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APLICANDO O MÉTODO DO GVA OU
EVM _INGLÊS NA GESTÃO DOS
CUSTOS DO PROJETO DE UMA
INDÚSTRIA BRASILEIRA DO SETOR DE
DEFESA
Odair Aparecido de Assis
(Universidade de Taubaté)
Antonio Faria Neto
(Universidade de Taubaté)
Jorge Ubiratan Franco da Silva
(Universidade de Taubaté)
Resumo A crescente busca pela maximização dos lucros das empresas que
aplicam relevantes somas de recursos monetários em projetos de
médio e grande porte tem exigido dos gestores de projetos e
particularmente do gestor do custo aplicação dde técnicas e
ferramentas para medida de desenvolvimento de performance do
projeto em relação a evolução do custo e do prazo do projeto, relação
entre o valor monetário que foi orçado no plano de gestão de custos, o
valor que foi realmente efetivado para se executar as atividades
previstas no escopo, e o valor agregado ao projeto no instante efetivo
da aferição. Na indústria aeroespacial onde o detalhamento do escopo
e o sequenciamento das atividades para geração da Estrutura da
Distribuição do Trabalho - WBS são de difíceis detalhamentos o
método de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou EVM termo
em inglês propicia análise de resultado rápido e objetivo para ajustes e
correções em todas as fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto. O
objetivo deste trabalho é demonstrar de modo indutivo que o Plano
Formal para Gestão de Custos no Gerenciamento de Projetos deve ser
elaborado com base no Planejamento, Estimativa de custo, Orçamento
e Controle de mudanças, além de ser realizado em conformidade com o
orçamento aprovado no plano formal.
Palavras-chaves: GVA_Gerenciamento do Valor Agregado,
EVM_Earned Value Method, SPI_CPI_Índices de desempenho de
Custos do Projeto, Gestão de Projetos
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. Introdução
Atualmente o fato de disponibilizar recursos monetários para aplicação no gerenciamento de
projetos representa elevado custo monetário para qualquer empresa. Orçamento previsto no
plano de formal de custos significa expectativa de realização de atividades, logo, previsão de
verba saindo do caixa, o que tem exigido das empresas de diversos segmentos inclusive a do
seguimento de defesa aplicações de técnicas e ferramentas para maximizando eficiência de
seus registros e controles.
Pensamentos consagrados com o resultado de empresas como no início da década passada,
“(...) hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes, com base em
padrões históricos ou métodos consagrados. Porém o desafio desta nova era, para quem não
quer ser apenas mais uma empresa no mercado, está em gerenciar atividades nunca tentadas
no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro”. (KERZNER, 2006).
Esse artigo pode ser dividido em duas fases: A primeira se refere à Estimativa e formação dos
Custos que remuneram as atividades previstas no escopo detalhado para execução do projeto,
e a segunda na aplicação da ferramenta de Gerenciamento do Valor Agregado, ou seja, a
técnica de apuração e medida da evolução dos índices realizados durante o desenvolvimento e
execução do programa, fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto.
A primeira fase valora e custeia todos os recursos a serem aplicados na execução da
declaração do escopo definido na composição do projeto, e a segunda mantém a Diretoria
Operacional informada a qualquer instante do resultado físico-finaceiro por meio de gráficos
evolutivos relacionado com os valores aprovados no plano de gerenciamento do custo.
Uma vez estabelecida durante a geração do ciclo de vida do projeto que a ferramenta para
gerenciamento dos custos e medição do resultado seja o GVA, EVM em inglês, necessário
definir a estrutura analítica do projeto, marcos, fórmulas, equações de cálculo e percentuais
admitidos na metodologia de gerenciamento do custo do projeto.
Sabemos que toda empresa privada visa o lucro operacional, e toda empresa necessita também
de investimentos em projetos, e, que todo projeto apresenta recurso restrito, o que torna
imprescindível que os valores realizados sejam proporcionais à somatória de todas as
atividades previstas na declaração do escopo do projeto.
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Avaliar e acompanhar a evolução dos valores que estão sendo realizados durante o ciclo de
vida de um projeto em uma indústria do setor de defesa é atividade intrínseca ao processo de
gerenciamento dos custos a qual é apresentada para a discussão de resultado durante o
gerenciamento do projeto.
