PROBLEMA

A empresa Hovan Promoções e Eventos atuam no ramo de prestação de

serviços, representando a indústria no trabalho de reposição de produtos junto as

grandes redes de supermercados, pequeno e médio varejo. Atualmente a mesma

conta com 163 colaboradores dos quais 150 são promotores de vendas e os demais

atuam na função administrativa.

As dificuldades que a empresa vem enfrentando é a rotatividade dos

promotores de venda que atualmente atinge um percentual de 20%. Esta

rotatividade é considerada fora dos padrões de mercado que é de 3% a 7%.

As conseqüências desta rotatividade são as seguintes:

Aumento de custos na folha de pagamento, tem inviabilizado outros investimentos

pela empresa. O faturamento bruto atual da é de R$ 265.000,00, mensais, e custo

médio da rotatividade por promotor é de R$ 750,00 por mês, a média de

substituições é de 20 promotores, sendo que 40% são pedidos de demissão, 30%

término de contrato e os outros 30% a empresa demite. Estes dados apresentados

acima representam 5,66% do faturamento bruto da empresa.

Outro problema que a rotatividade tem causado a empresa é a insatisfação

do cliente (Indústria). Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao

promotor para que ele possa representá-la da melhor maneira possível no ponto de

venda a onde ira atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos

necessários de suas particularidades para que o consumidor final, o cliente da rede

de supermercado possa ter acesso a elas também.

A Insatisfação das redes de supermercados atendidas (Carrefour, Wall-Mart,

Bourbon e Zaffari), é também um dado preocupante para a Hovan, estas são

responsáveis por todas as informações dadas no mercado de atuação, se tornando

com isto um dos fatores decisórios para a perda ou a entrada de um novo contrato.

Atualmente os responsáveis por todo o abastecimento das lojas são promotores de

venda. Por este motivo, quanto mais adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as

normas de conduta que devem ser seguidas, melhores serão os resultados.

Outro fator a ser observado é a perda de credibilidade junto aos clientes,

pois as constantes trocas acabam por afetar a imagem da indústria junto às redes as

quais estão presentes. O mercado entende que a responsabilidade é mutua e,

portanto acaba muitas vezes por prejudicá-las, diminuído sua participação

nos espaços de gôndola.

A perda de credibilidade da marca Hovan tem sido também um dos motivos

de preocupação, pois acabam por abalar confiança dos clientes e das redes de

supermercado, devido ao alto numero de substituições, dando com isso uma idéia

de desorganização administrativa.

O tempo investido pelo supervisor para treinar um novo promotor é de no

mínimo cinco dias, devido à alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na

função de treinamento do que na sua atividade fim, que é de fazer a supervisão das

lojas.

A questão é: Como a empresa Hovan poderia reduzir os índices atuais de

rotatividade?

Objetivos

Objetivo Geral

Analisar e avaliar os motivos dos índices atuais de rotatividade e propor

alternativas na gestão para minimizá-los.

Objetivos Específicos

Analisar o processo atual de gestão de pessoas da empresa;

Investigar as variáveis que elevam os índices de rotatividade;

Identificar as regiões de maior rotatividade;

Levantar os custos gerados pela rotatividade na folha de pagamento;

Apresentar um modelo de gestão Alternativo para minimizar o índice de

rotatividade dos promotores.

RELEVÂNCIA DO TEMA

A importância deste estudo esta baseada na necessidade que as empresas

prestadoras de serviço têm de representar da melhor maneira possível à indústria no

mercado de atuação, e para isso uma de suas obrigações é manter um baixo índice

de rotatividade. Este indicador é uma importante informação que contribui na

tomada de decisão, com objetivo de tornar mais competitiva.

A baixa rotatividade faz com que se tenha um acréscimo na qualidade dos

trabalhos realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experiência nas

suas tarefas.

Outro fator importante é a redução do tempo que se gasta na capacitação de novos

colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as

atividades para as quais a empresa foi contratada.

O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos para as organizações

como: desligamentos e substituições, perda no clima ambiental de trabalho, as

pessoas se sentem inseguras quanto a sua permanência na empresa gerando com

isto uma queda de produtividade.

Outro aspecto a ser citado é a perda de negócios, pois a indústria não vê de

maneira positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta

atrelada a quem esta lhe prestando serviço.

Os valores gastos com demissões e contratações poderiam ser aplicados em

investimentos extras para organização.

A cada dia que passa o mercado se torna mais exigente não deixando

margens para erros. Por este motivo é preciso que as empresas prestadoras de

serviços criem novos métodos para manter sob controle à rotatividade de pessoal

dentro de suas organizações, a fim de manter com isso um alto grau de satisfação

de seus clientes.

DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente estudo será realizado na empresa Hovan Promoções e Eventos

LTDA, a qual esta localizada na Avenida Flores da Cunha 598, sala 03, Bairro

Centro na cidade de Cachoeirinha-RS. Atualmente o quadro é de 163 de

colaboradores, divididos da seguinte forma: 09 supervisores, 04 administrativos e

150 promotores de vendas, os quais atuam na parte externa atendendo a indústria

nas redes de supermercados, Carrefour, Bourbon, Zaffari e Wall Mart.

Por se tratar de uma de uma empresa que atua na prestação de serviços, a

mesma concentra a sua força de trabalho na parte externa da empresa, este

atendimento se de divide por áreas, as quais abrangem todo o estado do Rio

Grande do Sul, e estão distribuídas da seguinte forma:

ÁREAS REGIÃO MUNICÍPIOS

1Porto Alegre

Zona NortePorto Alegre Zona Norte, Cachoeirinha e Gravataí.

2Porto Alegre

Zona Sul 1

Porto Alegre Zona Sul, Viamão, Guaíba e Barra do

Ribeiro.

3 MissõesSanta, Santo Ângelo, Ijuí, São Luiz Gonzaga,

Panambi e Cruz Alta.

4Grande Porto

Alegre

Rosa Canoas, Esteio, Sapucaia do Sul, São

Leopoldo, Novo Hamburgo, Taquara e Gramado.

5 Fronteira

Uruguaiana, São Borja, Alegrete, São Gabriel,

Rosário do Sul, Santana do Livramento, Dom

Pedrito, Bagé, Pelotas e Rio Grande.

6 CentralSanta Maria, Passo Fundo, Carazinho, Erechim e

Caxias do Sul.

7 Litoral

Torres, Capão da Canoa, Xangrilá, Tramandai,

Imbé, Cidreira, Quintão, Pinhal, Santo Antonio da

Patrulha e Osório.

Serão objetos deste estudo todos os promotores de vendas que entrarem ou

saíram da empresa, no período compreendido entre o mês de abril de 2007 e o mês

de março de 2008.

O estudo delimita-se aos 150 promotores de vendas e as suas respectivas

regiões, não sendo aplicado as demais funções da empresa e regiões diferentes das

descritas acima, e nem mesmo se estendera as outras organizações que

desenvolvam atividades similares.

REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo comentarei sobre recrutamento e seleção, rotatividade de

pessoas e da estrutura da organização humanística.

Conceitos de Recrutamento

Conforme Chiavenato (1999), podemos entender recrutamento de três maneiras:

1° Recrutamento como um conjunto de ferramentas e atividades

desenhadas para atrair certo número de candidatos qualificados para a organização.

2° Recrutamento também pode ser um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organização. É um sistema que visa oferecer candidatos ao

departamento de recursos humanos para preenchimento de cargos que estão vagos

dentro da organização.

3° Recrutamento é um processo que visa gerar um número de candidatos

para concorrem ao um determinado cargo na organização.

Este sistema visa anunciar a disponibilidade de cargos a serem preenchidos,

a fim de atrair candidatos qualificados para a disputa de cargos que estão vacantes

dentro da organização, visando com isso agilizar o processo para que estas vagas

sejam preenchidas o mais rápido possível, sem com isso, comprometer na qualidade

dos candidatos recrutados. O mercado no qual a organização tenta buscar os

candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras

palavras buscar candidatos dentro da organização para preenchimentos de vagas

que exijam maior qualificação motivando assim, os colaboradores que estão em

cargos abaixo a buscar crescimento na carreira e também maiores ganhos de

salários. A busca de candidatos externos visa agregar novos conhecimentos,

habilidades e experiências para a organização.

Segundo Lacombe (2007) recrutamento é um conjunto de praticas e

processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele

deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente,

sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é

apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo, após

o período de experiência.

Prós e Contras

Segundo Chiavenato existem argumentos os quais a organização deve levar

em conta para preenchimento de cargos, a mesma deve levar em conta o que

pretende agregar neste momento. A mesma precisa saber se deve motivar seus

colaboradores ou buscar agregar conhecimentos e experiências vindos de fora da

organização.

Recrutamento Interno

Prós:

1° Aproveita melhor o potencial humano dentro da organização;

2° Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais funcionários dentro da

organização;

3° Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à

organização;

4° Ideal para as situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

5° Não requer socialização organizacional de novos membros;

6° Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem

conhecidos;

7° Custa financeiramente menos de que fazer recrutamento externo.

Contras;

1° Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;

2° Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;

3° Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano;

4° Ideal para empresas burocráticas e mecanisticas;

5° Mantém e conserva a cultura organizacional existente;

6° Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;

Recrutamento Externo

Prós:

1° Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas;

1° Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e

habilidades;

3° Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

4° Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

5° Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos

humanos;

6° Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente capital intelectual.

