UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

NO

AMBIENTE DE TRABALHO

Por: Veronica da Cunha de Carvalho e Silva

Orientador

Profa. Fabiane Muniz

Niterói

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

NO

AMBIENTE DE TRABALHO

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Veronica da Cunha de Carvalho e Silva

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AGRADECIMENTOS

....a minha Mãe, meu Esposo, toda a

equipe da 2ª. Vara Federal Criminal-RJ,

por terem me inspirado na escolha do

tema deste trabalho e por me darem a

oportunidade de iniciar sua aplicação e

a minha orientadora, Profª. Fabiane

Muniz.

4

DEDICATÓRIA

À minha amada filha Mariana, meu maior

presente de Deus.

5

RESUMO

Um dos maiores desafios do Homem contemporâneo, é a busca

incessante por relacionamentos saudáveis e duradouros. Para isso, ele

necessita desenvolver-se, agregando valores e técnicas para seu crescimento

pessoal e profissional. O relacionamento interpessoal é fundamental para o ser

humano, uma vez que é de sua essência viver em sociedade. A competência

ou habilidade interpessoal é uma das mais exigidas dos profissionais pelas

organizações. A chave para a excelência no relacionamento interpessoal está

ligada à descoberta da percepção, como ponto de partida para conhecer a si

mesmo e aos outros, aliada a uma comunicação adequada, com atitudes

positivas, no intuito de evitar e solucionar conflitos e liderando com carisma,

amor, paixão e equilíbrio emocional. As pesquisas desenvolvidas em prol

deste trabalho focam a conscientização de profissionais acerca dos valores

essenciais para construir, rever e melhorar os relacionamentos no ambiente de

trabalho, bem como indicar potenciais ferramentas para otimizar a qualidade

humana.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada tomou como base a pesquisa bibliográfica e

consulta de textos na internet acerca de ensinamentos de diversos autores a

respeito do desenvolvimento de relacionamentos entre pessoas, e de como

mantê-los saudáveis e duradouros no ambiente de trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 9

CAPÍTULO II - PERCEPÇÃO – O PONTO DE PARTIDA 12

CAPÍTULO III - A ARTE DA COMUNICAÇÃO 18

CAPÍTULO IV - A ATITUDE NO TRABALHO 28

CAPÍTULO V - CONFLITOS 33

CAPÍTULO VI - O PAPEL DO LÍDER 44

CAPÍTULO VII - AS FERRAMENTAS DO CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA 50

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO 59

8

INTRODUÇÃO

O Homem vive em constante busca por relacionamentos marcantes e

que façam diferença. Mas, para isso, é preciso conhecer a si mesmo e saber

aplicar seus potenciais para conquistar e manter os relacionamentos.

As relações interpessoais são fundamentais, pois formam a identidade

pessoal do ser humano. Em outro sentido, o Homem necessita da atenção que

lhe é dedicada pelos outros.

O homem encontrará o verdadeiro relacionamento humano, quando

Ele perceber que as suas atitudes podem fornecer benefícios e felicidade para

a vida de outras pessoas.

No ambiente de trabalho, quando compartilhados sentimentos positivos

tais como comunicação, cooperação, respeito e amizade, o relacionamento

interpessoal torna-se produtivo e harmonioso, favorecendo trabalho em equipe,

união de esforços e de energias, além de troca de conhecimentos e

experiências. A competência interpessoal do líder de uma equipe é

indispensável, pois a preocupação de se manter um clima agradável no

ambiente de trabalho é fator decisivo para o sucesso de uma Organização.

Sabe-se que relacionamento interpessoal é uma das competências

mais exigidas dos profissionais atualmente. Sabe-se também, por outro lado,

que lidar com pessoas pode ser muito difícil, pois as pessoas são diferentes e

possuem expectativas diferentes.

O objetivo desse trabalho é conscientizar profissionais de que para ter

um bom relacionamento no seu ambiente de trabalho é preciso, em primeiro

lugar, conhecer a si mesmo e conhecer o outro aceitando as diferenças; evitar

conflitos que destroem os relacionamentos; rever e melhorar as atitudes

(principalmente quando se lidera pessoas ou trabalha em equipe) e exercitar

com sabedoria a arte da comunicação.

9

CAPÍTULO I

O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

O Homem possui grande potencial criativo e intelectual, mas ele ainda

vive diante de um grande desafio, que é o encontro do equilíbrio e saúde

emocional, a fim de que possa viver com satisfação e felicidade.

Manter o equilíbrio é fundamental, pois ele é a base para que as

outras pessoas com que se relaciona, tenham também equilíbrio. Por isso, a

necessidade do auto-conhecimento e da auto-estima alta como primeiro passo

para interagir de forma saudável com outras pessoas.

Niven (2001), ressalta que se deve dizer aos outros o quanto eles são

importantes e que isso os torna mais felizes:

“Os relacionamentos se baseiam no apreço mútuo e não há maneira

melhor de demonstrar esse apreço do que dizer a uma pessoa que ela é

importante para você.”

“Quando temos com outras pessoas uma relação baseada no afeto e

nos interesses comuns, nós nos sentimos mais felizes.”

Mas, o que seria essa relação tão importante que interfere

profundamente no equilíbrio emocional do ser humano, e de que dela depende

para viver mais feliz, principalmente no ambiente de trabalho?

1.1 – Conceito

No dicionário Aurélio (1986), encontra-se a definição para as palavras

relacionamento e interpessoal, respectivamente:

“Capacidade, em maior ou menor grau, de relacionar-se, conviver ou comunicar-se com os seus semelhantes:” “Que existe ou se efetua entre duas ou mais pessoas.”

10

Observa-se que essa capacidade que o Homem possui, de relacionar-se

com duas ou mais pessoas acontece em maior ou menor grau, ou seja, tudo

depende de sua competência para desenvolver relações e do seu equilíbrio

emocional para que essas relações sejam profundas e duradouras.

1.2 – A Importância das Emoções no Ambiente de Trabalho

Para reconhecer a importância de um bom relacionamento interpessoal

no ambiente de trabalho, é preciso conhecer as emoções que estão presentes

nesse ambiente.

Cada vez mais é exigida dos profissionais a capacidade de conhecer

suas próprias emoções e administrá-las, ou seja, a presença da competência

emocional, com o objetivo de melhorar a qualidade nos relacionamentos.

Goleman (1995, apud Bertoni, 1998) cita, que menciona em sua obra

“Inteligência Emocional”, que as emoções básicas são sete: raiva, medo,

alegria, amor, surpresa, desgosto e tristeza.

O termo inteligência emocional é atribuído ao psicólogo da

Universidade de Yale, Peter Salovery e a seu colega John Mayer, que definem

cinco áreas de abrangência dessa habilidade no comportamento humano:

conhecer suas próprias emoções, administrar suas emoções, motivar a si

próprio, reconhecer emoções em outros e manejar relacionamentos.

As emoções temperam os relacionamentos. Quando duas pessoas

interagem, o estado de humor passa de uma pessoa para a outra.

Pensando no ambiente de trabalho, seria possível um indivíduo se

manter saudável em ambientes hostis?

Existem pesquisas que comprovam que, quando um subordinado

apresenta doenças psicossomáticas, há uma relação estreita com o humor

transmitido pelo gerente; o subordinado é contagiado à maneira com que o

chefe o trata e pelo estado emocional deste.

Ruiz (1998), leva a reflexão de que deve-se perceber que atrás dos

processos empresariais existem pessoas que interagem, pensam, decidem e

11

que muitas vezes, por falta de informação ou de capacitação, emperram todo o

sistema. Deve-se enfatizar o relacionamento interpessoal no qual as pessoas

expandem continuamente sua capacidade de criar resultados, provocando o

surgimento de elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é

libertada e onde aprendem a aprender em grupo.

1.3 – O “Personal Trainer Emocional”

Boog (2004), cita a figura do “personal trainer emocional”. Mas, quem

seria essa pessoa, qual seria exatamente sua função e de que maneira

ajudaria na melhora ou na manutenção do bom relacionamento interpessoal

no ambiente de trabalho?

Segundo Boog (2004), O “personal trainer emocional” é um profissional

especializado no comportamento humano, nas emoções e nas dificuldades. É

alguém que ajuda o indivíduo a pensar, entender seu tipo psicológico, formas

de agir, sentir, visualizar dificuldades emocionais, além de oferecer exercícios

para melhorar o desempenho emocional nos relacionamentos profissionais e

pessoais. Conta com várias técnicas para auxiliar no trabalho de estimular o

crescimento e o desenvolvimento pessoal. Os tema de que o “personal trainer

emocional” trata são a orientação da carreira, a tomada de decisões “difíceis”,

os estilos de liderança inadequados, a carência no trabalho em equipe, o uso

abusivo do tempo, a indefinição de prioridades, além de dificuldades no

relacionamento interpessoal no âmbito profissional e no pessoal. O “personal

trainer emocional” pode atender individualmente ou em equipe, e quando sua

atuação é integrada a um projeto de desenvolvimento da organização, há uma

saudável potencialização de resultados, pois o ambiente da empresa se

desenvolve junto com seus profissionais crescendo como pessoas. Essa é uma

abordagem inovadora.

12

CAPÍTULO II

PERCEPÇÃO – O PONTO DE PARTIDA

Quando se menciona a percepção como ponto de partida, entende-se

que ela antecede o ato de se comunicar e de se relacionar, ou seja, ela é o

ponto de partida das relações interpessoais.

De acordo com Freitas (1997), o modo como as pessoas são, os

paradigmas, as crenças, os valores, o estado emocional e as intenções formam

uma lente segundo a qual se vê o mundo e as coisas que nele estão. Em

outras palavras, a percepção do indivíduo é que determina sua visão das

outras pessoas e das situações. A percepção determina como se dará a

comunicação e o relacionamento interpessoal, pois o jeito da pessoa estar em

qualquer situação, vai depender da percepção que ela possua de si mesma, de

como ela se reconhece naquela situação, o que a leva ao reconhecimento do

outro e da situação em que se encontra.

Freitas (1997), dá o exemplo daquela pessoa que se percebe insegura

e incapaz, que sente medo de se expor e que vê o outro como uma ameaça.