O GVA – Gerenciamento do Valor Agregado ou EVM – Earned Value Method termo em
inglês normalmente encontrado nas diferentes literaturas e largamente aplicado na rotina das
empresas que aplicam o método o que inclui o estudo de caso de uma indústria do setor de
defesa é uma ferramenta utilizada para medir por meio dos índices gerados o desempenho e
evolução do projeto e a relação dos valores entre o orçamento constituído para se realizar um
determinado projeto e o efetivamente gasto no instante da apuração do resultado.
A somatória de todos os custos incorridos nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto
independentemente da quantificação do tempo decorrido desde que apurado a partir da fase de
concepção do projeto, se acrescida aos custos remanescentes dos recursos necessários para a
finalização do projeto em tese não deveriam ultrapassar ao custo total orçado para a realização
da totalidade das atividades previstas e pré-determinadas na declaração de escopo do
respectivo projeto.
1.1. A razão de se efetuar o Orçamento do Projeto.
Diz um mantra: “O importante é entender que saber gastar é tão importante quanto saber
ganhar” e “Consumir recursos financeiros é muito fácil, difícil é consumir conforme
planejado”. Um orçamento ideal é aquele que contemple todas as atividades minuciosamente
estudadas no escopo do projeto, seqüenciadas e distribuídas no tempo de modo que lhe
permita atribuir valores monetários os quais serão consumidos durante a fase de execução.
Razão assiste ao gestor dos custos cobrar os documentos ou entradas para formação do plano
orçamentário. Vale lembrar que a linha dos valores gastos denunciará o resultado do plano de
custo, melhor então se certificar que se consumido que seja proporcionalmente esse valor
agregado ao resultado do projeto. Portanto, exemplificando segue por analogia a estimativa e
formação de custo em uma empresa do setor de defesa.
2. Estimativa de Custo do Projeto
Deverá ser incluído e documentado no plano de gestão o levantamento dos dados que irão
compor o ciclo de vida do projeto. Em uma indústria de defesa os dados são reduzidos em
informações imprescindíveis para o gerenciamento do custo, suas ferramentas e técnicas a
serem aplicadas. “O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho
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adicional na fase de projeto será contrabalançado pela economia atual” PMIMG (2002). Uma
vez definida e seqüenciada as atividades necessárias, a etapa seguinte será a formatação do
WBS – Work Breakdown Structure ferramenta capaz de organizar as informações
subdividindo-as nos menores pacotes de trabalho.
Atribuir valores monetários a esses recursos seqüenciados significa quantificar a matéria-
prima nacional ou importada, o material auxiliar de produção, as despesas operacionais
indiretas, outros gastos indiretos e a conversão de HH – homens-hora em valores. O objetivo é
evitar que as atividades sejam refinadas na fase de desenvolvimento ou execução do projeto.
Ainda que a realização dos custos de uma atividade ocorra em fase diferente da prevista no
ciclo de vida do projeto, o impacto apurado no GVA ou EVM certamente será mais
contundente em relação ao prazo do que em relação ao custo total. Já os valores parciais para
depreciação de máquinas e equipamentos e custos com as instalações prediais, deverão ser
acrescidos no orçamento em contas separadas aos custos do projeto.
3. Formação da Estimativa de Custo
Importante salientar que dentre outras atividades ao Gerente de Projetos e ao Gestor de Custos
cabe na formação do ciclo de vida do projeto delinear e valorar os recursos predeterminados
na declaração de escopo, alocando-s fases do ciclo para que a medição seja coerente, caso
contrário estará explicita a desconformidade entre os valores orçados e os valores realizados
na data da medição.
Na indústria de defesa onde os projetos são de intensa complexidade e de difícil
detalhamento, a metodologia aplicada na estimativa considera entre outros a opinião de
especialistas; a estimativa por analogia; a estimativa paramétrica; a estimativa “bottom up”,
custos determinantes dos requisitos da qualidade e a cotação de fornecedores. Também
utilizado, porém em menor escala os três custos apurados no uso da Técnica de Revisão e
Avaliação de programa – PERT e provisões de contingência.
