Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das ... · vantagens e desvantagens em...

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de

Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações

IORGA, J.Macêdo e SERH.

SALVADOR-BA

MAIO DE 2005

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

TURMA: 04/01

Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de

Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações

IORGA, J. Macêdo e SERH.

Trabalho Monográfico apresentado ao

Prof. Orientador Robinson Tenório,

realizado pelos alunos do Curso de

Especialização de Gestão de Pessoas da

UFBA: Alysson Ronaldo A. de Andrade ,

Ana Angélica Morais dos Santos;

Fernanda Bastos; Joceli Reis; Renata

Matos, como critério final de avaliação de

curso .

SALVADOR-BA.

MAIO DE 2005

3

“Em muitos casos, o problema não é

em superestimar a importância do

pessoal, mas reconhecer que nenhuma

decisão administrativa pode ser

implementada, a menos que as

pessoas queiram executar as medidas

que tornem a decisão um fato” – E.J.

Singer & J. Ramsden.

4

Resumo

A empresa do século XXI será ágil e enxuta, e terá como foco principal, a sua

atividade fim. O setor de Recursos Humanos vem passando por uma

reestruturação, inclusive adotando novas formas de gestão, dentre elas a

terceirização. Algumas organizações , como forma de baixar os custos e obter

maior especialização nos serviços executados ou seguindo determinação superior,

principalmente no recrutamento e seleção, terceirizam; outras, preferem manter

este serviço justamente por acreditar na fidedignidade do perfil para seus cargos.

Este trabalho trata-se de um estudo de caso múltiplo e comparativo entre 3

organizações distintas: IORGA, J Macêdo e SERH. Buscou-se analisar os

benefícios e os fatores restritivos das atividades de R & S de cada organização

individualmente, visto que as óticas adotadas para as análises foram diferenciadas

no intuito de encontrar os fatores relevantes do setor de Recursos Humanos

focando a terceirização de tais atividades.

Abstract

The company of century XXI will be agile and reduced; will have as main focus the

principal activity. The sector of Human Resources comes passing for a

restructuring, also adopting new forms of management, amongst them the

outsourcing. Some organizations, as form to lower the costs and to get greater

specialization in the executed services or following superior determination, mainly

in the conscription and election, they use the outsourcing; others, they prefer to

exactly keep this service for believing the loyalty of the profile for its positions. This

work is about a study of multiple and comparative case between 3 distinct

organizations: IORGA, J Macêdo and SERH. One searched individually to analyze

the benefits and the restrictive factors of the activities of R & S of each organization,

since the optics adopted for the analyses had been differentiated in intention to find

the factors excellent of the sector of Human Resources in focus the outsourcing of

such activities.

Palavras Chaves:

Terceirização, Recrutamento e seleção

5

SUMÁRIO

1. Introdução ......................................................................................6

2. Referencial Teórico ........................................................................8

3. Metodologia ..................................................................................14

3.1. Abordagem .....................................................................14

3.2. Local geográfico .............................................................14

3.3. População / Amostra ......................................................14

3.4. Instrumento de Pesquisa ................................................14

3.5. Procedimentos ................................................................15

3.6. Tratamento dos Dados ...................................................15

4. Questões de Pesquisa .................................................................16

5. Interpretação dos Dados ..............................................................18

6. Análise dos Resultados de Pesquisa ...........................................19

7. Análise dos Dados ........................................................................46

8. Conclusão .....................................................................................57

9. Referência Bibliográfica ................................................................60

10. Apêndice ......................................................................................62

10.1. IORGA ..............................................................................63

10.2. J. Macedo .........................................................................66

10.3. SERH ................................................................................69

6

1. Introdução

O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da

centralização nos seus processos.

E para tanto é necessário transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a

conseguir um conjunto capaz de desempenho superior.

A responsabilidade pelos setores especializados em gestão de pessoal,

recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios, avaliação de

desempenho, serviço social e planejamento de pessoal ficam a cargo do RH e é

exatamente esta área que precisa enfrentar um dos mais difíceis desafios na

modernização das empresas.

As organizações estarão centradas em princípios modernos, tais como: alocação

de recursos em tempo real, comunicação ponto a ponto, organização do trabalho

em times e projetos, além das fronteiras orgânicas.

Algumas decisões já estão sendo adotadas, como de distribuição dos recursos

humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos dos negócios. Outras

parcerias são celebradas e com isso acontece a formação das redes de empresas

que estão surgindo como estágio desse movimento de forma conceitual.

A renovação prosseguirá com o fim das relações duráveis entre empresa e

empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptação aos

desafios internos e externos e a redefinição do modelo de distribuição de

responsabilidades e poderes nas organizações.

Estudos realizados na London Business School indicam que no “ano 2010 a

função de Recursos Humanos estará mais estratégica e alinhada à administração

das pessoas e aos objetivos globais do negócio”. Confirmando os novos papéis

estratégicos do RH, que estará voltado para a direção do negocio da empresa,

colocando no lugar apropriado os programas de recrutamento, treinamento e

desenvolvimento.

A transição para o futuro, chega com a exigência de se repensar o papel do RH, a

forma de existir convencional está em fase de extinção, é também o momento de

se repensar qual o negócio da empresa, delimitando as prioridades.

7

É dentro deste contexto que surge a terceirização na prestação de serviços de

Recrutamento e Seleção e com essa tendência vêm alguns questionamentos, tais

como:

Por que terceirizar ou não as atividades do Recrutamento e Seleção? Quais as

vantagens e desvantagens em terceirizar essas atividades? Para responder tais

questionamentos iremos realizar um estudo de caso múltiplo envolvendo uma

organização terceirizada, uma organização que presta os serviços de

Recrutamento e Seleção e uma ultima que não terceiriza tais atividades.

A dinâmica social interfere diretamente nas relações de trabalho, impondo-lhes

novos conceitos. Saltou-se do mais simples, ao mais complexo sistema de

relações de trabalho, com modificações significativas do processo laboral, sempre

com o objetivo de se atingir uma maximização dos lucros e resultados e uma

diminuição dos custos.

A terceirização surge como alternativa de dar maior flexibilização nas relações de

trabalho. Hoje, vemos a terceirização, segundo Giosa (1997, p.14)

“Como tendência moderna que consiste em concentrar

esforços nas reais competências da empresa, em sua cadeia

de valores, investindo maiores recursos na atividade essencial,

objetivando maior competitividade, transferindo para parceiros

comprometido com os valores e a visão estratégica da

empresa as suas atividades não essenciais”.

Diante deste cenário, percebemos a necessidade de fazer um levantamento sobre

as vantagens e fatores restritivos dessa terceirização dentro do Setor de Recursos

Humanos nas atividades de Recrutamento e Seleção.

Pretendemos com essa pesquisa contribuir para o enriquecimento das suas

influências no âmbito organizacional, através de uma discussão mais ampla sobre

o assunto.

8

2. Referencial Teórico

Com o advento das Grandes Navegações iniciadas no século XIV, surge um

movimento econômico em todo o mundo conhecido hoje em dia por Globalização.

Este processo demonstra com clareza a competitividade existente entre as

indústrias nacionais e internacionais, uma vez que, para manter-se vivo neste

mundo de trocas de mercadorias, intelecto e experiências entre diferentes partes,

é preciso que haja diferenciações, que é na verdade uma boa definição de

competitividade.

Os padrões de concorrência fornecem as “balizas” estruturais que condicionam o

processo decisório das estratégias competitivas das empresas, como é o caso da

tomada de decisão de um contrato de terceirização. E na atualidade, o setor de

Recursos Humanos adota uma postura cada vez mais marcante e presente nestes

processos, desenvolvendo ações estratégicas para o alcance das metas

organizacionais.

É nesse contexto que iremos desenvolver nossa pesquisa e com o intuito de

melhor embasarmos nosso projeto, pesquisamos sobre o estado da arte e

destacamos os seguintes conceitos sobre Recrutamento, Seleção e

Terceirização :

No novo panorama da sociedade organizacional, o maior bem é o intelectual de

seus colaboradores, as organizações que quiserem sobreviver nesse novo cenário

terão que se preparar para isso, tornando a área de RH estratégica e moderna,

capaz de potencializar e transformar as pessoas que nela trabalha obtendo um

melhor desempenho de cada um.

“A empresa do século XXI será organizada em torno de seus

processos e centrará seus esforços em seus clientes . Ela será

ágil e enxuta, seus Jobs exigirão conhecimento do negócio,

autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de

decisões. Nela, não haverá lugar para os empregados

tradicionais, aqueles que as empresas preparam durante tanto

tempo e que hoje tripulam as nossas organizações.”

9

Mas do nunca, as empresas feitas para vencer, terão que ter as pessoas certas

nos lugares certos, e é justamente aí que está a grande importância do que

podemos chamar de “porta de entrada“ da organização: a atividade de

Recrutamento e Seleção.

Segundo Chiavenato (1997, p.79),

“Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa

em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma

ação externa da empresa para influenciar o mercado de

recursos humanos e dele obter os candidatos de que

necessita para suprir as suas lacunas”.

“O recrutamento é uma ação de relações publicas externas e,

como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos

em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas

ou oportunidades de trabalho. Deste modo o recrutamento é

uma atividade constante e ininterrupta, através da qual as

empresas sempre têm as suas portas abertas ao publico

interessado.”

E ainda:

“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organização.” (1995)

Dessa forma, a organização expõe suas necessidades e as pessoas que se

sentirem capazes de supri-las são atraídas, abastecendo assim o processo de

seleção. Para isso a empresa utiliza-se alguns recursos tais como anúncios,

banco de dados, murais , contratação de empresas de R&S etc, e de algumas

fontes que podem ser internas ou externas :

Interna – Consiste em uma pesquisa sobre as necessidades da organização em

relação ao RH, e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação

ao seu pessoal.

10

Externa – Trata-se de uma pesquisa do mercado de RH, no sentido de segmentá-

lo para facilitar a análise.

O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de

serviços especializados. O recrutamento poderá alcançar candidatos internos, ou

seja, da própria organização que executa a ação e constitui-se no elo de ligação

entre a organização e o mercado de trabalho.

