FACULDADE 7 DE SETEMBROCURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

LEONARDO RODRIGUES DOS SANTOSMARIA GILMARA MARROCOS VENTURA

O PROCESSO SUCESSÓRIO FAMILIAR DA GRÁFICA POUCHAIN RAMOS: UM ESTUDO DE CASO

FORTALEZA - 2013

LEONARDO RODRIGUES DOS SANTOSMARIA GILMARA MARROCOS VENTURA

O PROCESSO SUCESSÓRIO FAMILIAR DA GRÁFICA POUCHAIN RAMOS: UM ESTUDO DE CASO

Artigo científico apresentado à Faculdade 7 de Setembro, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel(a)em Administração.

Orientador: Prof. Marco Aurélio Maia Silva, Me.

FORTALEZA - 2013

RESUMO

As organizações familiares fazem parte do cenário histórico brasileiro e a sucessão familiar na atualidade é um tema bastante mencionado em pesquisas cientificas e estudos sobre empresas consanguíneas. A cada dia tem aumentado às especulações e interesses de se aprofundar num estudo minucioso nesta área. Já que, a transição de poder é o principal fator responsável pelo fracasso das empresas precocemente. O intuito desse estudo é fazer análise na trajetória sucessória de uma organização no segmento de gráfica e editora. Portanto, a metodologia utilizada é um estudo de caso de um fato já concretizado, ou seja, a sucessão. Após, a coleta dos dados foi realizada a tabulação das informações. Conclui-se que é uma pesquisa qualitativa e não probabilística de acordo com a categoria escolhida pelos pesquisadores e conforme os meios utilizados. Os tópicos em destaque nesse estudo científico são: O processo sucessório, empresa familiar, pontos positivos e negativos na sucessão e planejamento da sucessão. A empresa atualmente encontra-se na terceira geração.

PALAVRAS-CHAVE: Sucessão familiar, processo sucessório, planejamento.

ABSTRACT

The family organizations are part of the historical setting and the Brazilian family succession in actuality is quite a theme mentioned in scientific research and studies on inbred companies. Each day has increased the speculation and interest to delve into a detailed study in this area. Since the transition of power is the main factor responsible for the failure of the companies early. The purpose of this study is to analyze the trajectory of succession in the segment of an organization chart. Therefore, the methodology used is a case study of an accomplished fact. After the data collection will be tabulating the information, it is concluded that it is a qualitative research according to the category chosen by the researchers and used as the means. The topics highlighted in this scientific study are: The process of succession, family business, positives and negatives in succession and succession planning.

KEYWORDS: KEYWORDS: Family succession, succession process, planning.

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1 INTRODUÇÃO

O mercado está constantemente sofrendo mudanças e as empresas

familiares, ou não, tem que se adaptarem conforme a estas diversas modificações.

As organizações consanguíneas precisam se organizar de acordo com as

exigências do mercado, visando permanecerem produtivas, competitivas, e

preparadas para alcançar as novas gerações sucessoras.Os grupos familiares

necessitam propor um bom relacionamento com seus membros como também um

comportamento harmonioso e concreto com seus stakeholders.

Bernhoeft (Macedo, p. 27. 2009) caracteriza empresa familiar em: controle

acionário familiar, origem numa família e gestão familiar, é a que tem sua origem e

sua história vinculadas a uma família; ou ainda, a que mantém membros da família

na administração dos negócios.

Este estudo científico tem por objetivo analisar e identificar os fatores

determinantes e próprios da organização familiar, também ressaltando as atribuições

e aptidão requeridas de um líder familiar e seus substitutos para alcançar a vitória da

empresa. Desta forma, estudar uma empresa familiar tem uma grande importância,

afinal essas organizações no mundo corporativo têm chamado à atenção, podendo

competir com outras empresas potenciais conhecidas como responsável em

acumular riquezas.

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo

mundo. Elas ocupam uma parte grande da nossa paisagem econômica e social que

sequer nos damos conta, (Ricca, p. 11. 2007).

De acordo com o que foi relatado anteriormente, percebe-se que a empresa

familiar possui uma participação especial no setor econômico do país. O processo

sucessório é um fato que pode acontecer, explícita ou implicitamente, desde a

fundação da empresa, porque pode haver a qualquer momento, por fatores diversos,

a necessidade de substituir o dirigente máximo da organização (Macedo P. 71-72,

2009).

Segundo (Oliveira, p.24, 1999) “o processo sucessório representa um dos

momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa

familiar”. A opção por esse tema foi baseado na importância que estas empresas

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familiares têm para a economia. Já que, representam a maioria entre as demais, e o

mercado deixa passar despercebido.

