UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA

CAMPUS I CAMPINA GRANDE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DAEC

CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

ALDO CSAR SILVA

IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA

ORGANIZACIONAL EM UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

CAMPINA GRANDE PB

2014

ALDO CSAR SILVA

IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM

UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

Trabalho de Concluso de Curso em forma de

artigo apresentado ao Curso de Graduao em

Administrao da Universidade Estadual da

Paraba, em cumprimento exigncia para

obteno do grau de Bacharel em

Administrao.

Orientador: Prof. MSc. Maria Dilma Guedes

CAMPINA GRANDE PB

2014

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IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM

UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

SILVA, Aldo Csar1

GUEDES, Maria Dilma2

RESUMO

Apesar da temtica referente s operaes de Fuses e Aquisies ser muito pertinente no

contexto atual, pouco se fala da Gesto de Pessoas nesses tipos de combinaes estratgicas,

principalmente em relao reteno de talentos, integrao de culturas e comunicao. Ao optar

pela estratgia de fuso, ou seja, uma unio de duas ou mais empresas, os valores e crenas

arraigados na cultura organizacional de cada uma das empresas envolvidas no processo no se

extinguem automaticamente, o que significa dizer que a nova empresa que surge a partir do

processo de fuso ir enfrentar o desafio de estabelecer uma nova cultura organizacional tendo

sem, no entanto, deixar para trs as referncias advindas das empresas extintas. Neste contexto, o

objetivo primordial deste artigo foi analisar e avaliar o impacto da fuso na cultura organizacional

em uma indstria de alimentos. Caracteriza-se como estudo de caso, acompanhado de pesquisas

exploratria, descritiva, de campo, bibliogrfica e qualitativa. O instrumento utilizado foi uma

enquete, composta por uma pergunta simples e direta, aplicada a um universo de 10 vendedores

da organizao objeto de estudo. Nos resultados, verificou-se que cinco aspectos foram

identificados com maior frequncia na percepo dos sujeitos da pesquisa, quais sejam:

mudanas, falta de reconhecimento, novo modelo de gesto, dificuldades de adaptao e metas

abusivas. Espera-se que a organizao faa uma reflexo e promova estratgias no sentido de

melhorar a satisfao dos colaboradores na ps fuso.

,

Palavras-Chave: Fuso. Cultura organizacional. Mudana Organizacional.

ABSTRACT

Although the themes related to Mergers and Acquisitions operations be highly relevant in the

current context, there is little talk of Managing People in these types of strategic combinations,

especially in relation to talent retention, integration of cultures and communication. By opting for

fusion strategy, ie, a union of two or more companies, the values and beliefs rooted in the

organizational culture of each company involved in the process does not automatically

extinguished, which means that the new company which arises from the fusion process will face

the challenge of establishing a new organizational culture without having, however, leave behind

the references resulting from closed companies. In this context, the primary objective of this study

was to analyze and evaluate the impact of mergers on organizational culture in a food industry. It

is characterized as a case study, followed by exploratory, descriptive research, field, bibliographic

and qualitative. The instrument used was a survey consisting of a simple and direct question,

applied to a universe of 10 sellers of the organization object of study. The results showed that five

aspects were identified more frequently in the perception of the subjects, namely: changes, lack of

recognition, new management model, adjustment difficulties and abusive goals. It is expected that

the organization make a reflection and promote strategies to improve employee satisfaction in

post merger.

Keywords: Organizational Culture. Fusion. Organizational Change.

1 Graduando em Administrao pela Universidade Estadual da Paraba. E-mail:

2 Professora orientadora. Mestra em Administrao pela UFPB. E-mail:

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1 INTRODUO

Nas ltimas dcadas, o ambiente econmico nacional e mundial tornou-se altamente

competitivo e imprevisvel, consequncia da globalizao da economia que tem produzido

grandes mudanas. avanos extraordinrios nas comunicaes, e na tecnologia criaram uma

nova e altamente competitiva paisagem global para as organizaes (DAFT, 203, p. 445).

Neste contexto, as fuses surgem como ferramentas poderosas para que as

organizaes se mantenham no mercado global, e com isso, cresam e tenham lucros.

H inmeras razes para as fuses acontecerem, as razoes trabalhadas por Hau

(2001), Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) so as seguintes: desejo de expandir-se e entrar

no mercado externo, o acirramento da concorrncia, a ausncia de fronteira, a necessidade de

ampliao de escalas operacionais e obteno de ganhos de sinergias e diversificao.

Para Rosseti (2001), a fuso tornou-se uma estratgia bastante utilizada pelas empresas

de diversos pases, e o Brasil tambm no ficou fora deste contexto. A partir dos anos 90 as

fuses no Brasil comearam a se intensificar.

Para o autor acima citado, a intensificao do movimento de fuses e aquisies no

Brasil durante a dcada de 90 e as perspectivas de sua continuidade nos prximos anos esto

intimamente associados s mudanas da orientao estratgicas da economia nacional no

mesmo perodo (ROSSETI, 2001, p. 67). Para o autor, o Brasil, na dcada de 90 passou por

uma transformao no modelo empresarial da sua economia, no qual teve um novo

enquadramento estratgico onde se insere um dos mais importantes ciclos de transformao,

que o ciclo, da reengenharia de negcios. Neste ciclo predominam as aquisies e fuses.

Os principais fatores que possibilitaram o surgimento e a consolidao desse novo ciclo

foram: a) a globalizao de mercados reais; b) a intensificao dos fluxos mundiais de

investimentos estrangeiros diretos; c) a reduo de mecanismos tradicionais de proteo; d) a

remoo de barreiras ao ingresso de capital estrangeiro, para investimentos diretos no pas; e)

as privatizaes e f) os processos sucessrios em empresas familiares.

No Brasil, no perodo entre 1990 e 1999 foram registradas mais de mil operaes de

fuses e aquisies em todas as atividades (ROCHA; IOOTY; FERRAZ, 2010). Guarita

(2002, p. 24) aponta que a partir de 1994, quando da implementao do Plano Real, o

mercado de fuses e aquisies comeou a deslanchar. Segundo dados fornecidos por esse

mesmo autor, em 1990 aconteceram 186 operaes de fuses e aquisies no Brasil, 480

operaes em 1998 e 493 em 1999.

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Uma operao de fuso ou aquisio como j foi dito, podem envolver vrias razes,

Milanese (2010) destaca, entre elas: economias, estratgias, financeiras e fiscais. Porem,

independentemente da razo, as fuses so uma realidade que est posta no mercado nacional

e mundial.

Para Souza e Souza (2010), quando as empresas optam por realizar processos de

fuses, ambas tem que estar cientes de que esse processo irreversvel e que esse processo

tambm poder desencadear alguns desafios que exigira delas solues imediatas.

Diante desse contexto, tornou-se relevante pesquisar: Quais os impactos do processo

de fuso na cultura organizacional, segundo a percepo dos colaboradores.

Tomando por base os aspectos expostos, o artigo tem objetivo de analisar e avaliar o

impacto da fuso na cultura organizacional de uma indstria de alimentos na percepo dos

colaboradores.

A relevncia deste estudo se apoia no fato de que a fuso, nos dias atuais, toma lugar

de destaque nas estratgias de integrao comportamental entre as empresas que participam

do processo de fuso.

Este artigo dispe da seguinte estrutura: Resumo, Introduo, Reviso da Literatura,

Metodologia, Apresentao dos Resultados, Consideraes Finais e Referncias.