Para Oliveira (1993), o recrutamento deve ser capaz de identificar o candidato

com potencial e capacidade para preencher os cargos disponíveis, pois um

recrutamento deficiente ou inadequado trará prejuízos à empresa, como: alto

índice de “turn over”, aumento dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho

comprometido com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas

funções.

Já uma força de trabalho bem recrutada contribui decisivamente com a empresa.

O processo de seleção implica numa comparação, que não deve acontecer entre

as pessoas e sim entre as suas habilidades e competências, identificando o

candidato que mais se encaixa no perfil.

De acordo com Chiavenato (1994, p.84), o processo seletivo de uma determinada

organização define-se pela

“Comparação entre as características de cada candidato com

o padrão de referencia que são as especificações do cargo.

As especificações são decorrentes da descrição e analise do

cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu

ocupante”.

Ainda para Chiavenato (1995), Seleção é:

“Escolha do homem certo para o cargo certo ou, mais

amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais

adequado aos cargos existentes na empresa, visando manter

ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.”

É tido como um processo de comparação pois, a fim de resguardar a objetividade

e a precisão, ela compara os requisitos do cargo e o perfil das características dos

candidatos que se apresentam; e de decisão, já que, uma vez feita à comparação

11

pode acontecer que vários candidatos apresentem as condições necessárias para

preencher a vaga. Como afirma Oliveira (1993), “seleção é a escolha, entre os

candidatos, daqueles mais aptos para execução de determinado trabalho,

classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um”.

A seleção de pessoal utiliza técnicas aplicadas em diversas fases classificatórias e

eliminatórias, para no final chegar-se ao candidato mais adequado ao cargo a ser

ocupado. São elas:

1º - Colheita de informações sobre o cargo

• Análise do cargo;

• Aplicação da técnica dos incidentes críticos;

• Análise de requisição de empregados;

• Análise do cargo no mercado.

2º - Escolha das técnicas de seleção

• Entrevistas de seleção;

• Provas de conhecimentos ou capacidade;

• Testes psicométricos;

• Testes de personalidade;

• Técnicas de simulação.

Recrutamento e seleção são duas etapas de um mesmo processo, que por sua

vez, devem estar em harmonia para melhor prover a vaga disponibilizada pela

organização.

De acordo com alguns autores tais atividades fazem parte de um cenário

caracterizado como estratégico para obtenção dos objetivos das organizações.

Apresentando-se como tendência a sua terceirização.

A terceirização, tida como um conceito relativamente novo no mundo

organizacional, caracteriza-se pela transferência a terceiros, das atividades

acessórias e de apoio ao escopo das organizações, para que estas se concentrem

de forma integral em suas atividade fim.

12

Para Queiroz (1992, p. 19), este “é o processo da busca de parcerias determinado

pela visão empresarial moderna e pelas imposições do mercado e da demanda

disponível”.

Na busca por reduções nos custos das grandes organizações e fomentação das

médias e pequenas empresas que surge a terceirização de forma a suprir a

demanda existente.

Segundo Reisdorfer (2000, p.44),

“A terceirização surge como forma criativa de buscar formas

mais flexíveis nas relações de trabalho e que estejam de

acordo com a realidade do mercado de trabalho, oferecendo

igualmente um respaldo jurídico nessa relação. Estas

soluções devem ser sob o ponto de vista patronal, competitiva

em termos de custos e qualificação de pessoal, enquanto que

sob a ótica dos trabalhadores devem aumentar as

oportunidades de emprego e propiciar condições adequadas

de trabalho e remuneração”.

Sarrat & Moraes (1997, p.31) definem a terceirização como sendo “uma

ferramenta de gestão que prevê a compra de serviços especializados, permitindo

a empresa concentrar energia em sua principal vocação”.

A terceirização surge através de uma empresa contratada para realizar todas as

tarefas não vinculadas à atividade fim da empresa, equivalendo-se com a

conceitualização de Queiroz além também dos autores Silva e Almeida (1997,

pg.08), que definem terceirização como “contratação de outras pessoas ou

empresas para a realização de atividades não afins em qualquer organização”.

Pode-se dizer que a Terceirização adquiriu grande importância no Brasil tanto nos

campos jurídico, trabalhista e empresarial, fortalecendo a teoria de Leiria (1993, p

23) que diz :

“A contratação de parceiros pressupõe um jogo negocial com

regras novas, adaptadas caso a caso, mas onde sempre

sejam contempladas modificações na cultura empresarial,

aprimorando-se o conhecimento e a informação,

13

reconhecendo-se efetivamente que o saber adquire

supremacia em larga escala”.

Portanto, baseado nestes conceitos, e na realidade das organizações, percebe-se

que o futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da

centralização em princípios modernos e no seu cliente.

É preciso transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a conseguir um

conjunto capaz de desempenho superior na busca pela qualificação e excelência

dos processos e produtos. A atração de novos talentos para qualquer organização

é um processo que requer cuidados especiais e deve ser bem elaborada e

conduzida, para que possa permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da

empresa. Uma boa contratação queima etapas na nova gestão de competências,

que pressupõe que as empresas consigam discernir os resultados que almejam

atingir no longo prazo e, mais do que isso, adotem uma estratégia coerente e

possam identificar e desenvolver, em seus colaboradores, as competências para

alcançar os propósitos organizacionais.

14

3. Metodologia

3.1. Abordagem

Para concretizarmos nossa investigação utilizamos uma abordagem qualitativa já

que realizamos trabalhos de campo fazendo estudos de casos comparativos das

empresas pesquisadas e uma abordagem de enquête com os gestores das

organizações em estudo, pois foi aplicado como instrumento de coleta de dados

questionários e entrevistas (questionário aplicados aos gestores da área de

Recrutamento e Seleção, e as entrevistas, aplicadas aos gestores de maior poder

de decisão) com a finalidade de fazer um levantamento estatístico da opinião da

população pesquisada.

3.2. Local Geográfico

Esta pesquisa foi desenvolvida nas cidades de Salvador e Camaçari, nas

empresas IORGA, J. Macêdo e SERH, cujas características atendem ao

problema da nossa investigação, sendo que a empresa IORGA mantém-se de

forma conservadora, a J. Macêdo terceiriza os serviços, e a SERH presta o

serviço de recrutamento e seleção a outras organizações.

3.3. População / Amostra

A população desta pesquisa constitui-se de 90% dos colaboradores que formam o

quadro dos setores estratégicos, com poder de decisão, tais como: Diretoria,

Gerências e Recursos Humanos.

3.4. Instrumentos de Pesquisa

Para realização desta pesquisa o instrumento utilizado foi o questionário,

elaborado com perguntas abertas e fechadas, além da entrevista. Para a

legitimidade do instrumento foi aplicado um estudo piloto numa amostra de 10%

do total da amostra, a qual foi excluída da amostragem final, mas possuem as

mesmas características.

15

3.5. Procedimentos

O trabalho de campo foi realizado por uma equipe de 05 (cinco) alunos do curso

de Especialização em Gestão de Pessoas da UFBA, a partir do mês de Dezembro

de 2004, buscando identificar as vantagens e fatores restritivos da terceirização ou

não dos serviços de recrutamento e seleção. Os questionários /entrevistas foram

aplicados aos gestores das áreas que demandam do setor de Recursos Humanos

o recrutamento e seleção.

3.6. Tratamento dos Dados

A tabulação foi feita através de planilha eletrônica Excell, utilizando-se de recursos

gráficos para mensuração quantitativa e qualitativa dos dados.

16

4. Questões de Pesquisa

Questões direcionadas à empresa contratante:

1. O que levou à terceirização das atividades de Recrutamento e

Seleção?

2. Qual o Custo X Benefício em terceirizar os serviços de Recrutamento

e Seleção?

3. Existem harmonia e compromisso da empresa contratada com a

missão / valores dessa organização?

4. Tem se mostrado eficiente / eficaz a terceirização dos serviços de

Recrutamento e Seleção?

5. Como é aproveitado o tempo antes direcionado para realização das

atividades de Recrutamento e Seleção?

6. Quais os critérios utilizados na escolha da empresa locatária?

7. Qual a visão da organização a respeito das atividades de


Questões direcionadas à empresa contratada:

8. Qual o Custo X Benefício em oferecer os serviços de Recrutamento e

Seleção?

9. Existem harmonia e compromisso com a missão / valores da

empresa contratante?

10. Quais são os principais fatores que levam os gestores a terceirizar as

atividades de Recrutamento e Seleção?

11. É realizada uma avaliação da prestação dos serviços de


12. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar?

13. Qual a visão da empresa contratante respeito das atividades de


17

Questões direcionadas à empresa que não terceiriza suas atividades de

Recrutamento e Seleção:

14. Qual o custo em Recrutar e Selecionar seu pessoal?

15. Quais as vantagens de preservar os serviços de Recrutamento e

Seleção?

16. Quais os fatores restritivos em delegar para terceira organização as

atividades de Recrutar e Selecionar seu pessoal?

17. É realizada uma avaliação da eficiência/eficácia das atividades de


18. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar?

19. Qual a visão da empresa a respeito das atividades de Recrutamento

e Seleção?

18

5. Interpretação dos Dados

As respostas obtidas em nossos questionários demonstram a realidade das

atividades de Recrutamento e Seleção em três organizações distintas . Aquelas

que desenvolvem tal atividade em sua própria sede, outra que terceiriza e por fim

a prestadora do serviço.

Os questionários foram aplicados pelos próprios componentes da equipe que

acompanharam as respostas tirando dúvidas e questionando os entrevistados. As

questões, por serem em sua grande maioria perguntas qualitativas, na forma

aberta, foram transcritas e gravadas para posteriormente serem transformadas em

questões quantitativas para assim serem tabuladas.

Os resultados obtidos serviram de instrumento comparativo para as análises

individuais e coletivas, no intuito de saber os benefícios e os fatores restritivos de

se terceirizar os serviços de recrutamento e seleção de uma organização.

