Samuel Certo

5/9/2018 Samuel Certo

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Planejamento Estrategico

" '.I'G I~ ue p ar a v er n o sso s C I J I T & O S o n i ne s ob reDesenvolvimento GerenclalI!


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perspectivas a lua is e futuras, as coacoes, con ling~ncias, desaf ios e opor tunidadespercebidas no conlexto ambiental.

2 . Ana lise organ izaciona l: analise das condicoes atuais e futuras da empresa, recursosdisponiveis e necessaries (incluindo lecnologias), polencialidades, torcas e fraquezas daempresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competllncia.

3. Formulacao de eslrategias: ou seja , a tomada de decisoes globa is e abrangenles queproduzirao efeitos no futuro da empresa denlro de um delerminado horizonte eslrategico.

Essas atividades bastcas podem ser detalhadas nas seguinles etapas: elCllcu~aoda analise do ambienle extemo e inlerno; estabe lecimento de di ret rizes organizac iona is - mlssao e objeflvos: formulacao da eslrategia organizacional- estabelecimento dos pianos; implementar;ao da eslrategia organizacional- dos pianos; e e se rcr cio do contrale sobre os pianos para a elCllcur;aocomo planejado.

Analise do Arnbienleo obje livo da Analise do Ambienle e avaliar 0 ambienle organizacional, de modo que aadministracao possa reagir adequadamente e aumentar 0 sucesso organizacional.A maioria dos autores divide a analise de ambienle em Analise do Ambienle Inlemo e Analise doAmbienle Externo.A abordagem do Samuel Certo, divide em res ambienles: objelivo do gerenciamento doDesempenho Organizacional e garantir que a organiza~ao e todos os seus subs islemas(processos, departamentos, limes, colaboradores) estao Irabalhando juntos em um modele otirnopara atingir os resultados desejados pela orqanizacao.

Ambienle Geral: eo nivel de ambienle externo a orqanizacao composlo por componenlesque tem amplo escopo e pouca aplicacao imediata na adrninisfracao da orqanizacao, masque podem influenciar a orqanlzacao, sao os componenles econOmicos, social, pol it ico,legal e lecnol6gico aos quais a organizacAo esta sujeita.

Ambienle Operacional: e 0 nivel de ambienle externo a organizar;ao composto de setoresque normalmenle lem implicacoes especif icas e relat ivamenle mais imediatas naacmlntstraeao da organizar;ao. sao os componenles clienles, fornecedores, mao-de-cera,concorrsncia, e ambiente internacional.

Ambienle Inlerno: e 0 nivel de ambienle da organizar;ao que esta denl ro da mesma enorma lmente tem trnpllcacao imediata e especif ica na admlnlsfracao, Sao as aspec tosorganizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de producao, aspectos de markeling easpectos financeiros.

A organizal 'i i0 e os Nil leis deseus Ambieniescom seus Respectillos Componentes

Rgura 2 -AOrganiza!;iio, os Nlwis Arnbientais e seus Componentes(Fonte: CERrO & PETER, 1993)

Nao exis le uma forma idea l de se real izar uma anal ise de ambienle, con ludo, a orqanizaeaosempre deve levar em ccnslderacao a relevsncia dos dive rsos nive is pa ra a orqanizacao que estasendo analisada.

Uma tecnica que auxilia na analise de ambienle e a Analise de Riscos e Oportunidades, que ajudaa organizar;ao a perceber se os falos levantados na analise de ambienle consl iluem um risco ouuma oportunidade (ou as ve:resambos) para a orqanizacao.


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Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

a estabelecimento da Missao e dos Objeti""s Organizacionais sao os do is i ngr edientes uti lizadospara 0 eslabelec imento de Diretrizes Organizac iona is .

Levando em conslderacao a Analise de Ambiente efetuada, a organizayao estabelece enllio umarnissao apropriada e formulando as objetivos organizacionais de forma clara e concisa.

A Missao Organizacional e 0 propos ito, a razao de ser da orqanizacao. Em geral nela saoelCp ressos de forma elCpl ici ta ou imp li ci ta, os p rodu tos , os cl ientes e os valores da organ izayao.

as Objeti""s Organizacionais sao as melas para as quais a orpanizacao esta direcionada eauxiliam os administradores na tomada de oectsao. as objefivos que podem ser tanto de curtoprazo como de longo prazo anal isam areas como pos i9Bo de mercado , inoVBr;ao, niwis de recurso,luc ra tividade, desempenho e desenvo lv rnento admin is frat ieos .