3.1. Estimando o Custo de uma Atividade
Os pacotes de trabalho que são gerados por meio do WBS – Work Breakdown Structure
requerem de modo quantitativo a necessidade e sequenciamento dos recursos necessários de
matéria-prima e de mão-de-obra para realização de um projeto. Essa quantificação deverá ser
transformada em valores monetários e a eles acrescentada os custos indiretos e provisões para
depreciação e instalações. Independentemente do nível a que o WBS tenha chegado na
definição e formação dos pacotes de trabalho todos os demais recursos deverão também ser
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contabilizados e valorados para que não se percam as origens do orçamento. Importante
manter os controles de registros de todo o plano de gerenciamento de custos, premissas e
restrições, e seus controles referentes às modificações e competências de aprovação.
De acordo com a literatura “(...) Através das estimativas de custos, é possível desenvolver
alternativas de custos e elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis de
quanto custará para organização o fornecimento do produto ou o serviço a ser desenvolvido
no projeto”. MARCONI VIEIRA (2007).
3.2. Estimativas por Analogia
A similaridade dos projetos de uma indústria de defesa proporciona generoso banco de dados
para pesquisa de valores monetários atribuídos a projetos cuja declaração de escopo,
orientação de custos orçados, prazos de execução, aplicação de matéria-prima e mão-de-obra
sejam similares ao provável projeto em fase de orçamentação. É imprescindível que o gestor
tenha conhecimento das informações que precisa para estimar valores com parâmetros
similares a alcançar um objetivo confiável. Caso seja necessário efetuar ajustes deverão estes
constar nos registros do plano de gestão de custos com o respectivo laudo da estimativa do
especialista. No plano de encerramento de um projeto, lições aprendidas e informações
históricas são consideradas ricas fontes de pesquisa principalmente quando os dados e
informações são claramente considerados limitados.
3.3. Estimativa Paramétrica
Derivada de controles estatísticos entre as informações históricas as quais deverão ser
consideradas por meio de parâmetros de moeda forte ou convergências de valores, e ou outras
variáveis quantitativas desde que assegurada e mantida a proporcionalidade essa técnica
proporciona alto grau de confiabilidade no ato da inscrição no plano do projeto. Em uma
indústria do setor de defesa certamente encontraremos os registros de utilização de tantas
formas comparativas de valoração de recursos quanto forem possíveis.
3.4. Estimativas de Custos segundo o modelo “bottom up”
A origem dos pacotes de trabalho resultante da aplicação do software do WBS no diagrama de
GANTT, geralmente apresentado como resultado posterior à fase de detalhar e sequenciar os
recursos necessários para cumprimento do escopo poderá ser manipulada e apreciada por
elementos competentes para reduzi-los em tempos de fabricação ou carga máquina,
pormenorizando valores comparativos na elaboração do plano de gestão de custos do projeto.
Essa técnica retorna informações para mitigação do risco e precisão orçamentária. Segundo
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(KEELLING, 2008) “quando uma data de início foi fixada, os gráficos são normalmente
organizados como um calendário para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando”.
3.5. Outros modelos para Estimativas de Custos do Projeto
Informações objetivas são extraídas do instrumento de contrato, as quais certamente serão
submetidas quando da formação e custeio das atividades. Em uma indústria do setor de
defesa são utilizadas estimativas de custo indireto da qualidade, custeio dos requisitos da
qualidade e softwares para controle do sistema de medição. Serão consideradas desde que
inscritas no plano de gestão assim como os itens considerados como “Custo Classe A” uma
vez que se referem a valores de elevado percentual na formação do custo final do projeto, ou,
conforme pedido de exclusividade de cliente.
4. Definindo o Orçamento para um Projeto
Uma vez levantado os valores monetários para custeio de um respectivo período, podemos
dizer que o Budget do projeto está concluído, ou ainda, que a linha de base que define os
custos mensais necessários para atender a evolução orçamentária do projeto está acessível
para acompanhamento e aferição de resultado. Na gestão de custos de uma indústria do setor
de defesa é o instante da constituição de reservas orçamentárias para cobrir eventuais
provisões à “RISCOS”, os quais não incorporam a linha de base do orçamento previsto.
