conceito de

liderança servidora tende a ser o mais utilizado nas próximas décadas. Esse novo

conceito traz uma mudança do foco, que sai dos processos e vai diretamente para as

pessoas.

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Lacerda (2005) relata que o maior propósito dessa liderança é ajudar a sua equipe a se

desenvolver, é estar mais preocupado em servir os seus liderados, do que apenas dar

ordens. É aquele que percebe que o seu sucesso depende diretamente de sua equipe.

Pensando e agindo assim, recebe mais retornos que os outros tipos de liderança. Trata-

se de um líder espiritualizado, que ajuda em vez de ser servido e acima de tudo é ético.

(LACERDA, 2005 apud NOBREGA, 2010 p. 3).

Nessa nova realidade pode-se identificar que o líder sai do pedestal, e literalmente,

passa a ser mais um membro da equipe. Agindo junto com seus liderados, ele passa a

servir de exemplo e com isso conquista a confiança, o incentivo e a cooperação mútua.

Ainda segundo Lacerda (2005) na liderança, amar significa ajudar ao outro a se tornar

alguém melhor, sendo esta a base da liderança servidora.

Com isso, entende-se que para se tornar um líder servidor, como tudo na vida, é

necessário amar o que se faz e, principalmente, amar as pessoas. Colocando o amor à

frente de seus negócios, o líder vai conseguir influenciar positivamente os seus

liderados, e com isso, cada vez mais conquistando o seu espaço, ele vai envolvendo a

equipe, até que todos, em sintonia com ele, estejam lutando pelos mesmos objetivos.

As mudanças são constantes no mundo de hoje, a liderança não poderia ficar aquém

dessa situação. Esse novo conceito de liderança servidora ainda promete alcançar

patamares muito mais elevados e com certeza ajudar as organizações na busca de seus

resultados.

No entanto, mudar os pensamentos das pessoas dentro de uma organização não é tarefa

simples, mas cabe ao gestor criar soluções e inovações que levem sua equipe a um

melhor desempenho profissional e pessoal, principalmente nesses tempos em que a

competitividade é tão acirrada.

Embora não seja tarefa fácil mudar comportamentos e atitudes das pessoas, para um

líder servidor isso é uma conseqüência natural do seu estilo de liderança e forma de agir

com as pessoas. O líder servidor pode e deve aplicar métodos de desenvolvimento

13

organizacional, os chamados DO, como denominado por ROBBINS (2005). Para ele, as

técnicas do DO envolvem valores, feedbacks e treinamentos.

O líder precisa, na verdade, criar ferramentas de gestão, com as quais vai identificando

o perfil de cada liderado e, assim, conquistando a confiança da equipe.

Receber e dar feedback´s constantes, com certeza, irá ajudar o líder na construção dessa

liderança servidora. Na verdade nesse estilo de liderança, o líder está muito mais aberto

a receber do que dar feedback. Pois, acredita que aqueles que estão à frente dos

processos, literalmente, com a “mão na massa”, têm mais propriedade para falar do

assunto, e com certeza ajudar a reformular métodos e procedimentos que irão fazer fluir

melhor a rotina de trabalho.

14

CAPÍTULO II

FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

Um líder não nasce formado, assim como tudo na vida, a liderança também pode ser

adquirida e desenvolvida.

Um líder deve desenvolver múltiplas funções como: motivar, orientar, planejar,

informar, avaliar, controlar, punir, entre outras. Porém, deve manter-se sempre em

direção aos objetivos e as metas organizacionais. (DE PREE, 1989 apud SALVADOR,

2010, p.1)

Na visão de KAPLAN e NORTON

“A habilidade de liderar, especialmente na gestão da mudança é

condição fundamental para que uma organização orientada

estabeleça sua estratégia. Os autores descrevem o líder como

uma pessoa que administra um grupo à consecução de suas

metas, alguém que coordena e impulsiona de forma conveniente

e respeita com apropriada autonomia. (KAPLAN e NORTON,

2004 apud SALVADOR, 2010 p.1)

Para atingir um elevado nível de liderança, o líder deve buscar desenvolver certas

características que são indispensáveis ao seu crescimento e o colocarão em um patamar

cada vez mais alto.