Até mesmo, no setor empresarial existe uma grande deficiência de material,

referencial sobre o assunto abordado. Buscou-se apoio em literaturas especializadas

no assunto, como também em entrevista junto à empresa estudada que permitiu o

aprofundamento do caso levantado. O objetivo deste trabalho é identificar como

ocorre o processo sucessório, identificando os pontos positivos e negativos, o

planejamento de sucessão, através de pesquisas bibliográficas e entrevista como

base, com o intuito de reduzir a mortalidade e enfatizando a importância de preparar

o processo de mudança de liderança desde a fundação da organização.

2 REVISÃO DE LITERATURA

Sabe-se que as empresas familiares existem há muito tempo e que elas têm

uma participação significativa na economia mundial e são responsáveis por

inúmeros empregos, não importa se são de grande, médio ou pequeno porte, cada

uma tem a sua importância no desenvolvimento econômico e social.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE, 2012), atualmente no Brasil existem em torno de 6 a 8 milhões de

empresas, desse total 90% são empresas familiares, e mesmo apesar desses

números favoráveis, existe uma preocupação muito grande para dar continuidade a

uma empresa familiar. Só para se ter uma idéia, baseado nos dados desse órgão,

de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% consegue chegar à segunda

geração e apenas 5% na terceira geração. De acordo com a revelação desses

números fica comprovado que algumas dessas empresas sobrevivem à sucessão,

outras até chegam, mas com muito sacrifício.

O processo de sucessão é altamente delicado não podendo ser visto como um

indício da administração, pois envolve a afetividade e muita emoção que vem dos

membros da própria família. Muitas vezes o sonho do fundador não é o mesmo dos

filhos em dar continuidade aos negócios da empresa. Ninguém gostaria de ver o seu

patrimônio indo por “água abaixo”, trabalhos que levaram anos para serem erguidos

com muita luta e dedicação sendo desfeitos instantaneamente. É importante que a

empresa esteja preparada para a sucessão desde cedo, por meio de um

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planejamento visando um curto e longo prazo, assim garantindo que essa empresa

se mantenha competitiva e lucrativa no mundo globalizado.

O objetivo dessa pesquisa é contribuir com as organizações familiares,

enfatizando sempre a importância de se preparar a transferência cuidadosamente,

evitando aborrecimentos e auxiliá-las com informações que as ajudem na escolha de

um novo gestor familiar, como também é fundamental acompanhar a evolução da

empresa já que ela é resultado de uma tradição familiar, é preciso conscientizar os

herdeiros e mostrar a cada um o seu novo papel que irá desenvolver em prol do

grupo. Com a globalização acelerada e as novas tendências mercadológicas ficando

mais acirradas, a sobrevivência fica cada vez mais complexa, assim cobrando mais

competitividade dessas empresas, fica clara a necessidade de uma articulação

planejada focando a continuidade da empresa.

Conforme Lodi (1987, pag. 3-4 b), “resumiu a trajetória de vida da empresa

familiar em: fundação, crescimento, apogeu e por fim o declínio”. Concluiu que a

organização está ligada diretamente a vida do fundador bem sucedido, já a

sobrevivência está na capacidade da família em coordenar as suas relações

interpessoais com a empresa e evitar as possibilidades indesejadas no processo de

transição, se a sucessão for bem planejada estrategicamente, anulará o conhecido

provérbio “pai rico, filho nobre e neto pobre”.

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Portanto, este trabalho se propõe ajudar a entender os problemas que podem

colocar em risco a sobrevivência da empresa familiar. Destacando que gerir um

negócio familiar é uma tarefa muito complexa, pois existem muitas variáveis que são

essenciais na tomada de decisão quando chega o momento do processo sucessório

da organização, como por exemplos os pontos positivos e negativos, as dificuldades

de escolher um sucessor, algumas razões como as emocionais entre os parentes, a

falta de profissionalização podem atrapalhar na condução dos negócios, a morte do

fundador de maneira inesperada, são alguns dos dramas vividos pelas corporações

familiares e servem de alerta para que se preocupem desde a fundação do negócio,

até a hora da sucessão familiar.

3 EMPRESA FAMILIARInicialmente será conceituada “empresa familiar”, já que, elas têm uma

importante participação na economia, e não se pode deixar de registrar o boom do

empreendedorismo, e esse crescimento vem causando preocupações aos

estudiosos. Pois, sabe-se que a maioria dessas organizações são familiares e

algumas tem fundadores sem algum tipo de profissionalização, que toma decisões

sem nenhum fundamento comprometendo o futuro da organização, e muitas vezes

fechando as portas até mesmo antes da segunda geração.

De acordo com Oliveira (1999, p. 21), se tratando de fatos históricos, “as

empresas familiares surgiram no Brasil através das capitanias hereditárias, no início

do século XVI, depois de ser descoberto por Portugal. Essas capitanias podiam ser

dadas de heranças aos herdeiros dos capitães que controlavam as terras”.

