rh2_darline_TREINAMENTO

8/8/2019 rh2_darline_TREINAMENTO

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Prof. Darline Bulhes


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` A evoluo do processo de T & D/ Paradigmas em T&D;

` O subsistema de T&D e sua importncia para a rea de RH;

`

Desenvolvimento Organizacional ( D.O.);` Aprendizagem Organizacional;

` Cultura Organizacional e sua importncia sobre a rea de T&D;

` Temas relevantes em T&D.


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` BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento eDesenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson Education, 2006.

` DUTRA, Joel. Administrao de Carreiras.Atlas, 1996.

` ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. PearsonEducation,2005.

` CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Campus, 2005.

` CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento deRecursos Humanos.Atlas,2003.

` ARAJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas.Atlas,2006.


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AAdministrao Cientfica:

Competncia profissional como elemento-chave daeficcia organizacional.


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` Anos 70.mudana nos paradigmas

O que so paradigmas ????


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So formas de expressar valores, crenas,

referenciais e mitos que orientam nossas vidas e que

do consistncia s nossas aes individuais, grupais

e empresariais.


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` Estamos sendo convidados a mudar, a abrir os olhosa uma nova realidade, mas dentro de ns geradauma resistncia essa mudana;

` A questo que essa resistncia mudana umdos pontos cruciais que deve ser levado em

considerao em qualquer ao de treinamento edesenvolvimento.


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` Est-se passando do paradigma mecanicista(enraizado nas teorias de Taylor e de Fayol) para umnovo, o holstico ( advindo da Teoria de Sistemas e

Teoria Contingencial);

` Dentro dessa nova postura, fica possvel ver commais clareza aspectos que no so to racionais(exatos) ou materiais (tangveis), como a culturaorganizacional(relacionamentos + identidade),sentimentos e necessidades das pessoas e dasorganizaes.


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RH Mecanicista RH Holstico

A empresa uma mquina; A empresa um sistema dinmico eorgnico;

S o topo da empresa conhece asestratgias;

Todos devem conhecer as metas e asestratgias;

Estilo centralizado e diretivo; Estilo descentralizado e participativo;

Comunicao de cima para baixo; Comunicao em todos os sentidos;

O dinheiro o grande motivador; A motivao vem do atendimento das

necessidades

A produo o centro. O cliente o centro.


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` Entender a cultura da empresa significa entendercomo se d a relao entre identidade e

relacionamento, que se configura no climaorganizacional;

` Compreender o estado de esprito da organizaoajuda a identificar as necessidades de treinamento,principalmente na rea comportamental.


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` Agora, a forma de gerir pessoas est sofrendotransformaes;

` Essas transformaes esto comeando pelo prprionome: no se gere mais recursos humanos, mas simpessoas ou talentos humanos;

` Dentro desse contexto, a rea de T & D passa a terum papel diferente: uma ferramenta detransformao.


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` A tendncia da rea de T & D que ela passe a ser

um forte componente de consultoria interna,apoiando processos de mudana individual e grupal;

` Para isso, T & D deve ser um processo contnuo e

no espordico;


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` O contedo do treinamento envolve 03 tipos demudanas de comportamento, a saber:

1. um transmissor de informaes,;

2. Desenvolvimento de habilidades, diretamente

relacionadas com o cargo;

3. Modificao de atitudes.


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` Assim, o treinamento s apropriado diante de duas

condies:

1. Quando existe algo que a pessoa no sabecomo executar;

2. Quando ela precisa estar apta a realizar.


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` O principal alvo dotreinamento oDESEMPENHO;

` Seu objetivo final :RESULTADO.


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` O processo de treinamento se assemelha a ummodelo de sistema aberto:

ENTRADAPROCESSA-

MENTO SADA

FEEDBACK


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1. t t i ( i ti ):

) li r i i l :( j ti rt l r );

) li r r :( t i f t r );


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` Meios de levantamento de necessidades detreinamento:

- Avaliao de desempenho;- Questionrios e listas de verificao;- Supervisores e gerentes ( entrevista ou soliciao);- Entrevista de desligamento;- Modificaes no trabalho;- Relatrios peridicos;- Anlise e descrio de cargos.


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- Definio do programa de treinamento;

- Escolha do contedo, metodologia e recursosinstrucionais;

- Identificao dos participantes;

- Definio dos indicadores de resultado.