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 AS ORGANIZAES

A palavra organizao definida por Sobral e Peci (2008, p. 4) como grupos

estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns [...]. Seguindo esse

pensamento, Bernardes e Marcondes (2003, p. 14), colocam que a organizao uma

coletividade formada por pessoas que:

a) Tem a funo de produzir bens e prestar servios sociedade, bem como atender

as necessidades de seus participantes;

b) Possui uma estrutura formada por indivduos que se relacionam, colaborando e

dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e servios.

As organizaes como so conhecidas hoje, so recentes na histria da humanidade.

Elas so realidades do mundo contemporneo. Hoje em dia, as organizaes esto por toda a

parte e ocupam um lugar muito importante na vida das pessoas.

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As organizaes alm de ser o contexto onde as pessoas trabalham as mesmas tambm

vo determinando o desempenho dessas pessoas neste contexto (HALL, 2004, p. 7). Alm

disso, elas atendem os interesses das pessoas e seguem direo que elas determinam.

De acordo com Chiavenato (2000, p. 26):

As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos:

emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes

existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar

em face de suas limitaes individuais. Assim, as organizaes so formadas por

pessoas para sobreporem suas limitaes individuais com as organizaes, limitao

final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou

de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.

Fica evidente que as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos

sozinhos no conseguem realizar em decorrncia das suas limitaes individuais. Logo, as

organizaes so formadas por pessoas, as quais se unem para suprir limitaes individuais,

visando com isso alcanar o objetivo estabelecido.

Deste modo, as organizaes acabam exercendo uma enorme influencia sobre a vida

dos indivduos, desde a maneira como vivem at a maneira como eles se comunicam, criam

expectativas, se relacionam com as pessoas e com o meio ao seu redor. Por outro lado, no s

os indivduos sofrem influencias, as organizaes tambm so influenciadas por meio da

maneira de pensar e sentir dos indivduos que nela trabalham.

As organizaes podem tambm ser chamadas de sistemas sociais, pois, a partir do

momento que as pessoas esto trabalhando juntas para alcanar um objetivo especifico, elas

esto formando um sistema social. E podem ainda ser vistas como um sistema aberto.

Entretanto, para o sistema ser aberto ou fechado, depende apenas, da maneira como o

sistema se relaciona com seu ambiente (CHIAVENATO, 2000, p. 34). Conforme esse

mesmo autor, quando o sistema visto como fechado porque o sistema tem poucas entradas

e poucas sadas com relao ao ambiente externo. J quando acontece o contrario, ou seja, o

sistema tem varias entradas e sadas, visto como um sistema aberto.

As organizaes alm de serem vistas como um sistema social pode ser vistas como

um sistema aberto que possui uma estrutura formal e informal.

De acordo com Blau (1979), as organizaes formais so aquelas possuem uma

estrutura que estabelecida explicitamente e as organizaes informais so aquelas que no so

especificadas, isto , no tem valores e objetivos claros.

As organizaes tambm possuem uma estrutura organizacional, onde suas atividades

so divididas, organizadas e coordenadas, visando com isso alcanar os objetivos e os

resultados estabelecidos.

7

Para Decenzo e Robbins (2004, p. 109) a maioria das organizaes comea como um

empreendimento de estrutura simples. Esse projeto organizacional apresenta o proprietrio

como presidente e todos os funcionrios respondendo direto a ele. Segundo esses mesmos

autores ainda, esse tipo de estrutura mais usadas nas empresas menores e tem como pontes

fortes: a rapidez; flexibilidade; o baixo custo e a responsabilidade clara. Porem esse tipo de

estrutura no cabvel a todas as empresas, as empresas maiores necessitam de outros tipos

de estruturas. Um tipo de estrutura onde as operaes so padronizadas, as normas e

regulamentos so implementados e formalizados, as tarefas so agrupadas em departamentos

funcionais e a autoridade centralizada (ROBBINS, 2005). Esse tipo de estrutura a

burocrtica e se ponto forte segundo Robbins (2005) a capacidade de realizar atividades

padronizadas de maneira muito eficiente.

Mas, independentemente de como vista a organizao, e qual o tipo de estrutura

organizacional que possui, o fato que as organizaes contemporneas enfrentam um

ambiente cada vez mais dinmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem s novas

situaes [...] (ROBBINS, 2005, p. 422). Quando as organizaes se adaptam a essa nova

situao, elas tambm influenciam esse ambiente que est em rpida mutao (DAFT, 2003,

p. 12).

Silva (2005, p. 41) ressalta que as organizaes atuais enfrentam diversos desafios-

chave. Os principais desafios citados por ele so os seguintes:

- Administrao das organizaes em um ambiente global;

- Projeto e estruturao (ou restruturao) das atividades organizacionais;

- Melhoria da qualidade, da competitividade e o empowermet;

- Aumento da complexidade, aumento da velocidade e reao s mudanas

ambientais;

Contudo, as organizaes esto enfrentando atualmente mudanas constantes em seus

ambientes. As organizaes esto introduzindo novas e diferentes tecnologias, ao mesmo

tempo esto modificando seus produtos e alterando o comportamento das pessoas e ainda

realizando processos de fuses. Todas estas mudanas ocorridas nos processos e na estrutura

das organizaes tm como principal objetivo continuar mantendo-as nos mercados nacional e

mundial que se torna a cada dia mais competitivo e imprevisvel.

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2.2 A FUSO ORGANIZACIONAL

Nos ltimos anos os processos de fuso tm crescido de modo considervel. Este

aumento est ocorrendo em todas as reas econmicas, e motivado pelos mercados

altamente competitivos, desencadeados com a globalizao da economia. Lacombe e Heilborn

(2003, p. 507) ressaltam que [...] em muitos casos, isso obriga a empresa a aprender novas

tecnologias, abrir novas frentes de comercializao e aumentar a escala de produo. Quase

sempre, isso um desafio excessivo para uma nica empresa. E os mercados atuantes no

mercado. Mas, essa exigncia como j foi dito, torna-se um desafio um tanto excessivo, para

uma nica empresa realizar. Diante desse contexto, a soluo usada por algumas empresas a

fuso com outras.

De acordo com Barros, Souza e Steur (2003, p. 19), o processo de fuso envolve uma

completa combinao de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para formar

uma terceira com nova identidade, teoricamente sem predominncia de nenhuma das

empresas anteriores. A fuso constitui uma alternativa interessante para a adequao do porte

e da estrutura organizacional das empresas ao mercado, visando com isso crescer, obter lucros

e se manter no mercado. Esta operao cresce a cada ano, em diversos pases inclusive no

Brasil.

No Brasil as fuses comearam a se intensificar a partir da dcada de 90. De acordo

com Rossetti (2001) esta intensificao ocorreu em funo, da reduo das barreiras de

entrada ao capital externo, da insero do pas no mercado global, do fim dos monoplios e

das reservas de mercado, da modernizao institucional, principalmente com as privatizaes

e de problemas em processos sucessrios nas empresas familiares.

No Brasil e em diversos pases, nunca havia ocorrido um numero to grande de

operaes de fuses, como est ocorrendo atualmente. Segundo Suen e Kimura (1997), estes

tipos de operaes geralmente ocorrem por razes financeiras. Essas razes envolvem a fuso

de empresas que se unem para atingir economias de escala por meio da eliminao de funes

redundantes, aumento da participao de mercado e melhora das fontes de matrias primas e

dos canais de distribuio.

