UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE DE VAREJO

Thiago Lopes Mattos

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2015

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE DE VAREJO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica de

Vendas e Negociação.

Thiago Lopes Mattos

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer a

Deus, que sempre me ajudou a

conquistar novos desafios. A toda

minha família, em especial aos meus

pais, Neli Lopes e Jorge Mattos, que

sempre estiveram comigo em todos os

momentos, me incentivando a estudar

mais e mais.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho acadêmico as

pessoas que sempre me ajudaram, seja

com atos ou palavras.

5

RESUMO

A presente pesquisa trata do CRM voltado à área de vendas, tratando

desde seu conceito ate os mais variados tipos de gestão.

A gestão do relacionamento com o cliente é a principal forma de ajudar

uma empresa a crescer diante com um mercado cada dia mais competitivo.

Porém, como fidelizar um cliente? Diante disso, serão usadas diversas

ferramentas para que se possa compreender o real desejo dos clientes ativos,

e também de novos, sendo tratados através de conceitos de Vendas,

Marketing e Relacionamento com o cliente e suas diversas aplicações.

6

METODOLOGIA

A metodologia a ser implantada é a Customer Relationship

Management, também conhecida como a Gestão do Relacionamento com o

Cliente. Analisada a partir de estudos bibliográficos de diversos autores, além

de vários artigos, sejam de jornais, livros ou web sites, não se esquecendo de

citar os exemplos vividos na empresa AVIATOR.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos de CRM 09

1.1 Vendas 12

1.2 Marketing 14

1.3 Relacionamento com o Cliente 16

CAPÍTULO II - Aplicações de CRM 18

2.1 Implantação do CRM 22

2.2 A internet e o CRM 25

2.3 Qualidade no atendimento 27

CAPITULO III - Estudo de Caso – Perdigão 28

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXOS 39

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

Com o aumento constante da concorrência entre empresas, é

necessário manter um relacionamento diferenciado com seus clientes. A busca

pela fidelização necessita ser constante e estar presente no dia a dia de todos

colaboradores.

O Customer Relationship Management é uma estratégia de gestão,

que tem como objetivo, a coleta de dados de clientes. Estes dados serão

estudados para que a empresa possa se antecipar às necessidades do cliente

e entender melhor o seu real desejo.

Após esses dados serem estudados, a identificação do cliente feita

pela empresa é tratada como um fator decisivo para iniciativas a serem

tomadas.

As informações necessárias para uma organização conforme Laudon e

Laudon (2004) estão relacionadas a três atividades que auxiliam nas tomadas

de decisões, no controle das operações, na análise de problemas e na criação

de novos produtos e serviços, sendo elas:

a) entrada: relacionado à captação e reunião de dados brutos de uma

organização, podendo ser internos ou externos;

b) processamento: transformação dos dados brutos num formato mais

útil para a organização;

c) saída: transferência para pessoas ou atividades que se utilizarão

dos elementos produzidos.

O objetivo é alcançar maior qualidade, um contato mais significativo,

através de uma melhor informação, um menor tempo, e acima de tudo, de uma

cultura empresarial mais pró-ativa e com reação. Cada contato efetuado com o

cliente é decisivo!

9

CAPÍTULO I

CONCEITOS DE CRM

O CRM teve origem na Mesopotâmia uns anos antes do nascimento de

Cristo. Os agricultores da altura precisavam vender os seus produtos em

excesso. Com o passar do tempo fizeram um registro preciso das operações,

para quem foi vendida e quanto foi vendido. Esta lista de clientes foi o início

das estratégias orientadas para o cliente.

Nos anos 80 surgiu o conceito Database Marketing, que consistia na

criação de grupos de serviços ao cliente para comunicar com os mesmos,

independentemente do seu grau de importância. As empresas começaram a

tomar decisões com base nas informações das bases de dados, que

normalmente era o necessário: quem compra, o que, quanto e com que

regularidade.

Em 1990 o CRM foi melhorado, fazendo desta relação uma relação de

dois sentidos ao invés de somente um. Não só recolhiam os dados para o seu

próprio uso, como também começavam a personalizar o serviço prestado ao

cliente e disponibilizavam incentivos para a fidelização dos mesmos com a

empresa. Sendo que o CRM passou a ser usado como uma arma para

aumentar substancialmente as vendas e de melhorar o atendimento ao cliente.

O CRM como conhecemos atualmente só começou no início de 2000.

As empresas de software começaram a criar soluções mais avançadas que

permitiam a utilização de informação de uma forma dinâmica para os

diferentes departamentos de uma empresa. Estes softwares atualizam as

bases de dados permitindo a compreensão das necessidades dos clientes e do

seu comportamento.

Com a Internet o aumento da fluidez dos programas de CRM criou uma

melhor relação entre vendas, atendimento ao cliente e marketing, ajudando no

desenvolvimento de novas estratégias para as diferentes áreas através de

informações partilhadas.

10

O Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento

com o Cliente é uma arquitetura que combina os processos de negócios e

tecnologias que visam entender os clientes com relação ao que são, o que

fazem e do que gostam. (BATISTA, 2006).

Este conceito faz referência ao que basicamente seria colher

informações sobre os consumidores, a fim de desenvolver ofertas mais

direcionadas para o real desejo do cliente. Oferecendo também incentivos

motivacionais, aumentando assim as chances de uma repetição de compra.

Para que funcione, é preciso um empenho de toda a empresa, sendo entre as

pessoas, os processos e a tecnologia.

O CRM busca eficácia no processo de tomada à decisão, tendo nas

informações sobre os clientes o caminho para aumentar a rentabilidade,

aplicações de novas estratégias, visando à competitividade. (OLIVEIRA;

LELES, 2005)

Segundo Laudon e Laudon (2006), o CRM foca o gerenciamento de

todos os modos como uma empresa trata seus clientes existentes e seus

potenciais clientes novos, é visto como uma disciplina empresarial e também

tecnológica que pode se utilizar de sistemas de informação para coordenar

todos os processos de negócios que circundam as interações da empresa com

seus clientes em vendas, marketing e serviços. Um sistema de CRM ideal

cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento de um pedido até a

entrega da mercadoria e o atendimento.

Pode-se dizer que o CRM é um dos métodos mais antigos de marketing,

porém agora enriquecido com tecnologia e de fato incorporado na cúpula das

organizações.

A cada dia é preciso se ter uma resposta cada vez mais rápida aos

consumidores e de maior eficiência nos processos de automação, isso é obtido

a partir do conhecimento aprofundado dos consumidores dado pelo CRM.

