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1

FACULDADE ESTCIO DE S GOIS

VERSO NOTEBOOK 12/06/13 16:41

PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE

IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA

Dielle Fernanda de O. Brito

Kssio Alex Ferreira

Maxwendell Silva Anunciao

Patrcia Rosana F. Moreira

GOINIA - GO

JUNHO/ 2013

2


Kssio Alex Ferreira



PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE

IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA

Trabalho de Concluso do Curso de

Administrao apresentado para

apreciao da Banca de Avaliao, para

graduao na Faculdade Estcio de S.

Orientador: Prof Sandro Rodrigues de

Oliveira.

GOINIA - GO

JUNHO/ 2013

3

ANUNCIAO, Maxwendell Silva. BRITO, Dielle

Fernanda Oliveira. FERREIRA, Kssio Alex e MOREIRA, Patrcia

Rosana F.

TTULO: PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE

DE IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA Goinia, GO,2013.

Orientador: OLIVEIRA, Sandro Rodrigues.

Trabalho de Concluso de Curso (TCC) Faculdade Estcio de S Gois. Curso de Administrao 2013.

1. Plano de Negcios I. Oliveira, Sandro Rodrigues II. Faculdade Estcio de S Gois. III. Curso Administrao.

4


Kssio Alex Ferreira



PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE IMPLANTAO

DE UMA PIZZARIA

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado para

obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da Faculdade Estcio de S Gois em

18 de junho de 2013.

Prof Sandro Rodrigues de Oliveira.

Orientador

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos Professores:

Prof .....................................

Membro

Prof ......................................

Membro

Prof .....................................

Membro

5

DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho aos nossos

familiares, amigos, colegas e professores

pelo apoio, compreenso e colaborao

em todas as etapas de nossa graduao.

6

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus por

estar sempre nos iluminando na busca e

realizao dos nossos sonhos. Aos nossos

familiares pela compreenso e apoio nos

momentos bons e difceis. Ao orientador

Sandro, nosso muito obrigado pelo apoio e

dedicao em todo o processo do trabalho.

Enfim a todos que contriburam de forma

direta ou indireta para a concretizao deste

trabalho. Agradecemos a todos!

7

A coragem a primeira qualidade

humana, pois garante todas as outras.

ARISTTELES

8

LISTA DE EQUAES

Equao 1 Valor Presente Lquido (VPL)............................................................... 47

Equao 2 Taxa Interna de Retorno (TIR)............................................................... 47

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Estrutura SWOT.................................................................................... 37

FIGURA 2 Matriz BCG........................................................................................... 39

FIGURA 3 Logotipo Empresa................................................................................. 52

FIGURA 4 Mapa de Localizao............................................................................. 56

FIGURA 5 Organograma......................................................................................... 57

FIGURA 6 Imagem Modelo Produto....................................................................... 66

FIGURA 7 Imagem Modelo Produto....................................................................... 67

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Estrutura DRE...................................................................................... 48

TABELA 2 Quadro Societrio................................................................................. 57

TABELA 3 Quadro de Salrios............................................................................... 60

TABELA 4 Investimento Inicial.............................................................................. 74

TABELA 5 Custos Fixos......................................................................................... 76

TABELA 6 Custos Variveis: Massa...................................................................... 77

TABELA 7 Custos Variveis: Molho...................................................................... 78

TABELA 8 Custos Variveis: Pizza Tradicional 1.................................................. 78

TABELA 9 Custos Variveis: Pizza Tradicional 2.................................................. 78

TABELA 10 Custos Variveis: Pizza Tradicional 3................................................ 79

TABELA 11 Custos Variveis: Pizza Tradicional 4................................................ 79

TABELA 12 Custos Variveis: Pizza Especiais 1................................................... 79



9


TABELA 16 Custos Variveis: Mdia Preo de Venda.......................................... 82

TABELA 17 Projeo de Vendas (Cenrio Otimista) ............................................ 83

TABELA 18 Projeo de Vendas (Cenrio Real) ................................................... 84

TABELA 19 Projeo de Vendas (Cenrio Pessimista) ......................................... 85

TABELA 20 Mdia de Custo de Despesas.............................................................. 86

TABELA 21 Projeo de Despesas (Cenrio Otimista) ......................................... 87

TABELA 22 Projeo de Despesas (Cenrio Real) ................................................ 88

TABELA 23 Projeo de Despesas (Cenrio Pessimista) ...................................... 89

TABELA 24 Alquotas - Simples Nacional ............................................................ 90

TABELA 25 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Otimista) ..................... 92

TABELA 26 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Otimista) ..................... 93

TABELA 27 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Otimista) ......................................... 94

TABELA 28 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Real) ............................ 95

TABELA 29 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Real) ............................ 96

TABELA 30 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Real) ............................................... 97

TABELA 31 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Pessimista) .................. 98

TABELA 32 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Pessimista) .................. 99

TABELA 33 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Pessimista) ...................................... 100

TABELA 34 Depreciao........................................................................................ 101

TABELA 35 Projeo DRE (Cenrio Otimista)..................................................... 102

TABELA 36 Projeo DRE (Cenrio Real)............................................................ 103

TABELA 37 Projeo DRE (Cenrio Pessimista)................................................... 104

TABELA 38 Payback (Cenrio Otimista)............................................................... 105

TABELA 39 Payback (Cenrio Real)...................................................................... 105

TABELA 40 Payback (Cenrio Pessimista)............................................................ 106

TABELA 41 VPL (Cenrio Otimista)..................................................................... 106

TABELA 42 VPL (Cenrio Real)............................................................................ 107

TABELA 43 VPL (Cenrio Pessimista).................................................................. 107

10

TABELA 41 TIR (Cenrio Otimista)..................................................................... 108

TABELA 42 TIR (Cenrio Real)............................................................................ 108

TABELA 43 TIR (Cenrio Pessimista).................................................................. 109

11

SUMRIO

1. INTRODUO....................................................................................................... 15

2. TEMA....................................................................................................................... 17

3. OBJETIVOS............................................................................................................ 18

3.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................... 18

3.2 OBJETIVO ESPECFICO...................................................................................... 18

4. HIPOTESE.............................................................................................................. 20

5. OPORTUNIDADE IDENTIFICADA................................................................... 21

6. JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 23

7. FUNDAMENTAO TEORICA........................................................................ 24

7.1 EMPREENDEDORISMO...................................................................................... 24

7.1.1 Empreendedorismo no Brasil........................................................................... 25

7.2 PLANO DE NEGCIOS....................................................................................... 27

7.2.1 Estrutura de Plano de Negcios....................................................................... 28

7.3 Planejamento Estratgico....................................................................................... 30

7.3.1 Viso................................................................................................................. 30

7.3.2 Misso............................................................................................................... 30

7.3.3 Valores.............................................................................................................. 31

7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................. 32

7.4.1 Organograma....................................................................................................... 32

7.4.2 Remunerao........................................................................................................ 32

7.4.3 Motivao............................................................................................................. 33

7.4.4 Treinamento......................................................................................................... 33

7.5 PLANO DE MARKETING.................................................................................... 34

7.5.1 Anlise de Mercado.............................................................................................. 34

7.5.2 Comportamento do Consumidor.......................................................................... 35

7.5.3 Mix Marketing...................................................................................................... 35

7.5.4 Anlise de SWOT................................................................................................. 36

12

7.5.4.1 Oportunidades................................................................................................ 37

7.5.4.2 Ameaas......................................................................................................... 37

7.5.4.3 Foras............................................................................................................ 38

7.5.4.4 Fraquezas....................................................................................................... 38

7.5.5 Matriz BCG......................................................................................................... 38

7.5.5.1 Estrela............................................................................................................ 39

7.5.5.2 Interrogao................................................................................................... 39

7.5.5.3 Vaca Leiteira.................................................................................................. 40

7.5.5.4 Abacaxi.......................................................................................................... 40

7.5.6 Marketing Social.................................................................................................. 40

7.6 PLANO LOGSTICO............................................................................................. 42

7.6.1 Compras e Estoque............................................................................................. 42

7.7 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 44

7.7.1 Capital Prprio VS Capital de Terceiros............................................................. 44

7.7.2 Capital de Giro.................................................................................................... 45

7.7.3 Preo de Venda.................................................................................................... 45

7.7.4 Payback............................................................................................................... 46

7.7.5 Valor Presente Lquido (VPL)............................................................................. 46

7.7.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)............................................................................. 47

7.7.7 Fluxo de Caixa..................................................................................................... 47

7.7.8 Demonstrativo de Resultado do Exerccio........................................................... 48

8. METODOLOGIA................................................................................................... 50

PLANO DE NEGCIOS - PIZZARIA CADA UM COM SEU QUADRADO 52

9. SUMRIO EXECUTIVO...................................................................................... 53

9.1 DESCRIO DO NEGCIO............................................................................. 54

9.1.1 Misso ............................................................................................................... 55

9.1.2 Viso.................................................................................................................. 55

9.1.3 Valores............................................................................................................... 55

