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Tema: Processos de Gestão de Pessoas
Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Engenharia da Produção
Disciplina Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de
Pessoas
Tema Processos de Gestão de Pessoas
Professor Pablo de Assis
Introdução
Os processos de Gestão de Pessoas envolvem procedimentos que
tentam dar conta das relações pessoais em uma organização e são estes
temas que iremos tratar aqui:
Recrutamento, seleção e contratação;
Treinamento e desenvolvimento;
Acompanhamento e avaliação de desempenho, individual e da equipe;
Demissão e desligamento;
Gestão por competências.
(Vídeo disponível no material on-line)
Problematização
Você se tornou líder de uma equipe e percebeu que nela existem
diferentes pessoas com diferentes necessidades. Um deles, em especial,
chama-lhe a atenção. É um rapaz tímido, com algum tempo de casa, mas que
só consegue trabalhar se tem alguém atrás dele, empurrando-o para frente.
Em uma breve conversa de corredor, você descobre que ele está com
medo de ser demitido, apesar de saber da qualidade de seu trabalho.
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Como líder da equipe, você sente que é sua responsabilidade cuidar
desse colaborador, fazer com que ele se sinta melhor com seu trabalho, a final,
um colaborador desmotivado pode acabar atrapalhando a todos.
Levando em conta o seu conhecimento sobre gestão de pessoas, como
você deve proceder em relação a esse caso?
a) Talvez o melhor caminho seja mesmo demiti-lo. Assim, sua insegurança
não irá se espalhar pela equipe. Com isso, abre-se uma vaga para
contratarmos alguém que realmente queira trabalhar.
b) Se um membro da minha equipe está com problema, meu papel como
líder é garantir que esse colaborador tenha tudo o que ele precisa para
crescer na organização.
c) Às vezes o melhor caminho é deixar as coisas como estão. Se esse
funcionário conseguiu chegar até aqui assim, então é melhor deixá-lo
seguir dessa forma.
Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre este
tema e escolha mais adiante a melhor alternativa para a sua situação.
Os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas
Os departamentos de Recursos Humanos são muito conhecidos por
seus sistemas e subsistemas de trabalho tradicionais, principalmente os de
recrutamento, seleção, contratação, treinamento, avaliação e demissão.
Atualmente, podemos rever esses processos sob o olhar da gestão de
pessoas, sendo que eles podem ser entendidos com uma visão sistêmica
composta de quatro partes: entrada, processo, saída e feedback:
Entrada: recrutamento, seleção e admissão.
Processos: treinamento e desenvolvimento.
Saída: demissão
Feedback: avaliação e melhorias.
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Esta ilustração demonstra como ocorrem esses processos:
Porém, essa visão tradicional percebe as pessoas na organização como
peças a serem controladas. Um empregado entra, outro sai. Se muitos saem -
gerando um valor alto de turn over -, precisamos avaliar as políticas da
organização!
Um empregado precisa ser capacitado para executar determinada
função, caso contrário, ele precisa ser remanejado: essa é uma visão bastante
fria das pessoas. Com a perspectiva da gestão de pessoas, vemos que esse
trabalho está mais descentralizado.
É claro que todas essas funções ainda precisam ser feitas em uma
empresa, a final de contas, ela ainda precisa de pessoas para funcionar.
Porém, nosso foco agora não é mais em administrar recursos, mas sim em
gerir as pessoas. Por isso, os processos recebem um novo foco.
Chiavenato (1999) sugere seis processos para a gestão de pessoas em
uma organização:
Processo de Agregar Pessoas - São os processos tradicionais de
recrutamento e seleção. Aqui compreendemos todos os processos que
agregam pessoas a uma organização, de incluir novos funcionários ou
potenciais funcionários.
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Processo de Aplicar Pessoas - Nesses processos compreendemos todo
o acompanhamento e orientação de desempenho dos funcionários. Aqui
também modelamos as atividades para que os funcionários consigam
realizá-las com eficiência, muitas vezes alterando a configuração de uma
equipe. São as funções tradicionais de desenho de cargos, funções e
avaliação de desempenho. É daqui que saem os processos de promoção
ou remanejamento de funcionários.
Processos de Recompensar Pessoas - Pessoas trabalham melhor
quando são motivadas e o principal motivador de um funcionário é seu
salário. Nesses processos, a gestão de pessoas procura meios de motivar
e incentivar os indivíduos e satisfazer suas necessidades pessoais. Não
pensamos unicamente em salários e benefícios como planos de saúde,
mas também podemos pensar em recessos, celebrações, festas,
comemorações ou incentivos como dias casuais no trabalho.
Processos de Desenvolver Pessoas - As pessoas raramente chegam
prontas a uma organização e por isso é preciso desenvolvê-las. Deve-se
pensar que todos têm potenciais que precisam aflorar. Em uma
organização, esse potencial pode ser direcionado não só para benefício
da empresa, mas também para benefício do próprio colaborador. Por isso,
capacitações, treinamentos e táticas de desenvolvimento pessoal são
importantes. Muitas vezes, esses desenvolvimentos implicam que uma
pessoa seja colocada em outra função por conta de seus talentos e
habilidades.