Muitos autores ressaltam que para fazer processos de fuso, as empresas envolvidas

tm que estarem bem preparadas, j que esse processo complexo, envolve duas ou mais

empresas que possuem culturas diferentes, e vo se juntar para somente uma empresa com

uma nica cultura. E mexer com a cultura de uma empresa no nada fcil, pois a mesma

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formada por mitos, heris, histrias que seus colaboradores aprendem a respeitar e a ter

orgulho. Becker (2004, p. 195) acredita que:

O momento de fuso representa um episdio crtico na formao e

consolidao de uma cultura. Elementos culturais podem emergir como

obstculos fuso. Valores e crenas, muitas vezes antagnicas, so

confrontados no processo de consolidao da forma de atuar, sentir e pensar

dos indivduos com relao ao ambiente externo e interno.

Com a fuso concretizada, este autor ainda salienta a necessidade de verificar a cultura

das organizaes envolvidas no processo de fuso e determinar a cultura apropriada para a

nova organizao, desde que ela faca sentido para as pessoas, pois os valores de uma

organizao devem ser descobertos e no impostos.

Souza e Souza (2010, p. 6) salientam que nos processo de fuses e aquisies

frequente a empresa dominante colocar-se em uma posio de superioridade, na tentativa,

inclusive, de dominar a cultura da outra empresa, o que pode prejudicar a performance dos

resultados objetivados na negociao. Nesse caso, o processo de fuso corre o risco de se

transformar em fracasso e tambm geram um choque cultural. Alm disso, comum haver

choque cultural dentro de uma empresa que acaba de fazer uma fuso com outro, porque:

As empresas tm histrias distintas no que se referem a seus heris, seus mitos e os

rituais que as caracterizam. Essas histrias, efetivamente, influenciam a forma de

cada organizao conduzir seus negcios, aliada especificidade de seus mercados e

produtos. Normalmente, as pessoas tm orgulho das culturas das empresas das quais

fazem parte e, na pratica aprendem a trabalhar de forma eficaz em seu ambiente

cultural. At porque aqueles que no se ajustam de forma adequada e no absorvem

os mecanismos de transito em determinado ambiente cultural dificilmente

permaneceu na organizao. (BARROS, 2001, p. 128).

O processo de adaptao dos colaboradores com a nova cultura complicado,

demorado e at difcil de ser percebido pelos dirigentes da empresa. Aspectos aparentemente

simples, que antes eram permitidos na empresa de origem agora no so mais permitidos na

nova empresa surgida com a fuso. E para os colaboradores se adaptarem a essa nova

realidade, demora algum tempo e muitos acabam desistindo e se desligando da empresa.

Este processo de adaptao nova cultura ainda mais difcil quando a empresa

possui uma cultura forte. Nestes casos, os colaboradores ainda se tornam mais resistentes com

a nova cultura que devem seguir.

Para amenizar o choque cultural depois de uma fuso, segundo Barros (2001, p. 131-

132):

10

preciso unir foras e sensibilizar ambas as partes para obter-se a dinmica

necessria ao processo, incluindo todos seus estgios e desafios naturais. No

possvel imaginar que sentimentos no existiro e que no haja, muitas

vezes, diferenas de performance entre duas companhias envolvidas na

operao. Com o aumento da conscincia do processo por parte delas, porem,

possvel compreender melhor algumas aes ou reaes prprias da outra

parte, o que com certeza, possibilita o melhor gerenciamento da situao.

De acordo com esta autora cabe gesto de recursos humanos preparar a alta

administrao para o processo de fuso. Esta preparao comea, mostrando que eles

precisam tomar conscincia de sua participao no processo, para que comecem a gerenciar a

situao da melhor forma possvel, comunicando inclusive os funcionrios sobre todos os

passos dos processos de fuso que ocorrero na sua empresa.

Esta autora ainda ressalta que o choque cultural entre empresas de nacionalidade

diferentes, ainda maior do que empresas com nacionalidades iguais. A explicao que a

autora d para este fato porque as organizaes herdam a cultura do pas onde esto

instaladas (BARROS, 2001 p. 134).

As empresas, mesmo correndo o risco de haver em se u contexto um choque cultural,

as mesmas tem bons motivos para realizarem fuses, estes motivos sero visto a seguir.

2.2.1 OS motivos para as Fuses

A literatura apresenta uma serie de motivos trabalhados por diversos autores que

buscam explicar por que as empresas optam por realizarem fuses.

Os motivos trabalhados por Hau (2001), Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2005) para

justificar a onda de fuses e aquisies, so os seguintes: imperativos de crescimento, o

acirramento da concorrncia, a ausncia de fronteira, ampliao de escalas operacionais,

necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de

sinergias, cortes de custos e economias de escala e escopo.

Segundo Suen e Kimura (1997), os motivos para as empresas buscarem fuses e

aquisies, podem se agrupadas em trs grandes contextos: crescimento e diversificao,

sinergias e aumento de capacidade, como ser visto a seguir:

a) Crescimento e diversificao: o crescimento rpido quer em tamanho ou na

participao de mercado, ou mesmo na diversificao do mbito dos produtos da

empresa, pode ser alcanado pelo fato de que diversas barreiras de entrada

mercadolgicas e ate mesmo culturais podem se agilmente transportadas.

11

Adicionalmente, a possibilidade de diversificao embute uma determinao

inerente do risco global ao qual a empresa fica exposta;

b) Sinergia: assinergias so caracterizadas pelas economias de escala resultantes da

reduo de custos indiretos das empresas fusionadas; e

c) Aumento de capacidades: muitas vezes, empresas combinam-se para aumentar sua

capacidade administrativa, financeira e tecnolgica.

Outros autores como Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) destacam os seguintes

motivos para ocorrncia de fuso:

a) A fuso um modo de melhorar o desempenho da administrao ou obter algum

ganho sinergtico;

b) A fuso informa ao mercado e administrao que a empresa est subavaliada;

c) A fuso aumenta a participao de mercado da empresa.

Pasin e Cnsoli (2010) explicam que a maioria desses processos so geralmente

iniciados por necessidades das empresas em reduzir risco (de mercado, concorrncia,

financeiro, etc.). Eles ainda apontam, que esses processos envolvendo fuses e aquisies so

direcionadas, em sua maioria, por questes econmicas e financeiras que indicam s empresas

a necessidades de fazer mudanas.

Assim, pode-se dizer que h inmeros motivos para as fuses e aquisies

acontecerem. Mas conforme Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005, p. 87), normalmente, uma

fuso tem como principal finalidade resolver deficincias ou carncias em termos

mercadolgicos, tecnolgicos ou te talentos para gesto do negocio. Desta forma, a fuso

trata-se de uma alternativa interessante para resolver essas deficincias que envolvem

geralmente razoes econmicas, financeiras, estratgicas e fiscais e ao mesmo tempo, viabiliza

o crescimento intensivo da empresa, eliminando possveis riscos inerentes ao

desenvolvimento interno.

2.2.2 Principais motivos para o fracasso das Fuses

Alguns autores trazem como principais motivos para o fracasso das fuses; a falta de

planejamento na gesto e integrao das pessoas com a nova empresa; complexidade na unio

das culturas; reteno de talentos; estilos e prticas gerenciais.

Segundo Souza e Souza (2010, p. 7) quando acontece uma fuso ou aquisio, e a

cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma cultura sobre outra, a

12

relao pode se enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para os negcios no so

alcanados.