13

9.1.4 Objetivos............................................................................................................ 55

9.1.5 Localizao........................................................................................................ 55

9.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................. 57

9.2.1 Estrutura Organizacional.................................................................................. 57

9.2.2 Scios................................................................................................................. 58

9.2.3 Colaboradores.................................................................................................... 59

9.2.4 Remunerao...................................................................................................... 59

9.2.5 Motivao........................................................................................................... 60

9.2.6 Treinamento....................................................................................................... 61

9.3 PLANO DE MARKETING.................................................................................... 62

9.3.1 Anlise de Mercado............................................................................................ 62

9.3.2 Mercado Consumidor......................................................................................... 62

9.3.3 Mercado Concorrente....................................................................................... 63

9.3.4 Elementos de Diferenciao.............................................................................. 64

9.3.5 Mix Marketing................................................................................................... 65

9.3.5.1 Estratgias de Produto................................................................................... 66

9.3.5.2 Estratgias de Preo...................................................................................... 67

9.3.5.3 Estratgias de Praa...................................................................................... 68

9.3.5.4 Estratgias de Promoo............................................................................... 68

9.3.6 Anlise de SWOT................................................................................................ 69

9.3.6.1 Foras............................................................................................................ 69

9.3.6.2 Oportunidades................................................................................................ 70

9.3.6.3 Fraquezas....................................................................................................... 70

9.3.6.4 Ameaas......................................................................................................... 70

9.3.7 Matriz BCG........................................................................................................ 70

9.3.7.1 Estrela............................................................................................................ 71

9.3.7.2 Interrogao................................................................................................... 71

9.3.8 Marketing Social................................................................................................ 71

9.4 PLANO LOGSTICO............................................................................................. 72

9.4.1 Compras e Estoques........................................................................................... 72

14

9.5 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 73

9.5.1 Capital Prprio Vs. Capital Prprio................................................................. 73

9.5.2 Investimento Inicial............................................................................................ 73

9.5.3 Custos Fixos....................................................................................................... 76

9.5.4 Custos Variveis................................................................................................ 77

9.5.4.1 Massa e Molho............................................................................................... 77

9.5.4.2 Pizzas Tradicionais........................................................................................ 78

9.5.4.3 Pizzas Especiais............................................................................................. 79

9.5.5 Anlise de Cenrio............................................................................................. 81

9.5.5.1 Cenrio Otimista............................................................................................ 81

9.5.5.2 Cenrio Real.................................................................................................. 81

9.5.5.3 Cenrio Pessimista......................................................................................... 81

9.5.6 Expectativa de Venda......................................................................................... 81

9.5.7 Projeo de Receitas.......................................................................................... 82

9.5.8 Expectativa de Despesas.................................................................................... 86

9.5.9 Projeo de Despesas........................................................................................ 86

9.5.10 Tributao........................................................................................................ 90

9.5.11 Fluxo de Caixa................................................................................................. 91

9.5.12 Depreciao..................................................................................................... 101

9.5.13 Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)........................................... 101

9.5.14 Payback............................................................................................................ 105

9.5.15 Valor Presente Lquido (VPL)......................................................................... 106

9.5.16 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................................... 108

10 CONCLUSO........................................................................................................ 110

10.1 RESOLUO DA HIPTESE............................................................................ 110

10.2 CONSIDERAES FINAIS................................................................................ 110

11 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 112

12 ANEXOS................................................................................................................. 116

15

1. INTRODUO

Nos ltimos anos o nmero de empreendedores tem aumentado bastante no

Brasil, devido s varias oportunidades, e o apoio de entidades como o SEBRAE, que

auxiliam os futuros empreendedores a conquistar o to sonhado negcio prprio. Porm

grande parte destes novos empreendedores implantam seus negcios sem a elaborao

de um Plano de Negcios adequado, acarretando no alto nvel de mortalidade das

empresas em estgio de start-up no pas.

O projeto foi desenvolvido em duas etapas, sendo a primeira etapa o alicerce

da pesquisa, ou seja, toda elaborao do embasamento terico desenvolvido com base

em afirmaes de diversos autores, assim dando maior credibilidade e sustentao

outra etapa do projeto. A segunda fase do projeto consiste no Plano de Negcios em si,

ou seja, a elaborao de todos os passos para a criao da empresa proposta.

O Plano de Negcios consiste em um documento onde sero detalhadas

todas as fases e aes necessrias para dar incio a um novo empreendimento. Dornelas

(2008) cita que o Plano de Negcios a parte fundamental do processo de empreender,

pois a sua funo principal de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e

desenvolvimento do negcio.

O estudo apresentado descreve de forma minuciosa todos os passos para o

atingimento dos objetivos propostos no projeto. Onde, para a formulao eficiente do

Plano de Negcios ser desenvolvido o Plano de Marketing, Plano de Recursos

Humanos, Plano Logstico e por fim o Plano Financeiro que o grande responsvel por

solucionar a hiptese do trabalho, que tem por sua essncia dentro deste contexto provar

atravs das projees financeiras de rentabilidade se o negcio se torna vivel ou no.

A pizzaria tem como foco atender o pblico localizado na regio norte de

Goinia, mais precisamente o setor Goinia II e bairros vizinhos, os quais se encontram

escasso de comrcio do segmento alimentcio. A regio se encontra em grande

crescimento devido o boom imobilirio. Tal fenmeno se justifica pelo grande

crescimento da nova classe mdia brasileira nos ltimos anos. Conforme dados do

16

Ministrio da Fazenda (2012), essa nova classe mdia composta por 94,9 milhes de

brasileiros, que representa 50,5% da populao.

Assim, este presente trabalho, apresentar a elaborao de um Plano de

Negcios, referente a um projeto de viabilizao de abertura de uma pizzaria no setor

Goinia II.

17

2. TEMA

O tema deste trabalho de concluso do curso de Administrao um Plano

de Negcios para anlise de viabilidade de implantao de uma pizzaria.

18

3. OBJETIVOS

O objetivo de um Plano de Negcios serve para orientar e auxiliar o

empreendedor a iniciar uma atividade econmica em uma tomada de decises

estratgica que minimize os riscos.

A formulao do objetivo um projeto de elaborao de etapas que tem

como foco orientar o empreendedor. Onde para a anlise dos objetivos realizada

primeiramente de forma geral, onde ser desenvolvido um Plano de Negcios para a

implantao de uma pizzaria. A segunda etapa realizada de maneira especfica que

encaminhar o empreendedor, de como agir para atingir o objetivo geral, ou seja,

apresentando os passos de como se desenvolver o mesmo.

3.1 OBJETIVO GERAL

Este Plano de Negcios tem como objetivo geral proporcionar informaes

acerca da viabilidade de abertura de uma pizzaria na regio norte de Goinia.

Para conhecimento acadmico esta pesquisa tem como objetivo colocar em

prtica todo o conhecimento adquirido durante o curso de Administrao.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Roesch (2005) define objetivo como:

Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao de um plano

ou sistema, por exemplo, os objetivos passam a ser claramente associados s

etapas do plano e normalmente a literatura aponta informaes de fases ou

etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos especficos.

Para se alcanar o objetivo geral deste Plano de Negcios, deve-se atingir

primeiramente os objetivos especficos, sendo eles:

19

Realizar anlise do mercado alimentcio.

Avaliar a viabilidade do negcio.

Analisar riscos e incertezas.

Contribuir para o desenvolvimento de ideias do empreendedor.

Elaborar plano de recursos humanos.

Elaborar plano de marketing.

Elaborar plano logstico.

Elaborar plano financeiro.

20

4. HIPTESE

H1 vivel a implantao de uma pizzaria no Setor Goinia II.

21

5. OPORTUNIDADE IDENTIFICADA

Nos dias atuais com o crescimento da populao e as rotinas limitadas da

vida moderna, ocupam grande parte do tempo das pessoas. Devido a isso a populao

procura adquirir cada vez mais comidas rpidas e prticas.

Como visto na pesquisa realizada pelo SEBRAE em parceria com o Dieese

e publicada na revista PEGN (Pequenas Empresas & Grandes Negcios) em fevereiro

de 2012, nos indica que no Brasil cerca de 27 milhes de pessoas gastem cerca de 30%

de sua renda mensal em refeies fora do lar. Anualmente isso representa um

faturamento de cerca de R$ 60 bilhes para os mercados de fastfood no pas, gerando 1

milho de empregos diretos e indiretos.

Focando este pblico-alvo o presente plano foi direcionado ao mercado de

pizza, em uma das regies que mais cresce na cidade, a regio norte de Goinia, mais

especificamente no setor Goinia II, rea de influncia do novo shopping da capital o

Passeio das guas que tem previso de inaugurao para novembro de 2013 e ser o

maior shopping do Centro Oeste. Este novo empreendimento vai abranger

aproximadamente 1,6 milhes de pessoas de Goinia e regio, e antes mesmo de estar

pronto j est trazendo enormes investimentoz e valorizao na sua regio de influncia,

desde o melhoramento nas vias de acessos at nos novos empreendimentos imobilirios

que esto sendo construdos na regio. Um bom exemplo Residencial Club Cheverny,

que um dos empreendimentos em construo na regio, que por si s contar com 768

unidades habitacionais.