Contras:

1° Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

2° Reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a estranhos;

3° Requer aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais;

4° Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários;

5° É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

As Principais Técnicas de Recrutamento Externo

Para chiavenato existem varias técnicas de recrutamento, a seguir veremoso

as que são consideradas por ele como as principais.

1° Anúncios em jornais e revistas especializadas

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,

dependendo do tipo de cargo a ser preenchido.

Gerentes supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais

locais ou regionais.

A construção do anuncio é importante. Deve se ter sempre em mente como

o candidato poderá reagir ao anuncio. Especialistas em propaganda salientam que

um anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas letras AINDA.

1° Deve chamar a atenção. O anúncio deve ocupar uma considerável área

de da sessão de classificados e atrai a atenção pelo tamanho e clareza gráfica.

2° Desenvolver interesse. O anúncio desperta interesse no cargo pelo fato

de mencionar a natureza desafiadora das atividades.

3° Criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos

como satisfaça no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos

resultados e outras vantagens.

4° Provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu

curriculum vitae pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia

preferida para o recrutamento externo para muitas organizações

2° Agências de recrutamento

A organização pode, em vez de ir direto ao mercado de recursos humanos,

entrarem em contato com agências de recrutamento para se abastecer de

candidatos que constam em seus bancos de dados. Existem três tipos de agências:

1° Agências operadas pelo governo em nível federal, estadual ou municipal,

através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.

2° Agências associadas com organizações não-lucrativas, como

associações não-governamentais. O centro de integração empresa-escola (CIE-E) é

um exemplo.

3° Agências particulares ou privadas de recrutamento. São as mais

importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas

exclusivamente da organização para cada candidato admitido, de acordo com o

salário de admissão. Em geral, o candidato nada paga.

3° Contatos com escolas, universidades e agremiações

A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com

escolas, universidades, associações de classe (como sindicatos patronais,

conselhos regionais, associações de ex-alunos), agremiações (como diretórios

acadêmicos) e centro de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades

que esta oferecendo ao mercado.

4° Cartazes ou anúncios em locais visíveis

É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e

rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos

simples, como operários e funcionários de escritório. Geralmente é colocado nas

proximidades da organização, da portaria ou em locais de grande movimentação de

pessoas, como áreas de ônibus ou trens.

5° Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito

relativamente rápido. A organização que estimula seus funcionários a apresentarem

ou recomendarem candidatos, amigos, vizinhos ou parentes, estão utilizando um

dos veículos mais eficientes e de amplo espectro de recrutamento.

6° Consulta aos arquivos de candidatos

O arquivo é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se

apresentam espontaneamente ou que na foram considerados em recrutamentos

anteriores. O sistema de arquivamento é feito de acordo com suas qualificações

mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae

ou nos dados da proposta de emprego. Para não se tornar um arquivo morto à

empresa deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o

interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de menor custo. Quando funciona

bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.

7° Bancos de dados de candidatos

Em função do não-aproveitamento dos candidatos em certos recrutamentos,

as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os curriculum

para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento o

banco de dados constitui o seu principal patrimônio. Para as organizações, um

principal filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho.

A definição dos meios de recrutamento depende do perfil do cargo e o nível

hierárquico a ser preenchido dentro da organização. Para cargos de nível médio

podemos utilizar anúncios em jornais, agências do governo como o SINE e também

o CIEE.

Para Lacombe (2007) além dos métodos já citados acima por Chiavenato

existem alternativas para o recrutamento externo, os quais podem citar:

1. Apresentação Espontânea;

2. Intercambio com outras empresas;

3. Sites de oferta e procura de mão-de-obra

4. Instituições de formação de mão-de-obra especializada e profissionais de

alto nível;

5. Empresas de headhunting

Para cargos de nível superior ou especializado exigem critérios mais minuciosos

pelo nível de dificuldade do cargo, neste caso acreditamos que os meios de

recrutamento devem ser revistas especializadas, agências especializadas em

contratações de nível superior.

O que podemos observar através das técnicas de recrutamento de ambos os

autores citados acima, Lacombe acrescenta técnicas atuais de recrutamento.

Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Segundo chiavenato (1999), o recrutamento não é uma atividade que possa

ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam surgem novas

funções a cada dia, tornam-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes

de adaptar-se a essas mudanças constantes.

O desafio principal do recrutamento é agregar valor a organização e as

pessoas.

Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os

recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja

importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento

produz impacto sobre os candidatos.

Pirâmide Seletiva do Recrutamento

Candidatos EncaminhadosPara processo seletivo 2: 1

Candidatos Entrevistados 2: 1

Candidatos Triados 3: 2

Candidatos que se apresentam 4: 3

Candidatos Influenciados 6: 1

Mediadas para Avaliar o Recrutamento

A figura 4.15 mostra três critérios de medidas para avaliar recrutamento:

medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e mediadas orientadas para

o método utilizado para o recrutamento.

