UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Por: Lucélia Carine Oliveira da Silva

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: GESTÃO ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO

ALIADOS NA COMPETITIVIDADE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de especialista

em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Carlos Cereja

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado

à oportunidade de compartilhar nessa vida com

todas as pessoas que direta ou indiretamente

fazem com que me torne uma pessoa melhor.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a todas as pessoas que fizeram, fazem e

ainda farão parte da minha vida. Em especial a

Alessandro, pelo carinho e paciência.

5

RESUMO

Na atualidade, a captação e retenção de talentos vêm sendo cada vez mais

discutidas e analisadas em literaturas, encontros acadêmicos e principalmente nas

organizações que buscam manter-se no mercado cada vez competitivo. Observa-se que

as organizações buscam por meio do seu Planejamento Estratégico, aliar dois fatores

que tem grande influencia nas ações estipuladas pelas organizações em seus

planejamentos, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos e a Tecnologia da

Informação. Na busca por resultados organizacionais que demandem lucratividade,

distanciamento junto às demais concorrentes, imagem positiva da organização junto aos

clientes internos e externos, muitas organizações tem direcionado seus esforços para a

captação e retenção de seu bem mais preciso “as pessoas”. Sem que a organizações

estruture bons meios de adequar-se a realidade que por sua vez está cada vez mais

exigente com sua postura diante de fatores como: legislação trabalhista, responsabilidade

social e ambiental, concorrência às áreas de Recursos Humanos Estratégicos e de

Tecnologia da Informação se fazem necessárias em participar do planejamento

organizacional e consequentemente tem participação nas estratégias elaboradas para

todos os setores e também serem responsáveis pela implementação e controle das

metas traçadas pela empresa, conciliando as necessidades indivíduos aos objetivos

organizacionais. Desta forma, analisaremos qual a influencia que a junção dessas duas

vertentes como a Gestão Estratégica de Recursos Humanos e a Tecnologia da

Informação contribuem para uma eficaz na conquista por melhores resultados tanto para

organização quanto para seus colaboradores por meio de métodos e recursos a fim de

manter seu capital intelectual cada vez mais comprometido com as metas e objetivos

organizacionais.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada no estudo apresentado baseia-se em referencias

bibliográficas e no empirismo, serão utilizados livros, artigos acadêmicos de autores

variados, revistas, jornais, internet etc. autores como Chiavenato, Porter, Rebouças,

Barbiere, etc.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Conceito 10

CAPÍTULO II - A Evolução do RH e TI 13

CAPÍTULO III - Principais Objetivos do RH e da TI 20

CAPÍTULO IV - Captação e Retenção de Talentos 24

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

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INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é aprofundar e auxiliar na compreensão de como a

Gestão Estratégica de Recursos Humanos e a Gestão da Tecnologia da Informação pode

influenciar no alcance da vantagem competitiva das organizações na atualidade.

Com a constante evolução do mercado e o conseqüente aumento da

competitividade, as organizações buscam formas cada vez mais estrategistas para captar

e reter talentos. Pode-se observar que a cada dia que passa as organizações buscam

valorizar e investir no capital intelectual por meio de suas estratégias de Recursos

Humanos conciliada a uma das ferramentas mais utilizadas nos tempos atuais, a

Tecnologia da Informação.

Desta forma, a pesquisa em questão visa responder por meio das referencias

teóricas levantadas a seguinte pergunta: Como a junção da Gestão Estratégica e a

Tecnologia da Informação podem influenciar no processo de captação e retenção de

talentos nas organizações e torná-las competitivas?

Para a obtenção de subsídios que possam elucidar sobre a influência da junção

dessas duas ferramentas utilizadas pelas organizações na captação retenção de talentos

a pesquisa em questão partira dos seguintes objetivos específicos:

1. verificar no referencial teórico a conceituação de ambas vertentes;

2. apontar a relevância de cada uma delas na obtenção da vantagem competitiva;

3. analisar a influencia dessas ferramentas na estrutura organizacional; e

4. examinar os métodos mais utilizados pelas organizações nos dias atuais.

Observa-se que Gestão Estratégica de RH juntamente com a Gestão de TI vem

sendo bastante evidenciada pelas organizações na captação e retenção de talentos, visto

que, o capital intelectual tem se tornado um dos principais fatores que mantêm as

organizações mais competitivas. Desta forma, supõe-se que a utilização dessas

ferramentas pelas organizações tem como intuito:

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1. distanciar-se das demais concorrentes;

2. melhorar a imagem institucional; e

3. obter melhores resultados, visto que, trabalhador satisfeito trabalha mais e

melhor.

O trabalho será dividido em quatro capítulos, onde, o enfoque principal é analisar

todo conteúdo que leva as organizações obterem vantagens diante das demais

concorrentes no processo de captação e retenção de talentos utilizando-se de duas

ferramentas importantes na atualidade; o RH Estratégico e a Tecnologia da Informação.

No primeiro capítulo, abordaremos o conceito dos Recursos Humanos e da Gestão

da Tecnologia Informação pela ótica de autores distintos, onde mencionaremos o

planejamento estratégico e sua influencia nas decisões estratégicas das organizações.

No segundo capítulo, será abordada a trajetória dos Recursos Humanos e a nova

visão das organizações com a implementação dos Recursos Humanos Estratégico como

um fator de grande importância no alcance dos objetivos organizacionais com as

necessidades de cada individuo, mencionaremos também um breve histórico da

Tecnologia da Informação nas decisões organizacionais por meio de uma comunicação

eficaz entre todas as áreas que compõem a empresa.

Serão abordados no terceiro capítulo, os objetivos da Gestão Estratégica de

Recursos Humanos e da Tecnologia da Informação e como esses objetivos direcionam

as organizações a ter visão estratégica e abrangente do negocio.

No quarto capítulo, serão mencionadas as formas mais utilizadas na captação e

retenção de talentos na atualidade, abordaremos o processo de admissão e a pesquisa

de clima organizacional.