2.1 AS CARACTERÍSTICAS DOS GRANDES LÍDERES

Aqueles que desejam se tornar líderes deverão encontrar em si mesmos os atributos

mais importantes que fazem parte do conceito de Liderança. (DEEP e SUSSMAN,

1998 apud MIRANDA, 2008 p.5)

Para DRUCKER (2001), a eficácia da liderança não depende só de carisma. O líder

eficaz deve construir confiança, caso contrário não haverá seguidores.

15

Para construir confiança, o líder precisa agir com coerência, sempre de acordo com o

que prega e diz.

Liderança é relacionamento fundado na credibilidade e na confiança. Sem esses dois

fatores, as pessoas não se arriscam. Sem que assumam riscos, não há mudança. Sem

mudança, tanto as empresas como os movimentos perecem. (KOUSES e POSNER,

1997 apud MIRANDA, 2008 p.5)

Segundo pesquisa realizada por KOUSES e POSNER (1997), existem cinco regras

fundamentais da Liderança denominadas por eles como “exemplar” (p.25) e dentro

delas estão explícitos os dez compromissos da Liderança (p.19).

As cinco regras básicas e os dez compromissos da Liderança segundo KOUSES e

POSNER (1997) são:

1. Desafiar o estabelecido

2. Inspirar uma visão de futuro

3. Permitir que outros ajam

4. Apontar o caminho

5. Encorajar o coração (KOUSES e POSNER, 1997 apud

MIRANDA, 2008, p.6-7)

Detalhando esses conceitos, pode-se definir que o líder deve:

• Procurar sempre novos desafios, experimentar, arriscar e aprender com os

erros

• Enxergar adiante, imaginar o futuro e arregimentar os liderados para uma

mesma visão

• Direcionar, estabelecer o exemplo e alcançar vitórias

• Incentivar o desenvolvimento de competências, fortalecer os liderados pela

distribuição de poder, e,

• Reconhecer e celebrar as realizações da equipe.

As palavras grifadas são para Kouses e Posner os dez compromissos da liderança.

16

Já, Matos afirma

Estamos vivendo uma época de grandes transformações nas

organizações, exigindo das lideranças uma postura típica. Dessa

forma são traços característicos no perfil de um líder:

• É um formador de cultura;

• É aquele que pensa estrategicamente;

• Sabe identificar forças e fraquezas;

• Avalia os avanços da tecnologia e sabe aplicá-los;

• Atrai e desenvolve novas competências;

• Motiva sempre as pessoas e as equipes;

• Está sempre enxergando adiante;

• É um formador de cultura, de opinião, de pessoas, de

equipes e de empresa;

• Trabalha com a verdade, é ético. (MATOS, 2002 apud

NOVAES, 2007, p.13)

Almeida e Dias (2003) coloca que a cada momento os estudos relacionados às questões

de liderança tornam-se cada vez mais complexos, buscando parâmetros como, por

exemplo, traços, habilidades, comportamentos, motivações, fontes de poder que possam

determinar a liderança ou, então, seu processo de criação. Bergamini (1994) coloca que

o objetivo dos estudos relacionados à questão é reconhecer quais características fazem

um líder eficaz em sua influência aos liderados.

Seguindo a visão de Brian Azar, um líder deve possuir dez características fundamentais,

que são:

• Um grande líder comete erros e se responsabiliza por eles - ser um grande líder

não significa que não possa cometer erros, pelo contrário, quando erra procura

corrigi-los rapidamente e aprende com eles.

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• Um grande líder consegue ficar neutro – tem controle sobre suas emoções, e

principalmente em momentos difíceis agem como neutralizadores e

pacificadores.

• Um grande líder não externaliza seus problemas – não expõe todos os problemas

(profissionais e pessoais) para a equipe, procura poupá-la de emoções negativas,

focando nas soluções e não nos problemas.

• Um grande líder tem alto nível de paciência e compreensão – sabe entender as

necessidades e desejos de cada um, tem tempo para ouvir e permite a equipe

expressar suas opiniões.