Por se tratar de um serviço de fundamental importância para as organizações,

uma vez que capta seus recursos intelectuais, a pesquisa conseguiu resultados

expressivos na área, visto que muito pouco se conhece ou publica-se algo no

setor.

O estudo comparativo entre as três organizações demonstra claramente as visões

e interesses de cada organização correlacionando-a com o seu segmento de

mercado. Este exprime um resultado relevante para o setor de Recursos Humanos

quando o mesmo é tratado com maior importância ou não pelas gerências

organizacionais.

O resultado final da pesquisa não busca definir um “modelo exemplo“ das

atividades de recrutamento e seleção nas organizações. O que se buscou aqui foi

estudar, comparativamente, as três instâncias que tal atividade pode obter dentro

das organizaç ões.

19

6. Análise dos Resultados de Pesquisa

Iniciaremos, a partir deste ponto, a análise dos resultados obtidos na pesquisa,

com a aplicação dos questionários na IORGA, J Macêdo e por fim SERH. As

respostas da IORGA estão traduzidas do gráfico I ao gráfico X. Descreveremos

agora o que observamos.

Observando o Gráfico I, verifica-se que o custo despendido em recrutamento e

seleção é relativamente baixo, sendo esse um dos motivos que leva a empresa a

não terceirizar as atividades de R&S.

O gráfico II reforça a questão do baixo custo despendido para essas atividades.

Vê-se que os recursos mais utilizados são o espaço para entrevistas e anúncios

em jornais , seguido do tempo empregado pelo entrevistador. Por estes métodos

podemos verificar que não há a aplicação de testes psicológicos , dinâmicas de

grupo ou outras técnicas de recrutamento e seleção , limitando-se somente a

entrevistas com os candidatos. É possível que haja problemas de adequação dos

candidatos selecionados ao perfil do cargo , visto que não são utilizadas técnicas

auxiliares.

GRÁFICO I - PERCENTUAL DE RECEITA LÍQUIDA APLICADA EM R&S

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0 a 20% 20% a 40% 40% a 60% 60% a 80% 80% a 100%

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.

20

Comparado o Gráfico III com o Gráfico I e o Gráfico II , onde o custo de

recrutamento e seleção era pouco representativo para a empresa , não se

justificaria a terceirização deste serviço sob o aspecto "custos".

Como os cargos desta empresa são extremamente técnicos, um dos motivos de

não se terceirizar o recrutamento e seleção é justamente a fidelidade ao perfil do

cargo, como podemos observar no Gráfico IV. Rapidez no processo e contato com

os candidatos vem em segundo lugar como principal motivo de não se terceirizar o

serviço. Nota-se que os cargos são preenchidos de forma emergencial ,

provavelmente para substituições de profissionais , onde não houve tempo hábil

GRÁFICO II - RECURSOS UTILIZADOS NO R&S

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

Espa

ço

Tempo

Anún

cios

Profiss

ional

Mat. Didá

tico /... Outro

s

GRÁFICO III - O CUSTO DO SERVIÇO DE R&S PODERIA SER MELHOR OTIMIZADO COM O

SERVIÇO TERCEIRIZADO?

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00

Sim Não



21

para se fazer um planejamento e sendo necessário substituir o profissional de

imediato.

Assim como no Gráfico anterior, nota-se que a maior preocupação da empresa é

com a fidelidade ao perfil , visto que os cargos são bastante técnicos. A questão

da confiabilidade também pode ser associada ao perfil , visto que a empresa tem

receio em arriscar uma seleção terceirizada que não corresponda ao que a

mesma deseja.

GRÁFICO IV - VANTAGENS EM PRESERVAR O SERVIÇO PRÓPRIO DE R&S

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Fidelidade aoperfil

Rapidez noprocesso

Contato c/candidatos

Qualidade Outro

GRÁFICO V - FATORES RESTRITIVOS À TERCEIRIZAR O R&S

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,00

Rapid

ez

Qualida

de

Confiab

ilidade

Fidelid

ade a

o perfi

l

Segur

ança

Outros



22

Como podemos observar nos Gráficos VI e VII, há uma contradição no que diz

respeito à avaliação do desempenho do profissional selecionado, o que demonstra

não haver um acompanhamento formal e eficiente, ou seja , o trabalho é mais

avaliado no dia a dia e sob aspectos técnicos , não sendo levadas em

consideração às técnicas de RH.

GRÁFICO VII - EXISTE ALGUMA FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DO R&S?

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Sim Não

GRÁFICO VI - EXISTE AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA

DO R&S?

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Sim Não



23

Assim como na alternativa anterior , nota-se que não há um acompanhamento

padronizado dos profissionais levando-se em conta se o recrutamento e seleção

foram eficientes.

Quando se trata do planejamento do R&S , nota-se que a empresa recorre a

network dos próprios funcionários , bem como procura recrutar internamente

promovendo os funcionários existentes, como demonstra o Gráfico IX. Na mesma

proporção busca recrutar externamente através de anúncios em jornais de grande

circulação de forma a obter um banco de dados variado.

GRÁFICO VIII - PERÍODO DE APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Semanal Quinzenal Mensal Semestral Annual Outros

GRÁFICO IX - PLANEJAMENTO DO R&S

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Def

iniç

ão d

oP

erfil

Con

stru

ção

de A

núnc

io

Rec

ruta

men

toIn

tern

o

Indi

caçã

o po

rN

etw

ork

Pes

soal

Tria

gem

de

curr

ícul

os



24

Pelo resultado demonstrado no Gráfico X, nota-se que a maior preocupação da

empresa é reduzir o “turn over” , visto que se tratando de cargos técnicos estes

são difíceis de serem preenchidos. Por outro lado , a empresa considera

estratégico o trabalho de R&S , pois o mesmo influencia diretamente no seu

resultado final , além de ser importante para garantir a formação de uma equipe

eficiente.

A partir desse ponto analisaremos a J. Macêdo, empresa que terceiriza as

atividades de R & S. Esta análise está traduzida nos Gráficos XI ao XXV.

Observando o Gráfico XI, percebemos que o foco no negócio foi o principal motivo

que levou a J Macêdo a terceirizar suas atividades de R & S. Porém, estas

respostas foram obtidas através das entrevistas com seus gerentes industriais,

contrapondo-se a outra participante da entrevista, a gerente do setor de Recursos

Humanos da organização, que buscou na terceirização uma maior qualificação de

sua mão de obra selecionada.

GRÁFICO X - VISÃO DA EMPRESA SOBRE R&S

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

Qua

lidad

e do

sS

ervi

ços

Pre

stad

os

Ativ

.E

stra

tégi

ca

Red

ução

do

Turn

-ove

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Def

iniç

ão d

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quip

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amen

tal p

/P

roc.

Org

aniz

acio

nal

Influ

eD

ireta

men

te n

ore

sulta

do


25

GRÁFICO XI - O QUE LEVOU A TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE R&S NA J MACEDO

0,00

10,0020,0030,00

40,0050,0060,00

70,00

Foco no negócio Qualidade da MDO selecionada

Notamos, no Gráfico XII, que antes da terceirização, já existia o setor de R & S na

organização. 100% dos entrevistados demonstraram conhecimento geral da

empresa.

GRÁFICO XII - EXISTIA O SETOR DE R&S NA JMACEDO?

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Sim Não

Confirmando os dados observados no Gráfico XI, reforça-se no Gráfico XIII, o

principal motivo que levou a organização a terceirizar suas atividades de R & S: o

foco no negócio, em sua atividade fim, definida como produção de alimentos.

Estas respostas demonstram como o interesse no negócio tende aos gerentes

industriais e não da gerência do setor de RH, que reafirma sua resposta



26

justificando a terceirização das atividades numa melhoria da qualidade de sua

mão de obra selecionada.

GRÁFICO XIII - FATORES QUE INFLUENCIARAM NA TERCEIRIZAÇÃO

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Custo Qualidade damdo

selecionada

Foco naatividade fim

Rapidez Outro

Constata-se no Gráfico XIV, que após a terceirização das atividades de R & S,

100% dos entrevistados confirmam que o tempo antes despedindo para tais

atividades é agora voltado para o desenvolvimento humano organizacional.

GRÁGICO XIV - APROVEITAMENTO DO TEMPO ANTES DESTINADO AO R&S

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00

Des

envo

lvim

ento

hum

ano

Clim

aor

gani

zaci

onal

Qua

lidad

e

Rot

ina

trab

alhi

sta

Out

ro

No Gráfico XV, observa-se que para 66,67% dos entrevistados, não houve

redução dos custos com a terceirização. A justificativa para este dado é de que o



27

serviço terceirizado possui um valor muito alto comparando-se com os custos

despendidos anteriormente pela organização, quando antes desenvolvia tais

atividades. Porém, justifica-se este alto custo pelos cargos que são dispostos para

a seleção. Somente os cargos gerenciais são terceirizados pela J Macêdo.

GRÁFICO XV - HOUVE REDUÇÃO DE CUSTOS COM A TERCEIRIZAÇÃO?

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

Sim Não

Mesmo possuindo um custo alto para a organização, a maior parte dos

entrevistados concordam que os benefícios da terceirização foram satisfatórios.

Os 33,33% que representam um resultado razoável, são refletidos no fator tempo,

onde o preenchimento da vaga, em alguns momentos, não condiz com a

necessidade imediata da contratação, como constatado no Gráfico XVI.

GRÁFICO XVI - RESULTADOS DO R&S TERCEIRIZADO

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Muitosatisfatórios

Satisfatórios Razoáveis Insatisfatórios TotalmenteInsatisfatórios



28

Nota-se no Gráfico XVII que existe, para 100% dos entrevistados, harmonia e

compromisso da prestadora de serviço com os valores / missão da J Macêdo.

GRÁFICO XVII - HARMONIA E COMPROMISSO COM VALORES / MISSÃO

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Sim Não

O perfil esperado do candidato a preencher uma vaga na J Macêdo é 66,67%

alcançado no candidato obtido, como observado no Gráfico XVIII. A fidelidade que

se busca no perfil do profissional a ser contratado é de fundamental importância

para a organização.