Segundo Lodi (1987, p.3 a), relata que empresa familiar é aquela cuja direção

está ligada ao fator hereditário e, onde os valores da instituição da empresa é a

identificação com o nome que carrega da família ligada com a imagem de um

fundador. Com essa idéia surge geralmente a segunda geração de gestores.

Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio, inicia seu próprio negócio geralmente com o auxilio de pequeno número de funcionários (OLIVEIRA, 1999, p.18).

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De acordo com Skaf apud (Macedo, 2009, p. 21), empresário e Presidente da

federação das indústrias do estado de São paulo (Fiesp),” a história da economia

brasileira foi escrita por empresas familiares”. Essa caminhada tem refletido na

indústria, esse desenvolvimento é resultado de empreendedores talentosos. Hoje

grandes industrias se transformaram em referencial mundial, vale ressaltar que a

maioria é constituída por pequena e médias empresas.

De acordo com Carsud apud (Casillas, 2007, p.4 a), Empresa familiar é

aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um

“grupo de afinidade afetiva”.

Segundo Bork apud (Casillas, 2007, p.4 b), empresa familiar é a que foi

fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita,

aos descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a

propriedade e o controle da empresa. Além disso membros da família trabalham e

participam da empresa e dela se beneficiam.

Conforme Casillas ( 2007, p.223 c), elaborar um plano de sucessão é uma

tarefa muito complexa que precisa de bastante tempo, pois não existe um plano

padrão de sucessão que instrua as empresas familiares a transferência de poder.

Devido, tanto as empresas, como as famílias possuirem suas características

próprias, suas necessidades e potencialidades. Cada empresa deve ter um plano

estruturado que se adapte tanto à família quanto à empresa.

3.1 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

Sabe-se, que no Brasil a maioria dessas empresas familiares são de pequeno

ou médio porte e algumas até de grande porte, e são administradas por seus

herdeiros diretamente ou por meio de terceirização / profissionalização. Existem

também algumas empresas familiares nacionais, que comprovam por meio de uma

administração adequada com uma visão de futuro e quebra de conceitos

conservadores e inovadores, elas conseguem sucesso e longevidade.

O fato é que independente do tamanho, as empresas familiares constituem

uma importante fonte de riquezas do país, segundo dados extraidos do jornal folha

do Sebrae-SC, estas empresas além de comporem significativamente o quadro de

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empregos no país, também tem uma grande influência no PIB, seu perfil é diverso,

vai de padaria a tinturaria, passando por algumas empresas brasileiras de grande

porte, servem de exemplos para o mercado nacional e internacional, são alguns

exemplos: M dias Branco, Grupo Roberto Marinho, Pão de Açucar, Casas Bahia,

Schincariol, Bradesco, Lorenzeti , Marisol , entre outras.

3.2 PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR

Na perspectiva de reduzir os problemas correspondentes da sucessão nas

empresas familiares, é necessário uma série de informações preventivas que

incluem propostas com a finalidade de ajudar nas etapas de transferir o posto para a

próxima geração evitando conflitos, destaca-se:

3.2.1 PlanejamentoNesta etapa se faz necessário a elaboração e especificação dos objetivos ,

bem como decidir previamente as ações ou meios para atingir esses obejetivos.

3.2.2 Planejamento da Sucessão

Segundo Oliveira (1999, p. 48), “todo e qualquer tipo de planejamento procura

estabelecer uma situação futura e desejada e os meios para se alcançar essa

situação (ou aproximar-se de tal situação)”. É essencial o planejamento empresarial

de forma objetiva, real e com estratégia de longo prazo, definição de normas claras

para escolher o novo perfil do sucessor, criar opções que envolvam os herdeiros,

definir as características da empresa. Esse é um momento muito importante, pois é

a etapa que se prepara a transição de poder para a nova geração, ou seja, é a hora

de preparar o sucedido.

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que

qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou

seja, determinar os objetivos da instituição e os meios necessários para alcançá-los

adequadamente (Chiavenato 1999 p. 209).

Conforme Lea, 1993 (Casillas, 2007, p. 238. C), “Preparar a próxima geração

demanda tempo, reflexão e esforço, E essa preparação apesar de não garantir que

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a empresa familiar se transforme em uma dinastia centenária é ainda um dos

melhores investimentos que a empresa e a família podem fazer para o futuro”.

3.2.3 Planejamento de Comunicação à Família

Reunir a família e acionistas não é fácil nesse momento, devido às rivalidades

existentes. Pois, o que a família realmente deseja é atender às suas necessidades

pessoais. Já por outro lado, a empresa tem a efetividade de treinamento e

desenvolvimento voltados para compreender os objetivos e metas. Manter tudo de

maneira formal, comunicar as tomadas de decisões e estabelecer normas de

relacionamento a serem seguidos pelos familiares constitue uma boa estratégia.