5. Formatando a Linha de Base do orçamento do Projeto - Baseline
Parte do cronograma estará definido com a formatação da linha de base dos valores orçados
no período compreendido entre a data inicial e data final, característica parcial da definição de
projeto. Na figura 2 verificamos a linha dos valores do orçamento - Planned Value de um
projeto aleatório da indústria de defesa, cujos recursos por serem restritos necessitam de um
acompanhamento minucioso desde sua aprovação até sua futura realização. Lembrando que
recurso monetário tem custo pela disponibilidade, devendo ser inscrito cautelosamente.
5.1. Particularidades da Linha de Base dos Valores Orçados
O lançamento dos valores devidamente aprovado e autorizado de acordo com o quadro de
competência e matriz de responsabilidade definido no plano principal do projeto é
considerado “ONT – Orçamento no Término” da atividade, ou seja, a somatória de todos os
recursos inscrita no período. O fato dos valores do orçamento serem distribuídos no período
torna o resultado cumulativo, logo a curva resultante será em forma de “S” conforme ilustrado
na linha do PV – Planned Value da figura 1.
5.2. A Opinião do Especialista na Formação do Orçamento
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A declaração de escopo, extraída de um contrato o qual deu origem a EAP estrutura analítica
do projeto, seqüenciada, e, por fim a ela atribuído valores monetários foi constituída e
formada também com a opinião de especialistas de outros projetos. Esses especialistas
agregam uma bagagem de formação, conhecimento, técnica, habilidade e treinamento o que
torna preciso a avaliação e os valores sugeridos.“Tal conhecimento específico pode ser obtido
de qualquer grupo ou individuo com conhecimento ou treinamento especializado e está
disponível a partir de muitas fontes” PMIMG (2002). O gestor de Custos de um projeto na
indústria do setor de defesa aproveita a magnitude da opinião de um outro gestor, além do que
essa é uma regra básica e objetiva determinada antes da inscrição dos recursos no plano de
custo do projeto.
6. Controle de Documentação do Plano de Gestão de Custos do Projeto
Na indústria de defesa, a documentação que principia e conclui o plano de gestão de custos do
projeto deverá conter todos os registros e informações inerentes à formação do orçamento
cujo objetivo é cumprir os detalhes do escopo e atender o objetivo do projeto. Essa
documentação deverá se conformar em uma pasta de controle e fonte de pesquisa durante as
diferentes fases do ciclo de vida do projeto. Toda e qualquer modificação, termo aditivo e ou
variáveis do plano geral que reflita no plano de custos deverá ser acompanhada, inscrita e
reduzidas a termo no plano de gestão com alteração do número da revisão do documento. As
Assim menciona Menezes (2008), “durante a concepção do projeto, enquanto procuramos
criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas
para que possamos, sobre essas informações, estruturar todo o posterior planejamento do
projeto”.
7. Aplicando a ferramenta de GVA Gerenciamento do Valor Agregado
O Gerenciamento do Valor Agregado “EVM - Earned Value Method” é uma ferramenta
utilizada para medir e controlar a evolução ou desempenho das atividades realizadas, a data
em que ocorreu sua realização e o resultado apurado no instante da verificação. Esse método
considera o valor monetário atribuído, cumulado e registrado na planilha de custos do projeto.
Permite a projetar a realização de atividades futuras, e seus índices demonstram a
desempenho do projeto contra as informações do calendário e do plano de gestão dos custos.
A indústria de defesa utiliza essa ferramenta para obter a realimentação rápida e objetiva do
resultado da interação entre o escopo, prazo e custo segundo a evolução do projeto.
7.1. Elementos básicos do Gerenciamento do Valor Agregado
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VVaalloorr PPllaanneejjaaddoo -- PPllaannnneedd VVaalluuee ((PPVV)):: VVaalloorr mmeennssaall oorrççaaddoo aaccuummuullaaddoo nnoo ppllaannoo ddee ggeessttããoo ddee
ccuussttooss.. DDeettaallhhaaddoo nnoo iitteemm 77..22..11..