Processo de Manter Pessoas - Os funcionários entram e eventualmente
saem da empresa, mas cada saída de um funcionário é um gasto
desnecessário e a perda do investimento naquela pessoa, seja
investimento de tempo de trabalho ou financiando um
treinamento/capacitação. Por isso é importante pensar em como manter
os talentos na empresa, criando condições sociais, ambientais e pessoais
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satisfatórias para o trabalho de todos.
Processos de Monitorar Pessoas - Esses são processos mais
burocráticos, mas são os que dão sentido a todos os outros. No
monitoramento pessoal são gerados os bancos de dados e
documentações essenciais para a manutenção da empresa. Todos os
processos e resultados são contabilizados, junto com toda documentação,
para que, a partir disso, possamos pensar em desenvolver o restante da
equipe.
Chiavenato (1999) também diz que todos esses processos são
interligados, de tal forma que se influenciam. Nessa visão sistêmica, não
entendemos mais os processos como um sistema de controle tradicional, mas
sim como um sistema em rede, onde esses processos funcionam em conjunto
para o melhor andamento das equipes e da organização.
Assim, os processos clássicos da administração de recursos humanos
são vistos de forma sistêmica e interligada, funcionando em conjunto com e
para as pessoas. Todos esses processos são feitos através de um estudo das
influencias internas (como missão, visão, objetivos organizacionais, por
exemplo) e externas (como leis, sindicatos, economia, cultura e sociedade, por
exemplo) na organização, para alcançar uma melhor harmonia entre as partes.
(Vídeo disponível no material on-line)
Recrutamento, Seleção e Contratação
A contratação é a porta de entrada de um funcionário em uma
organização. Porém, antes de ele finalmente ser considerado parte da
organização, precisa passar por um processo que o conduz até ela. É claro que
podemos contratar a primeira pessoa que encontrarmos na rua, mas raramente
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essa é a melhor maneira de agregar pessoas.
Antes de tudo, é necessário um bom conhecimento do mercado.
Podemos imaginar que precisamos de determinado funcionário, mas na
verdade, o que estamos procurando é alguém para cumprir determinadas
funções e geralmente esses desenhos e disponibilidades são dadas pelo
mercado. Conhecer a dinâmica do mercado possibilita conhecer, entre outras
coisas, as ofertas e as demandas e como melhor se adequar a elas.
Por exemplo, quando digo que procuro um assistente administrativo para
pagar um salário de R$1,500.00 mais benefícios, o que estou de fato dizendo?
O que de fato preciso e quais condições eu tenho para alcançar esses
objetivos? Por que busco um assistente administrativo e não uma secretária ou
um analista de sistemas? São muitas as perguntas que estão por trás dessa
minha busca.
O que o mercado irá nos oferecer é um desenho das ofertas, do que é
possível contratar. Para tal, é necessário saber o que se busca, quais são as
funções desejadas e quais as condições necessárias para obter a pessoa para
tal função.
Uma pesquisa de mercado é sempre indicada, principalmente como
referência de como as demais organizações estão lidando com essa questão.
Não adianta querer inventar uma função para algo que já existe, principalmente
porque, segundo a legislação, essa função precisa se enquadrar em algum
acordo sindical ou trabalhista.
A essa pesquisa inicial damos o nome de benchmarking. O
benchmarking é a busca ou pesquisa pelas melhores práticas que estão sendo
usadas no mercado na seleção e contratação de funcionários. Sendo um passo
necessário para a aplicação de ideias inovadoras e de mudanças em
ambientes empresariais.
Nessa pesquisa, pode-se descobrir que para realizar as funções
necessárias, por exemplo, vou precisar de um profissional formado em
determinada área ou com prática em determinado campo. Às vezes, descubro
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que um profissional pode dar conta de várias funções ao mesmo tempo ou
então que vou precisar de uma equipe para dar conta de uma atividade.
Nessas horas, o mercado pode ser nosso aliado.
Podemos compreender também as relações de oferta e demanda das
vagas de trabalho, algo que o próprio mercado irá nos apresentar. Posso
precisar de um determinado profissional, um especialista, mas percebo que
não existem tantos especialistas disponíveis no mercado. Logo, a demanda é
maior do que a oferta, o que irá afetar a minha seleção e contratação.
O contrário pode acontecer, quando encontro uma oferta muito grande
de profissionais capacitados e uma demanda pequena, facilitando o trabalho do
recrutador.
Para Chiavenato (1999), quando as oportunidades de trabalho são
maiores do que a procura por vagas, ou seja, quando temos mais vagas do que
candidatos, isso acarreta nas seguintes questões para a gestão de pessoas:
investimento em benefícios e melhoria nos salários para atrair
candidatos e reter funcionários. Ou seja, além do salário, oferecer outros
benefícios que possam manter seus funcionários trabalhando e que
influenciem os novos a trabalharem na sua organização;
investimento em recrutamento para atrair mais candidatos,
principalmente em formas de recrutamento que tragam mais resultados
positivos;
investimento em treinamento para compensar a inadequação dos
candidatos, pois ao não encontrar um funcionário adequado, sempre é
possível contratar alguém inexperiente e investir na formação desse
colaborador;
critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos para a contratação.