As empresas que conhecem profundamente seus clientes, o que

necessitam, em que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar

respostas personalizadas, fazendo cada cliente se sentir único, além de,

11

antecipar às suas vontades e responder de forma precisa, a cada um dos seus

pedidos atuais.

O objetivo é atingir uma qualidade superior, um contato mais preciso e

marcante, através de uma melhor informação, melhor tempo, e sobre tudo,

uma cultura empresarial pró ativa e com reação. Cada contato com o

consumidor é único!

A ferramenta CRM conta com o auxílio de um sistema informatizado que

coleta todas as informações relacionadas de cada cliente, como cadastro,

histórico de compras, reclamações, detalhes do que foi comprado nas últimas

compras, contatos, entre outros. Com esses dados já é possível identificar as

necessidades dos clientes e a importância que cada um dá aos produtos e

serviços oferecidos pela empresa.

O CRM pode de fato proporcionar inúmeros benefícios às organizações,

por isso tem sido cada vez mais utilizada pelas empresas. Porém a sua

implementação necessita de um bom planejamento, pois o mau uso pode

trazer graves consequências, como a geração de informações incorretas, que

trarão muitos malefícios.

Laudon e Laudon (2006) ressaltam que investir apenas em software de

CRM não vai automaticamente produzir melhores informações sobre os

clientes, e muitos sistemas de gerenciamento das relações com cliente não

atingem totalmente seus objetivos. Esses sistemas requerem alterações nos

processos de vendas, marketing e atendimento ao cliente para incentivar o

compartilhamento de informações pelos clientes.

12

1.1 – VENDAS

Existem dois conceitos antigos onde o vendedor é tratado como aquela

pessoa que não serviu para nada e acabou indo para a área de vendas, ou

que a pessoa tem boa aparência e facilidade de comunicação, serve para

vendas. Hoje em dia está cada vez mais claro que essa ideia é totalmente

obsoleta, já não se pode ser apenas um “tirador de pedidos”, é sabido que

vender vai muito mais além.

O perfil do profissional de vendas tem sido constantemente mudado,

devido ao aumento brusco da concorrência, o vendedor precisa conhecer

profundamente seus clientes, saber ouvi-los, contornar as objeções, e é claro,

se antecipar às suas vontades.

Segundo COBRA (1994), a estruturação da força de vendas divide-se

em quatro funções da administração: “planejamento, organização, direção e

controle”.

O planejamento de vendas tem como objetivo principal alavancar as

vendas da empresa, mas é necessário seguir algumas etapas para que o

objetivo maior seja alcançado:

• Definir o público alvo - definir as características dos clientes que

se deseja atingir, analisar o perfil e quais são as suas

características comuns.

• Montar uma estratégia de mercado - Como alcançar o público-

alvo? Qual a razão para fazer o cliente comprar nossos

produtos/serviços?

• Superar barreiras – A forte concorrência de outras empresas,

objeções de clientes.

• Metas de vendas – Quais as metas quantitativas e qualitativas

que se quer alcançar? Qual a receita que se quer atingir?

Tendo seguido estes passos, a administração da força de vendas deve

verificar as oportunidades de mercado, e trabalhar os produtos ou serviços da

empresa.

13

A organização do sistema de vendas é constituída através de

administração, divisão de rotas, sequência de visitas. Por outro lado é

necessário também avaliar a equipe de vendedores, tendo certeza que todo o

planejamento de vendas, esteja sendo posto em prática por todos.

A direção se define pelas metas e estratégias traçadas pela empresa.

Essa direção se traduz através das cotas de vendas, cotas de atividades e por

fim e não mais importante, o lucro. Essas cotas em geral partem do marketing

e são passadas para a equipe de vendas, juntamente com seus respectivos

programas de ação.

O controle do esforço de vendas é medido através de medidores, como

por exemplo: cliente/região, vendas por produto, auditorias internas,

desempenho financeiro e marketing share.

Segundo Kotler (2000) os vendedores servem de elo pessoal da

empresa com os clientes e o profissional de vendas é a empresa para muitos

dos clientes dela.

Para a equipe de vendas obter um bom desempenho, é necessário que

haja toda interação da empresa, desde o recrutamento e seleção de bons

vendedores, através de treinamento sobre técnicas de vendas, conhecimento

das políticas da empresa, total domínio sobre o produto/serviço a ser

oferecido, ter uma boa supervisão que seja capaz de solucionar conflitos. Estar

sempre motivando a equipe, equilibrando as cotas, premiações, e por fim,

avaliar o desempenho individual e passar o feedback sempre que julgar

necessário.

Segundo Moreira e Gobe (2001), a venda pode se dividir em três

etapas: No pré-venda envolve a prospecção de mercado; a análise de

potencialidade de cliente; o agendamento de visitas; a elaboração de

propostas comerciais; o acompanhamento da proposta; a emissão do pedido e

a elaboração de relatórios comerciais. Durante a venda, faz-se o

acompanhamento do pedido internamente; informa ao cliente o estágio do

pedido e realiza o follow-up do recebimento do produto. Por fim, no pós-venda

ocorrem o acompanhamento do produto; o atendimento ao cliente, assistência

técnica, reposição, serviço ao cliente (treinamento, manual de instrução,

14

garantia, troca rápida); manutenção e acompanhamento da cobrança.

1.2 – Marketing

Segundo Las Casas (2006) o marketing engloba todas as atividades

concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e

necessidades dos consumidores visando alcançar determinados objetivos de

empresas ou indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação e o

impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade.

A primeira coisa a ser definida no planejamento de marketing, é quem

são seus consumidores e qual o seu mercado-alvo. Sendo assim, é necessário

segmentar o mercado para que a empresa possa fazer um bom trabalho em

cima dos seus compradores-alvo. Este processo vem do reconhecimento do

mercado como um todo, identificando as necessidades específicas de cada

grupo.

Definido o mercado alvo, a oferta de marketing agora deve gerar a

percepção de valor em cima do produto/serviço. O cliente recebe benefícios e

assume os cursos, por isso define-se “valor” como a razão entre tudo o que o

cliente recebe e tudo o que ele gasta ao fechar um acordo, quando se fala em

custos, não é somente o monetário, mas também, tempo, energia e

psicológico.

