UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS

DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Por: Leila Arlinda dos Santos Muffareg

Orientadora Prof.º Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2005

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS

DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes, como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-graduação, “Lato Sensu” em Gestão Estratégica e qualidade, matrícula 29.088, turma 632. Por: Leila Arlinda dos Santos Muffareg

Rio de Janeiro

2005

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os professores que formam o “Projeto a Vez do Mestre”. A todos os meus colegas de curso, pelo acolhimento fraterno. E em especial a Deus por sua Luz que me conduziu na realização do meu curso acadêmico. Louvado seja Deus por tudo e por todos.

DEDICATÓRIA

Dedico esta Monografia a todos os profissionais em Gestão Estratégica, especialmente aqueles que são comprometidos com a causa da Qualidade.

METODOLOGIA

Este trabalho foi baseado através de revisão literária sobre o tema em questão,

aonde foi realizada uma abordagem crítica e interpretativa dos conteúdos analisados,

houve também uma revisão de pesquisas recentes sobre a temática.

No decorrer desse trabalho monográfico, para um melhor embasamento e

entendimento da temática, foram realizadas várias observações informais em setores

ligados a área de Gestão.

Como cenário foram utilizadas algumas empresas da rede privada, no centro do

município do Rio de Janeiro, estado do Rio de Janeiro, que desenvolvem projetos na

área de qualidade e utilizam as ferramentas em questão, porém por motivos éticos não

mencionaremos, o nome das empresas, que foram escolhidas como fonte de coleta de

dados, para este estudo.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................

CAPÍTULO I - O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO................................

CAPÍTULO II - DEFININDO A QUALIDADE....................................................

CAPÍTULO III - CÍRCULOS DA QUALIDADE...................................................

CAPÍTULO IV - PRINCÍPIO DE PARETO..........................................................

CAPÍTULO V - TÉCNICA DO HARMONOGRAMA.........................................

CAPÍTULO VI - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA..............................................

CAPÍTULO VII - TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)...................

CAPÍTULO VIII - DIAGRAMA DE ISHIKAWA...............................................

CAPÍTULO IX - CONTROLE DE QUALIDADE - CICLO PDCA DE

CONTROLE DE PROCESSO.................................................................................

CAPÍTULO X – PROGRAMA “5S”.....................................................................

CONCLUSÃO.........................................................................................................

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................

ANEXOS...................................................................................................................

ÍNDICE.....................................................................................................................

LISTA DE FIGURAS..............................................................................................

LISTA DE QUADROS............................................................................................

LISTA DE TABELAS.............................................................................................

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................

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INTRODUÇÃO

Nos primórdios da administração moderna, o principal desafio dos homens era evitar a

ocorrência de problemas nas organizações. Porém, nem sempre isso era possível e

quando surgiam tais obstáculos, preocupavam solucioná-los utilizando métodos que

nem sempre agradavam a todos.

O Filme “Germinal” mostra exatamente a forma como as empresas eram administradas

e as condições de trabalho que eram oferecidas. Naqueles tempos, o trabalho era

sinônimo de escravidão, pois o funcionário era forçado a trabalhar durante dias

seguidos, sem condições de segurança e em troca recebiam salários que mal eram

suficientes para o próprio sustento.

Porém, com o passar dos tempos, o trabalho passou a ser mais valorizado, pois os

administradores passaram a perceber que quando o próprio funcionário sentia-se mais

valorizado, este trabalhava mais satisfeito, rendendo mais e com mais qualidade.

Levando em consideração que a variedade de problemas encontrados em uma empresa

hoje é muito maior que nos tempos de Fayol e Taylor, foram desenvolvidas diversas

ferramentas para serem utilizadas no processo de solução de problemas, auxiliando os

administradores a detectar a origem destes problemas de forma mais rápida e

possibilitando que sejam aplicadas técnicas mais apropriadas para solucioná-los.

Japoneses e americanos foram os precursores destas técnicas e foram rapidamente

aceitas em todo o mundo. Porém, devido a flexibilidade destas ferramentas, elas foram

adaptadas de país para país, fazendo com que diversas outras técnicas surjam

diariamente.

O círculo de qualidade ou CCQ será a primeira delas. Ele consiste em organizar um

grupo de pessoas que possam estar discutindo possíveis soluções para os problemas que

estejam afetando a qualidade ou o desenvolvimento do trabalho. Este grupo poderá

utilizar-se de outras técnicas que auxiliem na obtenção da melhor solução, como o

Princípio de Pareto, a técnica do Harmonograma ou Fluxograma, a Tabela dos Itens de

Controle, o Diagrama de Ishikawa etc.

Porém, não devemos nos preocupar apenas em solucionar problemas. Temos que nos

concentrar em preveni-los e também em manter sempre a qualidade de nosso trabalho.

Para tanto, contamos com o Ciclo PDCA que procura melhorar continuamente as

rotinas do processo de trabalho nas empresas e a técnica dos Cinco “S” que tem a

missão de desenvolver no funcionário um espírito de cooperação e organização no

ambiente físico da empresa.

Estas ferramentas serão apresentadas neste trabalho de maneira prática,

procurando destacar suas principais vantagens e a forma correta para a sua utilização.