E por fim, serão feitas as considerações finais do trabalho com o objetivo de

contribuir para um direcionamento das questões que envolvem as empresas que buscam

atingir seus objetivos estratégicos.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E A

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

O Conceito

Com o ambiente empresarial passando por constantes transformações, devido às

implementações de novas tecnologias, legislações e consumidores mais exigentes, as

organizações buscam manter-se em um mercado de forma competitiva e principalmente

tornar-se um diferencial diante das demais concorrentes.

Como forma de distanciar-se das demais concorrentes, mantendo sua missão

organizacional e buscando atingir sua visão, as organizações por meio de seu

Planejamento Estratégico que segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 257) é definido

como:

“É o planejamento concebido para a organização como uma totalidade. Em geral, parte de cima para baixo, envolve a organização como um sistema integrado e é focado no longo prazo [...] Em geral, é da responsabilidade da cúpula da organização, podendo congregar a participação envolvente de todos os demais níveis organizacionais”.

Na atualidade, as organizações que não constituem um planejamento estratégico

de forma eficaz estão fadadas a ir de encontro com uma possível interrupção de suas

atividades. Desta forma, Oliveira (2005, p. 36) afirma que:

“O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitaram a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente eficiente e eficaz”.

Sendo o planejamento estratégico a forma mais eficaz das organizações tomarem

posições e ações assertivas de aonde querem chegar e quais objetivos pretendem

11

alcançar, muitas empresas estão alinhando em seu objetivo geral a implementação do

RH Estratégico onde se observa que “o planejamento dos recursos humanos tem de ser

elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa” Lacombe (2005, p. 28

apud MARQUES, 2009, p.8). Nesse sentido, pode-se mencionar que as incorporações

dos objetivos organizacionais com as necessidades pessoais sejam atendidas de forma a

contribuir para o desenvolvimento tanto funcional quanto da organização, onde segundo

Mcgregor (1992, p.59):

“A perfeita integração entre as exigências organizacionais e as necessidades e aspirações individuais não é, naturalmente um objetivo realista. Ao adotar esse, procuramos aquele grau de integração no qual o individuo pode realizar melhor as suas aspirações orientando seus esforços para o sucesso da organização”.

Assim, como no contexto atual o planejamento estratégico faz parte das

organizações, bem como, a gestão de recursos humanos tem assumido um papel de

destaque nas organizações por meio de sua gestão estratégica, não podemos deixar de

evidenciar a Tecnologia da Informação, cujo principal benefício segundo Beal (apud

CARMO, p.2), é a melhoria na capacidade de melhorar e disponibilizar as informações e

conhecimento diante dos seus clientes internos e externos.

A tecnologia da Informação é um importante aliado nas estratégias

organizacionais, porém, sozinha não cria diferencial competitivo, pois as concorrentes

podem investir nas mesmas tecnologias, o que difere das demais concorrentes e a

preparação e investimento nas variáveis mais relevantes que são as pessoas e as

informações (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 2006, p. 62). Ainda de acordo com a FGV

(2006, p. 63): “o alinhamento da Tecnologia da Informação aos negócios tem como

principal objetivo aumentar a produtividade da TI, com racionalização dos investimentos,

em proveito das estratégias da empresa”

Tendo em vista que a GERH e a TI importantes no desenvolvimento de diretrizes

eficazes para o sucesso da organização, essa junção pode elevar ainda mais

competitividade da organização e a capacidade da mesma atingirem seus objetivos e

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metas captando e retendo novos talentos a sua cultura organizacional existentes com a

implementação de estratégias que possibilitem o deslocar, realocar, ajustarem e

reconciliar os recursos disponíveis aproveitando as oportunidades e neutralizando

ameaças que possam surgir (CHIAVENATO & SAPIRO, 2004 p. 256).

A gestão estratégica tem conciliado a área de Recursos Humanos que se tem

apresentado e sido reconhecidas ao longo dos últimos tempos como elemento

fundamental para o sucesso das empresas, bem como a área de Tecnologia da

Informação, considerada importante ferramenta para o alcance de um diferencial

competitivo.

13

CAPÍTULO II

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

A Evolução da Gestão de Recursos Humanos.

No inicio do século XX após Revolução Industrial, a Administração de Recursos

Humanos surge com a denominação de Relações Industriais exercendo uma atividade

mediadora entre as organizações e as pessoas (CHIAVENATO, 2000, p.19-20). Com o

passar do tempo a Administração Recursos Humanos passou por três grandes correntes

com nomes distintos que se entrelaçam na evolução histórica e no presente de RH:

Administração de Pessoal, Recursos Humanos e Capital Humano/Capital Intelectual,

(BARBIERE, 2012, p.10) conforme visualiza-se abaixo:

1. Gestor de Pessoal (Administração de Pessoal) – voltado para os empregados,

preocupado com que o empregado seja bem assistido e tenha um bom

tratamento.

2. Gerente de RH (Administrador de Recursos Humanos) – voltado para

reestruturar e obter resultados realizando mudanças utilizando TI para

racionalizar e simplificar; e

3. - Capital Humano (Administração do Capital Intelectual) - combina as duas

correntes, no entanto o Capital Humano acrescenta ainda, as duas correntes,

uma visão estratégica, cultural e comportamental mais acentuada da empresa e

do negócio, que se traduz em envolver-se também com o planejamento,

cultura, organizacional, motivação, comunicação, potencial, desempenho e

desenvolvimento das pessoas.

Segundo Chiavenato (2000, p. 28), as organizações passaram por três fases

distintas que influenciaram na forma de gerir pessoas, a Era da Industrialização Clássica,

Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. Para conhecimento, segue

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abaixo as três etapas das organizações no decorrer do século XX, segundo Chiavenato,

(2000, p. 31);

Industrialização Clássica (1900 – 1950)

Estrutura Organizacional predominante: Funcional, democrática, piramidal, centralizadora,

rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos;

Cultura Organizacional: Teoria X, foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase

na manutenção do status quo Valor a experiência anterior;

Ambiente Organizacional: Estatístico, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos

desafios ambientais;

Modo de lidar com as Pessoas: Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos,

sujeitos às regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.