A fuso em si, um processo complexo e exige de ambas as empresas que iro se unir

ter viso e ponto de vista estratgico semelhante, bem como uma cultura compatvel.

Entretanto, pouca ateno dada ao planejamento da integrao. Todas as energias se

concentram na fase de negociao e questes ligadas transio e coordenao da integrao

so normalmente postergadas (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003. p. 47). O que

contribuem fortemente para o fracasso da fuso.

Barros (2001) salienta que um dos principais motivos que tem levado as empresas ao

fracasso nos processos de fuses e aquisies a falta de clareza das razoes estratgicas.

Ressalta ainda que a m formulao, o mau entendimento das razoes estratgicas e a falta de

uma comunicao clara tambm contribuem significativamente para o fracasso desses

processos. Alm disso, se nesse processo estiver envolvidos gestores que no conseguem

integrar as culturas e no conseguem conscientizar as pessoas envolvidas, de modo a romper

as barreiras e resistncias e ganhar a aceitao dos envolvidos, o processo ter poucas chances

de ser um sucesso.

2.2.3 Fatores de sucesso para as Fuses

Em uma pesquisa realizada com empresrios brasileiros acerca dos fatores de sucesso

da fuso de empresas, Barros, Souza e Steuer (2003), relevam que os resultados apresentados

foram semelhantes aso resultados apresentados por pesquisar realizadas com europeus e

norte-americanos. 62,8% dos casos com os empresrios brasileiros assinalaram como fatores-

chave do sucesso, questes relacionadas gesto de pessoas e da cultura. Esta pesquisa, ainda

mostra que a pratica de gesto de pessoas est distante da esperada em relao aso processos

de fuses e aquisies. Segundo relatos de pessoas envolvidas nesses processos, as mesmas

enfatizaram o medo, o sofrimento, a sensao de menos-valia para caracterizar o sentimento

que toma conta das empresas adquiridas. Por sua vezas pessoas que fazem parte das empresas

adquirentes, ressaltaram sentirem orgulho em participar de empresas vencedoras, mas

demonstraram tambm receio pessoal perda de posio e poder. Atravs desta pesquisa,

pode-se constatar que a gesto de pessoas no est fazendo completamente o seu papel, o que

fomenta as contradies de vencedores e perdedores no ambiente das empresas que vivem

processos de fuso e aquisio.

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Ainda, em relao aos fatores de sucesso nas operaes de fuses e aquisies, Pires e

Dores (2000), ressaltam que estes fatores esto envolvidos com aspectos gerais, tais como

projees consistentes de mercado, solidez da economia e existncia de arcabouo regulatrio

transparente no pas onde atuar a empresa, esta relacionado aos seguintes aspectos: a)

percepo pelo mercado financeiro; b) compatibilidade entre os sistemas de informao das

empresas envolvidas; c) possibilidade de harmonizao das diferenas culturas existentes; d)

reao favorvel dos consumidores; e) rpida aprovao pelas autoridades regulatrias. Para

os autores acima citados, o sucesso ou o fracasso na operao e fuso ou aquisio vai

depender exclusivamente da reao do mercado financeiro, que ser um fator decisivo para o

desencadeamento do processo.

Ento, para o sucesso destes processos, a estratgia para a fuso to importante

quanto necessidade de uma viso clara, e a compatibilidade das culturas tambm uma

estratgia indispensvel.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Existem varias definies em relao cultura organizacional, inclusive ela tambm

pode ser chamada corporativa, mas dentre as definies, pode-se destacar a definio

trabalhada pelo autor Sobra e Peci (2008,0p. 73), que define cultura organizacional como:

um conjunto de significados compartilhados por membros da organizao, expressa e

produzida por meio de historias, rituais, smbolos, linguagem e cerimonias [...]. Tendo em

vista uma definio de Sobral, pode-se dizer que esse um modo que os membros de uma

organizao usam para encara, interpretar e adaptar-se ao mundo. Para Robbins (2005, p.

376), a cultura organizacional ser refere maneira pela qual os funcionrios percebem as

caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de eles gostarem ou no delas [...]. Nas

organizaes a cultura que desempenha o papel de orientar os funcionrios no seu dia-a-dia

e que mostra a eles as aes que devem desempenhar para alcanar os objetivos da

organizao.

Chiavenato (2006) acredita que a cultura de uma organizao precisa se alinhada a

outros aspectos das decises e aes da organizao, como: planejamento, organizao

direo e controle. Segundo ainda este autor, necessrio fazer esse alinhamento, para que

todos que trabalham dentro dessa organizao possam conhec-la melhor.

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importante ressaltar ainda que cada organizao tem sua cultura prpria e nica. E,

embora, possa haver semelhanas com culturas de outras organizaes, a mesma no

idntica, pois no existem culturas idnticas.

De acordo com Schein (1987 apud SILVA; ZANELLI, 2004, p. 412):

A cultura possui o papel ou a funo primordial de promover adaptao da

organizao, tanto no seu ambiente interno (aspectos scio emocionais dos membros

do grupo) quanto externo (relao da organizao com o ambiente externo). Tal

objetivo seria alcanado a partir da construo histrica de pressupostos bsicos de

valores pelos fundadores ou lideres da organizao.

O autor referido, afirma ainda, que compreendendo a cultura de uma organizao

que possvel compreender o comportamento observando na organizao.

Maximiano (2007, p. 445) acrescenta, ainda, que:

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem

interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as

pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as

pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar.

Cabe ressaltar ainda que segundo Decenzo e Robbins (2004), a cultura de uma

organizao pode influenciar sua estrutura, isso vai depender se essa cultura forte ou fraca.

A explicao que esse autor d para o ocorrido porque culturas fortes podem criar

previsibilidade, disciplina e consistncia sem a necessidade de uma normatizao por escrito.

Dessa forma, segundo ele, esse efeito proporcionado por uma cultura forte ser bem claro,

caso contrrio, ou seja, quando a cultura fraca, os efeitos sero menos claros na estrutura

dessa organizao.

De acordo com Robbins (2000), a cultura de uma organizao pode ser transmitida aos

seis membros de muitas maneiras, porm as mais eficazes so as historias, rituais, smbolos

materiais e linguagem usada por membros da organizao.

Jones (2010, p 168) acredita que a cultura de uma organizao se desenvolve da

interao (a) das caractersticas de membros da organizao, (b) da tica organizacional, (c)

dos direitos de propriedade distribudos entre as pessoas na organizao e (d) da estrutura

organizacional.

possvel salientar ainda que dentro de uma organizao comum haver uma cultura

dominante e diversos grupos de subculturas. Para Robbins (2000, p. 289), subculturas so

mini culturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por nomes de

departamentos e separao geogrfica. Esse autor ainda destaca que essas subculturas

tendem a desenvolver-se em grandes organizaes. Essas subculturas so denominadas por

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alguns autores contraculturas, quando constituem forte conflito com a cultura dominante na

empresa. Alguns autores como Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 197), salientam que os

processos de fuses e aquisies podem produzir contraculturas. No ambiente organizacional,

a contracultura se revela por meio da resistncia passiva, como o uso, da ironia e da sutileza.

Para finalizar, pode-se dizer que a cultura organizacional extremamente importante

para uma organizao, e por meio dos elementos culturais que sero vistos a seguir que ela

transmitida aos seus membros.