Medidas de Critério Global

Número ou percentagem de:

Cargos preenchidos

Cargos preenchidos dentro do tempo normal

Cargos preenchidos a custos baixos (custo para admissão)

Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na

empresa

Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas

posições

Medidas de Critério Orientado para o recrutador

Número de entrevista feitas

Qualidade dos entrevistados avaliados pelos recrutadores

Percentagem dos candidatos recomendados que seja admitidos

Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e tem bom

desempenho

Custo por entrevista

Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento

Número de candidatos apresentados

Número de candidatos qualificados apresentados

Custo por candidato

Tempo requerido para gerar candidatos

Custo por admissão

Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).

Custos mensais ou Anuais de Recrutamento

O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine

que você deve fazer um levantamento de custos mensais ou anuais de recrutamento

de sua empresa. Como você preencheria a figura abaixo?

Despesas do Pessoal de Recursos Humanos Dedicado ao Recrutamento

Salários e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseada na

percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de

pessoas)........................................................................................R$_________

Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas

de relações públicas, despesas de viagens etc.)...........................R$________

Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de

staff.................................................................................................R$________

Despesas Diretas de Recrutamento

Anúncios em jornais e revistas.........................................................R$_______

Pagamentos a Agências de recrutamento........................................R$_______

Despesas com outras técnicas de recrutamento..............................R$_______

Despesas Totais de Recrutamento

Total das despesas de recrutamento no período.............................R$_______

Custo de recrutamento por candidato...............................................R$_______

SALEÇÃO DE PESSOAS

Conforme Chiavenato (1999) A competitividade de uma empresa é sinônimo

de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura

organizacional e produtos e serviços excelentes. Com todas estas ferramentas, a

empresa estará capacitada para desafiar e vencera concorrência. Certo? Não.

Errado! O calcanhar de Aquiles das organizações, o seu ponto nevrálgico, é a

qualidade das pessoas que nelas trabalham.

As organizações estão sempre agregando pessoas para integrar seus

quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o

quadro de pessoal em época de crescimento e expansão.

A seleção integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o

recrutamento. Ambos, o recrutamento e seleção de pessoas, fazem parte de um

mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.

Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua

matéria prima, os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os

candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O Recrutamento e Seleção como Partes do Processo de Agregar Pessoas

O Conceito de Seleção de pessoas

Conforme Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como uma

espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na

organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização.

Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da

pessoa certa para o lugar certo.

Conceitos de Seleção

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista

de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção

para a posição disponível, considerando as atuais condições de

mercado.

Seleção são a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos

recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a

oferta de emprego.

Mercados

de

Candidatos

Recrutamento SeleçãoOrganização

Segundo Lacombe (2007) seleção é um conjunto de praticas e processos

para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais

adequado para vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem

melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom

desempenho.

Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem

iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender a trabalhar, a

seleção de pessoas seria totalmente desnecessária.

Seleção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser

preenchido (requisitos que o cargo exige de seus ocupantes) e, de outro lado, o

perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A

primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda

é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Seja a primeira variável

denominada de x e a segunda a variável y, conforme a figura 5.2.

Quando x é maior do que y dizemos que o candidato não atingiu as condições

ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.

Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para

tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o candidato

reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se

superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra

em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa

de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos em torno d ponto

ideal.

Seleção como um processo de seleção e escolhas

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes

apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para o

cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação

dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar

serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles

candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar

os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

A decisão final da contratação de um candidato fica sempre a critério do

departamento requisitante, pois, quando houver uma igualdade técnica dos

candidatos a qual foi levantado pelo órgão requisitado o mesmo decidira pelo

candidato a ser contratado.

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

Especificaçõesdo Cargo

O Que o Cargo Requer

Analise e Descrição doCargo para saber quais

os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Característica do candidato

O Que o Candidato Oferece

Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo

versus

x y

Frequentemente a organização se defronta através do seu órgão de seleção

ou através de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar

decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão envolve o individuo em

um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de solução a ser tomada. De

acordo com o tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre

candidatos: colocação, seleção, e classificação de candidatos. Assim, a seleção de

pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser

preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser

admitido sem sofrer qualquer rejeição.

2. Modelo de Seleção: Há vários candidatos apenas uma vaga, cada

candidato é comparado com os requisitos do cargo que se pretende

preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas; aprovação ou rejeição.

Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois

existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles

poderá ocupá-lo.

3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e

várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os

requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas

alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele

cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passam a ser comparado

com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher,

até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Daí a

denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem

vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá

ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

A figura abaixo mostra as três modelos de processo seletivo.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de

seleção pois aproveita melhor os candidatos disponíveis permite maior

eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos

vacantes a serem preenchidos e proporcionam redução dos custos

operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de

despesas com o processo.