3.2.4 Planejamento do Novo Líder da Empresa

É inevitável que a empresa já consolidada no mercado passe pelo o processo

de sucessão, o que vai acontecer mais cedo ou mais tarde. Uma vez que, está em

jogo nas organizações consanguíneas é algo além da escolha de um novo líder.

Afinal, é a administração do patrimônio onde se consegue a renda para manter a

família, fruto do império erguido pelo fundador.

Essa etapa se resume a profissionalização e separação entre família e

empresa. É importante preparar o grupo para a mudança decorrentes do processo

sucessório, se a sucessão não ocorrer de modo inesperado é importanteestabelecer

uma data. Administrar as resistências das pessoas, comunicar aos colaboradores da

sucessão e incentivá-los para segura-los na empresa.

Conforme Davis (HSM Management, 2009, p. 18-19), “uma empresa é

considerada profissional quando revela altos níveis de desempenho e ética”.

Destacando os seis pilares da profissionalização de uma empresa familiar, como:

1) Atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas, tanto da família como de

fora;

2) Garantir que a empresa possa sempre, em questões importantes, decidir

de forma apropriada;

3) Fortalecer a disciplina e seu compromisso com o negócio;

4) Respeitar a hierarquia de gestores e dar autonomia aos funcionários;

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5) Estabelecer sistemas que assegurem, de maneira consistente, o alto

desempenho e a igualdade;

6) Defender decididamente os valores centrais.

De acordo com Lodi (1987, p. 4) ressalta a importância da profissionalização:[...] Sem dúvida a empresa familiar precisa ser profissionalizada ainda sob gestão do fundador. Mas profissionalização não é um termo contrário à sucessão familiar. São conceitos complementares. Uma boa profissionalização não é douradora se, por cima dos profissionais, a família não tiver conseguindo equacionar a sua crise de liderança, com o envelhecimento do fundador. A sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz acabamento do processo de profissionalização.

Os variaveis tipos de planejamentos procuram determinar uma posição

visando o futuro cobiçado ou aproximado. Assim, o planejamento aparece na parte

inicial dos procedimentos administrativos. Conforme Oliveira (1999, p. 48), pode-se afirmar que, nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação às outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos- o lado negativos dos conflitos – são, normalmente, maiores do que em uma empresa com administração profissionalizada.

De acordo com Ackoff (Chiavenato, P. 75-76), apresenta três tipos de

filosofia do planejamento estratégico:

1) Planejamento conservador: é responsável pela estabilidade e manutenção

da situação já existente, se toma decisões pensando em obter resultados.

Sua ênfase é conservar práticas vigentes, está preocupado em identificar

problemas internos do que explorar oportunidades;

2) Planejamento otimizante: é voltado para adaptar e inovar a organização,

sua tomada de decisão visa melhorar as práticas no sentido de melhorar

continuamente;

3) Planejamento Prospectivo: é voltado para as contigências e para o futuro

da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes

interesses envolvidos, por meios de uma composição capaz de levar a resultados

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para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contigências que aparece

no meio do caminho.

4 PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DE UMA SUCESSÃO

Conforme Lodi apud (Ricca,2007, p.15), ao discutir o problema da sucessão,

aborda alguns motivos que levam as empresas familiares a falirem:a família não estava preparada para entender a empresa; a atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos; a profissionalização descaracterizou a empresa familiar; após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória; na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização; não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.

A sucessão, em nível mundial, é responsável pela pior parte das

organizações, porque é a hora de transferência de bens e poderes ao novo líder

envolvendo interesse particular e esse controle é o maior desafio dos herdeiros.

Nessa hora surgem vários fatores emocionais, o apego ao negócio, ciúmes, dúvidas,

mas isso sendo bem planejada resultará em uma grande parceria.

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De acordo com o Sebrae (2012), existem vários pontos fortes e negativos

numa ação sucessória.

PONTOS FORTES

a) Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento

obtido de poupança compulsória feita pela família; b) Importantes relações

comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; c) Organização

interna leal e dedicada; d) Grupo interessado e unido em torno do fundador; e)

Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde

atua; f) Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de

atenção da empresa.

PONTOS FRACOS (na fase de transição para a 2ª geração)

a) Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os

desafios do mercado; b) Falta de planejamento para médio e longo prazo; c) Falta

de preparação/formação profissional para os herdeiros; d) Conflitos que surgem

entre os interesses da família e os da empresa como um todo; e) Falta de

compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e

desempenho; f) Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;

g) Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou

acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional; h)

Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas

suas atividades do dia-a-dia; i) Uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de

burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua

comparação com os indicadores de desempenho do mercado.

