UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO EM REENGENHARIA E GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

TRABALHO EM EQUIPE NAS EMPRESAS

MARIA AURORA CATTONY ALVIM CORRÊA

Orientador Prof. Mestre Robson Materko

RIO DE JANEIRO

FEVEREIRO / 2002

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO EM REENGENHARIA E GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

TRABALHO EM EQUIPE NAS EMPRESAS

RIO DE JANEIRO

FEVEREIRO / 2002

Trabalho monográfico apresentado como requisitoparcial para a obtenção do grau de Especialista em

Reengenharia e Gestão de Recursos Humanospor Maria Aurora Cattony Alvim Corrêa

Orientador Prof. Mestre Robson Materko

Agradeço a todos que me incentivaram,apoiaram a procurar crescimento e novosconhecimentos.

Dedico este trabalho aos meus filhos e neto,

Luiz Henrique, Patrícia, Pedro Paulo,

Cristiana e Henrique, que só com amor,

carinho e presença, sempre me deram

força.

SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8

1 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ....................................................................... 9

1.1 O CONFLITO NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE.......................................................... 9

1.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS................................................................................ 10

2 POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM? ............................................................ 13

2.1 METAS / OBJETIVOS .................................................................................................. 13

2.2 PAPÉIS DOS MEMBROS NA EQUIPE .............................................................................. 14

2.3 TOMADAS DE DECISÃO .............................................................................................. 15

2.4 PROCEDIMENTOS ERRADOS........................................................................................ 17

2.5 RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS.......................................................................... 18

3 INTERFERÊNCIA NA EQUIPE ............................................................................. 21

3.1 EQUIPES SEM LIDERANÇA .......................................................................................... 21

3.2 EQUIPE SEM RAZÃO DE SER........................................................................................ 21

3.3 DIZENDO UMA COISA E FAZENDO OUTRA ................................................................... 23

3.4 ATÉ ONDE CONFIAR – DESGASTES............................................................................. 24

4 AÇÕES PARA UM BOM DESEMPENHO DA EQUIPE ..................................... 26

CONCLUSÃO..................................................................................................................... 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 33

ANEXOS ............................................................................................................................. 34

RESUMO

Este trabalho foi executado, tendo em vista, que ao observar os trabalhos que são executados por equipes, os mesmos, na maioria das vezes, não dão certo. A pergunta principal foi: “por que”? O que interfere no bom entrosamento da equipe? Liderança, as personalidades diferentes de cada membro, os interesses diversificados, mesmo sob um mesmo comando? Como sanar todas as dificuldades e aprender detectá-las, esse foi o principal objetivo desse trabalho. Utilizei principalmente a observação, como também a pesquisa em diversos livros, publicações. Não devemos esquecer que a cada dia, nos nossos relacionamentos, tanto pessoais como profissionais, o mais importante é saber que o próximo, o colega, o membro da comunidade, o membro da equipe, é um ser humano com peculiaridades próprias e definidas e que devemos respeitá-los, pois para eles nós somos, também, um ser único e que deve ser respeitado como um todo.

INTRODUÇÃO

Equipe de trabalho são pessoas fazendo algo juntas. Nenhuma equipe floresce, se deixada por conta própria. Não é um dispositivo que se aciona para economizar dinheiro, obter lucros. Uma equipe é mais do que isso _ é uma surpreendente, desconcertante, inconstante e tragicômica criadora de valores. São seres humanos que necessitam de atenção, precisam ser mimados, alimentados, bem-tratados. Equipes podem fazer mais do que extrair somente o dinheiro. Ao fracassarem, quase sempre é porque a organização tomou a “estrada mais conhecida” _ voltam-se para equipes para diminuir gerências de nível médio, sem dar-lhes atenção, ferramentas, visão, recompensas ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. Ao se formar equipes de trabalho, deve-se atentar a possíveis fracassos, observando os problemas que possam surgir, diagnosticando sintomas e prevendo soluções para esses problemas que podem ocasionar o fracasso das mesmas. Na maioria das vezes, nota-se que as necessidades são mal combinadas, as metas confusas, objetivos embolados, os membros da equipe não sabem ao certo qual é o trabalho, toma-se decisão de forma errada, a equipe está à mercê de um infernal manual do funcionário, os membros não se entendem, a liderança é tímida, a organização não está comprometida com o ideal da equipe, os membros da equipe estão tateando no escuro, as pessoas estão sendo remuneradas pelas coisas erradas, a equipe não é uma equipe porque os membros são incapazes de se comprometer com ela, a equipe sabe o que fazer, mas não o faz, a equipe não tem as ferramentas certas para executar suas tarefas. Uma equipe de sucesso “pode ser descrita como um grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns”. Todos os membros de uma equipe de sucesso são unidos. A equipe tem a identidade própria e exclusiva. Seus membros sentem-se participativos. A tendência da equipe é criar sua própria estrutura, na qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependendo da ocasião, de acordo com a necessidade e aptidões de cada um.

Desenvolvimento da Equipe

Segundo a maioria dos especialistas há indicações, nos mais recentes livros de administração e gerência, que no futuro as organizações serão baseadas em equipes. Grupos já existem em todas as empresas. Grupos são pessoas fazendo algo juntas. Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está empenhado em alcançá-los de forma compartilhada, pessoas motivadas, com disposição cultural para trabalharem juntas, com visão e paciência para traçar estratégias e colocá-las em prática. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas para se chegar a um consenso geral, a confiança é grande, assume-se riscos. O que cada membro pode contribuir, além de seu conhecimento técnico, como respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe no seu crescimento. O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua maneira de operar e procurar resolver os problemas que possam afetar o seu funcionamento. O grupo que se desenvolve como equipe, incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resoluções de problemas, tornando-se tão natural que deixa de ser ferramenta disponível para utilização somente em circunstâncias específicas.

“Os membros do grupo agem em harmonia; sorrisos e expressões de afeto positivo são abundantes, há concordâncias em relação a objetivos e procedimentos, o entendimento entre as pessoas é absoluto, a comunicação flui livremente, respeito e confiança mútuos são elevados, considerações e carinho pelos outros são constantes”.

(MOSCOVICI, 1999, p.6)

O conflito no desenvolvimento da equipe Um grupo assim é difícil de se conhecer. No contexto geral, os conflitos são inerentes à vida em grupo. a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, eram conflitos intermináveis entre os participantes do grupo. As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos. Cada tomada de decisão, satisfatória ou não, caracteriza novo etapa na história do grupo. O conflito não é danoso nem patológico. É uma constante da dinâmica interpessoal reveladora do nível energético do sistema. Suas conseqüências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade da duração do contexto, da oportunidade e como ele é enfrentado e administrado. O conflito rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza a energia latente do sistema, desafia a acomodação de idéias e posições, faz fluir problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação estimulando a criatividade para soluções originais.

“Beleza, sabedoria e atualidade ainda emanam dos pensamentos de Heráclito (século VI, A.C.) a respeito:

A harmonia invisível é mais forte que a visível ...

A posiçÃo traz concórdia _ da luta dos contrários nasce a mais bela harmonia ...

É na mudança que as coisas encontram repouso.”