Ela diz que essa pessoa tende a se comportar falando pouco e se expondo o

mínimo possível. Completa ainda, com o exemplo daquela pessoa que se

percebe como capaz, não sentindo medo de se expor e que não vê no outro

uma ameaça, dizendo que, esta certamente tenderá a falar com maior

naturalidade , a se expor com tranquilidade e a se relacionar muito mais. Para

o indivíduo reconhecer as diferenças que vê entre ele e o outro depende de

como ele se percebe e de como ele percebe o outro. Reconhecer a si mesmo,

como fala, ouve, como reage diante do outro, diante do novo, do inesperado, é

um processo de amadurecimento, capaz de fazê-lo ver suas próprias

limitações.

13

2.1– Conhecendo a si mesmo e aos outros

O ser humano, em seu processo de crescimento pessoal, sente uma

grande satisfação quando ele consegue se conhecer melhor, entender suas

características, seu perfil, e porque reage desta ou daquela maneira.

A intenção da abordagem deste capítulo é justamente sensibilizar os

profissionais de que quanto mais eles se permitirem conhecer e aceitar suas

qualidades e limitações, facilitará o entendimento também do outro e

consequentemente, a garantia de uma relação de trabalho satisfatória. É

importante perceber que aquele colega de trabalho também possui limitações,

problemas que precisam ser resolvidos, e que às vezes, uma palavra carinhosa

ou um simples elogio pode tornar o dia daquela pessoa melhor. Portanto,

enquanto o Homem não tiver a sensibilidade de perceber o estado emocional

do outro e até de tentar ajudar, se preciso for, não poderá dizer que possui uma

relação interpessoal saudável, pois aquele que não possui o mínimo de

percepção de como está o clima no ambiente de trabalho naquele dia e de

como estão aqueles com quem se trabalha ( emocionalmente ), pode acabar

por se tornar uma pessoa “fria”, “distante” e até mesmo, algumas vezes

inconveniente. A sensibilidade com o outro só vai acontecer se, em primeiro

lugar, o ser humano se perceber, se compreender e se aceitar em algumas

coisas que não podem ser mudadas e mudar aquelas que podem,

principalmente atitudes que não forem saudáveis e que prejudiquem uma

relação. A atitude pode ser uma grande vilã no relacionamento interpessoal,

assim como pode ser a grande aliada, se for a chamada “atitude positiva”, que

será tratada no capítulo IV.

Segundo Boog (2004), existem quatro formas de ser, de agir, de sentir

e de pensar. São formas diferentes, que se completam nos relacionamentos e

que cada pessoa possui uma combinação dos quatro tipos. São eles: Rei –

Guerreiro – Mago – Amante.

Os indivíduos do tipo Rei seriam entusiásticos, estimuladores,

espontâneos, impulsivos, carismáticos, ambiciosos, brincalhões, criativos,

improvisadores, informais, alegres, persuasivos, calorosos, empreendedores,

14

dentre outras qualidades. São ótimos iniciadores e empreendedores. Também

são ótimos nos relacionamentos, sendo simpáticos e brincalhões. São bastante

focados em metas e resultados, além de serem inovadores. Seu grande receio

é perder o afeto e a atenção dos outros. Costumam reagir diante dos

problemas fazendo da crise uma oportunidade. O que eles precisam aprender

é finalizar o que começaram e ter autodisciplina e moderação.

Os indivíduos do tipo Guerreiro seriam decididos, práticos,

determinados, dedicados, impacientes, rápidos, objetivos, focados, e que

assumem riscos, dentre outras características. São diretos e mais secos nos

relacionamentos, e se baseiam muito na razão e lógica. São ótimos para

realizar metas. Seu grande receio é parecer fraco e perder o controle.

Costumam reagir diante dos problemas acabando com eles, no sentido de

derrotá-los, superá-los. Precisam aprender a ser mais humildes, controlarem a

impaciência e intolerância e ouvirem mais os outros.

Os indivíduos do tipo Mago seriam perfeccionistas, meticulosos,

organizados, cuidadosos, críticos, disciplinados, ocultam sentimentos, sérios,

autocríticos, além de outras características. São o oposto do tipo Rei, sendo

metódicos, levando suas tarefas até o fim. São amáveis, mais formais e

relativamente secos nos relacionamentos. Tendem a se isolar. Seu grande

receio são mudanças fora das regras e instabilidade. Costumam reagir diante

dos problemas analisando-os e resolvendo-os. Precisam aprender a ter mais

flexibilidade, tomar decisões mais rápidas e arriscar mais.

Os indivíduos do tipo Amante seriam calmos, agradáveis, cordiais,

respeitadores, ponderados, prestativos, amáveis, pacientes, tolerantes,

compreensivos, harmonizadores, dentre outras características. É o oposto do

Guerreiro. São ótimos para construir e manter equipes, dando enorme foco às

relações. Adoram ser necessários para resolver desentendimentos, pois usam

muito seu lado emocional. Sua grande queixa é que as pessoas não se

relacionam com a devida profundidade e que falta um maior sentido de equipe.

Seu grande receio são as confusões e desarmonia. Reagem frente aos

problemas ouvindo todos os envolvidos na situação. Precisam aprender a ser

mais assertivo, autodeterminado, fixar metas e manter o foco.

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Já Failde (2004), apresenta quatro tipos distintos de pessoa, e de como

lidar com elas, com o objetivo de auxiliar o estabelecimento de melhor contato

com os profissionais que se tem ao redor. São eles: Sozinho ou Solitário –

Tímido - Desconfiado ou Pessimista – Sedutor ou Cínico.

O tipo Sozinho ou Solitário gosta de sua própria companhia, aprecia a

reserva e o trabalho individual. Se ele aprecia ser assim, ele será uma pessoa

apenas sozinha, mas se ele sofre com essa característica será um solitário.

Para lidar com esse indivíduo é preciso compreensão, respeito à sua reserva e

limites. Já o gestor, deverá aproxima-se devagar, sem impor nada, respeitando

a individualidade e o silêncio buscando passo a passo a proximidade e a

comunicação verbal, além de aprender a ouvi-lo e incentivar cada idéia, por

menor que seja.

O tipo Tímido sente vergonha de se expor preferindo ficar no seu

canto, fugindo dos grupos, temendo ser criticado ou rejeitado, sentindo-se

incapaz mesmo que não o seja, além de ter baixa auto-estima. O gestor pode

incentivá-lo a cada opinião e a cada demonstração de autoconfiança. Pode

também utilizar palavras positivas e pequenos gestos de aceitação, tais como

sorriso e aperto de mão. Deve demonstrar para ele, a sua possibilidade de

crescer, seu valor pessoal e profissional, pois, em geral, o Tímido só se sente à

vontade com quem pode depositar a sua confiança.

O tipo Desconfiado ou Pessimista tem com característica principal a

falta de confiança em todos e em tudo ao seu redor, levando tudo para o mal e

podendo até se sentir perseguido. Costuma ser ótimo estrategista, pois precisa

se preparar para todas as argumentações que surgem. Mas, geralmente sofre

pelo elevado grau de desconfiança, o que gera desgaste emocional e físico.

Ele se vê como “realista” e os outros o vêem como “pessimista”. Para lidar com

este profissional é importante compreensão e imparcialidade na receptividade

dos seus comentários. O gestor pode evitar discriminá-lo por seus comentários

maldosos, evitar críticas destrutivas, ouvir sempre sua opinião sobre diferentes

assuntos, evitar interpretar o que ele diz, procurando saber exatamente o que

ele quer transmitir e, principalmente, incentivá-lo, a cada pequeno gesto de

confiança no outro.

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O tipo Sedutor ou Cínico, por onde passa deixa seu rastro de

afetividade e otimismo. Adora ser valorizado, elogiado e possui alta auto-

estima. Por acreditar que os outros possam ter comportamento igual ao dele,

costuma desconfiar dos demais. Quando é verdadeiro, é um excelente amigo e

colega de trabalho e realiza suas tarefas com empenho, interesse e

competência. Para lidar com ele é preciso compreensão e respeito, mas sem

incentivá-lo, em sua necessidade de “aparecer”. O gestor pode estimular seu

lado ”real” com pequenos comentários e evitar levar seus sorrisos e olhares

para o lado pessoal, além de não rechaçá-lo pelo seu puxa-saquismo geral.

Essas descrições de tipos de pessoas oferecidas acima, em duas

diferentes formas de apresentação, por autores diferentes, tem o objetivo de

acrescentar na descoberta de si mesmo e das outras pessoas.

É uma necessidade do indivíduo, estar bem consigo mesmo e de

acordo com seu sentimento e comportamento, se auto-aprovar, mantendo sua

auto-estima para que possa enxergar e valorizar também o outro.

2.2 – A auto-estima

Diz respeito ao valor próprio. O ser humano precisa acreditar mais em

si próprio, usar mais seus talentos e refletir como foi o dia de hoje para que

possa tentar fazer melhor o dia de amanhã. Para isso, precisa conhecer seu

potencial e se convencer de seus valores. Isso vem da auto-estima, que deve

ser mantida sempre em alta.

Quilici (2004), menciona que termo auto-estima foi introduzido por

William James, a mais de cem anos atrás. Destaca que, alguns pesquisadores

do assunto (Bednar, Wells e Peterson (1989)), definem o termo auto-estima

“como um processo de auto-aprovação subjetiva (avaliação interna do próprio

indivíduo) e realista”. Nesse caso o indivíduo se aprova e sente-se bem

consigo mesmo e com os valores que adotou para si, ou seja, não há conflitos

graves e sim sintonia entre o comportamento, os sentimentos e os padrões

sociais. A auto-estima rebaixada seria caracterizada por emoções negativas

17

associadas com os vários papéis vividos por uma pessoa e por qualquer

rebaixamento do valor pessoal ou auto-percepções “inexatas”.

Bednar, Wells e Peterson (apud Quilici, 2004), que são pesquisadores

do assunto, concluem que os altos ou baixos níveis de auto-estima “geralmente

são o resultado e o reflexo de um determinado tipo de avaliação interna que o

indivíduo efetivamente experimenta”. Mostram também que todos os indivíduos

têm que experimentar alguma avaliação negativa do seu ambiente social,

algumas das quais se transformam em elementos válidos, ou seja, tornam

significativas para o indivíduo. Os pesquisadores sugeriram que aqueles

indivíduos que evitam os conflitos (problemas com os outros) e as avaliações

negativas em vez de enfrentarem-nas, passaram a despender um esforço

significativo para “conseguir a aprovação dos outros por administração de

impressão, ou seja, fingindo ser o que eles acreditam que é mais aceitável para

os outros”.