Denominação: Relações Industriais

Industrialização Neoclássica (1950 -1990)

Estrutura Organizacional predominante: Matricial, enfatizando a departamentalização por

produtos/serviços ou unidades estratégicas;

Cultura Organizacional: Transição, Foco no presente e no atual Ênfase na adaptação e

no ambiente;

Ambiente Organizacional: Intensificação das mudanças com maior velocidade;

Modo de lidar com as Pessoas: Pessoas com recursos organizacionais que precisam ser

administrados;

Denominação: Administração de Recursos Humanos

Era da Informação (Após 1990)

Estrutura Organizacional predominante: Fluida e flexível, totalmente descentralizada,

redes de equipes multifuncionais.

Cultura Organizacional: Teoria Y; Foco no futuro destino; Ênfase na mudança e na

inovação; Valor ao conhecimento e a criatividade;

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Ambiente Organizacional: Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas

mudanças;

Modo de lidar com as Pessoas: Pessoas como seres humanos, proativos, dotados de

inteligências e habilidades e que devem ser impulsionados; e

Denominação: Administração de Pessoas

Pode-se observar que com os avanços ocorridos nas ultimas décadas as

organizações estão investindo na participação e capacitação das pessoas onde, mas do

que nunca, evidencia-se de forma cada vez mais latente que a chave para o sucesso das

organizações se deve ao fato de não mais se administrar recursos humanos ou pessoas,

mais sim, administrar com pessoas (CHIAVENATO 2000, p.20).

Vale lembrar que para uma organização consiga atingir seus objetivos os mesmos

devem ser claros e objetivos e acima de tudo contar com uma equipe comprometida e

uma gestão de RH que aprimore constantemente as competências e motivação de toda

parte integrante da organização.

2.1 Evolução da Tecnologia da Informação.

Na atualidade a Tecnologia da Informação tem assumido papel de grande

importância no ambiente empresarial, tanto no nível estratégico como no operacional. O

investimento em tecnologia tem sido evidente nas grandes empresas que objetivam

manter-se no mercado de forma competitiva, pois em um mundo onde as transformações

ocorrem de forma acelerada o importante é que a organização esteja aprendendo e

incorporando continuamente informações e conhecimentos. (CHIAVENATO & SAPIRO,

2004 p.301).

Segundo Reinhard, 1996 apud Pacheco e Tait (2000, p. 98) as características

predominantes na utilização da TI segue a trajetória abaixo:

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Década de 1960 – Empresas se iniciam no uso de TI; poucas opções de

tecnologias de (software e equipamentos); processos de construção de aplicativos com

pouco suporte de ferramenta; necessidade de metodologias para atender demanda de

forma rápida; automação de rotinas manuais; escassez de mão de obra técnica;

desenvolvimento com caráter artesanal.

Década de 1970 - Aumento do impacto dos sistemas nas empresas; analistas

passam a considerar conceitos de desenvolvimento organizacional, processo decisório,

adoção de inovações, aprendizagem, interface humano-computador, relacionamento

entre profissional de TI e usuário; estimulo à construção de sistemas de apoio às

decisões;

Década de 1980 - Mudanças no ambiente externo das empresas; terceirização,

sistemas interorganizacionais; arquitetura de sistemas; desenvolvimento de sistemas,

considerando-se aspectos econômicos, legais e políticos.

Década de 1990 - TI como centro da estratégia empresarial: conhecimento como

fonte de geração de valor.

As características predominantes de acordo com Brito 1997, apud Pacheco e Tait

(2000, p. 98) podem ser observadas da seguinte maneira:

Década de 1970 – A Tecnologia da Informação como recurso organizacional

estratégico; era do Processamento de dados; recurso de Informática como instrumento

de apoio aos negócios.

Década de 1980 - Execução dos negócios passam a depender cada vez mais da

aplicação da TI.

Década de 1990 - TI assume caráter mais estratégico; TI proporciona a

transformação dos negócios, pois passam a interagir e fazer parte das estratégias

estipuladas na organização.

17

Com o passar do tempo às organizações buscam formas adequadas de

implementar a TI nas organizações, visto que essa implementação pode causar

resistência por parte dos colaboradores e consequentemente afetarem os objetivos

organizacionais.

Segundo Rezende (2003, p. 10):

“A adequação e o planejamento da TI devem ser elaborados com criteriosa viabilidade entre custos e benefícios, apoiada por um competente plano de contingência da TI para situações emergenciais da organização. Além de adequar e planejar a TI, ela também carece de critérios formais para guarda e recuperação de dados, para controles de acesso às informações e para segurança do uso efetivo desses recursos. Esses critérios estabelecidos facilitam a integração dos processos para apoiar as estratégias das funções empresariais da organização”.

A introdução da TI nas estratégias organizacionais direciona de forma dinâmica e

constante as decisões e caminhos que as organizações devem seguir, visto que a

capacidade de obtenção do sucesso das empresas passou a depender da capacidade de

inovação em seus produtos, serviços e processos (Beal, 2007 p.3).

Na visão de autores como Rezende, Abreu (2003 apud PILLA e PASSAIA, 2010,

p.6) e Cruz (2000 apud PILLA e PASSAIA, 2010, p.6), a TI refere-se aos aparatos

tecnológicos fundamentados nos seguintes componentes: software, hardware, sistemas

de telecomunicações e gestão de dados e informações, que tem como modificar-se

rapidamente frente às exigências dos mercados, prever das ameaças que possam surgir,

adquirir excelência operacional e melhorar constantemente a comunicação nos setores

que envolvem toda estrutura organizacional. De acordo com Pacheco e Tait (2000,

p.107):

“Para a implementação eficaz da TI uma serie de elementos devem ser considerados: os recursos humanos envolvidos, a cultura organizacional, a tecnologia disponível, a integração com negócios e sistema, o comprometimento dos níveis superiores e a visão da utilização da TI”.