A regio do Goinia II deve todo este seu crescimento por alm de ser um

dos poucos bairros planejados de Goinia, o setor tambm est muito bem localizado,

sendo acesso para a UFG, prximo as grandes empresas como Cargil e Quick e esta a

poucos minutos do centro da cidade.

Analisando todos estes aspectos foi vislumbrada uma boa oportunidade de

empreendimento na regio, pois a mesma se encontra escassa de comrcio, por se tratar

de um bairro extremamente residencial. Observando este aspecto e frisando focar o

pblico j existente na regio e os futuros moradores que esto se mudando para os

22

novos empreendimentos em construo, pensando nisso, foi elaborado um plano de

viabilidade para implantao de uma pizzaria na regio. Uma vez que nas redondezas

possui poucos comrcios alimentcios, menos ainda se tratando de pizzaria.

Segundo pesquisa da revista Isto (Edio N 566), o setor de pizzarias no

Brasil movimenta anualmente cerca de R$ 18 Bilhes. Este mercado possui um

crescimento acima de 5% nas vendas, tornando assim um dos ramos mais prsperos do

setor de alimentao no pas.

Analisando a demanda crescente da populao na regio, onde esto cada

vez mais exigentes e com menos tempo para alimentar-se, aliando estes fatores ao

grande crescimento do mercado de pizzarias no pas, constata-se que este projeto tem

uma grande possibilidade de ser vivel.

Observando esta oportunidade identificada ser realizada como prximo

passo um Plano de Negcios para a anlise da viabilidade, bem como todas as pesquisas

inerentes ao ramo de pizzarias.

23

6. JUSTIFICATIVA

A justificativa de um Plano de Negcios polariza o porqu de um Plano de

Negcios e o porqu de empreender.

A elaborao de um Plano de Negcios essencial para a formao de um

negcio, uma vez que nele so aplicados todos os conceitos captados no curso de

Administrao. Tais como: projees, fluxos de caixa, vendas, marketing, recursos

humanos, logstica, entre outros. Quando compreendidos estes conceitos bsicos ser

possvel aplic-los objetivamente, minimizando as incertezas e os riscos existentes no

mercado, traando assim um caminho mais rpido para o sucesso.

Ao observar uma oportunidade, uma pessoa que possui um esprito

empreendedor aliado ao conhecimento, ousadia e determinao, dar a ele a iniciativa

de pesquisar, a fim de adquirir o mximo de conhecimento possvel para assim dirigir e

aplicar o seu Plano de Negcios que a base inicial de um empreendedor de xito.

24

7. FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica tem como inteno apresentar as teorias dos

principais autores nos quais foram baseados para empreender a pesquisa. Ela tambm

serve como alicerce para a formao do estudo e dos resultados encontrados.

7.1 EMPREENDEDORISMO

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

aquele que assume riscos e comea algo novo. (Dornelas apud. Hisrish. 2008 p. 14).

Segundo Dornelas (2008) o primeiro caso de empreendedorismo surgiu com

Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como

empreendedor, ele assinou um contrato com um homem que possua dinheiro, hoje mais

conhecido como capitalista, para vender suas mercadorias. Enquanto o capitalista era

algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel

ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.

A deciso de tornar-se um empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso.

Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor

que voc conhece: o que o levou a criar a sua empresa? No se surpreenda se a

maioria das respostas for: no sei, foi por acaso [...] na verdade essa deciso

ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou um

somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento de uma nova

empresa. (DORNELAS, 2008, p24).

O empreendedor aquela pessoa que motivado pelo desejo de conquistar

seu prprio negcio, que procura buscar sua independncia, atravs de fora de vontade,

determinao e uma boa dose de ousadia.

Segundo Dornelas (2008), desenvolver um Plano de Negcios talvez seja a

parte mais trabalhosa principalmente para empreendedores de primeira viagem. Pois so

envolvidos diversos conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita,

dando forma a um documento que resume toda a essncia da empresa, todas suas

25

estratgias, seus mercados, concorrentes, formas de obter lucro, dados financeiros, entre

outros.

O empreendedor de sucesso necessita possuir ou desenvolver algumas

caractersticas bsicas.

Dornelas (2008, p.33), evidencia as seguintes caractersticas bsicas dos

empreendedores de sucesso: so visionrios, sabem tomar decises, so indivduos que

fazem a diferena, sabem explorar ao mximo as oportunidades, so determinados,

dinmicos, dedicados, otimistas e apaixonado pelo que fazem, so independentes e

constroem o prprio destino, ficam ricos, so lideres, e formadores de equipe, so bem

relacionados, so organizados, planejam, assumem riscos calculados e criam valor para

a sociedade.

Claro que o empreendedor no necessita possuir todas essas caractersticas,

porm elas so de suma importncia, ou seja, se o empreendedor no as possui ele

dever aprimorar-se essas qualidades.

7.1.1 Empreendedorismos no Brasil

Segundo Dornelas (2008), o empreendedorismo no Brasil comeou a tomar

forma na dcada de 1990, quando entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de

Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para

Exportao de software) foram criadas. Antes disso os empreendedores no

encontravam informaes para auxili-lo na jornada empreendedora. Porque os

ambientes polticos e econmico no eram propcios.

No Brasil muitos dos negcios existentes surgiram pela necessidade das

pessoas, e no por elas observarem uma oportunidade, ou seja, essas pessoas que abrem

um negcio por necessidade no possuem um perfil empreendedor, pois elas no

investem no planejamento, que de fundamental importncia para o triunfo do

empreendimento.

26

Hoje em dia no Brasil com o surgimento de entidades como o SEBRAE e

diversas incubadoras, tem como foco dar suporte ao empreendedor, auxiliando-os

atravs de consultorias, e no que eles necessitam para iniciarem seu negcio.

27

7.2 PLANO DE NEGCIOS

Plano de Negcios consiste no passo a passo da empresa. um documento

utilizado para descrever os objetivos do negcio e os passos que devem ser dados para

que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo assim os riscos e as dificuldades,

permitindo ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. Atravs do plano

sero identificadas todas as caractersticas do empreendimento, desde a sua viabilidade

ate uma projeo de sua lucratividade.

Segundo Dornelas (2008, p. 79), o Plano de Negcios a parte fundamental

do processo de empreender, pois os empreendedores necessitam saber planejar suas

aes e determinar as estratgias da empresa a ser criada. A principal funo do Plano

de Negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e

desenvolvimento inicial de uma start-up (empresa em seu perodo inicial).

Todas as empresas esto suscetveis a riscos e dificuldade. Assim para

minimizar os riscos e as incertezas, essencial para o empreendedor a elaborao de um

Plano de Negcios bem estruturado, a fim de esclarecer que as dificuldades podem ser

previstas.

Para Dornelas (2008), o planejamento de um negcio essencial para que o

negcio se inicie e consiga se manter no mercado, pois pesquisas realizadas pelo

SEBRAE anualmente, aponta que o principal fator de mortalidade das empresas

nacionais a falta de planejamento, seguido de deficincias de gesto, polticas de

apoio insuficientes, conjuntura econmica e fatores pessoais.

Conforme dados do SEBRAE (www.sebrae.com.br, acesso 01/10/2012)

para se elaborar um Plano de Negcios se faz necessrio conhecer alguns aspectos, tais

como: conhecer o ramo de atividade, conhecer o mercado alvo, conhecer os

fornecedores, conhecer os concorrentes, definir os produtos a serem vendidos ou

servios a serem prestados, analisar a localizao da empresa, conhecer o bsico de

marketing, o processo operacional, saber projetar o volume de produo e venda e saber

realizar uma boa anlise financeira. Todos estes tens devem ser avaliados na construo

de um Plano de Negcios eficiente.

28

Podemos entender ento que um Plano de Negcios deve ser encarado como

um estudo a cerca do empreendimento, tanto no ambiente interno quanto no ambiente

externo, ou seja, Plano de Negcios o planejamento da empresa, onde ser detalhada

tudo sobre ela.

7.2.1 Estrutura de um Plano de Negcios

A estrutura de um Plano de Negcios composta de vrias etapas que juntas

permitem-se ter um resumo total do negcio.

Conforme manual disponvel no site Incubadora TecnologicaUnivapRepav

(www.incubadorarevap.com.br, acesso 02/10/2012) a estrutura de um Plano de

Negcios composto de dez etapas, sendo elas:

1. Capa uma das partes importantes, pois o primeiro aspecto

visualizado por quem l o Plano de Negcios.

2. Sumrio - O Sumrio deve conter o ttulo de cada etapa do Plano de

Negcios e a pgina respectiva onde se encontra.

3. Sumrio Executivo - O Sumrio Executivo a principal etapa do Plano

de Negcios, deve ser escrito com muita ateno e deve ser dirigido ao pblico alvo,

nele explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao leitor.