CAPÍTULO I

O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição de

administração. A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões

sobre objetivos e utilização de recursos. Esclarecendo e ampliando:

Figura 1. Definindo a Administração

Processo significa atividade ou ação. A administração é processo ou atividade

dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de

administrar é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para

Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

Planejamento Organização Direção ou coordenação Controle

OBJETIVOS

RECURSOS DECISÕES

atingir algum tipo de objetivo. Em última instância, a administração é o processo que

procura aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.

Decisões significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos

principais de decisões ou escolhas, também chamadas de Processos:

1. Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões

sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar os objetivos.

2. Organização: o processo de organização compreende as decisões

sobre a divisão de autoridade, tarefas e responsabilidades entre as pessoas e

sobre a divisão de recursos para realizar as tarefas.

3. Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o

comportamento das pessoas por meio de ordens; coordenação significa ajuda-las

a tomar decisões por conta própria. A escolha entre um ou outro modelo

depende do modelo e da cultura de administração.

4. Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a

compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.

Recursos classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo,

dinheiro, informações e pessoas:

Organizações ou sistemas são conjuntos específicos de pessoas e recursos

empregados na realização dos objetivos.

Pessoas estão no coração do processo administrativo, como agentes ou recursos.

Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são

afetadas pelas decisões que outras tomam.

Administradores ou gerentes são pessoas que tomam decisões de

administração. Podem ser indivíduos ou grupos.

Objetivos são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas

procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que

consegue realizar seus objetivos é EFICAZ. Entre duas organizações ou sistemas, ou

entre dois momentos do mesmo sistema ou organização, é mais EFICIENTE o sistema

ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.

Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade de

utilizar produtivamente os recursos.

A administração, portanto, é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA

(realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das

organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de

utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal,

organizacional ou social.

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estuda-lo é seu reflexo sobre o

desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das organizações é

o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de

grupos de pessoas.

Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a eficácia da

realização de seus objetivos – governos, igreja, forças armadas, sociedades de negócios

– que sempre desempenharam papel importante na sociedade.

Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para simples

sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações emprenhadas em

realizá-los. A qualidade de vida depende delas, em grande parte: serviços de saúde,

fornecimentos de energias, segurança pública, controle de poluição – tudo depende de

alguma empresa ou organização pública.

É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande

porte sobre a sociedade. Considere, por exemplo, a queda de um banco, como aconteceu

com o Econômico, em 1995. Funcionários perdem o emprego e contribuintes são

obrigados a arcar com as conseqüências.

Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou

ineficiência de algum tipo de organização.

Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre

a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, por tanto, são

recursos sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua importância

para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes,

estão na base do desenvolvimento da teoria geral da administração.

CAPÍTULO II DEFININDO A QUALIDADE

Há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são as

seguintes:

DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

Excelência Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.

Valor Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro.

Especificações Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço deve ser.

Conformidade Qualidade significa o produto ou serviço estar de acordo com as especificações do projeto.

Regularidade Qualidade significa uniformidade; os produtos ou serviços serem idênticos.

Adequação ao uso Qualidade significa qualidade de projeto e ausência de deficiências.

Tabela 1. Definições de qualidade

Excelência: A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos

gregos, que pensaram no ideal da excelência. Excelência é a característica que distingue

alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto.

Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de

desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. Esta noção

sempre esteve incluída e continua sendo usada nas definições da qualidade. Por

exemplo, considere as afirmações a seguir:

• Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para

produzir os resultados mais elevados;

• Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade;

• Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto, em lugar

de contentar-se com o que é frágil ou fraudulento;

• A qualidade não admite compromisso com a segunda classe.

A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução

contemporânea desse ideal da excelência. É o princípio no qual se fundamenta a

administração da qualidade orientada para a busca de padrões superiores de

desempenho.

Valor: A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do

século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A

idéia do produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de

alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto,

qualidade passou a significar “produto de luxo” ou “que vale mais”.

Especificações: Definir qualidade em termos de especificações é o problema dos

engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das

características de um produto ou serviço. As características são chamadas

especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade,

desempenho ou de seus atributos. Por exemplo, comprimento, peso, cor, velocidade,

composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de

itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento de funcionário ao atender

o cliente, higiene de uma cozinha ou o salão de um restaurante. Esta é a qualidade que

estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.

Conformidade com especificações: A contrapartida da qualidade planejada é a

qualidade que o cliente recebe. É a qualidade real, que pode estar próximo ou distante

da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real,

mais alta a qualidade do produto ou serviço.

Portanto, qualidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos

que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Esta

é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou

qualidade de aceitação. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro

das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.

Regularidade: Qualidade significa ainda minimização ou redução da variação

que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos, seja para

prestar serviços. Nesta acepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou

confiabilidade.

2.1 - ADEQUAÇÃO AO USO

As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno

enfoque da qualidade. Porém, segundo a perspectiva do cliente, há outra definição

muito usada na qualidade: adequação ao uso (fitness for use), expressão criada por

Joseph M. Juran. Esta expressão abrange dois significados, que englobam e refinam as

definições anteriores: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de

defeitos).