(Ibid, p.7)

Administração de conflitos Existe várias maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos desde a simples negação até a resolução adequada. É necessário admitir que existe um conflito e que é preciso enfrentá-lo. O reconhecimento da existência do conflito predispõe as pessoas a agir, ao invés da estratégia da negação, para não enfrentar a difícil ou desagradável realidade. As maneiras de lidar com os conflitos compreendem dois conjuntos de táticas: as de luta/fuga e o diálogo. As táticas de luta/fuga e diálogo são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. A tática de luta abrange a competição enquanto as de fuga são a repressão e a evasão. A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário. A competição declarada e honesta tem componentes sadios. No pequeno grupo, fica mais difícil admitir a validade da competição interpessoal para a obtenção de sucessos individuais ou a resolução de conflitos. A adoção da luta aberta contra o adversário pode deixar seqüelas incontornáveis entre os envolvidos, com conseqüências negativas, e sendo difícil saná-las no seu desempenho profissional. O relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho de equipe. A repressão traduz o uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue é a eliminação dos sintomas, não o conflito. O conflito pode ter sido extinto, no entanto, apenas sua exteriorização foi cerceada: as causas, a motivação profunda, idéias, opiniões, atitudes e sentimentos antagônicos continuam presentes e possivelmente crescente. Um conflito reprimido pela força não desaparece, recolhe-se ao seu estado latente, assim que houver uma oportunidade, voltará a manifestar-se, talvez de maneira ainda mais violenta. O conflito reprimido drena muita energia que poderia ser canalizada para fins lucrativos. O desgaste emocional nas pessoas envolvidas é muito grande, que carregam a situação truncada como um peso invisível na sua dinâmica emocional. O acúmulo de pendências emocional tende a aumentar o nível de estresse que todos nós sofremos na vida em grupo. A evasão abranda as emoções sem, contudo enfrentar o conflito. “Quando um não quer, dois não brigam”, sugere o controle unilateral da situação pelo afastamento voluntário de um dos contendores. Sair da situação conflitiva, evitar interação e convívio, a comunicação com o outro, são exemplos de manobras de escape ao enfrentamento real da discórdia.

Quanto tempo se pode fugir da realidade? A que custo? Alguns conseguem usar mecanismos hábeis que as mantêm afastadas dos conflitos, outros somatizam, devido a um estado prolongado de estresse. A tática da evasão mostra-se ineficiente, não se pode escapar da realidade o tempo todo. Em pequenos grupos ou equipes, as táticas de luta/fuga são muito usadas, mas não promovem melhoria de relacionamento nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos. A competição acirra os ânimos e pode lesar as relações interpessoais futuras, na difícil conciliação entre vencedores e vencidos. A supressão remove temporariamente sintomas, sem alcançar e trabalhar os conteúdos do conflito. A evasão adia a necessidade de lidar de imediato com o conflito. A equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas táticas de diálogo. Estas incluem: apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas. A tática do apaziguamento presume a ajuda de outrem na administração do conflito interpessoal. O auxílio hábil e construtivo de terceiros abre espaço para diálogo, destinado para aparar arestas e a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores, muito além da acomodação superficial sob pressão do grupo. Não se procura uma solução imediata, nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que possível. O apaziguamento propicia o encaminhamento do conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A tática da negociação não pode ocorrer, em situações de emoções fortes. Negociação produtiva não acontece durante um confronto, ou logo após o mesmo. É necessário um equilíbrio emocional para iniciar o diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do conflito. Ao adotar a tática da negociação, devem ser observadas algumas condições. A primeira, existência mútua de motivação positiva; se uma das partes não deseja tanto quanto a outra resolver o conflito, a negociação pode não lograr êxito. A comunicação aberta e autentica, é outra condição. Se as partes usam subterfúgios, palavras ambíguas, a negociação fica prejudicada e não se completa. Há uma exploração ampla de idéias e sentimentos ligados ao conflito, distingüindo-se elementos de percepção, preconceitos e lacunas/omissões quanto aos fatos presenciados e vividos por ambos. Quando cada um já conhece a versão e os fatos do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação, através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador. Este alguém goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, sem interferir no mérito da contenda. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes. É necessário para facilitar a dinâmica da confrontação; motivação positiva; equilíbrio relativo de poder entre as partes; sincronização dos esforços; atmosfera propícia à

auto-exposição durante o diálogo; meios apropriados de comunicação e nível adequado de textos. Definir os objetivos de confrontação serve de bússola para o rumo da discussão. O propósito é a solução total ou o controle do conflito? A tática de resolução de problemas inicia-se com o diálogo, a ser realizado em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação compreende a exploração das percepções e sentimentos de ambas as partes. Exerce função catártica e de aquecimento para a comunicação genuína. Esta etapa é a mais demorada e decisiva na administração do conflito. Com tempo apropriado e tensão diminuída, pode-se distinguir idéias, sentimentos, verificar e corrigir distorções da avaliação preconcebida, em função da seletividade perceptiva individual. Assim, chega-se ao diagnóstico do problema essencial e dos problemas sintomáticos, a conscientização de esforços conjuntos para resolver os problemas. Se esta fase é bem conduzida, a fase de integração leva a uma nova visão dos problemas existentes, a verificação das prioridades e a formulação de alternativas para resolve-los. Paralelamente, os participantes são encaminhados a uma reformulação de posicionamento pessoal, este insight sobre a responsabilidade pessoal de cada um no conflito é muito perturbador, desagradável e de difícil aceitação. Este insight é necessário, por pior que seja, para o êxito do processo de confrontação e resolução das dificuldades interpessoais do grupo. A partir da reformulação dos problemas e das posições pessoais, as alternativas são discutidas em clima de resolução de problemas, trazendo ao topo as responsabilidades, as negociações de papéis e contrato psicológico de interação no grupo. Quando as alternativas são apresentadas constata-se que na prática, as soluções dependem de fatores mais ligados ao eu _ a própria pessoa _, ao outro ou ao próprio ambiente. As táticas de diálogo atentando, sobretudo para a resolução de problemas, permitem verificar alternativas de controle do conflito. Uma vez conscientizada a situação real, uma decisão prevalece: manter o conflito, bem delineado e compreendido, sob controle de ambas as partes.

Por Que as Equipes se Desfazem?

“O propósito de uma equipe é reunir pessoas e colaborar para obter, de forma conjunta, resultados de equipe sobre os quais há um consenso; ou seja, realizar coisas juntos.” (ROBBINS & FINLEY, 1997, p.25)

Metas / Objetivos Já vimos equipes fracassarem quando sua razão de ser não é clara, quando seus membros não acreditam nos resultados e que estes possam ser atingíveis. Se não se sabe para onde vai e nem o que quer que o resultado seja ou pareça ser, é melhor se criar uma expectativa positiva e atraente do resultado ou jamais se conseguirá reunir todos para colaborarem. A falta de metas realísticas e de ligá-las a outras poderá ser um erro falta da equipe. Uma meta não é um número. Uma meta adequada tira proveito da predisposição natural das pessoas de trabalharem juntas em equipes. Começa com a visão do líder de que uma tarefa é desejável e pode ser realizada. Uma meta declarada estabiliza e concentra a visão do líder em uma coisa clara, concisa e representativa de uma visão continuada daquilo que a equipe espera atingir em conjunto. Se a meta for suficientemente clara e engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderança, transformando-se em um antídoto contra a dispersão, confusão e desgaste. Problemas se armam devido à falta de metas interligadas, dentro da mesma empresa. Outro excesso praticado, contra o qual se deverá precaver é o sadismo de equipe. Existem vários graus de rigor a que se podem expor uma equipe. Equipes florescem quando há um certo grau de ansiedade. Em uma ponta do espectro pode se tornar a vida da equipe aconchegante demais ou, em outra ponta, infligir dor ao extremo. Considere-se a expressão meta elástica. É uma idéia perfeitamente legitima. É uma meta ambiciosa determinada para o desempenho organizacional. Equipes que procuram criar confiança e impregnar-se de um sentimento de liderança forte devem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Senão se sabe para onde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa é confiada a uma equipe, esta se considera afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Outras são colocadas bem no meio do nada, tendo de criar algo a partir de alguma coisa, construindo pontes entre diferentes idéias, culturas, produtos, equipes; limpando a bagunça criada pr outros. O trabalho é quase sempre confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com todas as implicações à condição humana, que devem insistir em um foco cristalino no início de uma missão, com uma compreensão bem definida da tarefa que se apresenta. A fixação de metas, muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto longo prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é: começa-se com uma supermeta grandiosa para qual toda a equipe se esforça, e traça-se um caminho direcionado para atingi-lo, determinando aos membros da equipe uma série de etapas realizáveis em curto prazo.