4. Planejamento Estratgico do Negcio - nesta etapa onde se define os

rumos da empresa, situao atual, metas e objetivos de negcios bem como a descrio

da identidade organizacional da empresa.

5. Descrio da Empresa nesta etapa deve-se descrever a empresa, seu

histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos,

estrutura organizacional, localizao, parcerias, entre outros.

6. Produtos e Servios esta a etapa da qual estar descrito quais os

produtos e servios que sero produzidos.

29

7. Anlise de Mercado consiste em uma anlise criteriosa atravs de

pesquisas acerca dos consumidores, concorrentes, riscos, entre outros.

8. Plano de Marketing apresentar como se pretende vender o produto,

conquistar os clientes e envolve vrios aspectos da rea de marketing como 4 P,

Anlise de Swot, entre outros.

9. Plano Financeiro - a etapa que apresenta em nmero todas as aes

planejadas atravs de projees futuras.

10. Anexos a etapa no qual deve conter todas as informaes relevantes a

um melhor entendimento do Plano de Negcios.

30

7.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Oliveira (2006, p.47), Planejamento estratgico o processo

administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor

direo a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interao com o

ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico uma ferramenta de desempenho que analisa

cenrios internos e externos, onde sero formulados os caminhos e as formas para se

atingir os objetivos, minimizando as incertezas e auxiliando no processo de tomada de

deciso.

A identidade organizacional tem como propsito fixar as diretrizes da

empresa, pois a partir da Identidade Organizacional, mostraremos a razo de ser da

empresa; aonde quer chegar; nosso foco, objetivos e valores.

7.3.1 Viso

estabelecer metas e objetivos para o futuro da empresa, ou seja, saber

aonde se quer chegar.

Viso conceituada os limites que os proprietrios e principais executivos da

empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo, e uma

abordagem mais longa. Neste contexto, a viso proporciona o grande

delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado

pela empresa. A viso representa o que a empresa que ser. (OLIVEIRA, 2006,

p.88)

Viso pode ser entendida como a elaborao de cenrios futuros com

otimismo, realizando planejamentos de metas para a mesma.

7.3.2 Misso

Segundo (Oliveira, 2006, p.126), Misso a razo de ser da empresa. Neste

pronto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou, ainda,

em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro.

31

Misso determina o papel que a empresa exerce dentro do mercado, e a sua

importncia para a sociedade.

Para Oliveira (2006), uma misso bem elaborada deve responder as

seguintes questes:

1-Qual a razo de ser da empresa.

2-Qual a natureza do negocio da empresa

3-Quais so os tipos de atividades que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro.

4-O que a empresa vende e pretende vender no mercado. (OLIVEIRA 2006,

p.126),

7.3.3 Valores

Segundo Oliveira (2006, p.89), valores representa o conjunto de princpios e

crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas

principais decises.

Valores da empresa consistem em quais so as premissas quanto s atitudes

para alcanar a viso estabelecida pela empresa.

Os termos da viso e dos valores servem muitas vezes para consolidar o

slogan comercial da organizao.

32

7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

O capital humano o recurso mais precioso de uma empresa, pois so as

capacidades e as competncias dos colaboradores que trar desenvolvimento e sucesso

para o negcio, e alcance dos objetivos individuais.

Chiavenato (2003) define como objetivo do planejamento de recursos

humanos, criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e

motivao para realizar objetivos da organizao e alcanar objetivos individuais.

7.4.1 Organograma

Balco (1967, pg.108), Afirma que organograma criado essencialmente

para dar representao grfica s relaes entre cargos na organizao. O organograma

tem basicamente duas partes interligadas: linhas e retngulos, sendo que o primeiro

representa o fluxo de autoridade na organizao e o ltimo os cargos entre os quais flui

a autoridade.

O organograma tem como papel definir a estrutura formal da empresa,

definindo os cargos e as responsabilidades de cada colaborador, no levando em

consideraes as relaes informais.

7.4.2 Remunerao

Conforme o Art. 457 da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT),

remunerao o total de bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, ou seja,

o resultado da somatria do salrio adicionado de comisses, porcentagens, horas

extras, gratificaes, gorjetas e abonos pagos pelo empregador.

Rocha e Christensen (1999) definem trs tipos de remunerao. A

remunerao com base em salrio fixo, pelo qual o colaborador pago pelo tempo de

trabalho. A remunerao com base em comisses, que um sistema que leva em

33

considerao uma porcentagem das vendas para ser pago ao funcionrio. Por ultimo, a

remunerao mista, que consiste no na juno do salrio fixo mais os incentivos, ou

seja, as comisses.

Remunerao uma forma de retribuir o servio prestado pelo colaborador,

podendo este ser acrescida de salrio fixo, benefcios extras, entre outros.

7.4.3 Motivao

Segundo Vergar (2000) a motivao intrnseca, pois ningum motiva

ningum, ns que nos motivamos. Tudo o que os de fora podem fazer nos estimular,

incentivar, provocar nossa motivao.

O gestor de recursos humanos tem como papel, criar um ambiente onde os

colaboradores se sintam motivados. Para isso o gestor deve analisar o clima

organizacional para desenvolver estmulos aos colaboradores, para que eles melhorem

sua autoestima e tomem atitudes sempre positivas em direo aos objetivos.

7.4.4 Treinamento

Chiavenato (1999) afirma que treinamento primordial para o atingimento

dos objetivos de uma organizao. Portanto o treinamento no uma simples despesa

mais sim um precioso investimento. Isso traz benefcios para a clientela e

consequentemente para o negcio.

O treinamento uma ferramenta fundamental para a manuteno e

motivao dos colaboradores, com isso traz diversos benefcios para a organizao

desde o aumento da lucratividade at o enriquecimento do capital humano.

34

7.5 PLANO DE MARKETING

O Marketing vem evoluindo desde os primrdios do homem. No princpio

as necessidades e desejos dos indivduos eram poucos e os produtos eram destinados

necessariamente para a sua sobrevivncia. Porm antigamente as empresa se

preocupavam apenas em vender o que haviam produzido, elas no se importavam com

os desejos e a satisfao dos consumidores. O marketing ento surgiu com a finalidade

de estudar o comportamento e os desejos dos consumidores.

Segundo Kotler (2003, p.143) o profissional de marketing primeiramente

deve definir o mercado alvo de forma minuciosa, onde, o mercado de massa e muito

vago, sendo assim difcil atender todas as necessidades de todo mundo, devido a isso a

rea de marketing visa atender nichos e minimercados, ou seja, determinado um pblico

alvo, pois mais fcil desenvolver algo que satisfaa plenamente apenas alguns

consumidores.

Hoje em dia as prticas de Marketing utilizadas por muitas empresas esto

ultrapassadas. Isso ocorre por que os mercados mudam mais rpido do que o prprio

marketing, pois os compradores evoluem cada vez mais, devido ao grande crescimento

populacional e intelectual, surgindo assim novas necessidades e desejos, onde o

marketing de muitas empresas no consegue acompanhar este crescimento evolutivo da

populao que esta se tornando cada vez mais exigente.

7.5.1 Anlise de Mercado

A anlise de mercado consiste em um estudo de onde a empresa est

inserida, ela apresenta o entendimento em relao, as tendncias do seguimento, os

concorrentes, os clientes, os fornecedores, entre outros. Com o estudo destes

componentes a empresa ser capaz de identificar todas as oportunidades e ameaas que

podem afetar de forma positiva e negativa o ambiente.

35

Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que

compartilham de uma necessidade ou desejo especfico, dispostos e habilitados para

fazer uma troca que satisfaa essa necessidade ou desejo (KOTLER, 1998, p91)

Para realizar uma anlise de mercado necessrio avaliar a estrutura do

negcio, tamanho do mercado, mercado-alvo, o segmento de mercado, para ento

verificar o tamanho do mercado onde se pretende inserir ou j est inserido. Anlise de

mercado uma ferramenta essencial, no apenas a empreendimentos novos mais

tambm para empreendimentos que j esto no mercado, onde se pode verificar vrios

fatores que sero determinantes para o sucesso do negcio.

7.5.2 Comportamento do Consumidor

Segundo Parente (2000) o sucesso das empresas dependem da satisfao dos

clientes, pois a melhoria contnua das operaes fator crtico para sobrevivncia do

negcio.

Uma empresa para obter o lucro almejado, necessita a cada dia encantar

seus consumidores. Para tanto ele deve sempre procurar entender os hbitos e

preferncias dos consumidores, onde a empresa vai conseguir se adequar, ter melhorias

e assim satisfazer seus clientes.

O maior defeito do empreendedor esta no desconhecimento de quem so

seus clientes.

7.5.3 Mix Marketing

O mix de marketing surgiu com o MC Carthy que foi o primeiro a analisar o

marketing de forma sistmica, ou seja, utilizando as ferramentas; produto, preo, praa e

promoo, conhecido como os 4Ps.

Segundo Kotler (1998) mix marketing consiste em um conjunto de

ferramentas que as empresas utilizam a fim de alcanar seus objetivos de marketing no

mercado alvo.