A identificação das características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma

questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza

humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-

la. Quando o cargo ainda não foi preenchido, a situação se complica, pois

requer uma visão antecipada entre pessoa e tarefa. É preciso comparar o

candidato ao cargo a ser preenchido, buscando com isso diminuir a

Modelo de colocaçãoUm candidatopara uma vaga

Modelo de SeleçãoVários candidatos

Para uma vaga

Modelo de ClassificaçãoVários candidatosPara várias vagas

C<>

C<> <>V

C<>

C<> <>V

C<> <>V

C<> <>V

C<> <>V

probabilidade de insucesso no processo de seleção para determinado

cargo vacante na organização.

Quase sempre as características individuais estão relacionadas a três

aspectos principais, a saber:

a) Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige aptidões

como: atenção concentrada ou aptidões para detalhes, atenção,

dispersão ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica

ou facilidade para lidar com números, e cálculos, aptidão verbal ou

facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente,

aptidão especial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão

auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritimos, etc.

b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada

depende de outras tarefas, para iniciar ou terminar, e exige certas

características ou aptidões humanas como: atenção dispersa e

abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a

conflitos.

c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige

contatos, com pessoas, estejam elas acima, lateralmente ou abaixo na

hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características

pessoais como: colaboração e coordenação com outras pessoas,

facilidade de trabalhar em equipes em conjunto com outras pessoas,

bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de pessoas,

facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. As

características pessoais quase sempre estão relacionadas com a

tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições

tecnológicas existentes.

As bases para a seleção de pessoas

A seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha (tomada

de decisão). Para tanto ela deve necessariamente apoiar-se em algum

padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação.

Assim, o ponto de partida, para o processamento da seleção de pessoal é

a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.

Colheita de Informações sobre o cargo

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas

através de cinco maneiras distintas:

a) Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo

constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo e

cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante,

também chamados fatores de especificações do cargo).

Identificaçãodas

Característicaspessoais do candidato

Execuçãoda tarefa

Em si

Interdependênciacom outras

tarefas

Interdependênciacom outras

pessoas

Inteligência geralAtenção concentrada para detalhesAptidão numéricaAptidão verbalAptidão espacialRaciocínio indutivo ou dedutivo

Atenção dispersa e abrangenteVisão de conjuntoFacilidade de coordenaçãoEspírito de integraçãoResistência a frustraçãoIniciativa própria

Relacionamento humanoHabilidade interpessoalColaboração e cooperaçãoQuociente emocionalLiderança de pessoasFacilidade de comunicação

b) Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e

criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e

comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram

um bom ou mau desempenho no trabalho. Está técnica visa localizar

as características desejáveis (que melhoraram o desempenho) que

deveram ser investigados no processo seletivo das futuros candidatos

ao cargo.

c) Requisição de pessoal: A requisição de pessoal (RP) constitui-se a

chave de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço

que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um

determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o inicio do

processo seletivo, que irá trazer um novo funcionário para um cargo a

ser preenchido.

d) Análise do cargo no mercado: Quando a organização não dispõe das

informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a

ser preenchido pode se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo

esteja atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da

pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante

mudança, os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber

o que estão fazendo as outras organizações no mercado.

e) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa

ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser

preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja,

uma previsão aproximadamente do conteúdo do cargo e de sua

exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características ),

como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou

idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

O processo de seleção para que se torne assertivo é preciso reunir o

maior número de informações possíveis sobre o cargo a ser ocupado pelo

futuro candidato. Com isso é preciso também identificar através de uma

entrevista de desligamento do ocupante anterior para obter informações que

possam auxiliar na tomada decisão do perfil exigido para nova contratação.

Colheita de informações sobre o Cargo

Técnicas de Seleção

Segundo Chiavenato (1999) As técnicas de seleção permitem um rastreamento das

características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento.

Uma boa técnica deve ter atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela

precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no

cargo futuro.

Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de

predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em

função dos resultados que alcançou quando submetido a esta técnica.

A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-a a uma determinada

amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao

desempenho no cargo.

Hipótesede

Trabalho

Técnica deIncidentesCríticos

Pesquisado Cargo no

Mercado

Requisição de

Pessoal

Descrição e Análise do

Cargo

Ficha deEspecificações

do Cargo

Técnicas desimulação

Testes depersonalidades

Testespsicométricos

Provas deconhecimentosentrevistas

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

Ficha de Especificação do cargo Título do cargo Departamento:

Entrevista de seleção

Título do cargo_____________________________________________________ Departamento:_____________________________________________________

Descrição do Cargo: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Critérios de Seleção:Escolaridade:____________________________________________________ Experiência Profissional:___________________________________________ Condições de Trabalho:___________________________________________ Tipo de Tarefa:___________________________________________________ Características Psicológicas:________________________________________ Características Físicas:____________________________________________ Relacionamento Humano:__________________________________________ Conhecimentos Necessários:_______________________________________ Provas ou Testes a Serem Aplicados:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Indicações:______________________________________________________Contra-indicações:________________________________________________

Segundo Chiavenato (1999) A entrevista de seleção constitui a técnica

de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações

nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no

recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica

avalia os conhecimentos técnicos especializados. Entrevista de

aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de

avaliação do desempenho, entrevista de desligamento na saída dos

empregados que se demitem ou são demitidos das empresas etc..