A criação de valor parar o cliente é a peça chave do marketing, porém,

por ser ligado diretamente à percepção do cliente, é quase impossível se

quantificar o valor de um produto. É primordial que o profissional saiba passar

corretamente todos os dados para o cliente, como por exemplo: conhecer toda

a funcionalidade do produto, quais os benefícios que o cliente terá ao adquirir o

mesmo, evitar preços irreais, oferecer serviços de pós venda e buscar sempre

a satisfação do cliente.

Normalmente a maioria das pessoas confundem conceitos de “valor”

com “preço”. O “valor” é a comparação psicológica sobre a função do bem com

o seu preço. Já o “preço” é o custo financeiro de um bem para a sua aquisição.

As pessoas só tendem a comprar algo, se o preço for igual ou abaixo do

15

estipulado pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o uso

próprio.

O marketing voltado para o varejo pode ser definido como os esforços

estratégicos e de comunicação que visam atingir o consumidor final, onde que

por ser tão dinâmico, necessita de cuidados especiais, sendo necessário

adequar cada ponto de venda com o público alvo, não existindo assim um

modelo universal de estratégia que sirva para todos.

Atualmente além da propaganda, existem diversas ferramentas de

comunicação que podem ser trabalhadas para atrair a atenção e ativar a

percepção dos consumidores, onde, para o setor varejista, o ideal é trabalhar

constantemente o seu PDV, investindo no merchandising, que nada mais é do

que o marketing trabalhado dentro do ponto de venda.

Mas para que o cliente tenha vontade de entrar no local, é preciso

trabalhar a principal ferramenta do PDV, a vitrine. Seu aspecto visual vai definir

a primeira impressão, ela é o convite para que os clientes entrem na loja.

Cerca de 80% ou mais das vendas estão vinculadas à vitrine, logo, ela precisa

estar sempre atualizada, visualmente atraente, sempre limpa e principalmente

seguir um calendário de varejo, trabalhando em cima de datas comemorativas.

O marketing definindo bem seus preços e valores de mercado, uma boa

apresentação de sua loja e seus produtos, só resta trabalhar o lado humano da

venda, que é aonde os vendedores atuarão.

Aqui não cabem discursos sem prática, promessas sem entrega. Da

validação da experiência do cliente, depende a sobrevivência de qualquer

negócio. No final de tudo, marketing é simplesmente uma guerra de

percepções.

16

1.3 – Relacionamento com o cliente

É muito comum hoje em dia termos a impressão de que convivemos

com várias empresas sem rosto, que mudam seus produtos de nomes e

versões de quando em quando. Sempre mais do mesmo com algum

sobrenome. Acostumamo-nos a call-centers com milhares de atendentes de

vozes idênticas, doutrinados em comportamentos quase robóticos e decisões

rasas e engessadas.

Todos buscam a fidelização do cliente, ainda que seja aquela utopia

romântica vendida em palestras motivacionais. Mas fidelização não significa

exclusividade até o fim dos tempos. Pode ser entendida como um

compromisso de comprar ou recomendar repetidamente um produto ou serviço

no futuro. Levando-se em consideração a oferta de produtos, a facilidade da

compra à distância, a explosão informacional e as sedutoras promoções da

concorrência, fica fácil entender porque fidelizar é uma tarefa tão complicada.

Caso o cliente não perceba valor na experiência com a marca, no trato

relacional, no serviço prestado ou no bem consumido, tudo pode ser perdido.

Segundo Kotler e Fox (1998), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7

vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Por isso,

utilizar ferramentas como o CRM, que permitam a fidelização de um cliente, é

uma estratégia corporativa a definir e implementar.

O custo de manter um cliente atual é cinco vezes menor do que

conquistar um novo cliente. Para conquistar um novo cliente, é necessário

gastar muito dinheiro em propaganda, marketing, prospecção, força de vendas

e outras coisas, de forma muito mais intensa do que seria para um cliente

antigo de uma empresa. Além disso, os novos clientes, quando atraídos por

uma promoção como preços baixos ou algo parecido, logo desaparecem. É

assim que o entendimento dos clientes e a busca de formas para retê-los, irão

gerar muito mais retorno para a empresa.

17

Relacionamento com o cliente envolve mais que fluxo de pedido, venda

e pós-venda. Com dedicação na área descobre-se que são muitas as táticas e

práticas de uso do CRM: cross-selling, up-selling, categorização de prospects e

clientes, geração de leads e tantas outras. Falando rapidamente sobre os

termos em inglês:

• Cross-selling - técnica de vendas na qual um vendedor tenta vender aos

seus clientes já existentes, outros produtos e serviços para lá daquele

que originalmente levou à relação de clientela.

• Up-selling - técnica de vendas na qual um vendedor tenta levar o cliente

a comprar bens mais caros, superiores, extras e outras opções de forma

a produzir uma venda mais rentável.

• Prospects - É uma Conta ou Contato que está no processo de

prospecção, ou seja: você está interagindo com ele e tem uma data final

para concluir esse relacionamento, quando então o mesmo será

convertido em cliente.

De acordo com Lovelock (2001, p. 150), um cliente fiel pode representar

para uma empresa uma fonte constante de renda durante muitos anos. Essa

fidelidade, porém, não pode ser tomada como certa. Ela só continuará

enquanto o cliente achar que está recebendo valor melhor do que poderia ser

obtido pela troca para outro fornecedor. Se a empresa contratada fizer algo

que desaponte o cliente, ou se um concorrente começar a oferecer valor

significativamente melhor, existe o risco de deserção do cliente.

Quem de fato dá valor à informação, cria conhecimento e gera

oportunidades criativas para o relacionamento é você, e não o software de

CRM. O atendimento é a porta de entrada em uma empresa, é através dele

que negócios podem ser encurtados ou prolongados. Portanto, o atendimento,

o serviço ao cliente e a cultura da empresa são grandes ferramentas no dia-a-

dia dos negócios.

18

CAPÍTULO II

APLICAÇÕES DE CRM

Grande parte dos erros ocorrentes em projetos de CRM, e que acaba

por levar à inutilização dessa técnica, é iniciar a seleção pela compra de

hardware, como se o mesmo fosse resolver os problemas da empresa. A

implantação do CRM tem que estar assentada em duas premissas:

• Necessariamente ser um trabalho orientado para o cliente, e que

isso seja compartilhado por toda a empresa.

• As informações dos clientes sejam compartilhadas por todas as

áreas, marketing, vendas e serviços.