18

Hoje, a utilização da TI é essencial para a sobrevivência das organizações,

fazendo parte integrante nas nos planejamentos estratégicos. Nesse contexto, Rezende

(2007 apud Pilla, 2010, p. 78), menciona que: “atualmente é impossível às organizações

não considerarem a adoção do uso de tecnologias de informação na condução de seus

negócios”.

De fato, observa-se que a Gestão da Tecnologia da Informação é importante aliado

na sobrevivência das empresas, devido a sua capacidade de melhorar a qualidade e a

disponibilidade de informações relevantes para empresa, seus fornecedores e clientes

(Beal 2007, p. 3). Porem, entender os mecanismos da TI requer competências essências

nos profissionais comprometidos com as estratégias traçadas e os objetivos da empresa.

Conforme observação de Pacheco e Tait, (2000, p. 101):

“Uma questão que deve ser considerada amplamente na implementação da TI é a cultura organizacional. Dado a seu caráter técnico e organizacional, a implementação da TI necessita de efetiva aceitação e incorporação por parte do corpo funcional como um todo e seu sucesso será garantido se as mudanças pretendidas encontrarem-se em consonância com a cultura organizacional, que poderá se posicionar como força impulsionadora ou restritiva para seu adequado funcionamento. Posturas comuns, como medo do desconhecido, medo de perder o emprego, perda de auto-estima, devem ser observadas ao se introduzir novas TI na organização”.

Desta forma, tendo como base os contextos apresentados, observa-se então a

importância da junção da Tecnologia da Informação com a Gestão Estratégica de

Recursos Humanos no planejamento da organização como aliadas na captação e

retenção de pessoas, bens intangíveis da organização que exerce função de extrema

importância dentro e fora das estruturas organizacionais. Nesse contexto, Laudon e

Laudon, (2007, p. 12), afirma que:

“Uma empresa é tão boa quanto às pessoas que a formam. O mesmo se aplica aos sistemas de informação: eles são inúteis sem pessoas gabaritadas para desenvolvê-los e mantê-los, e sem pessoas que saibam

19

usar as informações de um sistema para atingir os objetivos organizacionais”.

Nos dias atuais a tecnologia da informação tem-se tornado relativamente acessível

para todos os tipos de organizações, o que se torna relativamente caro é captar e manter

profissionais capacitados em converter e resolver problemas que ocorrem

constantemente, por esse motivo torna-se indispensável que os profissionais de RH

estejam envolvidos com os objetivos da organização.

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CAPÍTULO III

OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH E A

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

Principais Objetivos do RH e da TI na visão de autores distintos.

As organizações ao inicio e ao final de cada ano montam seus planejamentos

Estratégicos onde a GERH bem como a TI são ferramentas importantes na aplicabilidade,

pois segundo Barbiere (2012, p.5), a “estratégia, bem como a cultura organizacional e os

seus valores deve ser decodificada e passada do empresário, dos acionistas e do

conselho em forma diferenciada, até o chão de fabrica e do escritório”.

Já Albuquerque (2002, p.42), menciona que:

“A participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais interativo e continuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o conhecimento”.

Conforme, Barbiere (2012, p.5): “a estratégia bem conduzida e divulgada, nos vários

estratos da organização, mostra quantos concordam sobre o rumo estratégico no nível

dos acionistas, gerentes e demais colaboradores”. Desta forma, surge a necessidade de

um melhor tratamento das informações e uma melhor forma da área de Recursos

Humanos auxiliarem na aplicação das ações estratégicas para a gestão do capital

humano, conciliando a atender as necessidades das pessoas melhorando seu

desempenho e conseqüentemente alcançar os resultados estipulados pela empresa

atingindo assim os objetivos organizacionais.

Segundo mencionado por Albuquerque (2002, p. 38):

“A expressão administração estratégica de recursos humanos surgiu na literatura internacional, no inicio da década de 1980, sob diferentes alegações, seja como base nas criticas ao papel funcional/burocrático e

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nas fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e de gestão”.

Segundo Brilhante (2011, p. 1), a adoção do Planejamento Estratégico de RH

possibilita a diferenciais competitivos nos quais se pode destacar:

1. redução de Custos específicos referente à manutenção e gestão dos Recursos

Humanos;

2. aumento da motivação, iniciativa, produtividade e potencial criativo em todos os

níveis hierárquicos;

3. maior grau de precisão operacional, diretiva e de gestão com a diminuição dos

índices de retrabalho, perdas e manutenção de equipamentos;

4. melhora do clima organizacional, elevação do grau de fidelidade funcional e da

satisfação dos colaboradores;e

5. maior foco na atividade fim da empresa, com melhor aproveitamento das

oportunidades.

De acordo com Barbiere (2012, p.10), “para o RH ter uma visão estratégica e

abrangente do negócio e da sua atividade, ele deve procurar implementar, entre outras

ações” como:

1. adequação entre visão de futuro, sistema de gestão, cultura e a realidade do

negocio;

2. colocar a pessoa, certa, no lugar certo, com as competências necessárias, no

prazo que foi solicitado pelos clientes internos;

3. priorizar a avaliação de pessoal e desempenho e a educação continuada e

desenvolvimento das competências das pessoas;

4. priorizar ação de qualidade, produtividade, de inovação e criatividade;e

5. facilitar o empowerment dos empregados, no acesso dos mesmos as

informações e ao conhecimento do negócio.

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos com a gestão de recursos

humanos efetivo, onde, os profissionais responsáveis pelo recrutamento, avaliação de

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desempenho, carreira e remuneração devem ter conhecimento da necessidade de

mudanças, antes utilizado de forma mecanicista.