2.3.1 Elementos Culturais

A cultura organizacional formada por elementos culturais, tais como: as historias, os

rituais, os smbolos, os heris, os mitos, as normas, os papeis e os valores. Esses elementos

tm como funo transmitir a cultura organizacional, e ao mesmo tempo, auxiliar no processo

de identificao de cultura organizacional.

As histrias, de modo geral, so conceituadas como relatos de eventos passados que

servem como lembretes de valores culturais. Essas histrias na maioria das vezes envolvem

histrias de vencedores, perdedores, sucessos e fracassos. As organizaes so ricas nesses

tipos de histrias e [...] quando os membros da organizao contam historias e pensam nas

mensagens que elas transmitem, os exemplos concretos facilitam a evocao posterior dos

conceitos apresentados [...] (WAGNER III; HOLLEMBECK, 2003, p. 369). Geralmente

essas histrias so conhecidas por todos os funcionrios que fazem parte dessa organizao.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 199) relatam que uma das mais importantes

histrias talvez seja a da fundao, pois geralmente contem as lies dos esforos heroicos de

um empresrio corajoso, cuja viso talvez ainda determine a direo da empresa. Segundo

eles, se a histria da fundao for ornamentada pelos membros que trabalham na organizao,

possvel que essa histria acabe se transformando num mito. Os mitos dentro de uma

organizao so importantes porque podem ser usados para contar aos membros novos, qual

a misso real da organizao, como ela funciona, e como as pessoas se adaptam empresa.

As histrias tm como essncia mostrar aos membros como eles enxergam o mundo

sua volta, principalmente como enxergam a organizao da qual fazem parte e como reagem

uns aos outros.

Os rituais so conceituados como aes regularmente repetidas para reforar normas

e valores culturais (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 368).

16

J os smbolos so definidos por Wagner III e Hollenbeck (2003, p, 370), como

objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atribuem significados especiais. Exemplos

desses smbolos so: logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais. Segundo esses

autores, os smbolos so expressamente importantes dentro da organizao, pois alm de

transmitirem mensagens emocionais que no so facilmente expressas por meio de palavras,

atravs deles que muitas normas e valores fundamentais da cultura de uma organizao so

comunicados entre seus membros.

O quarto elemento a ser citado so os mitos organizacionais e seus heris. A cultura de

uma empresa sofre forte influencia do seu mito organizacional. Esse mito envolve uma

histria, ou seja, protagonizada por um heri.

De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 201), mitos organizacionais

so crenas no confirmadas e geralmente no declaradas, que so aceitas sem qualquer

anlise. O mito organizacional normalmente comporta a figura de um heri que deu vida e

alma empresa e forneceu-lhe um modelo de atuao.

Conforme Johann (2004), o mito envolve uma historia que pode ser de seu fundador,

sucessor do fundados, um novo scio ou gestor profissional (nestes dois ltimos casos o autor

chama de heri revitalizador). Em muitas organizaes, esse mito j falecido, mas continua

se fazendo presente e serve de modelo de como a empresa deve atuar. Porem, importante

salientar que nem sempre esse mito tem um carter carismtico. possvel que nem tudo que

se comenta sobre os seus heris seja verdadeiro, mas para a cultura das corporaes no

importa que tudo que se diz sobre seus heris seja verdadeiro ou no, importa sim, que as

ideias de seus mitos sejam passadas s pessoas e que estas faam parte do processo de

revalorao da cultura. Reforando o que Johann acabou de salientar, Ziemer (1996, p. 45)

revela que:

Para aqueles que vivem o dia-a-dia das empresas, os mitos representam uma grande

parte de pressupostos subconscientes e elementos do senso comum das organizaes.

Os mitos explicam porque as praticas e os procedimentos utilizados constituem a nica maneira de organizar pessoas, recursos e tecnologias, de forma a atingir os objetivos propostos.

O autor citado acima, ainda ressalta que os mitos organizacionais tm a funo

organizadora e estruturada, e outras funes, tais como:

- Explicar rotinas e procedimentos;

- Interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro;

- Diminuir complexidades e instabilidades;

- Ajudar a criar uma identidade organizacional.

17

Por fim sero citadas as definies de normas, papeis e valores culturais. Para

Muchinsky (2004, p. 254), as normas so expectativas compartilhadas por um grupo sobre o

comportamento adequado. Enquanto papeis definem o que adequado para determinado

cargo, as normas definem o comportamento de grupo aceitvel. J os valores, segundo

Maximiniano (2007, p. 445), esto no intimo da cultura organizacional. Os valores

compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos

compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento interno ou

externo [...].

Dentro de uma organizao comum os funcionrios compartilharem com os outros

funcionrios, alguns valores culturais. [...] os valores compartilhados ajudam a transformar

as atividades rotineiras em aes efetivas e importantes, ligamos valores da corporao aos

valores importantes da sociedade e podem se uma fonte bastante importante de vantagens

competitiva. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 200). Estes valores se

tornam to importantes na vida das pessoas que acabam definindo a razo pela qual fazem

algo e acabam sendo relacionados com os valores da prpria organizao.

As normas e os valores determinam, entre si, a forma como os membros de uma

determinada cultura devem se comportar. Eles podem se mudados, ao longo do tempo,

principalmente se a organizao passar por mudanas organizacionais.

As mudanas organizacionais so efetuadas nas organizaes, para estas conseguirem

acompanhar o cenrio global, como ser visto a seguir:

2.4 MUDANA ORGANIZACIONAL

Embora este tema j seja bastante explorado, o mesmo comportara sempre novas

possibilidades de estudos com novas vises. Alm do mais, nos ltimos anos este tema tem

sido destaque, devido s mudanas que as organizaes tm efetuado para responder e

acompanhar os movimentos tecnolgicos que o ambiente externo tem exigido. Em relao a

esta nova situao que as organizaes esto atualmente enfrentando, Bressan (2010, p. 2),

afirma que:

No decorrer do ultimo sculo, as mudanas no trabalho e na sua estrutura

organizacional foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de outrora foi

substituda pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais

dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade impar.

18

De acordo com esse mesmo autor, estas transformaes esto exigindo dos indivduos

que fazem parte destas organizaes mais capacidade organizacional, para se adaptarem s

novas estruturas e, esto exigindo das organizaes, que as mesmas realizem mudana

organizacional para conquistar o cenrio global.

Mudana organizacional o processo de modificar a organizao existente a fim de

melhorar a eficincia da empresa ou seja, o nvel de alcance de objetivos da empresa. Essas modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento da

empresa, mas em geral afetam as linhas de autoridade, os nveis de

responsabilidades de vrios membros das empresas e as linhas de comunicao

estabelecidas na empresa. Em virtude de novas tecnologias, oportunidades de

crescimento global e tendncia de enxugamento de pessoal, quase toda s as

empresas esto mudando de alguma maneira (CERTO, 2003, p. 265).

Atualmente, as organizaes esto buscando fazer mudanas: seja, na sua estrutura,

seja em algum outro segmento; o importante que as organizaes esto mais conscientes da

importncia de realizarem mudanas organizacionais para conseguirem acompanhar o cenrio

global. E existem muitas razoes para as organizaes fazerem essas mudanas. Segundo

Andrade e Amboni (2009, p. 161). as razoes das mudanas de qualquer organizao podem

ser encontradas no ambiente externo organizao ou dentro dela, ou como combinao de

ambos,. O ambiente onde a organizao esta inserida, este cada vez mais dinmico e

mutvel. Sendo assim, as organizaes de hoje tm de se ajustar a um ambiente multicultural.

