apresentado pelas alunas:

Maria Samanta Pereira Silva

Solange Fernandes Alvito

Estela Maria Santos

Crescimento acelerado e

desorganizado das

empresas

Necessidade de aumentar a

eficincia e a competncia

das organizaes

Abordagem Anatmica

de Henri FayolGesto Cientifica de

Frederick Taylor

(1856-1915 ; Americano) Escola da Gesto Cientfica

(Preocupao em aumentar a eficincia da industria atravs da racionalizao do

trabalho).

Henry Lawrence Grant (1861-1919)

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Harrington Emerson (1853-1931)

Henry Ford (1863-1947)

Carl Georg Lange Barth (18601939 )

SEGUIDORES

(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao

(Preocupao em aumentar a eficincia da empresa atravs da sua

organizao e da aplicao de princpios gerais de Gesto em bases

cientificas).

James D. Mooney (1884-1957 )

Lyndall F. Urwick (1891-1983)

Henry Niles

Leonard White (1891-1958)

SEGUIDORES

(Frederick Winslow Taylor)

Primeiro Perodo de Taylor

Segundo Perodo de Taylor

Experincias e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde

generalizando as suas concluses para a Gesto geral.

Publicao do livro Princpios de Gesto Cientifica (1911)

Concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada por uma estruturao geral da empresa.

Reformulou os seus estudos sobre Gesto geral, a qual denominou de Gesto Cientifica, sem se descuidar na sua preocupao com as tarefas

do operrio.

Regeu-se por trs princpios aplicados s funes de superviso:

1. Principio: Seleco cientifica do trabalhador;

2. Principio: Tempo padro;

3. Principio: Plano de Incentivo Salarial.

Desenvolvimento do estudo cronometrado (Anlise do Trabalho) dos tempos e

movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos

operrios, visando a racionaliz-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior

rendimento com o menor esforo.

Conciliava os interesses dos operrios (obteno de um salrio elevado) + os

interesses da empresa (obter um custo de produo cada vez mais reduzido) =

maior produtividade e maior rendimento.

Vantagens do controlo dos tempos e movimentos

Eliminar os movimentos inteis e substitui-los por outros mais eficazes.

Tornar mais eficaz e racional a seleco e formao profissional.

Ter uma base segura para melhorar a eficincia do trabalho e consequentemente o rendimento da produo.

Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso do mesmo.

Ter uma base uniforme para a fixao de salrios equitativos e para a concesso de prmios por aumento de produo.

Calcular com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de venda dos produtos.

Organizao Racional do trabalho segundo Taylor

1 Cincia em vez do empirismo e da improvisao.

2 Seleco e formao dos trabalhadores.

3 Articular o trabalho com a cincia.

4 Diviso do trabalho e das responsabilidades.

Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor:

1. Ociosidade sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a

produo (cerca de um tero do normal), para evitar a reduo das tarifas de

salrios pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida

anteriormente: mtodos empricos ineficientes (em que o operrio esgota grande

parte do seu tempo e esforo inutilmente); sistema defeituoso de gesto, que

pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores

(maior o rendimento do homem e da maquina resultar no desemprego dos

operrios).

2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo

necessrio para a sua realizao.

3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gesto

Scientific Management.

Objectivo principal da Gesto.

Identidade de interesse de empregados e empregadores.

Influncia da produo na prosperidade de empregadores e empregados.

A Gesto cientifica e o Sistema de Iniciativa e Incentivo.

Princpios da Gesto Cientifica.

Outros Princpios da Gesto Cientifica.

Diviso do Trabalho e Especializao do Trabalhador .

Superviso Funcional.

Gantt concentrava-se no homem que executava o

trabalho (reflectia na importncia do elemento

humano na produtividade aspecto psicolgico e

humanstico).

Sistema de Salrios/Salrio Gantt.

Grfico de Gantt.

Responsabilidade Industrial.

Psicologia das Relaes com os empregados.

Principais contribuies de Gantt para a Gesto:

Henry Lawrence Gantt

Frank Bunker Gilbreth

Lillian Moller Gilbreth

O principal objectivo consistia na eliminao do desperdcio, procurando atingir os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforo possvel.

Interesse pelo esforo humano, como meio de aumentar a produtividade.

No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessrios e ineficientes. Cria a noo de desperdcio social atravs da noo de desperdcio

de esforo, material e tempo.

Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de

movimentos.

No negcio da construo civil, Gilbreth observou que os operrios utilizavam

trs diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos:

1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos.

2. conjunto para trabalhar em ritmo lento.

3. conjunto para trabalhar num ritmo rpido.

Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em

psicologia e gesto),desenvolveu uma serie de

estudos nos quais considera que a produtividade

depende muito mais da atitude/oportunidades e

ambiente fsico do trabalhador do que propriamente

do uso corrente de mtodos e equipamentos ideias.

Atravs desta observao, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas

e desenvolveu mtodos (the best way) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e

movimentos) levaram criao de tcnicas bsicas para a racionalizao do trabalho.

Verificou a reaco do trabalhador existncia de fadiga:

Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho.

Perda de tempo.

Aumento da rotao de pessoal.

Doenas.

Acidentes.

Diminuio da capacidade de esforo.

Os princpios relativos economia de movimentos classificam-se em 3

grupos:

Ao uso do corpo humano.

Ao arranjo material do local de trabalho.

Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.

Sector do Planeamento

Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma determinada tarefa devia ser feita.

Definir instrues de como fazer o trabalho. Registar o tempo gasto. Determinar o custo. Cada operrio seria

assistido por 8 chefes: 4

de planeamento + 4 de

execuo

Sector Executivo

Ensinar o trabalho. Regular e controlar as mquinas. Fazer manuteno e reparos das mquinas. Cuidar da inspeco de qualidade.

Optou por prejudicar a perfeio da organizao com o objectivo de realizar

menores despesas na anlise do trabalho.

Traar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os ideais.

Estabelecer o predomnio do bom senso. Manter orientao e superviso adequados. Manter disciplina. Manter honestidade nos acordos (justia social no trabalho). Manter registos precisos, imediatos e ajustados. Fixar remunerao proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Fixar normas padronizadas para as operaes. Estabelecer instrues precisas. Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da eficincia

Os princpios de rendimento no livro - The Twelve Principles os Efficiency :

19

(1863-1947)

O Fordismo

Os princpios de produo

em massa

Racionalizao dos tempos, mecanizao e sincronizao dos fluxos produtivos;

Hierarquizao das funes de concepo, organizao da produo e venda;

Produo em srie, de produtos a baixo preo, estimulando a procura;

As grandes empresas ficam com a parte estvel da procura;

Centralizao das decises e diviso em seces especializadas;

A Taylorizao (the best way) do trabalho produtivo;

Hierarquizao dos saberes acompanhando a hierarquia, com educao e formao mnimos na oficina e mximos no topo da hierarquia;

Controlo hierrquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em estmulos;

Relaes de trabalho conflituais entre sindicatos e administraes das empresas.

(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao

20

Funes tcnicas, relacionadas com a

produo de bens e servios da

empresa:

Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda

Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais

Funes de segurana, relacionadas com a proteco e preservao dos bens

e das pessoas

Funes contveis, relacionadas com os inventrios, registos, balanos e

estatstica.

21

Prever Visualizar o futuro e traar o programa de

aco

Organizar Constituir o duplo organismo material

a social da empresa

Comandar Dirigir e orientar o pessoal

Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os

actos e todos os esforos colectivos

Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo

com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Fayol considera que, de entre as vrias funes da empresa, a

mais importante a funo administrativa que consiste em:

Excelente divulgador da obra dos

clssicos da administrao.

Tem uma abordagem semelhante

de Fayol, visto mais como um

compilador e divulgador destes

autores. Escreveu vrios livros

focando as ideias principais da Teoria

Clssica tentando compact-la e

divulgar os conhecimentos chave da

administrao formando uma espcie

de filosofia da organizao.

Os Processos de gesto interagem horizontal e verticalmente

Informao

Nvel de departamento

Nvel Direco

Nvel de diviso

Nvel de sector

Nvel de seco

Planeamento

Organizao

Assessoria

Direco

Coordenao

Oramento

Nveis de Gesto: Processos envolvidos

A EMPRESA NO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS

SUA ORGANIZAO

As funes do gestor so as mesmas que refere Fayol,

mas Urwick faz uma diviso em 7 elementos.

Investigao.

Previso.

Planeamento.

Organizao.

Coordenao.

Comando.

Controlo.

.

No fundo um desdobramento da funo

previso de Fayol em 3 fases distintas Investigao, Previso e Planeamento

O lder possui cinco funes:

Personifica e apresenta a sua

organizao.

Estimula pensamentos e aces.

Administra a rotina.

Interpreta para os outros o propsito e o

significado do trabalho a ser efectuado.

Principio da especializao. Principio da autoridade. Principio da amplitude

administrativa.

Principio da definio

Urwick enquanto militar v as suas aces influenciadas, para este o

trabalho divide-se de duas maneiras:

Importncia para o grau de autoridade e responsabilidade.

Atende as disposies entre os tipos de actividade.

Diz que a organizao deve ser fundamentada em princpios lgicos

e no em personalidades, da o seu ponto de vista formal da

administrao.

