(Transformar) Gestão de Pessoas
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Programa ESPECIFICIDADES DO TERCEIRO SETOR
• liderança e gestão social • mercado de trabalho • voluntariado – seleção e retenção
CONTRATANDO PESSOAS • planejamento e preparação • recrutamento e seleção • socialização
AVALIANDO E DESENVOLVENDO EQUIPES • performance e feedback • desenvolvimento de competências
VALORIZANDO AS CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS • políticas de remuneração e reconhecimento
CONSTRUINDO RELAÇÕES DE RESPEITO E DE CONFIANÇA COM AS PESSOAS • papel e competências de liderança • clima organizacional e motivação
Profa. Monica Bose
Quais destas características estão presentes na organização em que você trabalha?
1. Flexibilidade e Agilidade
2. Ambiente agradável
3. Proximidade dos Dirigentes
4. Afeição e confiança
5. Líderes carismáticos
6. Processos Participativos de Gestão
7. Ambiente favorável para Trabalho em Equipe
8. Comprometimento dos colaboradores
1. Administração Informal
2. Resistência a adoção de práticas gerenciais
3. Atribuições e responsabilidades pouco claras
4. Conflito ou duplicidade de ação
5. Retenção de pessoas pouco qualificadas
6. Seleção assistemática e desestruturada
7. Desenvolvimento e valorização pouco enfatizados
8. Aceitação de baixos patamares de desempenho e produtividade
Fonte: Bose, M.. (2004)
Demandas em Gestão de Pessoas no Terceiro Setor
Promover o desenvolvimento, a inovação e a gestão do conhecimento
Atrair e reter profissionais qualificados e talentos (remunerados e voluntários)
Administrar recursos escassos ou pré-determinados
Mensurar e recompensar desempenho
Manter motivação e clima característicos da gestão social
Processos básicos de gestão: • Captação de
Pessoas
• Desenvolvimento de Pessoas
• Valorização de Pessoas
• Liderança, cultura e clima organizacional
Gestão Social e Terceiro Setor
Gestão social é o conjunto de processos sociais no qual a ação gerencial se desenvolve por
meio de uma ação negociada entre seus atores. Mantém relação direta entre o processo administrativo e a múltipla
participação social e política.
(Tenório, 1998)
Profa. Monica Bose
Gestão Social e Terceiro Setor
Terceiro Setor Setor Privado
Modelo Organizações Substantivas Organizações Produtivas
Valores Auto-realização e satisfação social
Razão instrumental
Objetivos Valores emancipatórios Submissão ao Mercado
Tomada de Decisão Entendimento Poder hierárquico
Organização do Trabalho Autonomia Controle
Fonte: Cabral (2007)
Diferentes lógicas, diferentes pressupostos de gestão
Gestão no Campo Social
Habilidades:
Dirigir a reunião de pessoas em torno de objetivos comuns;
Delinear modelos flexíveis de organização;
Introduzir visão ágil e inventiva do planejamento de estratégias em condições de incerteza;
Alcançar nova performance na gestão;
Criar condições para que os recursos humanos da organização respondam com criatividade e autonomia a objetivos gerais, os quais são objetivos desse próprio grupo.
(Kliksberg)
Liderança
Profa. Monica Bose
Capacidade de exercer influência sobre um grupo para
que este atinja os objetivos esperados. (Robbins, 2010)
Orientação para pessoas
Orientação para resultados
Liderança Eficaz
O Papel da Liderança
• O líder coach é um profissional que inspira pessoas e conquista pelo exemplo
de suas atitudes, e não pelo autoritarismo ou imposição.
• Esse é um líder que sempre objetiva o desenvolvimento pessoal e de sua
equipe, motivando e estimulando a todos continuamente. Para isso, o coach
utiliza diversas ferramentas com foco em crescimento e melhoria contínua.
• Além disso, o líder coach dá feedbacks construtivos e assertivos, estimula o
aprimoramento da comunicação entre sua equipe, bem como de aspectos
como foco, produtividade, automotivação, negociação, inovação, criatividade,
relacionamento interpessoal, planejamento, visão sistêmica, entre outras
coisas.
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-significa-ser-um-lider-coach/
O Papel da Liderança
Qualidades Centrais de Liderança (Liderança Horizontal):
• DIRIGIR os esforços das pessoas para um objetivo comum.
• DESENVOLVER capacidades, talentos e competências que agreguem valor para a missão e para os objetivos organizacionais
• INSPIRAR o comportamento e as atitudes das pessoas por meio do exemplo e da prática de valores
• INTERVIR de forma assertiva para corrigir a rota da equipe ou para estimular o desempenho e o desenvolvimento individual.