Uma wz estabel ecidas as Diret rizes Organizacionais, ent rar emos no proximo passe: a formulayaoda estrategia.

Formula~i io da Estra tegia Organizac iona l

Afor rnulacao da Estrategia Organi zacional dew ser fei ta em t ras diferentes niwi s: NiwlOrganizacional Niwl do Neg6cio Niwl Funcional

Em todos os casos, a empresa dew levar em consideracao a Analise do Ambiente Efetuada, comobase para a estabelecimento das Est rat egias de modo que as mesmas sejam coerentes com asobjet hos, facliwis e apllcavets a organizay1lo.

Nivel Organizacional

Sao as estrategias formuladas para aleancar os objefivos gerais da organizayao, ou seja, se aorqanlzacao pretende crescer, se a mesma necessita de reesfruturacao, se ir a. cont inuar nomesmo patamar, et c.

As principais estrategias no niwl organizacional sao: Es trategia de Crescimento Es trateqla de concen tracao Es trategia de Es tabi li dade Estrategia de Reduyao de Despesas Es trategias Combinadas

Algumas ferramentas como a Matriz BCG de Crescimento da Participay llo e a Matriz de CarteiraMultifator da General Electric podem ser muito utels no desenvoleimento das estrategiasorganizacionais.

Nivel do Neg6c io

Uma abor dagem utll na formulay llo da estrategia de neg6cios baseia-se na Analise Competitiva deMichel Porter.

Michael Port er (1986) apr ofunda a analise da estr atsqi a competi tiva, com 0 estudo das chamadasforyas competitivas, de carater estrutural, que Il!m influl!ncia significativa na rentabilidade dasempresas. Prega tarnbem 0 conhecimento das regras de comportamento dentro do jogocompet it ieo, po is e las tarnbe rn fazem pa rte da est rutura.

a mesmo autor estuda qual e 0 melhor posicionamento ccrnpetitivo da empresa, definindo amelhor maneira pela qual a empresa ira concorrer. Assim nasee - segundo Porter - a vantagemcompetitiva da empresa, com as suas duas fontes bastcas e elCCludentes: a diferenciay1lo, com agerayao de um valor maior para os compradores e a lideranca de custos, com a produeao do bemou servi r;o com a custo ma is ba ixo entre todos as concorrentes. Aes tr ategia deve cons ide ra r essesdois aspectos para efeito de encontrar uma postcao na qual a empresa seja a unica na industria."Es trategia compe ti ti va consiste em se r d iferente" .

A analise de Porter fundamenla-se no modele das cinco forcas competitivas que detenminam arentabilidade: a arneaca de novas entradas, a intensidade da rivalidade entre concorrentesexistentes, 0 poder de neqoc iacao dos forneeedores, 0 poder de negociayao dos com pradores e aarneaca dos produtos subst itutos .

As cinco foryas causam impacto na rentabilidade da industria, uma wzque os precos, os custos eo inwst imento esl li o su jei tos a i nf luenc ia dos elemen tos da est rutura da indus tr ia .Para isso, e fundamental que todas as atividades de uma organizay llo estejam articuladas eajust adas, pois segundo Port er (1992) "0 exito de uma estr ategia depende da capacidade de fazer


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uem UITI conjunur ue (;(J1~i:1~e U~ nll.~yri:1-li:1~ enue ~I

Principais Fatores de Competitividade

coder d~b ar -g an lt a o o ttcrnecedore t

~1'!alld3d~ a n t r aEmp~191 El l lwnw .

C o n co rr e n le slndustriais

pooer d~barqanlta oo tcompra dorej,,-------1Compradores I

F igura 3 - Principais Fa to res de Cornpet it iv idade dentro de urna Industria(Fonte: PORTER, 1980)

Aanalise competit iva, em ul tima instii nci a, analisa a ri validade elCistente entre concorrenles e aformula,,80 das estr ategi as par a ull rapassaro desempenho das outras empresas no mercado,Com esle enfoque, t res estr ategi as gerais devern serconsideradas, Sao elas:

Lideranya Global de Custos Diferenciaeao Enfoque

Cad a uma dest as estrategias e projetada par a dar a emrpesa uma vantagem competit iva, mascada uma del as tem ur na serie de riscos associ ados que devern se r levados em consideraeao.