36

Cada um dos Ps so desdobrados em variveis especificas;

Produto tudo aquilo que pode ser ofertado no mercado para atender uma

necessidade ou satisfazer um desejo dos consumidores. Tais como; bens fsicos,

servios, variedade do produto, design, qualidade, caractersticas, embalagem, tamanhos

e garantia.

Preo a ferramenta que tem o objetivo de produz receita no negcio. Ao

determinar o preo a empresa busca atender seus objetivos financeiros para sua

sobrevivncia; Lista de preo; descontos; prazos de pagamento e condies de

pagamento.

Praa o elemento que faz com que o produto/servio do negcio flua, ou

seja, a localizao, os canais, transporte e estoque.

Promoo - consiste no processo de comunicao com os clientes, sejam

atravs de propaganda, promoes de venda, fora de venda, relaes pblicas, aes na

web, marketing direto, entre outros.

7.5.4 Anlise SWOT

A anlise de SWOT uma ferramenta utilizada para realizar uma anlise do

ambiente de mercado, tanto externo quanto interno.

Para Martins (2006) a anlise deve ser vista como uma das ferramentas

utilizadas para a formulao do planejamento estratgico da empresa. Para sua

realizao deve se levar em conta alguns fatores importantes, tais como; a anlise das

oportunidades e ameaas referente ao ambiente externo da empresa. E no ambiente

interno so analisados os pontos fortes e pontos fracos do negcio.

Analise de SWOT, envolve o ambiente interno e externo da empresa.

Internamente, o modelo trata das foras e das fraquezas em dimenses-chaves

como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, percepes do

consumidor sobre a qualidade, preo e disponibilidade do produto, e comunicao

organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes sobre o

mercado (consumidores e concorrentes), as condies econmicas, as tendncias

37

sociais, a tecnologia e a regulamentao governamental (FERRELL, et al,. 2000,

p.62)

FIGURA 1: ESTRUTURA SWOT

Fonte: Kotler (2000)

7.5.4.1 Oportunidades

So variveis externas e no controlveis pela organizao, que pode

favorecer a empresa.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a

probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende

apenas da fora de seu negocio, das exigncias bsicas para ser bem sucedidas em

um mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus

concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva.

(KOTLER, 1998. P.97)

As empresas devem avaliar suas foras macro ambientais a fim de

identificar as tendncias de desenvolvimento importantes para organizao.

7.5.4.2 Ameaas

So atividades que podem levar a empresa para uma reduo de receitas ou

at mesmo a seu desaparecimento. (MARTINS, 2006, p.37).

38

As ameaas so em sua grande parte proveniente dos concorrentes e das

tendncias de mercado, por isso as empresas sempre devem estar atenta aos novos

cenrios.

7.5.4.3 Foras

Segundo Oliveira (2006, p.90) so variveis internas e controlveis que

proporcionam uma condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Os pontos fortes esto ligados s caractersticas positivas que a empresa

possua, principalmente em comparao aos seus concorrentes diretos e indiretos.

7.5.4.4 Fraquezas

Segundo Oliveira (2006, p.90) so variveis internas e controlveis que

provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.

Pontos fracos dizem respeito aos processos que esto falhando ou que

podem ser melhorados na empresa frente aos seus concorrentes. Esta anlise

importante, pois afeta diretamente a sua competitividade no mercado.

7.5.5 Matriz BCG

A Matriz BCG uma ferramenta do marketing utilizada para anlise de

portflio dos produtos e unidades de negcios de uma empresa. Surgiu na dcada de 70

por Bruce Henderson, para a empresa Boston Consulting Group, de onde originou o seu

nome, na qual teve como finalidade principal, auxiliar o setor de marketing e vendas,

nas suas tomadas de decises.

A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao

relativa de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu

maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto

39

mais rpida o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. (VALLE, 2008,

P.62)

FIGURA 2 - MATRIZ BCG

Fonte: Kotler (2002)

7.5.5.1 Estrela

Segundo (VALLE, 2008, p. 64) Estrelas so lideres no mercado.

Negcios com parcela relativa alta em mercado de alto crescimento exigem muitos

recursos, provenientes de fluxo de caixa, para sustentar o seu crescimento.

Estrela normalmente gera altos lucros para a empresa, devido a sua grande

aceitao do mercado. Porm necessita de grandes investimentos para se mantiver em

alta. Futuramente o produto/servio estrela, pode se tornar uma vaca leiteira.

7.5.5.2 Interrogao

Segundo (VALLE, 2008, p. 64) Ponto de interrogao tem a pior

caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno, devido a exigir

investimentos e ter baixa participao de mercado, sua posio competitiva em geral

no muito solida.

40

A interrogao consiste no produto/servio que apresenta um crescimento

de vendas, porm o investimento em cima do mesmo alto. Caso continue seu

crescimento poder se tornar uma estrela, caso seu crescimento no acompanhe o

tamanho do investimento ela se tornar um abacaxi.

7.5.5.3 Vaca Leiteira

Segundo (VALLE, 2008, p.63) vacas leiteiras so negcios com parcela

relativa alta em mercados de baixo crescimento.

Vacas leiteiras so produtos que no demandam grandes investimentos,

possuem uma taxa de crescimento moderada, podem ser base de sustentabilidade da

empresa.

7.5.5.4 Abacaxi

Segundo (VALLE, 2008, p.63) So negcios com parcelas relativa baixa em

mercado de baixo crescimento. So usurios modestos de fluxos de caixa, armadilhas de

caixa devido a sua fraca posio competitiva.

Abacaxi so produtos com baixa participao de mercado e sem

crescimento aparente. Este produto deve ser evitado pela empresa, pois pode acarretar a

falncia da mesma.

7.5.6 Marketing Social

Neves (2000) descreve que o principal objetivo do Marketing Social criar

uma imagem positiva da empresa na mente do consumidor, atravs de aes

construtivas sociedade e comportamento tico, derrubando, assim, barreiras pr-

existentes.

Empresas que adotam boas praticam sociais, so respeitadas e valorizadas

no apenas pelo mercado, como tambm pela sociedade como um todo. Organizaes

41

que investem em projetos sociais transmitem uma imagem positiva, fortalecendo a

marca e a reputao, gerando uma mdia espontnea e ganhando incentivos fiscais.

Alm de todos estes benefcios, a empresa que adota essas prticas faz um bem para

sociedade, consequentemente para o mundo.

42

7.6 PLANO LOGSTICO

7.6.1 Compras e Estoque

Segundo Costa (2002), A administrao de compras e de vital importncia

para o sucesso das atividades logsticas de uma empresa. Um bom sistema de

administrao de compras implicar reduo expressiva das despesas com aquisio dos

materiais.

(Bowersox et al 2002) descreve que a boa gesto de compras exerce um

papel fundamental na qualidade do produto de uma empresa. Pois a qualidade do

produto acabado obviamente dependente da matria prima utilizada na sua produo.

COSTA (2002, p.151), define os objetivos da Administrao de Compras,

como;

a) Manter a disponibilidade dos estoques para cobrir as necessidades de

produo, consumo e/ou vendas;

b) Aplicar o mnimo possvel de capital de giro em estoques de materiais sem

que isso leve a desabastecimento;

c) Contribuir para evitar duplicao desperdcio e absolescencia de materiais.

d) Manter os padres de qualidade dos materiais adquiridos;

e) Adquirir a custos mais justos;

f) Manter a competitividade da empresa no que se refere aos custos de

aquisio dos materiais;

g) Comprar com prazos de pagamentos superiores velocidade das vendas,

reduzindo a necessidade de capital de giro.

A administrao de compras atualmente pode ser considerada um fator

estratgico nas organizaes. Pois empresas que aplicam esta gesto com eficincia,

tendem a sair na frente de seus concorrentes sendo um grande diferencial competitivo

analisando do ponto de vista da qualidade e gerando grande impacto nas finanas da

empresa.

Ballou (2004) define estoques como as acumulaes de matrias-primas,

suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em

numerosos pontos do canal da produo e logstica das empresas.

43

O gerenciamento de estoque tem como funo controlar todos os

suprimentos e componentes necessrios para o devido e bom funcionamento do negcio

e esta intimamente ligada ao processo compras, garantindo que a empresa no faa

compras desnecessrias ou deixe faltar mercadorias.

44

7.7 PLANO FINANCEIRO

A anlise financeira uma ferramenta que permite ao gestor uma avaliao

detalhada dos resultados alcanados.

Segundo Silva, (2001, p.47) A anlise financeira organiza as informaes

contbeis e agrega outras informaes relevantes para auxiliar seus usurios na

avaliao, tomada de decises e na orientao de suas aes.

Segundo Marion (2009) a principal fonte de fortalecimento do Patrimnio

Liquido um bom lucro. Assim, a constante obteno de resultado positivo vem

contribuir para uma situao financeira mais slida.