Já na Tecnologia da Informação devem estar alinhada as estratégias

organizacionais de forma coerente. O alinhamento da TI aos objetivos da organização

segundo, a FGV (2006, p. 34), consiste em:

1. marchar aceleradamente para um mundo cada vez mais informatizado e mais

interligado;

2. a necessidade de alinhamento vale tanto para as organizações com finalidades

lucrativas, como para organizações sem essa finalidade;

3. a evolução da vida tende no sentido da maior complexidade. Uma organização

pode e deve ser considerado um ser „vivo‟ existindo numa outra dimensão;

4. quanto mais evoluído for um ser vivo ou organizacional, maior sua

diferenciação interna; e

5. as mudanças internas e externas que as organizações enfrentam são cada vez

mais aceleradas.

Ainda de acordo com as observações da FGV (2006, p. 36), a TI alinhada com o

negócio:

1. Conhece os objetivos, estratégias e valores da organização;

2. Tem uma estratégia própria, explicita e alinhada com a da organização;

3. Assume uma postura de agente de mudança; e

4. Conduz a TI com eficácia, eficiência, flexibilidade e integração.

Segundo a FGV (2006 p. 62), “o alinhamento da TI aos negócios tem como

principal objetivo aumentar a produtividade da tecnologia da informação, com a

racionalização dos investimentos, em proveito das estratégias da empresa”, ainda de

acordo com FGV (2007, p. 2) os objetivos mais evidenciados da Tecnologia da

informação são os seguintes:

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1. aumento a produtividade e da eficiência operacional;

2. redução dos riscos e dos custos na operação;

3. qualificação, otimização e integração dos processos do negocio; e

4. garantia e disponibilização de informações consistentes, atualizadas e que

permitam suportar decisões.

O planejamento estratégico das organizações, alinhados aos planos e metas

traçadas pelas áreas de RH estratégico e TI tendem a fazer com que as pessoas se

interem das informações de forma eficaz por meio de sistemas de informações eficientes

e de fácil acesso a maioria dos colaboradores, levando o individuo ao aumento de sua

capacidade, conhecimento, habilidades e experiências na realização das atividades que

exercem dentro da organização, sendo essas características peças fundamentais para

que o RH analise, desenvolva e o direcione as necessidades individuais aos objetivos

organizacionais.

24

CAPÍTULO IV

A CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS.

Na atualidade a captação e retenção de talentos tem se tornado um desafio para a

área de Recursos Humanos das organizações, visto que o capital intelectual é

considerado como um dos fatores que levam as organizações a obterem vantagem

competitiva. A captação não é tarefa fácil para os gestores organizacionais, devido à

grande concorrência existente no mercado e o numero baixo de profissionais qualificados

para exercerem funções chave na organização. Da mesma forma, a retenção do capital

intelectual é um trabalho que exige programas eficazes de capacitação, avaliação e

desenvolvimento por parte da empresa que visa manter seu colaborador motivado a

atingir suas necessidades pessoais alinhado aos objetivos organizacionais.

Nesse capitulo analisaremos a influencia e importância do recrutamento de

profissionais qualificados na visão de autores distintos, abordaremos comparativamente o

processo de captação e retenção de talento nos paradigmas tradicional e moderno e por

fim mencionaremos algumas estratégias utilizadas pela organização para a captação

efetiva dos profissionais destinados a compor uma estrutura organizacional competitiva.

4.1 Principais Estratégias para captação e retenção de talentos nos dias

atuais.

Segundo Guimarães e Arieira (2005, p.209) “atualmente, aumentou a procura por

pessoas eficazes e dinâmicas. Pessoas capazes de aumentar a perspectiva de vida das

empresas e conseqüentemente alcançar o sucesso”.

Para que a captação de talentos seja efetiva o planejamento de pessoal deve ser

bem elaborado pela área de RH a fim de captar pessoas capazes de desempenhar bem

o papel a elas direcionado.

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Segundo Chiavenato, (2000, p. 199):

“O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura”.

Na captação de talentos a área de RH deve atuar como mediador e facilitador

entre a organização e o candidato, pois a seleção de pessoas implica na comparação e

associação das habilidades competências e conhecimento do profissional a ser

contratado com os objetivos organizacionais.

Partindo desse contexto, Barbiere, (2012, p. 35) menciona que “é importante que

seja feito um levantamento das competências do negocio, das áreas e dos cargos; ele

serve para avaliar se os candidatos estão adequados as competências exigidas pela

posição”. Desta forma, pode-se complementar que: “as empresas que se anteciparem

implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em

potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar mercado”

(GRAMIGNA, 2007, p. 14).

Para Chiavenato, (2000, p. 197):

“As pessoas e as organizações estão engajadas em um continuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não”.

O processo de captação dos profissionais não é simples, por esse motivos as

organizações buscam efetivamente um cuidadoso planejamento que constituem uma

seqüência de três fases, a saber: o que as organizações precisam em termos de

pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a

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aplicar. Daí, segundo Chiavenato (2000, p.198), as três fases do planejamento do

recrutamento:

Pesquisa Interna: Verificação das necessidades da organização em relação a sua

carência de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo.

Pesquisa Externa: É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo

e diferenciá-lo para facilitar sua analise e conseqüente abordagem.

Processo de Recrutamento: Processo que varia de acordo com a organização e

suas necessidades.

A área de Recursos Humanos estratégicos deve alinhar as necessidades do

profissional a ser contratado aos objetivos da organização, onde, de acordo com

Resende (2000, p. 165 apud MIRANDA, 2005 p. 18) “a empresa que não cuidar das suas

competências essenciais e especificas poderá fracassar ou desaparecer na mesma

velocidade em que as mudanças que ocorrem hoje em dia” evidenciando a necessidade

de implementação de sistemas de comunicação eficazes nas empresas.

O processo de captação e seleção de talentos vem passando por transformação à

medida que em as novas técnicas e exigências do mercado tornam-se evidentes. Essa

evolução pode ser demonstrada sobre o paradigma tradicional e moderno na visão de

Almeida (2004, p. 23 apud ALESSANDRA, 2005, p.17).

No Paradigma Tradicional o processo de captação e seleção era visto como:

denominado Recrutamento e Seleção;

reativo;

foco operacional;

escolher pessoa certa para o cargo certo;

visão voltada para o presente;

seleção como um fim em si mesmo;

captação e seleção condicionada à existência de vagas;

captação e seleção voltadas à admissão;

27

valorização do conhecimento e da experiência;

atividade centralizada na área de RH; e

utilização de provas e testes.