Nivel do Negocio

As est rat egias funcionais sao desenvoleidas porespecialistas de cada ar ea luncional da empresae oevem refletir as tarelas especif icas que cevem ser executadas para a tmplement acao dasestrategias gerais, bem como ser consistenles com as estr ategias de neg6cios. As estrategiasfuncionais devern levarem consideracao as d ive rsas areas, de modo que a empresa formule:

Es trategias de Pesqu isa e Desenvo lvi rnento Estrategia de Operacoes Es trategia F inancei ra Estrategia de Marketi ng Estrategia de Recursos Humanos

Irnplernentayio da Estrategia Organizacional

Q primeiro passo na implernentacao da estrategia organizacional e a cetermlnacao do niwl dernudanca que a empresa i ra estar sujeita par a a trnpl ementacao da estr ategi a.

Q quadro ababo l ornece uma sinl ese desta analise:

N iv eis d e M u da n .. as Estrategi~as

E r n t i ' I I m ueMud~nQ~ RlIdID~1

E r n t i ' I I m d~Mul~nQ~ Lm Ib:J a

P!dII! DIDn~m"n-mOl'll:l lnlZlll lon31

F igura 4 - N ive is de Mudanyas Es tr ateg icas(Fonte: CERTO & PETER, 1993)

Qutros fatores que desern ser levados em ccnstderacao na tmplernentacao e 0 tipo de estruturaorganizac iona l, qua is e quantos nive is hierarquicos existem na orqanizaeao e como os mesmos


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sao estruturados.Outro fator e a cultura organizacional, que consiste nos valores, crencas e ati tudes da empresa eque serao latares preponderantes para a tmplementacao. E o a cullura organizacional que define sea empresa e resistente a rnudancas, se as liderancas sao definidas no plano formal au noinformal, etc.De posse destas infonnacoes. a orqanizaeao deva selecionara abondagem de implementacao,

Controla Estrategicoo Contro le Estra tegico e um instrumento ut il izado para moni torar e aval iar a processo deadminisfracao estrategica, para garantir que a organiza~ao alcance as objefivos organizacionaispropostos.I; etapas basicas do Controle Estrategico consistem de:

Medicao do Desempenho Organizacional ccmoaracao do Desempenho com as ObjetillOse PadrOes Tomada de Atilude Corretiva (se necessaria)

Um lator muito importante e como sao obtidos as dados e as medidas val idas paraveri ficaeao dosucesso da admlntstraeao estrateg ica. Em gera l, as empresas devam uti li zar s is temas deinformaCaoque sejam capazes de fornecer as dados de forma apropriada e precisa.

Referencias:[1] CERTO, S. C.; PETER, J.P. Contrale Estrategico. In:Jldministracao Estrategica: Planejamento elrnplantacao da Estrategia, sao Paulo: Makron Books, 1993, cap. 6, p.195-236.Consultoria do CEDETo CEDET fornece consultoria para divarsas atividades em Gestao da Qualidade:

Sistemas daQualidade baseados na norma 150-9000. Relat6rios de Gestao para Premia Paulista de Qualidade na Gestao. Auditor ias de Sistema daQualidade lrnplementacao de llltetodologias para Solu~ao de Problemas

Sobre a autoraEng. Jldel ice Leite de Godoy- Obtevasua graduaCao em Engenharia Quimica pela Unicamp em1992, completando sua formacao com a Curso de Especializacao em Jldmin istracao paraGraduados (CEAG)da Fundaeao Getulio Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde suaforma"ao, em tndusmas quimicas, tais como Avary-Dennison, TOGAe Chem-Trend, nas areas deDesenvolvimento de Produtos e de Garantia da Qualidade. Possui vasta experienc ia nairnplernentacao de Sistemas de Gestao, Desenvolvimento de Programas de Tre inamento elmplernentacao de Softwares Integrados de Gerenciamento Industr ial . Part ic ipou comoexaminadora de prl lmios de elCCel1!nciada gestao. Atua ha quatra anos como consu ltora einstrutora em gestao da qualidade e da inovacao e elaboracao de projetos para subrnissao depleitos ao Ministerio da Ciencia e Tecnologia para fruicao dos beneficios da Lei da Informatica epara obtencao de tncentoos junto a ag1!nciasde fomento govarnamental (FINEP, FAPESP,etc).

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Autora: Adelice Leite de GodoyUltima atualiza~io em 13/1012009.

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