Equipes bem-sucedidas vivem e respiram o curto prazo. É onde está a ação, é onde a inteligência é posta a funcionar. Podem planejar para longo prazo, mas agem para o presente, e concentra-se em poucas metas por vez. Metas que não estão sendo trabalhadas podem reduzir a produtividade. Deve ser feita uma previsão com certa flexibilidade, para que a lista de metas e objetivos possa ser alterada à medida que novos conhecimentos levarem a uma nova compreensão. O curto prazo é onde está o possível imediato. Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e instantânea, e agir rapidamente. Começamos por classificar todos os objetivos e metas por períodos de tempo de prazo curto, médio e longo. Curto significa menos de um mês; médio significa de um a três meses; longo prazo significa de três a seis meses. Qualquer coisa além de seis meses nos leva ao reino dos sonhos e do planejamento estratégico, coisas demais podem dar errado. Caso tem-se uma meta que ultrapasse o limite dos seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes três limites de tempo. Assim, a equipe está atingindo novos objetivos, sendo bem-sucedida, se movendo com rapidez e aumentando a motivação da equipe. Um elemento final é crítico para uma boa fixação de metas-paixão. Uma meta desinteressante carece de originalidade, personalidade, alma. Uma boa meta vai além da fixação de um alvo ou quantidade numérica. O fato das pessoas quererem sentir entusiasmo pelo sue trabalho, uma boa meta lhes dá algo para se motivar e responder. Algo pelo qual se sentem responsáveis.

Papéis dos membros na equipe Quando éramos crianças, não nos preocupávamos com papéis ou responsabilidades. Fazíamos o que queríamos ou nos mandavam fazer, te que nos distraíssemos e fossemos fazer outra coisa. Se avançarmos rapidamente para a pré-equipe, veremos o ambiente de trabalho infestado de papéis. Cada trabalhador tinha um cargo, cuja descrição de cargo descrevia exatamente o que seriam as tarefas, os papéis e os relacionamentos de trabalho. Os cargos como regra geral, eram definidos de forma restrita. Na era atual, de equipes, as descrições de cargo se tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os papéis não são resolvidos. Mas esses papéis e relacionamentos, descritos ou não, em si mesmo desempenham papéis importantes na formação da equipe. A idéia implícita é de que as pessoas são adultas. Somos crescidos demais para classificação de descrições de cargo tradicionais e da administração científica. Mas muitas equipes voltaram a circular e estão fazendo o que querem ou o que sabem fazer bem. Muitos trabalhos importantes, porém menos atraentes, não estão sendo feitos. De alguma maneira, uma equipe tem que atentar a que todos os membros conheçam a tarefa a ser completada, sem que os papéis e responsabilidades se transformem em camisas de força e que se certifiquem que todo o trabalho necessário está sendo realizado. Existem tarefas que ninguém quer fazer. São rotineiras, desagradáveis, ou não contribuem para nosso fortalecimento. O problema surge quando os integrantes da equipe se recusam a lidar com esses “abacaxis”. Gerentes e líderes de equipes fazem de tudo para conseguir que estas tarefas sejam realizadas, sem que os membros da equipe se sintam forçados. Ou então dão as costas às tarefas desagradáveis. O “trabalho sujo” em qualquer organização tende a não ser feito exceto por umas poucas pessoas. Essas tarefas,

responsabilidades e papéis órfãos vão se acumulando e logo, logo, começam a gritar por atenção. Deixe que as tarefas desagradáveis fiquem sem serem feitas, e se descobrirá o verdadeiro significado de desagradável. Temos também problemas quando mais de um membro de uma equipe são responsáveis por uma única (atraente) tarefa. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e estão preparadas para violar o espírito de colaboração para que o território permaneça delas. Tanto as tarefas desagradáveis quanto às disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e se comunicam com maior freqüência quando elas se deparam. Lembre as pessoas que grandes equipes são interfuncionais por natureza. Os seus integrantes se apóiam mutuamente. Pessoas treinadas em diversas funções assumem os papéis tanto básicos como secundários.

Tomadas de decisão “A maneira pela qual uma equipe decide como decidir é uma das decisões mais importantes que se possa tomar”.(Ibid, p.46) As equipes devem considerar as várias maneiras de tomadas de decisão e usá-las todas:

¬ Consenso – É onde todos os membros da equipe têm a oportunidade de expressar suas opiniões, e, no final, todos deverão concordar com o resultado. A conciliação deve ser usada para que todos possam concordar e se comprometer com o resultado.

Vantagens: Obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão, usa recursos de toda a equipe, a habilidade decisória da equipe é fortalecida; é útil na tomada de decisões sérias, complexas com as quais todos os membros estarão comprometidos. Desvantagens: Requer muito tempo e energia psicológica e alto grau de habilidade por parte dos membros.

¬ Maioria – A equipe vota, a maioria vence. É democrática.

Vantagens: Pode ser utilizada quando não há tempo para uma decisão por consenso, ou quando a decisão não é importante suficiente para decisão por consenso. Desvantagens: Geralmente deixa para trás uma minoria alienada, o compromisso com a implementação está parcialmente presente, não se verifica o beneficio da integração total da equipe.

¬ Minoria – Tem a forma de um sub-comitê de uma equipe maior que investiga informações e apresenta recomendações para a ação.

Vantagens: Erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Desvantagens: Não desenvolve um compromisso amplo para implementação da decisão; pouco beneficia a interação da equipe.

¬ Por Especialista – É simples. Contrate especialistas, ouça o que eles têm a dizer e siga suas recomendações.

Vantagens: Deve ser usado quando a necessidade de ação por parte dos membros na implementação é pequena. Desvantagens: Perde-se as vantagens decorrentes da interação da equipe; ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e deterioração da eficácia da equipe.

¬ Domínio da Autoridade sem discussão – É onde geralmente não

há espaço para discussão; como decisões predeterminadas recebidas de nível

hierárquico superior.

Vantagens: Aplica-se principalmente as necessidades

administrativas; quando os membros esperam que o líder designado

tome a decisão.

Desvantagens: Perdem-se as vantagens da interação da equipe;

desenvolve-se um nível de compromisso zero para a implementação da

decisão; ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e

deterioração da eficácia da equipe.

¬ Domínio da Autoridade com discussão – Este método também é conhecido como Tomada de Decisões Participativas. Muitos líderes pensam que têm que abrir mão da sua responsabilidade decisória, o que não é verdadeiro. Os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. Todos participam da discussão, quando ouviram o suficiente, decidem e retornam aos demais, para informá-los de como as suas contribuições afetaram a decisão.

Vantagens: Recebe o compromisso de todos os membros da equipe. Deixa claro quem, em última instância, será o responsável pela decisão da equipe. Desvantagens: Requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe; requer um líder disposto a tomar decisões.

Embora não exista um processo certo ou errado de decidir uma questão, o importante é que a equipe decida, inicialmente qual o método decisório que será utilizado. Qualquer que seja o método escolhido adquire o consentimento e as bênçãos de todos os membros.