Para um Plano de Negcios a anlise financeira de suma importncia, pois

os dados coletados na anlise respondero se as receitas de estimativa de vendas sero

capazes, de cobrir todas as despesas, pagar o investimento e proporcionar um retorno

importante. Alm de demonstrar todos dados financeiros da empresa.

7.7.1 Capital Prprio VS Capital de Terceiros

O capital necessrio para se financiar um novo empreendimento pode ser

levantado de varias formas. O capital pode ser adquirido atravs de recursos internos, ou

seja, capital prprio, ou atravs de recursos externos conhecidos como capital de

terceiros.

O Capital Prprio composto pelos recursos disponibilizados ao

empreendimento por parte de seus cotistas ou acionistas [...] este capital esta expresso

no patrimnio lquido do balano patrimonial. Correa Neto (2009, p. 129).

Correa Neto (2009) define Capital de Terceiros como todo recurso aportado

no empreendimento originado de alguma dvida contrada junto a terceiros.

45

Marion (2009) destaca que o fortalecimento do Capital Prprio em relao

ao Capital de Terceiros propicia empresa uma posio mais slida, no se tornando

vulnervel a qualquer revs que possa ocorrer no dia a dia.

Capital Prprio consiste nos recursos a longo prazo fornecido pelos

proprietrios da empresa, representando uma parcela de sua propriedade. Como

vantagem deste modelo de capital pode se destacar a no exigibilidade do retorno, pois

os proprietrios s tero retorno depois de sanadas todas s despesas operacionais, de

investimento. J o Capital de Terceiros originrio de fontes externas, recursos

oriundos de bancos, por exemplo, que disponibilizam recursos para a empresa com a

condio de serem ressarcidas com o pagamento de juros, estes que sero calculados de

acordo com a Taxa Interna de Retorno (TIR) determinada pelo prprio administrador.

7.7.2 Capital de Giro

Segundo Fernandez (2010), Capital de Giro consiste nos valores que

permitem a empresa efetuar suas atividades e devem estar disponveis o mais

rapidamente possvel para aproveitar as oportunidades de negcio que surgem bem

como para fazer frente aos desembolsos j planejados.

Matarazzo (2003) define Necessidade de Capital de Giro como a chave para

administrao financeira de uma empresa.

Capital de giro pode ser entendido como o conjunto de valores necessrios

para que a empresa faa seus negcios girarem e acontecerem. O Capital de giro pode

ser definido como uma fonte de recursos que a empresa possui com a finalidade atender

as suas necessidades de giro.

7.7.3 Preo de Venda

Segundo Marques (2010), o preo de venda ideal aquele que cobre os

custos dos produtos ou servios, e ainda proporciona o retorno desejado ao negcio.

46

Ressaltando que o preo de mercado no deve exceder a margem da oferta e da

demanda.

O clculo para formulao do preo de venda mais utilizado consiste em

calcular os custos fixos, custos variveis, impostos e acrescentado uma margem

razovel de lucro. Porm deve se levar em conta o bom senso na hora de formulao

dos preos, pois o mercado consumidor quem regula os preos. Portanto deve se

encontrar o ponto entre a oferta e a demanda em que satisfaa o consumidor e a

empresa.

7.7.4 Payback

Payback um mtodo de anlise de investimentos no qual se analisa o

tempo entre o investimento inicial ao momento em que o lucro lquido acumulado se

iguala ao valor investido. O Payback pode ser calculado de duas formas; Payback

Simples e Payback Descontado.

Para Balarine (2004) Payback Simples consiste na medida do tempo

requerido para o retorno do investimento inicial de um projeto. Este mtodo tem como

vantagem ser fcil de aplicar, entender e interpretar. Como desvantagem no considerar

o valor do dinheiro no tempo.

Segundo Balarine (2004) Payback Descontado semelhante ao Payback

Simples, porm levando em considerao o valor do dinheiro no tempo.

7.7.5 Valor Presente Lquido (VPL)

Segundo Gitman (2000) O Valor Presente Lquido (VPL) encontrado ao se

subtrair o investimento inicial de um projeto do valor presente de seus fluxos de entrada

de caixa, descontados a uma taxa igual do custo de capital da empresa.

47

EQUAO 1 - VPL

Fonte: Gitman (2000)

Os critrios para a tomada de decises com base no VPL segundo Gitman

(2000 p. 302) consistem em: Se o VPL for maior que zero deve-se aceitar o projeto e se

o VPL for menor que zero o projeto deve ser rejeitado.

O Valor Presente Lquido (VPL) uma tcnica oramentria de capital,

utilizado para calcular atratividade de investimentos, serve para avaliar se um

investimento qualquer se torna vivel ou no para a empresa.

7.7.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Segundo Assaf Neto (2009) a taxa interna de retorno a taxa de juros que

iguala em determinado momento do tempo, o valor presente das entradas com o das

sadas previstas de caixa.

EQUAO 2 - TIR

Fonte: Gitman (2000)

A Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o Valor

Presente Lquido (VPL) de um projeto a zero, ou seja, ele informa o perodo em que o

investimento ser liquidado.

7.7.7 Fluxo de Caixa

Segundo Gitman (2008), o fluxo de caixa pode ser considerado o sangue da

empresa e o tema de preocupao bsica do administrador financeiro, tanto na gesto

das finanas do dia-a-dia quanto no planejamento e na tomada de decises estratgicas.

48

Para Matarazzo (2003), o Fluxo de Caixa uma pea imprescindvel na

mais elementar atividade empresarial. Atravs dela pode-se saber se a empresa foi alto-

suficiente no financiamento de seu giro e a sua capacidade de expanso com recursos

prprios.

O fluxo de caixa a principal ferramenta da anlise financeira, nele so

explcitos dia a dia todas as entradas e sadas da empresa, ou seja, mostrando

simplesmente a diferena entre a quantidade de dinheiro que entraram no caixa e a

quantidade que saram. Como vendas, despesas de aluguis, impostos, entre outros.

7.7.8 Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)

Segundo S (2005), a Demonstrao do resultado do exerccio consiste em

um relatrio que expressa as receitas e as despesas ocorrida em um determinado

exerccio, e apura o lucro/prejuzo resultante.

Marion (2010, P.232) define para fins contbeis a seguinte estrutura do

DRE;

TABELA 1 - ESTRUTURA DRE

RECEITA OPERACIONAL BRUTA $$$$

(-) Dedues ($$$$)

RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA $$$$

(-) CUSTOS DAS VENDAS ($$$$)

LUCRO (OPERACIONAL) BRUTO $$$$

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

de Vendas ($$$$)

Administrativas ($$$$)

Financeiras (-) Receitas Financeiras ($$$$)

Outras Despesas (Receitas) ($$$$)

LUCRO OPERACIONAL (LIQUIDO) $$$$

LUCRO ANTES DO IMP. RENDA E CONT. SOCIAL $$$$

(-) Contribuio Social ($$$$)

(-) Imposto de Renda ($$$$)

LUCRO APS IMP. RENDA E CONT. SOCIAL $$$$

Fonte: Marion (2010)

49

O Demonstrativo de Resultado de Exerccio resume a rentabilidade da

empresa, ou seja, mede o desempenho da empresa durante um determinado perodo,

geralmente, um ano.

50

8 METODOLOGIA

O Plano de Negcios tem como finalidade determinar todo o planejamento

necessrio para a abertura de uma nova empresa, neste caso a abertura de uma pizzaria.

Dentre as diversas metodologias de pesquisas possveis, foi optado por utilizar como

mtodo a pesquisa exploratria com uma abordagem qualitativa e com a utilizao de

dados primrios e secundrios.

Conforme descreve Malhotra (2001) o mtodo de pesquisa de marketing

para a elaborao de um Plano de Negcios exige dados atuais. Outra ressalva do autor

diz respeito s fontes dos dados coletados, onde devem possuir confiabilidade,

credibilidade e boa reputao.

Com base nesses aspectos citados anteriormente, foram coletado dados em

fontes confiveis e atuais como o SEBRAE, nas revistas e artigos da PEGN (Pequenas

Empresas, Grandes Negcios), dados da ABRASEL (Associao de Bares e

Restaurantes), entre outros. O SEBRAE contribuiu bastante para elaborao deste

plano, pois os manuais disponveis em seu site foram de suma importncia para

direcionar aos pontos chaves a serem pesquisados. Os artigos publicados na revista

PEGN tambm foram fundamentais para o projeto, pois ele trs semanalmente dados

atualizados do empreendedorismo no Brasil e no mundo. Artigos publicados

diariamente no site ABRASEL, traz informaes atualizadas, dados e tendncias do

setor alimentcio no pas, alm de trazer diversos estudos de caso de empreendedores de

sucesso no ramo alimentcio, fator que motiva cada vez mais a prosseguir com o

projeto.

Mas mesmo com todos esses dados tericos devemos ir atrs de dados mais

prticos. Com isso foi contatado o proprietrio de uma pizzaria de porte bem semelhante

a que se pretende implantar, com a inteno de realizar um estudo de caso do negcio.

O Sr. Renato proprietrio da Mega Pizza, no incio ficou meio receoso a fornecer dados

financeiros e informaes de funcionamento do prprio negcio. Porm aps elucidar os

propsitos, ele contribuiu efetivamente com a pesquisa, oferecendo dados relevantes

atravs de seu conhecimento na rea, transmitindo todas as barreiras e dificuldades do

setor de pizza. Esse contato foi primordial por aprofundar os conhecimentos na rea,

51

uma vez que trouxe dados at ento desconhecidos. Alm disso, tal contato foi

primordial para ser obter informaes de todo os equipamentos necessrios para o

funcionamento de uma pizzaria.

Atravs da coleta de dados foi possvel obter informaes necessrias para

desenvolver a presente pesquisa de viabilizao de implantao da pizzaria.

Em relao disposio das fases do projeto, ocorreu basicamente em

quatro etapas. Na primeira etapa do projeto foi estabelecido o tema, os objetivos gerais,

objetivos especficos, a hiptese de viabilidade e a justificativa do projeto. Na prxima

etapa foi desenvolvida toda a fundamentao terica do Plano de Negcios, onde foi

utilizado embasamento terico de diversos autores renomados. A terceira etapa se deu

pela pesquisa exploratria onde foi buscado dados secundrios atravs de pesquisas e

artigos fornecidos pelo SEBRAE, pela ABRASEL, pela revista PEGN e atravs de

coletas de dados em Fruns de Pizza, que trouxe dados do cenrio atual do mercado

alimentcio no Brasil e no mundo. Foi realizado tambm pesquisa com dados primrios

onde atravs da entrevista com o Sr. Renato, proprietrio da Mega Pizza que forneceu

dados relevantes para o prosseguimento da ltima etapa do projeto.

Aps todas as pesquisas e dados coletados, a ltima etapa do projeto

consiste na elaborao prtica do Plano de Negcios em si, onde contar com a

descrio do negcio, o plano de marketing que consiste anlise de mercado, anlise do

pblico alvo, dos concorrentes e do detalhamento de diversas outras aes. Nesta

ltima etapa tambm ser desenvolvido o plano financeiro que explicitar toda a anlise

contbil do negcio.

Para concluir, aps todo o estudo da ltima etapa do projeto, ser possvel

analisar a viabilidade de implantao do novo negcio proposto.

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PLANO DE NEGCIOS DA PIZZARIA CADA UM COM

SEU QUADRADO.

FIGURA 3 LOGO DA EMPRESA

53

9. SUMARIO EXECUTIVO

O Plano de Negcios refere-se a implantao de uma empresa do setor

alimentcio caracterizado no segmento de pizzaria. A razo social da pizzaria foi

estabelecido como Chamariz Pizzarias Ltda, e o nome fantasia (PIZZARIA CADA

UM COM SEU QUADRADO) foi escolhido depois de realizada vrias pesquisas de

marketing. O estabelecimento ter sua sede no setor Goinia II, o qual foi definido de

forma estratgica a fim de atender uma gama maior de bairros. A pizzaria ter como

enfoque o atendimento la carte e delivery.

O principal diferencial competitivo da Pizzaria Cada um com seu Quadrado

ser o formato inovador de suas pizzas, como o prprio nome j diz. Outro diferencial

que pode ser destacado ser a qualidade dos produtos uma vez que todos sero

preparados com matrias-primas de primeira linha.

Com a finalidade de ampliar os canais de comunicao com os

consumidores ser investido na tecnologia de informao, onde ser disponibilizado aos

clientes a opo de realizar pedidos online atravs do site da pizzaria.

O pblico alvo almejado pela pizzaria em geral a nova classe mdia

brasileira, assim com o objetivo de atrair e conquistar estes consumidores ser

explorado bastante s ferramentas do marketing, com desenvolvimento de promoes,

elaboraes de estratgias diferenciadas, entre outras.

Os scios utilizaro apenas de recursos prprios, no demandando assim a

capitao de recursos externos. Para o incio das atividades o negcio demandar R$

110.000,00 (Cento e dez mil reais) dividido entre os dois scios de forma igualitria.

As projees financeiras como as vendas e as despesas foram projetadas em 3 (trs)

cenrios, o otimista, o real e o pessimista, com o objetivo de minimizar os riscos e

incertezas. Com a utilizao de ferramentas para calcular o retorno de investimento,

como Payback, VPL e TIR pode se ter uma projeo mais exata de quando ocorrer o

retorno do investimento inicial, com base nos resultados dos fluxos de caixa. De acordo

com os resultados dos clculos a mdia para o retorno do investimento inicial ser em

torno de 1 anos e meio.

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9.1 DESCRIO DO NEGCIO

O Empreendimento definido trata-se de uma micro-empresa do ramo

alimentcio caracterizada pela comercializao de pizzas, pois este ramo possui alto

crescimento e lucratividade. Conforme pesquisas do portal Alimentao Fora do Lar, no

Brasil cerca de 30% da populao consomem comida fora do lar semanalmente, e a

tendncia chegar a 50% at 2020. Visando penetrar neste mercado ser utilizada a

inovao como uma vantagem competitiva sobre a concorrncia, onde se buscar ir

alm do que j se faz.

A razo social desta empresa ser Chamariz Pizzarias Ltda. Com o nome

fantasia de Pizzaria Cada com o seu Quadrado.

No negcio o produto principal, ou seja, as pizzas tero um elemento que o

diferenciar das demais pizzas de Goinia, uma vez que sero quadradas, fugindo do

paradigma de que todas as pizzas so redondas. Este elemento de diferenciao no foi

escolhido por acaso, e sim de forma estratgica, onde ser utilizado desse atributo como

forma de atrair a ateno do pblico alvo pelo formato e os conquistarem pela nossa

qualidade.

O nome fantasia tambm foi escolhido de forma estratgica, onde aps

pesquisas se teve conhecimento do fenmeno earworm, termo que foi criado pelo

professor James Kellaris da Universidade de Cincinnati, onde o professor relata que

quando estamos desocupados ou distrados, basta pensar rapidamente em alguma

melodia ou refro para que esse fenmeno faa com que fiquemos o repetindo

mentalmente por infinitas vez, algo parecido como uma coceira cerebral, utilizando

deste conceito ser criado um jingle com o nome fantasia da pizzaria interligando

mentalmente a qualidade e inovao de nossas pizzas quadrada ao nome do negcio.

Outra vantagem que se da pela escolha deste nome inusitado o fato de ser um nome

forte, fcil de escrever, de pronunciar e principalmente de lembrar.

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9.1.1 Misso

O nosso negcio no apenas produzir pizzas saborosas e inovadoras, mais

saciar os desejos de nossos clientes, pois entendemos que a satisfao do cliente um

bem imensurvel e dessa forma pretendemos conquist-los e fideliza-los.

9.1.2 Viso

Tornar-se referncia na cidade com crescimento e inovao constante,

superando as expectativas dos clientes.

9.1.3 Valores

tica, inovao, profissionalismo, comprometimento com a qualidade.

9.1.4 Objetivos

Tornar a marca forte no mercado e expandi-la atravs de franquias e filiais.

9.1.5 Localizao

A localizao do ponto comercial da pizzaria ser na Av. Pedro Paulo de

Souza, no Setor Goinia II, na cidade de Goinia. O imvel ser alugado e ter cerca de

200m.

O Setor Goinia II foi escolhido estrategicamente, pois o bairro alm de

estar em uma fase de boom imobilirio, com a construo de diversos condomnios

verticais, trata-se de um bairro residencial que est muito bem localizado, tendo como

vizinhana grandes bairros residenciais como: Setor Crimia Leste, Setor Urias

Magalhes, Setor Santa Genoveva, Jardim So Judas Tadeu, Conjunto Itatiaia, Jardim

Balnerio Meia Ponte, entre outros. O bairro esta localizado a poucos minutos do centro

da cidade, e sua principal avenida (Av. Pedro Paulo de Souza) onde se pretende

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implantar as instalaes uma das principais vias de acesso para a regio norte de

Goinia, que conta com grande fluxo de veculos e transporte pblico. Pode-se destacar

tambm a proximidade com grandes empresas como a Cargill, Unilever, Hypermarcas,

Quick e tambm ao campus II da UFG.

O estudo para escolha do ponto comercial levou em considerao diversos

fatores, tais como; fceis acessos para clientes, fornecedores e funcionrios, alm de ser

uma regio que possui crescimento de demanda deste setor.

Conforme a figura 3, pode se observar a rea de abrangncia do negcio,

bem como os bairros vizinhos, vias de acesso e sua localizao estratgica.

FIGURA 4 MAPA DE ABRANGENCIA

Fonte: maps.google.

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9.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

9.2.1 Estrutura Organizacional (Organograma)

O negcio ser enquadrado como Sociedade por Cotas de Responsabilidade

Limitada, composta por dois scios:

TABELA 2 QUADRO SOCIETRIO

Scios Valor Quota

Kssio Alex Ferreira R$ 55.000 50%

Maxwendell da Silva Anunciao R$ 55.000 50%

Total R$ 110.000 100%

Fonte: Autores

A empresa contar com uma estrutura funcional composta inicialmente por

um nmero reduzido de colaboradores. Na medida em que forem surgindo necessidades

sero realizadas novas contrataes. Na inaugurao a pizzaria contar com 10

colaboradores bem qualificados, dispostos no seguinte organograma:

FIGURA 5 ORGANOGRAMA

Fonte: Autores.