Beckman, A. Liderança Horizontal. Ed. Setembro
Terceiro Setor como mercado de trabalho
Funcionários
assalariados
2002 2005 2010 2010/2002
0 212 165 268 887 210 019 -1,0%
1 a 2 25 825 28 151 32 228 24,8%
3 a 4 9 421 10 138 11 645 23,6%
5 a 9 9 782 10 689 12 388 26,6%
10 a 49 13 774 14 628 17 340 25,9%
50 a 99 2 495 2 737 3 459 38,6%
100 a 499 2 198 2 445 2 975 35,4%
500 ou mais 415 487 638 53,7%
TOTAL organizações 275 895 338 162 290 692 5,4%
2 128 007 funcionários assalariados
Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
Área de atuação Assalariados
2002
Assalariados
2005
Assalariados
2010
2010/2002
Habitação 187 308 578 209,1%
Saúde 351 890 414 978 574 474 63,3%
Cultura e Recreação 119 692 136 450 157 641 31,7%
Educação e Pesquisa 446 965 509 265 562 684 25,9%
Assistência Social 226 510 253 651 310 730 37,2%
Religião 101 513 121 260 150 552 48,3%
Associações Patronais e
Profissionais
84 402 96 264 113 897 34,9%
Meio Ambiente e Proteção Animal 3 006 3 762 10 337 243,9%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
68 972 84 627 120 410 74,6%
Outras 138 153 88 591 126 704 -8,3%
TOTAL Funcionários 1 541 290 1 709 156 2 128 007 38,1%
Terceiro Setor como mercado de trabalho
Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
Área de atuação Salário
Médio 2002*
Salário Médio
2005
Salário
Médio 2010
2010/2002
Habitação 499,00 796,00 1581,00 216,8%
Saúde 1 021,00 1 023,00 1683,00 64,8%
Cultura e Recreação 1 075,00 1 081,00 1785,00 66,0%
Educação e Pesquisa 1 452,00 1 474,00 2040,00 40,5%
Assistência Social 682,00 731,00 1224,00 79,5%
Religião 693,00 718,00 1122,00 61,9%
Associações Patronais e
Profissionais
970,00 940,00 1683,00 73,5%
Meio Ambiente e Proteção Animal 1 252,00 1 218,00 1581,00 26,3%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
993,00 989,00 1530,00 54,1%
Outras 1 105,00 1 091,00 1632,00 47,7%
TOTAL Funcionários 1 082,00 1 094,00 1683,00 55,5%
Terceiro Setor como mercado de trabalho
Expectativas dos profissionais que atuam no Terceiro Setor
(Fonte: Hipólito, 2004)
Atuar numa organização com alto padrão ético.
Atuar numa organização que provoque impactos
positivos na sociedade.
Oportunidade de desenvolver o trabalho num clima
favorável e de respeito mútuo.
Trabalhar num ambiente em que se estabeleça uma
relação cordial e de confiança entre os profissionais,
com transparência e abertura para que se assuma
erros.
(Fonte: Hipólito, 2004)
Enxergar os resultados concretos obtidos com seu
trabalho.
Exercer um trabalho que propicie um sentimento de
contribuição/de propósito/de utilidade.
Possibilidade de exercer um trabalho
estimulante/interessante.
Estar num ambiente que propicie sentir-se membro de
um grupo/de trabalhar num time com objetivos
comuns.
Exercer um trabalho que desenvolva um sentimento
de auto-estima/auto-respeito.
Expectativas das pessoas que atuam no Terceiro Setor
Voluntariado
Profa. Monica Bose
“o voluntário é aquele que, motivado pelos
valores de participação e solidariedade, doa seu
tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea
e não-remunerada, para causas de interesse
social e comunitário”. (Instituto Brasil Voluntário)
Voluntariado
“Antigo” voluntariado “Novo Voluntariado”
Atores promotores Igreja, profissionais de serviço social
Estado, empresariado
Motivação Militância Cidadania
Perfil do Voluntário Classes B e C / populares Classes A e B / elite
Fonte: Cunha. (2010)
“Antigo” voluntariado “Novo Voluntariado”
Como atrair Rede de contatos Busca na comunidade Jovens e aposentados
Parceria com empresas Parceria com centros e sites de voluntariado Processo seletivo anual
Como reter Engajamento com a causa Valorização da contribuição individual para a atividade-fim Flexibilidade na gestão
Responsabilização Consideração individualizada Controle de frequência e de desempenho
Gestão do Voluntariado Caso Viva e Deixe Viver
Como ser voluntário do Viva
A Associação Viva e Deixe Viver é uma entidade que tem como missão fomentar a Educação e Cultura na Saúde através da leitura e do brincar, transformando o atendimento clínico e a internação hospitalar de crianças e adolescentes em um momento mais alegre, agradável e terapêutico, contribuindo para o bem estar de seus familiares e equipe multidisciplinar.