• Um grande líder produz grandes líderes – sabe construir e incentivar a formação

de novas lideranças. Não tem medo de perder seu lugar.

• Um grande líder delega e sabe quando soltar – está sempre rodeado de talentos e

habilidades diversas. Incentiva a liberdade de expressão, a criatividade e a

mudança.

• Um grande líder tem um alto senso de propósito – incentiva e serve, ao invés de,

apenas, controlar e mandar.

• Um grande líder reconhece e aconselha seus funcionários constantemente – tem

tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Sabe

valorizar e reconhecer sua equipe de diferentes maneiras.

• Um grande líder tem inteligência emocional – conhece as habilidades

necessárias para liderar, inspirar, treinar e dirigir pessoas. Usa inteligência

emocional que permite ser assertivo e conseguir os objetivos de maneira mais

eficiente.

• Um grande líder é autêntico e honesto – sabe o impacto e o valor da honestidade

e da autenticidade. Acredita em parcerias.

Já na visão de Cesar Souza, no livro “Você é o Líder da Sua Vida”, cinco são as

características principais de um líder:

1. Oferece uma causa, não apenas tarefas: cria um ambiente de

motivação profunda ao deixar claro o significado que

transcende a tarefa, o trabalho, a missão, o emprego das

pessoas que o cercam. Ajuda as pessoas a identificarem com

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clareza o rumo que pretendem seguir. Estimula as pessoas a

sentirem que fazem parte de algo nobre, muito além da

simples troca do trabalho por remuneração. Oferece às

pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão

para suas vidas;

2. Forma outros líderes, não apenas seguidores: seu papel não

se resume a motivar seguidores. Investe no desenvolvimento

dos futuros líderes. Educa seus filhos para exercerem

liderança, não apenas para obedecer. Torna-se mentor dos

outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqüenta, no

projeto comunitário que participa.

3. Lidera nos 360 graus, não apenas 90 graus: atua onde faz a

diferença, não fica confinado no seu território formal. Exerce

a liderança 360 graus: fora, para cima, para os lados. Não

influencia somente quem está do lado “de dentro” numa

família, empresa, equipe. A filha líder influencia o pai. O

jogador influencia o treinador da equipe. Constrói “pontes”,

em vez de “paredes”.

4. Surpreende pelos resultados, faz mais do que o esperado:

consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns.

Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de

simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada

um a fazer o seu melhor, porque dá o seu melhor. Não espera

acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de

urgência, não deixa as coisas para amanhã.

5. Inspira pelos valores, não apenas pelo carisma: essa é a

tarefa mais importante do líder. Esta é a “cola” que une as

outras quatro forças, a que dá sentido a tudo. O líder integral

cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo

outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, pro

atividade, paixão, humildade, inteligência emocional.

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Com certeza todas as características descritas são inerentes e devem fazer parte de uma

grande liderança, no entanto, pessoas são diferentes e agem de forma diferente. O que

importa, na verdade, é que o líder inspire confiança, que aja com transparência, defina

claramente suas expectativas com relação à equipe, esteja em sintonia com as metas e os

objetivos da organização, e principalmente, que lute junto com seus membros e

subordinados na busca por esses objetivos. É, através do exemplo que o líder consegue

arrastar com ele toda a sua equipe, seja qual for o seu propósito.

20

CAPÍTULO III

O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE SUA

EQUIPE

No atual cenário competitivo, onde as empresas estão, constantemente, sendo desafiadas

pelas mudanças no mercado e na sociedade, o grande desafio dos líderes é se adaptar a

essas transformações, buscando encontrar as oportunidades inseridas nesse contexto.

O perfil desse novo profissional que surge deve estar voltado, não somente, às práticas

tradicionais de gestão de processos, mas também ao alinhamento dos objetivos

organizacionais, visando obter a tão sonhada vantagem competitiva por meio de ativos

intangíveis, que são o conhecimento e o capital intelectual.