Já no Paradigma Moderno o processo de captação e retenção de talentos baseia-

se em:

captação e Retenção de Talentos

proativo

foco Estratégico

escolher pessoa que se identifica com a cultura da organização e que pode

agregar valor a ela

visão voltada para o presente e o para o futuro

compromisso com o desempenho no cargo

captação e seleção contínua de talentos

captação e seleção, voltadas para admissão, ascensão profissional,

formação de equipes e projetos, transferências e toda forma de

aproveitamento interno de talento

valorização também do comportamento e da atitude no trabalho

atividade descentralizada, realizada em parceria: RH e clientes internos

(gerentes e equipe de trabalho)

ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulações, alem da utilização de testes

e provas.

No cenário atual, as organizações reduzem as hierarquias e estruturas e criam

times multifuncionais, se reposicionam estrategicamente, pois passam a analisar suas

vantagens competitivas nos valores intangíveis, como as habilidades de aprendizagem

organizacional, know how tecnológico, motivação dos colaboradores, trabalho grupal,

entre outros. (BARBIERE, 2012, p. 137).

Conforme mencionado por Chiavenato (2000, p. 155) “a qualidade da maneira

como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade

organizacional”. No mesmo contexto, Barbiere (2012, p. 138) enfatiza que:

28

“Para atingir o grau de excelência a empresa precisa gerir o capital intelectual – acervo de talentos e conhecimentos – e criar um capital intelectual estruturado e aplicado, que divulga e generaliza o conhecimento, o qual agrega valor a processos, produtos e serviços em todas as áreas da organização”.

Para a captação de talentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados

e capazes de ocupar cargos com eficiência dentro da organização se faz necessário um

sistema de informação capaz de facilitar o processo de colher, processar, armazenar e

disseminar informação de modo a permitir a tomada de decisões eficazes por parte da

área de RH estratégico.

4.2 A realidade das organizações no processo de captação de talentos.

Com a constante evolução do mercado empresarial as organizações tendem a

valorizar e reter cada vez mais o capital intelectual que tem capacidade de transformar as

informações em vantagens competitivas. O capital intelectual das organizações ainda

pouco valorizado pelos executivos, bem como a capacidade de inovação são peças

chaves para a manutenção da capacidade competitiva no futuro, Barbiere (2012, p. 141).

Para entendimento das questões que envolvem as transformações que as

empresas estão vivenciando e como às mesmas podem se precaver de um futuro incerto,

Barbiere (2012, p. 139) fez a seguinte analise comparativa dos paradigmas

organizacionais do SÉCULO 20 e do SÉCULO 21:

No século 20 as características principais que norteiam o mundo empresarial

podem ser resumidas da seguinte forma:

1. estabilidade e previsibilidade maiores

2. tamanho de escala das operações, como formula básica do sucesso;

3. comando e controle de cima para baixo;

29

4. rigidez organizacional;

5. controle baseado em regras e na hierarquia;

6. informação restrita, acessível aos níveis altos da hierarquia;

7. análises quantitativas e racionais;

8. necessidade da segurança e da certeza;

9. reatividade e aversão ao risco;

10. organização centrada nos processos;

11. autonomia e independência corporativa;

12. integração vertical;

13. foco na organização interna;

14. consenso;

15. orientação para o mercado domestico; vantagem competitiva sustentada;

16. competição pelos mercados atuais.

Já no SÉCULO 21 outras características marcantes, que não excluem totalmente

algumas realidades do século anterior:

1. mudança descontinua e melhoria continua;

2. velocidade nas respostas, preocupação com o core business e com nichos de

mercado;

3. liderança compartilhada;

4. organizações virtuais e permanente flexibilidade nas estruturas, processos e

pessoas;

5. controles centrados nos valores e na visão;

6. informação compartilhada;

7. criatividade e intuição;

8. tolerância da ambigüidade e dos opostos;

9. proatividade e empreendedorismo;

10. foco em resultados;

11. interdependência e alianças estratégicas;

12. integração virtual;

13. foco na com petição e no ambiente externo;

30

14. analise construtivas de opiniões discordantes;

15. foco no mercado internacional;

16. vantagem obtida através de cooperação;

17. hipercompetição e constante invenção de tudo que cria uma vantagem para

empresa; e

18. criação de mercados futuros.

A evolução existente entre os séculos 20 e 21 direcionam as organizações a

buscarem competências básicas constituídas de habilidades, atitudes, interesses, valores

ou características essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o

desempenho das pessoas. Ou seja, o importante é adquirir e agregar novas

competências que sejam fundamentais para o sucesso do negocio da empresa

(CHIAVENATO, 2000, p.520).

Diante do exposto, pode-se afirmar que as competências essenciais do individuo

juntamente com um RH estratégico e um sistema de informações eficientes, faz com as

organizações consigam atingir os objetivos de forma rápida e assertiva, pois essa

ferramentas proporcionam uma serie de vantagens a medida que caminham de forma

planejada e com capacidade para alterar o rumo de acordo com o que o mercado exige.

4.3 Métodos mais utilizados na captação de talentos na era da

Informação.

Na atualidade o mundo dos negócios direciona as empresas na busca por talentos

para compor sua estrutura organizacional, sendo que, para essa efetiva busca, faz-se

necessário que os gestores, juntamente com a área de RH reflitam sobre o perfil do

profissional que a empresa deseja, para ocupar aquela vaga, isso não significa que se

deve apenas definir um perfil e selecionar, deve estar atento as competências,

habilidades e atitudes dos candidatos e concatená-las aos objetivos organizacionais.

31

Segundo Barbiere, (2012, p.149) o RH moderno tem impacto direto ou contributivo

no negocio quando consegue:

aumentar a capacidade de aprendizagem e conhecimento dos colaboradores;

desenvolver as competências do negocio e da gestão, necessária a cada área;

compreensão, aperfeiçoamento e integração dos sistemas da empresa; e

gerar criatividade, inovação, automotivação e aperfeiçoamento contínuo dos

funcionários.