Quilici destaca que quando o indivíduo sente que suas atitudes e

palavras são levadas em consideração e ele pode modificar seu ambiente de

alguma forma, ele sente que sua auto-estima fica mais ampliada. Se os

critérios de auto-estima se dirigem aos atributos pessoais que são criados pela

vontade e pelos esforços do próprio indivíduo, como contribuição para sua

comunidade, é natural que isso permitirá às pessoas sentirem que têm

potencial para realizarem coisas e assim criarem sentimentos de auto-valor,

amor-próprio e dignidade.

Deve-se refletir sobre a importância de se ter uma auto-imagem

valorizada (e não supervalorizada), valorizando o outro, sem se deixar levar

pelas aparências e sim procurando ver as pessoas como elas realmente são,

relacionando-se usando mais sinceridade, inteligência e sabedoria.

18

CAPÍTULO III

A ARTE DA COMUNICAÇÃO

3.1– Conceito

No dicionário Aurélio (1986), a palavra comunicação seria:

“Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer dos outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual.”

3.2 – O Taylorismo e a “Comunicação Zero”

Zarifian (2001), comenta uma herança do taylorismo, que seria a

economia de comunicação, no sentido de um ideal implícito de “comunicação

zero”, no seio da atividade de trabalho da grande maioria dos empregados da

empresa, ou seja, dos empregados de execução (que, à época de Taylor, eram

em sua grande maioria operários). O operário era pago para produzir. O ato de

comunicar não produziria nada, não geraria nenhum valor econômico para a

empresa. Era considerado, ao contrário, uma perda de tempo, um elemento de

degradação da produtividade do trabalho. Todo discurso e toda palavra

pronunciada seria considerada suspeita, pois não seria senão maneira de

exprimir formas de resistência dos operários para com as diretrizes da

hierarquia. Concluindo: não havia lugar para eles. Não se poderia, é claro,

deixar de constatar que eles existiam e que era quase impossível impedir os

seres humanos de utilizar seu poder da palavra e tentar comunicar-se durante

os períodos de tempo em que trabalhavam juntos. Admitia-se, também, que

para realizar uma série de ajustes concretos entre as tarefas era necessário

19

que os operários se comunicassem, não de outra forma senão por gestos.

Todavia, essa existência era clandestina ou tolerada, inserida entre limites

estreitos e sem importância legítima. Fora da fábrica os operários seriam livres

para pensar e dizer o que quiserem, garantindo que no seio da fábrica eles se

concentrem na execução. Seu pensamento era livre, desde que no interior da

fábrica ele permanecesse silencioso. O taylorismo foi fundamentado sobre a

distinção entre o campo dos operários e o campo da direção (incluindo a

hierarquia e todos dos serviços funcionais). A fronteira entre os dois campos é

simbolizada pelo “não- engajamento subjetivo do operário”, do qual se

encontram fortes traços ainda hoje. A realidade é que o taylorismo indica uma

situação durável, ou seja, um assalariado está situado em uma relação

desigual com seu empregador e, portanto, deve-se esperar que a comunicação

não seja equilibrada. A herança do modelo taylorista é pesada de se carregar e

difícil de se desfazer dela. A grande força de Taylor, ao contrário de Ford, teria

sido a de compreender que ele deveria respeitar o compromisso de não

procurar disciplinar o comportamento dos operários no espaço de sua vida

privada.

3.3 – Comunicação nas Organizações

Amorim (2001), aborda o assunto dizendo que são raras as

organizações nas quais a Comunicação, enquanto ação específica, faz parte

dos meios necessários à consecução dos objetivos estratégicos. Chama a

atenção para os benefícios da comunicação enquanto atividade

institucionalizada nas organizações, desde que, associada às práticas de

gestão democráticas e à opção pela transparência no trato das informações.

Cita ainda, que a desqualificação da comunicação enquanto expediente para

gerir as organizações está associada ao desconhecimento e à opção por

estilos autoritários e personalistas de gestão. Os perfis autoritários, avessos à

transparência e à participação, pautam-se, entre outras coisas, por esconder e

manipular informações, procurando, em última instância, que as pessoas

20

saibam o menos possível. Além da provável ineficiência, as estratégias

centralizadoras desperdiçam energia e desrespeitam pessoas. Conclui,

segundo Drucker, (1993, apud Amorim, 2001), que atualmente, o fácil acesso à

tecnologia da informação propicia sistema de comunicação nos quais sobra a

intermediação dos funcionários médios e que é elucidativo notar que esta

tecnologia eliminou cargos gerenciais intermediários, nos quais a única função

era, de fato, levar informações de cima para baixo, e vice-versa

A organizações oferecem condições e possibilidades para

estabelecerem e desenvolverem um diálogo autêntico que vise melhorar sua

atuação profissional?

Comunicação é ainda uma questão difícil, pois, formas muito diferentes

e contraditórias convivem na empresa. As relações de subordinações e formas

hierárquicas tendem a fazer da comunicação um simples instrumento do

exercício de um poder de coerção sobre os trabalhadores.

Comenta Jordão (2001), que o desafio para qualquer organização nos

dias de hoje é construir um sentimento de dependência entre as pessoas,

porque o mais importante, não é fazer uma pessoa trabalhar bem, mas fazer

todas trabalharem muito bem juntas. Comunicação une as pessoas. Os

últimos trintas anos trouxeram diversas ferramentas de comunicação, como o

e-mail, o celular, o fax, o pager, etc..., que originalmente deveriam estar

aproximando as pessoas, mas que as vezes parece que atrapalha. Conclui

que, comunicação é tudo; é uma questão de atitude e questão compartilhar o

dia com as pessoas.

Para Ruggiero (2003), se uma empresa não estiver bem informada, se

os seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível

potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna é algo

prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa,

grande atenção. É fundamental que uma cultura nesse sentido, seja fortemente

implantada em todos os níveis da empresa. A comunicação efetiva só se

estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá

jogos de aparência e desperdício de tempo. A comunicação a níveis ótimos na

empresa pressupõe também que as pessoas tenham competências

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interpessoais em termos de atitudes humanas, posturas, capacidade de ouvir,

de expressão, etc... Sugere que, a qualidade da comunicação interna é

derivada de alguns pontos considerados de suma importância, a saber:

a) Prioridade à comunicação å assegurando a sintonia da energia e

recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;

b) Abertura da alta direção å disposição da cúpula de abrir

informações essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores;

c) Processo de busca å proatividade de cada colaborador em buscar

as informações que precisa para realizar bem o seu trabalho;

d) Autenticidade å verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz

de conta”, e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores, com a

eficácia da comunicação e do trabalho em times;

e) Foco em aprendizagem å garantia da efetiva aprendizagem do

que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;

f) Infividualização å considerações às diferenças individuais,

assegurando melhor sintonia e qualidade no relacionamento na empresa;

g) Competências de base å desenvolvimento de competências

básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades

interpessoais) assegurando qualidades de relações internas;

h) Velocidade å rapidez na comunicação dentro da empresa,

potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores;

i) Adequação tecnológica å equilíbrio entre tecnologia e alto contato

humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e

potencializando a força do grupo.

Gramigna (2000, apud Barrionovo), cita que a comunicação

interpessoal contempla duas palavras chaves: o saber e o querer. Saber é todo

o conhecimento que aprendemos e adquirimos através de estudos ou

experiências vividas no nosso trabalho e em outras situações. O querer

implica em estar disposto e ter atitude de mudança, provocadas pela vontade e

estímulo interior. Daí a necessidade de realizar programas de desenvolvimento

atitudinal que proporcione momentos que elevem auto-estima; seminários e

workshops destinados a trabalhar com a motivação, além de dar um feedback

22

do desempenho de cada um. Wechsler (1993, apud Barrionovo), comenta que

quanto mais canais abertos à comunicação, maior será a possibilidade de

inovar na organização.

Ruggiero (2003, apud Barrionovo ), revela que o homem para produzir

necessita da comunicação, assim quanto melhor o entendimento entre eles,

melhor será o bem-estar, o que torna as pessoas mais produtivas.

Para concluir a importância da comunicação hoje nas empresas, vale a

sugestão e o exemplo dado por Gramigna, (2002), onde fala que a melhor

maneira de lidar com a descrença pessoal e a ausência de motivação para

uma comunicação aberta é programar espaços dentro da empresa para

trabalhar as emoções. É por meio de programas atitudinais, realizados em

forma de seminários, workshops ou encontros sistematizados que as

empresas vêm alcançando resultados nesse sentido. Pelo resgate da auto-

estima, o ser humano consegue enxergar as próprias possibilidades e tende a

ver seus pares de forma mais positiva. Cita, ainda o exemplo da empresa

Bosh, com seu programa de sucessores e desenvolvimento de competências,

cujos módulos, além de valorizarem conhecimentos e habilidades, enfatizam a

mudança de atitudes.

3.4 – Comunicação Cooperativa – o falar e o ouvir

Tomar-se-á como base Boog (2004), no que se refere à comunicação

cooperativa e seu significado.

Comunicar-se cooperativamente significa duas coisas: falar sem

querer mudar o ouvinte e ouvir para conhecer melhor quem fala. A

comunicação cooperativa se baseia na postura ganha-ganha, e pode ser

representada com as seguintes frases para quem fala e para quem ouve:

quem fala å eu falo para que você conheça melhor o que eu penso e sinto

sobre determinado assunto e, quem ouve å eu ouço, pois estou interessado

em conhecer melhor os seus pontos de vista.

23

A comunicação usual tende a ser defensiva, apoiando-se no ganha-

perde. Ela se baseia no pressuposto de que uma pessoa quer e deve mudar o

comportamento da outra. Pode ser representada nas seguintes frases para

quem fala e para quem ouve: quem fala å eu falo isso para que você mude.

Eu tenho a verdade. Você devia...É culpa sua...Você nunca me escuta... e,

quem ouve å eu não posso “ouvir de verdade”, pois você quer me mudar, vou

ouvir apenas o suficiente para “juntar munição” para vencer os seus

argumentos.