Portanto, fica claro que a sucessão familiar deve ser planejada e orientada

com critérios claros desde a fundação da empresa, criando sempre objetivos que

defendam os interesses da corporação.

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5 METODOLOGIA DA PESQUISA

A estratégia metodológica utilizada nesta pesquisa é de caráter qualitativo,

tendo como base o método de estudo de caso.

Segundo Yin (2001). O estudo de caso representa a estratégia mais usual

quando se colocam questões do tipo “como” e “porque”, quando o pesquisador tem

pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos

recentes inseridos em algum contexto da vida real.

No estudo de caso, é possível observar a singularidade de uma organização a

partir do contato com a sua realidade por meio de relatos sobre sua gestão, para

identificar como a organização estudada pensa sobre o seu futuro, estudar como a

empresa identifica e implementa suas ações cotidianas e analisa como as

realizações empreendidas são avaliadas, se há eventuais redirecionamentos e o que

os fundamenta.

Este método se aplica, portanto, ao objetivo de características da realidade

organizacional a ser estudada, permitindo uma abordagem que considere a

dinâmica da gestão corporativa.

Para Yin (2001 apud FAÇANHA, 2004, p.90):

[...] um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Portanto, o método permite que a investigação da organização traga novas

perspectivas e observações para a empresa a partir das análises dos métodos da

pesquisa.

Para a concretização de uma pesquisa é necessário a utilização de uma

metodologia especializada. O método utilizado nesse artigo foi convencional,

exploratório e não probabilístico.Inicialmente foi feito um estudo em literaturas

especificas, aprofundando no tema relativos a sucessão familiar.

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Durante a abordagem foi feito um levantamendo desde o surgimento da

empresa até a atualidade, considerando a definição e evolução das empresas

familiares.

Posteriormente, foi detalhado minuciosamente e feito críticamente uma

análise sobre os detalhamentos dos dados levantados e dos demais materiais em

conjunto. Com isso, facilitou a abordagem e identicação de informações similares

durante a abordagem. Daí em diante, foi elaborado um questionário sobre o tema,

contanto com um levantamento de opiniões, discursões e diagnóstico.

Neste capítulo será narrado o tipo de metodologia escolhida para o estudo de

caso. E além da justificativa, objetivos e a metodolgia, este capítulo, será

apresentada a gráfica Pouchain Ramos com finalidade do estudo de caso, como

também a razão pela sua preferência. Adiante, será exposto o passo a passo do

recolhimento de dados, local da fonte, os pontos principais investigados e para

finalizar, descrever como foram organizados a coleta dos dados.

5.1 Caracterização e Estratégia da Pesquisa

A Metodologia escolhida para a elaboração deste estudo de caso será por

meio de uma pesquisa qualitativa não probabilística para abordar as incertezas

questionadas pelo pesquisador, pois, o campo a ser explorado será a própria sede

da gráfica, e afornecedora dos dados - sócia proprietária , estará diretamente com o

pesquisador, sendo que a primeira é ferramenta exclusiva do estudo. Além do mais,

este levantamento não requer o uso de nenhum ofício estatístico.

A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação

desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo

de pesquisa, do instrumental utilizado (questionário, entrevista etc), do tempo

previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de

tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho

de pesquisa (BELLO, 2012).

5.2 População-alvo e Seleção de Amostra

O público alvo dessa pesquisa foi uma empresa familiar no ramo de gráfica e

editora existente no mercado cearense.

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5.3 Instrumento e Técnica de Coleta de Dados

Para a obtenção dos dados foi utilizado uma entrevista exploratória e não

probabilística, juntamente com um roteiro pré-estruturado diretamente com a gestora

da empresa, com a finalidade de identificar os pontos positivos e negativos que

ocorrem no processo sucessório e adquirir pontos relevantes para solucionar os

objetivos específicos.

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de

poucos objetivos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento,

tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados.

(GIL, 1996, P. 58, a).

5.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa

Foi elaborado um roteiro contendo perguntas objetivas para auxiliar no

aprofundamento da análise para saber a verdadeira situação da organização.

Segundo Gil (1996, p.45, b):

As pesquisas exploratórias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Essas pesquisas envolvem um levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, e ainda, análise de exemplos que estimulem a compreensão.

5.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS

5.4.1 Coleta dos Dados

A entrevista ocorreu pessoalmente em Abril de 2013 com a proprietária da

gráfica Pouchain Ramos após agendamento.

Conforme GIL (1996. P. 123, c):

A história de vida, à medida que é constituida pelo relato pessoal do informante acerca das situações vividas, possibilita a investigação do fenômeno da mudança, que dificilmente é obtido mediante outros procedimentos de pesquisa social. É necessário, entretanto, que cada história de vida seja cuidadosamente analisada e cotejada com informações obtidas à partir de outras fontes para que tenham a validade requerida pela pesquisa científica.

