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Revista da Ciência da Administração

versão eletrônica v.3,jan.-jul. 2010 1

v. 3 jan - jul. 2010

ISSN 1982-2065

GESTÃO DE PESSOAS: AFIMOTOR SERVIÇOS E PEÇAS LTDA. ME1

Ana Cristina Tozer Ramos Sampaio Beatriz Aparecida dos Reis

Concluintes do Curso de MBA em Consultoria Organizacional – FCAP/UPE

Prof. Dr. Antônio Luiz Ribeiro Monteiro Orientador

RESUMO

O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. - ME, para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas. A empresa pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da Bosch para realizar serviços específicos. Tendo em vista atender a demanda, fez-se uma pesquisa bibliografia sobre o tema, definiram-se as Teorias que serviram de base conceitual para a execução do projeto. A partir dessas definições, estabeleceu-se uma metodologia, que se desenvolveu através das seguintes ações: levantamento das informações através de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, os quais subsidiaram: a descrição dos perfis dos cargos, estruturação do funcionograma da empresa, do plano de cargos e salários, e, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoal. O tratamento dos dados foi realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos temas abordados, e a respectiva consolidação das ações propostas e resultados, entregues, ao final, no formato de relatório ao gestor da empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de pessoas. Estruturação. Desenvolvimento. Oficina.

ABSTRACT

The objective of this study was the development of a business plan, through consultancy services provided to the company “AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. – ME”, for structuring and developing the Employees Management Area. The company belongs to the “Traditional Mechanical Workshop” segment, granted by Bosch to perform specific services. In order to meet the demand, a bibliography research on the subject was made in order to define the theories that would become the conceptual basis for implementing the project. From this definition was established a methodology that wad developed through the following actions: gathering information through semi-structured interviews and questionnaires, which subsidized: the description of the positions profiles, the functional structure chart, the company's job and salary plan and the performance and staff development evaluation. The data examination was performed by analyzing, interpreting and reconciling the topics addressed, and finally the consolidation of the proposed actions and results was delivered in a report to the manager of the company.

KEYWORDS: People management. Structuring. Development. Mechanical Workshop.

1 Trabalho selecionado em 2009: PRÊMIO FCAP – PROJETO EMPRESARIAL DE SUCESSO



1 INTRODUÇÃO

O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de

serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. -

ME para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas (RH). A

empresa localiza-se à Av. Engo. Abdias de Carvalho, 765 – Bongi – Recife/PE.

Pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da Bosch

para realizar serviços específicos.

Quanto aos serviços prestados pela empresa/cliente, destaca-se: conserto e

manutenção de freio, suspensão, ar-condicionado, câmbio, embreagem e injeção;

eletricidade automotiva; venda e manutenção de bateria; balanceamento e

calibragem de pneus; pintura e lanternagem; arrefecimento de motor; troca de óleo;

alinhamento de farol, e de direção.

A contratação da consultoria pelo gestor da empresa teve como objetivo

preparar a empresa para uma futura ampliação/modernização e melhorar o

desempenho organizacional a partir da estruturação da área de Gestão de Pessoas.

O plano a seguir apresentado define as políticas que estão relacionadas a

todos os processos de Gestão de Pessoas da contratante, tais como: recrutamento

e seleção, plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e avaliação

de desempenho. Além disso, o plano busca manter a adequação da empresa ao

mercado de trabalho, através de pesquisas salariais periódicas visando manter

nivelada a remuneração de seu quadro de pessoal.

Tendo em vista alcançar este objetivo, estabeleceu-se uma metodologia para

estruturação da área de Gestão de Pessoas, que se desenvolveu através das



seguintes ações: levantamento das informações relativas à descrição dos cargos,

por meio de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, as quais

subsidiaram a descrição dos perfis dos cargos; estruturação do funcionograma da

empresa, do plano de cargos e salários; e dos planos de avaliação de desempenho

e desenvolvimento de pessoal. Foram utilizados os fundamentos das seguintes

teorias e livros: Comportamental de McGregor, Maslow e Herzberg, Gestão de

Pessoas de Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil, Teoria

da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor, Gestão moderna de Peter

Ferdinand Drucker.

O tratamento das informações obtidas foi realizado através da análise,

interpretação e compatibilização dos temas abordados, e a respectiva consolidação

apresentada em relatório final ao gestor da empresa.