Quando o quadro é o oposto, ou seja, temos mais candidatos do que
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vagas disponíveis, isso acaba impactando na gestão de pessoas também:
baixos investimentos em recrutamento devido à grande oferta de
candidatos, ou seja, não precisamos procurar muito para encontrar o
que queremos;
poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos que já
vêm com formação;
baixos investimentos em benefícios e altos salários, pois pela grande
demanda, a competição entre os candidatos faz com que suas
exigências sejam menores;
critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a
abundancia de candidatos e encontrar o melhor entre as opções.
Todas essas e outras questões acabam influenciando todo o processo
de aquisição de pessoas para a organização. Segundo Chiavenato (1999), o
mercado de trabalho também influencia o comportamento dos candidatos a
emprego.
Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta, existe
excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Porém,
quando o mercado de trabalho está em situação de procura, os processos são
outros. Para o autor, podemos citar o impacto do mercado de trabalho sobre
candidatos da seguinte forma:
Mercado de Trabalho em Oferta:
Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de
trabalho.
Os candidatos escolhem e selecionam as empresas que ofereçam
melhores oportunidades.
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Mercado de Trabalho em Procura:
Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de
trabalho.
Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que
surgem.
O que vai condicionar o mercado de trabalho são questões como o
crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a
produtividade e a inserção no mercado internacional.
Além disso, podemos apontar algumas tendências no mercado de
trabalho, como a redução do nível de emprego industrial e o aumento do nível
de emprego de serviços, a gradativa sofisticação e especialização do emprego,
o aumento da importância do conhecimento como recurso de valor, a tendência
à globalização e fatores como línguas estrangeiras, conhecimento de outras
culturas e experiência internacional.
Segundo a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH),
“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento (ARRUDA, 2009).
Nesse sentido, o recrutamento precisa ser um processo contínuo, pois
nem sempre naquele momento encontramos o melhor candidato ou esse pode
aparecer em um momento que não precisamos dele.
Assim, uma boa organização precisa sempre estar aberta a receber
possíveis candidatos a qualquer momento, seja do mercado ou até mesmo de
dentro da própria organização. Então temos a possibilidade de um
recrutamento interno e um recrutamento externo.
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O recrutamento interno acontece quando utilizamos alguém já
contratado para executar outra função dentro da empresa, como por exemplo,
quando precisamos de um gerente e, ao invés de contratar alguém de fora para
tal, promovemos um funcionário.
Ou então quando percebemos o interesse de mudança de setor ou de
função de um funcionário, ele pode ser deslocado de sua atual função para
outro setor. Para tanto, é necessário que a gestão de pessoas esteja informada
das tendências e necessidades de seus próprios funcionários, para melhor
alocá-los para seu benefício e da organização.
O recrutamento externo acontece quando a empresa procura no
mercado por possíveis candidatos a preencher uma vaga interna. Esse
recrutamento pode ser feito através de anúncios de jornal, em sites
especializados, através de agências de emprego, contatos com universidades
ou pelo recebimento de currículos. São inúmeras as formas de recrutamento
externo e o limite está na criatividade do gestor.
Após o recrutamento é possível fazer a seleção do futuro colaborador.
Esse processo é outro passo na entrada da organização. Ela serve como uma
peneira por parte dos gestores. Se no recrutamento podem se inscrever
quaisquer pessoas interessadas ou que preencham os requisitos, é na seleção
que esses candidatos serão filtrados e poderão ser escolhidos para a
contratação.
No processo de seleção devem existir critérios objetivos. Não podemos
simplesmente escolher a pessoa pela aparência ou pela simpatia, pois essas
não são características que necessariamente indicam um bom colaborador.
Nesse momento, o gestor pode utilizar diferentes recursos para conhecer
melhor os candidatos e filtrá-los.
Geralmente, a primeira etapa da seleção é uma filtragem do material
recebido durante o recrutamento. Se for pedido o envio de currículos, esses
podem ser filtrados e selecionados. Se o recrutamento pediu o preenchimento
de uma ficha de intenção, então essa ficha pode ser analisada.
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Após essa análise inicial, o gestor pode se utilizar de diferentes
ferramentas para conhecer melhor seu candidato, como provas de
conhecimento geral e específico da função a ser preenchida, entrevistas,
dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre várias outras técnicas possíveis
e necessárias para avaliar a condição do candidato.
Uma forma interessante de seleção, mas que muitas vezes não é vista
como tal, é a experiência de estágio. Um estagiário não é um colaborador fixo
da organização, estando lá somente por um período breve, geralmente de seis
meses a um ano, dependendo do contrato. Porém, caso o trabalho desse
estagiário seja satisfatório, ele pode ser imediatamente contratado, tendo sua
experiência valido como processo de seleção.
Aqui vale uma dica importante: em um processo de seleção, é
recomendado que nunca se elimine nenhum candidato, somente os classifique
em ordem de preferência. A não ser, é claro, em casos específicos onde
aquele candidato está impossibilitado de trabalhar na organização ou mostre-
se inapto para tal.
A eliminação de um candidato do processo diminui o banco de talentos,
e uma organização pode perder uma excelente oportunidade de contratar um
ótimo colaborador. O recomendado é guardar esses candidatos para futuras
contratações. A final, por mais que ele não tenha passado nesse momento por
existir um candidato melhor, ele pode vir a ser contratado futuramente,
principalmente porque ele já foi avaliado inicialmente e já existe informação
sobre esse candidato.