Custo Atual (cujo acrônimo é AC, do inglês Actual Cost): AAccttuuaall CCoosstt ((AACC)):: VVaalloorr mmeennssaall
rreeaalliizzaaddoo aaccuummuullaaddoo nnoo ppllaannoo ddee ggeessttããoo ddee ccuussttooss ddoo pprroojjeettoo.. DDeettaallhhaaddoo nnoo iitteemm 77..22..22..
VVaalloorr AAggrreeggaaddoo -- EEaarrnneedd VVaalluuee:: ÉÉ oo vvaalloorr rreeaall aaggrreeggaaddoo aaoo pprroojjeettoo rreellaacciioonnaaddoo ccoomm aass
aattiivviiddaaddeess rreeaalliizzaaddaass.. DDeettaallhhaaddoo nnoo iitteemm 77..22..33..
Figura 1 - Elementos Básicos para Gestão do Valor Agregado
7.2. Controle na Evolução dos Custos do Projeto
A metodologia aplicada na indústria do setor de defesa para análise do desempenho dos
índices que controlam os custos do projeto é documentada no plano de gerenciamento geral
de gestão. Esse registro responsabiliza os demais gestores para que a liberação das
informações ocorra no prazo programado para que o gestor do custo utilize a ferramenta do
GVA. Veja na figura 2 a interação da linha do GVA com as demais.
7.2.1. Baseline – Linha de Base ou Valor Planejado
De modo prático podemos imaginar que um gestor da equipe depende da informação gerada
por um outro até que o plano do projeto esteja completo. Saída como o WBS, o diagrama de
GANTT, o detalhamento e sequenciamento das atividades relatadas no escopo são requisitos
para atribuição de valores monetários que conformarão a linha de base de acordo com a
previsão e estimativa de suas necessidades. No caso concreto e analítico de uma indústria do
setor de defesa como demonstra a figura 2 é possível acompanhar os valores monetários
lançados no plano de gestão de custos de um projeto “x” aleatório, cuja cumulatividade
resulta na linha de base também conhecida como Planned Value – termo em inglês, ou seja,
são os valores monetários planejados e necessários para remunerar os custos das atividades
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descritas no escopo e seqüenciadas durante a gestão do prazo no instante da atribuição dos
respectivos tempos de mão-de-obra e tempos de cargas máquina.
7.2.2. Orçamento Realizado Mensal – Actual Cost
Atividade realizada significa desembolso monetário efetuado, ou seja, lançamento mensal ou
de outra periodicidade incorrido e desembolsado na execução das atividades, montante esse
que relacionado com o valor agregado afere o desenvolvimento e andamento do projeto em
relação ao seu custo. Os recursos gastos são lançados na medida em que o projeto está sendo
executado, e a sua cumulatividade gera a linha do custo real - figura 2, também conhecida
como Actual Cost ou Actual Cost of Work Performed. Em outras palavras é o valor
acumulado que realmente foi gasto até a data que se processa a aferição, obtendo a evolução
dos custos do projeto. Dessa forma é possível gerenciar ocorrências entre a data em que está
orçado o recurso e a data efetiva da execução da atividade, mantendo-se o foco no ciclo de
vida do projeto.
7.2.3. A GVA - Gestão do Valor Agregado ou EVM Earned Value Method
A atividade principal do gestor de custos do projeto quando mencionado no GVA é identificar
o valor mensal acumulado do trabalho já concluído, expresso, aprovado e inscrito no plano de
gestão de custos. Esse valor define se o resultado agregou ou não valores, e, quanto foi esse
valor na data em que se está apurando a evolução. De qualquer modo é importante salientar
que a medição poderá ser realizada a qualquer tempo, uma vez que leva em consideração o
custo do trabalho que foi realizado em relação à data prevista em que foi orçada. A linha do
Valor Agregado figura 2 acompanha a linha do orçamento e a linha do realizado.