2.2 - QUALIDADE DE PROJETOS

A qualidade de projetos compreende as características do produto que atendem

às necessidades ou aos interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de

cumprir a finalidade pela qual o cliente pretende utiliza-lo, mais elevada (ou adequada)

é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa:

• Clientes satisfeitos com o produto ou serviço;

• Produtos e serviços mais competitivos;

• Melhor desempenho da empresa.

Maior qualidade de projeto, em geral, implica custos maiores. Ou seja: mais

qualidade custa mais. Como dizia Freud, “se você quiser qualidade tem que pagar por

ela”.

2.3 - AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS

As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento

das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que

maltratam usuários, aviões que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização nas

rodovias que não consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são

respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se quebram na

primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometido. Quanto menor

o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de

deficiências. Isto significa:

• Maior eficiência dos recursos produtivos;

• Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços;

• Custos menores de inspeção e controle;

• Tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no

mercado.

Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos

menores. Ou: mais qualidade custa menos.

2.4 - CUSTO DA NÃO-QUALIDADE

A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a

organização de gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do

moderno enfoque da qualidade na administração. Custos da não-qualidade são, entre

outros, os seguintes:

• Custos de retrabalho (necessidade de refazer o produto ou serviço);

• Produtos que não podem ser recuperados e devem ser distribuídos e

trocados;

• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente;

• Perda de encomendas;

• Processamento de devoluções;

• Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor;

• Comprometimento da imagem da organização na sociedade;

• Perda de clientes e de mercado.

Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que

implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que “mais qualidade custa

menos”. Com o intuito de manter a qualidade ou solucionar falhas que possam surgir,

foram desenvolvidas técnicas especiais – inicialmente pelos japoneses e depois

espalhadas para o resto do mundo – que estão servindo para quebrar paradigmas antes

inabaláveis nas organizações. Algumas destas técnicas serão apresentadas como uma

espécie de “manual de instruções”, auxiliando os administradores nos processos de

soluções de problemas e manutenção da qualidade.

CAPÍTULO III

CÍRCULOS DA QUALIDADE

Os japoneses não se contentaram em aplicar e copiar as lições dos ocidentais, eles

desenvolveram suas próprias soluções para administração da qualidade. Uma destas,

que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos

círculos de qualidade. A idéia dos círculos de qualidade, ou círculos de controle de

qualidade (CCQ) foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Originalmente, o CCQ é

um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem

regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo

a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia foi divulgada rapidamente. No

começo dos anos 70, começaram no Brasil as primeiras experiências com a implantação

dos círculos de qualidade. O formato original foi adaptado e modificado mediante a

expansão destes conhecimentos.

Existem diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados

pelos círculos de qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos,

condições do ambiente físico do trabalho, racionalização dos processos produtivos,

condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações dos clientes. Ao

mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho,

relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que

freqüentemente são causadores de insatisfações e reclamações. Por causa disso, os

círculos de qualidade são entendidos também como técnicas de administração

participativa.

O principal objetivo do círculo de qualidade – resolver problemas de qualidade e

eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos.

Por exemplo:

• Envolver os funcionários no processo de solução de problemas,

alargando seu campo de visão, suas responsabilidades, seu sentido de

realização.

• Melhorar a comunicação dentro do grupo de trabalho, que fica

prejudicada no sistema tradicional do trabalho.

• Estimular um clima de criatividade, mentalizando a importância da

qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.

No Brasil, em alguns casos, os círculos passaram a discutir problemas relacionados com

as políticas de administração de pessoal. Com o tempo, trabalhadores e empresas

aprenderam a separar as coisas, deixando essas questões para serem resolvidas por meio

de outros mecanismos, como comissões de fábrica e sindicatos, reservando os círculos

estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em outros países, os

resultados dos círculos são recompensados com prêmios, que dependem do valor das

economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas. Os círculos funcionam

de acordo com uma seqüência de regras, que começam com a identificação de

problemas e terminam com a apresentação à empresa de um relatório com suas

possíveis solução e as formas para sua implantação. Para o estudo de um problema

específico, os círculos de qualidade usam duas técnicas principais: o princípio de Pareto

e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).

CAPÍTULO IV

PRINCÍPIO DE PARETO

Antes de qualquer coisa, é necessário detalhar o significado de um termo muito

utilizado no princípio de Pareto: “Estratificação”.

Estratificar é dividir um problema em “estratos” de problemas de origens diferentes. A

estratificação é uma “análise de processo” pois é um método para ir em busca da origem

do problema. A estratificação deve ser feita de maneira participativa, sendo convidadas,

para a reunião, todas as pessoas que possam colaborar na análise. Nesta reunião, é

perguntado:

“Como ocorre o problema?” Além disso, algumas ferramentas de análise devem ser

utilizadas isoladamente ou em conjunto:

• Harmonograma;

• Fluxograma;

• 5W1H;

• Diagrama de Ishikawa;

Existem também, algumas ferramentas de controle de qualidade que auxiliam na

prevenção de problemas:

• Ciclo PDCA;

• Metodologia dos “5 s”.

Para exemplificar, vamos utilizar um problema comum, como “atrasos de pagamentos”

e estratificar. É feita uma reunião entre as pessoas que entendem do problema na qual é

perguntado: “Como ocorrem atrasos de pagamentos? As ferramentas mencionadas

acima devem ser utilizadas para organizar a coleta de opiniões”.