A implantação das ações inerentes à estruturação da área de Gestão de

Pessoas a que se refere este estudo, além de nortear as ações de crescimento e

ampliação da microempresa/cliente, capacitou seu dirigente para gerenciar os

processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal. A desvantagem,

caso o trabalho não fosse realizado, estaria relacionada com as dificuldades

comuns a este ramo de atividade, ou seja, a falta de qualificação dos profissionais e

a ausência de procedimentos que garantam a eficácia, eficiência e qualidade dos

serviços. Estas dificuldades, por sua vez, foram minimizadas a partir do

desenvolvimento da explicitada intervenção.

É importante salientar que, além do projeto empresarial, foi elaborado e

entregue ao gestor da AFIMOTOR um relatório sobre o desenvolvimento das ações

propostas e respectivos resultados.



2 QUADRO REFERENCIAL

O ambiente globalizado cada vez mais competitivo requer muitas vezes

mais do que atualizações e apresentações de novas técnicas e procedimentos para

sua gestão.

À medida que as empresas descobrem que seu maior patrimônio são as

pessoas, estão se decidindo pela ampliação dos investimentos nesta área. Com

efeito, hoje, os administradores precisam tratar as pessoas como impulsionadoras e

parceiras de suas empresas, nas quais investem seu potencial e sua criatividade e

delas esperam reconhecimento.

O gerenciamento eficaz de pessoas na empresa assegura a qualidade das

decisões, reduz a rotatividade e os custos dela decorrentes e garante a capacitação

e o desenvolvimento adequados.

Seguindo esta filosofia, uma área de gestão de pessoas estruturada é um

dos principais instrumentos de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.

A expressão Gestão de Pessoas, segundo Gil (2001), pode ser definida

como “[...] uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas para o alcance

dos objetivos tanto organizacionais como individuais e substituiu a antiga expressão

- Administração de Recursos Humanos.”. Para ele, esta substituição pode ser

melhor compreendida através do seguinte processo histórico:



2.1 Evolução da administração de recursos humanos

2.1.1 Administração científica

Teve sua origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-

1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925) na França. O objetivo

fundamental desse movimento era proporcionar fundamentação científica às

atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.

2.1.2 Escola das relações humanas

O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu

da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos

e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram os estudos

desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).

2.1.3 Relações Industriais

Após a segunda Guerra Mundial, verificou-se nos Estados Unidos um

fortalecimento das organizações sindicais. Este movimento fez com que as

empresas se preocupassem mais com as condições de trabalho, concessão de

benefícios e passassem a negociar com os sindicatos.

2.1.4 Administração de recursos humanos

O surgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se aos

conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. Esta teoria



tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972).

Esta abordagem é caracterizada pelo enfoque sistêmico.

2.1.5 Gestão de pessoas

Na década de 80, as empresas sofreram desafios tanto de natureza

ambiental quanto organizacional. Neste período, surgiram os processos de

reengenharia, terceirização e o downsizing2, que produziram consequências de certa

forma danosas às pessoas dentro das organizações As criticas a estes

procedimentos surgiram na década de 90 conduzindo as empresas a se

questionarem quanto à forma adotada na Administração dos Recursos Humanos.

Os críticos desta década propuseram que a área de RH deveria evoluir para um

órgão capaz de promover a Gestão de Pessoas. Assim entendida, a Gestão de

Pessoas passaria a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a

excelência organizacional necessária para se enfrentar os desafios competitivos,

tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital

intelectual.

Neste novo contexto, os profissionais são solicitados a assumir novas

responsabilidades, adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas.

Alguns exemplos desse novo perfil: focar a atenção em atender aos usuários

internos e externos; manter-se aberto às novas tecnologias; proporcionar à

organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade

de vida das pessoas no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos

clientes.

2 Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por

objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. Fonte: Wikipedia – Disponível em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing - Acesso em: 19 ago. 2009.



2.2 Consultoria empresarial

A atividade de consultoria é entendida de diversas formas:

Quintella (1994) a via como uma especialidade de apoio externo à ação

gerencial executiva que visava prevenir e impedir a deterioração das empresas, com

a venda dos conhecimentos de um indivíduo ou de uma empresa para auxiliar o

cliente a identificar necessidades, recomendar soluções e acompanhar a

implementação dessas recomendações.

Segundo ele, a certificação garantia a qualidade e a responsabilidade dos

atos do consultor.

Defendia ainda que, as empresas de consultoria deveriam possuir várias

práticas especializadas, ter em suas equipes de consultores, doutores, e que, os

líderes ou gerentes ficassem subordinados aos sócios, pois sem isso, dificilmente a

empresa de consultoria conseguiria credibilidade e padrão internacional.