As funes de gesto para Gulick so:

Planeamento (Planning)

Organizao (Organizing)

Administrao de pessoal (Staffing)

Direco ou comando ou chefia

(Directing)

Coordenao (Coordinating)

Informao ou relato (Reporting)

Oramento (Budgeting)

Formam o acrstico POSDCORB.

Conceito de Organizao

Para Gulick a diviso do trabalho muito importante e a base da organizao. Esta diviso leva diferenciao de tarefas, de modo a tornar a empresa homognea. A diferenciao de tarefas constitui a heterogeneidade.

O autor v quais as funes que melhor combinam e se precedem, ou seja, este processo de homogeneidade feito atravs de rea, produto, clientes, objectivo, processo e materiais. Quer isto dizer que feita uma diviso por departamentos.

considerado erudito na corrente anatomista na

teoria clssica da administra

Conceito de organizao e diviso de trabalho:

Mooney difere de Fayol na conceptualizao de organizao isolando o factor da estrutura da organizao. A organizao a forma de toda a associao humana para a realizao de um fim comum. A tcnica da organizao a forma de relacionar vrias actividades especficas ou funes num conjunto coordenado, da a importncia da coordenao. Para Mooney a organizao militar era o modelo a seguir.

Refere tambm que a possibilidade de dar ordens e exigir obedincia a maneira mais adequada para a diviso do trabalho, esta tem por base a autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade tm uma medida, chama-se o princpio escalar, provm de uma hierarquia.

A definio segundo Mooney : distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de aco na consecuo de um fim comum.

Para Mooney todos os princpios da organizao esto dentro da

coordenao. A autoridade o poder do coordenador supremo, a

coordenao visa um conjunto de interesses comuns onde h um

objectivo que serve de guia para todos.

A coordenao inclui a autoridade coordenada, tem um principio de

hierarquia, quanto mais alto o posto hierrquico mais responsabilidade.

Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos histricos de

organizao e considera-a um processo universal de coordenao.

Dentro da hierarquia ou princpio escalar esto os conceitos como a

liderana, delegao e definio funcional.

A caracterstica base das funes de Staff a prestao de servios,

conselhos e recomendaes.

O Staff tem antecedentes histricos nos conselhos dos chefes homricos

da Grcia antiga. Para Mooney o Staff como se fosse uma extenso do

prprio administrador para a formulao de planos.

O STAFF tem 3 fases:

Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informao e transmite

autoridade e esta que toma as decises;

Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas

informaes persuadem a autoridade a tomar determinadas decises;

Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausncia por delegao na

superviso de determinadas actividades especficas e aplica todos os

detalhes das fases anteriores.

Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas:

Problemas de organizao, isto , as disposies dos elementos para a prpria vida da empresa

Problemas de gesto da empresa, dizem respeito dinmica da empresa

Verificou que existem princpios de organizao e gesto onde existem

problemas que podem ser resolvidos atravs da aplicao de um conjunto

correcto de princpios. Para o chefe e supervisor esta uma questo

importante pois a eles que cabe a funo de descobrir o problema e

resolverem-no

Sheldon foi o nico autor dentro da escola cientfica que abordou o assunto

da responsabilidade social da empresa, o negcio devia servir a comunidade.

Linhas que guiam a filosofia de Sheldon :

A indstria serve para prestar comunidade um conjunto de bens e servios;

A administrao industrial dever ser orientada com base nos princpios de servio comunidade;

A administrao dentro da indstria est separada do capital e dividida em trs partes:

Administrao;

Gesto;

Organizao.

Comparao:

entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes:

A gesto evolui para uma profisso separada;

necessrio um conjunto de regras para gerir:

Tem de existir formao para os gestores principalmente de nvel superior

A capacidade administrativa tida mais em conta em escales elevados de hierarquia do que a capacidade tcnica

H que desenvolver uma boa liderana para desenvolver a cooperao entre os empregados

Tm de existir reunies para coordenar esforos

H necessidade de uma unidade de comando

32

CRITICAS TEORIA CLSSICA DA GESTO

Gesto cientifica:

- Mecanicismo da gesto cientfica

- Superespecializao do operrio

- Viso microscpica do Homem

- Ausncia de comprovao cientifica

- Abordagem incompleta da organizao

- Limitao do campo de aplicao

Gesto anatmica:

- Abordagem simplificada da organizao

formal

- Ausncia de trabalhos experimentais

- Extremo racionalismo na concepo da

gesto fazem denomin-la de TEORIA DA

MQUINA

Gesto

cientificaTaylor

nfase nas

tarefas

ABORDAGEM

CLSSICA NA

GESTO

Teoria

anatmica e

fisiolgica

Fayolnfase na

estrutura

DESDOBRAMENTOS NA ABORDAGEM CLSSICA