O processo de contratação é o que vem em seguida, porém, ele
depende dos recursos burocráticos e jurídicos necessários para essa etapa.
Vale lembrar que uma contratação não deve ser feita de forma leviana, pois
estamos não só lidando com recursos da organização, mas principalmente
com pessoas, expectativas e projetos.
Contratar uma pessoa sabendo que ela ficará somente pouco tempo -
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somente o período de experiência, por exemplo - é algo a ser evitado, pois
dificilmente a pessoa contratada espera esse tratamento.
(Vídeo disponível no material on-line)
Treinamento e Desenvolvimento
Uma vez agregado, o funcionário ou colaborador precisa ser
encaminhado para sua função dentro da organização. Esse encaminhamento é
o que Chiavenato chama de "Aplicar pessoas", ou seja, são os processos
utilizados pelos gestores para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Além do treinamento da função, inclui também o desenho da
organização/dos cargos e a análise/descrição das funções que servirão de
base para o treinamento e o desenvolvimento.
O desenho e análise de cargos e funções é uma tarefa que precede
inclusive o recrutamento e a seleção de pessoas. Para saber a quem procurar
e contratar, é preciso saber, dentro da organização, quais são as demandas de
funções, ou seja, o que precisa se feito por alguém.
Feito esse levantamento, as funções são organizadas e agregadas de
acordo com a disponibilidade ou possibilidade de realização - isso pode se
beneficiar de uma pesquisa de mercado, como discutido anteriormente. É
assim que se cria um cargo dentro de uma organização e segundo as funções
descritas e organizadas é que se planeja o treinamento do colaborador.
Existem diversos treinamentos em uma organização. O mais importante
ao se falar em treinamento é pensarmos no objetivo principal de um: ensinar ao
colaborador algo importante para seu sucesso na organização. Nesse sentido,
podemos pensar nos seguintes treinamentos:
Treinamento Inicial ou Orientação - feito como forma de apresentar os
detalhes organizacionais ao novo colaborador. Não podemos esperar que
ele descubra tudo sozinho ou que ele já entre sabendo. Aqui é importante
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passar as rotinas básicas, os fluxos de trabalho, os principais locais e
ambientes organizacionais, os objetivos, valores, a missão da
organização e qualquer outra informação que for importante ao
colaborador.
Treinamentos Específicos - Esses treinamentos são voltados a funções
específicas como operar máquinas ou sistema operacional, por exemplo.
Qualquer tipo de conhecimento específico da função que o funcionário
precise saber precisa ser treinado.
Treinamentos Complementares - São treinamentos que não visam
necessariamente preparar o colaborador a alguma função de seu
trabalho, mas sim complementar algum aspecto que pode lhe trazer
benefícios. Aqui entram qualificações de idiomas, por exemplo, ou
treinamentos voltados a melhorar qualidade de vida. Esses treinamentos
indiretamente ajudarão na melhoria da qualidade do trabalho.
Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas ou didáticas.
Elas podem ser planejadas de forma tradicional, em reuniões expositivas ou
em salas de aula, por exemplo. É possível que esses treinamentos, mesmo o
inicial, sejam feitos em ambientes virtuais, utilizando tecnologias de Educação
a Distância.
Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas e didáticas
tradicionais ou inovadoras. É possível utilizar tecnologias de Educação a
Distância, por exemplo!
Outra didática interessante é do tutor, ou seja, outro colaborador de
mesmo nível ou mais graduado que acompanha e ensina pessoalmente o novo
colaborador, muito utilizado, por exemplo, em casos de estágio. Aqui, cada
organização deve analisar sua necessidade e disponibilidade de treinamento
para planejá-lo da melhor forma.
Esses treinamentos, além de direcionar o colaborador para as funções
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necessárias na organização servem principalmente para o desenvolvimento de
pessoal ou desenvolvimento organizacional.
Não podemos pensar que a organização irá crescer e se desenvolver se
não investir no crescimento intelectual e profissional de seus funcionários e
colaboradores. Ao mesmo tempo, ao se investir em treinamentos, estamos
investindo em desenvolvimento organizacional. Um anda sempre com o outro.
(Vídeo disponível no material on-line)
Acompanhamento e Avaliação de Desempenho
Existe uma ferramenta interessante na gestão que é a Avaliação ou
Acompanhamento de Desempenho. Sempre que temos um plano ou projeto
para a organização precisamos acompanhar sua execução e seu desempenho,
para saber se esse ele está sendo bem executado, se precisa de alterações e
o que podemos fazer para evitar problemas antes que seja tarde de mais.
Com as pessoas da organização esse cuidado também precisa ser
levado em conta. Não temos simplesmente funcionários, temos pessoas que
são responsáveis por processos organizacionais, muitas vezes, delicados.
Saiba mais sobre isso estudando o artigo a seguir:
http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n58/a04v1658.pdf.
Temos projetos, planos e propostas também para as pessoas de uma
organização. Não devemos tratá-las simplesmente como meros empregados
ou funcionários lá realizando uma função e esperando somente seu
pagamento.
As pessoas possuem planos, projetos, perspectivas, famílias, amigos e
gostam de passar finais de semana e feriados descansando. Imagino que você
também espera por isso!
Por isso mesmo a organização deve considerar as pessoas em seus
projetos e planos. Quando será que elas terão uma promoção? Como será a
realização de seus projetos? De que forma executaremos os feedbacks com os
funcionários?