Procedimentos errados As organizações e as próprias equipes devem criar política e procedimentos que tenham credibilidade. Credibilidade científica que a informação desses manuais deve acompanhar a realidade. Quando regras e realidade começam a apresentar divergências profundas, as empresas e equipes passam a viver uma vida separada. Quem tem bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo organizacional; quem tem melhor desempenho de acordo com os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando o seu próprio conhecimento e criatividade. Quem critica os manuais de política e procedimentos, na realidade estão criticando a sua própria cultura empresarial. Estão reconhecendo que sua organização e eles próprios estão vivendo uma mentira. As más regras têm o efeito de destruir os vínculos que mantêm unidos equipes e empreendimentos inteiros. Manuais são supervisores de papel, um resquício da era pré-equipe. É necessário algum tipo de guia impresso à vida empresarial. Um manual adequado deve incluir o básico que os membros de equipes e outros funcionários devem ter

conhecimento sobre a forma de trabalhar na empresa: sua missão, o que espera dos funcionários e o que é prometido em troca pela organização como um todo. No entanto, deve-se manter o manual reduzido, e suas políticas e procedimentos sejam relevantes e atuais. Boas equipes estão sempre avaliando todos os seus processos e isto incluiu as regras que elas seguem para fazer com que seu trabalho seja feito. Livram-se das irrelevantes, modificam outras quando necessário, criam novas, próprias para atingir resultados mais eficazes e eficientes. “Políticas e procedimentos são para servir às equipes, não ao contrário”.(Ibid, p.54)

Relacionamentos interpessoais Ao se pensar em equipe, visualizamos a equipe perfeita, membros com autonomia, inteligentes, de mente generosa, prontos para suprir buracos que foram deixados. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e são imperfeitas. As possibilidades existem de se incluir na equipe algumas pessoas bem esquisitas. Especialmente na fase de formação, quase todos os membros da equipe se espantam com as personalidades dos outros. É com isso que temos que trabalhar nas equipes e essa é uma grande razão do fracasso das equipes. Para que elas não se autodestruam, com base em diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras impressões, e colocar o pé na lama, que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós. Equipes sofrem reveses em razão de mal-entendidos. O que pretendemos comunicar raramente é exatamente o que conseguimos comunicar. Todos somos diferentes, temos diferentes mentalidades, enfoques, pontos sensíveis. Viemos de culturas diferentes, tanto étnicas, quanto familiares, temos histórias diferentes. Quando a mensagem recebida não é a mensagem transmitida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se mais a algo fora de controle. Em nossas cabeças a outra pessoa é sempre a culpada pela má transmissão ou recepção. Nós somos os bons, eles, os idiotas. Na realidade não existe um bom ou um mau em um caso clássico de má comunicação. Mal-entendidos podem ocorrer pela simples razão de que os envolvidos estão se comunicando em duas freqüências diferentes. Evitar má comunicação é estar sempre alerta, ao seu próprio estilo de comportamento e também da pessoa com quem se fala. É necessário que reaprendamos a nos comunicar com os outros de uma maneira que percebamos as naturezas diferentes e sejamos sensíveis às suas necessidades. A equipe perfeita não existe. Elas não podem resolver todos os problemas da organização. A verdade é que as pessoas em equipe serão como pessoas em qualquer outro lugar. Membros de equipe têm seus altos e baixos. A equipe terá membros que são clinicamente deprimidos ou tem sérios distúrbios de personalidade. Terá aquelas que não se suportam. Terá membros, que podem ter sido colaboradores fantásticos, mas cujos membros simplesmente perderam a eficácia. As pessoas não são iguais. São tão dispares quanto impressões digitais. As pessoas são diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, seus ódios, medos, alegrias, nas maneiras de pensar e decidir, na forma de trabalhar e de se comunicar. Equipes são bem-sucedidas quando há reconhecimento dessa diferença natural e se esforçam para reconhecer e valorizar as diferenças entre seus integrantes.

Como cada um de nós se vê ou como realmente é por dentro não importa muito para as equipes. Como nos comportamos por fora, como tratamos outras pessoas e como exigimos ser tratados é o que importa. Estamos tentando reduzir a má comunicação, acertar comportamentos que nos confundem e fazer com que as pessoas comecem a trabalhar em conjunto. No mundo do trabalho, geralmente não se daria qualquer importância ao interior das pessoas. Mas como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. As pessoas não precisam gostar um dos outros para produzirem em conjunto. Elas têm que “se relacionar bem”. É crítico que as pessoas, atuando em suas equipes, demonstram pontos fracos em determinada área, como igualmente crítico, na comunicação normal, para um tipo de pessoa saber o que outra espera ouvir. São seres humanos, com uma infinidade de escolhas em cada situação. É preferível que sejamos curiosos quanto à natureza e às necessidades de outras pessoas e as aceite quanto possível. Ao fazê-lo, constatar-se-á que elas igualmente nos aceitam. Esta aceitação recíproca é apenas outra dimensão do trabalho em equipe. Em toda equipe existe pessoas que são mais difíceis de se lidar. O acesso a elas é mais complicado. Essas pessoas muitas vezes são abençoadas com grande criatividade, mas carregando uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma é os parâmetros internos dela, que são preciosos e de várias maneiras, são o segredo de seu sucesso. A outra força é uma com a qual temos mais familiaridade – o desejo que todos temos de reconhecimento pelos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam facilmente. Pessoas que agem de forma arrogante muitas vezes têm inseguranças profundas. Elas podem simplesmente não estar conseguindo comunicar adequadamente o que se passa no seu interior. É provável que por trás de um comportamento superficial inadequado se escondam problemas muito mais difíceis de resolver – conflitos conjugais, abuso de substancias tóxicas, doença mental. Historicamente, os gênios de criatividade sempre deram um jeito de voltar seu talento contra si mesmos. Outras vezes, não será a própria equipe que está contribuindo para a criação do problema. Talvez a própria equipe esteja dando um “gelo” nessa pessoa, por ela ser diferente. Ou talvez as regras e políticas da equipe sejam estreitas para acomodar uma personalidade com uma veia tão extraordinária. Não seria a solução perguntar o que ele quer? Deixar claro que se está a procura de uma solução permitindo que ele continue sendo ele mesmo, dando algum tipo de contribuição à equipe. Podem as pessoas, sejam gênios ou lá o que forem, realmente modificar suas naturezas básicas? Quantas equipes já vivenciaram o tipo de transformação necessária para dar uma reviravolta em uma carreira? São necessárias mais mudanças do que apenas de um individuo. Ás vezes a equipe tem que mudar com o indivíduo. Quase toda equipe sempre tem um membro que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. O que a equipe pode fazer para neutralizar essas pessoas? Algumas equipes tentam manter essas manter essas pessoas “expressivas” distantes e baní-las de seu ambiente habitual apenas desperdiçando talento.