Suponhamos que tenham sido coletadas 50 (cinqüenta) opiniões (brainstorming). Em

seguida é feita uma seleção das mais importantes, obedecendo ao princípio de Pareto,

segundo o qual, poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados.

Recomenda-se um mínimo de dois e um máximo de seis ou sete fatores vitais. O resto

dos fatores é tratado como “outros”. A tabela A.1 mostra o resultado (simulado).

ESTRATOS

1. Falta de recursos em caixa.

2. Nota fiscal errada.

3. Cobrança indevida.

4. Nota fiscal atrasada.

5. Problemas no setor de tesouraria.

6. Outros.

Tabela 2. Resultado da estratificação do

problema “atrasos de pagamentos”.

4.1 - COLETA DE DADOS

Após a estratificação é projetada a “planilha de coleta de dados” (“check-list”) que

deverá facilitar a coleta de dados nos estratos indicados na etapa anterior. O próximo

passo é levantar dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e

dados e não na simples opinião de cada um.

Essa tarefa pode ser feita por qualquer pessoa, desde que devidamente instruída. Ela vai

pegar um certo número de casos de pagamentos ou os casos relativos a um certo período

do ano. Vamos supor que tenham sido considerados os últimos 1.000 casos de

pagamento; 700 foram pagos com atrasos e serão classificados de acordo com a

estratificação feita na tabela A.1.

O resultado é mostrado na tabela A.2.

ESTRATOS FREQÜÊNCIA

1. Falta de recursos em caixa. 20

2. Nota fiscal errada. 50

3. Cobrança indevida. 150

4. Nota fiscal atrasada. 350

5. Problemas na tesouraria. 80

6. Outros. 50

Tabela 3. Estratificação relativa a 1.000 casos de

pagamentos que geraram 700 casos de atrasos.

Deve-se tomar cuidado nesta coleta de dados, por vários motivos:

• as anotações podem ser feitas de forma errada;

• as práticas de amostragem podem ser imperfeitas;

• o critério do que é bom ou ruim podem não estar bem esclarecidos;

• os equipamentos de medida podem não estar aferidos.

4.2 - PRIORIZAÇÃO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO

O Diagrama de Pareto é uma figura simples que tem por objetivo dar uma representação

gráfica a estratificação. A Figura A.4 mostra um diagrama de Pareto construído com

dados da tabela A.2. Caso o estrato “outros” acuse um valor muito elevado, é sinal de

que a operação “estratificação” foi efetuada de forma incorreta e deve ser reavaliada.

Dois ou três estratos serão escolhidos como prioritário para serem considerados como

“problemas” e sofrerem novo desdobramento. A estratificação seguida da coleta de

dados e a visualização gráfica apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar

quantitativamente os itens mais importantes. Aqui entra o Princípio de Pareto, que diz

que muitos itens são triviais e poucos são vitais.

O Princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite selecionar

prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas. O princípio foi

proposto por Pareto e estabelece que os itens significativos de um grupo normalmente

representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na

administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos

são causados por um número relativamente pequeno de defeitos, conforme Figura A.3.

O Princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de defeitos.

Poucas causas importantes e prioritárias

20% dos defeitos

80% de prejuízos

Muitas causas,

mas insignificantes

80% dos defeitos

20% de prejuízos

Figura 2. O Princípio de Pareto aplicado à análise de problemas.

Figura 3. Diagrama de Pareto

CAPÍTULO V

TÉCNICA DO HARMONOGRAMA

O harmonograma é um gráfico descritivo do processo de funcionamento que representa

o fluxo de trabalho.

Ele pode representar:

• as operações feitas;

• as unidades organizacionais envolvidas; • os seus executores; • o instrumento de execução; • as distâncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou

pessoas; • o tempo de execução de cada operação e • as quantidades executadas em cada operação.

A seguir é apresentada a simbologia tradicional do harmonograma, que considera suas

diferentes aplicações para pessoas (quadro 1), para objetos de uso e de produção

(quadro 2) e para operações (quadro 3).

Quadro 1. Simbologia para pessoas SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

Funcionário

Administrativo

Operário Especializado

Chefe Administrativo

Funcionário

Especializado

Operário Braçal ou não

Qualificado

Chefe Especializado

(técnico)

Quadro 2. Simbologia para objetos de uso e de produção SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

Matéria Prima

Ferramenta

Matéria Prima

Semi Manufaturada

Máquina

Produto

Manufaturado

Caixa Receptáculo

Produto de Manutenção

(Combustíveis, Lubrificantes)

Meio de Transporte

Documento Escrito

(Indicar nº. da cópia)

Estante ou Armário

Ficha do Sistema

Vertical

Fichário ou Arquivo

Pasta ou Capa

Mesa ou

Escrivaninha

Classificador

Balança ou Aparelho

de Conferir

Livro para Folhas

Soltas

Aparelhos de Transmissão

Livro Encadernado

Quadro 3. Simbologia para operações SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

Ação (Genérica)