Para Sant´anna

Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter

uma visão global, uma relação entre o homem e o seu ambiente

de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este

último de vital importância, ou de maior importância. A

principal atividade de um gestor ou líder é a de conduzir

pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar

com elas e conseguir os melhores resultados. (SANT´ANNA,

2008)

A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de estar bem

consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui

equilíbrio emocional. (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.165 apud NOVAES,

2007, p.12)

Para alcançar o alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais

de sua equipe, o líder deve ter bem definido o seu equilíbrio emocional, o qual irá

permear a sua relação com seus membros e o fará evoluir em sua gestão.

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“É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar

arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem

se envolverem de coração... A liderança é um problema do coração, não da cabeça.”

(KOUSES E POSNER, 1997 apud MARINHO, 2005, p.46)

Na verdade o gestor do cenário globalizado que vivemos, deve ter um tipo de

relacionamento com sua equipe, muito mais de liderança do que de chefia.

Algumas características criam uma diferenciação clara entre Chefe X Líder, as quais

estão descritas no quadro abaixo:

CHEFE LÍDER

Tem visão curta Tem visão panorâmica

Administra recursos humanos Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poder Tem competência

Conflitos são aborrecimentos Conflitos são lições

Crises são riscos Crises são oportunidades

Adaptado do site WWW.administradores.com.br

3.1 – GRUPOS x EQUIPE

O trabalho em equipe expressa uma competência primordial para o sucesso de qualquer

liderança. E, o relacionamento entre seus membros, e entre líder e liderados, vai

interferir diretamente no crescimento e desenvolvimento dessa equipe. A busca pela

integração, e, a dedicação constante de todos são fatores determinantes para o sucesso.

Uma maneira fácil de entender o nível de relacionamento em uma equipe é fazer uma

distinção didática entre Grupos e Equipes.

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O dicionário de AULETE (2004) define grupo como: “Conjunto de pessoas ou objetos

perto uns dos outros, formando um todo”, e equipe como: “Grupo de pessoas que

realiza uma tarefa comum... grupo que forma um time” (AULETE, 2004 apud

MARINHO, 2005, p.48).

A primeira grande diferença está no elemento humano como essência da equipe. (...) A

segunda grande diferença está no relacionamento. (...) Uma terceira diferença é que

toda equipe tem um sonho compartilhado. (MARINHO, 2005 p.48)

Na verdade, um grupo se torna coeso, a partir do momento em que diferenças são

encaradas como complementos entre membros, os quais ajudam no desenvolvimento e

crescimento como um todo.

Ou seja, não é fácil liderar um grupo onde cada membro tem uma habilidade específica,

um talento diferente, pensamentos e idéias totalmente distintas; mas o grande segredo é

conseguir alinhar todos esses ideais em um só objetivo, e utilizar os diferentes talentos

para engrandecê-lo e fortalecê-lo. A partir desse contexto, o grupo passa efetivamente a

ser uma equipe.

Em uma equipe verdadeiramente unida, o senso de comprometimento com a sua missão

transformam líderes e liderados em um só time, que vestem a mesma camisa e lutam

juntos pelos seus ideais.

Essa breve comparação entre grupos e equipes nos leva a uma conclusão singular: o

que faz a diferença entre grupos e equipes é a qualidade dos relacionamentos e o nível

de amor, amizade e envolvimento entre os seus componentes. (MARINHO, 2005, p.50)

3.2 – O RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE

“Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas, como líder,

devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a

dignidade e a individualidade. Essa é a força de qualquer organização.” (HUNTER,

apud MARINHO, 2005, p.45)

23

A base para construção de um relacionamento verdadeiro entre líder e equipe, começa

pelo respeito mútuo, onde cada membro conhece e respeita as forças e fraquezas do

outro. A partir daí, a confiança gerada vai fortalecendo o entendimento entre todos, e,

conseqüentemente, tornando o relacionamento sólido e comprometido.

A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre esse pilar que devemos construir o

relacionamento com nossos colaboradores. (BERNARDINHO, 2006, p.105)

Mas, atingir esse nível de confiança não é fácil e estudos mostram que muitas

influências incorrem sobre um relacionamento. Abaixo, um estudo feito por George

Garen mostra como ocorrem essas influências.