GRÁFICO XVIII - GRAU DE FIDELIDADE ENTRE O PERFIL ESPERADO E O OBTIDO

0,00

10,0020,0030,00

40,0050,0060,00

70,00

0 - 20% 20 - 40% 40 - 60% 60 - 80% 80 - 100%



29

Como observado no Gráfico XVI, o Gráfico XIX reforça o grau de relacionamento

entre a prestadora de serviço e a empresa contratante. Para 33,33% dos

entrevistados da J Macêdo, o grau de relacionamento entre as organizações é

razoável, sendo justificado pelo fator tempo, em que muitas vezes não é suprido

no momento da contratação.

GRÁFICO XIX - GRAU DE RELACIONAMENTO ENTRE A SERH E A J MACEDO

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Muitosatisfatórios


A qualidade dos serviços terceirizados é refletida na rotatividade do pessoal

selecionado. A porcentagem do “turn over” na J Macêdo dos colaboradores

selecionados pela prestadora de serviços é quase nula, oscila entre 0 e 15%,

como observado no Gráfico XX.

GRÁFICO XX - ROTATIVIDADE DO PESSOAL SELECIONADO

0,00

10,0020,0030,00

40,0050,0060,00

70,00

0 a 15% 15% a 30% Acima de 30%



30

A fidelidade do perfil esperado e o obtido pela J Macêdo e o baixo percentual do

“turn over” na organização resultam numa satisfação da mesma na qualidade dos

colaboradores selecionados pela prestadora de serviços, como se nota no Gráfico

XXI, onde 66,67% dos entrevistados estão satisfeitos com os serviços.

GRÁFICO XXI - QUALIDADE DO TRABALHO - PESSOAL SELECIONADO SERH

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Muitosatisfatórios


O trabalhado satisfatório dos colaboradores recrutados e selecionados pela

prestadora de serviços, atinge os resultados esperados pela J Macêdo através de

avaliações trimestrais (66,67%) e orientações / acompanhamento de colaborados

mais antigos na organização (33,33%), como observado no Gráfico XXII.

GRÁFICO XXII - RESULTADOS ESPERADOS DOS FUNCIONÁRIOS RECRUTADOS E SELECIONADOS

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Avaliação trimestral Orientação /Acompanhamento

Outro



31

Confirmando os dados obtidos nos Gráficos XVI e XIX, o tempo é o fator de maior

relevância na insatisfação entre prestadora de serviços e empresa contratante.

Para a J Macêdo, a rapidez da contratação atende, em parte (66,67%), à sua

demanda, conforme Gráfico XXIII.

GRÁFICO XXIII - RAPIDEZ NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL - ATENDIMENTO

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

Totalmente Em parte Não atende

Para 100% dos entrevistados, o critério fundamental para a escolha da empresa

prestadora de serviços foi a indicação do corporativo. Uma parceria da matriz com

a RH Networking que por sua vez utiliza apenas os serviços da SERH em

Salvador, foi o principal motivo para a contrataç ão da mesma, como mostra o

Gráfico XXIV abaixo.

GRÁFICO XXIV - CRITÉRIOS NA ESCOLHA DA TERCEIRIZADA

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00

Indicação do corporativo Qualidade eCredibilidade no

mercado

Outro



32

Por fim, questionou-se a importância das atividades de R & S para a organização.

Reforçando a visão dos gerentes industrias e da gerência do setor de RH, obtém-

se um grau importante numa escala maior do que muito importante. Esse

resultado expresso no Gráfico XXV, reforça a visão das gerências industriais que

se focam no negócio enquanto a gerência de RH foca-se no pessoal, definindo

como muito importante (33,33%) as atividades de R & S.

GRÁFICO XXV - GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS ATIVIDADES DE R & S PARA A J MACEDO

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00

Muito importante Importante Indiferente

Seguindo a seqüência de interpretação dos resultados apresentaremos, por fim, o

resultado da pesquisa na empresa que presta os serviços de R&S , SERH,

correspondente aos Gráficos XXVI a XXXVII.

Segundo a análise do Gráfico XXVI, representando 66,67%, afirmam que o retorno

compensa o investimento realizado, indicando que existe uma possível

valorização dos serviços de R&S pelo mercado e esse dado pode significar que as

empresas buscam cada vez mais contratar esses tipos de serviços.


33

Apesar da maioria dos argüidos terem afirmado que o retorno compensa o

investimento feito, foi constatado através da analise do Gráfico XXVII que os

serviços de R&S não são os mais solicitados pelo mercado.

Esses serviços possuem uma baixa representatividade no faturamento total da

empresa, os quais aparecem representados de 0% até 30% do total da receita da

SERH, como confirmado no gráfico seguinte.

GRÁFICO XXVII - REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO TOTAL-R&S

0,00

10,0020,0030,00

40,0050,0060,00

70,00

Até 30% Até 50% Até 70% Até 100%

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

Sim Não

GRÁFICO XXVI - RETORNO NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE R&S



34

Contudo, essa baixa representatividade vista no gráfico acima, proporciona certa

inclusão no mercado de trabalho, segundo análise do Gráfico XXVIII.

A inserção no mercado, que a oferta das atividades de R&S proporciona para a

SERH é sinalizada como o principal benefÍcio gerado para a mesma.

De acordo com analise do Gráfico XXVIII a inserção no mercado é relevante para

50% dos entrevistados, indicando uma tendência das organizações para

contratação desses serviços o que corresponde a análise do Gráfico XXVI.

O fato de somente um, 25% dos abordados, apontar a receita como benefício em

terceirizar , reafirma a baixa representatividade desses serviços na receita total da

empresa, conforme analise do gráfico acima.

GRÁFICO XXVIII - BENEFÍCIO EM TERCEIRIZAR O R&S

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Inserção nomercado

Receita Confiabilidade Outro

Foi constatado que a base do planejamento do recrutamento da SERH é o perfil

do profissional exigido. Sendo assim, todo o processo seletivo possui como

pontos norteadores às características e as competências exigidas pela empresa

contratante.

Segundo entrevista, o primeiro passo é o contato com o cliente. A técnica em

Recursos Humanos da SERH, Aline, relata que é de fundamental importância não

só conhecer o perfil da vaga que o cliente deseja fazer abertura, mas sim à

empresa em que o candidato trabalhará, características culturais, valores, equipe,


35

bem como características pessoais e profissionais dos líderes de modo a buscar

um profissional que facilmente se adapte a todos estes fatores.

O papel do Consultor de RH da SERH é orientar o cliente na construção dos

aspectos relevantes que irá compor o perfil do profissional mais adequado para

sua empresa.

Os relatos dos colaboradores da SERH estão em total sintonia quanto à

importância dirigida para a realização do estudo do perfil do cargo e do

profissional, conforme a atuação do Psicólogo Lucas que aponta como primeira

etapa do planejamento do R&S o levantamento das características que o cliente

avalia como competências essenciais para a vaga.

A SERH demonstra que “buscar o que o cliente quer” (Lucas Psicólogo-SERH) é

de fundamental importância e para isso real iza, como uma das primeiras

atividades do recrutamento, reuniões com os contratantes para esclarecer duvidas

sobre a vaga e discutir o grau de coerência entre as competências, formação,

exigências e a vaga.

E para confirmar todas as informações colhidas nas entrevistas notamos no

Gráfico XXIX, que a SERH apresenta total preocupação, 100% de afirmação, em

realizar previamente um estudo sobre o perfil do cargo e do profissional a ser

selecionado.

GRÁFICO XXIX - ESTUDO DO PERFIL DO CARGO

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Sim Não


36

Segundo entrevista com o Psicólogo Lucas, da empresa contratada, o novo

contexto empresarial criado pela globalização construiu a tecnologia de

informação que fornece possibilidades de permanente atualização e integração do

negócio, visto que potencializa os processos de tratamento, disseminação e

transferência de informações.

O fluxo de informações entre empresas, bem como a disponibilidade no ambiente

externo, fortalece as competições globais, interferindo na forma de agir do

mercado concorrente.

A percepção da importância da utilização de tecnologias de informação fica

claramente evidenciada quando 37,5% dos entrevistados indicam que buscam

informações sobre o cliente através da Internet, segundo gráfico XXX.

A Internet está se revelando um importante canal de contato entre organizações

chegando a ser considerada uma arma estratégica na obtenção de diferencial

competitivo.

Além da busca de informações sobre o cliente através da Internet os entrevistados

também visitam a empresa contratante, 37,5 %, em busca de conhecê-la melhor,

que está em total sintonia com o discurso do entrevistado, Lucas (Psicólogo-

SERH): “É muito importante que as duplas / trios de trabalho visitem a empresa

pelo menos uma vez.” 25% dos argüidos afirmaram utilizar referências como

forma de buscar informações do cliente indicando que esse é um meio menos

utilizado pela SERH.

37

GRÁFICO XXX - BUSCA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CLIENTE

0,00

5,00

10,00

15,0020,00

25,00

30,0035,00

40,00

Internet Visitas Referências Outros

Constata-se no Gráfico XXXI que a SERH utiliza todas as metodologias expostas

pela pesquisa para obter consonância com a missão e os valores do cliente,

sendo evidenciado nos 25% das respostas para cada indicador .

A busca do conhecimento da missão/ valores dos clientes, que acontece através

destas ferramentas, pode demonstrar o compromisso da SERH em alcançar a

máxima fidelidade do perfil exigido pelo cliente e o perfil do candidato selecionado,

assim como pode sugerir também, discrepância entre métodos utilizados pelos

colaboradores da SERH, já que cada um indicou uma forma diferente para obter

esse compromisso.

Essa análise demonstra de que forma é realizado o estudo do perfil do cargo de

acordo com a interpretação do Gráfico XXIX.


38

GRÁFICO XXXI - COMPROMISSO COM MISSÃO E VALORES DOS CLIENTES

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Treina

mento

Avalia

ções

Acom

panham

ento

Outros


As interpretações dos Gráficos XXVII e XXVIII sugerem que os serviços de R&S

são de baixo custo para o cliente; chega-se a essa afirmação a partir do momento

em que tais gráficos e suas respectivas explicações os apontam como serviços

que possuem baixa representatividade do faturamento total da SERH ao mesmo

tempo em que, no gráfico seguinte, a receita gerada não é indicada como o

principal benefício em oferecer tais terceirizações.