A realizao de mudanas cabvel a todas as empresas, mesmo aquelas que estejam

prosperas e com alto desempenho, estas tambm necessitam de mudar sua forma de atuar aso

longo do tempo (JONES, 2010, p. 223). Neste sentido, o autor ainda coloca que dentro de

uma organizao, os gestores precisam estar buscando melhores maneiras de utilizar os

recursos a fim de desenvolver produtos novos e melhores, para assim, buscar novos mercados

e expandir seus negcios.

evidente que as mudanas organizacionais so necessrias dentro de uma

organizao, mas tambm evidente que existe um desafio por trs dessas mudanas.

Segundo Fischer (2002, p. 154):

O desafio de mudar uma organizao no se resolve com a percepo da necessidade

de inovar e remodelar seu perfil, mas envolve o desafio de encontrar o modo mais

adequado de como mudar e conseguir transformar a organizao no sentido

determinado pela percepo do que preciso mudar. Esse como prprio das especificidades de cada organizao e do desejo de mudanas expresso em seus

objetivos estratgicos. Por isso, o como mudar, passa, necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas, pela capacidade que elas tm e querem disponibilizar

para compreender e internalizar os valores da mudana, transformando-os em praticas

organizacionais que concretizem o desejo de transformao.

19

De acordo com Robbins (2005, p. 423), existem algumas foras para desencadear as

mudanas, so elas: a natureza da forca do trabalho, a forca da tecnologia, a forca dos choques

econmicos, a forca da competio, a forca das tendncias sociais, a forca da politica

internacional. Para o referido autor, as organizaes tm que responder s mudanas em seus

ambientes para continuar sobrevivendo.

A mudana organizacional geralmente envolve mudar as relaes entre pessoas e

funes para aumentar sua capacidade de criar valor. Mudana na estrutura e na

cultura ocorrem em todos os nveis da organizao e implicam mudar as rotinas que

uma pessoa usa para cumprimentar clientes, mudar as relaes no grupo de trabalho,

melhorar a integrao entre as divises e modificar a cultura corporativa, mudando a

equipe de alta administrao (JONES, 2010, p. 224).

Segundo esse mesmo autor, as mudana efetuadas numa organizao em um desses

nveis, quase sempre atinge os outros nveis, pois esses nveis so claramente

interdependentes.

Uma das mudanas organizacionais efetuadas pelas organizaes para responder ao

ambiente onde est inserido a realizao de fuses.

Os processos de fuses desencadeiam algumas mudanas dentro de uma organizao.

Para Barros, Souza e Steuer (2003) estas mudanas determinam reaes individuais que

podem ser comparadas vivncia de perda de um ente prximo e muito querido, uma

analogia s quatro fases descritas por Bowlby sobre as reaes psicolgicas do individuo

perda.

A primeira fase, torpor ou aturdimento, ocorre quando a pessoa parece no compreender exatamente os impactos do que aconteceu, sendo as vezes interrompida

por acesso de consternao e/ou raiva intensas. Normalmente, culpa o outro pelo

abandono que sente, chegando negao do fato ocorrido. Trata-se de fenmeno psicolgico em que a pessoa no admite o acontecido, negando a existncia dos

impactos na vida futura. Fazendo um paralelo com a situao vivida em uma empresa

adquirida, os empregados nesse perodo tendem a negar, minimizar ou superavaliar os

impactos da mudana organizacional ocorrida, podendo demonstrar uma inclinao

para identificar e responsabilizar outras pessoas e situaes pela ocorrncia desta

mudana [...]. A segunda fase caracteriza-se pela saudade e busca da figura perdida. A

tendncia enxergar apenas o lado positivo do ente querido. A lembrana sempre melhor do que era a realidade. Nas organizaes, o momento de supervalorizar o

passado ou o antigo lder. Trata-se da fase em que a percepo das diferenas comea

a surgir. A terceira fase simbolizada pelo mais profundo momento de desespero e

desorganizao interna. A dor aguda e parece externa. A percepo das diferenas

organizacionais neste estagio aguada e ampliada. A tendncia pela polarizao e

fica muito forte o conceito de ns e eles. O sofrimento desse momento intensificado pelo sentimento de que ns fomos comprados e, consequentemente, somos os grandes perdedores, enquanto eles, os compradores, so os vencedores. Este terceiro estagio o ponto critico do processo. A durao e intensidade desta fase

dependem da qualidade da gesto do processo de integrao. A quarta fase a de

reorganizao, de recolocar toda experincia vivida em seu devido lugar. As pessoas

conseguem enxergar os desafios e oportunidades que o novo movimento impe e a

lembrana, mesmo carregada de saudade, positiva, e no impede que o investimento

emocional do indivduo seja feito nesse novo momento. Nas empresas, a hora certa

20

de fazer com que as diferenas sejam realmente percebidas, sejam trabalhadas e

transformadas em oportunidades para alcanar o sucesso da operao (BARROS;

SOUZA; STEUER, 2003, p. 36-37).

Como se pode notar, para realizar uma mudana dentro de uma organizao no

tarefa fcil, pois as mudanas podem determinar algumas reaes individuais. Esta tarefa

torna-se ainda mais difcil, se essa mudana no for planejada, pois as organizaes e as

pessoas geralmente so resistentes s mudanas. E dependendo da mudana, a tendncia as

pessoas serem mais resistentes ainda.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 376):

Acionar mudana requer, por um lado, a identificao e superao de fontes de

resistncia e, por outro lado, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio. A

analise do campo de forcas um mtodo de diagnostico, que esquematiza

graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma determinada

mudana. uma ferramenta til para gerentes e agentes de mudana que esto

tentando visualizar a situao que circunda uma mudana esperada.

Robbins (2005, p. 425- 426) sugere seis tticas, para superar a resistncia, que so as

seguintes:

1) Educao e Comunicao: a resistncia pode ser minimizada por meio da comunicao com os funcionrios, para ajuda-los a compreender a logica da

mudana [...].

2) Participao: para essa ttica difcil que uma pessoa resista a uma mudana se tiver participado. Antes que a mudana seja feita, devem-se inserir no

processo decisrio os que opem a ela [...].

3) Facilitao e Apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma serie de esforos apoiados para reduzir a resistncia. Quando o funcionrio demonstra

medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas

habilidades ou uma pequena licena remunerada pode facilitar o ajuste [...].

4) Negociao: outra forma de o agente de mudana lidar com resistncia potencial trocar algo valioso pelo afrouxamento da resistncia.

5) Manipulao e Cooptao: a manipulao se refere tentativa de influencias disfarada [...]. O cooptao, por outro lado, uma mistura de manipulao.

uma tentativa de conquistar os lideres dos grupos de resistncia oferecendo-lhes papis-chave nas decises sobre mudanas [...]

6) Coero: a ltima das tticas a coero, ou seja, o uso de ameaas diretas ou de foras sobre os resistentes [...].

Estas tticas que foram citadas acima podem ser usadas como agentes de mudanas,

para enfrentar as resistncias que podem surgir durante uma mudana. Mas mesmo existindo

estas tticas, o importante que as organizaes faam um planejamento das mudanas a

serem realizadas e faam uma preparao das pessoas que esto envolvidas neste processo,

para que assim, no surja a necessidade de utilizar estas tticas.