Além dos conhecimentos básicos das metodologias e técnicas de consultoria,

estes deveriam ser reexaminados e recertificados periodicamente para manter o alto

nível de qualidade.

Peter Block (apud QUINTELLA, 1994, p. 56) neste mesmo capítulo, vai mais

além, afirmando que o consultor “é aquele que tenta mudar ou melhorar uma

situação, mas não tem controle sobre a implementação”.



Lyndon Urwick (apud QUINTELLA, 1994, p. 57) ressalta que a principal

função do consultor “é educar, ensinar os clientes a melhorarem os seus processos

gerenciais e facilitar, através da educação, a mudança para uma posição mais

saudável”. Cita também, “que as empresas normalmente procuram os consultores

quando sentem a necessidade de ajuda na resolução de problemas”. Para ele todo

trabalho de consultoria inicia-se quando ocorre alguma condição insatisfatória e

termina quando da implementação de uma mudança recomendada pelo consultor.

As mudanças a partir do modelo proposto por Quintella em 1994 não foram

significativas.

Oliveira (2006) descreve consultoria da seguinte forma:

Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

Para Oliveira (2006) o Consultor deve atuar como parceiro das pessoas da

empresa, ser capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e atuar como um

facilitador nos processos que possibilitem à empresa transacionar proativamente e

interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. Este auxílio deve

estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que

determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas

decisões com precisão e segurança.

Destaca ainda, que o diferencial que o consultor poderá apresentar estará

nas respostas estruturadas, inovativas e rápidas para a resolução dos problemas da

empresa-cliente.



2.2.1 Evolução e tendências da Consultoria Empresarial

O aumento da demanda de consultoria é provocado pela busca de novos

conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia. Cabe aos

consultores auxiliar as empresas neste processo de atualização com as mais

modernas metodologias e técnicas administrativas que estão sendo utilizadas no

mundo empresarial.



A possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes técnicas de

diferentes países pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores, que

obtêm desta forma, as atualizações tecnológicas necessárias. O que garante a

evolução e a qualidade dos serviços de consultoria.

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte

desenvolvimento no Brasil. Segundo Oliveira (2006), este desenvolvimento é

sustentado pelo crescimento do parque empresarial e pelo novo estilo de

administração das empresas. Para ele, as principais causas do aumento de

demanda de consultoria advêm da busca de novos conhecimentos e inovações para

enfrentar a globalização da economia, da necessidade de consolidar vantagens

competitivas, do incremento dos processos de terceirização e fusão, bem como, da

necessidade de um processo de melhoria contínua sustentada.

A seguir estão detalhadas as principais etapas de um processo de

intervenção em consultoria:

2.2.2 Etapas de intervenção

Etapa 1: Contratação

Nesta etapa, há a elaboração de contrato de trabalho, o estabelecimento

das expectativas e dos compromissos mútuos, o estabelecimento do sistema-alvo,

em que o consultor vai trabalhar, a definição dos participantes e respectivas

responsabilidades e a elaboração do Plano de Trabalho.



Etapa 2: Visão diagnóstica

Esta fase consiste na análise dos ambientes interno e externo por parte da

consultoria, através das seguintes ações:

• Para análise do Ambiente Interno:

Faz-se entrevistas com as lideranças e equipes de trabalho para

levantamento dos problemas, soluções e construção da matriz de causalidade.

Levantamento e análises dos dados documentais. Elaboração das hipóteses

diagnósticas do ambiente interno, bem como o levantamento dos pontos fortes e

fracos da organização.

• Para análise do Ambiente Externo:

Realiza-se um levantamento e análise das oportunidades e ameaças;

elaborados cenários e hipóteses diagnósticas do ambiente externo.

• Validação das Hipóteses:

Consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo Estratégico da

organização para confirmar ou desconfirmar as hipóteses diagnosticadas.



Etapa 3: Planejamento Intervenção

Esta etapa consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo

Estratégico da empresa-cliente para definir o foco, as estratégias, as etapas e o

plano de trabalho da intervenção, tendo como base a visão diagnóstica, para que a

empresa alcance a sua visão de futuro.

Etapa 4: Execução

O Consultor deve apoiar os grupos de trabalho na implementação da opção

estratégica escolhida e do plano de trabalho definido, agir sobre o sistema treinando

as pessoas envolvidas e institucionalizar a mudança através de atitudes e métodos

de solução de problemas.

Etapa 5: Acompanhamento e avaliação

Consiste em desenvolver atividades de controle dos resultados, da auto-

avaliação pelos usuários e da avaliação do agente de mudança (consultor) e ainda,

do estudo das necessidades de melhorias no processo de intervenção.