Para tornar-se voluntário da Associação Viva e Deixe Viver, é necessário preencher os seguintes requisitos:
- Conhecer e concordar com a missão, causa, princípios e visão da Associação Viva e Deixe Viver.
- Ter idade superior a 18 anos.
- Ter disponibilidade para atuar uma vez por semana durante 2 horas no hospital e participar de oficinas de capacitação, que ocorrem na Sede da Associação, para aperfeiçoamento da atividade de contar histórias.
- Pesquisar e manter-se atualizado sobre literatura infantil.
- Gostar de ler, ter disponibilidade para estudar livros infantis e interesse em ser Contador de Histórias, pois as atividades desenvolvidas no hospital são baseadas exclusivamente da apresentação de histórias e utilização do livro.
- Saber que o trabalho voluntário não será considerado como um estágio.
- Não buscar colocação profissional nos hospitais parceiros da Associação Viva e Deixe Viver.
No Curso de Formação de Voluntários são realizadas palestras, vivências, dinâmicas e treinamento nos hospitais, que visam avaliar alguns requisitos essenciais para atuar no ambiente hospitalar e a disposição do candidato em realizar trabalho voluntário com compromisso e responsabilidade.
O curso dura aproximadamente 8 meses
http://www.vivaedeixeviver.org.br/Seja-um-voluntario
Gestão do Voluntariado
Caso Viva e Deixe Viver
• https://www.youtube.com/watch?v=Lkv59zx9288
Como motivar, reter e liderar bons profissionais (contratados e voluntários)?
Profa. Monica Bose
1. Definir e dizer às pessoas o que deve ser feito e quais são suas
responsabilidades;
2. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor à
organização, de forma ativa e estruturada;
3. Prover feedback por meio da avaliação de desempenho e
estimular o desenvolvimento de competências dos profissionais;
4. Reconhecer e remunerar profissionais por meio de práticas e
políticas de reconhecimento justas e transparentes;
5. Construir relações de respeito e de confiança com as pessoas,
assegurando boas práticas de comunicação, liderança e
participação.
Processos e práticas de Gestão de Pessoas
Gestão de
Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Missão, estratégia
e objetivos
organizacionais
INDIVÍDUO
Necessidades
Competências
Expectativas
1. Captação de Pessoas
2. Desenvolvimento de Pessoas
3. Valorização de Pessoas
4. Liderança, cultura e clima organizacional
1. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor
à organização, de forma ativa e estruturada
Profa. Monica Bose
Captação e Seleção de Pessoas
Fonte: Almeida, 2009
4. Decisão
3. Avaliação
2. Triagem de currículos
1. Captação
Contratação
Requisitos básicos
Competências
Ações de captação
Tempo
Pla
nej
amen
to
Recrutamento externo:
Divulgação das vagas existentes para potenciais candidatos inseridos no mercado de trabalho
Formas:
Apresentação espontânea dos candidatos
Indicações e redes de relacionamentos
Sites Corporativos e Anúncios (jornais, revistas, internet)
Redes Sociais (também para seleção)
Parcerias com escolas e faculdades
Agências de empregos e consultorias
Cuidados:
Definição clara e precisa do perfil e tipo de vínculo
Adequar a mídia ao público-alvo
Captação e Seleção de Pessoas
Entrevistas:
Planejamento (“detalhes que deixamos passar”): 1. Informações sobre o cargo, sobre a organização e
sobre o perfil ideal (capacidades e competências)
2. Elaboração de questões/roteiro de entrevista
3. Elaboração de dinâmicas e/ou provas e testes
4. Preparação de material e infra-estrutura
5. Estudo do currículo
6. Local adequado
Condução: 1. Rapport (aquecimento)
2. Questões para avaliação do perfil: roteiro e
flexibilidade para dúvidas e aprofundamento
3. Esclarecimento de dúvidas
4. Informação sobre etapas posteriores
Captação e Seleção de Pessoas
Exemplo de Processo Seletivo:
• Hoje, o nosso processo seletivo é surpreendentemente simples. Não há dinâmicas, apenas entrevistas. Idealmente acontecem quatro conversas.
• O candidato responde a perguntas hipotéticas e comportamentais, mas sempre sobre assuntos de trabalho. Isso é o suficiente.
