Técnica de Planejamento

Técnica de Técnica de PlanejamentoPlanejamento

Marcos RIBEIRO de LimaTenente Coronel da Reserva

[email protected]

Ten Cel Res PM RIBEIRO

Assuntos a serem abordados:

Efeito Paradigma Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ Ciclo PDCA O que é planejamento?


Liguem todos os 9 pontos com apenas 4 linhas retas, sem tirar a caneta do papel.

Teste IndividualTeste Individual


Fundamentos de Excelência

1. Pensamento Sistêmico 2. Aprendizado Organizacional 3. Cultura de Inovação 4. Liderança e Constância de Propósitos 5. Orientação por Processos e Informações 6. Visão de Futuro 7. Geração de Valor 8. Valorização das Pessoas 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado10. Desenvolvimento de Parcerias11. Responsabilidade Social


Critérios de Excelência do MEG®

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados


Modelo de Excelência da Gestão®


O Ciclo PDCA ou Ciclo de DEMING

(Ciclo de SHEWHART)

PLANEJAR (PLAN)

DESENVOLVER (DO)

CHECAR (CHECK)

AGIR (ACTION)


Ter um propósito,

Marcar um prazo e

Quantificar o que se deseja.

Como estabelecer Como estabelecer uma Metauma Meta?


Processos Básicos para a administração da Qualidade. (Trilogia de JURAN )

Utilização do PDCA

PLANEJAMENTO DA QUALIDADEESTABELECIMENTO DE NOVOS PADRÕES DE TRABALHO

MANUTENÇÃO DA QUALIDADEGARANTIA DO CUMPRIMENTO DOS NOVOS PADRÕES

MELHORIA DA QUALIDADEMELHORIA CONTÍNUA DOS PADRÕES


Alternância dos Ciclos SDCA e PDCAAlternância dos Ciclos SDCA e PDCAé a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)é a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)

EXECUTARmelhoria

PLANEJARmelhoria

ATUAR para melhorar o padrão de seu uso

VERIFICARresultados de melhoriaCiclo PDCA para

trabalhos de melhoria

Trabalho Diário

ATUAR para padronizar ou replanejar

VERIFICAR o trabalho e a relação ao padrão

Conhecer o PADRÃO

EXECUTAR o trabalho de acordo com o padrão

C

P A

D

C D

A S

{

{MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)

ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)


SD

AC

PD

AC

PadrãoD

AC

Item de Controle

NÚMERO DEINVESTIGAÇÕES

REALIZADAS

TEMPO

MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPOMELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO

Rotina Estabilizada

Novo Padrão de Qualidade

Gestão da Rotina

Gestão da Melhoria

(Redesenho de Processo)

100

500


Utilização do PDCAUtilização do PDCAAÇÃO GERENCIAL DECONTROLE DA QUAL.

PLANEJAMENTODA QUALIDADE

MANUTENÇÃODA QUALIDADE

CONTROLEDA QUALIDADE

MÉTODOCONTEÚDO DA AÇÃOGERENCIAL

P

DC

A PLAN

S

DC

A STAND

P

DC

A PLAN

DEFINIR NOVOSPADRÕES( METAS)

CUMPRIR OSNOVOS PADRÕES

ALTERAR OSPADRÕES NO

PLANEJAMENTO( NOVAS METAS)


O que é O que é Planejamento?Planejamento?Escolha de respostas às

questões:

Onde estamos? (situação)

Para onde queremos ir? (objetivo/meta)

Como chegar lá? (missão/execução)


Onde Estamos? (Situação)Onde Estamos? (Situação)

Matriz SWAT Análise do Ambiente Interno

Processos internos e seus requisitos Visão tradicional dos processos Visão sistêmica dos processos

Análise do Ambiente Externo Análise PEST


Matriz SWOTMatriz SWOT


Análise SWOT

FOFA

Forças

Fraquezas

Amea

ças

Oportunidades

Interno

Externo

Negativo

Pos

itivo

Desenvolver Ultrapassar

Explorar Minimizar


Valor Consumido

Recursosmateriais

Recursoshumanos

Recursosfinanceiros

Recursos detecnologia

Recursos deinformação

Entrada Desempenho Saídas

Organização

Produtose

Serviços

Valor Produzido

Compreendendo a Organização como um Processo de

Transformação

Atividades Fim

Atividades de Apoio

Processo de Transformação

PartesInteressadas


Organização

Diretoria A

Função A Função CFunção B

Pro

du

toS

ervi

ços

Rec

urs

os

Diretoria B Diretoria C

Cada departamento executa suas atividade com pouca integração com os outros.