Nesse contexto, analisaremos os dois meios de recrutamento: o recrutamento

interno e o recrutamento externo, segundo Chiavenato (2000, p. 208):

Recrutamento Interno: é quando havendo vaga na organização a empresa procura

preenchê-la remanejando seus empregados, esse recrutamento exige integração

continua do órgão de recrutamento e os demais órgãos da empresa. O recrutamento

interno é um processamento ou movimentação interna que tem como principais

vantagens:

1. é mais econômico – evita despesas como anúncios, contratação de empresas

de recrutamento etc.;

2. é mais rápido – evita demoras freqüentes no recrutamento externo;

3. apresenta maior índice de validade e de segurança – pois o candidato já é

conhecido;

4. é uma fonte poderosa de motivação para os empregados – desde que os

mesmos vislumbrem possibilidade de crescimento na empresa;

5. aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal – na maioria

das vezes se tem retorno quando o empregado passa a ocupar cargos

elevados e complexos; e

6. desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal – visto que as

oportunidades são oferecidas a quem merecê-las.

32

Em contrapartida, o recrutamento interno apresenta desvantagens como:

1. exige que novos empregados tenham potencial para serem promovidos e

motivação suficiente para chegar lá;

2. pode gerar conflitos de interesses;

3. quando efetuado continuamente leva o empregado a uma progressiva limitação

as políticas e diretrizes da organização; e

4. não pode ser feito em termos globais dentro da organização.

Recrutamento Externo: funciona com candidatos vindos de fora, ou seja,

candidatos extraídos pelas técnicas de recrutamento. As principais técnicas de

recrutamento externo são:

1. consulta aos arquivos dos candidatos;

2. apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

3. cartazes e anúncios na portaria da empresa;

4. contatos com sindicatos e associações de classe;

5. contatos com universidades, escolas, agremiações;

6. conferencias e palestras em universidades e escolas;

7. contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;

8. viagens de recrutamento em outras localidades;

9. anúncios em jornais e revistas; e

10. agencias de recrutamentos.

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

1. traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

2. renova e enriquece os recursos da organização; e

3. aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimento de pessoal

efetuada por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Pode-se relacionar como desvantagens no recrutamento externo:

1. é geralmente mais demorado;

2. é mais caro e exige inversões e despesas imediatas;

33

3. em principio é menos seguro que o recrutamento interno;

4. monopoliza vagas e oportunidade dentro da empresa; e

5. geralmente afeta a política salarial da empresa.

Recrutamento Misto – recrutamento que aborda tanto fontes internas como

externas. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema.

1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido do recrutamento interno – não

encontrando candidatos externos a altura lança mão de seu próprio pessoal, não

considerando de inicio os critérios acerca das qualificações necessárias;

2. Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo – a

empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não

havendo candidatos à altura, parte para recrutamento externo;

3. Recrutamento Externo e Recrutamento Interno, concomitantemente – a empresa

está preocupada em preencher a vaga existente.

Recrutamento on-line - a internet constitui uma valiosa ferramenta para as

empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os

serviços on line de recrutamento abrem portas de muitas empresas e permitem eliminar

etapas da provisão. Além do mais permitem a montagem de banco de talentos, ao se

guardar currículo de candidatos internos e externos.

Cabe lembrar que, nos dias atuais a internet tem uma importante função para as

organizações no processo de captação de talentos. Essa ferramenta tem sido bastante

utilizada e defendida, por se tratar de uma técnica de menor custo, maior rapidez nas

respostas e de grande escala de acessibilidade. Segundo Chiavenato, (2000, p. 216) “as

organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos

processos de provisão de pessoas” além de agilizar nos processos admissionais.

A internet passa a ser um importante aliado, tanto para as organizações quanto

para os possíveis candidatos, visto que as empresas podem usar essa ferramenta para

reduzir custos, aumentar a velocidade na troca de informações, verificarem como está o

mercado de trabalho e principalmente analisar as suas concorrentes.

34

Já para os candidatos a possíveis vagas existentes na organização, a internet

pode ser utilizada como excelente instrumento de coleta de dados, levando os candidatos

a conhecerem as políticas que envolvem a organização, sua visão, missão, porte e

demais informações que podem ser imprescindível no processo de admissão.

4.4 A retenção de talentos nas organizações

A retenção de talentos é nos dias atuais é uma dificuldade em todas as

organizações, pois pessoas tendem a ficar mais tempo trabalhando nas empresas que

motivam e valorizam o capital intelectual, e isso tem-se tornado uma vantagem diante das

demais organizações.

Segundo Chiavenato (2000, p. 367):

“Todos os processos de manutenção de pessoas – remunerar, conceder benefícios e serviços sociais compatíveis com um padrão de vida saudável, proporcionar um ambiente físico e psicológico de trabalho agradável e seguro, assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas – são importantes na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, a sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais”.

Diante da globalização e da informação, é que surge a nova economia, a chamada

era do conhecimento, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a

informação. Por isso, administrar o talento tornou-se a mais importante e desafiadora

tarefa dos gestores, porque profissionais altamente qualificados que deixam de fazer

parte da equipe em busca de outros trabalhos e transformam-se em perdas para as

organizações.

Segundo Barbieri, (2012, p. 35):

“Um bom sistema de RH, deve garantir: uma remuneração justa, que abranja um salário variável para premiar pessoas e equipes que se destacam; ações de comunicação, motivação e retenção de pessoal;

35

avaliações de potencial e desempenho, visando o progresso futuro do profissional na carreira, como eventual sucessor de outro executivo; uma liderança eficaz que dê feedbacks e cuide da aprendizagem do liderado, inclusive através de coaching; atividades relacionadas com qualidade de vida, aliadas as que dizem respeito a carreiras”.