A comunicação cooperativa teve seus primórdios desenvolvidos por

Danaan Parry & Jerilyn Brusseau, nos programas de reconciliação entre o

masculino e o feminino, denominados “Essential Peace Making – Women and

Men”, nos Estados Unidos, em 1989. No Brasil, desde 1994, Craig Gibsone e

May East, ambos da Findhorn Foundation, na Escócia, têm divulgado a

comunicação cooperativa em seus workshops.

Boog menciona ainda, que na comunicação cooperativa não se tem

que abrir mão da própria verdade. Ao ouvir cooperativamente, a pessoa amplia

a sua perspectiva. Completa, oferecendo algumas dicas de como melhorar a

comunicação cooperativa: a) parafrasear: “Eu entendi que você disse...”; b) não

interromper: deixar a pessoa falar até o fim; c) não tirar conclusões

antecipadas: a pessoa nem terminou de falar e a outra já conclui; d) manter

contato visual – os olhos são a janela da alma; e) procurar suspender o

julgamento, as idéias preconcebidas; f) ter uma postura física receptiva: não

cruzar os braços e as pernas; g) fazer perguntas para entender o ponto de vista

de quem fala (não perguntas para mostrar a vulnerabilidade de quem fala ou

embaraçá-la ou intimidá-la).

Na sociedade masculina competitiva, com rígidas hierarquias e com um

desnível de poder entre quem fala e quem ouve, sempre o falar foi mais

valorizado que o ouvir, dizem os autores acima citados. Dizem também, que a

medida que o indivíduo integrar melhor essas duas energias (o falar e o ouvir),

estará mais equilibrado e também mais apto para se comunicar e se relacionar

com o outro.

24

3.5 – A arte de ouvir

Ouvir, para Goleman (1999), é uma arte. Comenta também que um

ouvido bem afinado está no âmago da empatia, e que ouvir bem é essencial

para o êxito no local de trabalho. Apresenta uma estimativa do Departamento

do Trabalho Norte-americano em que se observa que do tempo total

dispendido em comunicação, 22% são dedicados a ler e escrever, 23% a falar

e 55% a ouvir.

Goleman conclui que as pessoas que não ouvem ou não conseguem

ouvir dão a impressão de serem indiferentes ou de não se importarem com os

demais. Isso, por sua vez, torna os outros menos comunicativos. Ouvir bem e

em profundidade significa ir além do que está sendo dito, fazendo perguntas e

repetindo com as próprias palavras o que se ouviu a fim de ter certeza de ter

entendido direito. Essa é uma maneira ativa de ouvir.

3.6 – O uso do instrumento feedback

Para Gramigna (2002), o feedback está em alta. A maioria das

empresas vinha deixando em segundo plano tal comunicação por uma questão

cultural, recorrendo a ele somente quando algo “dava errado”. Hoje, gerente e

colaboradores vêem o feedback como instrumento de desenvolvimento e

elemento essencial no gerenciamento das competências. Assim as lideranças

e os times de trabalho passam a cultivar a idéia de que o profissional deve

traduzir a sua competência em comportamentos reconhecidos e valorizados

pela organização. O feedback deve ser entendido como um processo de ajuda

e estímulo para a mudança de comportamento ou para a aquisição e o

desenvolvimento de competências, contribuindo para o aprimoramento da

performance individual, acelerando o processo de transformação do potencial

em talento. O processo é uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que transmite

como a que recebe feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança

25

para que os resultados sejam alcançados. Fornecer feedback consiste em

revelar a sua percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando

a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos,

a organização”. Receber feedback consiste em “reconhecer como os seus

comportamentos estão sendo percebidos ou como estão afetando as outras

pessoas, as equipes de trabalho, os resultados”.

Segundo Boog (2004), o feedback seria a situação em que informamos

como a atuação de uma pessoa ou equipe está afetando a atuação das demais

pessoas.

O feedback pode ser “positivo” (quando a influência foi benéfica e

trouxe satisfação) ou “negativo” (quando a atuação foi frustrante, irritante, ou

indesejável). É muito comum a ausência do feedback positivo e também os

exageros no feedback negativo, marcando profundamente as emoções e

desempenho das pessoas. Comentam os autores acima citados, que nos

processos de counseling, é impressionante a enorme quantidade de mágoas e

ressentimentos gerados pelo feedback negativo, o que se acumula nas

pessoas e afeta bem-estar físico e emocional. Na pressão do dia-a-dia, é

comum a pessoa usar o feedback de forma inadequada, o que gera mal-estar

em todos.

O feedback é melhor usado, no ambiente que inspira confiança, onde

há calor humano, percepção com os outros indivíduos. O feedback deve ser

oportuno e apropriado. Quando ocorrer um erro, achar o responsável e chamar

sua atenção muitas vezes aos gritos e na frente de outros, é denominado

incorretamente de feedback. Isso seria descarregar a raiva e frustração em

alguém que já está fragilizado pelo erro que cometeu.

O feedback quando é realizado de maneira ideal, ele colabora com o

indivíduo no seu desempenho interpessoal.

Voltando à Gramigna, percebe-se uma lista de atitudes essenciais

que pode ajudar na qualidade de quem fornece e de quem recebe feedback.

Foram interpretadas e destacadas algumas delas, no quadro a seguir:

26

Fornecendo feedback

Atitudes:

• Ser concreto e específico,

indicando o comportamento a

ser melhorado.

• Agir de maneira cordial.

• Usar tom de voz adequado.

• Ter empatia e sensibilidade.

• Transmitir com segurança,

mostrando à pessoa o quanto

o feedback poderá ajudá-la.

• Falar diretamente com a

pessoa envolvida.

• Fornecer feedback no tempo

ótimo. Se deixar passar muito

tempo para o retorno, a

pessoa pode não se lembrar

do ocorrido.

• A cortesia e o respeito à

pessoa devem ser regras.

• Falar “eu” e não “nós” – é uma

relação direta e intransferível.

Quem fornece deve assumir

essa responsabilidade.

• Escolher hora e local certos.

• Estar aberto para

esclarecimentos de dúvidas.

Recebendo feedback

Atitudes:

• Ouvir atentamente, sem

interrupções.

• Ser humilde para reconhecer

os aspectos que devem ser

aprimorados.

• Ter maturidade para entender

que o feedback é um momento

rico para a auto-análise.

• Ser curioso e perguntar sempre

o que não entender, pedindo

exemplos.

• Evitar justificar ações diante do

feedback.

• Solicitar percepções de outras

pessoas.

• Falar do efeito que gerou o

feedback para si.

• Fazer um plano de metas de

autodesenvolvimento.

Ainda segundo Gramigna (2002), a cultura nas empresas vem sendo

mudada com o uso do feedback. Uma prova disso é a implantação da

ferramenta “feedback 360 graus”, uma prática que vem sendo apoiada cada

vez mais por diretores e empresários de sucesso. A autora explica que este

27

sistema é constituído por uma rede de pessoas que emitem e recebem

feedback de seus pares, subordinados, diretores, tornando possível a mudança

de comportamento e o aprimoramento constante das competências. A

ferramenta é também utilizada com o objetivo de subsidiar decisões gerais com

relação às pessoas, ou seja, avaliar potenciais, treinar e desenvolver, apoiar

mudanças de cultura, auxiliar na implantação de programas de qualidade,

plano de carreiras e remuneração. O feedback está presente, hoje, em todos

os processos empresariais, e por meio dele viabiliza-se mudanças promovendo

o crescimento e motivação.

28

CAPÍTULO IV

A ATITUDE NO TRABALHO

Este capítulo foi inspirado e elaborado segundo as lições de Chapman

(1998).

Atitude é a forma pela qual o indivíduo comunica o seu estado de

espírito às outras pessoas. Quando ele está otimista, transmite uma atitude

positiva e, em geral, as outras pessoas respondem de modo favorável. Quando

está pessimista e espera o pior, com freqüência sua atitude é negativa, e as

pessoas então, tentam evitá-lo.

Atitude é a forma pela qual o indivíduo encara mentalmente as coisas.

Ela nunca é estática. É um processo constante, dinâmico, sensível e

perceptual.

É claro que ninguém pode ser positivo o tempo todo, pois, otimismo

excessivo não é realista. Os colegas de trabalho, provavelmente, acharão que

é apenas uma “fachada”. Quando as coisas ficam muito difíceis é natural que

não se consiga manter uma atitude positiva. Mas, existem aqueles que

recuperam rapidamente sua atitude positiva, ou seja, são vencedores. Já as

pessoas incapazes de reagir perdem grande parte das coisas boas que a vida

tem para lhe oferecer.

4.1 – Conceito de atitude positiva

É a manifestação externa de uma mente que se detém, principalmente,

em coisas positivas. É um estado de espírito que tende a preferir à atividade

criativa ao enfado; a alegria de preferência à tristeza; a esperança em vez da

futilidade. Uma atitude positiva é um estado de espírito que pode ser mantido

apenas através de esforço consciente. Quando alguma coisa desvia o foco

mental para uma direção negativa, os indivíduos que são positivos sabem que,

para reagir e voltar ao estado anterior, é necessário fazer alguns ajustes.

29

4.2 – Atitude e personalidade

Personalidade muitas vezes é definida como a combinação de traços

mentais e físicos encontrados num indivíduo.

A personalidade de um indivíduo existe na mente dos outros. As

pessoas se relacionam com as outras da mesma forma com que interpretam

suas personalidades. Nem sempre é aquilo que a pessoa pensa que é, mas,

sim, aquilo que ela transmite.

Tão vital é a atitude que ela pode transcender as características físicas

e mentais existentes numa personalidade. Uma atitude positiva é tão poderosa

que pode realçar traços da personalidade. Por outro lado, uma atitude negativa

pode minimizar ou esconder o que poderia, de outro modo, ser característica

positiva.

Parece não haver dúvida de que uma atitude positiva é capaz de

auxiliar as pessoas a tirarem o máximo proveito de suas personalidades.

Muitas pessoas talentosas, incluindo as que possuem traços altamente

desejáveis e carisma, podem permanecer solitárias e infelizes, tanto no

trabalho, quanto em suas vidas pessoais, pois não compreendem a importância

da atitude positiva.