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São muitos os planejamentos pessoais que precisam de
acompanhamento e é sobre isso que tratamos quando falamos sobre
acompanhamento e avaliação de desempenho.
Tradicionalmente, podemos pensar em avaliação de desempenho como
uma espécie de prova ou teste para saber se o funcionário está
desempenhando corretamente a sua função. Essa é uma forma simplista e
voltada aos recursos humanos, mas, quando pensamos em gestão de
pessoas, devemos levar em consideração que o desempenho de um
funcionário depende do correto desempenho dos projetos da própria empresa.
Por exemplo, será que a dificuldade apresentada pelo colaborador
depende exclusivamente dele ou será que isso é reflexo de uma dificuldade da
organização em comunicar as suas necessidades? Será que o pouco
entrosamento pessoal do colaborador com seus colegas mostra uma
deficiência dele ou será que isso aponta para expectativas diferentes por parte
da organização?
Todo ponto de vista é relativo, ou seja, se vemos um problema no nosso
funcionário, devemos perceber que essa é apenas uma face do que está
acontecendo: deve-se perceber também qual é a responsabilidade da
organização nisso.
Por isso, quando avaliamos o desempenho não podemos pensar
unicamente no do funcionário, mas utilizá-lo como reflexo ou espelho do
desempenho dos projetos de gestão de pessoas da organização. Se uma
organização não planeja bem os seus projetos, não se pode esperar um bom
desempenho dos funcionários!
Boa parte da avaliação de desempenho envolve a coleta de dados dos
funcionários para fazer um bom diagnóstico organizacional. Algumas formas de
avaliação de desempenho incluem:
Balanced Scorecards (BSC) - sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na década de 90, que avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e
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do aprendizado e crescimento. São definidos os objetivos estratégicos
para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta
em cada objetivo estratégico. É uma forma bastante objetiva e dinâmica
de avaliar a organização como um todo.
Autoavaliação - permite que o colaborador avalie seu próprio
desempenho e com isso a organização pode então perceber algo que
somente aquele colaborador sabia.
Avaliação 360 graus - nessa forma de avaliação, o sujeito avaliado
recebe feedback de todas as pessoas com quem se envolve, sejam eles
colegas, subordinados, clientes ou gerentes.
Não existem regras para essas avaliações, mas algumas
recomendações devem ser levadas em conta:
Sempre tenha critérios claros e objetivos para serem avaliados. Não 1.
espere que seu colaborador descubra sozinho como ele deve se portar
na organização. Sempre deixe claro o que se espera dele e que ele será
cobrado por isso.
Tenha expectativas e metas realistas sobre seus colaboradores. 2.
Não espere que em pouco tempo ele realize muito sem seu apoio, nem
que ele cumpra algo que não faz parte de suas especificações. Uma
forma muito rápida de atingir frustrações é quando se tem expectativas
irreais sobre o trabalho de alguém.
Realize o acompanhamento de desempenho de forma constante e 3.
frequente. Não deixe para a última hora para realizar um simples teste.
Às vezes, as melhores informações aparecem no dia a dia e se a
organização possui alguma forma de acompanhamento dessas
atividades para fins avaliativos, isso pode ser muito bom para todos.
Não se preocupe unicamente com os resultados: pense também 4.
nos processos. Muitas vezes os resultados alcançados estão
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satisfatórios, porém os processos estão complexos demais. Ou então os
resultados não estão sendo alcançados por mais que os processos
estejam sendo cumpridos à risca. Deve existir um equilíbrio entre o fim e
o meio.
Os problemas não devem ser ignorados. Muitas vezes, ao avaliarmos 5.
uma situação ou alguém, achamos que os problemas que aparecem são
motivos para eliminarmos o processo ou o colaborador. Porém, os
problemas devem ser vistos como oportunidades de crescimento,
aprendizagem e mudança organizacional. Se algo não está funcionando
conforme o esperado, não ignore: mude! Não procure unicamente os
pontos fortes, busque também os problemas a serem arrumados.
Ofereça feedbacks regularmente. A avaliação de desempenho deve 6.
ser sempre acompanhada da divulgação de seu resultado. Como o
desempenho de um colaborador é algo particular, esse feedback
também deve ser. Caso você queira que seu colaborador sempre
melhore, indique, através dessas devolutivas, o que ele precisa fazer
para melhorar o seu desempenho.
Utilize os resultados da avaliação para melhorar a organização 7.
interna. A avaliação bem realizada não indica somente o desempenho
do colaborador, mas de toda a organização. Com isso em mente,
planeje cursos, melhorias e concertos baseados nos apontamentos de
seus colaboradores. Treinamentos necessários, implantação de novos
sistemas e recursos e até a organização de novos espaços e ambientes
de trabalho podem ser uma solução e não se esqueça de dar crédito
pelas boas ideias que foram aplicadas.
(Vídeo disponível no material on-line)
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Demissão e Desligamento
O processo demissional não envolve apenas burocracia, pois é também
um processo humano. A cada demissão acontece uma perda, não só por parte
do colaborador que perde seu emprego, mas também por parte da organização
que perde uma peça importante de seu funcionamento.