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O levantamento dos dados foram coletados conforme acontecia o processo

das etapas do estudo. Entretanto, na etapa de junção dos dados, a pesquisa teve

apoio de um questionário semiestruturado com perguntas objetivas, voltadas

diretamente a dirigente da empresa com a finalidade de identificar suas

necessidades em relação ao processo sucessório.

A entrevista semiestruturada contou com um roteiro facilitando o

questionamento. Foi aplicada por uma pessoa sem nenhum tipo de ligação com a

empresa, na gráfica Pouchain Ramos.

Segundo Gil (1991, p.45) “as pesquisas exploratórias tem como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais

explícito ou a construir hipóteses. Essas pesquisas envolvem um levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o

problema pesquisado, e ainda, análise de exemplos que estimulem a compreensão.”

5.4.2 Tabulação dos Dados

Depois da entrevista e observação do ambiente, foi feito uma análise

minuciosa para detectar possíveis errosobtidos nas respostas dadas pela gestora,

se caso houvesse, estas seriam descartadas para não prejudicar o resultado do

estudo. A tabulação está descrita em forma de texto, na perspectiva de consolidar as

informações transformando-as em uma composição não estatística.

5.4.3 Tratamento dos Dados

Depois da entrevista e observação do ambiente, foi realizado a interpretação

dos dados de forma organizada.

De acordo com GIL (1996, P. 123, d):

Ao contrário do que ocorre com os levantamentos e os estudos experimentais ou quase experimentais, para o estudo de caso não se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo de análise e interpretação dos dados. Isto tende a provocar duas situações distintas, mas igualmente desfavoráveis para a pesquisa. A primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresentação dos dados coletados. A segunda consiste em partir dos dados diretamente para a interpretação, ou seja, para a procura dos mais amplos significados que os dados possam ter. Esta última situação tente a ser bastante problemática, pois no estudo de caso é frequente o pesquisador chegar a uma falsa sensação de certeza de suas conclusões.

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5.5 ESTUDO DE CASO

O artigo será por meio de um estudo de caso para obter detalhes que

permitam uma investigação com mais particularidade sobre o tema em questão.

Segundo Yin (2005, p.32), “o estudo de caso é uma investigação empírica

que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão

claramente definidos”.

5.5.1 Delimitação do Estudo de Caso

Este estudo de caso foi realizado na gráfica Pouchain Ramos, após conhecer

a sua história e identificação com o tema sucessão familiar, foi escolhido para ser

analisado devido a necessidade de contibuir com a sobrevivência das organizações

consaguíneas, uma vez que elas são de suma importância para o desenvolvimento

ecônomico, mas apesar disso enfrentam grandes dificuldadespara chegar no

processo de transição do poder para os próximos herdeiros, devido a falta de um

planejamento que prepare a empresa desde o seu nascimento, e também ajudar e

assegurar o futuro das empresas familiares com este trabalho. Além disso, é notório

o desinteresse sobre tema na sociedade e a escassez de material bibliográfico no

mercado referente ao tema.

6. Apresentação da Empresa

A organização pesquisada é uma empresa familiar de grande porte, do

segmento de gráfica e editora, que atua em todo estado do Ceará. A empresa foi

fundada em 1932 por Antônio da Silva Ramos, Luiza Bastos Pouchain e Jeannette

Pouchain. Posteriormente, foi herdada por chico Pouchain. Atualmente está na

terceira geração comandada por seus dois filhos Roger Filomeno Pouchain Ramos e

Rochelle filomeno Pouchain Ramos Holanda. A gráfica está entre as 5 maiores do

estado do Ceará, este sucesso é resultado de compras de maquinário e

equipamentos modernos e profissionalização que a fizeram ser referência no

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mercado com aprimoramento e agilidade na qualidade do serviço prestado. Com a

modernidade, a empresa decidiu investir em equipamentos contribuindo com o meu

ambiente, dando assim sua contribuição com responsabilidade social.

7 RESULTADO DA PESQUISA

Na empresa estudada, pode-se verificar que o trabalho é bastante corrido e a

agitação toma conta do ambiente. Arapidez nas tomadas decisões são

características das organizações que aprenderam a conviver com a aceleração do

mercado e a pressão do dia- a-dia.

Normalmente é notório que muitas empresas familiares desaparecem antes

de chegar a segunda geração devido a falta de um bom planejamento que as

conduzam ao novo sucessor, assim provoca o processo de transição de maneira

forçada motivada por algumas contingências, sejam elas doenças crônicas,

problemas de saúde, idade avançada, morte inesperada do fundador e etc.