A ferramenta mais importante no combate a essas pessoas é a agenda da equipe. Faca a agenda central e se atenha a ela custe o que custar. O desequilíbrio entre pessoas tímidas e pessoas extrovertidas pode ser um grande problema pra a interação da equipe. Como atingir o ideal da equipe – todos participando, todos contribuindo – sem que uma pessoa afogue a outra? Um líder de equipe habilidoso planeja soluções para esses problemas antecipadamente. Estrutura as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema. Anuncia que quer a colaboração de todos, não apenas de uma ou duas pessoas. Uma atitude que tem se infiltrado gradualmente nos locais de trabalho nos últimos anos, é a síndrome de garantia de direitos. E o sentimento de um membro de equipe de que o restante da equipe deve-lhe o direito de participar da equipe. Quase sempre, as pessoas estão acomodadas demais com responsabilidades de menos. Há anos, as pessoas vêm tendo sucesso individualmente sem contribuírem para o sucesso de suas equipes. A síndrome de mimados consiste em membros de equipe esperando que outro demonstre liderança, seja voluntário, compartilhe informações, se arrisque. São pessoas se escondendo atrás de funções. São equipes com objetivos e metas mal formulados desempenhando tarefas que sabem ser inúteis, enquanto insistem que estão trabalhando além da conta. O comportamento mimado é a causa primária de inchaço, burocracia, disputas territoriais, serviço indiferente e má qualidade de produtos, também é a causa de um desvio em nosso caráter, em nossa ética. Como a equipe pode combater este tipo de comportamento? Através da vigilância e intolerância. Mantendo a equipe nos trilhos para atingir seus objetivos declarados e se certificando de que seus objetivos sejam realmente atingíveis. Equipes necessitam da dose exata de engajamento, ou os membros se rebelam e derivam para atitudes de antiequipe. Para restaurar a equipe do comportamento mimado para um engajamento honesto, não acontece sem liderança. O líder deve limpar qualquer vestígio de prerrogativas no topo. Nenhuma equipe irá se regenerar e se livrar de suas más atitudes se à equipe no topo for permitido continuar com as dela. O líder aplica pressão. A pressão tem que ser dirigida a um resultado muito específico. As recompensas devem ser por realizações que importam. As pessoas devem sentir que seu trabalho é importante. A passagem de uma atitude mimada para uma de merecimento não é fácil. Traz dor e ansiedade por definição. No final de tudo está a possibilidade de grande sucesso e grande realização. A maioria das personalidades se enquadra na normalidade e podemos lidar com elas se simplesmente reconhecemos nossas diferenças e aprendemos o que todos queremos um dos outros. Queremos que a equipe tenha sucesso, não apenas pela equipe, mas por todos. Essa é a fundamentação do espírito de equipe, aprendizado combinado com a vontade de agir sobre o que aprendemos. As equipes atingem esse estado de vontade de uma única maneira: aprendendo uns sobre os outros e tendo afeição. Não há necessariamente de gostar especialmente uns dos outros. Mas, se conhecerem e dar valor às habilidades e individualidade uns dos outros.

Interferência na Equipe

Equipes sem liderança Liderança é a palavra usada nos livros de organizações. Não há quem não concorde que liderança seja vital para as equipes. Quando uma equipe se vê em dificuldades, o problema, normalmente, está na sua liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. Simplesmente, as coisas não acontecem. O pessoal fica transtornado desiludido e hostil ao seu próprio empreendimento; há um desespero genuíno na equipe, pois não há um ponto de congregação, ninguém para interceder quando as coisas saem do controle e ninguém que consiga pôr o pessoal de volta nos trilhos. O compromisso e a energia se desvanecem, os indivíduos começam a se afastar da equipe. O compromisso e a energia se desvanecem, os indivíduos começam a se afastar da equipe. Se isso parece ser o pior de tudo o que pode acontecer para a equipe, está certo. A liderança é muito importante. Se a liderança estiver vigorosamente presente e intacta, poucos serão os problemas incontroláveis. O líder tem que ser autentico. A liderança em um ambiente pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, ou pode ocorrer as chamadas equipes sem líder, uma liderança compartilhada, com todos visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado ou certo. Uma abordagem democrática é ótima para ter a participação de todos nas decisões da equipe. O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-las. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Existem líderes nos níveis de operação (gerência) e na linha de frente (supervisão) que fizeram deles gerentes bem-sucedidos. Suas contribuições como líderes de equipe somam muito mais do que um dia de trabalho por um daí de pagamento. Eles são os pontos de origem para aquelas pequenas inovações, descobertas de desempenho de projeto a projeto que aguçam o fio competitivo de suas organizações até que se pareça um fio de navalha. Trabalhando cooperativamente com outras pessoas, eles parecem conduzir a solução de problemas com sucesso, consertar coisas, inovar e captar oportunidades mais freqüentemente e em um ritmo mais rápido. Se a equipe estiver com dificuldades, a chance de que a liderança esteja na raiz das dificuldades é muito alta. Deve-se achar um caminho entre o antigo e o novo, para descobrir o que funciona para o grupo. o que funciona está no próprio âmago e na alma da liderança de uma boa equipe.

Equipe sem razão de ser Visão não é uma declaração de visão. Não é fruto da percepção tardia ou que se cria com um olho no consumo externo. A visão é uma das idéias mais mal compreendidas e mal aplicadas atualmente. É um pensamento que arde e existe apenas nas cabeças (e corações) da equipe. A visão é aquilo que existe para ser feito pela equipe e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo aquilo que a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser.

A visão começa no mais alto nível da empresa, determinando o curso para o empreendimento como um todo. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora do seu controle: a equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Empresas que tiveram sucesso no passado poderão achar que a visão antiga ainda vigora. Mas, em muitos casos, ela se foi, apagada pela passagem do tempo, pela complacência, pela falta de comunicação. Ter uma visão claramente comunicada permite aos funcionários e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparação com o padrão da empresa. Equipes ficam em melhor situação quando algumas pessoas vão embora – não por serem inúteis, mas porque a sua resistência à visão da equipe devastaria a produtividade e a moral. É papel da liderança empresarial empolgar a alta gerencia com a visão da empresa. É o papel dos líderes de equipe manter viva a visão, no nível de equipe, que requer comunicação, exortação, requer aborrecer as pessoas com a visão uma dúzia de vezes por dia, mantendo-se à frente delas, o que for necessário para fixar aquela idéia em suas mentes. Requer mágica, pegar a idéia que está em sua cabeça e refazê-la com arte e sutileza, em cada um da equipe. Com o semeador e a semente, o líder planta e nutre a idéia, permite que os membros da equipe compreendam cada um a sua maneira porque ela é vantajosa, desejável e atingível. Equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a equipe se considere como tal. A formação de equipes é mais um esforço de colaboração. A colaboração presume que todos possam ganhar, não em cada ponto da agenda, ms uma vitória suficiente nos pontos que são importantes para permanecerem unidos como uma equipe que se reforça mutuamente e visa os lucros para todos. Competidores são oponentes, escondem informações uns dos outros. Colaboradores são colegas que compartilham o tesouro em vez de enterrá-los, contam com a experiência e especialização uns dos outros para apoiar os resultados de equipe – avançando em suas metas individuais. Equipes colaboram internamente para serem bem sucedidas, e continuam colaborando com outras, de “braços dados” para alcançar resultados do empreendimento. A competição entre equipes é uma má idéia, os resultados práticos de tal postura já o deixaram claro. Em vez de otimizar recursos, desperdiça os esforços e boa vontade das equipes chegarem depois. Uma atmosfera prejudicial à formação de equipes nem sempre é culpa da organização. Indivíduos e grupos dentro de equipes têm poder para moldar o clima de formação de equipe. Integre um bom time ou perca impulso. A maioria das pessoas diria que o trabalho em equipe é bom. Os problemas se apresentam quando o trabalho em equipe é tornado obrigatório e as pessoas sés sentem pressionadas e formar equipes para tudo. Se você pensar em uma organização como um corpo vivo, um bom consultor é um catalisador externo para mudanças positivas. Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos últimos anos. São partes importantes do elenco no esforço de transformar as organizações do paradigma burocrático, estilo pirâmide, da administração científica de antigamente, para uma abordagem mais eficiente, participativa.

Equipes são mais bem utilizadas quando são formadas para focalizar resultados de curto prazo, alta prioridade, interfuncionais, de foco único e voltados para a ação.