Existem muitos motivos para um funcionário ser demitido, desde baixo
rendimento no trabalho até problemas de relacionamento interpessoal. Por
mais que legalmente a empresa saiba o que está fazendo e garanta tanto os
direitos do empregado quanto as obrigações da organização, ela precisa
perceber que uma demissão é sempre um processo delicado para quem é
demitido.
No vídeo a seguir você pode ver uma introdução a esse tema do
palestrante Mário Persona: http://www.youtube.com/watch?v=f43lv0ZRPnA.
Lembre-se que todos têm planos e projetos. Seu empregado pode
sonhar em construir uma carreira na empresa e uma demissão modifica esse
projeto. Por isso, uma boa demissão precisa ser bem planejada.
Note se sua organização está dando oportunidades para o funcionário e
avise-o dos problemas pelos feedbacks periódicos. Não é justo demitir um
funcionário por algo que ele não estava avisado. Ao mesmo tempo, é mais
barato para a organização tentar melhorar o desempenho do funcionário do
que demiti-lo e contratar um novo.
Ao mesmo tempo, por mais que uma demissão possa ser eventualmente
traumática, tente criar um ambiente agradável para o funcionário. Muitas vezes,
o motivo da demissão em nada tem a ver com as capacidades do colaborador,
somente com questões e planejamentos internos, e esse tipo de informação
deve ser explicada claramente. Se esse for o caso, apresente uma carta de
recomendação ao funcionário apontando seus pontos fortes para que ele possa
apresentar em seu próximo emprego.
Porém, se o problema que gerou a demissão for do funcionário, ele
também precisa saber disso. Seja claro e objetivo, sem rodeios. De qualquer
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forma será doloroso, por isso, quanto mais rápido e objetivo, melhor. Lembre-
se sempre de oferecer suporte!
Você já assistiu ao filme Amor Sem Escalas (Up in the air, 2009)? Ele
trata justamente do processo demissional contando a história do executivo
Ryan Bingham (George Clooney) especializado em demitir pessoas. Sua
empresa é uma terceirizada que cuida especificamente desses processos para
empresas maiores e ele precisa lidar com sua vida pessoal ao mesmo tempo
em que cuida da implantação de um sistema a distância criado pela novata
Natalie Keener (Anna Kendrik).
Bingham insiste que as demissões precisam ser feitas pessoalmente,
pois existem inúmeros fatores envolvidos no processo, fatores que a presença
humana ajuda a amenizar. Eles vivenciam uma série desses problemas e o
filme serve como uma excelente reflexão sobre a importância da valorização do
processo de demissão e desligamento de uma empresa.
Veja aqui o trailer do filme, assista-o assim que possível! Se você já
assistiu, aproveite para revê-lo e pensar nas dicas que Bingham nos dá para
melhorar o processo demissional e torná-lo o mais humano possível.
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=I3Cl2MIN1QU
Esse funcionário sendo demitido levará consigo também a imagem da
organização e pode fazer uma boa ou má apresentação para possíveis clientes
e futuros colaboradores.
Se o funcionário levar consigo uma boa imagem, por conta de um
processo demissional satisfatório, ele poderá ser seu aliado apresentando a
organização a outras pessoas. Porém, se a imagem que ele levar consigo for
ruim, por causa de um mau processo demissional, ele pode desconstruir todo o
trabalho realizado por todos.
O funcionário demitido também merece toda a atenção possível durante
esse processo, pois por mais que ele não faça mais parte da organização, ela
sempre fará parte de sua vida e sua história.
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(Vídeo disponível no material on-line)
Gestão por Competências
Vimos até o momento vários processos de Gestão de Pessoas, desde a
entrada e aquisição de pessoas, o seu desenvolvimento, treinamento e
crescimento na organização, o feedback e avaliação necessários para isso, até
a saída dos colaboradores. Porém, existem diversas maneiras de gerenciarmos
esses processos, desde os mais simples e pontuais até os mais complexos.
Porém, um dos mais usuais é a gestão por competências.
Colocando em termos simples, gerir por competências é pensar que as
pessoas precisam desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dentro
de uma organização e a gestão desse desenvolvimento pode levar a grandes
transformações dentro de uma empresa. Uma competência é caracterizada
exatamente como os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias em
uma determinada situação.
A Gestão por Competências é mais do que uma simples técnica: envolve
uma nova postura e novos sistemas de gerir as pessoas na organização. Caso
você tenha se interessado pelo tema, faço o convite para que venha se
aprofundar no assunto e deixo aqui algumas recomendações de leitura
disponíveis on-line:
ORSI, A; BOSI, M. Gestão por Competências: modelos e abrangências.
Disponível em:
<http://moodle.fgv.br/Uploads/GRPEEAD_T0005_0312/43D_Gestao_por
_Competencias_Modelos_e_Abrangencia_Texto_3_24_p.1.pdf>.
LANA, M. S.; FERREIRA, V. C. P. Gestão por Competências: impactos
na gestão de pessoas. Disponível em:
<http://portal.estacio.br/media/3327523/2-gestao-competencias-
impactos-gestao-pessoas.pdf>.
BELFORT, R. M.; SANTOS, E. F. M. S.; TEDEUCCI, M, S. R. Gestão
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por Competências: um novo modelo de gerenciamento. Disponível em:
<http://www.unisulma.edu.br/Revista_UniEd2_Belfort1_Santos_Tadeucci
2.pdf>.