Para Garen

Inúmeros fatores influenciam no relacionamento entre duas ou

mais pessoas. Entre esses, podem se mencionar semelhanças e

diferenças individuais, temperamento, a “química” que ocorre

entre duas pessoas, interesses particulares, habilidades e

competências pessoais e assim por diante. Como uma equipe é

formada de pessoas, é inevitável que esses fatores influam no

relacionamento do líder com os membros da equipe, fazendo

com que o líder tenha melhor relacionamento com uns do que

com outros. Numa perspectiva bem realista, as conclusões do

estudo são:

1. Todo líder desenvolve um relacionamento pessoal único

com cada membro da equipe.

2. A diferença não está apenas no formato da relação, mas

também na qualidade.

3. A pesquisa também revelou que essa diferença de qualidade

chega a ser significativa na maioria das equipes.

4. Além do relacionamento em si, os líderes também usam

diferentes estilos de liderança ao lidarem com diferentes

pessoas.

24

5. Em decorrência dessa diferença de relacionamento, toda

equipe em maior ou menor grau, acaba se dividindo em dois

subgrupos internos, que o modelo chama de intragrupo e

extragrupo. (DUBRIN, 1995 apud MARINHO, 2005, p.53-

54)

Conclui-se que, em uma equipe formada por pessoas de diferentes personalidades, um

líder nunca conseguirá ter o mesmo relacionamento como todos os seus membros. Ele,

com certeza, se relacionará melhor com uns do que com outros, e isso acabará

formando, como o estudo mostra, uma equipe subdividida, onde parte está atuando

junto ao líder, formando verdadeiramente uma equipe (intragrupo), e a outra parte se

torna um grupo mais distante (extragrupo).

O intragrupo é formado por membros que estão sempre atuando junto a liderança, são

aqueles que desenvolvem maior intimidade com o líder, e com isso, passam a participar

mais diretamente de decisões importantes. Agem, sempre, com mais comprometimento

e satisfação. Realizam tarefas com elevado nível de desempenho e são pessoas que,

normalmente, são indicadas para promoções.

No caso do extragrupo, em contraste com os privilégios do intragrupo, os membros são

mais distantes da liderança, não conseguem atingir um nível de relacionamento mais

intenso, e passam a se relacionar de maneira muito mais formal com seu líder.

O quadro apresentado a seguir, ilustra o modelo de interação líder-membro relatado

neste estudo:

25

LÍDER

Membro 1 Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5 Membro 6

Intragrupo: Equipe Unida Extragrupo: Grupo Disperso

Adaptado de Andrew J. DuBrin, (1995, p.204).

O estudo concluiu que, na verdade, o que leva a subdivisão das equipes, são muito mais

os fatores pessoais do que profissionais. Existe uma espécie de química entre o líder e

alguns membros da equipe, que acaba gerando essa subdivisão.

O ideal seria que os líderes tivessem maturidade para separar o profissional do pessoal e

assim evitar essa subdivisão que acaba enfraquecendo as equipes.

3.3 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS EQUIPES

No livro Liderança primal (Goleman; Boyatzis e Mckee, 2002) há uma afirmação no

mínimo chocante:

“A tarefa emocional do líder é primal - ou seja, a primeira - em

dois sentidos: ela é o ato original e o ato mais importante da

liderança”. Segundo os autores, os líderes sempre

desempenharam um papel emocional primordial, conquistando

seu espaço porque sua liderança era emocionalmente

contagiante. (GOLEMAN;BOYATZIS; 2002, apud

MARINHO, 2005 , p.57)

O líder desenvolve um papel fundamental na gestão do clima organizacional e na

estabilidade emocional de sua equipe. Em conseqüência, o bem-estar emocional de seus

26

membros, com certeza, influenciará nos seus resultados, bem como no discernimento e

na tomada de decisões.

“Saber conduzir as emoções dos liderados na direção correta e saber fazer o mesmo

consigo mesmo e com os próprios relacionamentos é a competência da inteligência

emocional, a competência essencial da liderança primal.” (GOLEMAN; BOYATZIS;

MCKEE, 2002 apud MARINHO, 2005, p.57)

Alguns autores apresentam definições bem parecidas para o conceito de inteligência

emocional.