A maioria das pessoas precisa aprender a conviver confortavelmente

com os seus traços e características herdadas. Confiam tanto em seu físico ou

características mentais atraentes, como talento, inteligência, aparência ou

posição social, que esquecem que as outras pessoas apreciam a conviver com

indivíduos alegres e otimistas. Pode-se melhorar, vestindo-se melhor, através

de programas de aptidões físicas, cuidando da aparência, mas, depois de tudo

que fizer nestas áreas, deve-se reconhecer que toda e qualquer outra melhoria

deverá acontecer através de uma projeção melhor daquilo que já se possui e o

veículo para isso é a atitude positiva. A Autora comenta que a atitude

representa 90% da personalidade.

A simples observação, revela que todos aqueles que se entregam ao

negativismo e a depressão perdem uma grande parte de sua energia. Estas

30

pessoas, com freqüência se arrastam com se estivessem andando na neblina;

o inverso acontece com as pessoas positivas (suas reservas de energia

parecem ser inesgotáveis).

Algumas pessoas acreditam que, quando se está de bom humor,

eventos positivos tendem acontecer em suas vidas. De alguma forma, sua

atitudes joviais criam um ambiente ou geram energia que lhes traz sorte.

Resumindo, se o ser humano desejar tirar o melhor proveito possível

de suas habilidades e de sua personalidade, não basta só prestar atenção em

sua aparência pessoal e demais características externadas acima, mas é

importante “sintonizar” sua atitude. Esta poderá ser a mágica que “acenderá”

suas capacidades e personalidade, e, o levará a transmitir suas melhores

características aos outros. Portanto, vale lembrar, as vantagens, conforme a

Autora, de uma atitude positiva:

• uma atitude positiva gera entusiasmo;

• uma atitude positiva gera criatividade; e,

• uma atitude jovial pode fazer com que as coisas boas aconteçam.

4.3 – Atitude e o ambiente de trabalho

Em nenhum lugar uma atitude positiva é tão apreciada quanto no

trabalho. No ambiente de trabalho, tanto as atitudes positivas quantos as

negativas se propagam com rapidez. Trabalhar junto a uma pessoa cuja atitude

é positiva é uma experiência agradável. Ela poderá fazer com que o outro se

sinta mais bem disposto. Trabalhar junto a uma pessoa negativa é um

verdadeiro “baixo astral”, podendo fazer com que o outro se torne negativo.

Quanto mais harmonioso for o ambiente de trabalho, maior a

produtividade. Haverá mais produção, melhor qualidade e poucos erros.

Quando as pessoas se sentem relaxadas e felizes, concentram-se melhor e

estão mais próximas da realização do seu potencial. Uma atmosfera feliz e

produtiva pode ser atribuída às atitudes dos participantes.

31

Um observador externo geralmente percebe, a observar as atitudes

dos que ali trabalham, quando um ambiente de trabalho é confortável, eficiente

e produtivo. O riso é mais freqüente, existe maior tolerância mutua entre os

funcionários, o trabalho é encarado mais como um desafio do que uma série de

tarefas tediosas.

Um supervisor com uma atitude negativa atrasa toda a operação. Um

pequeno grupo de empregados negativos pode dividir um departamento em

campos opostos. É fácil classificar as pessoas em positivas e negativas quando

saem de férias. Os empregados positivos deixam saudades e todos se

apressam em lhes dar as boas-vindas.

Talvez as pessoas não expressem verbalmente, pois é difícil elogiar

uma característica tão delicada, mas uma atitude positiva é profundamente

apreciada por todos os outros colegas de trabalho. Através de sua atitude, o

indivíduo contribui para um melhor ambiente de trabalho ou o prejudica.

No ambiente de trabalho como na vida pessoal, é atitude do indivíduo

que faz a diferença. Estabelecer e manter relações saudáveis com superiores e

colegas de trabalho é a chave para o sucesso em qualquer organização, sendo

que nada contribui mais para este processo do que uma atitude positiva.

4.4 – A renovação e o ajuste da atitude

Chapman(1998) trata da renovação da atitude dizendo que este deve

ser um processo diário.

Renovação, de acordo com ela, significa restaurar ou revigorar a visão;

rejuvenescer a abordagem; restabelecer o foco positivo e reparar os danos de

desgastes e rupturas na atitude.

Algumas pessoas acreditam que a resposta para a renovação da

atitude está em alguns momentos de meditação; outros pensam que um fim de

semana, períodos de férias podem ser utilizados como momento para revisão

da atitude. Mas, alguns pequenos ajustes podem ser feitos a qualquer

momento e em qualquer lugar.

32

A técnica abordada por Chapman de “examinar o outro lado da

moeda”, já é usada com sucesso por algumas pessoas e consiste em quando

um “negativo” entrar na vida da pessoa, ela deverá imediatamente virar o

problema e procurar um vestígio de humor que exista do outro lado. Quando

essa técnica é bem sucedida, estas pessoas inteligentes são capazes de

minimizar o impacto negativo do problema sobre sua atitude positiva.

A atitude e o humor têm uma relação de simbiose. Quanto mais o

indivíduo aprende a desenvolver seu senso de humor, mais positivo ele se

tornará e quanto mais positivo ele se tornar, melhor será seu senso de humor.

O senso de humor é uma qualidade da atitude, que encoraja as pessoas a

pensarem sobre os aspectos mais alegres de uma situação.

Chapman sugere maneiras de dar enfoque divertido a situações

negativas:

a) Senso de humor;

b) O riso é terapêutico, relaxa os nervos, melhora digestão e

circulação do sangue;

Dar um “enfoque divertido” pode levar à solução do problema.

Chapman chama a atenção para o fato de que não é apropriado rir de

todos os problemas sérios; mas, todas as vezes que a pessoa consegue rir e

adotar um enfoque mais positivo, ajudará a enfrentar o problema.

Ter uma missão na vida e estabelecer metas, também podem ser

consideradas formas de ajustar e renovar atitude. Uma pessoa com um

objetivo, missão na vida, está mais apta a ter uma atitude positiva. Uma missão

na vida fornece orientação, ajuda a alcançar um enfoque melhor, dissipa

temores, fornece perspectiva e destrói a incerteza. As pessoas que possuem

metas, são capazes de controlar melhor suas atitudes.

33

CAPÍTULO V

CONFLITOS

Este capítulo foi inspirado e elaborado segundo as lições de Martinelli

e Almeida (1998).

5.1 – Conceito

No dicionário Aurélio (1986) encontra-se a definição da palavra conflito:

“1. Embate dos que lutam. 2. Discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença.”

5.2 – Origem e natureza dos conflitos

Os conflitos são uma constante no dia-a-dia dos indivíduos, não

podendo ser evitados de maneira absoluta. Existem duas maneiras de encará-

los: uma negativista, que encara o conflito como algo apenas prejudicial,

devendo ser evitado a todo custo e, não se podendo evitá-lo, pelo menos

dever-se-ia buscar amenizar os seus efeitos. A segunda alternativa é de

encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que ele pode

trazer de benéfico, em termos de diferenças de opiniões e visões, assim como

a possibilidade de aprendizagem e enriquecimento pessoais e culturais.

O conflito não necessariamente, na visão dos autores, acontecem entre

duas pessoas, podendo existir entre dois grupos, um grupo e uma pessoa, uma

organização e um grupo, e assim por diante. Percebe-se que o conflito está

ligado à frustração, fato que o desencadeia. Todas as negociações se iniciam a

partir de um conflito.

34

Sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e interesses,

Salaman (1978, apud Martinelli, Almeida, 1998) pondera que elas deveriam ser

representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os

conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de

personalidade ou mal entendidos. O que acontece é que as organizações

constituem-se verdadeiras arenas para conflitos individuais e grupais, nos

quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidade de progresso

na carreira e privilégios.

Hampton (1991:297, apud Martinelli, Almeida, 1998), que ensina que o

conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes.

Daí, a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas conseqüências,

passando a comportar-se à luz da situação imaginada e, a outra parte

envolvida reage a este comportamento com base em suas próprias percepções

da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra

parte. Resultado: um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação

ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com

que cada um interprete a situação ao seu modo.

Várias são as causas do conflito, podendo ser as diferenças de

personalidade, a existência de atividades interdependente no trabalho, metas

diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção,

dentre outras. As causas que são sempre invocadas como explicação para

desavenças no trabalho, são as diferenças de personalidade. As pessoas

alegam que no relacionamento, algumas características indesejáveis na outra

parte são reveladas. Dessa maneira o diagnóstico preliminar, vai ajudar no

controle de desavenças e na antecipação do conflito, pois conhecendo a

personalidade do oponente é possível saber como lidar com ele, facilitando a

comunicação e o relacionamento. Da mesma forma, os recursos

compartilhados são outra causa freqüente de conflito nas organizações, tendo

como exemplo o uso do computador, espaço limitado no escritório, dentre

outros. Os gerentes de diversos níveis hierárquicos ou vários departamentos

no mesmo nível, tendem a obter diferentes informações e a ver as coisas

35

diferentemente. Assim, as diferenças em informação e percepção são outra

causa comum de conflito nas organizações

Lebel (1984, apud Martinelli, Almeida 1998), caracteriza o conflito como

“...um reconhecimento e um confronto de nossas diferenças; ele constitui uma

fonte de enriquecimento mútuo potencial; é uma ocasião de fecundação; é um

germe de progresso”.

5.3 – Os sentimentos nos conflitos – aspectos positivos e

negativos

As sensações presentes nos conflitos muitas vezes são dor,

antagonismo e hostilidade. E os sentimentos negativos intensos podem trazer

conclusões precipitadas e descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções

do outro, acabando por reduzir o contato entre as pessoas, estendendo o

conflito além do seu problema original, levando à ruptura no relacionamento.

Devido à dinâmica destrutiva do conflito, uma enorme quantidade de energia é

desviada para fora da consecução dos propósitos organizacionais. E isso é um

aspecto negativo, pois faz com que fluxo de comunicação e informações sejam

distorcidos, com alguns participantes falando apenas com aqueles de quem

gostam e com os que concordam com eles. A falta de interação ou existência

de interações inadequadas contribuem para que decisões desacertadas e não

compartilhadas sejam tomadas.

