GESTÃO DE EQUIPE

CONTRATADA

PROFA. MONICA BOSE

OUTUBRO DE 2016

Profa. Monica Bose

Acompanhamento

Avaliação pelo Gestor

Resultados

Plano de Desenvolvimento

Auto Avaliação

Feedback e Consenso

Ciclo do Desenvolvimento de

Pessoas (180º)

Feedback

OU ?

Planejamento e preparação prévios;

Conduzir processo de maneira negociada;

Reforce o entendimento da Avaliação como um “mapa”

do desenvolvimento e não um “julgamento final” (Foco

no futuro e não no passado);

Promova o entendimento de que lacunas são

oportunidades de melhoria - o desenvolvimento é

contínuo;

Ao emitir feedback, apóie-se em fatos e não em

julgamentos (“Acho que....” “Você é ....”.)

Inicie com feedback de aspectos positivos;

Como dar Feedback?

Permaneça aberto (escuta ativa), inclusive para

mudança de ponto de vista - empatia e humildade;

Certifique-se que seu interlocutor está participando do

processo - deixe-o falar;

Reforce os pontos comuns (entre avaliador e avaliado)

e procure consenso no que é divergente (até certo

ponto....);

Fechamento: confirmar entendimento;

Utilize os resultados da avaliação como subsídio para

ações concretas (plano de desenvolvimento individual).

Profa. Monica Bose

Como dar Feedback?

Desenvolvimento de Pessoas

“É a capacidade para assumir atribuições e

responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” Dutra, 2004

Níveis de

Complexidade =

Agregação

de Valor

Nível de atribuições e

responsabilidades

Conjunto de

competências

COMPETÊNCIA

Ansiedade

Frustração

Aborrecimento

Esc

ala

do

s d

es

afi

os

(atr

ibu

içõ

es e

res

po

nsab

ilid

ad

es

)

Conjunto de Capacidades

Perplexidade

Medo

Ansiedade

Propósito do desenvolvimento de pessoas

Plano de Desenvolvimento Individual

Acompanhamento:

deve ser feito periodicamente, através da consulta aos compromissos estabelecidos, num

processo de feedback constante. Sempre que houver necessidade, devem ser feitos

ajustes e correções.

Competência a

ser

desenvolvida

Ações Prazo de

conclusão das

ações

Resultados

esperados

Recursos

necessários

indicação ou

definição da

competência a

ser desenvolvida

definição de uma

ou mais ações

de

desenvolvimento

definição do

prazo para

conclusão de

cada ação,

preferencialment

e anterior ao

próximo ciclo.

mudanças

observáveis no

desempenho

e/ou no

comportamento

a partir da ação

definição do tipo

de recurso e

condições

necessárias para

que a ação se

efetive.

Programas de

Treinamento

Programas de

Educação

Continuada

Workshop/

Palestra

Educação Formal

Estágios e

Visitas

Grupos de

Trabalho

Rotação de

Áreas

“On the Job”

Capacitação “on

the job”

Auto

Desenvolvimento

Tutoria/

Coaching

Iniciativas Individualizadas

Mais indicadas para:

•estágios iniciais de

desenvolvimento

•desenvolvimento de

competências de natureza

técnica

Mais indicadas para:

•estágios intermediários de

desenvolvimento

•desenvolvimento de competências de

natureza técnica aplicada e de natureza

social

Mais indicadas para:

•estágios superiores de

desenvolvimento

•desenvolvimento de

competências de natureza

social e de natureza estratégica

Ações de Desenvolvimento

Identifique de 1 a 3 competências que sua equipe, um membro

de sua equipe, ou mesmo você precisa desenvolver para

melhorar a qualidade do desempenho diário.

Trace um plano de desenvolvimento desta (s) competência (s),

considerando duas ações (para cada competência) a serem

realizadas no período de um ano.

Exemplos de Competências:

Liderança

Trabalho em Equipe

Comunicação

Planejamento

Gestão de Projetos

Visão Estratégica

Inovação

Praticando:

A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização.