O CRM no varejo tem crescido muito nos últimos anos, pois com a

difusão da comunicação por diversos canais, a ativação de clientes por

publicidade, ao contrário do que se parece, tem se tornado cada vez mais

difícil. Então o varejo tem utilizado a captação de visitantes em suas lojas,

aproveitando a comunicação 1 a 1, onde se oferece diversas vantagens

baseadas em segmentação, como: idade, sexo, residência, dentre outros e

ativando-os por meio de SMS e e-mails, que oferecem muito mais praticidade

a baixo custo.

Como por exemplo: na empresa Aviator, cada vendedor é responsável

por cadastrar os clientes que atendem, e pegar o máximo de informações

possíveis e manter em um arquivo pessoal, que também fica cadastrado no

sistema, onde apenas por digitar os CPF do cliente, qualquer funcionário,

independente da loja, tem acesso aos dados do cliente. Como por exemplo:

aonde o cadastro foi feito, qual a última loja que ele comprou, qual a maior

compra que realizou, dentre outros. Através disso, é possível manter um

contato saudável com seus clientes, podendo ligar, ou mandar uma SMS

direcionada ao estilo de vida daquele cliente.

19

Para o bom funcionamento de qualquer estratégia de CRM é necessário

que a empresa esteja sustentada por três principais pilares: pessoas,

tecnologia e processos. Onde a harmonização se dá através da cultura

organizacional e pelos líderes.

CRM Operacional

Segundo Greenberg (2012) no CRM Operacional, encontram-se funções

que envolvem serviço a clientes; gerenciamento de pedidos; faturamento e

cobrança; e automação e gestão de marketing e vendas.

Tem como principal característica a criação de canais de relacionamento

com o cliente. São aplicativos gerados por produtos de tecnologia, que enviam

dados para os clientes que atuam com interfaces, integrando os sistemas de

retaguarda (back-office) com as soluções de front-office e escritório móvel,

incluindo automação da força de vendas, do marketing empresarial e serviços

de suporte a cliente.

Um exemplo seria o call-center, que quando utilizado como ferramenta

de SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), oferece um enorme potencial

para aprender mais sobre o cliente. Nele devem ser registradas todas as suas

ligações e ocorrências para facilitar as próximas interações deste cliente com a

empresa. Com o tempo a empresa sabe mais sobre o cliente e pode

personalizar cada vez mais o atendimento, identificando-o como um cliente de

alto valor ou alto potencial. As métricas de desempenho do call-center não

podem somente ser medidas em termos de eficiência operacional, mas

também pela eficácia da relação empresa-cliente, como por exemplo, quantos

problemas foram resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas

sobre o cliente, o que pode ser oferecido com base nas ligações anteriores.

20

CRM Analítico

Este tipo de CRM permite identificar e acompanhar diferentes tipos de

clientes dentro de uma empresa e, determinar qual a estratégia a seguir para

atender às diferentes necessidades dos clientes identificados, ele utiliza os

dados recolhidos pelo CRM operacional e aplica para melhorar as condições

de atendimento e oferta de produtos. Isso tudo se dá a partir de aplicativos que

analisam os dados de cliente gerados pelas ferramentas operacionais com o

propósito de gerenciamento de desempenho de suporte.

No CRM analítico está incluído o “Marketing Insight” (Contatos por

campanha; Vendas efetivas por campanha); “Sales Insight & Customer

Profitability” (Vendas por região; Vendas por linhas de produtos, Rentabilidade

por Produtos) “Support Insight” (Problemas por produto; Resolução no primeiro

chamado.).

As tendências que existem hoje no mercado, que estão relacionadas a

este CRM, são: GoogleAnalytics e BoardTracker.

O Google Analytics é um serviço gratuito e oferecido pela Google no

qual, ao ativar-se o serviço por intermédio de uma conta do Google, e ao

cadastrar-se um site, recebe-se um código para ser inserido na página

cadastrada e a cada exibição, estatísticas de visitação são enviadas ao

sistema e apresentadas ao dono do site.

Através do BoardTracker, é possível saber o que as pessoas estão

dizendo sobre você ou seu site / blog em fóruns de discussão. Ele pode ser

usado da mesma forma como um motor de busca, mas em vez de procurar em

sites, o BoardTracker burca em tópicos de fóruns só. Pode-se pré-definir os

termos de busca e preferências e o BoardTracker irá notificar em um número

de formas (e-mail, Jabber, Site), assim como o termo de pesquisa é postado

em qualquer um dos milhares de fóruns que trilha.

21

CRM Colaborativo

Também chamado de CRM Social, utiliza dados recolhidos para

conseguir colaboração inteligente dos clientes, ou seja, é a aplicação da

tecnologia de informação visando à automação e integração entre todos os

pontos de contato do cliente com a empresa. São serviços colaborativos, como

edição personalizada, como por exemplo: e-mail, comunidades, conferência e

centros de interação com o cliente, que facilitam a interação entre clientes e

negócios. Está relacionado com os pontos de contato da empresa com clientes

e parceiros, como contato telefônico, chat, e-mail, autoatendimento e redes

sociais.

Segundo Greenberg (2012) trata-se do centro de comunicação, da rede

de coordenação que fornece os caminhos para clientes e fornecedores.

Abrange as funções de CRM que proveem pontos de interação entre cliente e

canal.

CRM Analítico

Também deve ser usado para segmentar os clientes e diferenciá-los de

acordo com o valor e necessidade. Envolve as análises de desempenho da

organização, comparando o alcance dos resultados da empresa e indicadores

de negócio da estratégia (CRM Estratégico) e a velocidade com que esses

objetivos são atingidos. No caso de interação com clientes, identifica qual o

comportamento dos consumidores e tendências. Atualmente as empresas

estão voltando os olhos para softwares e dedicando mais tempo na análise de

dados em função de concorrência e alcance da satisfação dos clientes.

Segundo Greenberg (2012) é aqui que ocorrem a captação,

armazenagem, extração, processamento, interpretação e apresentação dos

dados do cliente a um usuário.

Entender os tipos de CRM é um primeiro passo para ter sucesso

em uma estratégia de negócio, elaborar um bom planejamento e diminuir as

chances de fracasso.

22

2.1 Implantações do CRM

Enfatizando esta ideia o administrador António Godinho (2012) afirma

que na primeira fase é essencial definir o tipo de relação que a empresa possui

com o cliente, e após poderá definir a solução informática mais apropriada,

determinando o grau de integração que o software deverá empenhar entre os

departamentos da empresa. Após, é possível chegar à fase da implementação,

sendo que esta fase pode ser demorada já que é necessário que, por um lado,

todas as informações sejam integradas e, por outro, que todos os

colaboradores aprendam a trabalhar e a comportar-se segundo uma nova

lógica. Um projeto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de integrar as

informações recolhidas nos vários pontos de contato com os clientes base

comum e controlável, sempre direcionada para o cliente.