Para Goleman

A inteligência é emocionalmente construída através da forma

como vivenciamos nossas emoções. Assim, o êxito pode ser

produzido por qualquer indivíduo, que tenha capacidade

suficiente para controlar seus impulsos, agindo com coerência e

uma inteligência emocionalmente construída. (GOLEMAN,

1995 apud FERREIRA, 2010, p.1)

Em 1998, Goleman já havia definido inteligência emocional como: “capacidade de

identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir

bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos.” (GOLEMAN, 1998

apud WIKIPEDIA, 2010, p.2)

Isto significa entender as próprias motivações e também as das outras pessoas.

Trabalhando produtivamente com suas emoções e com as emoções dos outros.

Já para Salovey e Mayer inteligência emocional é: “... a capacidade de perceber e

exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e

saber regulá-la em si próprio e nos outros.” (SALOVEY e MAYER, 2000 apud

WIKIPEDIA, 2010, p.2)

27

Segundo Marinho

Evidentemente, o humor da equipe está diretamente relacionado

com a influência do líder. Em outras palavras, assim como as

pessoas, as equipes podem ter maior ou menor inteligência

emocional. Algumas conclusões das pesquisas sobre inteligência

emocional das equipes indicam o seguinte:

1. Inteligência emocional coletiva é o que separa as equipes de

alto desempenho das equipes medíocres;

2. A maneira como o líder e a equipe administra suas emoções

determina se o grupo conseguirá cultivar e desenvolver um

clima de confiança;

3. Emoções são contagiosas, e a equipe é influenciada pela

emoção de seu líder e de seus membros, positiva ou

negativamente;

4. Reconhecer e lidar com as emoções negativas evita desgastar

a equipe, pois quanto pior o clima emocional, maior a

tendência de estresse. (MARINHO, 2005, p.58-59)

Diante dessas definições pode-se concluir que a inteligência emocional desenvolve

algumas habilidades que irão ajudar os líderes a conduzir sua equipe ao sucesso. No

entanto, Goleman (2002) argumenta que não existe uma fórmula fixa para uma grande

liderança, mas que, em geral, grandes líderes possuem pelo menos uma competência de

cada uma das quatro áreas fundamentais da inteligência emocional, que são:

Autoconsciência, autogestão, consciência social e relacionamentos.

• Autoconsciência

Autoconsciência emocional – capacidade de reconhecer como os

próprios sentimentos afetam o desempenho no trabalho.

28

Auto-avaliação – capacidade de conhecer as próprias limitações,

bem como os pontos fortes (...). Disposição de aceitar críticas e

abertura para aprender sobre áreas em que precisa melhorar.

Autoconfiança – conhecimento e confiança nas próprias

habilidades. Líderes auto-confiantes demonstram segurança para

aceitar desafios e tarefas difíceis, bem como assumir posição no

seu grupo.

• Autogestão

Autocontrole – capacidade de administrar os próprios impulsos

e emoções negativas, e canalizá-los de maneira útil. Líderes com

autocontrole conseguem se manter calmos e com mente clara

mesmo em situações de crise ou estresse.

Transparência – atitude autêntica de se abrir a outras pessoas

acerca das próprias crenças, sentimentos e ações, assumindo os

próprios valores. Esses líderes admitem abertamente os seus

erros e sabem abordar outras pessoas em caso de

comportamento antiético ou impróprio.

Adaptabilidade – capacidade de lidar com múltiplos problemas

sem perder o foco ou a energia, sentindo-se bem em meio às

ambigüidades da vida organizacional, com flexibilidade para se

adaptar a novos desafios.

Consecução – capacidade de sempre buscar um melhor

desempenho tanto para si como para os liderados. Esses líderes

tendem a ser pragmáticos ao estabelecerem metas possíveis e

desafiantes, calculando bem os riscos para alcançar essas metas.

Iniciativa – percepção aguçada para ver as oportunidades ou

criá-las, em vez de apenas esperar por elas. Esses líderes não

29

hesitam em quebrar as regras ou contorná-las, quando

necessário, para criar melhores possibilidades para o futuro.