21

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa de natureza qualitativa. De acordo com Diehl e Tatim (2004, p.

51) a pesquisa qualitativa pode:

Descrever a complexidade de determinado problema e a interao de certas variveis,

compreender e classificar os processos dinmicos vividos por grupos sociais,

contribuir no processo de mudana de dado grupo e possibilitar, em maior nvel de

profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.

A presente pesquisa tambm se caracteriza como uma pesquisa exploratria. Segundo

Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a constituir hipteses.

Pode-se dizer ainda que esta pesquisa tenha um carter descritivo, pois a pesquisa

descritiva:

Tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada

populao ou fenmeno ou, o estabelecimento de relaes entre variveis. So

inmeros os estudos que podem ser classificados como pesquisa descritiva, e uma das

caractersticas, mas significante a utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de

dados, tais como questionrios e observao sistemtica (GIL, 2002, p. 42).

Neste tipo de pesquisa, o pesquisador apenas descreve o objeto a ser pesquisado, o

mesmo no faz nenhuma interferncia em relao aos resultados (BARROS; LEHFELD,

2007, p. 84). Esses autores, ainda, destacam que esse tipo de pesquisa procura descobrir a

frequncia que um fenmeno ocorre, suas caractersticas, causas, relaes e conexes com

outros fenmenos.

Caracteriza-se, tambm, como pesquisa de campo, considerando que foi [...] realizada

no local onde ocorreu ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-los.

Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no

(VERGARA, 2011, p. 47-48). No caso foi aplicada uma enquete com um universo composto

por 10 vendedores da indstria objetivo de estudo.

Para adentrar no campo prtico do tema, foi efetuado um estudo de caso. Os estudos

de caso, conforme Gil (1999, p. 72-73) caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa

praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados.

Foi considerada a populao desta pesquisa os funcionrios que fazem parte da equipe

comercial PB que participaram da fuso e se encontram ainda trabalhando na empresa que se

formou com a fuso. Somaram-se 10 funcionrios que participaram desse processo de fuso,

22

exclusivamente, em Campina Grande e serto paraibano. O nico critrio utilizado nesta

pesquisa foi o fato de terem participado da fuso e continuarem trabalhando nessa mesma

empresa.

O instrumento foi uma enquete, estruturada atravs de uma pergunta, simples e direta,

envolvendo o seguinte questionamento: Em sua percepo quais impactos foram

provocados pelo processo de fuso na cultura organizacional desta indstria? A coleta

de dados aconteceu em dezembro de 2013. Aps a coleta os resultados foram transcritos na

ntegra e posteriormente foi feita uma anlise qualitativa desses depoimentos, corroborando

com Chiavenato (2012) e Souza et al. (2005).

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

Para atingir o objetivo proposto que foi analisar e avaliar o impacto da fuso na cultura

organizacional de uma indstria de alimentos na percepo dos colaboradores; como j

mencionado anteriormente, foi aplicada uma enquete e os resultados obtidos encontram-se

transcritos, a seguir:

4.1 TRANSCRIO DOS DEPOIMENTOS

Depoimento n 01. Apesar da fuso est apenas comeando, verifica-se uma forte

tendncia da empresa como um todo, pr em prtica a cultura de uma das marcas

incorporado, que por sua vez, foi a menos afetada no processo da fuso. Esta, por

ser lder em alguns seguimentos com maior rentabilidade, ter abrangente

visibilidade, maior quadro de funcionrios, mais robustez de mercado e etc., tornou

sua cultura organizacional o modelo de negcio da fuso, focada na produtividade e

processos. Os demais funcionrios antes mantinham seu foco no volume, com

menos burocracia, menos processos, mais perspectivas de crescimento e salrios

diferenciados o que era o suficiente para uma carreira de sucesso com mais

simplicidade. Hoje, todos fazem parte de um s grupo, onde a adaptao e a presso

de fazer mais por menos essencial para a sobrevivncia e permanncia dos que

esto tocando o barco.

Depoimento n 02. Por se transformar em uma das maiores empresas do

segmento, o fator colaborador totalmente desvalorizado e descartvel, utilizando

sua fora como mega empresa, impor condies e metas, s vezes, inatingveis,

23

buscando a todo custo valorizar os investimentos feitos pelos acionistas. Do ponto

de vista do mercado, a empresa monopolizou, dita o preo, acolhido pelos

investimentos em mdia macia e sem uma concorrncia a altura.

Depoimento n 03. Inicialmente, as grandes fuses acontecidas no Brasil tiveram

grandes transformaes nas empresas ao qual se fundiram, passando primeiramente

por um forte processo de controle de gastos para poder conseguir uma sade

financeira que permita mais tarde serem competitivas o bastante para formarem

basicamente um monoplio no setor em que atuam. Preciso apenas citar duas

fuses que passaram por tudo isso que acabei de relatar: AMBEV e BRF. Quase

sempre os funcionrios tambm sofrem para se adaptarem aos novos processos que

so colocados dentro destas empresas e tem uma grande renovao no quadro de

funcionrios, pois muitos no correspondem aos novos processos e terminam sendo

desligados. A organizao interna tambm passa por uma mudana drstica, tendo

que absorver todos os funcionrios e unificar uma poltica salarial para ambas as

empresas e isso na maioria das vezes so difceis de ser implantado gerando perdas

ao quadro de funcionrios.

Depoimento n 04. A minha percepo sem dvida uma grande insatisfao,

pois, a mudana muito grande, em todos os departamentos da organizacional e, o

impacto maior quando parte para o pessoal, onde temos que nos adaptar

rapidamente a todas essas mudanas impostas de forma inesperada, rpidas e

inconsequentes, com a fuso vem tambm uma sensao de instabilidade muito

grande, a juno das culturas organizacionais nos deixam desnorteados, pois temos

que nos adaptar rapidamente a nova cultura.

Depoimento n 05. Diante de tantas mudanas, normal estranhar um pouco, mas

com o tempo conseguimos nos adaptar de forma eficaz, a dificuldade maior

assimilar a cobrana desordenada para execuo dos processos oriundos de uma das

empresas que at ento no conhecamos, exigidos pela companhia, temos um

pouco de insegurana diante de metas cada vez maiores, de busca incessante de

cada vez mais e mais

Depoimento n 06. No incio do processo, havia uma insegurana muito grande,

ser que seremos demitidos? o que ser que vai acontecer? Hoje com o processo

concludo, empresa nova constituda, nos d certa confiana na nova gesto, vemos

que tudo passou e, estamos nos adaptando com as dificuldades, com a nova cultura,

novos processos, mudanas na rea comercial, financeira, enfim, em todos os

24

setores da companhia e, no para, todos os dias temos coisas novas acontecendo, o

processo muito grande, imenso.

Depoimento n 07. Est acontecendo exatamente igual ao que pensvamos, a

cobrana aumentou de acordo com o tamanho do negcio, diariamente recebemos

metas, processos, novidades, mudanas de gesto continuamente, mas mesmo

assim estamos desenvolvendo os trabalhos solicitados, alguns tem maior

dificuldade para adaptao da nova empresa, difcil.

Depoimento n 08. O processo de fuso no faz bem para os colaboradores, pois

no processo todo, somos tratados como robs, onde preciso mudar totalmente, de

forma muito rpida se quiser permanecer no emprego, s se fala de crescimento,

crescimento da empresa, do funcionrio, tudo difcil, ento isso nos deixa um

pouco magoado, pois sabemos que quem trouxe o modelo foi sem dvida a fuso.