2.1.1 Pré-implantação

A escolha pela solução de CRM tem que passar necessariamente pela

seleção do software, que é determinado pelo modelo de relacionamento com o

cliente. O software, por sua vez determina qual é o melhor hardware para

compor a solução, sendo assim definidas as subdivisões do CRM.

É essencial saber como sua empresa pretende se relacionar com o

cliente. Para isso, é necessário ter em mente qual o plano estratégico da

empresa a longo e médio prazo, além de conhecer bem os seus clientes e qual

os elementos das cadeias de valor eles priorizam. Sejam eles, preço, produto,

necessidade ou valor.

Esta etapa ajuda na escolha da solução de informática que será usada.

Sendo assim, é necessário saber o grau de integração que o software permite

entre todos os departamentos da empresa, pois ele é um elemento chave no

processo de CRM.

Definido isso, a empresa deve desenhar um plano de comunicação com

seus clientes e analisar como esse contato será feito. Lembrando sempre que

para o bom funcionamento, o CRM depende 100% das pessoas, pois por mais

23

que a tecnologia seja avançada, sem pessoas preparadas para usá-la, o

empresário estará apenas gerando custos, sem ter o devido retorno. A

tecnologia, irá somente acelerar e facilitar a implementação de processos.

Nessa fase é necessário total envolvimento da TI e a definição dos requisitos.

2.1.2 Implantação

Nessa etapa são definidos os fatores de sucesso da implementação,

onde o gestor de cada equipe explica de forma básica, como vai se dar a

implantação e a gestão dos projetos.

É de suma importância que toda a equipe esteja bem treinada a fim de

eliminar qualquer dificuldade que se tenha durante o aprendizado, melhorando

assim, o uso do CRM, e aumentando a performance da gestão empresarial.

Todos colaboradores devem estar cientes sobre o Customer Relationship

Managemente, sabendo as suas funcionalidades e o quão bom essas soluções

serão para eles. Sempre visando familiarizar os funcionários com as novas

tecnologias.

O treinamento consiste basicamente nas instruções sobre a utilização

das funcionalidades do CRM como um software, levando em consideração o

setor e quais processos serão utilizados.

Que todos estejam aptos a trabalhar e comportar-se segundo a nova

lógica sempre focando quais são os fatores que vão levar a empresa a ter

sucesso nas suas operações. Todos os funcionários devem se sentir parte de

um todo, para que se tenha o máximo de envolvimento e participação.

2.1.3 Pós-implantação

É nessa etapa que deve ser percebida por toda a equipe a diferença

que eles fizeram ao trabalharem juntos, integrando-se uns com os outros a fim

de conseguirem um ambiente de trabalho mais saudável e competitivo. Tudo

isso sempre sendo mostrado através de indicadores de desempenho, para que

se torne visível a todos as melhorias conseguidas.

24

As medições de performance deve ser divida com cada departamento,

verificando assim, se os objetivos iniciais foram de fato realizados, e

mensurando assim, o sucesso da implantação por setor, facilitando encontrar,

quaisquer problemas.

Também é muito importante que se analise o desempenho do relacionamento

com o cliente, antes e após a implementação. Sempre acompanhando

fechamentos contábeis e fiscais, até o uso se tornar comum a todos.

Encorajar a adoção do CRM é fundamental, sendo assim, é fundamental

encorajar a equipe a fazê-lo. Seguem alguns exemplos:

1. Dar suporte aos utilizadores – conduzir surveys, encorajar os champions,

corrigir problemas a tempo e comunicar de imediato aos utilizadores, sessões

de treino regulares.

2. Medir adoção e utilização do Software – saber quantos registos o utilizador

cria. Com isto, sabemos quantas pessoas usam ou não o CRM, criação de

KPI’s (Key performance indicators) – indicadores com dados que ajudam à

monitorização da atividade de CRM.

3. Promoção – comunicar com os utilizadores novas funcionalidades, capazes

de trazer mais desempenho ao seu trabalho.

4. Visualizar o CRM como uma nova cultura organizacional ou filosofia de

trabalho, e não somente tecnológica.

5. Um CRM é flexível e permite desenvolver aplicativos e adicionar processos

e aplicativos relacionados, para os diversos aspectos dos negócios. O cliente

pode assim ter acesso a aplicações que complementam a funcionalidade

principal do seu CRM.

25

2.2 - A internet e o CRM

Do ponto de vista do CRM, a Internet revolucionou a forma de

relacionamento entre clientes e vendedores, na medida em que proporciona

uma fonte de informação rica e acessível e um tipo de comunicação interativa

pois ambas as partes têm a possibilidade de interagir em tempo real.

A Internet, ao ser usada de forma interativa, possibilita ao potencial cliente

proceder a ações de pesquisa específica ou ampliada, incluindo recolha de

informação relativa a produtos e empresas ou sobre produtos e serviços

complementares.

A Internet funciona ainda como meio que possibilita o diálogo e como

serviço de suporte, possibilita em tempo real, o esclarecimento de dúvidas

relativas ao produto ou serviço e consequente resolução de problemas, a

diminuição do tempo de espera entre o pedido e o recebimento da encomenda

e possibilita ainda a obtenção de solução para o problema sem a necessidade

de contatar com um agente, nomeadamente através da consulta do site da

empresa vendedora. Os dados que são obtidos pelas empresas devem ser

posteriormente armazenados e tratados.

Do ponto de vista do vendedor, a Internet possibilita uma diminuição dos

custos por venda, o conhecimento dos seus produtos e serviços e personalizá-

los de acordo com as necessidades dos clientes. Implica benefícios como

canal de distribuição e como canal de comunicação (Brito, C.; C. Ramos Brito,

2000).

Das tecnologias até agora abordadas, as ferramentas de Front Office

permitem, no âmbito de um modelo de CRM, interagir de uma forma mais ou

menos customizada com os clientes. Paralelamente a estas ferramentas,

existem aplicações informáticas que servem de apoio a todo o sistema e que

se denominam por Front Office Software.