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` Tcnicas de Treinamento:

a) quanto ao processo: Mudar atitudes ecomportamentos ( conscincia de si e dos outros):

- role-playing (dramatizao),

- treinamento de grupos T ;- treinamento da sensitividade.


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b) quanto ao contedo: Focam conhecimento.

- estudo de casos;

c) tcnicas mistas: Focam conhecimento e mudana decomportamento.

- Rotao de cargos ( job rotation);- Simulaes e jogos de negcios (business game)


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3.Aplicao e Execuo:

O supervisor faz tudo: ele tem a total responsbilidade portodo o tipo de treinamento , pois isso lhe delegado;

O supervisor delega a um assistente: o assintente passaa treinar determinada pessoa, com o auxlio ou no do

supervisor.


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O supervisor com assessoria: o treinamento delegadoao supervisor totalmente, mas ele conta com apoioadequado o staff servios de assessoria ou

especialistas externos.

O supervisor nada faz: o spervisor imediato no temnenhuma responsabilidade pelo treinamento.A

responsabilidade fica com o administrador de treinamento.


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4.Avaliao de resultados:

`

Considera 02 aspectos:

1. Determinar at que ponto o treinamento produziuas modificaes desejadas no comportamento;

2. Verificar se os resultados apresentamconformidade com as metas da empresa.


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` A avaliao feita em 03 nveis:

1) Organizacional:

- melhoria do clima organizacional;- melhoria no relacionamento entre empregados eempresa;

- melhoria na eficincia e na eficcia.


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2) no nvel de recursos humanos:

- reduo da rotatividade e absentesmo;- mudana de atitudes e comportamentos;- aumento da eficincia individual;- aumento das habilidades pessoais;


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3. no nvel das tarefas/ operaes:

- aumento de produtividade;- melhoria na qualidade dos produtos/ servios;- reduo no ndice de acidentes de trabalho.


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- um desdobramento da Teoria Comportamental;

` Concepo da organizao e do homem:

- organizao concebida como sistema aberto;

- as pessoas so vistas como contribuintes, em vezde estarem elas mesmas inseridas na organizao;


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` Alguns conceitos de D.O. :- Mudana Organizacional;- Cultura Oganizacional;- Clima Organizacional.

` nfase do D.O.: Mudar a cultura organizacional para solucionarproblemas.

Para isso, preciso mudar as pessoas, a natureza e aqualidade das suas relaes de trabalho.


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a transio de um estado para outro diferente.

` Envolve os seguintes aspectos:

1. Transformao,

2. Interrupo,3. Perturbao,4. Ruptura.


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` Etapas:

1. Descongelamento;

2. Mudana;

3. Recongelamento.


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Descongelamento Mudana Recongelamento

Gestor: Criar anecessidade demudana;

Implementar a mudana; Estabilizar a mudana;

Incentivo criatividade einovao;

Identificar novoscomportamentos;

Estimular e apoiar;

Boas relaes com aspessoas envolvidas;

Escolher as mudanasadequadas para cada

rea;

Usar de recompensas edo reforo positivo;

Minimizar a resistncia. Ao para colocar asmudanas na prtica.

Criar um ambiente deaceitao e decontinuidade.


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` O processo de mudana ocorre dentro de um campo deforas ( Kurt Lewin):

Foras Positivas Foras Negativas

Necessidades dos clientes; Acomodao dosfuncionrios;

Oportunidades do mercado; Hbitos e costumes daorganizao;

Novas tecnologias; Dificuldades de aprender

novas tcnicasConcorrncia; Miopia e falta de percepo

do ambiente;

Novas demandas sociais ouculturais

Velhos paradigmasculturais.


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` O treinamento essencial, mas est focado namelhoria do esforo individual;

` O desenvolvimento est mais focado na educao eorientao para o futuro.

` A educao deve ser entendida como um processomais focado no crescimento pessoal (personalidade e conhecimento).


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` Mtodos para desenvoler pessoas:

1. Rotao de cargos: expandir habilidades, conhecimento ecapacidades; Pode ser vertical ou horizontal;

2. Exerccios de simulao: a utilizao de estudos de caso edramatizao ( representa papis);

3. Jogos de negcios:competio entre equipes, na qual os timestomam decises computadorizadas a respeito de situaes reaisou simuladas.