Os resultados positivos do conflito, conforme Brown (apud Hampton,

1991), cita-se “a expansão do entendimento dos assuntos, mobilização dos

recursos e energia das partes, esclarecimento das soluções competitivas e

busca criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em conjunto no

futuro”. Entende-se que a intenção é provocar as pessoas para gerar energia e

estímulo, que ajudarão a buscar a melhor alternativa para a solução do conflito.

5.4 – Classificação dos conflitos

36

Handy (1983, apud Martinelli, Almeida, 1998) distingue três tipos

básicos de conflitos nas organizações: discussão, competição e conflito. As

duas primeiras formas são consideradas frutíferas e benéficas, enquanto o

conflito é considerado como nocivo.

No tipo discussão, as contribuições das diferentes visões podem levar

a uma melhor solução e elas podem ser produtivas e construtivas, se houver a

existência de uma liderança compartilhada com confiança entre os membros do

grupo e se as questões forem tratadas de tal forma que os objetivos sejam

esclarecidos.

Na modalidade competição, existem padrões para um desempenho

superior e motivam-se as pessoas para produzir e trabalhar mais a fim de

atingir um padrão de desempenho superior. Ela só pode ser frutífera se for

aberta, ou seja, todos ganham, visto que nas competições fechadas tem-se

uma pessoa ganhando sobre a outras, o que pode levar ao conflito destrutivo.

Segundo Porter(1973, apud Martinelli, Almeida, 1998), classificam-se

em três tipos os enfoques para lidar com conflitos, de acordo com as

motivações que estão por trás dos comportamentos das pessoas. Os três

tipos são:

a) aquele que empurra a solução do conflito – é o negociador

assertivo e entusiástico, que gosta de ver as coisas feitas.

b) o que ajuda a solucioná-lo – é o negociador que procura ajudar

quando sente que pode ajudar as pessoas, muitas vezes deixando

que elas aprendam os seus próprios erros; e,

c) aquele que analisa o conflito – age em função da lógica e

ordenação, procurando fatos para basear sua tomada de decisões.

Os conflitos podem ser construtivos quando ajudam abrir a

discussão de uma questão ou resultam em um problema que está sendo

solucionado, contribuindo para aumentar o nível individual de interesse e

envolvimento em uma questão. Mas se os conflitos gerarem desavenças

profundas, rompimento de relacionamentos e desprezo pelas necessidades da

negociação pode-se considerar o conflito destrutivo.

Os conflitos destrutivos aparecem quando:

37

a) as pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas;

b) o conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser

desempenhada;

c) leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos entre

si.

Os conflitos podem ser classificados com base em sua solubilidade e

intensidade, segundo Sparks (1992, apud Martinelli, Almeida, 1998).

Quanto a sua solubilidade, podem ser:

a) conflito terminal – parece impossível de ser solucionado através

de um acordo. É um conflito “ganha-perde”. O sujeito tenta abraçar

a própria posição como a louvável, depreciando a posição da outra

parte, destruindo o respeito e confiança entre elas. Tende a se

agravar o conflito;

b) conflito paradoxal – parece obscuro; sua solubilidade é

questionável. Às vezes, descobre-se mais tarde que ele está

relacionado com um ponto que estava fora de seqüência. Não é um

conflito “ganha-perde” nem “ganha-ganha”. O ideal seria “pôr-de-

lado” a questão conflituosa, à medida que esfriam-se os ânimos,

além de permitir ambos lados pensarem no assunto. As partes

ficam neutras temporariamente, para retomar o assunto mais tarde;

e,

c) conflito litigioso – parece ser solúvel. É, por suas características,

um conflito “ganha-ganha”. Dá-se em clima de colaboração,

compreensão e respeito. Ambas as partes atingem pelo menos

alguns de seus objetivos.

Quanto a sua intensidade, podem ser:

a) conflitos muito intensos – existem quando os interesses

envolvidos têm muita importância para o negociador e seu

oponente. Os negociadores tendem a ser mais enérgicos e ativos;

e,

38

b) conflitos menos intensos – os interesses envolvidos são de

menor importância. Com isso, os negociadores tendem a ser

moderadamente enérgicos e passivos.

5.5 – Administração dos conflitos

Segundo Hampton (1991:303, apud Martinelli, Almeida, 1998), existem

quatro modos distintos de administrar os conflitos: acomodação, dominação,

compromisso e solução integrativa de problemas.

O modo acomodação seria um instrumento para manipular o conflito,

mas quando os problemas simplesmente são encobertos, eles usualmente não

se resolvem por si mesmos; na verdade eles sempre se agravam quando não

se toma nenhuma atitude.

Já a dominação pode ser considerada o exercício do poder levado ao

extremo. Uma parte impõe sua solução preferida, pois ela tem o poder de fazer

e de escolher para exercitar esse poder. A dominação tem, muitas vezes, a

condição de resolver de uma forma muita rápida e decisiva o problema.

Se um defeito da acomodação é o fato de o problema ser ignorado,

podendo piorar, um defeito da dominação é que a pessoa que é dominada

pode não conseguir obter nada e ressentir-se. A resolução do conflito pode ter

sido rápida, porém muito insatisfatória.

O compromisso, por sua vez, significa que cada parte desista um

pouco daquilo que procurava; assim, cada um cede um pouco a fim de resolver

o problema. Pode resultar em soluções que satisfaçam pelo menos em parte, o

interesse original por trás do conflito. Muitos autores contemporâneos não

aceitam o compromisso como técnica de resolução de conflitos, por não

satisfazer totalmente a ambas as partes envolvidas, por isso tende a não ser

muito utilizada.

A solução integrativa de problemas é mais favorável, pois oferece a

esperança de satisfazer completamente ambas as partes. Tem suas origens

nas idéias de Mary Follett, expressadas já na década de 20, e que tornou a

39

solução integrativa como a preferida para solucionar situações de conflito. Esse

método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir

algo do outro. Nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa

sobre a outra. Em vez disso, a solução integrativa de problemas busca

encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das

partes envolvidas.

Esse método envolve três passos:

1) Identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as

partes envolvidas.

2) Procurar alternativas e identificar suas conseqüências para ambas

as partes.

3) Identificar a alternativa mais favorável

Porém, a eficácia da solução do problema depende da troca sincera de

informações precisas. As partes devem confiar que a informação precisa e

flexível não será, de forma alguma, utilizada para barganhar vantagem, ou seja,

trata-se da idéia de buscar obter uma negociação do tipo “ganha-ganha” para o

conflito.

Dentro de uma visão contemporânea tende-se a dizer que o conflito

pode ser classificado em duas dimensões: uma distributiva, na qual se

dividem os resultados entre os envolvidos e outra, integrativa, na qual se

procura obter o melhor para as duas partes envolvidas.

5.6 – Percepções equivocadas sobre conflitos

Um dos primeiros passos para se tornar mais efetivo na resolução de

conflitos é identificar o potencial positivo que existe em cada situação de

discórdia. Para isso, deve-se mudar a maneira de interpretar um conflito, ou

seja, existem percepções equivocadas sobre conflito e que precisam ser

alteradas.

O que se deve perceber em primeiro lugar, é que o conflito realmente é

o resultado da diversidade, que pode ser utilizada para esclarecer um

40

relacionamento, para proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como

opções para ação que podem ser consideradas, além de abrir possibilidades

para melhorar o relacionamento. Ver o conflito dessa maneira, encoraja um

comportamento construtivo, porque enxergá-lo sempre como uma experiência

negativa, incentiva a evitar lidar com o conflito, ou travar uma “batalha” com o

“adversário”.

A segunda percepção a ser alterada é aquela que se refere a sempre

se achar que o conflito é uma batalha entre interesses e desejos competitivos e

incompatíveis. Pensar dessa forma leva a concluir que a outra parte está

tentando bloquear a tentativa de atingir aquilo que se pretende, sendo que

ambas as partes passam a se posicionar de maneira cada vez mais inflexível

para buscar os seus desejos, ignorando a existência de necessidade e

objetivos que as duas partes poderiam eventualmente partilhar.

A terceira percepção segundo Weeks (1992:9, apud Martilnelli,

Almeida, 1998:64) diz respeito que muitas pessoas vêem um conflito particular

como definindo todo seu relacionamento com outra parte. Admitem que esse

conflito se torne tão dominante que todo o relacionamento de logo prazo acabe

sendo ignorado. Se esse conflito for bem administrado, ele pode inclusive para

contribuir para esclarecer e melhorar o relacionamento.

A quarta percepção é que um conflito normalmente envolve um

empenho entre valores absolutos, tais como certo ou errado e bem ou mal.

Porém, em vez de se tentar estabelecer um rótulo de bom ou mal, certo um

errado, deve-se explorar a possibilidade de que um conflito particular acima

tanto de preferências subjetivas quanto de valores, considerando-se que

existem outros aspectos do relacionamento que se pode construir de maneira

positiva.

5.7 – Resolução dos conflitos

Weeks (1992:16, apud Martinelli, Almeida – 1998:65) cita cinco

enfoques de resolução de conflitos muito populares, porém ineficazes:

41

a) enfoque da conquista – nesse enfoque se busca a vitória, derrotar

o oponente. O conflito torna-se uma batalha a ser vencida, um

esforço para levar vantagem ou ter domínio no relacionamento.

Esse enfoque apresenta desvantagens, tais como o fato de o poder

ser entendido e usado de uma maneira destrutiva, coercitiva e

dominação, polarizando posições, levando sempre a um perdedor,

e por fim, não contribui em nada para melhorar o relacionamento.

b) enfoque de se esquivar – trata-se de um enfoque sedutor e

complexo. Tende-se a acreditar que o conflito desaparecerá se se

pretende que ele não exista. Um tipo de pessoa que tende a usar

esse enfoque é aquele que procura evitar relacionamentos com

pessoas que diferem dele em valores, idéias e estilo de vida. As

desvantagens desse enfoque de se esquivar são tolher importantes

oportunidades de crescimento pessoal, gerando frustrações, além

de retirar das partes envolvidas no conflito a oportunidade de utilizar

suas diferenças para purificar e melhorar o relacionamento.

c) enfoque da barganha – trata-se da resolução do conflito como um

jogo no qual há muitas demandas e interesses a serem tratados e o

sucesso é definido em função de quanto cada parte concede. As

partes envolvem ajustes (nem sempre adequados). Possui

desvantagens, pois se atem apenas às demandas da outra parte,

ignorando as necessidades, percepções, valores, objetivos e

sentimentos das pessoas envolvidas, além de definir o poder em

termos daquilo que uma parte pode usar como coerção para fazer a

outra parte desistir.

d) enfoque bandaid (ou de solução rápida) – muitas pessoas por se

sentirem muito inconfortáveis com o conflito, buscam aceitar

qualquer solução rápida que possam conseguir. Os pontos

negativos deste enfoque são o fato de ele criar a ilusão de que os

problemas principais do conflito foram resolvidos, resultando uma

piora dos conflitos, produzindo falta de confiança na resolução do

42

conflito, além de não enriquecer nenhuma das partes envolvidas no

processo.

e) enfoque role-player – quando as pessoas lidam com conflitos de

modo que dependam de papéis para determinar o resultado, elas

podem estar entrando numa armadilha. As que têm papéis de

menor status ou poder, estarão francamente em desvantagem.