26

O Front Office Software proporciona soluções a três níveis genéricos:

• Marketing

O Software possibilita atuações ao nível do planeamento, execução e controlo

das ações de marketing, nomeadamente com sistemas de pesquisa de

mercados e de segmentação de clientes, gestão dos canais de distribuição e

de comunicação;

• Vendas

O Software possibilita a denominada automatização das vendas que conduz a

um aumento da eficiência da força de vendas, e o consequente aumento da

satisfação do cliente no serviço obtido. Este software abrange as fases de:

- Pré-venda, com contatos com clientes, realização de orçamentos, entre

outros;

- Venda, com o acompanhamento das encomendas;

- Pós-venda, relativa nomeadamente, à análise do grau de satisfação dos

clientes e a cobertura de garantias.

• Apoio ou serviço ao cliente

O Software possibilita a gestão automatizada dos CC e HD, assim como

a introdução de equipas de intervenção e manutenção dos

equipamentos, que visam uma crescente eficiência no serviço de apoio

ao cliente.

27

2.3 – Qualidade no atendimento

Para Shiozawa (1993), durante muitos anos associou-se o termo

qualidade a produtos. Porém diante do cenário globalizado, os clientes se

tornaram mais exigentes forçando um avanço no segmento de serviços. Diante

de um mercado tão competitivo tornam-se mecanismos de sobrevivência

investir em qualidade, é não mais de apenas diferencial.

A preocupação com a qualidade nos serviços é recente entre as

organizações, anos atrás esta se restringia apenas a áreas do produto. Porém

esse conceito mudou a fim de agregar a oferta um diferencial.

A Qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não

apenas no que se tem como consequência disso, ou, em outras palavras,

todos os processos de uma determinada atividade são importantes, se os

processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade.

Para Kotler e Armstrong (1993) o nível de qualidade que se deseja

alcançar num determinado produto, necessita estar em consonância com o

mercado-alvo que se quer atingir. A qualidade ainda é estabelecida pela

aptidão de um conjunto de características intrínsecas para satisfazer

exigências.

Em resumo, para que toda a implantação do CRM funcione bem, é

necessário ter sempre se tenha foco no cliente, não importa a proximidade, se

é um vendedor direto, ou uma pessoa que fique no escritório. É saber se

colocar no lugar do outro, e entender as suas reais necessidades, assim o

cliente vai se sentir a vontade de fechar qualquer tipo de negociação. Feito

isso, a qualidade será percebida e o retorno certamente será positivo.

Como cita Carvalho (1999), para atingir a qualidade no atendimento e

necessário envolver atividades, desde a alta gestão ate chegar aos

profissionais da linha de frente. Deve haver uma interatividade entre todos com

o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente, atendimento estabelece

dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e

o cliente.

28

CAPITULO III

Estudo de Caso – Perdigão

Este caso foi amplamente estudado, e aqui abordará ao final,

comentários do autor acerca da pesquisa em questão.

Nascida como um pequeno negócio de secos e molhados em 1934,

fundada por imigrantes italianos, a Perdigão é hoje uma empresa líder em

bens de consumo no Brasil e uma das maiores empresas de alimentos da

América Latina. Produtora reconhecida nacional e internacionalmente por seus

produtos refrigerados e congelados, a Perdigão tem em média entre 25% e

35% dos mercados em que atua.

A empresa vem lançando entre 20 e 40 novos produtos anualmente

durante os últimos oito anos, e possui uma rede de distribuição, com 20

centros de distribuição próprios e 10 terceirizados. A Perdigão sabia que para

crescer em longo prazo, teria de incrementar sua participação de mercado em

categorias de produtos críticas.

A participação de mercado da Perdigão está diretamente relacionada a

sua capacidade de distribuição. Dessa forma, o primeiro passo seria identificar

as principais regiões onde a rede de distribuição da Perdigão era menos eficaz

que a de seu principal concorrente. Antonio Zambelli, Diretor de Marketing da

Perdigão, explica: “Como uma empresa de bens de consumo, nossa

participação de mercado está diretamente ligada à capacidade de nossa rede

de distribuição. Nós nos preparamos para mexer com a concorrência, e até

mesmo superá-la”.

Durante uma reunião anual de planejamento estratégico em 2001, o

time executivo da Perdigão decidiu que a Gestão do Relacionamento com o

Cliente (CRM) era a resposta. A alta gestão definiu uma estratégia de clientes

29

projetada para otimizar sua rede de distribuição. “Para a Perdigão, o CRM foi o

melhor instrumento para aumentar o valor agregado de nossa rede de

distribuição e nosso relacionamento com clientes”, explicou Zambelli.

Com o tempo, isso tem um impacto direto no plano da Perdigão de gerar

demanda no canal de distribuição. Os resultados: uma rede de distribuição

mais fortalecida, incremento de participação de mercado e uma clara e efetiva

vantagem competitiva. São Paulo foi o ponto inicial para o lançamento do

projeto, uma vez que era a região com a maior oportunidade de crescimento

de participação de mercado em clientes Business-to-Business (B2B), que

incluem supermercados, pequenas lojas de varejo e distribuidores atacadistas.

Depois de definir alcance de seu projeto de CRM, a perdigão considerou

soluções da Peoplesoft, SAP E Oracle. A Perdigão escolheu o SAP CRM com

base em seu núcleo de funcionamento e sua capacidade de integrar-se à

retaguarda do SAP ERP. As interações com os clientes B2B e consumidores

finais poderiam ser ligadas diretamente a resultados; e dados atualizados, em

vez de intuição, passariam a ser a base dos processos de negócio. Em junho

de 2002, a Perdigão lançou a primeira fase de seus esforços de CRM em São

Paulo, com a implementação das soluções de centro de interação com clientes

e de vendas ativas e passivas do SAP CRM.

AVALIANDO O IMPACTO: VENDAS E SERVIÇOS

No passado, os vendedores de São Paulo tinham várias dificuldades

para completar suas rotas de vendas e alcançar seus objetivos. Em primeiro

lugar, muitos clientes não estavam disponíveis quando o vendedor os visitava.

Em segundo lugar, não havia um processo sistemático para acompanhar os

clientes, entender e registrar as razões para devoluções de produtos. Em

terceiro lugar, se não havia estoque de determinado produto, não se oferecia

aos clientes um produto alternativo para atender suas necessidades.

Combinados, esses fatores eram as principais razões para a perda de vendas

e consequentemente de impacto na participação de mercado.

30

Para solucionar esses problemas, a Perdigão criou um novo

departamento de Televendas e Telemarketing, com suas funções apoiadas

pelo CRM. O departamento atua como uma equipe de vendas interna,

recebendo pedidos diretamente dos clientes e respondendo suas dúvidas

referentes a devoluções, situação de pedidos e itens não disponíveis.