Poderíamos a partir dessas analises isoladas fazer a leitura de que o baixo custo

para contratar é um fator motivador para as empresas terceirizarem suas

atividades de recrutamento e seleção. Acontece que esse baixo custo evidenciado

pela SERH não é visto, pela mesma empresa, como fator que leva o gestor a

terceirizar o recrutamento e a seleção.

Nota-se no gráfico XXXII então, que a qualidade da mão de obra oferecida pela

SERH é, de acordo com levantamento de 37,5% dos participantes da entrevista, o

fator que mais determina a solicitação da prestação de tais atividades do RH,

sendo seguido por foco no negocio 25,00% e rapidez no atendimento 12,50%.

Percebe-se que o custo nem é citado pelos argüidos, isso demonstra uma não

conformidade entre os fatores que apontam uma tendência de mercado (nos

39

Gráficos XXVII e XXVIII) e os motivos indicados pela SERH que levam os gestores

a terceirizar, segundo Gráfico XXXII.

GRÁFICO XXXII - FATORES QUE LEVAM À TERCEIRIZAÇÃO DO R&S

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00

Cus

to

Qua

lidad

eda

MO

Foc

o no

próp

rione

góci

o

Rap

idez

no

aten

dim

ento

Ban

co d

eca

ndid

atos

Out

ros


Notamos, no Gráfico XXXI, que existe o monitoramento da qualidade dos serviços

terceirizados. 100% dos entrevistados demonstraram consenso com relação à

existência da gerência da qualidade.

Esse monitoramento justifica a analise do Gráfico acima que demonstra a

qualidade da mão de obra oferecida como fator principal para produzir demanda.

40

GRÁFICO XXXIII - EXISTÊNCIA DE MONITORAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Sim Não


Reafirmando o resultado do Gráfico XXXIII, acima, 100% dos entrevistados

demonstram novamente harmonia ao apontar que o monitoramento da qualidade

ocorre mensalmente, de acordo com o gráfico XXXIV.

GRÁFICO XXXIV - PERIODICIDADE DO MONITORAMENTO DA QUALIDADE

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Semanal Quinzenal Mensal Semestral Anual Outros

De acordo com Gráfico XXXV, nota-se que o “turn over” é relativamente baixo

sendo de 0% a 15%. Esse nível de rotatividade do pessoal selecionado pode ser

considerado como conseqüência do nível de comprometimento com missão /

valores do cliente, o estudo prévio do perfil do cargo e do profissional, o relato


41

sobre a forma como é feita à investigação do cliente e somando a essas

estratégias a existência dos mecanismos que monitoram a qualidade do serviço

prestado. Conforme analises apresentadas nos Gráficos XXXI, XXVII, XXIX e

XXXII respectivamente.

O consenso dos argüidos em afirmar que existe de 0% a 15% de índice de

rotatividade demonstra total concordância com relatos sobre a forma como é

conduzido o processo de recrutamento, o qual segundo Lucas, possui como base

desde o planejamento, o perfil exigido pela empresa e somente é recrutado

candidato condizente com tais aspectos.

GRÁFICO XXXV - NÍVEL DE ROTATIVIDADE DO PESSOAL SELECIONADO

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0 a 15% De 15% a 30% Acima de 30%


O Gráfico XXXVI representa as etapas que abalizam todo o processo de

recrutamento e seleção e justificam alguns resultados mencionados acima. A

pesquisa do perfil do cargo e do profissional novamente é demonstrado como fator

relevante, 16,67% maior índice, ratificando uma conformidade entre o Gráfico

XXIX sobre o estudo do perfil do cargo.

Logo em seguida aparecem os fatores de contato com o cliente (11,11%), analise

do perfil da vaga (11,11%), analise da contratante (11,11%) e elaboração do

cronograma, com a mesma representatividade, já que estes compõem a pesquisa

do perfil do cargo.

42

Apesar do relato de colaboradores da SERH, sobre a importância da entrevista

com o gestor para construção do perfil do cargo, esse item representou apenas

5,56 % de importância no planejamento para a prestação dos serviços de R&S. Da

mesma forma (5,56%) ocorreu com as seguintes fases citadas, como: a analise da

solicitação, apresentação das etapas para o gestor, levantamento de critérios para

eliminação, levantamento das fontes de recrutamento, o cadastramento e a busca

de CV’s.

GRÁFICO XXXVI - PLANEJAMENTO DO R&S

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,00

Con

tato

com

ocl

ient

e

Aná

lise

daso

licita

ção

Aná

lise

dope

rfil

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aga

Aná

lise

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tant

e

Per

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Ela

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ção

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revi

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com

o ge

stor

Cad

astr

amen

tode

CV

's

Bus

ca d

e C

V's


Entretanto, o Gráfico XXXVII não aponta de maneira significativa que a SERH

possui uma clara visão sobre a importância, acima identificada, do atendimento do

perfil de profissional solicitado pelo cliente, tal item aparece com apenas 9,09%,

demonstrando uma desarmonia entre as decorrentes interpretações.

Percebe-se, porém, que a qualidade do serviço prestado aponta de forma

expressiva, 18,18% dos entrevistados, reafirmando assim a leitura do gráfico XXVI

referente ao retorno no investimento. Esse mesmo fator justifica a inserção da

SERH no mercado, de acordo com o Gráfico III, proporcionada pela prestação

desses serviços, com qualidade segundo essa interpretação.

43

Nota-se, a partir da interpretação dos indicadores e de relatos dos profissionais

envolvidos na pesquisa, que existe uma forte preocupação com a qualidade dos

serviços de R&S, o que está em concordância com as avaliações dos Gráficos

XXIX, XXXI e XXXII. Os quais apontam concomitantemente a dedicação

canalizada para a construção do perfil do cargo e do profissional e a qualidade da

mão de obra oferecida como sendo o principal motivo para o gestor buscar a

terceirização desses serviços, que é fruto de uma atividade desenvolvida com

primazia.

A preocupação com a qualidade ainda surge nos gráficos XXXIII e XXXVI que

apontam a existência de ferramentas para o monitoramento da mesma nos

serviços prestados pela SERH e é reafirmada quando o percentual de rotatividade

é apontado por unanimidade como baixo, conforme Gráfico XXXV.

A rapidez no atendimento ao cliente é um dado apontado como importante para

18,18% dos entrevistados, o que gera uma interpretação contrária quando

comparado ao Gráfico XXXII, o qual não aponta a rapidez do serviço como sendo

fator determinante para gerar demandas das empresas, sendo representado por

apenas 12,50%.

Considerando ainda o item de rapidez no atendimento percebe-se, da mesma

forma, uma discordância entre os relatos dos colaboradores da SERH. Lucas

afirma que o proc esso se cumpre em 15 dias úteis, tempo relativamente baixos

em contrapartida ao depoimento de Aline a qual afirma:

“Infelizmente em alguns momentos, temos clientes que, por

conta da própria dinâmica da organização (necessidade de

viagens constantes, de autorizações hierárquicas, etc.), não

têm condição de realizar esta participação ativa. Em algumas

situações, o processo se torna lento e dificultoso no sentido

de manter os candidatos envolvidos no processo”.

Na mesma avaliação, pôde-se observar uma discrepância já que a preocupação

em otimizar o tempo do contratante não surgiu com a mesma importância

44

atribuída à rapidez no atendimento, a qual é representada por 9,09% das

respostas obtidas. Com a mesma percentagem aparecem os itens de

preocupação com o crescimento do cliente, ética, pouco envolvimento do

contratante e alto índice de desistência dos candidatos. Este último faz parte do

discurso proferido pela colaboradora da SERH Aline:

“Nos últimos tempos, pôde-se perceber que estes foram uns

dos maiores índices de desistência de candidatos nos

processos seletivos, até por conta da necessidade dos

mesmos em assegurarem as primeiras oportunidades que

lhes surgem para não ficarem de fora do mercado”.

O papel do consultor de RH também se faz como orientador

dos seus candidatos, no sentido de incentivar a constante

capacitação dos mesmos para aumentar sua competitividade

e assertividade no mercado de trabalho. A meta não é

simplesmente de preencher o maior número vagas em aberto

em sua consultoria, mas sim encaixar os seus candidatos

naquelas em que de fato exista alto nível de identificação

entre eles e os respectivos ambientes de trabalho, bem como

com a futura equipe e líder com quem terá contato direto.

Tudo isto contribui para uma rápida adaptação e satisfação

recíproca de todas as partes envolvidas no processo de

seleção (Cliente, candidato e consultoria) ““.

Por fim, a redução do “turn over” indicada por unanimidade no Gráfico XXXV é

citada aqui por 9,09% dos entrevistados.

45

GRÁFICO XXXVII - VISÃO DA SERH SOBRE ATIVIDADES DE R&S

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

20,00R

apid

ez n

oat

endi

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sc. O

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Red

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todo

con

trat

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Alto

índi

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ede

sist

ênci

ado

s ca

ndid

atos


46

7. Análise dos Dados

A IORGA é uma empresa com mais de 40 anos de atividades, atua no mercado

metal-mecânico, fornecendo soluções em produtos e serviços para lubrificação,

óleos para conformação, fluidos de corte, desengraxantes e anticorrosivos. Com

sede administrativa em São Paulo / SP e fábrica em Cotia / SP, atuam em todo

mercado brasileiro, contando com representantes técnicos nos principais centros

industriais do Brasil.

A IORGA acredita que as atividades de R&S são de suma importância para uma

organização. O que intensifica a afirmação de Chiavenato (1997) quando o

mesmo diz:

“Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa

em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma

ação externa da empresa para influenciar o mercado de

recursos humanos e dele obter os candidatos de que

necessita para suprir as suas lacunas”.

Dessa forma, a IORGA entende que por ser uma atividade fundamental, já que é a

porta de entrada do seu recurso intelectual, não pode nem deve ser terceirizada.