Como instrumento de coleta de dados foi uma entrevista estruturada, seu

roteiro foi composto de uma trajetória apenas: Sobre o relato do processo sucessório

ocorrido na organização pesquisada.

Trata-se de uma organização de grande porte, e que atua no segmento de

gráfica e editora, seus principais produtos são livros, jornais, revistas, encartes,

folders e etc.

A empresa atua no mercado há 78 anos e acabou de passar para a terceira

geração. Nunca fez algum tipo de planejamento sucessório, vem realizando

mudanças internas, como a aquisição de maquinário moderno e sofisticado com

tecnologia internacional.Seu fundador é de sexo masculino, sua escolaridade é

ensino médio incompleto e da sucessora também. A sucessora não teve outra opção

ou estudava ou trabalhava, restou-lhe o trabalho. Ela é uma pessoa que está na

empresa desde os 17 anos, aprendeu a empreender com o seu pai. Após assumir a

empresa, continua com a mesma visão, missão e os objetivos do fundador, mas

toma decisões diferentes.

Ao relatar o processo de transição do bastão afirmou que a escolha dos

atuais sucessores ocorreu sem nenhuma preparação, motivada por necessidade,

devido a idade e a saúde debilitada do sucedido, durante o processo houve

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bastantes conflitos, porque o pai foi retirado da empresa contra a sua vontade. Isto

evidencia o enfrentamentode conflitos entre as gerações: o obsoleto e o

contemporâneo, o ocorrido e o recente. Essa relação desgastante, ao mesmo tempo

que pode levar ao sucesso também pode levar a desestruturação do patrimônio .

Pela entrevista percebe-se que a sucessão é notória para a empresa em

virtude do sucedido encontrar-se com idade avançada e debilitada, sem condições

de dar continuidade aos negócios, desse modo abre a oportunidade para a nova

geração. É imprescindível que qualquer tipo de decisão seja tomada pela razão e

não pela emoção.

A sucessão é uma das etapas mais complicadas da administração. Pois, o

processo de sucessão familiar envolve variáveis cruciais: família, empresa, conflitos,

os funcionários, falta de profissionalização que interferem nas alternativas para a

sua realização.

Na parte de planejamento, a empresa não pratica, fato que pode ser arriscado

para a sua existência, diferente de outras que se capacitam desde a sua fundação.

Antigamente algumas empresas surgiam sem nenhuma aptidão profissional e sim

algumas experiências adquiridas na vida. Atualmente, o herdeiro já recebe toda

montada, seus donos são mais capacitados e os sucessores cedo interagem na

organização, se não corresponderem as expectativas e normativos da empresa são

dispensados.

Conclui-se que a gráfica Pouchain Ramos durante todos esses anos contou a

sabedoria do fundador. Portanto, após a tabulação dos dados fica claro que a

maioria das empresas não sobrevivem ao tempo por falta de planejamento

estratégico que as conduza em perfeita harmonia com seus colaboradores. É

fundamental decidir por um perfil gerencial que se identifique com as necessidades e

objetivos da empresa. Não adianta querer que o filho assuma o trono por ser o

primogênito, muitas vezes o sonho do filho não é o mesmo do pai. Por isso é

necessário fazer o Planejamento desde a fundação do patrimônio.

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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finalizando o estudo, percebe-se que o planejamento sucessório quase não

existe nas empresas familiares e que há uma grande necessidade de uma

estruturação estratégica direcionado a estas organizações com a finalidade de dar

continuidade ao ciclo de vida de maneira segura e competitiva.

Pode-se concluir que as empresas consanguíneas estão em toda parte, e que

são maioria no mercado, sendo responsáveis pela movimentação da economia. A

profissionalização é um ponto forte, as pessoas estão mais preparadas e

participativas nas tomadas de decisões. Com a modernização fica claro que

modelos gerenciais consagrados não se encaixam em qualquer organização

consanguínea, cada uma delas tem sua particularidade e deve ter o seu próprio guia

que atenda às necessidades da empresa familiar.

A definição de papéis, critérios, a separação dos interesses da empresa em

relação aos da família, respeitar as hierarquias familiares da funcional, escolher um

gestor com perfil de liderança que saiba administrar negócios e pessoas, são

algumas ações preventivas que facilitam o processo sucessório familiar, evita os

conflitos e que devem estar pautados formalmente dentro de um bom planejamento.

Concluindo este trabalho, sabe-se que o processo sucessório é inevitável,

pois é da empresa que sai o sustento da família, pessoas com aptidões

reconhecidas é uma maneira de agregar valor e facilitar a escolha do novo sucessor.

É percebível que nem todo o processo sucessório acontece de acordo com os seus

objetivos, e, às vezes ocorre acompanhada de conflitos.