Dizendo uma coisa e fazendo outra A empresa quer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que se olha é equipe disso, equipe daquilo. Todos recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa é a única mensagem que recebem. Mesmo que se crie uma equipe com uma varinha de condão ela deve ser sustentada da maneira antiga, com muito ensino, aprendizado e comunicação. Antes de qualquer outra coisa, uma equipe lida com o conhecimento. O conhecimento era um subproduto de se fazer negócios, hoje é um elemento impulsionador básico. As distinções entre trabalhar e aprender nunca se confundiram tanto como agora. Os líderes que prestam atenção em sua liderança e em ouvir aqueles que estiverem lidando, deveriam aprender seu caminho visando uma melhor liderança. Se não estiverem aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este é o paradoxo da comunicação freqüentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas por algum motivo decidimos manter a boca fechada sobre o assunto. Quando pensamos em nos comunicar tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se nós disséssemos o que temos a dizer mais claramente, o mundo nos entenderia melhor e conseguiríamos com mais freqüência o que almejamos. A boa comunicação é uma série de verificações que fazíamos primeiro em nós mesmos e em seguido, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade de comunicação. Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, as equipes precisam que lhes digam o que é o quê. Feedback – comunicação, avaliação mútua e a sua manutenção é algo poderoso. Um feedback bom e contínuo é o elemento propulsor de uma equipe pronta para se desenvolver. O líder da equipe inteligente mantém seu funcionamento em dia. As equipes também precisam saber como elas estão se saindo. O feedback deve ser contínuo, de modo que cada membro da equipe tenha um canal vivo de informação – Como estou me saindo? – o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a máxima eficácia da equipe. As equipes são uma idéia nova, mas executando alguns aspectos (pagamentos em ações, participação nos lucros etc.) não se atentando muito para as questões de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. Um sistema de recompensas focalizado na ação individual é o bastante para prejudicar a equipe interna. Estamos recompensando indivíduos quando devíamos estar recompensando equipes. Nas grandes empresas, cerca de um terço de toda a remuneração baseia-se no desempenho da empresa. Estabelecemos políticas e procedimentos para instruir os membros de uma equipe a fazer as coisas certas sem ser supervisionadas constantemente – mas deixamos de estabelecer uma cultura dentro de nossa organização, de maneira a deixar as equipes e seus componentes seguros de estarem fazendo a coisa certa. As equipes fracassam porque seus membros sabem que não é seguro sair em busca de metas declaradamente estabelecidas para a equipe. O que significa seguro? Significa que uma empresa que diz ser séria em relação à qualidade, não deve punir os membros de equipe que assumam atitudes a favor da

qualidade. Significa que os membros da equipe exortados a usar suas cabeças devem se sentir livres e encorajados a discordar um do outro e da gerência como um todo. O desafio é achar mecanismos de recompensa que possa ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a estratégia e prioridades da organização como um todo. Para alguns a melhor recompensa de todas é o trabalho em si – o desafio de um trabalho difícil. Para outros é a interação com outros membros especializados da equipe ou a gratificação intelectual de enfrentar e resolver o problema complicado, apesar de que a remuneração em dinheiro é muito importante para uma grande maioria de pessoas. Os gurus de gerenciamento insistem que as equipes não deveriam definir seus sistemas de recompensa. É uma abordagem que vale a pena se considerar. Os membros de equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, mas podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e o projeto dos programas de reconhecimento. Consideremos as recompensas propostas para equipes como um laboratório de remuneração. Haverá idéias ruins, mas haverá outras sobre as quais não se teria pensado nem em um milhão de anos, e as melhores podem ser aplicadas em qualquer equipe.

Até onde confiar – Desgastes Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe – esse fio é a vontade de ouvir uns aos outros. Não é preciso muito para se cometer uma traição – uma declaração falsa, um mal-entendido não solucionado, evidencias de atitudes egoístas em detrimento da dedicação à equipe – que corte esse fio. Um único ato de traição – e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em decomposição – fora do contexto, incapaz de realizar qualquer uma das tarefas de liderança – da equipe. Uma guerra organizacional e a resistência profundamente arraigada que uma equipe pode assumir em relação a outras equipes ou até contra ela mesma, são o que acontece quando o tecido da confiabilidade entre as pessoas começa a se esgarçar. Quando não se conhece o outro em suas instituições e seu comportamento não me parecem corretos, imagine-se o pior. Se não se tem certeza de que o outro está falando a verdade, logo, calcula-se que provavelmente não está. Em situação de equipe, a perda de confiança significa ostracismo instantâneo para uma região fora do círculo mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção. E, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre. Com a crença morre a confiança, a harmonia, o relacionamento de equipe. A melhor maneira de se restabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não puder ser utilizado, tem-se uma longa estrada à frente, para se ganhar novamente confiança das pessoas. A única maneira é continuar a insistir. Dizer a verdade. Cumprir as promessas. ser confiável. Explique. Peça desculpas. E prometa trabalhar para evitar que isso se repita. A confiança desgastada pode nunca vir a ser recuperada. Quando a confiança acabar, deve ser substituída por controle – regras, regulamentos, estrutura, fichários. A equipe que está esvaziada no departamento da confiança começará a pensar como um advogado – o que tecnicamente está em conformidade com o que se pede de nós. Estamos atravessando uma era de reivindicações, reengenharia e transformação. Detestamos a mudança. Mudança é dor, mesmo quando autoministrada. A mudança está para uma equipe como um oceano para uma esponja – ela está dentro, fora, em todo lugar, no meio onde tudo acontece. As equipes fazem parte da

mudança. Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos convencionais. O fator mais comum em nossas vidas, talvez seja a mudança. No trabalho, em casa, no lazer, transições diárias ocorrem, tornando as coisas diferentes. Algumas são grandes e significativas, a maioria é pequena e interfere em nossa rotina diária. A resistência a mudanças é um fato fundamental da natureza humana. Gostaríamos de que isso não fosse verdade. Resistência ao inevitável sugere que existe algo estúpido em nós. Devemos vigiar para que não nos coloquem para fora da estrada da mudança eficaz. O planejamento ruim e a comunicação fraca, como também o acompanhamento inexpressivo podem nos colocar fora da estrada. Planejamento e comunicação andam de mãos dadas. Pode-se ter os planos mais bem pensados, mas se ninguém souber e investir neles, são inúteis. Os canais de comunicação, tanto formais como informais, são apenas dutos. Apenas aprender novas habilidades, ou falar em mudar algo no trabalho, não fará com que as mudanças ocorram a menos que haja um processo embutido para seguir os panos de ação e verificar o progresso em determinados momentos. Planejar requer coletar uma grande quantidade de informação de muitas pessoas. O processo de coleta de dados tem três efeitos na equipe mais próxima: ele a envolve, cria uma expectativa de mudança e enfatiza a confiança da equipe no processo, porque ela pode vê-lo acontecendo. O problema é que uma vez iniciado este processo de planejamento, começa a correr o relógio dentro da mente dos membros da equipe, que esperam impacientes por resultados palpáveis de mudança. Encoraje os membros da equipe a participar como parceiros na mudança, e os recompense quando o fizeram. O mais importante é fazer as pessoas se orientam em direção ao – ajudá-las a prever e abraçar resultados. Em geral não é o conteúdo da mudança que as pessoas resistem, mas sim o processo utilizado para informá-las sobre a mudança. Um trabalho de mudança eficaz exige comunicação contínua. Use diversos canais de comunicação para responder e atualizar os indivíduos para que se sintam menos vítimas, e mais participantes ativos do processo de mudança. Crie uma mudança positiva para a mudança, ajude as pessoas a verem confiantes quando a mudança ocorrer de fato. O caminho para uma mudança eficaz está cheio de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer que seus esforços se desviem de suas metas. Para que sua organização e as pessoas nela envolvidas obtenham resultados positivos, é importante fazer a mudança direito.