Anotar, Copiar

Arquivar Temporariamente,

Guardar, Reter

Ler, Estudar,

Preencher

Arquivar Definitivamente,

Guardar

Agir Pessoalmente

Conferir, Controlar

Assinar ou Despachar

Carimbar, Numerar,

Selar

Falar, Dar Ordens

Contar, Calcular

Juntar

Inutilizar

Separar, Remeter,

Entregar

Coordenar, Grupar,

Classificar

Comparar

Receber, Passar

Recibo

Pagar ou Receber

em Dinheiro

Reproduzir, Produzir

em Massa

Fazer Estatística ou

Levantamento

Escrever

Na realidade, com a combinação destes símbolos, formamos as rotinas executadas de

forma a simplificar o entendimento de um processo que a princípio possa parecer

confuso ou demasiadamente detalhado. A seguir exemplificamos algumas combinações

possíveis:

Quadro 4. Combinação de símbolos Máquina + Escrever = Máquina de Escrever Funcionário + Estatística = Estatístico

CAPÍTULO VI

TÉCNICA DO FLUXOGRAMA

O fluxograma representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou

procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas,

processadas e emitidas e seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.

Através de símbolos, o fluxograma, consegue representar de forma simples o fluxo, a

seqüência normal de trabalho e facilita a localização de problemas e falhas nestes

fluxos.

O fluxograma mostra como o trabalho é desenvolvido e penetra em problemas cuja

solução interessa diretamente ao exercício de uma administração racional. Mostrando a

circulação de papéis, formulários ou dados eletrônicos entre as diversas unidades

organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na

distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na

atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo

administrativo.

O fluxograma é também conhecido como flow-chart, carta de fluxo de processo, gráfico

de seqüência, gráfico de processamento etc.

Alguns dos objetivos do fluxograma são:

• padronizar a representação dos procedimentos administrativos;

• maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

• facilitar a leitura e o entendimento;

• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

• maior flexibilidade e

• melhor grau de análise.

O fluxograma também evidencia a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização

dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos. Constitui o

fundamento básico de todo o trabalho racionalizado, pois não basta fazer a sua divisão,

sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço. É o meio pelo qual o analista de

sistemas, organização e métodos consegue articular as diversas etapas de uma rotina

depois da imprescindível divisão e distribuição de tarefas.

Através de uma completa e ordenada disposição de fatores pertinentes ao

funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que,

representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficiências

constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número

de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno.

Pode se afirmar que a grande maioria dos autores fala da necessidade de aumentar a

produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam dizendo que é

necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar

os percursos, mas ainda não dizem como fazer o tão esperado milagre.

Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não a

maneira pela qual o chefe quer que os funcionários que as façam; não a maneira

segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de

Normas e Procedimentos mandam que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma

fotografia exata de uma situação real em foco.

6.1 - ANÁLISE DO FLUXOGRAMA

No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma deve ser examinado o sistema de

análise que convém a cada um, porém, as perguntas relacionadas a seguir são comuns a

todos.

Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista deve certificar-se de que todas as

fases foram relacionadas, bem como saber exatamente o que cada uma significa.

Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas:

• O que é feito? Para que serve esta fase?

Esta pergunta permite saber se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas as

utilidades de cada uma delas.

É uma pergunta que serve de base de sustentação para o analista.

• Porque esta fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado

final da rotina? Há realmente necessidade desta fase?

Se as respostas destas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.

• Onde esta fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que esta

fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina?

Tal mudança de local é viável?

Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e

evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem de execução e eliminar as fases

desnecessárias.

• Quando esta fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?

• Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para

executa-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa

executasse essa fase?

Estas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de

responsabilidade dentro da unidade organizacional.

• Como a fase está sendo executada?

A resposta a essa pergunta permitirá encontrar um meio mais fácil para executar a fase,

seja através de um impresso próprio, seja através da mecanização da fase ou ainda do

uso de um equipamento especial.

Fica evidente que as perguntas apresentadas são as necessárias, mas não as suficientes.

O analista deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser

efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.

6.2 - SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

Os símbolos utilizados nos fluxograma têm por objetivo evidenciar a origem, processo e

destino da informação escrita e/ou verbal competente de um sistema administrativo. Por

outro lado, existe uma tendência cada vez mais generalizada para a padronização dos

símbolos convencionais que representam elementos ou situações correntes. É possível

utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de

compreensão para o leitor. Essa situação é decorrente das características específicas de

alguns sistemas que exigem essa flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se

desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a

constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A combinação dos símbolos

apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite ampliar,

esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.

Quadro 5. Simbologia do fluxograma

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

Terminal

Documento

Conector Entre

Páginas

Circulação de

Documentos Informações Orais

Arquivo

Circulação de Informações Eletrônicas

Decisão

Conector na Página

Inutilização ou Destruição do Documento

Operação

Material

Executante ou Responsável

CAPÍTULO VII

TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)

Uma das formas de controlar e solucionar problemas é desenvolvendo a tabela de itens

de controle, também conhecida como 5W1H. Os itens de controle são apresentados a

seguir:

WHAT (O quê?) – Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e

segurança? Qual a unidade de medida? WHEN (Quando?) – Qual a freqüência que

devem ser medidos (diário, semanal, mensal, anual)? Quando atuar? WHERE (Onde?) –

Onde serão conduzidas as ações de controle? HOW (Como?) – Como exercer o

controle? Indique o grau de prioridade para a ação de cada item. WHY (Porque?) – Em

que circunstâncias o controle será exercido? WHO (Quem?) – Quem participará das

ações necessárias ao controle?