• Ao fim dessa fase, o recrutador prepara um dossiê, com o currículo, informações de referência e um relatório das entrevistas.
• O dossiê é submetido a um comitê interno, que faz a recomendação final sobre a contratação.
Profa. Monica Bose
Exemplo de Processo Seletivo:
• Nós buscamos quatro elementos num profissional. O primeiro é inteligência ou capacidade cognitiva. Significa compreender e resolver problemas e ser capaz de aprender coisas novas.
• O segundo ponto tem a ver com a experiência relacionada ao cargo. Isso tem uma importância um pouco relativa. Para nós, importa mais o potencial do que o histórico do candidato.
• Também procuramos pessoas com perfil de liderança, e não só para posições de gestores ou gerentes. Todos aqui precisam ter iniciativa e capacidade de mobilizar pessoas, até o estagiário. Mas também ser capaz de trabalhar em grupo.
• O quarto e último elemento é a adaptação do candidato à cultura da empresa. O que é isso? Basicamente, significa ser colaborativo e pensar diferente dos demais. Também é ser uma pessoa interessante, com quem é gostoso trabalhar.
Exemplo de Processo Seletivo: Que organização é esta?
• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por profissionais em diversas áreas.
• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o planeta.
• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade - convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.
Exemplo de Processo Seletivo: Que organização é esta?
• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por profissionais em diversas áreas.
• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o planeta.
• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade - convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.
O que observar em um processo seletivo • 1º Experiência técnica na área (habilidades)
• 2º Formação acadêmica (conhecimentos)
• 3º Entusiasmo do candidato (atitude)
• 4º Relacionamento interpessoal (competência)
• 5º Resultados alcançados anteriormente (entrega)
• 6º Reputação das organizações em que atuou
• 7º Estabilidade empregatícia (atitude)
• 8º Experiência anterior em supervisão de pessoas (habilidades)
• 9º Aparência profissional
Profa. Monica Bose
Fonte: pesquisa realizada pela Catho Online em 2009.
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados-pelos-selecionadores-na-
hora-da-contratacao
Praticando:
• Monte um processo seletivo para uma vaga existente em sua organização (ou potencialmente existente ou recentemente preenchida)
Pense sobre:
1.Perfil da vaga: Responsabilidades, atribuições e competências.
2.Fontes de captação de candidatos.
3.Etapas do processo seletivo.
4.Prazos e pessoas envolvidas.
Dicas para realizar uma boa entrevista:
http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/514/Modelo-
deroteiro-de-entrevista
Integração de novos membros (processo de socialização organizacional)
Conjunto de atividades voltadas para a integração do profissional ao ambiente de trabalho, logo após a sua contratação.
“Processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados” (Van Maanen, 1976)
• Objetivos:
1. Domínio da Tarefa: aprender como desempenhar seu trabalho;
2. Clarificação do Papel: compreender seu papel na organização;
3. Aculturação: aprender a cultura da organização e ajustar-se a ela;
4. Integração Social: conhecer e relacionar-se com os colegas.
Atividades Formais
• Treinamento de Integração
• Manual de Integração
• Integração à área e ao cargo
Atividades Informais
• Grupos de trabalho
• Tutores ou padrinhos
• Atribuições iniciais
Exemplos:
Unimed http://youtu.be/JzK7cu73dww
Lange Cosméticos http://www.langecosmeticos.com.br/intranet/pol/rh02.pdf
Integração de novos membros (processo de socialização organizacional)
2. Prover feedback por meio da avaliação
de desempenho e estimular o
desenvolvimento de competências dos
profissionais.
Profa. Monica Bose
Questões centrais
Por que avaliar? • Objetivos
• Resultados esperados para a organização
• Resultados esperados para o colaborador
O que avaliar? • Desempenho, desenvolvimento, metas, potencial
Como avaliar? • Escolha dos métodos e dos meios
Quando avaliar? • Periodocidade
Profa. Monica Bose
Formas de Avaliação de Desempenho
Profa. Monica Bose
“Avaliação 360º”
Consiste em coletar avaliações dos
comportamentos de um empregado
no ambiente interno e externo da
organização.
Usado, principalmente, para cargos
de liderança
“Linha de Comando (180º)”
A avaliação ocorre entre
gestor e subordinado,
preferencialmente com o uso
de auto-avaliação e
consenso.
Exemplo de formulário para avaliação
Profa. Monica Bose
Competência Fatores de avaliação Escala de Avaliação
NA D A S
Articulação
Relaciona-se adequadamente com os diferentes
públicos com os quais interage. O relacionamento com
os diferentes públicos é pautado pela postura
profissional, comunicação adequada, diplomacia e
ética. Apresenta flexibilidade para negociar e conciliar
múltiplos interesses.