Otimismo – habilidade de enxergar oportunidades em meio às

ameaças e aos reveses e problemas. Esses líderes vêem os outros

positivamente e esperam sempre o melhor de cada pessoa.

• Consciência social

Empatia – sensibilidade para se sintonizar com os variados

sinais emocionais, percebendo emoções expressas em pessoas

ou grupos. Esses líderes ouvem com atenção as perspectivas dos

outros e são hábeis para lidar com pessoas de diferentes níveis e

culturas.

Consciência organizacional – compreensão das forças políticas

em atuação na organização e habilidade para detectar influências

sociais importantes, bem como manter contatos-chave e

relacionamento com o poder.

Serviço – preocupação com a satisfação do cliente e interesse

em atender a suas necessidades reais. Esses líderes costumam

promover um clima emocional positivo que leva a um bom

relacionamento com os clientes. Tendem a se colocar à

disposição dos clientes quando necessário.

• Relacionamentos

Inspiração – capacidade de mover pessoas e contagiá-las com

seu senso de visão e de missão. Geralmente esses líderes dão o

exemplo naquilo que solicitam e inspiram outros a segui-lo.

Influência – capacidade de se comunicar, persuadir e envolver

pessoas ou grupos, atraindo-os a seguir uma determinada

direção ou compromisso.

30

Desenvolvimento de outras pessoas – interesse genuíno de

cultivar as habilidades de outras pessoas, compreendendo seus

pontos fortes e fracos e desenvolvendo seu potencial.

Catalisador de mudança – capacidade de reconhecer a

necessidade de mudança, desafiar o status quo e promover uma

nova ordem. Mesmo diante de oposição, líderes com essa

habilidade são capazes de encontrar maneiras práticas de superar

as barreiras e implantar mudanças.

Solução de conflitos – habilidade de harmonizar pontos de vista

opostos, entender as diferentes perspectivas e encontrar um

consenso entre as partes. Essa habilidade permite separar os

sentimentos envolvidos e analisar os diferentes ângulos do

problema, canalizando a energia em direção a um ideal comum.

Trabalho em equipe e colaboração – capacidade de gerar uma

atmosfera de amizade, companheirismo e cooperação, em que o

próprio líder atua como modelo de uma atitude amistosa,

respeitosa e colaborativa, desenvolvendo bons relacionamentos

como base para o desempenho de tarefas. (GOLEMAN, 2002,

apud MARINHO, 2005, p. 59-61)

Após todas essas análises, pode-se identificar que um grande líder deve reunir pelo

menos uma dessas quatro forças, para que esteja sempre avaliando corretamente seus

pontos fortes e fracos, estimulando a capacidade e a motivação, gerando entusiasmo em

torno de um objetivo e visão em comum, e, neutralizando conflitos e discordâncias;

tudo isso através de uma comunicação eficaz, com flexibilidade e capacidade de

negociação, principalmente, compreendendo as perspectivas, as necessidades e os

sentimentos dos outros.

Ainda, nas palavras de Kouzes e Posner: “Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o

instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si

31

próprio. Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de

autodesenvolvimento!” (KOUSES e POSNER, 1997, apud MARINHO, 2005, p.63)

32

CONCLUSÃO

Chegando ao final desse estudo, após todos os pontos de vista abordados, conclui-se que

a arte da liderança exige dos líderes muito mais do que uma simples capacidade de se

comunicar bem.

Diante do mundo globalizado em que vivemos atualmente, onde as mudanças no

mercado e na sociedade acontecem de forma ininterrupta, o grande desafio para aqueles

que almejam desempenhar um papel de grande liderança, é adaptar-se, constantemente,

ao novo cenário e enxergar nessas mudanças todas as oportunidades possíveis.

Destaca-se, dentre os diversos estilos apresentados, a Liderança Servidora, que tende a

ser o estilo dominador das próximas décadas.

Na liderança servidora, como o próprio nome já diz, o líder passa a integrar a equipe,

sendo mais um membro, que trabalha junto com seus colaboradores, interage com eles,

e com isso vai aos poucos ganhando a confiança de todos.