CARBONE, P. Gestão por Competências: uma nova metodologia do
gerenciamento do capital humano. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf>.
SOARES, A. V.; ANDRADE, G. A. R. Gestão por Competências: uma
questão de sobrevivência em um ambiente empresarial incerto.
Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos05/251_Gestao%20por%20Competenc
ias.pdf>.
MOURA, W. Gestão por competências, motivação e comprometimento
organizacional. Disponível em:
<http://www.mar.mil.br/sspm/pdf/artigo2.pdf>.
Gerir por competências implica em mapear as competências
necessárias para determinada função ou situação, planejar seu
desenvolvimento e acompanhamento e criar um ambiente e um sistema de
organização que propicie isso.
Ou seja, em vez de focarmos nas pessoas e nos aspectos humanos e
subjetivos dos funcionários, colocamos um critério objetivo: as competências.
Dessa forma, ao selecionarmos um funcionário tornamos o cargo em algo
mais objetivo e não corremos o risco de sermos injustos e podemos realmente
valorizar aquilo que o funcionário tem de melhor.
(Vídeo disponível no material on-line)
Esse tipo de gestão é excelente para a motivação dentro da
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organização, pois a motivação também é uma competência a ser desenvolvida
constantemente. Através de cursos, reuniões, atividades e eventos, uma
organização pode manter o trabalhador motivado e encontrar caminhos novos
para se renovar.
Um caminho típico da gestão por competência está no foco em
educação e formação organizacional, para garantir o desenvolvimento de
novos conhecimentos. Além disso, podemos voltar nossa atenção aos
benefícios e remunerações, pois aí encontramos uma grande fonte de
motivação para os colaboradores.
Por fim, podemos pensar em recursos de desenvolvimento,
acompanhamento, orientação profissional e de carreiras dentro da empresa,
encontrando o melhor ambiente e função para o colaborador ou ainda
promovendo possibilidades de ascensão e promoção.
Wilson Moura em um artigo, disponibilizado a seguir, comenta essa
relação entre a motivação e a gestão de competências e define melhor essas
áreas da administração: http://www.mar.mil.br/sspm/pdf/artigo2.pdf.
A gestão por competências implica também na necessidade de
mudanças constantes. É impossível querer criar um ambiente motivador e
focado no desenvolvimento constante das competências se a organização não
se preocupa em encontrar novos caminhos, em se atualizar e em mudar. Não
vale a pena esperar que somente o seu funcionário passe por isso e agregue
valor à empresa se ela não se preocupa em fazer o mesmo.
Por falar em mudanças, você conhece o livro Quem mexeu no meu
Queijo? de Spencer Johnson? Ele é um livro bem simples, de autoajuda, que
nos coloca para refletir sobre a importância das mudanças na nossa vida e
como criamos obstáculos mentais para evitá-las. Clique em Ver Mais para
conhecê-lo!
Às vezes nos prendemos às crenças de que as coisas vão voltar a ser
como eram antes, às atitudes que não trazem resultados satisfatórios ou ainda
achamos que aquilo que conhecemos basta e é suficiente para realizar a
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tarefa.
Muitas vezes, evitamos mudar. Perceba que a mudança é uma das
grandes competências da vida organizacional e gerir competências é gerir os
processos de mudança não só nos funcionários, mas também na própria
organização.
Convido-os a assistirem ao filme do livro, que traz seus principais pontos
de uma forma lúdica e bastante didática!
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=tGLJFU_fATA
Vamos voltar agora à problematização? Você já decidiu o que deve fazer
em relação à situação apresentada no início deste tema? Se você quiser
relembrá-la volte à problematização, mas se já tiver uma resposta veja os
feedbacks a baixo.
a. Gestão de pessoas vai além do recrutamento e seleção. Demitir,
recrutar, contratar acaba criando um ciclo-vicioso muito complicado.
A final, é assim que você irá resolver todos os problemas com
funcionários na sua equipe? Já pensou nos custos desse processo
se ele virar rotina? Já pensou no estresse desnecessário dos
colaboradores se eles acharem que seu líder poderá demiti-los a
qualquer momento? É melhor repensar seus processos de gestão de
pessoas, se seu caminho for esse!
b. O papel do líder realmente é estar ao lado do colaborador e, para
isso, temos várias ferramentas de gestão de pessoas, desde
avaliações e acompanhamentos de desempenho e clima
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organizacional até treinamentos e capacitações caso perceba-se a
necessidade. Mas só saberemos o que fazer caso consigamos estar
do lado dos funcionários, não é mesmo?
c. Se não fazer nada fosse o melhor caminho, não teria por que sair da
cama toda manhã, certo? Deixar as coisas como estão, além de não
ajudar no problema e potencialmente piorá-lo, demonstra a qualidade
de liderança e a capacidade do gestor. Se ele é aquilo que ele faz,
um gestor que não faz nada também é nada. Aproveite, experimente
com alguns dos processos de gestão de pessoas. Quem sabe você
possa se surpreender nos resultados positivos que poderá alcançar!
Síntese
Neste tema, estudamos os principais processos de gestão de pessoas.
São processos que cuidam desde a entrada até a saída dos funcionários da
empresa, passando pelo seu desenvolvimento e crescimento dentro da equipe.