O Caminho da Transformação dos

Recursos não é Claro

??

Atividades


A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica)

Organização

Função A Função C

RECURSOS

Função B

PROCESSOS

FU

NÇ

ÕES

/OP

ER

AÇ

ÕES

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

Pol Comunit

Força Tática

Rádio-Patrul

Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros

Cliente/CidadãoAtividades


O Controle de Processos através de Indicadores

Organização

Função A Função C

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Função B

ProdutosServiços

PROCESSOS

FU

NÇ

ÕES

/OP

ER

AÇ

ÕES

®

®

®

Indicadoresde ResultadoItem de Controle

IndicadoresIntermediáriosItens de Verificação

Diretoria A Diretoria B Diretoria C Cliente/Cidadão

Drivers

Outcomes


Análise P E S T, variáveis:

Político-legais Econômicas Sociocultural Tecnológicas

Análise do Ambiente Análise do Ambiente ExternoExterno


Utilização do PDCAUtilização do PDCA


BRAINSTORMINGBRAINSTORMING Significa - Tempestade de Idéias

É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, opinam sobre determinado assunto.

Regras para conduzir o Brainstorming

1. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias2. Estabelecer um tempo para realização do brainstorming3. Identifique claramente o problema ou tema4. Anotar todas as idéias5. Após o Brainstorming, iniciar uma sessão de análise e seleção das idéias que

irão para o “Diagrama de Causa e Efeito”

Selecionar as idéias

É necessário definir quais idéias são mais relevantes Discutir em grupo quais as idéias de maior potencial, levando em

consideração a experiência ou informações adicionais


WHAT / WHEN / WHERE / WHY / WHO / HOW / HOW MUCH? / SHOW ME

METODOLOGIA 5 W 2 H e METODOLOGIA 5 W 2 H e 1 S1 S

O Quê Quando Onde Porque Quem Como Custo Indicador


MATRIZ GUT MATRIZ GUT

ValoresValoresGGravidaderavidade(Passado)(Passado)Os prejuízos ou

dificuldades foram:

UUrgência rgência (Presente)(Presente)

É necessária uma ação:

TTendênciaendência(Futuro)(Futuro)

Se nada for feito a situação irá:

55extremamente

gravesimediata

piorar rapidamente

44 Muito gravesCom alguma

urgênciaVai piorar a curto prazo

33 GravesO mais cedo

possívelVai piorar a médio prazo

22 Pouco gravesPode esperar um

poucoVai piorar a longo prazo

11 Sem gravidade Não tem pressaNão vai piorar e/

ou pode até melhorar


EXEMPLO DE MATRIZ GUT EXEMPLO DE MATRIZ GUT

ProblemasProblemas GG UU TT TotalTotal

1. Cartão de Crédito1. Cartão de Crédito

2. Cheque Especial2. Cheque Especial

3. Empréstimo consignado3. Empréstimo consignado

4. Prestação da loja4. Prestação da loja

5. Escola Particular5. Escola Particular

6. Prestação do carro6. Prestação do carro

7. Prestação da casa7. Prestação da casa

8. Empréstimo com a mãe8. Empréstimo com a mãe


Visa ao monitoramento da variabilidade e a avaliação da estabilidade de um processo. Apresentam dados registrados em função do tempo.

A representação visual permite a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, que possam ter significado gerencial.

GRÁFICOS DE CONTROLE


Qualquer resultado tem, inevitavelmente, variações. Todo o resultado tem uma média e uma dispersão natural. Mas se o processo está sob condições normais os

resultados tendem a manter-se estáveis dentro de uma faixa.

Toda vez que os resultados saem fora desta faixa, é porque houve algum fato significativo que precisa ser investigado.

As Cartas de Controle são utilizadas para fazer este controle.