Como bem define Lacombe (2003, p.243):

“o êxito de uma empresa depende da competência e da

motivação dos seus empregados, de quem é admitido e de

quem é demitido; em suma: de manter na empresa a equipe

adequada para produzir com eficiência e eficácia. Portanto,

um dos aspectos mais importantes para obter resultados

positivos é admitir as pessoas certas”.

Além disso, a empresa fazendo seu próprio R&S garante a fidedignidade do perfil

para seus cargos, que são essencialmente técnicos. O que, novamente, só

intensifica a afirmação de Chiavenato (1994), quando o mesmo define o processo

seletivo como:

47

“Comparação entre as características de cada candidato com

o padrão de referencia que são as especificações do cargo.

As especificações são decorrentes da descrição e analise do

cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu

ocupante”

Assim, através de técnicas em cada fase classificatória do processo, a empresa

vai eliminando os candidatos que não se adequar ás suas necessidades e se

aproximando cada vez mais do perfil desejado.

Outro ponto favorável em manter essas atividades é o baixo custo que ela

despende. Vale ressaltar que os recursos utilizados, pela empresa, na R&S

também s ão pouco onerosos.

O aspecto tempo também é um grande motivador da manutenção do R&S já que

há uma emergência em substituir de imediato um profissional cujas funções são

fundamentalmente técnicas.

Entende-se por recrutamento o conjunto de práticas e processos usados para

atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Para Lacombe (2003 p.

243) “a pesquisa tem que ser feita em função das características que se deseja

para a pessoa que deve ocupar a vaga”. No caso da IORGA, verifica – se que a

confiabilidade do perfil é uma ponte crucial na concentração. Assim, a empresa

recorre, no momento de recrutar, ao network pessoal e os recrutamentos internos,

promovendo o funcionário já existente na organização. O que é um ponto positivo

para a organização já que o aproveitamento do pessoal da empresa em geral,

motiva os funcionários sinalizando uma valorização do quadro interno e gerando

uma perspectiva de crescimento profissional. Além disso, podemos citar outras

vantagens tais como a rapidez no preenchimento da vaga em decorrência da

disponibilidade das pessoas; O custo de admissão é praticamente nulo; A

probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que os candidatos já estão na

empresa e já são conhecidos.

Dessa forma a empresa reduz o deve ser, um de seus maiores problemas: “turn

over”, visto que os cargos são essencialmente técnicos e difíceis de serem

48

preenchidos e garante que a equipe formada seja eficaz, o que influencia

diretamente nos resultados.

Um ponto fraco, porém, é o acompanhamento. Não existe uma preocupação da

empresa em acompanhar e avaliar o desempenho do Profissional selecionado,

através das técnicas de RH. O colaborador é avaliado meramente sob os aspectos

operacionais.

A J.Macêdo é uma empresa que concentra suas atividades em tintas ,

eletromecânica e agroindústria, tendo na área de alimentos o seu principal

negocio, estruturado nas divisões Dona Benta Alimentos e Petybon Alimentos, sob

a denominação de J.Macedo S/A, sendo a 2ª maior empresa moageira no Brasil,

responsável por 10% da moagem nacional de trigo.

A terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção da J.Macedo se apóia

na tendência ocorrida no final da década de 90, onde, as organizações aderiram

ao sistema de terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas

condições, há um menor custo e uma maior especialização nos serviços

executados.

“Com a concentração na sua atividade principal, a empresa

deixa de perder tempo em aprender e administrar atividades

que não são do seu interesse”.(Lacombe, 2003, p.511)

Com isso, a J.Macêdo justifica a terceirização do Recrutamento e Seleção, como

mais apropriado, pois disponibiliza os recursos para a área chave da empresa, ou

seja, seu principal negócio que é a produção de alimentos. Com a seleção feita

por um especialista o erro de se contratar um profissional inapto é menor.

Segundo Azobel,

“tem-se atividades muito especificas que requerem

treinamento, e , treinar um profissional para depois perceber

que é inadequado, torna-se muito dispendioso, sem falar na

perda de tempo”. (Rogério Azobel – Gerente Industrial –

Massas e Misturas)

49

Já para Macedo, uma empresa de terceirização tem as pessoas certas para esse

serviço,

“Agente acredita que uma empresa que é voltada para o

recrutamento e seleção está mais preparada e tem pessoal

para esse tipo de serviço, aqui dentro teríamos que colocar

gente especializada para fazer teste, psicoteste, saindo do

nosso foco que é fazer farinha de trigo.” (Flavio Macedo –

Gerente Industrial – Moinho)

Hoje o RH faz de tudo, continua efetuando o recrutamento e seleção para as

vagas operacionais, direcionadas ao “chão” da fábrica, além de cuidar da folha de

pagamento, controle da jornada de trabalho, treinamento e acompanhamento. É

feita uma aposta no desenvolvimento humano:

“trabalha-se a pessoa, o profissional denotando ele para a

realidade da J.Macêdo, única indústria dentro de Salvador,

principalmente pelo que faz, a moagem de trigo.” (Cleide,

Analista de RH da J.Macêdo).

As atividades de R & S que foram terceirizadas foram exclusivamente dos cargos

gerenciais. A decisão partiu do corporativo da organização, que possui sua matriz

em Fortaleza e que, em parceria com RH Networking decidiu transferir para estas

e suas credenciadas, a responsabilidade de captar seu capital intelectual mais

caro.

Para os entrevistados, a decisão foi assertiva, porém, obtiveram-se justificativas

diferenciadas. Os gerentes industriais sustentam-se no foco no negócio como a

maior razão para se terceirizar tais atividades. Por outro lado, a gerência de RH

acredita que os benefícios advindos com a terceirização seriam e são uma maior e

melhor qualidade de sua mão de obra selecionada, uma vez que esta ocupa

cargos estratégicos dentro da organização.

Segundo Oliveira (1993), “o recrutamento deve ser capaz de identificar o

candidato com potencial e capacidade para preencher os cargos disponíveis”.

50

Com isso, é preciso que haja um comprometimento muito grande por parte da

contratada (SERH). A harmonia entre as organizações deve existir de forma

saudável para que os objet ivos de ambas sejam alcançados.

O tempo antes direcionado a esta atividade hoje é aproveitado 100% no

desenvolvimento de seu pessoal.

Atualmente vem sendo implantados um programa de PLR e Cargos/Salários

(Avaliação de 180 Graus), que será anual, com propostas de se trabalhar com os

resultados da empresa, da equipe e do indivíduo.

A terceirização possibilitou ao setor de RH uma maior liberdade em suas ações

estratégicas. Hoje ela concentra-se mais nas tarefas que visam o desenvolvimento,

definindo novas competências, treinando e incentivando seu pessoal.

Refletindo a não redução dos custos baseada no alto valor dos serviços

terceirizados encontra-se um paradoxo entre tendências organizacionais: as

empresas enxutas e competitivas.

No caso estudado, a J Macêdo não reduz seus custos porém, reduz seu quadro

de pessoal no setor de RH. Onde antes existiam psicólogos, pedagogos e

especialistas em pessoas, hoje trabalham apenas 2 colaboradores: a gerente do

setor, com formação em Assistência Social e sua analista.

A não redução dos custos é refletida no tipo de serviço que é terceirizado.

Somente os cargos gerenciais fazem parte do processo. Como são cargos de

confiança, que exigem uma maior qualificação e experiência do candidato, a

organização, em sua instância maior, decidiu terceirizar o R & S em todas as suas

filiais.

A terceirização é realizada por uma empresa especializada (SERH), parceira do

RH Networking da matriz em Fortaleza, que há pouco mais de 1 ano realiza tais

atividades com a J.Macêdo. A afinidade entre as empresas tende a ser

imprescindível para o bom relacionamento e compromisso com o que está sendo

solicitado, quando isso não ocorre, é feito um ajuste. Com esta postura a parceria

é qualificada como boa; a ressalva feita é com relação à falta de rapidez no

51

processo de R & S, é a maior critica feita pela J.Macêdo a parceira SERH.

Segundo Cleide,

“o tempo da Empresa é diferente do tempo da SERH; o RH

sofre pressão dos Gerentes, porém o retorno por parte da

terceira ainda é demorado; falta mais agil idade, embora

quando mandam os candidatos, estes correspondam às

especificações solicitadas”. (Cleide,Analista de RH da J

Macêdo)

“Se eles (SERH) fizessem tudo aquilo que a gente espera

seria satisfatório. O nosso parceiro não dá o serviço que a

gente quer. Está faltando agilidade e banco de dados; às

vezes o meu banco de dados é maior que o deles, e em

alguns momentos nós indicamos algum candidato com o

perfil.” (Flavio Macedo, Gerente Industrial – Moinho)

A falta de sincronia no que diz respeito ao tempo é resultado de uma busca por

candidatos mais qualificados que atendam à demanda.

Segundo Lacombe (2003, p.511),

“mesmo com a terceirização, haverá sempre a necessidade de

alguém na empresa para cobrar a qualidade, os prazos e os

custos dos serviços e algum conhecimento das atividades

terceirizadas será necessário, embora em menor grau. Uma

boa escolha do prestador de serviço melhora a qualidade dos

serviços prestados ao cliente final. Ao se terceirizar atividades,

não se deve considerar apenas seu custo, mas também a

qualidade. A empresa contratada deve ser especializada no

tipo de serviço que presta.”

52

E para atender a uma demanda tão exigente, é preciso muita eficiência no

momento do R & S para que o grau de fidelidade entre o perfil esperado e o obtido

seja o mais alto possível.

Para Chiavenato (1997, p. 79),

“o recrutamento é uma ação externa da empresa para

influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os

candidatos de que necessita para suprir suas lacunas”.

E essas lacunas devem ser muito bem preenchido, principalmente no caso da J

Macêdo, que terceiriza somente as atividades voltadas para os setores gerenciais,

onde estratégia, competência e competitividade são fatores relevantes na

definição dos perfis para os cargos a serem ocupados.