Gestão do
Conhecimento
Mantém-se atualizado, buscando ativamente novos
conhecimentos e informações sobre os temas
presentes em sua área de atuação. Dissemina novos
conhecimentos na equipe em que atua e na
organização, propondo aplicações práticas e inovações.
Comunicação
Mantém excelência na comunicação com os diferentes
públicos com os quais interage, adequando a
linguagem oral e a linguagem escrita aos diferentes
contextos e culturas. Sua comunicação se caracteriza
pela sensibilidade, respeito, cuidado e clareza na
interação com públicos de diferentes origens,
contextos e culturas.
Planejamento
Estabelece e cumpre planos para as diversas frentes
sob sua responsabilidade no âmbito de sua área ou
programa. Prioriza adequadamente as atividades a
serem realizadas. Zela pelo melhor uso dos recursos
disponíveis para suas atividades. Observa e cumpre os
prazos definidos.
Capacidades Fatores de avaliação
Escala de
Avaliação
NA D A S
Formação
Nível superior em ciências
sociais ou áreas correlatas.
Pós-graduação na área de
atuação.
Bons conhecimentos em
informática (softwares,
aplicativos de comunicação e
redes sociais).
Domínio da língua inglesa
para leitura, redação e
conversação.
Experiência Experiência mínima de 3 anos
na área de atuação.
Legenda:
NA – Não Atende
D – Em Desenvolvimento
A – Atende
S - Supera
Ciclo do Desenvolvimento de Pessoas (180º)
Profa. Monica Bose
Acompanhamento
Avaliação pelo Gestor
Resultados
Plano de Desenvolvimento
Auto Avaliação
Feedback e Consenso
Planejamento e preparação prévios;
Conduzir processo de maneira negociada;
Reforce o entendimento da Avaliação como um “mapa” do
desenvolvimento e não um “julgamento final” (Foco no
futuro e não no passado);
Promova o entendimento de que lacunas são
oportunidades de melhoria - o desenvolvimento é contínuo;
Ao emitir feedback, apóie-se em fatos e não em
julgamentos (“Acho que....” “Você é ....”.)
Inicie com feedback de aspectos positivos;
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose
Permaneça aberto (escuta ativa), inclusive para
mudança de ponto de vista - empatia e humildade;
Certifique-se que seu interlocutor está participando do
processo - deixe-o falar;
Reforce os pontos comuns (entre avaliador e avaliado)
e procure consenso no que é divergente (até certo
ponto....);
Fechamento: confirmar entendimento;
Utilize os resultados da avaliação como subsídio para
ações concretas (plano de desenvolvimento
individual).
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose
Desenvolvimento de Pessoas
Profa. Monica Bose
“É a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” Dutra, 2004
Níveis de
Complexidade =
Agregação
de Valor
Nível de atribuições e
responsabilidades
Conjunto de
capacidades
COMPETÊNCIA
Baixo nível de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias Unidades, Áreas ou
Programas
Unidade
Área ou Programa
Atividades
Baixo nível de padronização, estruturação e
rotina
Alto nível de padronização, estruturação
e rotina
Nível de
Atuação Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Alto nível de autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Baixo nível de
autonomia
Fonte: Dutra, 2004; Hipolito e Dutra, 2012
Níveis de Complexidade
Profa. Monica Bose
Ansiedade
Frustração
Aborrecimento
Esc
ala
do
s d
es
afi
os
(atr
ibu
içõ
es e
res
po
nsab
ilid
ad
es
)
Conjunto de Capacidades
Perplexidade
Medo
Ansiedade
Propósito do desenvolvimento de pessoas
Profa. Monica Bose
Plano de Desenvolvimento Individual
Profa. Monica Bose
Acompanhamento:
deve ser feito periodicamente, através da consulta aos compromissos
estabelecidos, num processo de feedback constante. Sempre que houver
necessidade, devem ser feitos ajustes e correções.
Competência a ser desenvolvida
Ações Prazo de conclusão das ações
Resultados esperados
Recursos necessários
indicação ou definição da competência a ser desenvolvida
definição de uma ou mais ações de desenvolvimento
definição do prazo para conclusão de cada ação, preferencialmente anterior ao próximo ciclo.
mudanças observáveis no desempenho e/ou no comportamento a partir da ação
definição do tipo de recurso e condições necessárias para que a ação se efetive.