Embora existam muitas situações nas quais as pessoas devem

tomar decisões e lidar com questões utilizando as

responsabilidades do papel, não é muito comum que se escondam

atrás de seus papéis para lidar com conflitos. As desvantagens

estão relacionadas ao fato de se poder criar um relacionamento de

inimizade que prejudicaria as possibilidades positivas para ambas

as partes no futuro, além de perpetuar um relacionamento ou

sistema insatisfatório, bem como bloquear mudanças necessárias e

restringindo as opções para resolução do conflito.

Weeks (1992:10 apud Martinelli, Almeida, 1998:68) apresenta oito

passos que considera essências para a resolução de conflitos quais sejam:

a) criar uma atmosfera efetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo compartilhado;

e) olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;

f) gerar opções;

g) desenvolver “degraus”: as “pedras dos passos” para a ação;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

5.8 – Negociação nos conflitos

Nas negociações em geral, muitas vezes, é difícil vencer a

intransigência do outro lado envolvida na negociação, e ainda encontrar um

enfoque racional para a solução dos problemas. A emoção do ambiente,

freqüentemente, é responsável por criar uma nova perspectiva para a solução

43

do problema, em função da importância da questão, das pessoas envolvidas,

das atitudes tomadas, enfim, da decisão tomada para a solução do conflito.

Hodgson (1996:216 apud Martinelli, Almeida, 1998:70) apresenta seis

passos positivos a serem seguidos para se negociar em situações de conflito:

a) buscar o enfoque de solução de problemas;

b) saber ouvir – saber aquilo que o outro tem a dizer pode ser muito

difícil, mas é importante;

c) formular questões – conhecer sobre os pontos de vista ou

propostas dos outros lados envolvidos;

d) manter a mente sempre aberta – buscar novas opções tanto para si

próprio quanto para o outro lado envolvido;

e) lembrar que os movimentos são a única maneira de se estabelecer

progressos, fazendo com que o outro lado também se mova em sua

direção;

f) isolar o problema das pessoas envolvidas. Concentrar-se em

negociar uma solução e esquecer-se da personalidade das pessoas

envolvidas na negociação também pode ser questão de

fundamental importância.

44

CAPÍTULO VI

O PAPEL DO LÍDER

“Os verdadeiros líderes ensinam as pessoas a fazer grandes coisas. E quando o trabalho está feito, elas dizem: Nós é que fizemos.” Lao-Tsé

6.1 – A competência emocional do líder

Segundo as lições de Goleman (1999), liderança é uma função cuja a

essência reside em fazer que outras pessoas realizem seu trabalho de forma

mais eficaz. A inépcia interpessoal de líderes baixa o desempenho de todos. É

um fator que desperdiça tempo, cria asperezas, corrói a motivação e a

dedicação, gera hostilidade e apatia. Os pontos fortes e os pontos fracos de um

líder em termos de competência emocional, podem ser medidos pelos ganhos

ou perdas da organização dos melhores talentos daqueles que lhe cabe dirigir.

Lidar com uma situação emocional requer habilidade para resolver

problemas, tais como ser capaz de rapidamente estabelecer confiança e

sintonia, ouvir com atenção, persuadir e “vender” uma recomendação.

A arte da liderança consiste em como uma pessoa implementa as

mudanças e não apenas nas mudanças em si.

O líder hábil mantém-se sintonizado com as sutis correntes

subterrâneas de emoção que permeiam o grupo e é capaz de ler o impacto que

suas ações causam nessas correntes. Uma das maneiras pelas quais o líder

estabelece sua credibilidade consiste em captar esses sentimentos coletivos,

não expressos, e articulá-los para o próprio grupo, ou então agir de tal modo

que demonstre tacitamente aos membro do grupo que eles estão sendo

compreendidos. Nesse sentido, o líder é um espelho que reflete a própria

45

experiência do grupo. O líder também é uma “fonte-chave” do tom emocional

da organização. O entusiasmo que emana de um líder pode conduzir um grupo

inteiro na direção desejada.

A transmissão de energia emocional permite ao líder tornar-se o piloto

da organização, determinando seu curso e direção. Ocorre que a capacidade

de transmitir emoções é amplificada no caso do líder, já que as pessoas de um

grupo passam mais tempo olhando para o líder do que para qualquer outra

pessoa. Uma pequena mudança na expressão facial ou no tom de voz de uma

figura poderosa pode ter mais impacto do que espetaculares demonstrações de

sentimentos por alguém que ocupe uma posição de menor destaque. As

pessoas não só prestam mais atenção ao líder, como também tendem a imitá-

lo.

A facilidade com que as emoções se espalham do líder para o conjunto

do grupo, tem também um aspecto negativo. Uma liderança abrutalhada,

arrogante ou arbitrária desmoraliza o grupo. Por outro lado, líderes

extremamente bem sucedidos exibem um alto grau de energia positiva, que se

espalha por toda a organização, pois quanto mais positivo for o estado de

ânimo do líder de um grupo, mais positivos, prestativos e cooperativos serão os

membro do grupo.

Concluindo, Goleman (1999) trata o carisma emocional como

dependente de três fatores: ter emoções fortes, ser capaz de expressar essas

emoções com vigor e ser um transmissor emocional, mais do que um

receptor. Pessoas altamente expressivas comunicam-se por meio das suas

expressões faciais, sua voz, seus gestos, todo o seu corpo. Essa capacidade

lhes permite impulsionar, inspirar e cativar os outros. Acreditar de fato na sua

mensagem emocional é que separa o líder carismático do manipulador, que

age em proveito próprio.

O tom emocional estabelecido por qualquer líder propaga-se para baixo

com uma notável precisão. Enquanto os líderes medianos tendem a tornar-se

invisíveis, os melhores líderes andam em meio aos seus subordinados,

conversam, fazem perguntas sobre suas famílias e outras questões pessoais.

Além disso, fazem saber que querem ser informados, criando atmosfera de

46

abertura que facilita a comunicação. Esse canal de mão dupla encoraja as

pessoas, em todos os níveis, a manterem seus superiores informados.

Para Goleman (1999), não há dúvidas de que, às vezes, a liderança

requer posturas mais duras. A arte da liderança implica saber quando se deve

ser afirmativo (interpelando alguém diretamente em relação as suas falhas de

desempenho) e quando se deve ser camarada e utilizar meios menos diretos

para guiar ou influenciar.

A liderança exige difíceis tomadas de decisão, pois alguém tem de

dizer às pessoas o que devem fazer, providenciando para que cumpras as

suas obrigações.

Um erro comum dos líderes, de supervisores a executivos de alto

escalão, é deixar de ser enfaticamente afirmativos quando necessário. Um

obstáculo a essa postura afirmativa é a passividade, como pode acontecer

quando alguém preocupa mais em ser querido do que em conseguir que o

trabalho seja feito. Outra deficiência é a incapacidade de ser claro e firme,

resultando que os funcionários não ficam sabendo o que se espera deles.

Uma característica de um líder afirmativo é a capacidade de dizer não

com firmeza e de forma definitiva. Outra, é criar uma expectativa de alto

desempenho ou de qualidade, e insistir para que as pessoas os satisfaçam,

mesmo monitorando ostensivamente o desempenho delas, se for preciso.

Quando as pessoas deixam de ter um bom desempenho, a tarefa do

líder consiste em fazer comentários úteis, em vez de deixar o momento e a

falha passarem despercebidos.

Conclui-se, após analisar as lições de Goleman acima, que um líder

para ser bem relacionado com seus liderados e ter sucesso profissional,

mantendo seu ambiente de trabalho harmonioso, é fundamental que

desenvolva uma personalidade positiva, com equilíbrio emocional e cultivar os

seguintes hábitos: respeitar, cumprimentar as pessoas com que se trabalha e

chamá-las pelo seus nomes; fazer com que essas pessoas sintam-se

valorizadas, incentivado-as para crescimento pessoal e profissional; escutar as

pessoas com atenção e humildade, considerando os sentimentos e opiniões;

admitir seus erros e limitações, mantendo-se aberto para discussões com o

47

grupo; manter o bom humor; ser cordial e otimista; criticar com cautela; não

repreender seus liderados na presença dos demais; dentre outros.

6.2 – Características do líder

Um verdadeiro líder deve possuir características ou competências que

o torne capaz de perceber de imediato, as necessidades e as potencialidades

de cada um de seus liderados.

Segundo Felippe (2003), criatividade e entusiasmo são as

características que diferenciam o líder de imediato. A sensibilidade permite

estabelecer empatia com todos os membros do grupo, o que facilita seu

trabalho de motivar, estimular, ouvir e encontrar as formas de colocar em ação

as idéias de surgem. Fazer negócios inovadores, é entre outras coisas, estar

atento às decisões do dia-a-dia.

O líder necessita de outras habilidades importantes, a saber:

comunicação, pro-atividade, visão sistêmica, paixão, empreendedorismo, ética,

perseverança, motivação, flexibilidade, criatividade, segurança, sinergia,

trabalho em equipe, dentre outras.

6.3 – Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é da maior importância para as organizações.

Para Goleman (1999), no trabalho em equipe acontece o mesmo com

os grupos e com os indivíduos: a inteligência emocional é a chave para a

excelência. É claro que o intelecto e o conhecimento especializado são

importantes, mas o que distingue as equipes de ponta tem muito a ver com sua

competência emocional. Algumas competências emocionais que surgiram

como capacidades diferenciadoras foram as seguintes: empatia ou

compreensão interpessoal, cooperação, comunicação aberta, autopercepção,

48

iniciativa, autoconfiança como equipe, flexibilidade, percepção organizacional e

formação de vínculos com outras equipes.