Ações para um Bom Desempenho da Equipe

O planejamento de um Programa de desenvolvimento de Equipe exige cuidadoso exame da situação que se pretende modificar. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objetivos serão formulados? Não se pode comprar e instalar um Projeto de Desenvolvimento de Equipe como se fosse um produto acabado, que se aplica indistintamente a toda e qualquer empresa, como se fosse um artefato material, uma peça mecânica ou equipamento capaz de suprir determinada carência para o funcionamento da empresa e das pessoas. O planejamento e a implementação de Desenvolvimento de Equipe, como processo educacional de mudança psicossocial, são de caráter artesanal.

Shonk (1992) considera o trabalho de equipe um caminho testado para incrementar qualidade e serviço, reduzir custos, aumentar produtividade e prover satisfação aos empregados.

A análise dos sintomas indicará se o problema fundamental é incompetência no trabalho efetivo em equipe. Se esta evidência patente, um programa de Desenvolvimento de Equipe parece uma indicação duvidosa.

Geralmente aparecem indícios no próprio grupo de uma forte necessidade de melhorar alguma condição ou procedimento que esteja interferindo na execução dos objetivos organizacionais.

Somente a partir de um pré-diagnóstico situacional torna-se possível decidir sobre a conveniência de realização do programa.

Para se elaborar uma pesquisa – ação deve-se verificar vários fatores e assim determinar a resolução dos problemas detectados. Todo problema começa com a percepção do mesmo como tal. Levantar indagações sobre os acontecimentos pressupõe curiosidade viva e abertura para o novo.

Ficamos tão mergulhados e envolvidos nas situações cotidianas que não conseguimos perceber com clareza o que se passa. Quem está de fora pode observar, interpretar e compreender melhor.

Qualquer problema para ser solucionado, precisa ser bem percebido, com clareza e acerto e apropriadamente formulado. A enunciação específica do problema define a espécie de dados relevantes à sua resolução.

Uma vez definidos os dados, utilizam-se técnicas e instrumentos adequados para obtê-los e organizá-los.

Com base nos dados coligidos, procura-se investigar a lacuna entre a situação existente e a que deveria existir.

A análise do estado atual comparado ao estado desejado permite determinar um programa de possibilidades para escutar a distância entre os dois estados.

O acerto do diagnóstico só pode ser verificado, quando da avaliação dos resultados alcançados, após a implantação das ações planejadas.

Efetuado o diagnóstico, passa-se ao planejamento global estratégico e tático.

O planejamento de ação é facilitado pela capacitação em técnicas de resolução de problemas em grupo. as atividades planejadas são colocadas em prática e produzem resultados variáveis de acordo com a qualificação das pessoas, a tecnologia e os recursos disponíveis e utilizados.

Os resultados obtidos são apreciados segundo critérios que permitem alguma forma de mensuração.

Diante desses resultados atingidos em função das ações planejadas, como está a situação?

Interferências plausíveis sobre a eficiência das ações, a adequação do planejamento, a correção do diagnóstico, o acerto da coleta de dados e até mesmo a precisão do enunciado do problema, constituem um feedback valioso como insumos de rediagnósticos das várias etapas do processo.

O surgimento de sintomas esporádicos, de sensações vagas de insatisfação no trabalho e de funcionamento do grupo, que merecem atenção e providências para não se agravarem.

A partir da identificação de sintomas, o problema do funcionamento do grupo começa a ser conscientizado pelos participantes. A sensibilização para o problema desperta motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, não deixar para se ver como fica, sob pena de deterioração crescente.

Um evento geralmente marca o inicio oficial e público do programa de desenvolvimento de Equipe.

O valor simbólico está na demarcação de uma linha divisória entre o passado e o futuro, um ritual de iniciação na mudança individual e grupal dentro da empresa, uma ruptura entre o antigo e o novo modo de pensar e agir no trabalho.

A reunião é uma espécie de aquecimento, para o longo e trabalhoso percurso a ser vencido em conjunto. Nesse tipo de reunião, o consultor é apresentado ao grupo pelo líder, como um profissional especialista que orientará tecnicamente as atividades e ajudará o grupo.

O consultor geralmente descreve o se papel no projeto, a metodologia a ser utilizada, e o papel dos componentes do grupo. a agenda fica em aberto para discussão de itens que os membros consideram de maior interesse na situação.

À medida que os participantes discutem tópicos de seu interesse, o consultor encaminha o grupo para focalizar e analisar seu próprio funcionamento como grupo, utilizando instrumentos apropriados.

Ao final haverá condições de estabelecer o contrato psicológico entre os membros do grupo, o líder e o consultor.

Somente através do contrato psicológico, de definição clara e comunicação de expectativas, e um mínimo de afetividade positiva, pode-se ter esperanças de êxito nesse e em qualquer tipo de empreendimento conjunto de pessoas humanas.

As pessoas, diferentemente das máquinas, não reagem sempre da maneira prevista ou desejada, por mais acertados que sejam os insumos planejados e providos.

No seminário, os objetivos são predominantemente cognitivos, visando melhor compreensão do programa que se está querendo implantar na empresa. O formato é menos ameaçador, mais protegido para os participantes, pois a dimensão intelectual prevalece.

O seminário é um instrumento de impacto para o começo e sucesso do programa, desde que se cumpra os requisitos de envolvimento, aquecimento grupal, interesse e comprometimento para uma colaboração efetiva com base no contrato psicológico entre as partes.

O seminário não promoverá as mudanças desejadas sem a seqüência de outros eventos e atividades conducentes a um processo global planejado e sistemático de desenvolvimento do grupo.

Uma ou mais reuniões podem ser planejadas e implementadas visando especificamente o exame do funcionamento do grupo.

O diagnóstico situacional expõe algumas falhas, dificuldades, lacunas que podem ser colocadas em ordem de prioridade para a elaboração de linhas de ação reparadoras. A conscientização dos aspectos deficitários é uma das mais importantes aprendizagens no processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

Conseguir saber o que não se sabe é o princípio da verdadeira sabedoria.

O conhecimento intelectual do funcionamento e o diagnóstico situacional das características do grupo não são suficientes para transformar um grupo em equipe. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à simples aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da aprendizagem da teoria a pratica.

As habilidades interpessoais são facilitadoras de processos grupais básicos. Facilitam o estabelecimento de objetivos e metas grupais, diagnóstico e resolução de problemas, planejamento e implementação de mudanças intragrupais e intergrupais.

As atividades são planejadas e implementadas nessa fase, desde que o grupo esteja ciente de que elas são indispensáveis para seu progresso na realização de tarefas conjuntas, com bons resultados.

Muitas vezes o grupo descobre novas lacunas ou carências não identificadas anteriormente no diagnóstico e passa a desejar conhecimentos e habilidades nessa área específica. Isto significa que a habilidade diagnóstica do grupo está ficando aprimorada, bem como as habilidades de observação, auto-análise e autoconhecimento, tanto individualmente quanto grupal, proporcionando uma reavaliação do planejamento e sua implementação no grupo.

Ao se fazer a pergunta: Quando um grupo pode ser considerado uma equipe? Não há um término formal no sentido de considerar a equipe plenamente qualificada e acabada, como um produto industrializado.

Uma pessoa adulta não se considera pronta só porque completou cursos de qualificação profissional e tem experiência nas tarefas. Sempre há oportunidades e possibilidades de aprender mais, de adquirir mais conhecimento, desenvolver-se.