Roubo de Veículos

40

60

80

100

120

140

160

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Meses

Ro

ub

o d

eV

eícu

los

Limite Superior de Controle

Limite Inferior de Controle

Média

Pontos Fora de ControleIndício de Causas Especiais

x3



Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão

Desvio Padrão

4,6,7,3 Média = 5

LS= 5 + 3*1.82 = 10,55 LI = 5 – 3*1.82 = 0

Cálculo dos Limites

1

)(1

2

n

Médiaxn

ii

82.114

)53()57()56()54( 2222



LIMITE ALTO INTERMEDIÁRIO

LIMITE INFERIOR

LIMITE BAIXO INTERMEDIÁRIO

PADRÃO CORPORATIVO

OUT LIER

(Meio Desvio Padrão)

(Meio Desvio Padrão)

(3/4 Desvio Padrão)

(3/4 Desvio Padrão)

Manter

2%

3 %

4%

5%

3. DEFINIÇÃO PERCENTUAIS DE

REDUÇÃO POR FAIXA DE

VARIAÇÃO ACEITÁVEL

METODOLOGIA DE CÁLCULO DE METAS


Causas Comuns ou AleatóriasÉ a variabilidade natural do processo, é inerente ao processo considerado – está presente mesmo que todas as operações sejam executadas empregando métodos padronizados. Quando existe apenas causas comuns atuando no processo, a quantidade de variabilidade se mantém em uma faixa estável (faixa característica do processo). Processo está sob controle estatístico.

Causas Especiais ou AssinaláveisSurgem esporadicamente, devido a uma situação particular provocando um comportamento diferente do usual. Quando um processo está operando sob a atuação de causas especiais de variação, o processo está fora de controle estatístico. (Exemplos: defeito de equipamento, novo executor do processo, descumprimento de POP, etc.)



DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO“Poucos vitais e muitos triviais”“Poucos vitais e muitos triviais”

0

50

100

150

200

250

300Lo

cal 1

Loca

l 2

Loca

l 3

Loca

l 4

Loca

l 5

Loca

l 6

Loca

l 7

Loca

l 8

Loca

l 9

Loca

l 10

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

valor

acumulado


Por Local Por Trimestre Por Tipo de Delito (a,b,c,d) Por Turno (Manhã, Tarde, Noite) Por Tipo de Delito e Local Por Tipo de Delito e Horário Por Tipo de Delito e Trimestre Por Trimestre e Horário

Possíveis ParetosPossíveis Paretos

Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto:Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência num Certo Local, num Determinado Turno, tendo acontecido em maior número num certo Trimestre.


Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA - “causa e efeito” - “5M” / “6M”/ “7M” “Espinha de Peixe” - (Identificar os Problemas)

PROBLEMAEM

ESTUDO

MATERIAL MÁQUINA MÉTODO

MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE

MEDIDA

MANUTENÇÃO


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo

EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS

RECLAMAÇÕES

DO PADRÃO DE

ATENDIMENTO

PESSOASPESSOAS

MÉTODOSMÉTODOS ESTRUTURAESTRUTURA

Quadro de Informações

Obsoleto

Hardware Inoperant

e

Móveis Inadequad

osFalta de Sala de EsperaFalta de Comunicação

AtendimentoDeficienteFalta de Funcionários

Falta de Treinamento

Sobreposição de Tarefa entre Setores

Atendentesem Autonomia

Falta de Cooperaçãoentre Setores

Muitas Etapasem Locais Diferentes

Processo Inexistente

Falta de FeedbackCom o Usuário

ProcedimentoPouco Claro

PROBLEMA

Falta de Motivação

Software de Apoio muito

antigo

CausasCandidatasao Plano de

Trabalho


É um diagrama que mostra a relação entre um determinado Efeito (indesejável) e suas possíveis Causas.

Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Causa e Efeito.

O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar e sistematizar a investigação das possíveis causas de um efeito indesejável.

Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”.

Diagramas de Ishikawa

O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve para levantar um conjunto de causas candidatas a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada em conjunto com o Gráfico de Pareto.


Gráfico de Tendência - Gráfico de Tendência - (Acompanhamento Resultados)• Tornar evidente as tendências as seqüências e comparações

0

2

4

6

8

10

12

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

SEMANA

No

DE

SO

LIC

ITA

ÇÕ

ES

A

TR

AS

AD

AS

Ten Cel Res PM RIBEIRO39

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Business

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