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Figura 2 – Interação entre Orçamento Acumulado Previsto e Realizado e o Valor Agregado
7.2.4 Medidas de Desempenho no Gerenciamento do Valor Agregado
A Variação no Custo do projeto ou Cost Variance, é medida pela diferença entre o Valor
Agregado ao projeto e o Valor realmente gasto ou realizado para se executar as atividades
previstas na declaração do escopo. No modo de cálculo verificamos como VC=VA-CR, ou
em inglês CV=EV-AC Cost Variance, ou seja, à diferença entre o Earned Value e o Actual
Cost. A Variação no cronograma ou no prazo previsto para execução das atividades -
Schedule Variance, pode ser identificada pela diferença entre o Valor Agregado ao projeto e o
Valor Planejado na declaração do escopo, escrita como SV=EV-PV - Schedule Variance, ou
seja, à diferença entre o Earned Value e o Planned Value.
7.2.5. A conversão das Variações de Prazo e Custo em índices para tomada
de decisões
O resultado da conversão das variações em índices de eficiência demonstra claramente a
evolução e o desenvolvimento do projeto, ou seja, se o andamento está na rota de prazo e
custo tal qual previsto na linha do planned value fig. 2, permitindo assim ações de seguimento
para ajustes de resultado e tomadas de decisão. O IDC índice de desempenho de custo ou Cost
Performance Index (CPI) mede o valor efetivo da atividade em relação ao custo real, e o IDP
índice de desempenho de prazo ou Schedule Performance Index (SPI), mede a evolução
atingida em relação à evolução prevista na gestão do cronograma do projeto. No módulo
matemático escrevemos que os índices são assim expressos: CPI=EV/AC e SPI=EV/PV.
Observe que a fig. 3 reporta no modo “zoom” os meses de nov/08 á jan/09. Observe também a
tabela da fig. 3, 4 e 5 e acompanhe a evolução dos índices do mês de novembro de 2008:
SPInov= EVnov / PVnov ∴ $ 242.491 /$256.348 = 0,946 = Projeto Atrasado
CPInov= EVnov / ACnov ∴ $ 242.491 /$251.114 = 0,966 = Projeto com Custo Acima do Previsto
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Figura 3 – Gráfico Analítico do CPI e SPI – interação entre o Planned Value, Actual Cost e Earned Value.
O CPI Cost Performane Index demonstra a evolução e desenvolvimento do projeto
relacionando a linha do Earned Value com a linha do Actual Cost, ou seja, se no instante da
medição o projeto está acima, abaixo ou equivalente ao custo previsto no plano do projeto. As
possíveis combinações estão revertidas no quadro conforme demonstra a figura 4.
Figura 4 – Quadro analítico do CPI – índice de Performance de Custo
O SPI Schedule Performane Index demonstra a evolução e desenvolvimento do projeto
relacionando a linha do Earned Value com a linha do Planned Value, ou seja, no instante da
medição será possível constatar se o projeto está atrasado, adiantado ou se está cadenciado no
mesmo prazo previsto para a execução das atividades. As possíveis combinações estão
revertidas no quadro conforme demonstra a figura 5.
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Figura 5 – Quadro analítico do SPI – índice de Performance de Prazo
O quadro a seguir figura 6 evidencia alguns questionamentos de interesse da equipe de gestão
do projeto ou da diretoria executiva da empresa, sendo esta considerada uma interveniente no
processo uma vez que pode apresentar interesses de natureza positiva ou negativa no curso e
evolução do projeto. Como resposta o GVA por meio de evidências e registros pertinentes ao
plano de gerenciamento de custos esclarece e demonstra sua real aplicação e importância.