O processo de aprendizado, crescimento e desenvolvimento humano não tem fim enquanto se vive. O mesmo se pode dizer do processo educacional de pessoas em grupo, também não comporta um encerramento.

A equipe desenvolvida caracteriza-se pela consolidação das habilidades interpessoais e de tarefa, diariamente, em busca de interação interna e do aperfeiçoamento criativo das modalidades de interação e de trabalho.

A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo e os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as tarefas e entusiasmo e confiança para os desafios estorvos.

O tempo tem uma dimensão estratégica no planejamento de mudanças organizacionais e como tal deve ser tratado.

As pessoas precisam de tempo para seu desenvolvimento profissional. A falta de tempo tem sido usada por ambas as partes para o não cumprimento desta obrigação. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, sendo adiado pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-se que havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e bem utilizado.

Algumas organizações mais sensíveis a uma melhor qualidade de vida, têm alocado tempo razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos.

Pessoas motivadas conseguem fazer mais, além da disponibilidade de tempo, é preciso também haver disponibilidade de recursos técnicos e principalmente de recursos financeiros.

Como no programa educacional, a alocação de recursos financeiros deve ser considerada um investimento estratégico de longo prazo e não simples despesa supérfula. O apoio da administração constitui um elemento da provável continuidade do programa e do seu êxito.

Um programa de longo prazo não pode ficar a mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver nas etapas iniciais e a nova diretoria ordenar uma parada para revisão, irá ocorrer frustração e arrefecimento motivacional. Quando a implantação do programa é bem feita, pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do grupo.

A avaliação de resultados é uma preocupação constante em todos os setores da empresa. Uma gama de técnicas tem sido utilizada desde as mais simples até as mais sofisticadas, obedecendo a modelos diversos.

Os resultados quantitativos têm merecido confiança, pois parecem mais exatos. A visão quantitativa não é moderna nem recente, e não é exclusiva da avançada ciência atual.

Alguns aspectos da dinâmica organizacional prestam-se a avaliações quantitativas. Querer medir todos os aspectos da mesma maneira, com instrumentos objetivos e precisos, esbarra em empecilhos por vezes intransponíveis.

Certos aspectos psicossociais podem ser avaliados mais objetivamente através de técnicas de mensuração indireta. As amostras comportamentais permitem interferir variáveis relacionadas e utilizadas para sua obtenção.

A avaliação de resultados psicossociais de forma quantitativa parece ser mais um dos muitos organizacionais.

Os problemas de avaliações persistem até hoje, apesar do avanço técnico no campo dos processos psicossociais de mudança – em educação, reeducação, seleção, treinamento e desenvolvimento, e em terapia.

As variáveis subjetivas compõem nossa realidade juntamente com as variáveis objetivas. Nós percebemos, pensamos, sentimos, decidimos, agimos e avaliamos situações em função do conjunto total dessas variáveis, dispostas como um caleidoscópio: a cada situação, os mesmos componentes formam desenhos variados e belos para quem quer ver e consegue captar a beleza do humano.

Sendo de longa duração a maioria dos programas de educação e desenvolvimento na empresa, é aconselhável realizar avaliações periódicas ao longo dos mesmos. Ela deve ter um enfoque de processo ao invés de considerar resultados como produtos finais.

A avaliação mais conseqüente seria de ser participativa, compartilhada, feita pelo próprio grupo. inevitavelmente seria qualitativa, através do exame conjunto das percepções e sentimentos dos seus membros.

O objetivo é a aprendizagem e institucionalização de um processo constante de auto-exame das dificuldades no funcionamento do grupo e o desenvolvimento de habilidades para superá-las.

A proposta filosófica é o autodesenvolvimento da pessoa, o processo deverá realizar-se em todas as dimensões e em todas as ocasiões. A avaliação do processo de desenvolvimento e de seus resultados pode ser feita como auto-avaliação de cada membro e do grupo como um todo.

A auto-avaliação constitui em si, uma inestimável aprendizagem de vida. Aprender a se olhar, a examinar seus progressos, suas vitórias, suas falhas e lacunas, seus acertos e desacertos, a diagnosticar, a comparar suas contribuições ao grupo com as de outros membros, verificar seus sentimentos em relação a triunfos e fracassos, suas reações a obstáculos, seus relacionamentos com os outros – tudo isto é crescimento pessoal e interpessoal.

O intercâmbio de informações, a discussão dos vários ângulos e nuances de percepção de julgamentos individuais traduzem a riqueza dos dados que vão sendo trabalhados ao vivo, com uma resultante transfiguração de alto significado para os membros do grupo.

A auto-avaliação qualitativa não se alcança de modo fácil e rápido. Requer motivação, maturidade, honestidade, coragem, ética. Como também, o senso crítico, a objetividade relativa e o senso de proporção facilitam auto-avaliações mais realistas.

A valorização do ser humano deixará de ser um discurso de filosofia empresarial se e quando a credibilidade dos processos qualitativos humanos e subjetivos for uma realidade reconhecida e aceita.

Confiança nos outros, significa acreditar em seu potencial humano, não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos.

A redescoberta de fatores de qualidade de vida no trabalho aponta para dimensões subjetivas que incluem a intuição, a criatividade, a alegria e o amor.

CONCLUSÃO

As equipes podem ser desfeitas, recompostas ou trocar de integrantes com outras para formar uma nova entidade. No entanto, a idéia de equipe não nos deixará, simplesmente porque não podemos nos dar ao luxo de voltar aos velhos dias dos múltiplos níveis de supervisão. Não é possível alcançar qualidade, ou qualquer tipo de melhoria organizacional contínua, sem lágrimas e sem dor. Na realidade, lágrimas – significando sinceridade,

compromisso e atenção às pessoas com quem se trabalha, são provavelmente o ponto de partida para a verdadeira melhoria. Os membros podem se conhecer, aceitar-se mutuamente e aprender que são pessoas trabalhando para resolver problemas individuais, tentando fazer o melhor das situações imperfeitas. Uma boa analogia é a família. Como os membros de uma família, os membros de uma equipe não pedem para serem colocados juntos. Tanto as famílias e equipes têm defeitos, têm seus pontos fortes e fracos. Brigas são erupções, emoções e labaredas. As equipes verdadeiramente bem-sucedidas têm sido marcadas por um espírito sincero de querer o melhor para todos os seus integrantes. Se as equipes tiverem origem em algum tipo de ética, foi a de pessoas que não são simples rodas de engrenagens ou alavancas, e sim de seres humanos. Quando pessoas se dedicam a aprender com as outras, o que existe nos corações e mentes dos demais, elas atingem um nível superior. Podemos chamá-lo de amor, camaradagem, espírito de equipe. De qualquer maneira ele estará lá. É a glória de trabalharmos juntos e fazermos as coisas darem certo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASTILHO, Áurea. Liderando Grupos – Um Enfoque Gerencial. 3.ed. Rio de Janeiro: Quality Mark Editora, 1999.

HARDINGHAM, Alison. Trabalho em Equipe. 3.ed. São Paulo: Livraria Nobel S.A, 1995.

MARKHAN, Ursula. Como Lidar com Pessoas Difíceis. 3.ed. São Paulo: Editora Mandarim, 2000.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão Certo. 5.ed. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1999.

ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michael. Por que as Equipes não funcionam. 5.ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

ANEXOS

“Quase nenhuma ação humana tem porsujeito um indivíduo isolado. O sujeito daação é um grupo, um ”nós”, mesmo se aestrutura atual da sociedade, pelo fenômenoda reificação, tende a encobrir esse “nós” e atransformá-lo numa soma de váriasindividualidades distintas e fechadas umas àsoutras”.

Lucíen Goldman