4. Coaching e Mentoring;5. Centros de desenvolvimento internos: so as universidades

corporativas, usadas para desenvolver e melhorar as habilidadespessoais.


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` Para desenvolver pessoas necessrio desenvolver suascarreiras.

` Por que desenvolver a carreira ?

Joel Dutra aponta as seguintes razes:

1. Para adequar os projetos de desenvolvimento das pessoascom os projetos da empresa;

2.Auxiliar as pessoas a trabalhar seus pontos fortes e fracos;3. Melhorar o nvel de comunicao entre as pessoas e aempresa;


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` O que carreira ?

So as seqncias de posies ocupadas e detrabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Acarreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia detransies que refletem necessidades, motivos easpiraes individuais [].


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` Escolha da carreira:

Hall e Van Maanem (1976-1977), propem a escolha combase em dois aspectos:

1. Compatibilidade: escolha da carreira que atenda snecessidades e interesses (identificao);

2. Processo de escolha: ao longo da vida, a pessoa vaiescolhendo sua ocupao. Possui 03 estgios:


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` Assim, a escolha da carreira vai depender de:

- competncia gerencial;

- segurana e estabilidade;- autonomia e independncia;- desafio constante.


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` Sistema deAdministrao de Carreiras:

Composto por diretrizes, estrutura de carreira e instrumentosde gesto.

` Resistncia das pessoas e das organizaes no desenvolvimentoda carreira:

- Pessoas:

Acham que a asceno na carreira uma questo de sorte; Outros acham que a preocupao com a carreira exclusiva da

empresa; Outros ainda acreditam que, no h sentido em se fazer um

planejamento da carreira, pois impossvel se prever o

futuro.


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-As organizaes:

Baixa preocupao por mudana;

Falta de legitimidade do Sistema de Adm. de Carreiras;

Falta de persistncia da organizao, abandonando oSistema, uma vez que ele no traz resultados imediatos;

Resitncia dos gestores em participar como mediadores noprocesso de comunicao entre as necessidades daempresa e as expectativas dos subordinados.


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` A empresa, para ser competitiva precisa:- utilizar bem todos os recursos disponveis;- orientar as pessoas.

` Orientar significa :

Posicionar as pessoas em suas atividades eesclarecer o papel delas e os objetivos.


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` As pessoas precisam sentir em que situao esto e emcomo devem conduzir suas atividades e esforos;

` A cultura reflete a mentalidade predominante na organizaoe isso acaba por condicionar o modo de gerir as pessoas.

` a cultura que orienta o comportamento das pessoas, pode-se dizer que, no fundo, ela que define a misso e que

provoca o estabelecimento dos objetivos da organizao.


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` Porm, h alguns aspectos da cultura que so percebidosmais facilmentes e outros, no.

` Por isso se diz que a cultura como um iceberg:

- apenas 20% fica acima do nvel da gua e constitui a partevisvel;

- enquanto os outros 80% permanece oculto sob as guas efora da viso das pessoas.


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VistoVisto

OcultoOculto

-Polticas;-Mtodos e

Procedimentos;-Estrutura Organizacional.

-Sentimentos;-Padres deinfluncia e poder;-Normas grupais;- Percepes.


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1. Cultura adaptativa:so maleveis e flexveis,estando voltadas para a mudana e a inovao.

2. Cultura conservadora:mantm as idias, valores,costumes e tradies que permanecem inalteradosao longo do tempo.Agem como se nada houvessemudado no mundo ao seu redor.


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` Aps serem contratados, os novos membros de umaempresa passam por um processo de socializaoorganizacional, no qual so integrados s prticas e filosofias

da empresa;

` Os funcionrios aprendem sobre a cultura da empresaatravs de diversas formas:

- Histrias;- Rituais e cerimnias;- Linguagem.


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` Contedo do cargo ( enriquecimento do cargo);

`

Supervisor como tutor ( mentor);

` Grupo de trabalho;

` Programa de integrao ( treinamento de integrao).


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` O que a cultura

organizacionaltem a ver com a

rea de T&D?


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` O que aprendizagem organizacional ?

` Por que uma organizao investiria emAprendizagem Organizacional?

` Todos os indivduos na organizao estariamaptos a aprenderem organizacionalmente?


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` Resilincia;

` Educao Corporativa;

` E-learning e T&D;

` Coaching e T&D;

` T&D e a Gesto da Qualidade.

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