Utilizando o CRM, essas unidades de apoio a vendas fazem recomendações

de produtos aos clientes, com o objetivo de recuperar vendas perdidas

decorrentes de produtos devolvidos, indisponibilidade de produtos e visitas de

venda sem sucesso.

O atendimento a clientes também foi um dos focos da iniciativa. Com a

substituição do sistema legado (desatualizado) pelo SAP CRM, a empresa foi

capaz de construir processos mais otimizados para o campo e para responder

as demandas do atendimento. O trabalho duplicado e o tempo indisponível

desnecessário entre os atendentes foram significativamente reduzidos. Além

disso, pela integração entre o SAP CRM e o sistema ERP, a Perdigão

melhorou seus processos de acompanhamento de reclamações e análise.

Vantagens obtidas pela perdigão com o a implementação do CRM

A estratégia da Perdigão de construir relacionamentos com clientes para

gerar demanda e movimentar o negócio por meio da cadeia de distribuição

está trazendo resultados. A Perdigão obteve uma Taxa Interna de Retorno

(TIR) de 52% no final de 2004. Os principais resultados incluem, mas não

estão limitados a:

Incremento da participação de mercado — Nos dois anos após a

implementação dessa estratégia, a participação de mercado da Perdigão em

São Paulo cresceu de 14,5% para 22% e, desse crescimento, uma parcela

significativa é diretamente atribuível ao SAP CRM.

31

Incremento de vendas — A Perdigão obteve receitas adicionais de mais de R$

2,24 milhões.

Redução de custos — Com a utilização do CRM para substituir o

sistema legado de Call Center, a Perdigão alcançou R$ 173.000 em redução

de custos.

Mais agilidade para a solução de problemas — A Perdigão

experimentou uma redução de 30 dias em média no tempo de resposta às

reclamações de clientes e consumidores.

Lições aprendidas com o CRM na Perdigão

1. Reinventar para liderar

Buscando diferenciar ainda mais a empresa, a equipe de gestão utilizou

o SAP CRM para gerar demanda, incrementando vendas na cadeia de

distribuição. O resultado: Um aumento de 7,5% em participação de mercado

apenas em São Paulo e uma taxa interna de retorno projetada de 52%.

2. Gerar eficiência em serviços, buscando resultados.

Por meio da integração de seu CIC ao SAP ERP e otimizando o fluxo de

informações, a Perdigão já experimentou uma redução de 30 dias em média

no tempo de resposta às reclamações de clientes e consumidores.

3. A informação traz oportunidades

As áreas de contato com o cliente da Perdigão trabalham mais

coordenadas em torno da mesma base de dados de clientes. O SAP CRM

tornou isso possível combinando as informações provenientes do campo com

as informações sobre produtos devolvidos e levantamentos de atendimento.

32

4. Esteja próximo aos clientes

Com o CRM, a Perdigão agora pode rapidamente gerar relatórios que

destaquem os principais problemas que os clientes e consumidores estão

comunicando à empresa. Esses relatórios vão direto para o presidente,

permitindo que ele possa facilmente focar-se nos pontos onde possa estimular

as melhorias adequadas em produtos ou processos.

5. Disseminar o foco no cliente em toda a empresa

Implementar CRM para a força de vendas, marketing e atendimento ao

cliente de forma isolada não garante que toda a empresa já tenha foco no

cliente. A Perdigão planeja engajar todos os departamentos mostrando a cada

grupo os benefícios relevantes com a adoção do CRM e os benefícios do foco

no cliente.

6. Vendas: Otimizar para ter sucesso

Apoiados pelo novo departamento de Televendas e Telemarketing, os

vendedores de São Paulo agora atendem até 37,2% mais clientes por mês que

a média global da empresa. A Perdigão praticamente dobrou o número de

padarias atendidas.

7. Conecte os produtos e os clientes

Por meio da criação de relacionamentos diretos com seus clientes e

usuários finais, a Perdigão se tornou capaz de coletar, analisar e utilizar o

feedback dos clientes para o desenvolvimento de produtos.

8. Faça um business case

Com base no sucesso alcançado em São Paulo, a Perdigão planeja

implementar o CRM em todo o Brasil para alcançar uma vantagem competitiva

inigualável na indústria.

33

Foi encarado um grande desafio por parte de toda a empresa, uma vez

que o todo teve que ser mudado para que o novo acontecesse. O envolvimento

do diretor da empresa foi de suma importância, pois assim houve uma ligação

do topo com a base da pirâmide.

A Perdigão buscou fazer um canal direto com seus clientes, onde a

opinião deles era capitada por diversas fontes e níveis, sempre procurando o

aperfeiçoamento a cada feedback obtido. Além de conseguir uma resposta

mais rápida e precisa por parte de seus atendentes, transformando assim, a

insatisfação em fidelização.

Tornou-se assim um case de tanto sucesso e fundamento para

novas empresas que buscam a satisfação do cliente e almejam crescer a partir

de um bom relacionamento com os mesmos, o que é fundamental para uma

empresa de sucesso.

34

CONCLUSÃO

A qualidade da relação com o cliente determina o sucesso ou o fracasso

das organizações. Os clientes estão cada vez mais exigentes e sofisticados, e

afastam-se caso não lhes ofereçam um serviço de alto nível do qual se sentem

merecedores.

As empresas de hoje precisam integrar e gerir o ciclo de vida completo

do cliente, com simplicidade e eficácia, não só para conquistar e manter os

clientes mais lucrativos como atrair aqueles clientes mais esporádicos. Para

muitas empresas, a fórmula básica e comprovada do sucesso envolve a

utilização de CRM em todos os pontos críticos de contato com o cliente.

Com um Software empresarial tradicional, a geração de relatórios

personalizados normalmente requer o envolvimento do departamento de TI e a

espera de dias ou semanas.

Com um sistema de CRM, a inteligência comercial é democratizada.

Executivos e gerentes, por fim, tem visibilidade instantânea de todos os

aspectos dos negócios, uma visão minuciosa dos menores detalhes.

A execução de relatórios e a configuração de relatórios em tempo real

exigem apenas alguns cliques. Não é mais necessário consolidar dados de

diferentes origens e trabalhar com dados de dias ou semanas atrás. Até

mesmo os pequenos investimentos em relatórios para todos os funcionários

que lidam diretamente com clientes podem causar um forte impacto no

desempenho do seu trabalho que se reflete nos negócios e consequentemente

nos lucros da empresa.