Podemos acrescentar segundo Lacombe (2007) algumas técnicas de seleção:

1. Triagem preliminar de currículos, separar os currículos dos potenciais

candidatos ao cargo a ser preenchido;

2. Entrevista na unidade de seleção, selecionar que passaram pela triagem

inicial.

3. Informações de pessoais confiáveis, busca de referencias pessoais e

profissionais do candidato.

4. Testes técnico-profissionais, avaliação de aptidões;

5. Testes psicológicos, avaliação do estado emocional do candidato no atual

momento;

6. Dinâmica de grupo, avaliar o comportamento do candidato em grupo;

7. Entrevista pelas chefias futuras, busca de informações do candidato para

adequação do cargo.

8. Informações sobre os empregos anteriores, busca de referencias profissionais

e de motivos do seu desligamento.

9. Informações cadastrais, busca de informações de caráter pessoal e

financeiro.

10. Exame médico, avaliar a atual situação de saúde do candidato para averiguar

se não há nenhum impedimento para exercer o cargo em questão.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou

mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta

interessada em conhecer melhor a outra. Para que se torne atrativo para

candidato e também para a organização é preciso passar o maior numero de

informações sobre o cargo a ser preenchido e a empresa, como também

obter do candidato o máximo de informações sobre a expectativa do mesmo

em ocupar o cargo.

Através dos métodos listados acima, tanto por Chiavenato quanto por

Lacombe podemos perceber que ambos possuem diferentes técnicas, porém,

se complementam afirmando que não basta apenas analisar o candidato pela

sua experiência profissional, e sim , por todo um contexto que envolve a vida

pessoal.

ABORDAGEM HUMANISTICA

Conforme Chiavenato (200) abordagem Humanística ocorre devido a

necessidade de humanizar e democratizar as relações na empresa.

Segundo Maslow a uma tendência, na maioria das pessoas para procurar

satisfazer primeiro, as necessidades básicas, após o atendimento delas, procura-se

satisfazer as de segurança e as seguir , as de associação, as de status e as de alto

realização, nessa ordem, na maioria dos casos.

Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou

à conclusão mostrada na figura abaixo.

Figura pág 131 lacombe

Motivação

Conforme Chiavenato (2000) o comportamento humano dentro das

organizações é motivado, a motivação e a tensão é que conduz o individuo a

realização de algumas necessidades.

A motivação ajuda o ser humano atingir certos objetivos pessoais e profissionais,

mas quando esta satisfação não é obtida acaba por virar tensão a qual pode

desestimular desestruturar o equilíbrio emocional do individuo.

Segundo Vergara (1999) motivação é uma força, uma energia que nos

impulsiona na direção de alguma coisa, é absolutamente, intrínseca, isto é , está

dentro de nós, nasce de nossas interiores.

Para que as pessoas estejam motivadas dentro das organizações precisam

que os fatores relacionados ao trabalho sejam satisfatórios e envolventes para que

despertem interesses nas tarefas e nos devedores que executam dentro das

empresas.

Remuneração e Recompensas

A remuneração é uma das mais importantes retribuições do funcionário pelo

trabalho que ele desempenha na empresa, é o reconhecimento da sua contribuição

para a organização.

Para Chiavenato (1999) remuneração é um processo que envolve todas as

formas de pagamento ou de recompensa dadas aos funcionários, decorrentes do

seu emprego.

Para Lacombe (2007) remuneração é a soma de tudo que é periodicamente

pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (por

periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas-extras),

bem como todos os benefícios financeiros, como premio por produtividade,

participação nos resultados e operações de compra de ações entre outros.

Segundo Chiavenato (2000) segue abaixo cito três componentes que fazem

parte da remuneração total atribuída ao funcionário.

A) Remuneração

1- O primeiro componente é a remuneração básica que o pagamento fixo do

salário.

2- O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais

oferecidos pela empresa, como bônus e a participação nos resultados.

3- O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, chamados

de remuneração indireta, exemplo férias, refeição, seguro de vida, etc.

B) Recompensas financeiras

Recompensas financeiras diretas são representadas pelo pagamento que

cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões,

onde o salário representa o elemento mais importante.