Depoimento n 09. A fuso s boa para os acionistas, ns no temos mais

perspectivas de crescimento profissional, estancou toda e qualquer esperana,

mudou totalmente a cultura organizacional, todas as equipes foram desmembradas,

no temos mais momentos coletivos de equipes, temos que vender, vender feito

umas mquinas.

Depoimento n 10. Geralmente quando acontece uma fuso irreversvel, e

sempre gera medo de demisso por parte dos colaboradores. Quando se trata de

duas grandes empresas, sempre uma das polticas organizacionais prevalece e,

consequentemente, isso gera grandes conflitos. Da mesma forma que pode ser

entendida como um obstculo na carreira pode tambm ser uma boa oportunidade

de crescimento profissional. O colaborador poder exercer suas atividades em uma

empresa maior, com maior poder aquisitivo, mais poder no mercado e

competitividade. Podendo assim, ser promovido mais facilmente, desenvolver

melhor as competncias e isso agrega valor ao currculo. Portanto, gera

desmotivao e falta de produtividade por parte de alguns e viso de crescimento

para outros, devido s oportunidades que surgem.

4.2 ANLISE DOS DEPOIMENTOS

Aps analisar os depoimentos, verificou-se que cinco aspectos foram evidenciados

com maior frequncia, quais sejam: novos modelos de gesto; falta de reconhecimento com o

novo processo; dificuldades para adaptao dos novos processos; mudanas drsticas na

25

cultura organizacional; metas abusivas. Assim, para melhores esclarecimentos sero feitos

breves comentrios sobre cada uma desses fatores.

Novos modelos de gesto. Quando implantado um novo modelo de gesto na

organizao ela ira sofrer impacto direto no clima, na cultura, nas pessoas, no

mercado, na organizao como um todo. Reforando essa ideia, Souza, et al. (

2005, p. 114), dizem que:

(...) A transformao do perfil empresarial no se faz exclusivamente por desejo dos

dirigentes. Assim, conscientes de que este um processo de conscientizao

coletiva, cujo ciclo longo, por exigir mudanas no comportamento organizacional,

passa a ser fundamental o empenho na construo de uma cultura que perceba a

mudana como uma oportunidade.

Falta de reconhecimento com o novo processo. Com as mudanas decorrentes da

fuso das empresas, os colaboradores so afetados imediatamente e diretamente. No

entanto, deveriam receber uma maior ateno dentro do contexto promocional

financeiro e ascenso profissional, por parte dos seus empregadores, garantindo

uma maior satisfao pessoal e motivao para assim desempenhar suas atividades

com maior nobreza, evidenciando um resultado melhor e maior para a organizao.

Contrastando com esta abordagem, ainda segundo Souza et al. (2005, p. 115):

A empresa investe no fortalecimento dos valores corporativos, construdos de modo

compartilhado: valorizao do cliente, permanente superao, compromisso com

resultados, respeito nas relaes, valorizao dos funcionrios e ambiente

estimulante. Desde o inicio dos anos 1990, a empresa vem implementando

mudanas no modelo de gesto de pessoas, em especial nos sistemas de performance

e remunerao, visando conciliar a reteno do capital humano e o custo de fazer

negcios.

Dificuldades para adaptao dos novos processos. Com as dificuldades

encontradas por parte dos clientes internos envolvendo a fuso, a empresa deve

fornecer ferramentas que proporcione condies para os mesmos se capacitarem na

adequao do novo sistema. Neste contexto, Chiavenato (2012, p. 229), afirma,

Adaptabilidade a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel

s exigncias mutveis e inconstantes do ambiente. A organizao deve ser flexvel

para poder adaptar e integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente a novas

ideias.

Mudanas drsticas na cultura organizacional. No Brasil, a fuso um fato

eventual, por esta razo se torna um procedimento resistente e complexo dentro de

um cenrio que exige rapidez e domnio na execuo dos processos para

26

concretizao e finalizao do processo de fuso. Ainda, conforme Chiavenato

(2012, p. 229),

Mudana a transio de uma situao ou um estado para outro diferente. Implica

ruptura, interrupo, variao, transformao, perturbao. O mundo atual se

caracteriza por um ambiente dinmico, em constante mudana, e que exige das

organizaes uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica.

Adaptao, renovao e revitalizao fazem parte da mudana.

Metas abusivas. Trata-se do ltimo aspecto mais citado. Sabe-se que atualmente as

empresas vem exigindo o cumprimento de metas e na maioria das vezes, abusivas.

Entretanto, vlido ressaltar que todo processo de mudanas requer adaptao e

flexibilidade. Logo, Chiavenato (2010, p. 448), afirma que [...] as pessoas ajustam

seus comportamentos as regras organizacionais, enquanto a organizao monitora

as metas e o alcance de objetivos. Ainda segundo, Chiavenato (2012, p. 234), (...)

possvel integrar as metas das pessoas com os objetivos da organizao em um

plano em que o trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de

desenvolvimento pessoal.

Vale ressaltar que outros pontos foram abordados com menor frequncia, tais como:

insatisfao; Insegurana e Cobrana. Em suma, relevante o reconhecimento dos superiores

em relao aos seus liderados quanto a identificar e fornecer recursos para a capacitao

eficaz, no exato momento em que as necessidades bsicas, intermedirias e elevadas se

apresentarem para um bom desempenho da estrutura organizacional, tais como: aceitao,

adequao, execuo das tarefas, bem como, um bom desempenho com seus superiores. Com

isso, haver um ambiente agradvel e satisfatrio para ambas as partes. notrio que para se

obter bons resultados em u processo de fuso preciso que se tenha mutuamente cordialidade,

empatia, interao, compreenso.

5 CONSIDERAES FINAIS

A fuso ao mesmo tempo em que gera oportunidade e perspectiva de crescimento para

alguns colaboradores de viso proativa e que tem um diferencial de desempenho produtivo

elevado. Por outro lado, para outros proporciona dificuldades aos de menor capacidade

produtiva, onde a adaptao e a presso de fazer mais por menos essencial para

sobrevivncia e permanncia no quadro de funcionrios.

27

Para medir os impactos no processo de fuso organizacional, foi realizada uma

enquete junto a equipe de colaboradores da indstria de alimentos, com uma pergunta direta e

de fcil interpretao, os mesmos manifestaram suas opinies sobre as dificuldades de

adaptao, cultura, clima organizacional, metas abusivas do novo modelo de gesto.

Opinando ainda sobre o que deveria ser feito para que os mesmos se sentissem satisfeitos

diante do novo modelo organizacional.

Os colaboradores sentem-se ameaados com o modelo organizacional visto que estes

tem que se adaptarem a uma nova realidade funcional, temerosos com o que poder acontecer

com seu futuro profissional dentro da organizao.

Pelo fato de ter ocorrido uma fuso, a organizao aumentou seu potencial

mercadolgico forando aos funcionrios se capacitarem na mesma proporo vencendo as

dificuldades e as metas estipuladas.

bem verdade que a valorizao humana deve ser vista como prioridade nas

organizaes. Os colaboradores devem ser vistos como engrenagem organizacional e no

tratados como robs e maquinas prontas para execuo de tarefas sem o direito de errar. Onde

preciso capacitar-se rapidamente se quiser permanecer no emprego, muitas vezes sem o

tempo hbil.

REFERNCIAS

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