Ações de Desenvolvimento
Programas de
Treinamento
Programas de
Educação
Continuada
Workshop/
Palestra
Educação Formal
Estágios e
Visitas
Grupos de
Trabalho
Rotação de
Áreas
“On the Job”
Capacitação “on
the job”
Auto
Desenvolvimento
Tutoria/
Coaching
Iniciativas Individualizadas
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa
Mais indicadas para:
•estágios iniciais de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
técnica
Mais indicadas para:
•estágios intermediários de
desenvolvimento
•desenvolvimento de competências de
natureza técnica aplicada e de natureza
social
Mais indicadas para:
•estágios superiores de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
social e de natureza estratégica
Identifique de 1 a 3 competências que sua equipe, um membro de sua
equipe, ou mesmo você precisa desenvolver para melhorar a qualidade
do desempenho diário.
Trace um plano de desenvolvimento desta (s) competência (s),
considerando duas ações (para cada competência) a serem realizadas
no período de um ano.
Exemplos de Competências:
Liderança
Trabalho em Equipe
Comunicação
Planejamento
Gestão de Projetos Visão Estratégica
Inovação
Praticando:
3. Reconhecer e remunerar
profissionais por meio de práticas e políticas
de reconhecimento justas e
transparentes.
Profa. Monica Bose
A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização.
Recompensas = Atendimento de expectativas e necessidades das pessoas:
Econômicas
Crescimento pessoal e profissional
Segurança
Projeção social
Reconhecimento
Expressão através de seu trabalho
(Fonte: Dutra, 2002)
Valorização de Pessoas
Profa. Monica Bose
Remuneração:
Valor simbólico: indica “o quanto o indivíduo
vale para a organização”, seja na forma do
montante recebido, seja na comparação com
outros
Objetivos:
1. estimular, reconhecer e recompensar as
contribuições individuais
2. estimular o desenvolvimento profissional
3. atrair e reter pessoas
4. sustentar o comprometimento dos trabalhadores
com a organização
(Fonte: Hipólito, 2001)
Conceitos e pressupostos da gestão de cargos e salários
Profa. Monica Bose
A Gestão de Cargos e Salários visa criar
mecanismos para que a organização remunere
seus profissionais de forma planejada,
estratégica e justa.
Parâmetros:
• Equilíbrio Interno
• Equilíbrio Externo
Equilíbrio Interno
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Níveis salariais Faixas salariais
Equilíbrio Externo
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Mínimo Menor valor para o mercado pesquisado
Média Média do conjunto de salários
Máximo Maior valor para o mercado pesquisado
Posicionamento da organização em relação ao mercado pesquisado
Salários praticados no mercado pesquisado
As políticas salariais são as ferramentas disponíveis
para reconhecer e valorizar o desempenho e o
desenvolvimento de competências.
São constituídas pelos critérios para remuneração:
1. Movimentação Vertical: “promoção”, com mudança de faixa salarial e
de cargo.
2. Movimentação Horizontal: “reajuste por mérito”, com mudança de
salário dentro da faixa salarial, no mesmo cargo.
3. Periodicidade da movimentação: quando será feita a análise sobre
movimentações e intervalos mínimos entre movimentações.
4. Formas de avaliação: preferencialmente objetiva.
Políticas Salariais
Profa. Monica Bose
Políticas Salariais
Profa. Monica Bose
Exemplo: 1. Os funcionários poderão ter reajustes por mérito (progressão na faixa),
conforme resultados obtidos na avaliação de desempenho realizada anualmente e orçamento disponível. Os reajustes serão concedidos uma vez ao ano, preferencialmente no mês de agosto, limitados a 7% do salário atual, além do reajuste concedido por ocasião do acordo coletivo ou dissídio da categoria.
2. Os funcionários poderão ser promovidos para a faixa salarial imediatamente posterior, quando satisfeitas as seguintes condições:
i. Existência de vaga; ii. Funcionário deve estar no nível médio ou superior da faixa salarial
atual; iii. Resultado da avaliação de desempenho superior a 90 pontos e
aprovação em processo seletivo interno; iv. Concordância da chefia imediata e aceitação da nova chefia, se for
o caso.
Recompensas não financeiras
Profa. Monica Bose
1. Oportunidade de encontrar desafios, realizar trabalhos diferenciados
que exijam a mobilização de conhecimentos e habilidades
2. Oportunidade de desenvolvimento profissional
3. Possibilidade de realizar o trabalho com autonomia
4. Percepção de responsabilidade em relação ao trabalho como um
todo e aos resultados decorrentes
5. Status proveniente do cargo ou da organização
6. Obtenção de feedback
7. Variáveis do contexto (clima, relacionamento)
(Fonte: Hipólito, 2004)
São as oportunidades existentes para reconhecer e valorizar o
desempenho e o desenvolvimento de competências.