As pesquisas sobre a tomada de decisões por equipes, mostram que

contar com pessoas que possuam três qualidades básicas – alta capacidade

cognitiva, diversidade de perspectivas e conhecimento especializado – conduz

à melhor qualidade na tomada de decisões. Entretanto, o intelecto e o

conhecimento especializado não bastam. Os membros de equipe precisam

também interagir saudavelmente, num debate aberto e rigoroso e num exame

crítico que cada pessoa tenha em mente.

Goleman questiona: O que permite a uma equipe de gerenciamento

discutir acaloradamente, mas terminar com consenso firme? Ele diz que a

chave está na presença inteligência emocional, nas competências emocionais,

tais como: a autopercepção, a empatia e a comunicação, ou seja, a forma pela

qual os membros de equipe discutem.

A capacidade de manter um grupo trabalhando bem é, por si só, um

talento precioso. É quase certo que todo grupo que funciona muito bem, conte

com pelo menos, um membro dotado desse talento.

O líder designado é algo como um genitor numa família. Como tal,

precisa ter certeza de que suas ações são consideradas justas por todos. O

bom líder de equipe, assim como o genitor, cuidará dos membros de sua

equipe, defendendo-os, por exemplo, quando a reputação deles for atacada (na

organização em geral), bem como assegurando que disponham do apoio

prático de que necessitem, em termos de verbas, pessoal ou tempo. Os

melhores líderes de equipe, conseguem fazer com que todos adotem uma

noção comum de missão, metas e programação. A capacidade de articular

uma visão sedutora, que sirva como força guia para o grupo, pode ser a mais

importante contribuição de um bom líder de equipe. Um líder carismático é

capaz de manter sua equipe no rumo certo, mesmo quando tudo mais não dá

resultado.

Goleman reforça que, além de dar o tom emocional fundamental da

equipe, o líder proporciona coordenação, que é o segredo da cooperação e do

consenso. Os líderes de equipes fortes não atuam como “cérebro” do grupo ou

49

como tomadores de decisão autônomos, mas sim como formadores do

consenso.

Após o aprendizado das lições de Goleman, resta evidente que é

imprescindível haver um bom relacionamento interpessoal para que o trabalho

em equipe seja efetivamente produtivo, sendo o líder a pessoa responsável por

esse resultado. Daí, o equilíbrio emocional do líder ser o veículo para o

sucesso da organização.

50

CAPÍTULO VII

AS FERRAMENTAS DO CAMINHO

PARA A EXCELÊNCIA

Cada vez mais um número maior de profissionais sente a necessidade

de ter um crescimento pessoal com mudanças e relacionamentos saudáveis e

duráveis, que permitam uma convivência mais significativa e produtiva no

ambiente de trabalho, com maior felicidade e alegria de viver, com o intuito de

promover o melhor clima organizacional.

Para isso, são sugeridas abaixo, algumas ferramentas, que poderão vir

a ser o caminho da excelência no relacionamento interpessoal no ambiente de

trabalho.

Ruggiero (2003) entende que investir no refinamento da competência,

em habilidades de relacionamento humano, gera resultados e retornos

excepcionais para a empresa. Habilidades humanas contribuem bastante para

uma melhor qualidade do relacionamento dentro do grupo e para o espírito de

equipe. Nesse sentido, é fundamental que valores que promovem alta

qualidade humana sejam “oficiais” e sejam muito claramente comunicados.

Fundamental será também a coerência discurso-ação.

Ruggiero sugere que o nível das relações interpessoais será

potencializado através da existência dos fatores listados abaixo:

a) educação e cortesia – polidez, boa educação, respeito e

consideração pelos outros, otimizando pela base a qualidade do

relacionamento entre os colaboradores;

b) profundidade no relacionamento – relações mais profundas e

autênticas, gerando efetivo espírito de equipe;

c) ética – relações fundamentadas em impecáveis princípios éticos,

evitando preocupações e gerando sinergia na equipe;

d) sem subterrâneos – ausência de politicagem, interesses escusos,

conduzindo a relacionamentos autênticos;

51

e) habilidades interpessoais – desenvolvimento refinado da

competência de relacionar-se bem com todos os colaboradores,

elevando a eficácia do trabalho em conjunto de forma natural;

f) cooperação plena – atitude de máxima cooperação, ausência de

competição predatória, otimizando a qualidade do relacionamento e

a força do grupo;

g) responsabilidade e envolvimento – conscientização de cada

colaborador quanto a sua responsabilidade pela qualidade dos

relacionamentos na empresa, contribuindo para potencializar a

força humana;

h) valores da empresa – atitudes da alta administração coerentes

com a filosofia e princípios oficiais, coma base para a evolução das

relações na empresa.

Martins (2004) apresenta dez passos que entende ser essenciais para

que o indivíduo possa sobressair diante deste mundo moderno e atingir a

qualidade total no ser humano:

a) ter confiança em si mesmo – cuidar da auto-estima e valorizar-se;

b) cuidar da aparência – causará uma boa impressão aos demais;

c) ser um bom ouvinte – valorizar o tempo que passa com as

pessoas, ouvindo-as, compreendendo-as melhor e julgando-as

menos;

d) atualizar-se constantemente – buscar a melhor forma de estar

sempre atualizado com sua área de interesse, seja através de

livros, cursos, viagens, grupos de amigos, etc;

e) dedicar-se bastante a um projeto, mas manter-se aberto a outros;

f) aceitar as diversidades e aprender a desfrutá-las – cada pessoa

é diferente e tem uma personalidade única;

g) estar preparado para a mudança e cultivá-la – essencial não se

deixar levar pela acomodação e pela rotina

52

h) desenvolver seu marketing pessoal e networking – as pessoas

bem sucedidas sabem utilizar seu marketing pessoal e o networking

para alavancar seu crescimento profissional e pessoal;

i) ser feliz – ter prazer no que faz e fazer com prazer.

Goleman (1999:338) apresenta cinco competências emocionais e

sociais básicas, que considera extremamente útil para vida no trabalho:

a) autopercepção – saber o que sente num determinado momento e

utilizar as preferências que guia a tomada de decisão; fazer uma

avaliação realista da própria capacidade e possuir uma sensação

bem fundamentada de autoconfiança;

b) auto-regulamentação – lidar com as próprias emoções de forma a

facilitar a tarefa, em vez de interferir com ela; recuperar-se bem de

aflições emocionais;

c) motivação – utilizar preferências mais profundas para guiar-se na

direção das próprias metas a fim de ajudar a ter iniciativa, ser

altamente eficaz e perseverar diante de reveses e frustrações;

d) empatia – pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz

de assumir perspectivas e cultivar sintonia com uma ampla

diversidade de pessoas;

e) habilidades sociais – lidar bem com as emoções nos

relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades

para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a

cooperação e o trabalho em equipe.

53

CONCLUSÃO

A construção de um ambiente de trabalho harmonioso e participativo

pode ser uma tarefa longa e cansativa. Para tanto, mister se faz que os

profissionais desenvolvam as habilidades e valores elencados ao longo deste

trabalho. Com isso, certamente haverá melhora na qualidade dos

relacionamentos, da produtividade e no comprometimento das pessoas que

integram o ambiente de trabalho. Para haver plena harmonia nos

relacionamentos, necessariamente, primeiramente deve-se conhecer a si

mesmo e, no segundo momento, conhecer os outros, aceitando as diferenças.

A humildade e a sabedoria viabilizam a descomplicação de relacionamentos,

proporcionando um ambiente mais feliz. A relação de trabalho deve ser mais

que profissional. É preciso ter paixão e amor naquilo que se faz. A partir daí,

fica mais fácil entender a necessidade de conviver harmoniosamente com as

pessoas que se trabalha. Os valores essenciais para um bom relacionamento

interpessoal, estão relacionadas ao aprendizado contínuo e gerenciamento das

emoções, que promoverão cooperação, respeito, confiança, amizade, dentre

outros valores.

Espera-se que o presente trabalho venha acrescentar formas eficazes

para maximizar a dignidade do ser humano e de promover a excelência do

relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.

54

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QUILICI, MÁRIO. Auto-estima: uma avaliação técnica. www.psipoint.com.br.

2004.

57

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 9

1.1 – Conceito 9

1.2 – A Importância das Emoções no Ambiente de Trabalho 10

1.3 – O “Personal Trainer Emocional” 11

CAPÍTULO II

PERCEPÇÃO – O PONTO DE PARTIDA 12

2.1– Conhecendo a si mesmo e aos outros 13

2.2 – A auto-estima 16

CAPÍTULO III

A ARTE DA COMUNICAÇÃO 18

3.1 – Conceito 18

3.2– O Taylorismo e a “Comunicação Zero” 18

3.3 – Comunicação nas Organizações 19

3.4 – Comunicação Cooperativa – o falar e o ouvir 22

3.5 – A arte de ouvir 24

3.6 – O uso do instrumento feedback 24

58

CAPÍTULO IV A ATITUDE NO TRABALHO 28

4.1 – Conceito de atitude positiva 28

4.2 – Atitude e personalidade 29

4.3 – Atitude e o ambiente de trabalho 30

4.4 – A renovação e o ajuste da atitude 31

CAPÍTULO V

CONFLITOS 33

5.1 – Conceito 33

5.2 – Origem e natureza dos conflitos 33

5.3 – Os sentimentos nos conflitos – aspectos positivos e negativos 35

5.4 – Classificação dos conflitos 36

5.5 – Administração dos conflitos 38

5.6 – Percepções equivocadas sobre conflitos 39

5.7 – Resolução dos conflitos 41

5.8 – Negociação nos conflitos 43

CAPÍTULO VI

O PAPEL DO LÍDER 44

6.1 – A competência emocional do líder 44

6.2 – Características do líder 47

6.3 – Trabalho em equipe 47

CAPÍTULO VII

AS FERRAMENTAS DO CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA 50

CONCLUSÃO 53 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO 59

59

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES - NITERÓI

Título da Monografia: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO AMBIENTE

DE TRABALHO

Autor: VERONICA DA CUNHA DE CARVALHO E SILVA

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: