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Teorias das Organizações

Prof. Carlos Xavier

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Definições iniciais

• Organização, por sua vez, é o grupo de pessoas organizada em torno de atividades para a realização de objetivos comuns.

• São exemplos de organizações: empresas, órgãos públicos, fundações, sociedades de economia mista, associações, sindicatos, organizações sociais, etc.

• O administrador é a pessoa que executa as funções de administração dentro da organização! Ele planeja, organiza, dirige e controla os trabalhos!


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Definições iniciais.

• O termo administração pode ser definido como um sistema estruturado que consolida princípios, processos e funções.

• De outra forma, administração é o conjunto de princípios e normas que busca planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços individuais para atingir os objetivos da organização.

• Seja flexível quanto aos conceitos!


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Definições iniciais Os diferentes papéis do administrador (Mintzberg): • Informacionais:

– Monitoração; – Disseminação; – Porta-voz.

• Interpessoais: – Representação; – Liderança; – Ligação.

• Decisórios: – Empreendedor; – Resolvedor de conflitos; – Alocador de recursos; – Negociador.


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Um breve histórico sobre a administração.

• Deriva de diferentes fontes: economia, produção, psicologia, sociologia.

• O papel da igreja católica: estrutura

• O papel das organizações militares: logística, pessoal e estratégia.

• O papel das 3 eras da administração...


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• Administração clássica (+- 1900-1950): – Revolução industrial;

– Primeiro estabelecimento das grandes organizações;

– Previsibilidade do ambiente;

– Estabilidade e certeza.

• Teorias associadas: – Administração Científica;

– Teoria Clássica;

– Teoria da Burocracia;

– Relações humanas

– Fordismo


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• Administração neoclássica (+- 1950 - 1990): – Surgimento de concorrência;

– Globalização;

– Fim da previsibilidade do ambiente;

– Inicio de instabilidades e inovações;

– Desenvolvimento industrial.

• Teorias associadas: – Neoclássica;

– Estruturalista;

– Comportamental;

– Sistemas;

– Contingência;

– Teoria Z


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• Administração na era da informação ( > 1990):

– Aceleração das mudanças;

– Maior intensidade nas mudanças;

– Rápido desenvolvimento de TI;

– Economia de serviços;

– Maiores incerteza, imprevisibilidade e instabilidade

• Novas perspectivas. Ex.:

– Foco nos processos;

– Eficiência, Eficácia, Efetividade, Excelência, Execução e Economicidade;

– ...


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Teorias das Organizações.


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Teorias das Organizações.


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Teorias organizacionais.

• Podemos agregá-las da seguinte forma:

– Abordagem clássica (adm. Científica + clássica)

– Abordagem Humanista (relações humanas)

– Abordagem neoclássica

– Abordagem estruturalista (burocracia+estruturalismo)

– Abordagem comportamental (teoria comportamental+teoria do D.O.)

– Abordagem sistêmica

– Abordagem contingencial

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Administração Científica (Taylor) • Escola da Administração Científica (Taylor)

– Parte da abordagem clássica;

– Foco nas tarefas;

– Análise do trabalho em si;

– Tempos e movimentos;

– Estudo da fadiga humana;

– Redução dos desperdícios;

– Divisão do trabalho e especialização do trabalhador;

– Incentivos salariais por produção

– Homo Economicus

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Administração Científica (Taylor)

• Escola da Administração Científica (Taylor) – Desenho de cargos e tarefas; – Ambiente de trabalho (foco no arranjo físico e na

redução da fadiga) = produtividade! – Incentivos e prêmios salariais por produção. – Padronização;

• Princípios: – Planejamento – Preparo – Execução – Controle


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Administração Científica (Taylor)

• Principais críticas à escola da Administração Científica (Taylor): – O homem era visto como uma máquina (Schmidt –

“homem-boi”);

– Trabalho superespecializado e rotineiro;

– Não percebe as pessoas como seres humanos e sociais;

– Não há comprovação científica de que seus postulados funcionam!

– Falta visão do todo organizacional;

– Limita-se a observar o chão de fábrica;

– Organização é fechada – isolada do ambiente.


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Teoria Clássica (Fayol)

• Teoria Clássica (Fayol): – Abordagem Clássica;

– Foco na estrutura;

• Funções básicas da empresa: – Técnicas = produção;

– Comerciais = compra, venda e permuta;

– Financeiras = busca e gestão do capital;

– De Segurança = proteção de patrimônio e pessoas;

– Contábeis = inventários, balanços, registros, etc.;

– Administrativas = integração e coordenação das outras!


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• Funções do administrador (POC3):

– Prever;

– Organizar;

– Comandar;

– Coordenar;

– Controlar


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• 14 princípios gerais da administração:


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Divisão do trabalho Centralização

Autoridade e responsabilidade Cadeia escalar

Disciplina Ordem

Unidade de comando Equidade

Unidade de direção Estabilidade do pessoal

Subordinação dos interesses individuais aos gerais

Iniciativa

Remuneração do pessoal justa Espírito de equipe


• Principais críticas à Teoria Clássica (Fayol):

– Abordagem simplificada quanto à estrutura, considerando apenas a organização formal;

– Não há comprovação formal do seu funcionamento;

– Concepção excessivamente racional da administração;

– Visão extremamente mecanicista da organização;

– Desconsidera a organização informal;

– Organização fechada – isolada do ambiente.


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Fordismo

• Ford acreditava que seria possível aumentar a produtividade da linha de produção com a implementação de uma linha de montagem que utilizasse o trabalhador da melhor forma possível, reduzindo o tempo de trabalho e os custos.

• A linha de produção deveria ter:

– Uso de peças e componentes padronizados e intercambiáveis entre si;

– Especialização do trabalhador.


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Fordismo

• Os princípios básicos do Modelo Ford de administração eram: – Princípio da intensificação: redução do tempo de produção

através da maximização do uso de equipamentos e matérias primas, além de maior agilidade na colocação do produto no mercado.

– Princípio da economicidade: reduzir o estoque de matéria prima ao mínimo para que apenas após a venda de produtos finais sejam compradas novos insumos, sendo o recurso da venda suficiente para manutenção do giro do negócio.

– Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do trabalhador por meio da especialização do trabalho.


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Teoria das Relações Humanas

• Abordagem Humanística;

• Contraponto à abordagem clássica;

• Ênfase nas pessoas;

• Homem social;

• Experiência de Hawthorne (Elton Mayo)

– Hawthorne, Chicago, Illinois.

– Western Electric Company.

– Mirou no que viu, acertou no que não viu!


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• Principais conclusões da experiência de Hawthorne:

– A integração social é importante para melhorar a produtividade;

– Os funcionários se comportam com base no grupo social – não são indivíduos isolados;

– Recompensas e sanções sociais podem ser relevantes

• Ex.: decisão de entrar em greve e perder os dias trabalhados!

– Deve-se considerar os grupos informais;

– As relações humanas são importantes;

– O conteúdo do cargo é fundamental;

– As emoções possuem papel relevante. Prof. Carlos Xavier



• Principais críticas à escola das Relações Humanas:

– A oposição ferrenha à Abordagem Clássica causou cegueira quanto aos aspectos formais;

– Ao evitar tensões empregados-organização, considerava-se que os objetivos dos funcionários seriam os mesmos dos da organização;

– A concepção do funcionário era ingênua e romântica: ele seria sempre feliz, integrado e alinhado à empresa;

– Os experimentos foram limitados ao campo industrial.

– Boas relações não geram necessariamente produtividade!

– A manipulação das relações humanas – base para uma gestão com base na TRH – pode gerar problemas de relacionamento! Prof. Carlos Xavier



• Exemplo de questão:

• (CESPE/MJ/Administrador/2013) A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas.

• GABARITO: CERTO.


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Teoria Neoclássica • Abordagem neoclássica; • Década de 1950 – forte retomada da produção

industrial; • Necessidade de uma teoria mais prática – mas menos

“fechada” do que a clássica. • Retoma a teoria clássica, mas possui conceitos

ecléticos; • Um dos principais autores é Peter Drucker • Homem organizacional e administrativo; • Foco na prática administrativa; • Acredita em princípios gerais de Adm. • Ênfase nos resultados e nos objetivos


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Teoria Neoclássica

• Segundo Chiavenato (2011), a Abordagem Neoclássica se baseia nos fundamentos:

– Administração como um processo operacional com funções de planejamento, organização, direção e controle.

– Utilização de princípios básicos com valor preditivo;

– É uma arte que deve se apoiar em princípios gerais e verdadeiros como a Medicina ou a Engenharia;

– O ambiente físico, biológico e cultural influencia a Administração: não é necessário todo o conhecimento sobre tudo para que se possa administrar!


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Teoria Neoclássica

• Surge a Administração por Objetivos (APO) hoje tratada como APPO.

– Negociação de objetivos entre gerente e subordinado;

– Desempenho;

– Avaliação;

– Correção de rumos.

• Principal crítica à teoria neoclássica:

– Ela é bastante conservadora, por acreditar na existência dos princípios gerais da administração, o que já havia sido feito por Fayol!

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Teoria Burocrática

• Dentro da abordagem estruturalista

• Surge com base na burocracia de Max Weber;

• Fala-se em organização por excelência e eficiência!

• Homem organizacional;

• Normas e regulamentos com caráter legal;

• Comunicações formais e oficiais;

• Divisão racional do trabalho;

• Relacionamentos impessoais;

• Autoridade seguindo a hierarquia; Prof. Carlos Xavier


Teoria Burocrática

Características principais:

• Administração feita por especialistas (não há patrimonialismo);

• Os membros da organização são profissionais;

• O funcionamento da organização é completamente previsível e a execução de tarefas pode ser precisa;

• Rotinas e procedimentos padronizados;

• Competência técnica valorizada (meritocracia).

• Permite continuidade da organização.

• Relações com funcionários são com disciplina


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Teoria Burocrática

Vantagens:

• Racionalidade dos objetivos;

• Cargos e tarefas bem definidos;

• Decisões rápidas;

• Interpretação clara e única;

• Uniformidade de procedimentos;

• Manutenção da continuidade da organização;

• (...)


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Teoria Burocrática

Vantagens:

• Diminuição de atritos entre os indivíduos;

• Estabilidade das decisões;

• Alta confiabilidade das decisões;

• Tudo isso gera benefícios para as pessoas na organização.

Apesar disso, há as disfunções da burocracia...

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Teoria Burocrática

Disfunções da burocracia:

• Internalização das regras e apego aos regulamentos;

• Excesso de formalismo e de papelório;

• Resistência às mudanças

• Despersonalização dos relacionamentos;

• Categorização como base do processo decisório

• Superconformidade às rotinas e procedimentos

• (...)

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Teoria Burocrática

Disfunções da burocracia:

• Exibição de sinais de autoridade;

• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Principais críticas à burocracia:

• Racionalidade excessiva;

• Visão mecanicista

• Conservadorismo;

• Organização fechada – isolada do ambiente.

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Teoria Burocrática

Exemplo de questão:

• (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina.

• GABARITO: Certo.


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Teoria Estruturalista • Abordagem estruturalista;

• Homem organizacional;

• Pessoas são flexíveis, resistentes às frustrações, adiam recompensas e buscam a realização.

• Não é uma “teoria” propriamente dita, mas uma série de ideias que busca integrar conhecimentos de outras escolas da administração (clássica, relações humanas, burocracia);

• Busca criticar as visões mais restritivas da organização.


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Teoria Estruturalista É uma abordagem múltipla que engloba:

• A organização formal e a organização informal;

• As recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas,

• Os vários níveis hierárquicos da organização;

• Os diferentes tipos de organização;

• Realiza análises intra e interorganizacionais.

• Assim, ela está voltada para o todo organizacional e para o relacionamento das partes constituintes do todo!


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Teoria Estruturalista Conheça as sátiras (críticas) à organização:

– Lei de Parkinson: quanto mais tempo se tem para fazer um trabalho, mais tempo ele irá demorar – as pessoas podem trabalhar muito sem fazer nada!

– Princípio de Peter: em uma hierarquia, todo funcionário tende a subir até atingir o seu nível de incompetência, então, todo cargo tende a ser assumido por um funcionário que é incompetente!

– Dramaturgia administrativa: a hierarquia é defendida por meio de manipulação das informações, comportamento dramatúrgico, ideologia administrativa e buropatia – doença da burocracia!

– Maquiavelismo nas organizações – Dilbert – Lei de Murphy


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Teoria Comportamental • Abordagem comportamental;

• Desdobramento das relações humanas, menos romantica;

• Homem administrativo

– Decisões satisfatórias (Herbert Simon)!

• Possui ênfase nas relações humanas mas focaliza a organização formal;

• Engloba várias teorias de motivação (Maslow, X, Y, ...)


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Teoria Comportamental • Para ela, o ser humano possui as seguintes

características:

– O homem é um animal social dotado de necessidades;

– O homem é dotado de um sistema psíquico;

– Tem capacidade de articular linguagem e raciocínio abstrato;

– É um animal dotado de aptidão para aprender;

– Comportamento é orientado para objetivos;

– Possui um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar quanto competir com os outros.

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Teoria Comportamental • Alguns pontos de destaque:

– Surge como uma resposta à dura oposição entre os clássicos e os humanistas. Considera a organização formal com ênfase nas relações humanas.

– É um desdobramento das relações humanas, mas apresenta críticas severas às suas concepções ingênuas e românticas do ser humano;

– Critica fortemente a teoria clássica;

– Critica fortemente o mecanicismo da burocracia, mas absorve alguns aspectos sociológicos;

– Tem como marco inicial a publicação do livro “O comportamento administrativo” de Herbert Simon, em 1947.

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Desenvolvimento Organizacional.

• Faz parte da abordagem comportamental;

• Não é uma teoria propriamente dita;

• Aborda o desenvolvimento da organização como um todo;

• É um esforço de longo prazo, para melhorar os processos organizacionais;

• Vê a organização como um sistema aberto, orgânico e flexível.

• Você deve associar à mudança organizacional e ao seu desenvolvimento!

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Teoria dos Sistemas

• Abordagem sistêmica;

• Homem funcional;

• Expansionismo (e não reducionismo): olhar o todo no qual a parte se insere.

• Pensamento sintético (e não o analítico): sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo.

• Teleologia (e não o mecanicismo causa-consequencia): a causa é uma condição necessária, mas nem sempre levará a uma dada consequência!

• Organizações vistas enquanto sistemas abertos.


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Teoria dos Sistemas


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Teoria dos Sistemas

• Premissas da Teoria Geral dos Sistemas:

– Os sistemas estão dentro de sistemas maiores;

– Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente;

– As funções exercidas pelo sistema dependem de sua estrturação.


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Teoria dos Sistemas Características das organizações enquanto sistemas

abertos:

• Importação de insumos;

• Transformação;

• Exportação;

• Ciclos de eventos;

• Entropia negativa;

• Retroação negativa;

• Estado firme e homeostase dinâmica;

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Teoria dos Sistemas Características das organizações enquanto sistemas

abertos:

• Diferenciação interna;

• Equifinalidade;

• Existência de fronteiras/limites do sistema.


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Teoria dos Sistemas • É a base para pensarmos que “o todo é maior do

que a soma das partes”

• Apesar disso, já há compreensão de que o todo sistêmico pode ser menor do que a soma das partes!


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Teoria dos Sistemas • Exemplo de questão:

• (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Uma organização com mais de dez anos de existência, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande número de clientes, é considerada como um sistema aberto, mesmo não tendo se adaptado às mudanças do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa.

• GABARITO: ERRADO.

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Teoria dos Sistemas • Exemplo de questão:

• (CESPE/EBC/ANALISTA/2011) A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre.

• GABARITO: CERTO.


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Teoria da Contingência

• Abordagem contingencial;

• Homem complexo;

• Tudo depende de tudo!

• A organização reage a duas variáveis principais: tecnologia e ambiente!

• Organizações podem ser (Burns e Stalker):

– Mecanicistas;

– Orgânicas


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Teoria da Contingência Para Lawrence e Lorch (principais autores):

• Organizações possuem, em resposta ao ambiente:

– Diferenciação: representa as divisões internas da organização, através da especialização de funções e tarefas nos cargos, áreas e departamentos específicos. As partes da organização responderão às partes do ambiente com as quais se relacionam

– Integração: é o processo oposto ao da diferenciação – consiste na integração das partes do sistema para poder realizar as demandas do ambiente. As partes especializadas são unidas pela coordenação de esforços.

• As organizações de sucesso possuem os dois!

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Teoria da Contingência Para Lawrence e Lorch (principais autores):

• A teoria da contingência apresenta as seguintes características:

– Organizações enquanto sistemas abertos.

– Ambiente interage com a organização, e vice-versa, assim características da organização estão relacionadas com o sistema onde ela se insere.

– As características do ambiente não podem ser controladas, mas as da organização podem. Elas devem ser controladas para se ajustar às características do ambiente!


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Teoria da Contingência

Exemplo de questão:

(CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008) No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente às demandas geradas pelo ambiente onde está inserida.

GABARITO: CERTO.


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Teoria Z • Foi estruturada por William Ouchi na década de

1980

• Resume-se a retratar as práticas das organizações Japonesas do pós segunda guerra mundial, e explicar que muitas delas podem ser reproduzidas no ocidente.

• Vamos ver as várias características das organizações Japonesas de sucesso, segundo William Ouchi...


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Teoria Z • Características das organizações de sucesso:

– Emprego vitalício: O emprego dos funcionários deve possuir caráter vitalício, e não um vínculo instável e precário. A precariedade do vínculo geraria menor compromisso com o sucesso e o futuro da organização. No sentido oposto, a perspectiva de um emprego vitalício faria com que o funcionário se comprometa mais com a organização.

– Carreira lenta: funcionários com carreiras que possuem progressões mais lentas e graduais valorizariam a permanência na organização e não buscariam competir diretamente com seus colegas, quando a atitude mais correta seria a de colaborar.

– ...

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– Carreira generalista: carreiras generalistas possibilitariam ao funcionário a compreensão da realidade da organização de maneira mais ampla, em vez de se especializar em um detalhe e não entender claramente o que acontece com o todo organizacional.

– Controle implícito (disciplina interior): trata-se da valorização da disciplina dos indivíduos e dos mecanismos de controle social (respeito dos colegas, admiração, etc.). Assim, os membros da organização não precisariam ser controlados por meio de procedimentos, normas, regras, etc..

– ...


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– Decisão por consenso: a tomada de decisões em grupo gera criatividade para solução de problemas e integra os membros da equipe. Além disso, as pessoas sentem que conseguem influenciar seus trabalhos, por isso possuem maior envolvimento com o trabalho, menor absenteísmo, rotatividade e portanto mais motivação para o trabalho.

– Responsabilidade coletiva: todos são responsáveis pelo sucesso da organização, não apenas a alta direção. Aqui se destacam os círculos de controle da qualidade. Eles são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que discutem os problemas do seu trabalho, de modo a melhorar a qualidade, reduzir os custos e o eliminar o retrabalho.

– ...


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– Orientação sistêmica: o sucesso da organização depende de que as pessoas estejam sempre buscando compreender e intervir sobre o todo organizacional, não apenas sobre as partes específicas.


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Visão Geral • Além disso, é importante destacar a visão que as

abordagens possuem sobre a organização. • Abordagens prescritivas e normativas:

– Clássica; – Científica; – Relações Humanas; – Neoclássica; – Burocracia. – (Ford)

• Abordagens explicativas e descritivas: – Estruturalista; – Comportamental; – Sistemas; – Contingência; – (Teoria Z)


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Desafios contemporâneos da TGA • Incorporação dos desafios da era da informação:

– Conhecimento;

– Digitalização;

– Virtualização;

– Molecularização;

– Integração/redes;

– Desintermediação;

– Convergência;

– Produ-consumo;

– Imediatismo;

– Globalização;

– Discordância


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Desenvolvimentos da TGA Tendências:

• Melhoria contínua no nível operacional: – CCQs

– Kaizen

– Redução dos desperdícios

• Qualidade total: – Expansão da melhoria contínua para toda a organização;

– Engloba todos

• Reengenharia: – Mudança radical, drástica, fundamental nos processos.

• Downsizing;

• Benchmarking; (...)


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Desenvolvimentos da TGA Tendências:

• Terceirização e outsourcing

• Gestão de projetos;

• Gestão por processos;

• Gestão do conhecimento organizacional;

• Capital intelectual;

• Gestão por competências;

• Educação corporativa

• Responsabilidade socioambiental;

• Responsabilidade com stakeholders.

• Empowerment.


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Planejamento e estratégia.

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• Parte do Processo Administrativo (ou funções do administrador/da

administração)

Planejamento

Organização

Direção

Controle

Planejamento

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• Planejamento é o processo no qual se estrutura o caminho a ser percorrido até o futuro desejado, sendo previstos os meios para serem utilizados.

• Um roteiro básico seria: – Definir objetivos: Para onde vamos?

– Verificar situação atual: onde estamos?

– Estabelecer premissas sobre o futuro: o que vai acontecer?

– Analisar alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis?

– Escolher uma alternativas: Qual a melhor?

– Implementar o plano e avaliar os resultados.

Planejamento

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• Tipos de Planejamento (prazo, escopo, hierarquia) – Estratégico: inclui aspectos como plano estratégico, missão,

visão, valores, objetivos estratégicos.

– Tático: inclui aspectos como planos e políticas de pessoal, de compras, de produção, de finanças, etc.

– Operacional: inclui aspectos como orçamentos, procedimentos, normativos, manuais, etc.

• Vamos ver alguns exemplos de resultados dos planejamentos táticos e operacionais antes de falar do estratégico?

Planejamento

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• Planos táticos: – Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias

necessárias para as pessoas no trabalho e para a produção, arranjo físico do trabalho e equipamentos.

– Planos financeiros: envolvem a captação e aplicação de recursos financeiros.

– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o atendimento ao cliente, as vendas e os serviços.

– Planos de recursos humanos: envolvem as funções relativas à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, etc.

Planejamento

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• Planos operacionais: – Procedimentos: são planos operacionais relacionados com

os métodos utilizados, os fluxogramas, listas de verificação, etc.

– Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.

– Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo, tais como cronogramas, diagrama PERT/CPM, gráfico de Gannt, etc.

– Regulamentos: são os planos operacionais que mostram os comportamentos que as pessoas devem possuir.

Planejamento

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• Princípios do planejamento: – Princípio da contribuição aos objetivos.

– Princípio da precedência do planejamento.

– Princípio da maior influência e abrangência.

– Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

– Planejamento participativo.

– Planejamento coordenado.

– Planejamento integrado.

– Planejamento permanente.

Planejamento

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• Algumas razões para se investir em planejamento: – Interferir no curso dos acontecimentos, para que o futuro

siga no caminho desejado.

– Enfrentar os desafios do futuro com mais forças e menos fraquezas, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças.

– Coordenar eventos, recursos e decisões da forma apropriada.

– Criar o futuro desejado.

– Melhorar a situação atual.

Planejamento

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• Planejamento não é: – Uma simples previsão ou predição;

– Um pensamento vago sobre o futuro;

– Projeção de dados do passado;

– Resolução de problemas;

– O plano em si;

– Gestão estratégica

Planejamento

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Estratégia

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• Palavra de origem grega.

• Significados: arte de conceber operações de guerra. Arte de dirigir coisas complexas. Arte do general.

• General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.

• Desde sua origem, destaca o papel do líder.

• A partir da década da era neoclássica, a estratégia entra no mundo das organizações: a estratégia organizacional.

Estratégia

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• Há algumas diferenças entre estratégia militar e empresarial:

Estratégia

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• Algumas definições para Estratégia:

• “estratégia é uma série de ações da firma que são decididas de acordo com uma situação particular (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1947).

• “Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser.” (DRUCKER,1954).

• ...

Estratégia

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• “A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos.” (CHANDLER, 1962)

• “Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.” (ANSOFF , 1965).

• ...

Estratégia

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• “Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).. (KATZ, 1970)

• “Estratégias são planos olhando para frente que antecipam a mudança e iniciam a ação para ter vantagens de oportunidades que são integradas no conceito de missão da companhia..” (NEWMAN e LOGAN, 1971)

• ...

Estratégia

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• “Estratégia se ocupa dos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetem o sistema como um todo.” (ACKOFF, 1974)

• Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG, 1979)

• ...

Estratégia

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• “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. “ (PORTER, 1980)

• “Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.” (MARTINET, 1984).

• ...

Estratégia

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• “Estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” (HUNGER e WHEELEN, 1995)

• “Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas” BARNEY e HESTERLY (2006)

Estratégia

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• Desde já, devemos associar “estratégia” para concursos com:

– Cúpula da organização.

– Procedimento formal.

– Longo prazo.

– Organizações como um todo.

– Ambientes interno e externo.

– Futuro.

– Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas.

– Base para decisões.

– Visão sistêmica.

– Gestão e Planejamento estratégicos.

Estratégia

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Planejamento Estratégico

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• O planejamento estratégico: – É voltado para o longo prazo;

– Envolve a organização como um todo;

– É sistêmico;

– É definido pela cúpula organizacional;

• Interage essencialmente com: visão de futuro, ambiente interno e ambiente externo.

• Planejamento estratégico x gestão estratégica.

– Qual a diferença entre os conceitos?!

Planejamento estratégico

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• 5 Características fundamentais do planejamento estratégico (Chiavenato, 2008): – Relaciona-se com a adaptação da organização a um

ambiente mutável.

– Orientado para o futuro (longo prazo).

– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é compreensivo)

– É um processo de construção de consenso – há muitos stakeholders envolvidos.

– É uma forma de aprendizagem organizacional que permite a adaptação ao ambiente complexo, competitivo e mutável.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: – Objetivos estratégicos: são declarações sobre o alvo que se

deseja atingir. É o que se deseja alcançar.

– Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo.

– Desafios: uma realização quantificável que deve ser continuadamente perseguida e com prazo estabelecido. Representam um esforço da organização para gerar um resultado. Contribui para o objetivo.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: – Missão da organização: é o motivo central da existência da

organização. Deve responder a pergunta: “por quê ou para quê existimos?”.

Exemplo (Missão do TCU): controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.

– Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta “o quê fazemos?”.

Exemplo (Negócio do TCU): Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: – Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a

organização tem a respeito de si mesma no futuro.

Exemplo (Visão TCU): ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.

– Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas.

– Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: – Valores: representam os princípios básicos do

comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional.

Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.


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• Cenários:

• São representações de cenários futuros para tomada de decisão e planejamento.

• São utilizados também para a análise ambiental;

• Facilitam a formulação de estratégias;

• Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências.

Planejamento baseado em cenários

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• Os cenários devem ter as seguintes características

• Ser claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender.

• Ser focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além.

• Ser plausíveis: deve haver uma possibilidade real de que ele se concretize. Não deve ser absurdo.

• Ser relevantes: devem abordar pontos que sejam importantes para a organização.


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• As bases para elaboração dos cenários são:

• O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis – ligadas ou não ao passado;

• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;

• Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica;

• Abordagem sistemática e multidisciplinar;

• Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários.


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• As abordagens metodológicas são:

• Abordagem projetiva:

– Projeta dados passados para o futuro;

– Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;

– Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro;

– Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes.

– É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis.


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• As abordagens metodológicas são:

• Abordagem prospectiva:

– “prospecta” o futuro;

– Busca ter uma visão global;

– Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.

– O futuro é incerto e existem vários “cenários” futuros possíveis;

– É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente.

– É mais adequado ao ambiente mutável.


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Planejamento estratégico –metodologia

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• Existem diferentes metodologias de realização, dependendo do autor consultado.

• Metodologia de Djalma de Oliveira:

– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)

– Fase II – Missão da Empresa

– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.

– Fase IV: Controle e avaliação.

– Vamos ver cada fase de forma mais detalhada...

Metodologia do Planejamento Estratégico

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– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)

• Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes.

– Fase II – Missão da Empresa

• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

– ....


98


– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.

• Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação.

– Fase IV: Controle e avaliação.

• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.

• Medida dos desempenhos apresentados

• Comparação do realizado x planejado

• Avaliação dos profissionais envolvidos

• Tomada de ações corretivas

• Feedback de informações para futuros processos de planejamento.


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Planejamento estratégico –ferramentas

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• Matriz SWOT:

– É um conceito bastante cobrado em concursos públicos, sendo especialmente importante para o seu!!

– Aborda:

• Strengths (Forças)

• Weaknesses (Fraquezas)

• Opportunities (Oportunidades)

• Threats (Ameaças)

Matriz SWOT

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Matriz SWOT

Pontos Positivos Pontos Negativos

Internos

Forças

Fraquezas

Externos

Oportunidades

Ameaças

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• Matriz SWOT. Quando os elementos se combinam:

– Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

– Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente...

– Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente

– Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento.

Matriz SWOT

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Matriz SWOT

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• Dimensões:

• Interna/Externa:

• Alavancagem

• Problemas

• Positiva/negativa:

• Vulnerabilidades

• Limitações


• Matriz SWOT:

– Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias:

• Sobrevivência;

• Manutenção;

• Crescimento;

• Desenvolvimento.

Matriz SWOT

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Matriz SWOT

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• Matriz BCG:

– Criada pela Boston Consulting Group (BCG)

– Classifica produtos em função da participação relativa de mercado e do crescimento do mercado

– Vamos visualizar a matriz no próximo slide

(...)

Matriz BCG

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Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem “em questionamento”. Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar “vaca leiteira”.

Matriz BCG

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Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi.

Matriz BCG

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Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

– Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte. Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros!

Matriz BCG

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Matriz BCG

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• Curva de Experiência:

– Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção.

– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de custos decorre de:

• Economias de escala;

• Especialização do trabalho;

• Curva de aprendizagem de mão de obra;

• Padronização;

• Etc.

– Vamos ver o gráfico?

Curva de Experiência

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Curva de Experiência

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• Matriz de Ansoff:

– Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercados serem existentes ou novos.

– Vamos ver mais esta matriz!

Matriz de Ansoff

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Matriz de Ansoff

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5 Forças de Porter

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• É um modelo de análise da competitividade do mercado.

• A organização buscaria uma posição defensável contra as forças competitivas ou influenciá-las ao seu favor.

• Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na qual diferentes forças exercem concorrência sobre a empresa.

5 Forças de Porter

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• Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas:

1. Ameaça de novos entrantes;

2. Ameaça de produtos substitutos;

3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);

4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;

5. Rivalidade entre concorrentes atuais

5 Forças de Porter

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5 Forças de Porter

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• Força 1: Ameaça de novos entrantes. – Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento

da oferta agregada e diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos custos.

– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços tendem a manter-se em um nível que não atraia novos concorrentes!

– Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com rentabilidade mais alta.

– Além disso, pode-se criar barreiras de entrada para retaliar eventuais novos entrantes, diminuindo a ameaça.

5 Forças e as estratégias genéricas

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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.

– Barreiras de entrada:

• Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com pequena escala e possuir custos superiores.

• Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes quebrar o vínculo de consumo.

• ...


124




• Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se recuperam diretamente (como publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte.

• Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para outro. Ex.: Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas em hospitais: cada um possui procedimentos específicos!

• ...


125




• Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes.

• Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que independem da escala, tais como – tecnologia patenteada do produto / acesso favorável às matérias primas / localizações favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência.


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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.

– Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade.

– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos aparentes podem intensificar a concorrência – entrando em “guerra” por espaço.

– Quanto mais lento for o crescimento da indústria, maior a rivalidade no setor.

– ...


127



– Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais. Assim, há maior rivalidade.

– A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade.

– ...


128



– A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta demanda, gerando capacidade ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta.

– Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a permanecer em longas batalhas concorrenciais.

– ...


129



– Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas tenham acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo!

– Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do mercado e aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais.


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• Força 3: Ameaça de produtos substitutos.

– Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras soluções no mercado para a mesma necessidade.

– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular – bicicleta, todos são alternativas para a necessidade de locomoção urbana!

– Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a concorrência em várias categorias de produto.


131


• Força 4: Poder de barganha dos clientes.

– Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as margens.

– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:

• O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa.

• Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que eles busquem mais alternativas.

• ...


132




• Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor.

• O cliente tem poucos custos de mudança.

• A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras.

• Se os compradores conseguem produzir, mesmo que parcialmente, o produto comprado (integração para trás), eles podem negociar concessões.

• ...


133




• Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo produtivo. Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto “preço”.

• Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá mais poder de negociação.


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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.

– Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas margens.

– É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes.

– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:

• Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da indústria compradora.

• ...


135


• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.

– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:

• Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à uma mesma indústria.

• Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.

• Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo.

• Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança.

• Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente “engolindo” os negócios de seus clientes.


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• Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias:

1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência);

2. Diferenciação (diferenciar produtos);

3. Enfoque (ou foco).

• Enfoque com liderança em custo;

• Enfoque com diferenciação!


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• O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia de valor.

• Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que agregam valor para o negócio da organização.

A Cadeia de Valor de Porter

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• As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em:

– Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e disponibilização para o cliente.

– Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das próprias atividades de apoio.


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• De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a indústria:

– Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço.

– Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, infraestrutura da empresa,.

– Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter:


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Uma ferramenta especial: o BSC.

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• É uma importante ferramenta para o planejamento e a gestão estratégica;

• Integra a estratégia empresarial em objetivos de longo, médio e curto prazo, adotando indicadores para os funcionários individualmente;

• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide hierárquica da organização.

• Integra planejamento e controle em uma só técnica.

• Considera que a visão, estratégia e alocação dos recursos é top-down.

Balanced Scorecard.

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• Dá importância à perspectiva financeira, mas considera a existência de outras:

• São 4 as perspectivas do BSC:

– Perspectiva financeira;

– Perspectiva do cliente;

– Perspectiva dos processos internos;

– Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

• Essas perspectivas podem ser adaptadas!

• No setor privado o fim é financeiro, no setor público é o cliente!

Balanced Scorecard.

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Balanced Scorecard.

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• Para que serve o BSC?

– Esclarecer e atualizar a estratégia.

– Divulgar (comunicar) a estratégia.

– Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia.

– Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos individuais.

– Identificar e alinhar iniciativas estratégicas.

– Conduzir avaliações de desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia

– Entre outros usos...

Balanced Scorecard.

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• 5 Princípios para utilização do BSC

– 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramentos para os níveis tático e operacional!

– 2) Alinhar a organização à estratégia: todas as partes da empresa devem estar alinhadas aos propósitos estratégicos.

– 3) Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: as pessoas devem ser comunicadas da estratégia e entender que contribuem para sua realização

– ....

Balanced Scorecard.

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– 4) Estratégia é um processo contínuo: as estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas, acompanhadas, etc., sempre de forma contínua. É importante o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e reuniões para se acompanhar a ligação entre a estratégia e o dia a dia de forma contínua.

– ...

Balanced Scorecard.

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– 5) Mobilizar as mudanças através da liderança executiva: a liderança executiva deve equilibrar a tensão entre a mudança necessária para o cumprimento da estratégia e a estabilidade requerida para o funcionamento do dia-a-dia organizacional.

Balanced Scorecard.

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• Importantes ferramentas do BSC:

– O mapa estratégico: estabelece relações de causa-efeito entre os fatores identificados.

– O painel de desempenho/painel estratégico: ajuda a monitorar a implementação do planejamento estratégico e serve como ferramenta de feedback para correção de rumos (planejamento permanente!)

Balanced Scorecard.

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Exemplo de Mapa Estratégico (BSC)

Fonte: http://qsmcontroladoria.com.br/mapa_estrategico.html

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http://qsmcontroladoria.com.br/mapa_estrategico.html


Exemplo de Painel estratégico -BSC

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Estrutura, normativos e mudança organizacional.

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Gestão da Mudança

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Gestão da Mudança

• Mudança é a transição de uma situação para uma outra.

• É algo cada vez mais comum na vida das pessoas e das organizações.

• Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas, culturais e organizacionais.

• As organizações mudam por diversas razões:

– Para melhorar processos;

– Para se adaptar e buscar sua sobrevivência;

– Etc.

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facebook.com/professorcarlosxavier 155

Gestão da Mudança

• A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança.

• De qualquer modo, a organização precisa de certa estabilidade para funcionar.

• Uma organização que muda o tempo todo é tão vulnerável quanto uma organização muito estável!

– Enquanto a primeira não consegue consolidar competências a última não consegue adaptá-las ao ambiente!


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Gestão da Mudança

• Algumas forças impulsionam a mudança:

– Natureza da força de trabalho;

– Tecnologia;

– Choques econômicos;

– Competição;

– Tendências sociais;

– Política internacional;

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Gestão da Mudança

• Outros pontos geram resistência à mudança.

• Fontes individuais de resistência às mudanças:

– Hábitos;

– Segurança;

– Fatores econômicos;

– Medo do desconhecido;

– Processamento informacional seletivo;

• Mas também existem fontes organizacionais de resistência...

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Gestão da Mudança

• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

– Inércia estrutural;

– Foco limitado de mudança;

– Inércia de grupo;

– Ameaça à especialização;

– Ameaça às relações de poder.

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Gestão da Mudança

• Algumas formas de superar as resistências são: – Educação e comunicação;

– Participação;

– Apoio e comprometimento;

– Desenvolvimento de relações positivas;

– Implementação de forma justa;

– Manipulação e cooptação;

– Seleção de pessoas abertas às mudanças;

– Coerção.


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Gestão da Mudança

• O “agente de mudança” é o responsável pela promoção da mudança. Geralmente é interno, para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura, recursos, etc., em prol da mudança.

• O papel do agente de mudanças: – Gerar debates abertos sobre as mudanças; – Aumentar a participação dos indivíduos na mudança; – Convencer sobre a desejabilidade da mudança; – Coordenar a relação entre os principais elementos da

mudança nas organizações: • Estrutura • Tecnologia • Pessoas • Arranjo físico


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Gestão da Mudança

• Fica clara a existência de um “campo de forças” propulsoras e restritivas da mudança.

• Para empreender a mudança a organização poderá adotar uma das seguintes alternativas:

– Estimular as forças propulsoras;

– Reduzir as forças restritivas;

– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas.

• Vamos conhecer o Modelo do Campo de Forças de Kurt Lewin!


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Gestão da Mudança


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Gestão da Mudança

• Para Kurt Lewin, o processo de mudança acontece em três etapas:

– Descongelamento: o status quo é questionado e posto em xeque.

– Mudança: a situação anterior é modificada por novos valores, práticas, paradigmas, etc. Trata-se do caminho para a mudança efetiva.

– Recongelamento: é quando a mudança atinge seu objetivo e é consolidada em um novo status quo.


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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas para 8:

1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a mudança (descongelamento);

2. Formação de uma coalizão de forças para liderar a mudança (descongelamento);

3. Criação de uma visão que servirá de norte para a mudança (descongelamento);

4. Comunicação da visão para os membros da organização (descongelamento);


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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas:

5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão – removendo as forças restritivas e incentivando as propulsoras (mudança);

6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas no caminho para atingimento da visão (mudança);

7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão (mudança)

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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas:

8. Reforçar as mudanças para a sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos que surgem como consequência da mudança e o sucesso organizacional obtidos (recongelamento)


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Gestão da Mudança

• A pesquisa-ação:

– Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudanca (ação).

– Consiste nas 5 seguintes etapas:

1. Diagnóstico

2. Análise

3. Feedback

4. Ação

5. Avaliação

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Gestão da Mudança

• O modelo de mudança de Fischer:

• É um modelo que diz que a transformação organizacional passa pelas seguintes etapas:

1. Auscultação: levantamento dos dados;

2. Concepção: planejamento e execução da transformação;

3. Disseminação: ampliação da participação dos funcionários;

4. Sustentação: monitoramento e avaliação das ações para um aperfeiçoamento contínuo.


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Gestão da Mudança

• O uso do Benchmarking para a mudança

– Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos da organização em relação às melhores práticas existentes.

– É essencialmente um processo de comparação!

– Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, mas atenção, pois existem diferentes tipos de benchmarking: competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos próximos slides!

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Gestão da Mudança

Benchmarking Competitivo

– Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo.

– ...

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Gestão da Mudança

Benchmarking Interno

– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

– ...


172

Gestão da Mudança

Benchmarking genérico

– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou “benchmarks”.

– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

• ...


173

Gestão da Mudança

Benchmarking funcional

– Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada". Assim, são comparados processos /funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não-concorrentes).

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Gestão da Mudança

• O método da melhoria contínua:

– Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos;

– É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs);

– Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualiade.

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Gestão da Mudança

• O Kaizen (melhoria contínua) é baseado nos seguintes princípios: 1. Aprimoramentos contínuos;

2. Ênfase nos clientes;

3. Reconhecer os problemas abertamente;

4. Promover discussões abertas e francas;

5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;

6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;

8. Desenvolver a autodisciplina;

9. Comunicar e informar as pessoas;

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.


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Gestão da Mudança • A qualidade total surge como consequência da

melhoria contínua nas organizações com foco no cliente!

• Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo contínuo: 1. Escolha de uma área de melhoria;

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;

3. Identificação de benchmarks;

4. Análise do método atual;

5. Estudo piloto da melhoria;

6. Implementação da melhoria (e reinicia!)


177

Gestão da Mudança

• A reengenharia é uma técnica completamente diferente das anteriores.

• Surge na década de 1990 – Hammer e Champy

• É o repensar fundamental dos processos organizacionais.

• Ela implementa mudanças radicais e drásticas

• Os processos são inteiramente novos e revolucionários.

• Ela é executada de cima para baixo, ao contrário da melhoria contínua.

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Gestão da Mudança • A reengenharia tem como principais objetivos:

– Redução dos cultos;

– Melhoria de qualidade;

– Melhoria no atendimento;

– Melhoria da velocidade

• A sua implementação passa pelas seguintes etapas: – Preparação (mapeamento)

– Planejamento

– Implementação

– Avaliação


179

Gestão da Mudança

• Consequências da reengenharia para as organizações: – Departamentos tendem a deixar de existir, dando

espaço para equipes e funções orientadas para os processos e para os clientes. As equipes de processo se tornam importantes em vez dos departamentos;

– A estrutura passa a ser achatada e horizontalizada;

– As tarefas deixam de ser simples, fragmentadas e especializadas para se tornarem multidimensionais, integradas e grupais, com responsabilidade coletiva. (...)

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Gestão da Mudança

• Consequências da reengenharia para as organizações:

– As pessoas passam a agir com maior autonomia, liberdade e responsabilidade;

– O foco do treinamento de pessoal passa a ser a formação do indivíduo como um todo;

– O foco da avaliação do desempenho passa para os resultados obtidos e para o valor criado para o cliente, deixando de ser a própria atividade desenvolvida;

– (...)


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Gestão da Mudança

• Consequências da reengenharia para as organizações:

– Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente externo ou interno, e não nas relações chefe-subordinado;

– Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e passam a se envolver mais de perto com as operações, mantendo relacionamento próximos com os funcionários;

– Os gerentes deixam de ser meros técnicos, passando a agir como orientadores e educadores.


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Questões

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Questões

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Teorias das Organizações - igepp.com.br · •Organização, por sua vez, é o grupo de pessoas...

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