Figura 6 – Quadro analítico do GVA – Gerenciamento do Valor Agregado
7.2.6. Interpretando a Analise de Resultado do Projeto “x” de uma empresa
do setor de Defesa
“O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida do progresso alcançado comparado
ao progresso planejado num projeto”. PMI® (2008). Tomando como exemplo o projeto “x”
aleatório de uma indústria de defesa e aplicando os fundamentos dos índices de CPI e SPI no
período compreendido entre os meses de novembro de 2008 e fevereiro de 2009, período esse
focado na área de zoom da figura 3, podemos observar a respectiva evolução de desempenho
dos índices no instante das medições, ou seja, para o índice do SPI cujo resultado foi menor
do que (1)um obtido no período verificamos que o projeto naquele instante encontra-se
atrasado em relação ao cronograma, já em relação ao seu custo o índice do CPI apresenta
apenas no mês de novembro resultado acima do valor previsto, e, para os demais meses
compreendidos no período dezembro de 2008 e fevereiro de 2009 o resultado apurado do CPI
está cima de (1)um, demonstrando que naquele instante medido o custo do projeto está abaixo
do custo previsto no plano. “O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida do valor
do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto”. PMI® (2008)
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Vale lembrar que a análise dos resultados é feita em cima dos valores cumulados
possibilitando a gestão de um período medido em relação ao demais. Veja que no quadro
abaixo as setas reportam o resultado quantitativo e o respectivo reflexo qualitativo.
Figura 7 – Quadro analítico do GVA na indústria de Defesa
8. Conclusão
Atualmente a aplicação do sistema de Gerenciamento do Valor Agregado como ferramenta
para gestão de custos em gestão de projetos é verificada tanto na indústria de Defesa como em
boa parte de outras empresas. Inicialmente sua aplicação foi largamente reconhecida pelo
governo americano, expandindo-se para as demais atividades de mercado. As condições de
análise de escopo, prazo e custo são comuns tanto para o gestor de projeto quanto para o
gestor do custo, acrescentando-se ainda os demais gestores específicos das áreas de
conhecimento que se permitem interações com a equipe ou time do inicio ao fim do projeto.
Para o Gerenciamento do Valor Agregado o gestor de custos mantém as informações
atualizadas e com alto grau de confiabilidade, o que resulta na avaliação de desempenho em
um único gráfico demonstrando a aderência do cronograma e do desembolso de valores
monetários permitindo a execução de atividades em relação ao que está previsto no plano do
projeto.
A avaliação em instantes diferentes é a oportunidade que dispõe a diretoria executiva de
acompanhar o desempenho do projeto que certamente será reportada e registrada no plano
pelo gestor do custo e o gestor do projeto, tal qual se verifica pela diretoria executiva de uma
indústria do setor de Defesa.
A utilização do diagrama de GANTT associada ao WBS permite que os pacotes de trabalho
sejam visualizados e seu custo estimado por meio de diversas formas conforme demonstrado
no teor do artigo. A estimativa de valores monetários para execução das atividades detalhadas
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no escopo do projeto requer controle eficaz na realização do custo das atividades realizadas. O
GVA tem-se demonstrado eficiente na avaliação do desempenho de custo e prazo por
intermédio de seus índices, agilizando a análise imediata dos resultados pela diretoria das
empresas de um modo geral.
A diretoria executiva é considerada uns dos stackholders ou intervenientes no processo, vez
que busca por intermédio do gestor do projeto informações a respeito do desempenho dos
resultados que estão em andamento. Esse interesse está diretamente relacionado com aos
valores monetários disponibilizados para que as atividades sejam realizadas uma vez que o
custo do dinheiro estará sempre associado.
Referências
FERREIRA, A. B. H., Novo Aurélio Século XXI : Dicionário da Língua Portuguesa, 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. DIRETORIA, PMI®, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), 4. ed. Philadelphia : Project Management Institute, Inc.,2008 DIRETORIA, PMIMG®, Tradução Livre do PMBOK 2000 Vs 1.0: PMIMG. Disponível em : <[email protected], 2002 DUNCAN, W. R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide). Philadelphia : Project Management Institute, 1996. KEELING, R., Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global / Ralph Keeling; tradução Cid Knipel Moreira: revisão técnica Orlando Cattini Jr. Ed. Especial, 5. Tir – São Paulo : Saraiva, 2008. KERZNER, H., Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução Lene belon Ribeiro, 2. ed. – Porto Alegre : Bookman, 2006. MENEZES, L. C. M., Gestão de Projetos, 2. ed. – 7. Reimpr. – São Paulo : Atlas, 2008. VARGAS, R. V., Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2000 VIEIRA, M. F., Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. 2. ed. rev. e atualizada – Rio de Janeiro : Elsevier, 2007.