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9.2.2 Scios

Os scios Kssio Alex Ferreira e Maxwendell da Silva Anunciao, ambos

formandos no curso de Administrao de Empresa pela Faculdade Estcio de S, desde

o comeo do curso j com inteno de montar um negcio prprio uniram suas idias,

juntamente com o apoio de Dielle Fernanda e Patrcia Rosana, ambas tambm

formandas no curso de Administrao de Empresa pela Faculdade Estcio de S, para

desenvolver este Plano de Negcios.

O primeiro scio ser responsvel pela gesto administrativa do negcio, ou

seja, ele ter como papel principal o planejamento interno do estabelecimento, com isso

precavendo-se de quaisquer imprevistos que possam ocorrer. Incorporado neste

planejamento pode-se citar a contratao, o treinamento e a motivao dos funcionrios,

pois o lder tem como papel direcionar os colaboradores a colocar em prtica seu maior

potencial. Outras atribuies vinculadas a este scio ser o controle de estoque e

aquisio de matrias primas, alm das movimentaes financeiras onde podemos citar

o controle de caixa, acompanhamento dos lucros a emisso de relatrios ao segundo

scio.

A gesto comercial do negcio ficar a cargo do segundo scio, onde ele

ser o responsvel pela imagem da empresa, porm ele tambm estar ligado rea

administrativa do negcio, uma vez que ele ser o responsvel por desenvolver as metas

da empresa atravs da anlise dos relatrios emitidos pelo outro scio. Alm disso o

scio responsvel pela rea comercial ter a funo de elaborar planos de marketing

para a empresa, onde podemos citar a divulgao do negcio atravs de propagandas em

rdios, divulgao de promoes, folders, patrocnio a eventos, busca de parcerias com

outras empresas, criao de eventos especiais em datas comemorativas, entre outros.

Outra funo do scio ser anlise de possveis investimentos na estrutura do

estabelecimento e na expanso da marca atravs de filiais.

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9.2.3 Colaboradores

Atendente: ser responsvel por atender ao telefone, anotar os pedidos,

supervisionar os garons e os entregadores garantindo sempre o bom atendimento, alem

traar as rotas de entregas a domiclio.

Pizzaiolo: responsvel pelo pr- preparo dos alimentos, preparo da massa,

preparo do molho, montagem das pizzas, fornear.

Caixa: responsvel pela abertura, fechamento e controle do caixa, receber as

comandas, fazer calculo das gorjetas dos garons e entregadores.

Garom: realizar a recepo e atendimento aos clientes, oferecer e informar

o cardpio, anotar os pedidos, encaminhar pedidos a copa, servir e retirar os talheres e

manter a higienizao nas mesas.

Entregador: entregar as pizzas a domiclio de forma eficaz e eficiente. A

empresa contar com dois entregadores fixos e ser contratado free-lancers de acordo

com a demanda de entregas porem nunca mais de trs vezes por semana.

Auxiliar de pizzaiolo: ter a funo de manter higienizada toda a rea de

produo e utenslios, fatiar ingredientes e reabastecer as cubas, preparo de bebidas e

organizar a seqncia de comandas.

Auxiliar de limpeza: ser responsvel pela limpeza dos pratos, talheres,

utenslios, do estabelecimento, mantendo o ambiente sempre limpo e higinico.

9.2.4 Remunerao

A remunerao dos colaboradores ser aplicada conforme os conceitos da

remunerao mista. Os funcionrios tero salrio fixo compatveis com o mercado,

porm como acrscimo desse salrio ser feito ao final de cada ms a distribuio dos

10% recolhidos como taxa de servio. Essa comisso ser distribuda igualitariamente

entre todos os colaboradores.

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TABELA 3 QUADRO DE SALARIOS

Funo Q tde

Salrio Unit.

(R$) Total (R$)

Atendente 1 R$ 850,00 R$ 850,00

Caixa 1 R$ 1.150,00 R$ 1.150,00

Pizzaiolo 2 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00

Garom 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00

Entregador 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00

Aux. de Cozinha 2 R$ 800,00 R$ 1.600,00

Aux. de Limpeza 1 R$ 678,00 R$ 678,00

R$ 12.078,00

R$ 3.381,84

TOTAL DE SALARIOS

SALARIOS

INSS 20% + FGTS 8%

FONTE: Autores

9.2.5 Motivao

O primeiro meio de motivar os funcionrios ser com base na

conscientizao de que eles no so apenas meros funcionrios, mas sim um elemento

fundamental na equipe. Para isso ser aplicado os conceitos de feedback com todos os

colaboradores constantemente.

Sero desenvolvidas estratgias para criar ambiente e situaes

motivacionais aos colaboradores. A pizzaria organizar confraternizaes em datas

especiais, pois alm de criar uma descontrao aos colaboradores tambm servir para

unir a equipe, proporcionando laos de amizade entre os funcionrios que acarretar em

resultados benficos para o negcio.

Em dia de aniversrio do colaborador ser concedido a ele o dia de folga, e

em forma de homenagem a pizzaria o presentear com uma cesta de aniversrio e uma

pizza grande para ser degustada com a famlia.

A pizzaria tambm como forma de motivao, periodicamente fornecer

cursos de aperfeioamento e desenvolvimento aos colaboradores.

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9.2.6 Treinamento

O treinamento ser um ponto bastante explorado pela empresa. No ato da

contratao ser realizado um treinamento de apresentao da empresa ao colaborador

fixando a sua misso, viso, valores e objetivos. Alm disso, cada contratado ser

instrudo sobre suas obrigaes e deveres dentro de sua rea de atuao.

Periodicamente os colaboradores passaro por cursos de aperfeioamento,

desenvolvimento e atualizao de prticas pertinentes a sua funo. A empresa ir

custear essas despesas. Pois entendido que um profissional bem qualificado trar

resultados positivos para a organizao e em contrapartida ser agregado nos

conhecimentos pessoal do colaborador.

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9.3 PLANO DE MARKETING

9.3.1 Anlise de Mercado

Quem resiste a uma bela e saborosa pizza, com aquele queijo derretido que

faz voc salivar! Independente do horrio e do momento, a pizza sempre ganha um

espao no seu estomago. O bom da pizza que, no importa o seu gosto, h tantas

maneiras de faz-la e tantas possibilidades de sabores que praticamente todo mundo

consegue criar uma pizza que se ajuste ao seu prprio paladar.

Focando absorver esse pblico a anlise de mercado uma ferramenta

essencial, pois proporciona identificar diversos aspectos que so fundamentais para o

sucesso do negcio, onde se pode destacar as facilidades e as barreiras de entrada,

potencial de rentabilidade, ponto estratgico, pblico que se pretende atingir, o nvel de

preo que dever ser cobrado, assim como diversas outras caractersticas do

empreendimento.

9.3.2 Mercado Consumidor

Na ltima dcada, o perfil socioeconmico do pas mudou. A principal

novidade foi o fortalecimento da classe C, conhecida tambm como a nova classe mdia

brasileira. Conforme dados do Ministrio da Fazenda divulgados pela Secretaria de

Assuntos Estratgicos em junho de 2012, trs cincia de que essa nova classe mdia

composta por 94,9 milhes de brasileiros que representa 50,5% da populao. Artigo

divulgado pelo Portal Brasil em 2011 relata a nova classe mdia brasileira em 2010 foi

responsvel por injetar R$ 881,2 bilhes no mercado de consumo. Esse crescimento tem

provocado um aumento significativo do mercado de alimentao fora do lar.

Conforme dados divulgados do CRECI-GO em dezembro de 2012, informa

que o Setor Goinia II esta entre os setores com o metro quadrado mais caro de Goinia,

(R$ 2.883,98). Com isso percebe-se que o mercado alvo composto por pessoas que

possuem um poder aquisitivo mdio.

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Alm de observar o nvel social dos potenciais clientes, outra caracterstica

que incentiva a implantar o negcio nesta regio suprir a demanda desse setor, pois

estabelecimentos de ramos alimentcios se encontram escasso no bairro.

O perfil do pblico alvo so pessoas que buscam um ambiente agradvel e

aconchegante, seja pra confraternizar com os amigos, ou passear com a famlia e

degustar uma saborosa pizza. Outro pblico que se pretende atender so aqueles que

trabalham durante todo o dia e quando chegam em casa buscam alimentar-se com maior

praticidade e qualidade, para repor as energias gastas durando o dia. E nada melhor que

a comodidade de pedir de sua prpria residncia atravs do telefone ou da internet uma

deliciosa e nutritiva pizza quadrada.

9.3.3 Mercado Concorrente

A anlise de concorrncia muito importante para um Plano de Negcios

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