Em relação ao tema em discussão, constatou-se que a saída do sucedido da

empresa gerou mudanças, a descentralização ocorreu com conflitos, mas poderia

ter sido harmoniosa se tivesse ocorrido o planejamento, para uma melhor aceitação

da mudança. É preciso tomar decisões baseadas em razões em prol do ciclo de vida

dessas organizações que tem um futuro promissor. Os problemas identificados

exigem um aprofundamento e uma investigação científica minuciosa uma vez que o

estudo de caso contém uma limitação de informações. Porém, este trabalho

incentiva e estimula o processo da averiguação sobre os pontos críticos da

sucessão familiar nos conglomerados organizacionais tanto nas pequenas, médias e

grandes empresas.

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9 REFERÊNCIAS

Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em <http://www.sebraesc.com.br/newart/defaut.asp?materia=10410. >Acesso em 15 set. 2012.

CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão daEmpresa Familiar: conceitos, casos e soluções. 1. ed.São Paulo: Editora Thomson,2007. 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico. 8ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.

DAVIS, A. John. O que significa profissionalizar. HSM Management, ano 13, n. 74. V 3, p. 18-19, mai/ jun 2009.

LODI, João Bosco. A empresa familiar.1ª ed. São Paulo: Editora Pioneira,1986.

LODI, joão Bosco.  Sucessão e conflito na empresa familiar. 3. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.

MACEDO, José Ferreira de. Sucessão na empresa familiar: teoria e prática.1ª. ed. São Paulo: Editora Nobel, 2009.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar projetos de Pesquisas. 3ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

OLIVEIRA, de Pinheiro Rebouças de Oliveira. Empresa familiar: Como fortalecer o empreendedorismo e otimizar o processo sucessório. 1. ed. São paulo: Editora Atlas, 1999.

RICCA, Domingos. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções.1ª ed. São Paulo: Editora CLA, 2007.

YIN, Robert K.Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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Apendice B - Questionário

Questionário: Perfil sócio demográfico

1. Sexo do fundador

( ) Masculino ( ) Feminino

2. Sexo do sucessor

( ) Masculino ( ) Feminino

3. Idade do Fundador

( ) 30 à 40 anos( ) 41 à 50 anos( ) 51 à 60 anos( ) 61 à 70 anos( ) 71 à 80 anos

4. Idade do sucessor

( ) Até 15 anos( ) 16 à 25 anos( ) 26 à 35 anos( ) 36 à 45 anos( ) 46 à 55 anos( ) 56 à 65 anos

5. Escolaridade do fundador

( ) Ensino Fundamental Incompleto( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio Incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior Incompleto( ) Ensino Superior completo

6. Escolaridade do Sucessor

( ) Ensino Fundamental Incompleto( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio Incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior Incompleto

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( ) Ensino Superior completo

7. A empresa consiste em ser?

( ) Familiar com Sucessão( ) Familiar profissionalizada

8. O planejamento da sucessão vem sendo discutido?

( ) Sempre( ) Às vezes( ) Nunca

9. Qual o grau de satisfação com a empresa?

( ) Insatisfeito( ) Satisfeito( ) Muito satisfeito

10. Acha-se segura nas tomadas de decisões da empresa?

( ) Concordo totalmente( ) Concordo( ) Discordo

11. Ao assumir a empresa você manteve o mesmo modelo de gestão?

( ) Sim ( ) Não

12. A empresa atualmente se encontra em qual geração?

( ) 1ª geração( ) 2ª geração( ) 3ª geração( ) 4ª geração

13. Na sua opinião, ( por ordem de importância) quais as características que mais influenciam na escolha do perfil do sucessor.

1- mais importante

7- Menos importante

3.1 ( ) Ter convívio sempre dentro da empresa.3.2 ( ) Ter experiência em outras atividades.3.3 ( ) Manter relacionamentos flexíveis com a família.3.4 ( ) Ter o perfil empreendedor.3.5 ( ) Demonstrar atitude de decisão.3.6 ( ) Manter amplo relacionamento com clientes e fornecedores.

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3.7 ( ) Manter bom relacionamento com os funcionários.

14. Na sua opinião, como está sendo o processo de sucessão da empresa?

( ) Com conflitos entre o fundador e os sucessores

( ) Sem conflitos entre o fundador e os sucessores

( ) A sucessão se passa de forma normal, pois só existe um único herdeiro

( ) A sucessão se passa de forma planejada para o sucessor

15.você como sucessor(a) conhece e está envolvido(a) com a visão, a missão e os objetivos da empresa?

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

( ) Discordo

( ) Discordo totalmente

16. Você considera que há incompatibilidade entre a sua (sucessora) visão estratégica e a visão do fundador, e que isso pode trazer prejuízos à empresa?

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

( ) Discordo

( ) Discordo totalmente