É muito importante a conciliação dos interesses das pessoas com os da

empresa, para que ambos sejam bem-sucedidos. Um dos fatores críticos que

resulta em perda de capital e tempo para as empresas encontra-se na falha

em filtrar as informações realmente relevantes para as diferentes áreas de

negócios, provocando um desequilíbrio na organização.

Muitos projetos de CRM falham devido à baixa adesão dos utilizadores.

Afinal, a tecnologia só vale a pena se for utilizada. Para garantir que as

pessoas utilizem o sistema de CRM, é preciso que ele seja fácil de usar,

35

acessível e dimensionável, e que melhore significativamente a produtividade, a

eficiência e a visibilidade. As soluções de CRM oferecidas através de um

browser da Web estimulam a adesão, pois recriam as conhecidas interfaces de

apontar-e-clicar dos sites mais utilizados, nos quais tudo é facilmente acedido.

Empresas inteligentes e bem-sucedidas são flexíveis o suficiente para se

adaptarem quando necessário, sem nunca abandonar a missão e seus valores

fundamentais visto que, o um CRM aumenta a desempenho de negócios e o

desenvolvimento da empresa.

36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BATISTA, E. O. Sistemas de informação: O uso consciente da tecnologia

para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2006.

CARVALHO, Pedro Carlos de. Administração mercadológica. 1. ed.

Campinas: Editora Alínea. 1999.

COBRA, Marcos. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

GOBE, Carlos Antônio; MOREIRA, Júlio César Tavares. Administração de

vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.

GODINHO, António. Como implementar o CRM na sua empresa. Disponível

em: <http://www.fgvsp.br/cati2004/artigos/pdf/t00322.pdf> Acesso em 17 de

janeiro de 2015.

GONÇALVES, Herbet. O que é qualidade?

http://www.administradores.com.br/, 10-7, 2008 – Acesso em 01.02.2015

GREENBERG, Paul. CRM, CRM Analítico, CRM operacional, CRM

colaborativo. Disponível em: <http://usuarios.upf.br/~ricardo/CRM.pdf>

Acesso em 17 de janeiro de 2015.

HERNANDES, Anderson. Como construir e manter um negócio rentável: a

sua revista de gestão empresarial na internet. Ano 2, nº3, Mar/Abr 2007.

KOTLER, Pilhip. Administração de Marketing: Análise, planejamento,

implementação e controle. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2008.

37

KOTLER, Philip; FOX, Karen. Marketing Estratégico para Instituições

Educacionais. São Paulo: Atlas, 1998.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas,

2006.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação

gerenciais: administrando a empresa digital. Tradução Arlete Simille Marques.

5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

LOVELOCK, Christopher. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo: Saraiva,

2001.

PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1 to 1. 1.ed.

Peppers and Rogers Group do Brasil, 2000.

_____________________, http://www.acomsistemas.com.br/blog/crm-como-

um-bom-relacionamento-com-clientes-pode-alavancar-o-crescimento-de-sua-

empresa/, 18-7, 2014 – Acesso em 01.02.2015

38

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Fornecedores de soluções CRM

39

ANEXO 1

Fornecedores de Soluções CRM

CLARIFY - http://www.clarify.com

A Clarify Inc. foi fundada em 1.990, na Califórnia. Desde então, tem experimentado um crescimento vertiginoso: mantém escritórios na Europa, América do Sul, Ásia e no Oriente Médio. É a segunda maior empresa provedora de soluções CRM, integrando vendas, marketing e customer service, além da tecnologia de Internet. Está em fase de implantação no Brasil por meio de um representante. Clientes: British Telecommunications, Ericsson Inc., General Eletric, The Gillette Company, Microsoft Corp., Prudential, Sony Corp., Procter & Gamble, Sprint PCS, Digital Equipment e Toyota. Produtos: ClearCallCenter, ClearSales, ClearSupport, ClearHelpdesk, ClearLogistics, etc

VANTIVE - http://www.vantive.com/br/

A Vantive Corporation foi fundada em 1.990, na Califórnia, e comercializou a primeira solução de CRM em 1.992. Está presente em 74 países e possuem mais de 950 clientes. Atua no Brasil por intermédio de um representante.

Clientes: Listel, Natura, Nextel, Petrobás, Petróleo Ipiranga, Procomp Services, Promon, Shell, Aeroméxico, Warner Lambert. Produtos: Vantive Sales, Vantive Support, Vantive Field Services, Vantive HelpDesk, Vantive Quality, dentre outros.

SIEBEL - http://www.siebel.com/br/

Siebel Systems Inc., fundada em 1.993, comercializou a primeira solução de CRM em 1.995. Está presente nos principais países do mundo, sendo líder de mercado em softwares de gerenciamento de clientes, apesar de ser a mais recente a entrar no mercado. Possui no Brasil uma estrutura própria de vendas, suporte e treinamento. É a terceira maior empresa em softwares aplicativos do mundo, sendo que a primeira é a SAP e a segunda é a Oracle.

Clientes: Embratel, Rhodia, Pharma, Siemens, Compaq, no Brasil. MCI Worldcom, BankBoston, Compaq, Novell, Chase Manhatan Bank, Mercedes Benz, dentre outros, em outros países. Produtos: A Siemens tem uma família de aplicações integradas de vendas, marketing e atendimento ao cliente, televendas, telemarketing, assistência técnica, rede de revendedores, vendas por Internet, etc.

40

SAP - http://www.sap.com.br

Os softwares SAP rodam em mais de 36 mil instalações, espalhadas por 120 países, e são atualmente utilizados por empresas de todos os tamanhos, incluindo mais da metade das 500 maiores empresas do mundo. O mySAP CRM atualmente ajuda quase 900 organizações no mundo todo a administrar suas relações com clientes de maneira mais eficaz e lucrativa. A subsidiária brasileira, no país desde 1995, compartilha do sucesso do grupo com mais de 400 clientes; abaixo, alguns deles:

Air France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King, Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa, MLP, Nestlè, Nokia, Osram, Pfizer, Siemens, Texaco Worlwide, Visteon, Wuerth, barnesandnoble.com, Westell Technology e Streamline.com

.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos de CRM 09

1.1 Vendas 12

1.2 Marketing 14

1.3 Relacionamento com o Cliente 16

CAPÍTULO II - Aplicações de CRM 18

2.1 Implantação do CRM 22

2.2 A internet e o CRM 25

2.3 Qualidade no Atendimento 27

CAPITULO III - Estudo de Caso – Perdigão 28

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXOS 39

ÍNDICE 41