A tabela A.5 exemplifica o uso da tabela de itens de controle, no problema de “atrasos

de pagamentos” citado anteriormente.

WHAT

O Quê

WHY

Por quê

HOW

Como

WHO

Quem

WHERE

Onde

WHEN

Quando

Falta de recursos em

caixa

Inadimplên-cia Parcelamento da dívida

Chefe da tesouraria

Setor de tesouraria

10/11/01

Nota fiscal errada ou atrasada

Falta de atenção dos funcionários

Treinamentos e especiali-zações

Chefe da tesouraria

Setor de tesouraria

10/11/01

Cobrança indevida

Falta de atenção dos funcionários

Treinamentos e especiali-zações

Chefe da tesouraria

Setor de tesouraria

10/11/01

Problemas no setor de

tesouraria

Falta de conhecimen-tos dos funcionários

Treinamentos e especiali-zações

Chefe da tesouraria

Setor de tesouraria

10/11/01

Tabela 4. Tabela de itens de controle (5W1H)

CAPÍTULO VIII

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos

da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no entendimento do

controle de processo é a compreensão do relacionamento causa/efeito.

Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios)

que podem ter influenciado. Observando a importância da separação das causas de seus

efeitos no gerenciamento e como nós temos a tendência de confundi-los, os japoneses

criaram o “diagrama de causa e efeito”.

Esse diagrama, também chamado de “diagrama espinha de peixe” ou “diagrama de

Ishikawa” e mostrado na figura A.6, foi criado para que todas as pessoas da empresa

pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios.

8.1 - DEFINIÇÃO DO PROCESSO

Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na

figura A.6 que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias primas,

máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que também são chamados

de “fatores de manufatura” (para as áreas de serviços seriam os “fatores de serviços”).

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só processos

de manufatura como também processos de serviços. As causas são os equipamentos de

medição, as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a mão de obra

treinada, o método de fabricação etc.

Por outro lado, o processo principal da organização pode ser dividido em outros

processos menores que compõem o fluxo do processo principal, como por exemplo, o

processo de compras, recebimentos de matérias primas etc. Mesmo estes processos

menores podem ser subdivididos em processos menores ainda de forma a facilitar o

gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.

Esse conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada

um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz

sobre o processo todo. Controlando os processos menores é possível localizar mais

facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa.

Infere-se que o controle de processos é uma prática que se inicia com o presidente da

empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. Mas afinal, o que

é um problema? Um problema é o resultado indesejável de um processo.

Portanto, como o item de controle mede o resultado de um processo podemos dizer que

“problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos”. Repare que a

única forma para se constatar a existência de um problema é verificando se o

responsável pelo processo está ou não satisfeito com os resultados mostrados pelos seus

itens de controle.

Esse fato abre novas perspectivas de mudança cultural nas empresas, pois antigamente o

bom gerente era aquele que “não tinha problemas”. Hoje o bom gerente é aquele que

tem muitos problemas.

Quem não tem problemas está acomodado com os seus resultados, está com a vida

ganha, não precisa fazer mais nada. Pode até ir para casa, pois não faz falta à empresa.

A figura abaixo mostra o diagrama de causa e efeito no problema de “atrasos de

pagamentos”.

Figura 4. Diagrama de Causa e Efeito

Atrasos nos paga-mentos

Mão - de - Obra Matéria - Prima Método

Meio Ambiente Máquinas Medidas

• Falta de treinamentos. • Falta de qua- lificações técnicas suficientes.

• Recebi- mento de ma- térias primas com erros. • Prazos elevados para o recebimento.

• Falta de progra- mação entre as áreas. • Falta de prazos definidos para a entrega.

• Distância entre os diversos setores envolvidos.

• Falta de computadores e tecnologias com-plementares (rede).

• Equipamen- tos obsoletos.

• Quantidades excessivas de relatórios. • Alta possibili- dade de estra- vios nos rela- tórios.

A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia

fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como

elas são administradas. Este é o terreno da cultura organizacional que se desenvolveu no

Japão.

CAPÍTULO IX

CONTROLE DE QUALIDADE

CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

Este ciclo, conhecido no mundo todo como Ciclo Deming, na verdade foi proposto pela

primeira vez por Shewart, em 1939, tem sido levado por Deming para o Japão na

década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. A sigla vem em termos, em

inglês: Plan (planeje), Do (execute), Check (verifique, controle) e Act (atue, realize

ação corretiva).

Através deste processo, a melhoria se dá permanentemente através de saltos a cada

ciclo, sendo intercalado por períodos de estabilização da rotina.

De forma sintética, houveram duas fases anteriores à do PDCA, resultando em três

grandes fases na evolução do gerenciamento do trabalho.

1- Especialistas definem o trabalho e os operários somente executam;

2- Conflito de visões e posturas entre especialistas e operários mais qualificados;

3- Especialistas e operários e/ou somente operários, atuam em conjunto para obtenção

de melhoria (saltos de qualidade e produtividade).