A retenção de talentos baseia-se na maior integração entre os colaboradores e a

organização, ou seja, o maior objetivo é integrar o colaborador como parceiro na evolução

da empresa, fazendo com que o mesmo se sinta parte integrante da empresa. O

ambiente propício para que os funcionários se sintam motivados em fazer parte da

organização, não depende apenas de um bom salário e bons benefícios e sim com o

interesse de cada profissional nas conquistas da empresa.

As organizações que, possuem profissionais que tenham visão de futuro,

capacidade de planejamento, habilidades em negociação, flexibilidade para mudanças,

boa liderança, é inovador, criativo, ter energia e dinamismo certamente irão manter esse

profissional é considerado como o capital valor da empresa, onde, segundo Barbiere

(2012, p. 32) “a relação entre empregado e empregador é a troca de interesse e uma

soma dos objetivos pessoais com os organizacionais” por esse motivo as empresas

buscam meios de mantê-los na organização por meio de aprimoramento constante e

apoio ao desenvolvimento de suas habilidades e competências.

36

CONCLUSÃO

A pesquisa apresentada teve como principal objetivo analisar a influência trazida

pela junção da Gestão Estratégica de Recursos Humanos e a Tecnologia da Informação

na captação e retenção de talentos dentro das organizações.

É bastante promissora a integração destas duas vertentes que até pouco tempo

caminhavam em caminhos distintos, mas que, agora, convergem para a melhoria das

relações humanas dentro das organizações. Esta integração tornou-se situação precípua

para qualquer organização que almeja adquirir diferencial competitivo frente às suas

concorrentes. Se no passado, os fatores preponderantes para se destacar no mercado

eram redução de tempo, o investimento cada vez mais pesado em tecnologia dentre

outros, hoje, as empresas tem como foco, o relacionamento interpessoal.

A análise de forma macro da influência desta nova realidade da Administração de

recursos humanos, onde a Tecnologia da Informação surge como o principal alicerce de

suas ações, permite a verificação de como esta nova conjuntura administrativa age sobre

a estrutura funcional das empresas. O advento deste novo cenário diminui a distância

entre os níveis: estratégico, tático e operacional, induzindo a uma maior troca de

informações entre os diversos setores organizacionais.

A pesquisa mostra que a Tecnologia da Informação é um importante aliado nas

estratégias organizacionais, porém, sozinha não cria diferencial competitivo, ela depende

diretamente de pessoas capacitadas e que tenham suas necessidades alinhadas aos

objetivos organizacionais. É válido salientar que este quadro de implementação da

Tecnologia da Informação na Administração de Recursos Humanos leva a Aprendizagem

Organizacional de todo o corpo funcional. Isto é, proporciona a horizontalidade de sua

estrutura.

A junção da Administração de Recursos Humanos com a Tecnologia da

Informação também provoca reflexos significativos no gerenciamento do processo de

recrutamento e seleção de potenciais candidatos. Atualmente, a Gestão de RH não se

37

restringe apenas aos meios convencionais de recrutamento, como, jornais, revistas ou

agências de emprego. Talvez seja neste quesito que se torna mais tácito e palpável a

presença da TI, dando mais flexibilidade para os processos de recrutamento. Por meio da

aplicabilidade de ferramentas advindas da Tecnologia da Informação muitas

organizações desenvolvem tanto o processo de recrutamento quanto o de seleção

integralmente por meios eletrônicos, vide, Skype e e-mail. Como uma forte tendência de

mercado muitas organizações também passaram a terceirizar a funcionalidade de

recrutar e selecionar candidatos, deixando-a a cargo de empresas especializadas nesta

função, que têm na internet seu principal meio de atuação. Esta nova ordem

administrativa, onde há uma maior integralidade de todos os colaboradores, faz com que

os mesmos se sintam parte fundamental da organização, elevando o grau de satisfação e

comprometimento.

Nesse contexto, verificou-se que captar e manter um profissional na organização

não é tarefa fácil, nem barata, pois, a escassez de profissionais que tenham habilidades,

competências e atitudes faz com que muitas empresas criem métodos e ações no intuito

de trazer para sua estrutura organizacional um profissional que possa alavancar sua

produtividade e conseqüentemente a lucratividade.

Na pesquisa apresentada observou-se que, para o estabelecimento do RH como

uma área estratégica dentro da organização, conceitos e atitudes deverão ser criadas

pelos profissionais que atuam nessa área. O profissional de RH deve direcionar seus

esforços para o alinhamento estratégico organizacional utilizando a tecnologia da

informação que tem como característica fundamental a melhoria na qualidade e

disponibilidade das informações. Essa clareza e agilidade na troca de informações fazem

com que as organizações sejam impulsionadas ao desenvolvimento e a competitividade

por meio do planejamento eficaz do recrutamento interno e externo de profissionais

qualificados e integrados a missão e visão da empresa.

Por fim, conclui-se que, na atualidade, o papel do RH Estratégico e da Tecnologia

da Informação é saber gerir pessoas sem abrir mão das metas e objetivos traçados pela

empresa, verificando as reais necessidades existentes no meio empresarial e planejando

38

ações essenciais envolvendo o capital humano que é considerado como bem intangível

mais precioso existente na organização.

Sugere-se como linha de pesquisa o estudo sobre as formas mais eficazes e mais

utilizadas de recrutamento e seleção, bem como meios mais eficientes de manter os

funcionários integrados as políticas organizacionais por meio do Sistema Integrado de

Informações.

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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40

WEBGRAFIA

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41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O Conceito 10

CAPÍTULO II

A EVOLUÇÃO DO RH E TI 13

2.1 Evolução da Tecnologia da Informação 15

CAPÍTULO III

OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH E A TI 20

CAPÍTULO IV

CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 24

4.1 Principais Estratégias para captação e retenção de talentos nos dias atuais. 24

4.2 A realidade das organizações no processo de captação de talentos. 28

4.3 Métodos mais utilizados na captação de talentos na era da Informação. 30

4.4 A retenção de talentos nas organizações 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

WEBGRAFIA 40

ÍNDICE 41