Referências
Rotinas de departamento pessoal. Escola Técnica Simonsen: Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.simonsen.br/its/pdf/apostilas/base-tecnica/1/rotinas-de-dp-administracao-completa.pdf>.
ARRUDA, J. O que é recrutamento e seleção. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385>.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
ORSI, A.; BOSE, M. Gestão por competências: modelos e abrangências. In:
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Revista de Psicologia. Fortaleza: UFCE, 2003. Disponível em:
<http://moodle.fgv.br/Uploads/GRPEEAD_T0005_0312/43D_Gestao_por_Com
petencias_Modelos_e_Abrangencia_Texto_3_24_p.1.pdf>.
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Atividades
Quais das atividades abaixo melhor se relacionam ao processo de 1.
manter pessoas?
a. Trabalho em clima organizacional, marketing interno e
desenvolvimento de talentos.
b. Recrutamento, seleção e contratação de pessoal.
c. Recrutamento, demissão e treinamento profissional.
d. Avaliação de desempenho, clima organizacional e contratação de
pessoal.
Qual deve ser o cuidado da organização com relação à demissão de um 2.
colaborador do ponto de vista da gestão de pessoas?
a. A organização deve se preocupar em garantir todos os direitos
demissionais para não ter nenhum processo trabalhista sobre isso.
b. A preocupação deve ser garantir que o colaborador demitido leve
uma boa imagem e sirva de marketing gratuito após sua demissão.
c. A organização deve se preocupar com o bem-estar emocional e
psicológico do colaborador a ser demitido.
d. A preocupação deve ser em procurar alguém prontamente para
substituir o colaborador demitido.
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Qual deve ser o principal objetivo de um treinamento feito em uma 3.
organização, do ponto de vista da gestão de pessoas?
a. Garantir o uso correto das máquinas e diminuir acidentes de trabalho.
b. Possibilitar que o colaborador tenha conhecimentos suficientes que
justifiquem sua promoção e aumento salarial.
c. Dar condições para a empresa demitir funcionários que não queiram
participar dos treinamentos ofertados.
d. Garantir o sucesso do colaborador dentro da organização.
Qual deve ser o primeiro passo ao saber que é necessário contratar um 4.
funcionário novo para a organização?
a. Uma pesquisa de mercado para conhecer as especificidades dessa
nova vaga.
b. Uma sindicância interna para determinar a real necessidade dessa
nova vaga.
c. Um recrutamento interno para saber se existe alguém capacitado
para essa vaga dentro da organização.
d. Uma pesquisa financeira interna para saber se a organização
consegue pagar o salário e arcar com os custos desse novo
funcionário.
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Ao se fazer uma avaliação dentro da empresa, quais dos critérios é o 5.
mais importante?
a. A avaliação deve ser feita sempre com perguntas de múltipla-
escolha.
b. O avaliador deve se preocupar sempre em oferecer um feedback
claro da avaliação.
c. O avaliador deve se preocupar em preparar um gabarito com as
respostas corretas antes de aplicar a avaliação.
d. A avaliação deve ser feita sempre ao final do dia, de preferência no
final da semana e de forma surpresa, para não deixar os
colaboradores preocupados com o processo avaliativo durante o
trabalho.
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Gabarito comentado:
Questão 1
Resposta A.
a. Esses trabalhos se relacionam bem ao processo de manter pessoas
b. Esses são processos de agregar pessoas
c. Esses são vários processos pessoais, não necessariamente de
manter pessoas.
d. Contratação de pessoal é processo de agregar pessoas.
Questão 2
Resposta C.
a. Essa é uma preocupação do ponto de vista legal, não do ponto de
vista da gestão de pessoas.
b. Esse é um interesse mesquinho por parte de algum gestor que não se
preocupa com gestão de pessoas.
c. Essa é a preocupação da gestão de pessoas.
d. Essa é uma preocupação secundária, que não se torna uma
preocupação ou cuidado caso a organização tenha um planejamento
de recrutamento e seleção permanentes.
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Questão 3
Resposta D.
a. Esse é um objetivo dos treinamentos operacionais apenas e mesmo
assim não é o objetivo principal, do ponto de vista da gestão de
pessoas.
b. Esse é uma justificativa mesquinha que utiliza o colaborador como
recurso apenas, não como ser humano.
c. Esse é um objetivo de organizações mesquinhas que não se
interessam por gestão de pessoas.
d. Esse deve ser o objetivo principal de todos os treinamentos
organizacionais.
Questão 4
Respostas A:
a. O primeiro processo para agregar pessoas é uma pesquisa de
mercado.
b. Esse processo é irrelevante, somente se desconfiado um abuso de
contratações.
c. Esse é um processo secundário, de recrutamento. Porém, há um
anterior a esse.
d. Esses dados já devem constar no planejamento estratégico da
empresa antes de saber que é preciso contratar um novo funcionário.
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Questão 5
Resposta B.
a. A forma de questionar é irrelevante.
b. O feedback da avaliação é essencial e é o que dá sentido à
avaliação.
c. O gabarito é irrelevante, pois a avaliação não possui respostas certas
ou erradas.
d. A avaliação não é uma prova a ser gabaritada, somente uma forma
de acompanhamento do desempenho e pode ser feito a qualquer
momento, com o consentimento do colaborador.