Se aplicam a profissionais remunerados e a voluntários
Praticando:
Poder expressar-se através de seu trabalho
Demonstrações de reconhecimento pela
organização e/ou pela gestão
Projeção e interação social (status, pertencer a um grupo)
Oportunidades de crescimento pessoal e
profissional
Segurança (emocional, física etc.) Econômicas (salários e benefícios)
Hierarquize as recompensas a seguir de acordo com
a importância que elas têm em seu atual emprego:
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa
Como construir relações de respeito e de confiança com as pessoas?
•clima organizacional e motivação
•comunicação e participação
• papel e competências de liderança
Profa. Monica Bose
Liderança
Profa. Monica Bose
Capacidade de exercer influência sobre um
grupo para que este atinja os objetivos
esperados.
(Robbins, 2010)
Liderança Transformacional
• Carisma • Oferece visão e sentido da missão, estimula o orgulho, adquire
respeito e confiança
• Inspiração • Comunica altas expectativas, direciona esforços, expressa
propósitos importantes
• Estímulo Intelectual • Promove a inteligência, a racionalidade e a resolução conjunta
de problemas
• Consideração Individualizada • Dá atenção personalizada, aconselha e orienta.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.
Questões Contemporâneas sobre Liderança
“As evidências indicam que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários” (Robbins, 2007)
A liderança transformacional pode ser desenvolvida?
Profa. Monica Bose
Habilidades a serem desenvolvidas:
•Construção de conteúdos de uma visão eficaz;
•Construção de confiança;
•Função de treinador, orientador;
•Análise situacional e ajuste comportamental;
•Habilidades interpessoais, democracia, empatia;
•Carisma como comportamento aprendido.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.
Questões Contemporâneas sobre Liderança
Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Profa. Monica Bose
Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Profa. Monica Bose
Fatores Externos:
Estímulos e incentivos do ambiente
Fatores Psicossociais:
Necessidades Sociais,
Necessidades de Estima,
Necessidades de Auto-realização
Fatores Básicos:
Necessidades vitais,
Necessidades de segurança
Dan Pink e a surpreendente ciência da motivação
http://youtu.be/J_tTf2g-7AI
Profa. Monica Bose
Fatores Motivacionais
• Reconhecer as diferenças individuais • compreender as necessidades individuais • individualizar as metas, os níveis de envolvimento e recompensas
• Direcionar os objetivos e dar feedback • criar objetivos específicos e desafiantes, • feedback em relação ao progresso em direção a essas metas
• Enriquecer os cargos • ampliar objetivos, responsabilidades e desafios • adequar permanentemente ao crescimento profissional das pessoas
• Vincular recompensas ao desempenho • vínculo claro entre as recompensas e desempenho individual
Profa. Monica Bose
Clima Organizacional Definições:
• “indicador do grau de satisfação dos membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da organização.” (Coda, 1992)
• “o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Luz, 2003)
• “percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho.” (Robbins
et.al., 2010)
Profa. Monica Bose
Dimensões que compõem o Clima Organizacional
Dimensões:
1. Ambiente de Trabalho
2. Utilização dos Recursos Materiais
3. Motivação Pessoal / Grupo
4. Relações Hierárquicas
5. Remuneração / Benefícios
6. Organização: Modelo de Gerenciamento
7. Percepção sobre Clientes / Associados / Fornecedores
8. Comunicação
9. Satisfação Geral
Profa. Monica Bose
Conhecimento das expectativas e do grau de satisfação
dos colaboradores de uma organização.