Ainda dentro do contexto de liderança servidora, pode-se identificar que ferramentas de

gestão como o feedback, por exemplo, são vitais para a integração da equipe, uma vez

que os seus membros percebem o quanto são importantes para a organização, já que têm

a oportunidade de participar mais intensamente na tomada de decisões.

No entanto, para construir uma equipe de alto valor, que esteja sempre motivada e

entusiasmada e, principalmente, mantê-la neste clima, o líder precisa adotar novas

práticas, que vão muito além daquelas tradicionalmente conhecidas. De acordo com o

que foi apresentado, constatou-se que essa nova perspectiva vai exigir formas muito

mais inteligentes de pensar e criar, e, de manter relacionamentos profissionais

produtivos.

Seguindo essa linha de abordagem, pode-se assegurar que os líderes precisam

administrar ou gerir as pessoas e não os processos. O foco é nas pessoas. É preciso estar

sempre atento aos relacionamentos entre os membros da equipe, buscando interagir com

33

eles, ter flexibilidade nos momentos de tensão, e, sempre encontrar nos desafios uma

oportunidade de crescimento.

Para perceber e conhecer a sua equipe, os líderes precisam estar intensamente

envolvidos nela. Não basta ficar na “sacada”, apenas acompanhando do alto. É preciso

estar na “dança”, participando junto com os colaboradores, e, assim ter condições de

identificar os pontos fortes e fracos da equipe. Com isso, no momento em que se

fizerem necessários feedback´s de oportunidade de melhoria, estes serão bem aceitos

pela equipe, pois todos sabem o quanto o líder está integrado nela e tem propriedade

para fazê-lo.

Tudo isso, não é fácil, é claro. E, principalmente, para identificar a grande diferença

entre ser humano e ser líder, faz-se necessário trabalhar algumas competências básicas,

que ao ser aprimoradas vão ajudar muito o líder a desenvolver uma equipe de alto valor.

Dentre elas destacam-se a inovação – o líder precisa estar sempre buscando o novo, não

ter medo de errar, e principalmente, aprender com os erros; a visão de futuro – o líder

deve enxergar adiante, enxergar o mercado, o contexto social no qual está inserido; a

flexibilidade – o líder deve ser uma pessoa aberta às mudanças e aprender com elas; a

comunicação aberta e eficaz – a prática do feedback ajuda muito nesta competência; e a

inteligência emocional – saber controlar suas emoções e respeitar os sentimentos dos

outros, usando isso como um forte aliado à estabilidade emocional da equipe.

Talvez a inteligência emocional seja uma competência relativamente nova, pois

começou a ser estudada em 1998 por Goleman o qual aprofundou o tema em 2002 com

o lançamento do livro Liderança Primal. Somente, a partir daí, pôde-se explorar melhor

o assunto, que com certeza traz uma nova visão da arte da liderança.

De acordo com a visão da inteligência emocional, conclui-se que o líder precisa

conhecer profundamente seus sentimentos e emoções, e mais que isso saber controlá-

los. Também é necessário ter empatia, ou seja, colocar-se muitas vezes na posição do

outro para tomar decisões acertadas e não privilegiar a uns e excluir a outros.

A inteligência emocional vai criar a capacidade de adaptar estilos diferentes para se

obter os melhores resultados, relacionando-se com as outras pessoas de forma eficaz do

34

ponto de vista emocional. Afinal, quanto mais as pessoas se sentem bem e felizes no seu

trabalho, mais e melhor elas produzem e ajudam a atingir os objetivos organizacionais.

Finalmente, liderança é a arte de conhecer profundamente a si próprio, conhecer os seus

liderados, membros de sua equipe, e também o contexto organizacional em que estão

inseridos. A partir daí, trabalhando as ferramentas de gestão, usando sempre de muita

transparência e ética, o líder vai conseguindo envolver a sua equipe, de forma que todos

os seus colaboradores passarão a agir com comprometimento e dedicação.

Numa organização onde os líderes estão voltados ao crescimento e desenvolvimento de

sua equipe, os resultados tendem a crescer gradativamente e com eles cresce também a

organização.

35

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