C) Recompensas não financeira

Recompensas financeiras indiretas é o salário indireto, decorrentes da

clausulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefício. O

salário indireto inclui: férias, gratificações adicionais. A soma do salário direto

e indireto constitui na remuneração final.

Treinamento

Segundo Chiavenato (1999) treinamento é a preparação do individuo

para exercer com excelência a função que lhe foi determinada. Então

podemos ressaltar que treinamento seria uma forma das pessoas agregarem

valor à organização e a si mesmo. Ratificando essa idéia, “Treinamento é o

processo de ensinar aos novos empregados às habilidades básicas que eles

necessitam para desempenhar seu cargo”.

Conforme Lacombe (2007) treinamento é qualquer atividade que

contribua para tornar uma pessoa apta para exercer sua função ou atividade

para aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou

atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções

ou atividades.

Processo de Treinamento

Conforme Chiavenato (1999) treinamento nas organizações é grande

utilidade para que as empresas mantenham seus funcionários atualizados,

competitivos e motivados para a função que desempenham ou venha a

desempenhar. Este treinamento deve ser constante e continuo para ter

utilidade.

É composto das seguintes etapas:

1. Diagnostico: é a parte que faz os levantamentos, para constatar as

necessidades de treinamento que a organização possui. Esta fase pode ser

para suprir as necessidades passadas, presentes ou futuras da empresa. Por

isso temos que fazer um levantamento minucioso para verificar corretamente

quais as reais necessidades de treinamento do profissional.

2. Desenho: é a parte que se elabora o programa de treinamento. Refere-

se às ações que vão nortear, portanto devemos estar convictos do que

realmente os colaboradores necessitam e determinar; quem treinar, como

treinar, em que área treinar, por quem, onde treinar, quando treinar, para que

treinar Assim não corremos os riscos de treinamentos e custos

desnecessários para a organização.

3. Implementação: a aplicação e a orientação do programa de

treinamento. As duas técnicas principais para transmitir informações são:

leituras e instrução programada.

4. Avaliação: é a constatação, para verificar se os objetivos, que foram

implementados com o treinamento, estão atendendo as expectativas

propostas na implementação. É a capacidade de absorção dos funcionário

sobre o treinamento.

Porque as Empresas Treinam?

Segundo Lacombe (2007) a razão pela qual as empresas treinam é para

proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que já possui. Ele

deve, portanto, produzir mais para a empresa, proporcionando um retorno de

investimento que a empresa fez no treinamento.

Além disso, os seguintes fatores são importantes.

a) Toda a empresa tem sua peculiaridades e especificidades, que geralmente os

empregados admitidos desconhecem.

b) Novas funções surgem e outras desaparecem, com atual modernização de

tecnologia novos cargos surgirão, é preciso que as pessoas estejam aptas ao

aprendizado continuo.

c) Os bons profissionais gostam de apreender e evoluir, as empresas que não

treinam não agradam aos bons profissionais.

d) O treinamento é um beneficio que pode contribuir para atrair e reter bons

profissionais

e) O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons

profissionais

f) As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as

pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de

preparação de mão-de-obra com deficiências em relação àquelas exigências.

g) Em uma época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas

desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar

que o risco de permanecer numa empresa que não treina é maior que o risco

de sair; o treinamento contribui para reduzir a rotatividade de pessoal.

Tipos de Treinamento

Podemos classificar os tipos de treinamento segundo muitos critérios,

especialmente quanto a forma de execução e quanto ao público alvo.

Quanto a forma de execução pode ser no trabalho, formal, interno, forma externo, ou

a distância.

Quanto ao publico o treinamento pode ser dividido em integração de novos

empregados; formação de novos trainees; capacitação técnico-profissional, estágio

e desenvolvimento de executivos.

A importância do treinamento para as organizações se deve ao fato de

aumentar a sua competitividade, pois, o funcionário treinado tende a estar motivado

e capaz de exercer suas tarefas da melhor maneira possível, outro fator positivo é a

redução do índice de rotatividade, pois, o funcionário se sente valorizado e

qualificado.

Avaliação do Treinamento

Segundo Chiavenato (2000) a avaliação pode ser realizada em quatro níveis.

1. Avaliação no nível organizacional:

a) Aumento da eficácia organizacional;

b) Melhoria da imagem da empresa

c) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;

d) Melhoria do clima organizacional;

e) Melhor atendimento ao cliente;

f) Facilidade de mudanças e inovações

g) Aumento da eficiência

h) Envolvimento do gerente nas praticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos

a) Redução da rotatividade de pessoal

b) Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados

c) Elevação dos conhecimentos das pessoas

d) Mudança de atitude e comportamento das pessoas

e) melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação dos níveis do cargo

A) Adequação das pessoas ao cargo

B) Espírito de grupo

C) Produtividade aumentada

D) Melhoria considerável na qualidade

E) Redução de acidentes de trabalho

F) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos

4. Avaliação no nível de treinamento

a) objetivo de treinamento alcançado

b) retorno do capital investido em treinamento

TURNOVER

Conforme artigo, Carvalho (2007) turnover significa rotatividade de pessoal de

uma empresa. Quando excessivo indica que algo está errado na organização.