Recompensas = Atendimento de expectativas e necessidades das pessoas:

Econômicas

Crescimento pessoal e profissional

Segurança

Projeção social

Reconhecimento

Expressão através de seu trabalho

(Fonte: Dutra, 2002)

Valorização de Pessoas

Valor simbólico: indica “o quanto o indivíduo vale para

a organização”, seja na forma do montante recebido,

seja na comparação com outros

Objetivos:

1. estimular, reconhecer e recompensar as contribuições

individuais

2. estimular o desenvolvimento profissional

3. atrair e reter pessoas

4. sustentar o comprometimento dos trabalhadores com a

organização

(Fonte: Hipólito, 2001)

Remuneração

Profa. Monica Bose

A Gestão de Cargos e Salários visa criar

mecanismos para que a organização remunere

seus profissionais de forma planejada, estratégica

e justa.

Parâmetros:

• Equilíbrio Interno

• Equilíbrio Externo

Gestão de Cargos e Salários

Equilíbrio Interno

II

I

III

IV

V

Assessor II

Assessor III

Coordenador

Diretor

Assessor I

Níveis salariais Faixas

salariais

Equilíbrio Externo

II

I

III

IV

V

Assessor II

Assessor III

Coordenador

Diretor

Assessor I

Mínimo

Menor valor

para o

mercado

pesquisado

Média

Média do

conjunto de

salários

Máximo

Maior valor

para o

mercado

pesquisado

Posicionamento da organização em

relação ao mercado pesquisado

Salários praticados no mercado pesquisado

As políticas salariais são as ferramentas

disponíveis para reconhecer e valorizar o

desempenho e o desenvolvimento de

competências.

São constituídas pelos critérios para remuneração:

1. Movimentação Vertical: “promoção”, com mudança de faixa salarial e

de cargo.

2. Movimentação Horizontal: “reajuste por mérito”, com mudança de

salário dentro da faixa salarial, no mesmo cargo.

3. Periodicidade da movimentação: quando será feita a análise sobre

movimentações e intervalos mínimos entre movimentações.

4. Formas de avaliação: preferencialmente objetiva.

Políticas Salariais

Políticas Salariais

Exemplo:

1. Os funcionários poderão ter reajustes por mérito (progressão na

faixa), conforme resultados obtidos na avaliação de desempenho

realizada anualmente e orçamento disponível. Os reajustes serão

concedidos uma vez ao ano, preferencialmente no mês de agosto,

limitados a 7% do salário atual, além do reajuste concedido por

ocasião do acordo coletivo ou dissídio da categoria.

2. Os funcionários poderão ser promovidos para a faixa salarial

imediatamente posterior, quando satisfeitas as seguintes

condições:

i. Existência de vaga;

ii. Funcionário deve estar no nível médio ou superior da faixa

salarial atual;

iii. Resultado da avaliação de desempenho superior a 90 pontos

e aprovação em processo seletivo interno;

iv. Concordância da chefia imediata e aceitação da nova chefia,

se for o caso.

Clima Organizacional

• “indicador do grau de satisfação dos membros da

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade da organização.” (Coda, 1992)

• “o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação

dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Luz, 2003)

• “percepções comuns que os funcionários de uma

organização têm com relação à empresa e ao ambiente

de trabalho.” (Robbins et.al., 2010)

Dimensões:

1. Ambiente de Trabalho

2. Utilização dos Recursos Materiais

3. Motivação Pessoal / Grupo

4. Relações Hierárquicas

5. Remuneração / Benefícios

6. Organização: Modelo de Gerenciamento

7. Percepção sobre Clientes / Associados / Fornecedores

8. Comunicação

9. Satisfação Geral

Clima Organizacional

Conhecimento das expectativas e do grau de

satisfação dos colaboradores de uma

organização.

Formas:

• Entrevistas com gestores

• Entrevistas com amostras de funcionários

• Pesquisa de Clima Organizacional /

Pesquisa de Opinião

• Dados do ambiente, observação

• Técnicas mistas

Diagnóstico de Clima Organizacional

Exemplo de Questionário (1)

Grau de Concordância

5 4 3 2 1

1. O [organização] é um lugar agradável para se trabalhar

2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários

para realizar meu trabalho

3. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para

concluir um trabalho

4. Posso contar com a colaboração das pessoas na minha

área

5. Meu gestor direto deixa claro o que espera do meu

trabalho

6. Posso fazer qualquer pergunta razoável ao meu gestor

direto e obter respostas diretas

A seguir você encontrará [X] frases sobre o [nome da organização]. Informe, para

cada afirmação, o quanto ela reflete sua percepção ou sentimento, assinalando

com X na coluna à direita, de acordo com a seguinte escala: 5 - Concordo sempre

4 - Concordo na maioria das vezes

3 - Às vezes discordo, às vezes concordo

2 - Discordo na maioria das vezes

1 - Discordo sempre

Satisfação

4 3 2 1

1. As condições de trabalho

2. O interesse pelo trabalho

3. A variedade das tarefas

4. A carga de trabalho

5. Os horários de trabalho

A seguir você encontrará [X] fatores de trabalho no [nome da organização].

Informe, para cada fator, o seu grau de satisfação, assinalando com X na coluna à

direita, de acordo com a seguinte escala: 4 – Muito satisfeito

3 - Satisfeito

2 – Pouco satisfeito

1 – Nada satisfeito

Exemplo de Questionário (2)

Motivação

Processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o

alcance de uma determinada meta.

Fatores Motivacionais

• Reconhecer as diferenças individuais • compreender as necessidades individuais

• individualizar as metas, os níveis de envolvimento e recompensas

• Direcionar os objetivos e dar feedback • criar objetivos específicos e desafiantes,

• feedback em relação ao progresso em direção a essas metas

• Enriquecer os cargos • ampliar objetivos, responsabilidades e desafios

• adequar permanentemente ao crescimento profissional das pessoas

• Vincular recompensas ao desempenho • vínculo claro entre as recompensas e desempenho individual

Motivação

Dica:

Dan Pink e a surpreendente ciência da

motivação

http://youtu.be/J_tTf2g-7AI

“Se existe um ponto em comum nas organizações

da sociedade civil ou no ‘Terceiro Setor’ é o de

colocar no centro do cenário o social, as pessoas.

Se a política se estrutura cada vez mais ao redor

do poder e a economia em relação ao lucro, o

espaço comum do ‘Terceiro Setor’ são as

necessidades humanas, uma certa utopia com

relação ao social”.

(Andrés A. Thompson, 2000)

Dúvidas?

Comentários?

Avaliação!

bit.ly/transformar2016-avaliacao-gestao-de-equipe-contratada

Até Breve!

Profa. Monica Bose

monicabose1@gmail.com

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão estratégica de Pessoas. In:

FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São

Paulo, Gente, 2002.

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo. Atlas, 2009.

BECKMAN, A. Liderança Horizontal. Ed. Setembro, 2015.

BOSE, Monica. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor. Dissertação

(mestrado). São Paulo, FEA/USP, 2004.

(http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-02032005-

000942/pt-br.php)

CABRAL, Eloisa Helena de Souza Cabral. Terceiro Setor – Gestão e

Controle Social. São Paulo, Saraiva, 2007.

CUNHA, Marcia Pereira. Os Andaimes do Novo Voluntariado. São Paulo,

Cortez, 2010.

Referências e Indicações

Bibliográficas

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas – Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo. Atlas, 2002.

DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a

Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo. Atlas, 2004.

HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração

por Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo, Atlas,

2001.

HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Recompensas em organizações que

atuam no terceiro setor. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA/USP, 2004.

HIPÓLITO, J.A.M.; PLOTHOW, C. Remuneração por Competências:

Alternativas e Implicações. In: Dutra, Fleury, Ruas (orgs). Competências:

conceitos, métodos e experiências. São Paulo, Atlas, 2008.

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo, Pearson

Education, 2007. 11 ed.

Referências e Indicações

Bibliográficas