Para que haja fidelidade, respeito e compromisso entre as empresas envolvidas,

analisa-se o grau de relacionamento. A parceria existente entre a J Macêdo e a

prestadora de serviços é satisfatória. Quando se trata de uma parceria razoável,

volta-se e confirma-se o fator tempo como o grande “vilão” nas relações existentes

entre as organizações.

Outro destaque é a baixa rotatividade, justificada pelos entrevistados como

conseqüência da qualidade do serviço de recrutamento e seleção, que logo no

início ao detectar qualquer incompatibilidade entre candidato x vaga, corrige-o

imediatamente.

“A J.Macêdo tem uma rotatividade baixa, será fácil encontrar

funcionários com mais de 10 anos na empresa, primeiro por

ser uma empresa séria, que honra seus compromissos,

principalmente com os funcionários, pagando um salário

dentro da média do mercado” (Rogério, Gerente Industrial –

Massas e Misturas).

O trabalho desempenhado pelas pessoas selecionadas pela prestadora de

serviços tem sido satisfatória. O acompanhamento deste pessoal é feito através

53

de avaliações trimestrais e também por orientação de funcionários mais antigos da

organização. Os resultados obtidos são analisados por estas duas ópticas.

E finalmente o R & S é visto pelos entrevistados como um serviço importante

dentro do RH, hoje feito de forma um pouco mais distante, via terceirizada, como

conseqüência de uma ordem maior (Corporativo), que busca a padronização do

serviço em todas as unidades da empresa espalhadas pelo Brasil.

Reafirmando as análises anteriores, nota-se o foco no negócio como a grande

alavanca para a terceirização das atividades na J Macêdo.

A empresa denominada SERH Recursos Humanos LTDA, atua no mercado local

há 10 anos, possuindo como clientela predominante às empresas privadas

localizadas em Salvador, embora já venha expandindo seus negócios, prestando

consultoria para organizações situadas em outros estados da região nordeste.

Atualmente, conta com clientes de grande porte, como por exemplo: Ambev,

Ultragaz, Merck do Brasil, Fratelli Vitta, J Macedo, Gerdau, Johnson&Johnson,

dentre outros.

Os principais serviços oferecidos pela SERH são: Recrutamento e Seleção,

Terceirização, Mão de Obra Temporária e Treinamento, iniciando suas atividades

apenas nesta região. Ultimamente busca oferecer novos serviços como,

recolocação profissional e Limpeza Industrial.

Os serviços de R&S oferecidos pela SERH são fatores que caracterizam o

processo crescente de terceirização do departamento de recursos humanos. Hoje

o RH é visto como área crítica que detém o capital mais precioso, seus

colaboradores.

Cabe a contratada suprir as exigências solicitadas por seus contratantes, que

vêem na utilização da terceirização dos serviços de R&S uma redução em seus

custos diretos e indiretos. Nota -se que esse tipo de serviço reduz os custos do

contratante como levantado na revisão bibliográfica.

“Estas soluções devem ser sob o ponto de vista patronal, competitiva em termos

de custos ...” Segundo Reisdorfer (2000, p.44)

54

O fato de somente um, dos entrevistados, apontar a receita como beneficio em

recrutar e selecionar profissionais de organizações terceiras reafirma a baixa

representação destas atividades no faturamento total da empresa. Ora, uma vez

que a instituição aponta que a prestação de um serviço não gera receita

entendemos, ou melhor, supomos que este é um serviço de baixo custo e isso

pode ser um fator atrativo para gerar demanda. Tal avaliação encontra-se em

contraposição dos principais motivos, apontados pela SERH, que levam as

empresas a solicitarem que uma organização terceira recrute e selecione seu

pessoal, onde o fator custo não é referenciado.

Tal levantamento sobre os custos ressalta a não conformidade existente entre

pesquisa realizada na CONARH. Conforme pesquisa publicada na CONARH em

2002, que avaliou questões relacionadas à terceirização em RH, os principais

motivos que levam à terceirização destes processos são: a redução de custos

(51%) e o redirecionamento do RH para ações mais estratégicas (49%).

Pesquisas realizadas pela Associação Nacional dos Executivos de Finanças,

Administração e Contabilidade (ANEFAC), em 2002, reafirmam a discrepância

constatada na entrevista da SERH, demonstrando que uma das principais

vantagens da terceirização é a redução de custos e maior foco em atividades-

principais da empresa. Já o estudo de caso da SERH destacou a qualidade da

mão de obra como principal fator de motivação para os gestores terceirizarem os

serviços.

Essa qualidade da mão de obra apontada pela SERH como fator motivador é

constada em conformidade nas analises seguintes referentes à presteza dos

serviços. A SERH demonstra dada preocupação com a maneira como se

desenvolvem suas atividades de recrutamento e seleção sendo caracterizada

através da forma como busca compor o perfil do cargo para se aproximar ao

máximo do perfil solicitado.

Ainda sobre a intenção de alcançar o perfil do candidato solicitado pela

contratante a SERH procura construí-lo em conjunto com seu cliente, demonstra

utilizar ferramentas para conseguir compromisso com missão e valores do

55

solicitante, monitora a qualidade mensalmente. Como conseqüência, apesar de

não ter ocorrido harmonia entre as metodologias citadas pelos colaboradores,

obtém o baixo nível de rotatividade do pessoal selecionado, inserção no mercado

e retorno no investimento realizado.

Tais dados condizem exatamente com a pesquisa da revisão bibliográfica, a qual

indica que o recrutamento da pessoa certa irá depender do perfil desejado, e para

chegarmos a esse perfil será preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores

e sua ética, caso contrario o candidato não conseguirá se adaptar á organização.

O acompanhamento da satisfação do cliente para com a prestação de serviço é

feito durante todo o processo, conforme declaração de Lucas (Psicólogo – SERH).

Esse procedimento ocorre, também, para que possíveis reclamações e problemas

possam ser registrados em um histórico de avaliação que servirá como base para

tomada de decisão em futuros processos de terceirização e em outras parcerias.

Essas ações poderão garantir uma redução de custos nos gastos com demissão,

“turn over” ou novas contratações na medida em que aumenta as possibilidades

de coerência entre o que a empresa contratante necessita e o candidato

selecionado. Esse dado indica da mesma maneira conformidade com

levantamento teórico previamente realizado de acordo com Oliveira (1993), o

recrutamento deve ser capaz de identificar o candidato com potencial e

capacidade para preencher os cargos disponíveis, pois um recrutamento

deficiente ou inadequado trará prejuízos à empresa, como: alto índice de “turn

over”, aumento dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometido

com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.

A qualidade dos serviços pode ser explicada, entre outros fatores, pela

especialização dos profissionais responsáveis pelas funções relacionadas a

Recursos Humanos e há, também na SERH, acompanhamento de eventuais

mudanças de procedimento e da legislação.

A busca de informações obre o cliente ocorre em sua maioria através da utilização

de tecnologia como a internet. Com a utilização de softwares e a Internet, a

56

empresa ganha em eficácia no direcionamento de recursos através de

informações personalizadas para atender as necessidades da empresa.

É preciso notar que há alguns fatores restritivos que podem dificultar ou até

mesmo desqualificar a prestação do serviço de terceirização:

“o desconhecimento sobre o assunto por parte da alta

administração, o que se reflete nas demais áreas da

organização; a falta de atenção adequada aos impactos na

cultura organizacional; a visão de curto prazo na expectativa

de resultados.” Giosa (1997: 84-85):

Tivemos a oportunidade de registrar tais aspectos no depoimento da colaboradora

Aline, a qual confirma que na tentativa de envolver o cliente ativamente no

processo para sua própria satisfação plena, o mesmo não têm condição ou não

prioriza a sua contribuição ativa para recrutar e selecionar seu pessoal. Como, em

algumas situações, as atividades que envolvem o processo de recrutamento e

seleção são preteridas a SERH enfrenta em decorrência um processo lento e

dificultoso.

57

8. Conclusão

A terceirização é uma postura estratégica que aparece com vantagens e

desvantagens, é um processo de transferência, dentro da empresa, de funções

que podem ser executadas por outras empresas. Essas funções incluem

atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo de

produção da organização.

São realizados contratos de terceirização que nos permitem pens ar, pelos

resultados que apresentam, do ponto de vista do custo e da qualidade dos

serviços. Para outros, contudo, é preferível assumir um custo maior ao realizá-los

com pessoal da própria empresa, tendo em vista o nível de qualidade que se exige

dos resultados finais e que em determinados casos não são atingidos com

empresas contratadas.

Um outro ponto importante a ser levado em conta na decisão de terceirizar ou não,

é a questão da confidencialidade do assunto e dos dados a serem manipulados.

“Parceria é a essência da terceirização, pois os recursos são despendidos em

conjunto e os dados confidenciais são partilhados entre os parceiros” Queiroz

(1992, p.55), reforçando a idéia de que se não houver um verdadeiro parceiro, a

empresa contratante não consegue implantar e nem desenvolver um processo de

terceirização eficaz e eficiente, e não obterá os ganhos esperados de qualidade e

principalmente na administração de custos. Em certas circunstâncias, a

manutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo.

Finalmente, quando as questões envolvem respostas atitudinais ou

comportamentais (programas de treinamento, desenvolvimento, motivação ou

políticas de RH), é sumamente importante que se analise com extremo cuidado a

variável cultural envolvida no contexto dos programas a serem terceirizados.

De acordo com pesquisa realizada pelo Yankee Group (2004) as

responsabilidades de Recursos Humanos incluem um alto volume de serviços

processados desde recrutamento, seleção, folha de pagamento, treinamento,

benefícios, contratação e demissão.

58

Ainda em conformidade com a pesquisa do The Yankee Group (2004) o volume

de atividades e processos supracitados estão gradativamente sendo substituído

pela estratégia de terceirização e gestão do conhecimento.

Uma pesquisa feita pela Dataquest, indicou que a indústria da terceirização dos

serviços do setor de Recursos Humanos cresceu mais de 170% nos Estados

Unidos, passando de US$ 13,9 bilhões em 1999 para US$ 37,7 bilhões em 2003.