Segundo Mobley (1992) turnover ou rotatividade de pessoal é as freqüentes

admissões e demissões de funcionários na organização.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de

trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum

tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar estás atividades. Porém

a rotatividade não pode ser encarada como somente no aspecto negativo, pois,

em alguns casos se faz necessário a contratação de profissionais vindos de

outras empresas, os quais trarão para a mesma, novas experiências, habilidades

e conhecimentos. Num mercado competitivo como estamos vivenciando exige

cada vez mais a busca pelo profissional ideal, ou seja, aquele que produz ótimos

resultados para organização, principalmente quando o mesmo atua na área

comercial da empresa, pois o cliente muitas vezes se identifica muito mais com o

colaborador do que propriamente com a empresa.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa própria e o

desligamento por iniciativa da organização.

a) Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o

funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide

encerrar a relação de trabalho com a empresa. Normalmente a

decisão depende de duas situações. A primeira do nível de

satisfação do funcionário com o trabalho. A segunda pelas

oportunidades que ele visualiza fora da empresa.

b) Desligamento por iniciativa da empresa, ocorre quando a

organização decide demitir o funcionário, seja para substituí-lo

por outro que a empresa julgue se melhor e que supra as

necessidades da organização.

Causas do Turnover

Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do turnover dependem das

mais variadas situações. Desde o crédulo religioso, idade, regiões e outros

diversos aspectos.

Abaixo citaremos algumas causas comuns para rotatividade.

Religião : Se o individuo não consegue se inserir no meio em que

ocupa devido a divergência religiosa, o mesmo não permanecera no

trabalho.

Idade: Tem uma grande parcela no índice de rotatividade. A tendência

é que as pessoas mais jovens mudem mais de emprego, às vezes, por

não atingir as expectativas do contratante ou por não se adaptar a

organização. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes desafios

profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experiência

diferente.

Regiões em que as temperaturas são muito elevada: A rotatividade é

imensa, principalmente no setor produtivos, um exemplo é fábricas

barulhentas e temperaturas elevadas, assim por mais que há

necessidade do funcionário trabalhar, as condições que são oferecidas

são desfavoráveis, ao mesmo tempo gerando descontentamento

pessoal, levando a procurar outro emprego.

Outros fatores que elevam a rotatividade

Conforme especialista de retenção de talentos, Leigh Branham, aponta em

seu livro algumas explicações para que as pessoas competentes se

demitam. As razões que o especialista enumera coincidem com o que a

pesquisa do grupo Catho identificou.

Os profissionais não enxergam possibilidade de crescimento ou

promoção.

Os profissionais acham que as suas contribuições não são

reconhecidas e nem valorizadas

Os profissionais acham que não tem oportunidade de usar seus talentos

naturais

Os profissionais acham que estão subordinados ao chefes abusivos

Segundo site de pesquisa ( umtoquedemotivacao.com) existem várias

causas para rotatividade de pessoas dentro da organização, tais como :

Problemas com chefias x subordinados e vice-versa;

Padrões de salários abaixo do mercado;

Benefícios insuficientes ou mal empregados;

Sociabilidade precária;

Baixa interação entre grupos de trabalho;

Ambiente e clima de trabalho desconfortável;

Política interna de pessoal, mal empregado.

DESVANTAGENS DO TURNOVER

É oneroso para empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada saída de

funcionário normalmente segue admissão de outro funcionário, este giro

cria um custo alto de mão-de-obra, desta maneira necessitamos de um

índice que possa medir percentualmente um determinado período as

variações que ocorrem e que estatisticamente poderá nos fornecer de

interesse da empresa.

Dos mais variados métodos, os simples até os sofisticados,

apresentaremos para simples entendimento.

A rotatividade mensal poderá ser obtida pela seguinte formula:

( número de afastamentos x 100) : média de empregados = % rotatividade

mensal

Exemplo : uma determinada empresa que tem 100 funcionarios, e ocorreu

50 desligamentos, a rotatividade será de :

(50 x 100 ) : 100 = 50%

Podemos deduzir que, a cada dois meses, troca-se totalmente os

funcionários da referida empresa.

Qual seria o custo da rotatividade de pessoal?

Somam-se:

Despesas de rescisão de contrato de trabalho;

Despesas de recrutamento;

Despesas de seleção;

Despesas de treinamento;

Despesas de adaptação; e

Outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc..)

Segundo Mobley (1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos.

Sendo uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao

funcionário, a perda material é como a queda na produção, que foi

desencadeada pela falta de um funcionário.