Na terceira fase são utilizados diversos métodos participativos para a superação dos

padrões e ou resoluções de problemas. O PDCA é um dos mais lógicos e simples, já

consagrado pela sua utilização em milhares de organizações espalhadas pelo mundo.

Os termos do ciclo PDCA possuem os seguintes significados:

P – Planejamento – Consiste em:

Estabelecer metas sobre os itens de controle e

Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.

D – Execução – Consiste em:

Execução de tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para

verificação de processos. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente

da fase de planejamento.

C – Verificação – Consiste em:

A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a

meta planejada.

A – Atuação corretiva – Consiste em:

Etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas,

de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

Figura 5. Ciclo PDCA de controle de processos

Embora de simples compreensão, o ciclo PDCA tem apresentado problemas quando de

sua efetiva utilização, na sua implantação. Tal fato se deve, fundamentalmente, pela

insuficiência de sistematização dentro das empresas. Cabe ainda ressaltar que sua

aplicação tem variações, dependendo se é usado em processos repetitivos (abordagem

por sistemas) ou não repetitivos (abordagem por projetos).

O PDCA enquanto meio para o controle dos processos utiliza a padronização (padrões

técnicos) como forma de uniformizar operações e procedimentos, e assim evitar a

presença de erros ou falhas.

De forma genérica, os padrões técnicos são todos aqueles padrões relacionados a uma

especificação e constituem a base para satisfação do cliente. Tais especificações podem

ser as dimensões e o acabamento superficial de um produto, por exemplo. Podem ainda

ser as condições de fabricação do produto, podem ser as especificações de limpeza de

um quarto de hotel ou a altura máxima de estocagem de uma matéria-prima. Os padrões

técnicos baseiam-se em números, assim se a empresa for dinâmica, esses números

estarão mudando na direção de um menor custo, melhor entrega, maior segurança e

maior qualidade.

Os padrões técnicos devem ser traduzidos em padrões identificados pelo respectivo

assunto. O objetivo de tais padrões deve ser a simplificação e clareza, pelo fato de que

estes padrões são o meio de comunicação da empresa para transferência de tecnologia

(informação) das áreas técnicas até o operador. Todo o esforço deve ser feito no sentido

de que estas informações fluam de forma mais simples e clara possível, para que todos

possam entender sem dúvidas.

Estes padrões técnicos são feitos para produtos, componentes, materiais, artigos, entre

processos, equipamentos de fabricação, equipamentos de testes e instrumentos de

medida.

9.1 - O CICLO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS

O ciclo PDCA deve ser utilizado para a manutenção do nível de controle quando o

processo por mecanizado e repetitivo, onde o Plano (P) á e meta a ser atingida. Portanto,

o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção consta principalmente do

cumprimento de procedimentos padrões de operações.

O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle. Neste caso, o

processo não é repetitivo e o plano é a meta com valor já definido e de um método, que

são aqueles procedimentos necessários para se atingir a meta.

Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na manutenção, pois o seu

trabalho é essencialmente o de cumprimento de procedimentos padrões. O ciclo PDCA

é utilizado nas melhorias quando os operadores participam dos Círculos de Controle de

Qualidade (CCQ) já citados anteriormente. À medida que se sobe na hierarquia utiliza-

se cada vez mais o ciclo PDCA. Isso significa que a grande função das chefias é

estabelecer novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa.

O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de conjugar os

dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar continuamente um

processo significa melhorar continuamente os seus padrões. Cada melhoria corresponde

ao estabelecimento de um novo nível de controle (diretrizes de controle).

9.2 - O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS

As diretrizes de controle são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-padrão de

operação. Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as

seguintes condições:

PLAN

Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável

(nível de controle);

Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do

processo.

Esta fase equivale ao estabelecimento da diretriz de controle. Aqui está o ponto fraco

das empresas brasileiras. A grande maioria dos processos não possui diretrizes de

controle, ou seja, não possuem itens de controle ou procedimentos-padrão.

DO

Treinamentos no trabalho para os executantes, de tal forma que se desenvolvam

plenamente naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos procedimentos-padrão;

Treinamento em coleta de dados;

Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.

Como é rara a existência de diretrizes de controle, o treinamento no trabalho nas

empresas brasileiras é de péssima qualidade.

CHECK

Os itens de controle devem ser verificados.

Aqui se faz uma grande confusão no Brasil. Os principiantes despreparados insistem em

utilizar as famosas “cartas de controle”. No entanto, a maioria das pessoas sente

dificuldades até em definir seus itens de controle. Precisamos nos conscientizar de que

primeiro temos que entender o conceito de controle, depois aprender o método de

controle para depois nos aventurarmos no estabelecimento do controle de processos. Na

grande maioria dos processos, um simples gráfico de controle possui um charme todo

especial, mas não são suficientes. São instrumentos a serem utilizados apenas para

monitorar processos sob controle ou estáveis.

ACTION

Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam

ser mantidos em uma faixa padrão;

Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para que as ações

corretivas necessárias sejam tomadas, a não ser que tais ações corretivas já estejam

padronizadas.

Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores cumprem padrões e,

portanto utilizam o ciclo PDCA no ciclo de manutenção. No entanto, os operadores são

aqueles que ocupam grande parte do seu tempo cumprindo padrões e para isso, devem

ser bem preparados. Este preparo deve ser de responsabilidade das chefias.

A julgar pelas empresas brasileiras, não existe uma consciência difundida da

importância de se estabelecer diretrizes de controle e, portanto, todo o controle de

processo fica prejudicado, fazendo com que o gerenciamento seja de péssima qualidade.

Os operadores não são culpados por isso, pois eles deveriam ser treinados segundo as

diretrizes de comando, de responsabilidade das chefias e que freqüentemente não

existem. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois esta é

uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto, o princípio

básico do conceito de controle é aquele que para melhorar é necessário antes de tudo

saber manter as diretrizes de controle. A utilização do ciclo PDCA para melhorar

diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente

até o nível de supervisor. Os operadores utilizam o ciclo PDCA para melhorias quando

das atividades dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

CAPÍTULO X

PROGRAMA “5S”

O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor

comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento episódico de

limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de

produtividade. A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON,

SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. O 5S é um programa para todas as pessoas da

empresa, do presidente aos operários, para as áreas administrativas, de serviço, de

manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da

empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo. Os 5S são:

SEIRI (arrumação)

Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários

e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.

Administração: Identificação de dados e informações necessários e

desnecessários para decisões.

SEITON (ordenação)

Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos

serem localizados e utilizados a qualquer momento.

Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de

dados a qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar

um dado.

SEISOH (limpeza)

Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da

limpeza nos postos de trabalho.

Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões

corretas.

SEIKETSU (asseio)

Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações,

limpezas e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações

e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.

SHITSUKE (autodisciplina)

Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados

pelo cliente.

Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados

pela empresa.

CONCLUSÃO

No mundo globalizado atual, os administradores necessitam preocupar-se com o dia-a-

dia de seus negócios, porém, para que isso ocorra, é necessário trabalhar totalmente

voltado para seus colaboradores, pois eles serão os primeiros a divulgar a marca da

empresa e convencer o público a adquirir seus produtos.

Porém, devido a diversidade de idéias que são criadas a cada dia e os diferentes pontos

de vista de cada um, surgem cada vez mais conflitos ou problemas que necessitam ser

solucionados com a mesma rapidez que surgiram.

Portanto, foi necessário o desenvolvimento das ferramentas apresentadas neste trabalho,

tais como o princípio de Pareto, o gráfico espinha de peixe e tantos outros, visando que

os conflitos e problemas sejam resolvidos rapidamente. Os japoneses foram os

precursores destas técnicas e devido ao grande sucesso, estas se espalharam

rapidamente por todo o mundo.

A flexibilidade destas ferramentas é tão grande, que elas podem ser adaptadas aos

costumes diferentes dos países e mais especificamente das empresas.

Porém, foi necessária também, a criação de ferramentas que controlem os processos

dentro das organizações, visando que os tais problemas já solucionados não voltem a

ocorrer. E mais uma vez os japoneses saíram da frente de outros povos.

Hoje em dia, a utilização destas ferramentas, deixou de ser um simples

diferencial, para tornar questão de sobrevivência dentro das empresas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial – Conceitos Permanentes na

Administração de Empresas Válidas. São Paulo: Atlas, 1998.

CAMPOS, Vicente Falconi. Padronização de Empresas. Fundação Christiano Ottoni,

Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês).

Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro: Bloch, 1994.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Escola

Científica à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos (O&M – Uma Abordagem

Gerencial). São Paulo: Atlas, 1998.

4

ANEXOS

Anexo a Programas culturais

ÍNDICE

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I - O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO II - DEFININDO A QUALIDADE

2.1 - ADEQUAÇÃO AO USO

2.3 - AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS

2.4 - CUSTO DA NÃO-QUALIDADE

CAPÍTULO III - CÍRCULOS DA QUALIDADE

CAPÍTULO IV - PRINCÍPIO DE PARETO

4.1 - COLETA DE DADOS

4.2 - PRIORIZAÇÃO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO

CAPÍTULO V - TÉCNICA DO HARMONOGRAMA

CAPÍTULO VI - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA

6.1 - ANÁLISE DO FLUXOGRAMA

6.2 - SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

CAPÍTULO VII - TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)

CAPÍTULO VIII - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

8.1 - DEFINIÇÃO DO PROCESSO

CAPÍTULO IX - CONTROLE DE QUALIDADE - CICLO PDCA DE

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30

33

CONTROLE DE PROCESSO

9.1 - O CICLO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS

9.2 - O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS

CAPÍTULO X – PROGRAMA “5S”

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

Anexo a

ÍNDICE

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE TABELAS

FOLHA DE AVALIAÇÃO

35

36

39

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42

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43

46

48

48

48

49

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Figura 5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Quadro 2

Quadro 3

Quadro 4

Quadro 5

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Tabela 2

Tabela 3

Tabela 4

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Título: QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO Data da Entrega: __PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Data da Entrega: _____________________________

COMISSÃO EXAMINADORA

___________________________________________________________________ Orientador – Ms.Prof. Ana Cristina Guimarães

___________________________________________________________________ Examinador

___________________________________________________________________ Examinador

Rio de Janeiro, de 2005.