Formas:
• Entrevistas com gestores
• Entrevistas com amostras de funcionários
• Pesquisa de Clima Organizacional / Pesquisa de
Opinião
• Dados do ambiente, observação
• Técnicas mistas
Diagnóstico de Clima Organizacional
Profa. Monica Bose
Exemplo de Questionário (1)
Profa. Monica Bose
Grau de Concordância
5 4 3 2 1
1. O [organização] é um lugar agradável para se trabalhar
2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho
3. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
4. Posso contar com a colaboração das pessoas na minha área
5. Meu gestor direto deixa claro o que espera do meu trabalho
6. Posso fazer qualquer pergunta razoável ao meu gestor direto e obter respostas diretas
A seguir você encontrará [X] frases sobre o [nome da organização]. Informe, para cada
afirmação, o quanto ela reflete sua percepção ou sentimento, assinalando com X na coluna à
direita, de acordo com a seguinte escala:
5 - Concordo sempre
4 - Concordo na maioria das vezes
3 - Às vezes discordo, às vezes concordo
2 - Discordo na maioria das vezes
1 - Discordo sempre
Satisfação
4 3 2 1
1. As condições de trabalho
2. O interesse pelo trabalho
3. A variedade das tarefas
4. A carga de trabalho
5. Os horários de trabalho
A seguir você encontrará [X] fatores de trabalho no [nome da organização]. Informe, para
cada fator, o seu grau de satisfação, assinalando com X na coluna à direita, de acordo
com a seguinte escala:
4 – Muito satisfeito
3 - Satisfeito
2 – Pouco satisfeito
1 – Nada satisfeito
Exemplo de Questionário (2)
Profa. Monica Bose
Comunicação e Participação
Profa. Monica Bose
Graus de Participação Esferas de Decisão
Informação Tarefas
Consulta facultativa Execução das ações
Consulta obrigatória Alocação de recursos e administração de operações
Elaboração / Recomendação Elaboração de planos e projetos
Co-Gestão (comitês) Determinação de objetivos e de estratégias
Delegação (autonomia limitada) Formulação da política e da doutrina institucional
Autogestão
(adaptado de Bordenave, 1994)
Comunicação e Participação: Empowerment
Empoderamento = O poder está diluído em toda a
organização, pertence a todos os seus membros.
Como?
• Assumindo a responsabilidade por suas atividades, pela sua
área/projeto e pela missão da organização;
• Compartilhando informações e tomada de decisão; e
• Assegurando que todos estejam comprometidos com seus resultados.
Profa. Monica Bose
Condições:
• permissão para “errar” pois arriscam mais e excedem seus limites • mas gerando oportunidade, criatividade e aperfeiçoamento.
• compartilhamento das informações para a tomada de decisão desenvolve a confiança
• ambiente de responsabilidade, apoio e delegação por parte dos líderes • foco nos resultados e não nos controles
• processos, fluxos, meios e formas de comunicação bem definidos e eficazes
Profa. Monica Bose
Comunicação e Participação: Empowerment
“Se existe um ponto em comum nas organizações
da sociedade civil ou no ‘Terceiro Setor’ é o de
colocar no centro do cenário o social, as pessoas.
Se a política se estrutura cada vez mais ao redor
do poder e a economia em relação ao lucro, o
espaço comum do ‘Terceiro Setor’ são as
necessidades humanas, uma certa utopia com
relação ao social”.
(Andrés A. Thompson, 2000)
Referências e Indicações Bibliográficas ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão estratégica de Pessoas. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002.
ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo. Atlas, 2009.
BOSE, Monica. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor. Dissertação (mestrado). São
Paulo, FEA/USP, 2004.
(http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-02032005-000942/pt-
br.php)
CABRAL, Eloisa Helena de Souza Cabral. Terceiro Setor – Gestão e Controle Social.
São Paulo, Saraiva, 2007.
CUNHA, Marcia Pereira. Os Andaimes do Novo Voluntariado. São Paulo, Cortez,
2010.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas – Modelo, Processos, Tendências e
Perspectivas. São Paulo. Atlas, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo. Atlas, 2004.
FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão de
Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São
Paulo, Gente, 2002.
FISCHER, Rosa Maria. Gestão de Pessoas nas Organizações de Terceiro Setor. In:
VOLTOLINI, Ricardo (org). Terceiro Setor: Planejamento e Gestão. São Paulo,
SENAC, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração por
Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Recompensas em organizações que atuam no
terceiro setor. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA/USP, 2004.
HIPÓLITO, J.A.M.; PLOTHOW, C. Remuneração por Competências: Alternativas e
Implicações. In: Dutra, Fleury, Ruas (orgs). Competências: conceitos, métodos
e experiências. São Paulo, Atlas, 2008.
Referências e Indicações Bibliográficas
Profa. Monica Bose
HIPÓLITO, José Antônio M.; REIS, Germano G. A avaliação como instrumento
de gestão. In: Fleury, Maria T.L.(coord.). As pessoas na organização. 7.
ed. São Paulo: Gente, 2002.
HIPÓLITO, José Antônio M.; DUTRA, Joel S. Remuneração e Recompensas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
IBGE, IPEA, ABONG, GIFE: As Fundações Privadas e Associações Sem Fins
Lucrativos no Brasil - 2010”.
IDIS. Roteiro para criação e implantação de programas de Voluntariado
Empresarial, 2006.
MARCOUSÉ, I.; GILLESPIE, A.; SURRIDGE M. Recursos Humanos - Série
Processos Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2013.
RUAS, Roberto Lima. A Problemática do Desenvolvimento de Competências
e a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Seminário Internacional
Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo, Agosto, 1999.
Referências e Indicações Bibliográficas