No Brasil especula-se que este mercado chegue a 2,4 bilhões de dólares, as

principais publicações da CONARH apontam que 2% do mercado potencial

brasileiro são atendidos pelas principais empresas do setor. Atuação pouco

representativa se comparada aos números apresentados pelos países

desenvolvidos, onde essa tendência anda a passos largos.

Focalizando no nosso estudo comparativo observamos que as questões

relacionadas com a J. Macêdo no que diz respeito à sua terceirização são de

fundamental importância na área estratégica da organização. O R&S dos cargos

gerenciais compõem, de certa forma, um dos pontos fortes, visto que somente

estes cargos são terceirizados. Contudo, a IORGA também considera seu R&S

estratégico, por isso eles mesmos desenvolvem tal atividade, no intuito de buscar

um candidato que mais se adeque aos seus cargos gerenciais – técnicos.

Essa proximidade com os candidatos influencia diretamente na obtenção do

profissional mais preparado e voltado para a organização, diminuindo a fragilidade

existente entre o perfil desejado e o obtido, gerando desta maneira menos erros

que possam vir a interferir no resultado da organização.

Por outro lado, a J. Macêdo acredita que para estes cargos gerenciais estratégicos,

as atividades de R&S devem ser direcionadas para empresas especializadas pois

as mesmas possuem um maior “feeling” na obtenção de profissionais mais bem

qualificados e preparados, não saindo do seu negócio, que é a produção de

alimentos.

A convergência das empresas para a terceirização de algumas atribuições de RH

é apresentada no estudo de caso da empresa SERH, quando a mesma afirma que

o retorno compensa o investimento realizado, sugerindo que existe demanda, o

59

que confirma ao mesmo tempo a inserção no mercado proporcionada para

empresa contratada por conta da terceirização dos serviços de R&S.

Apesar de o retorno compensar o investimento feito pela SERH e a oferta desses

serviços representarem aumento do número de clientes da sua carteira, foi

constatado que estes não são os principais serviços terceirizados. Segundo

pesquisa, o recrutamento e a seleção possuem baixa representatividade do

faturamento total da terceirizada. Tais indicadores reafirmam a pesquisa publicada

pela CONARH em 2002, a qual relata que em relação às áreas de RH que as

empresas terceirizam, segurança e medicina do trabalho aparecem em primeiro

lugar, seguida de perto por recrutamento, seleção e treinamento. Com relação à

folha de pagamento, observa-se que 23% das empresas terceirizam

completamente esta área.

Para se terceirizar ou não um serviço é preciso fazer um exame preciso sobre o

reflexo dos fatores econômico-financeiro- social de sua adoção. Olhar apenas por

um ângulo dará uma visão falsa da situação, por isso, esse tipo de decisão deverá

ser adotado a partir do “dessecamento” de toda a cadeia de valor da organização.

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são

executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e

sustentar seu produto. Todas essas atividades poder ser

representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.”

Porter (1989 p. 33)

Com essa noção de ‘cadeia de valores ficará mais fácil decidir sobre terceirizar ou

não um serviço.

60

9. Referências Bibliográficas

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Artigo. P 6-11, Mar/Abr 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. O passo para a Administração

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1997. São Paulo: Pioneira, 1999. 145p.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Organização, Recursos Humanos e

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61

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SARRAT , Newton e MORAES, Rogério Pires. Cooperativas de Trabalho – um

diferencial inteligente. Porto alegre. Ipsis Litteris, 1997.

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http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/031002-

pesquisa_propay.shtm

www.fecap.br/Portal/Arquivos/ Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Pedriali.pdf

62

APÊNDICES

63

10.1 IORGA - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo até o dia Desde já agradecemos sua colaboração. 1. Qual o custo em Recrutar e Selecionar seu pessoal.

1.1 Que percentual de sua receita liquida você despende para a realização das atividades de Recrutamento e Seleção?

( ) 0 a 20%

( ) 20% a 40%

( ) 40% a 60%

( ) 60% a 80%

( ) 80% a 100%

1.2 Quais os recursos utilizados para a realização do Recrutamento e Seleção?

( ) espaço

( ) Tempo

( ) Anúncios

( ) Profissional

( ) Material didático / recursos áudio visuais

1.3 Já houve algum estudo realizado no intuito de fazer um comparativo entre o custo/beneficio de terceirizar ou não os serviços de Recrutamento e Seleção?

( ) Sim

( ) Não

1.4 O custo disponível para o Recrutamento e Seleção não seria melhor utilizado quando este serviço fosse terceirizado?

( ) Sim

( ) Não

64

2 Quais as vantagens de preservar os serviços de Recrutamento e Seleção.

3.1 Qual a principal vantagem em preservar o Recrutamento e Seleção?

( ) Maior fidelidade do perfil para o cargo

( ) Rapidez do processo

( ) Contato direto com os candidatos

( ) Qualidade

( ) Outro

3 Qual o fator restritivo em delegar para terceira organização as atividades de Recrutar e

Selecionar seu pessoal.

4.1 Qual o fator restritivo em delegar para terceira organização as atividades de

Recrutar e Selecionar seu pessoal?

( ) Rapidez

( ) Qualidade

( ) Confiabilidade

( ) Fidedignidade do perfil do profissional para o cargo proposto

( ) Segurança

( ) Outro

4 É realizada uma avaliação da eficiência/eficácia das atividades de Recrutamento e

Seleção.

5.1 Existe alguma ferramenta que monitore a eficácia do serviço prestado?

( ) Não

( ) Sim. Qual?_____________________

5.2 Qual a periodicidade que é aplicada essa ferramenta?

65

( ) semanal

( ) quinzenal

( ) mensal

( ) semestral

( ) anual

( ) outro

5 É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar.

6.1 Como é planejado o Recrutamento e Seleção?

7. Qual a visão da empresa a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?

66

10.2. J. Macedo - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a

terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é

necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo

até o dia

Desde já agradecemos sua colaboração.

1. O que levou à terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção?

1.1 Existia o setor de Recrutamento e Seleção na J.Macedo?

( ) Sim

( ) Não

1.2 Qual o principal fator que motivou a J.Macedo a terceirizar os serviços?

( ) Custo

( ) Qualidade da Mão-de-obra selecionada

( ) Necessidade da utilização do tempo para o negócio

( ) Rapidez no atendimento a demanda

( ) Outro:______________________

1.3 Como é aproveitado o tempo antes direcionado para realização das atividades de


Assinalar a atividade de maior relevância.

( ) Desenvolvimento Humano

( ) Clima Organizacional

( ) Gestão de Qualidade

( ) Questões Trabalhistas

( ) Outras atividades.

67

2 . Os Custos X Benefícios em terceirizar os serviços de Recrutamento e Seleção.

2.1 Houve uma redução nos custos com a terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção?

( ) Não

( ) Sim

Se Sim, qual o percentual? ______________

2.2 Os benefícios advindos da terceirização foram?

( ) Satisfatórios

( )

( )

( )

( )

3. Existem harmonia e compromisso da empresa contratada com a missão / valores da

J. Macedo.

3.1 Qual o grau de fidelidade entre o perfil profissional do candidato esperado e o

obtido?

3.2 Qual o grau de compatibilidade entre o perfil do profissional selecionado com o cargo a ser ocupado?

3.3 Qual o grau de relacionamento / parceria entre a SERH e a J.Macedo?

4. Tem se mostrado eficiente / eficaz a terceirização dos serviços de Recrutamento e

Seleção.

68

4.1 Qual a rotatividade dos funcionários recrutados e selecionados pela terceirizada?

( ) 0% a 15%

( ) 15% a 30%

( ) Acima de 30%

4.2 Tem sido satisfatório o trabalho exercido pelos funcionários recrutados e selecionados

pela SERH?

( ) Acima das expectativas

( ) Satisfatório

( ) Insatisfatório

4.3 De que maneira, os funcionários recrutados e selecionados pela terceirizada, atingem

os resultados esperados pela J.Macedo?

4.4 A rapidez da contratação atende a necessidade da demanda da J.Macedo?

5. Quais os critérios utilizados na escolha da empresa locatária?

6. Qual a visão da organização a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?

69

10.3. SERH - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo até o dia Desde já agradecemos sua colaboração.

1. Custo X Benefício em oferecer os serviços de Recrutamento e Seleção.

1.1 O retorno compensa o investimento na prestação desses serviços? ( ) Sim ( ) Não

1.2 Qual a representatividade dos serviços de Recrutamento e Seleção no faturamentoo da empresa?

( ) Até 30% ( ) Até 50% ( ) Até 70% ( ) Até 100%

1.3 Qual o principal beneficio em terceirizar o Recrutamento e Seleção?

( ) Inserção no mercado ( ) Receita ( ) Confiabilidade ( ) Outro

2. Harmonia e compromisso com a missão / valores da empresa contratante.

2.1 É feito um estudo prévio das características do cargo e do perfil profissional? ( ) Sim ( ) Não

70

5.2 De que forma a SERH busca conhecer o cliente? ( ) Internet ( ) Visita ( ) Referencias ( ) Outros

5.3 De que forma é assegurada o compromisso com a missão / valores da empresa contratante?

( ) Treinamento ( ) Avaliações ( ) Acompanhamento Periódico ( ) Outro

3. Quais são os principais fatores que levam os gestores a terceirizar as atividades de Recrutamento e Seleção?

( ) Custo

( ) Qualidade da mão-de-obra selecionada

( ) Necessidade da utilização do tempo voltado para negócio

( ) Velocidade no atendimento a demanda

( ) Outro:_______________________________

4. Avaliação da prestação dos serviços de Recrutamento e Seleção.

4.1 Existe alguma ferramenta que monitore a eficácia do serviço prestado?

( ) Não

( ) Sim. Qual?_____________________

4.2 Qual a periodicidade que é aplicada essa ferramenta?

71

( ) semanal

( ) quinzenal

( ) mensal

( ) semestral

( ) anual

( ) outro

4.3 Qual o nível de rotatividade do pessoal selecionado?

( ) 0 a 15%

( ) 15% a 30%

( ) acima de 30%

5. Como é planejado o Recrutamento e Seleção?

6. Qual a visão da SERH a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?

Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das ... · vantagens e desvantagens em...

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