Etapa 6: Conclusão e recomendações

O processo de consultoria requer que ao final do trabalho seja elaborado e

apresentado um relatório, no qual são apresentados os resultados efetivos de seus

serviços e as recomendações às pessoas envolvidas no processo.



2.3 Tipos de consultoria

A definição do tipo de consultoria é importante tanto para o consultor como

para a empresa-cliente que solicita o serviço.

a) Consultor externo - representado por um consultor autônomo ou por um

profissional de uma empresa de consultoria.

b) Consultor interno - representado por um funcionário da empresa-cliente,

o qual realiza serviços para áreas diversas da referida empresa.

2.4 Classificação das empresas de consultoria

A principal diferenciação entre as consultorias está no como e não no que

vai ser oferecido ao cliente.

A partir do momento em que a empresa-cliente define qual serviço de

consultoria será contratado, surge à questão de estabelecer-se qual tipo de empresa

de consultoria e de consultor empresarial será contratado.

Uma empresa-cliente não deve contratar diferentes tipos de empresas de

consultoria, pois estas situações diversas podem gerar conflitos entre as partes.

Segundo Oliveira (2006), em função do tipo de atuação, as empresas de

consultoria, classificam-se em:



a) Empresa de consultoria de pacote - é a realizada para as empresas-

clientes por meio de transferência de fortes estruturas de metodologias e técnicas

administrativas, sem a preocupação da adequação à realidade atual ou esperada da

empresa-cliente.

b) Empresa de consultoria artesanal - é aquela que procura atender às

necessidades da empresa-cliente por meio de projeto baseado em metodologia e

técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-

cliente, tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados

em outras empresas;

c) Consultoria especializada - é a que atua em um ou poucos assuntos

dentro de uma área de conhecimento. E é o tipo de consultoria que mais tem

crescido nos últimos anos.

d) Consultoria total integrada - é a que atua praticamente em todas as

atividades da empresa-cliente. Atua, de forma integrada e interativa em

praticamente todas as atividades da empresa-cliente.

e) Consultores associados - são profissionais especialistas em

determinados assuntos, os quais completam a amplitude ideal dos serviços de

consultoria em uma empresa-cliente. Os profissionais são contratados, por meio de

projetos específicos, para realizarem levantamentos e tarefas mais elementares dos

serviços de consultoria. Em geral, desenvolvem suas atividades de forma interativa

e interagente com outros consultores, todos coordenados por uma empresa de

consultoria.

f) Cooperativa de consultores - é a empresa de propriedade coletiva e

democraticamente administrada, baseada na atuação conjunta de um grupo de

consultores, especialistas em diferentes assuntos, focados em um assunto

específico, que dividem suas despesas, buscando um resultado comum. De acordo



com as leis brasileiras, as cooperativas de consultores devem ter, pelo menos, 20

consultores cooperados.

g) Consultoria global ou globalizada - é a que consolida serviços em

empresas globalizadas e que atua em diferentes países. Neste caso, a consultoria

pode facilitar a interação entre empresas de diferentes países por meio de

aquisições, joint ventures e outros tipos de alianças entre empresas.

2.5 Negociação dos serviços de consultoria

Eis a definição dada por Junqueira (1987:12, apud OLIVEIRA, 2006 p. 104),

que as autoras entendem ser a melhor maneira de se conduzir uma negociação:

Negociação é o processo de buscar a aceitação das idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições individuais.

A negociação, portanto, deve satisfazer os interesses de ambas as partes.



3 OBJETIVO DO PROJETO

Estruturação da área de Gestão de Pessoas na empresa AFIMOTOR

Serviços e Peças Ltda. ME.



4 MÉTODO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA

4.1 Ações para estruturação da área de Gestão de Pessoas

� Levantamento das informações através da aplicação de questionários

e entrevistas semi-estruturadas que deram subsídios para a descrição

dos perfis dos cargos

� Estruturação do funcionograma da empresa

� Elaboração do plano de cargos e salários

� Padronização do processo de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de pessoal

� Definição do método de avaliação de desempenho

4.2 Teorias aplicadas

� Teoria Comportamental de McGregor, Maslow e Herzberg

� Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato

� Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil

� Teoria da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor

� Gestão moderna de Peter Ferdinand Drucker

4.3 Tratamento dos dados

� Realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos

temas abordados;

� Apresentação do relatório final e recomendações.



5 DESENVOLVIMENTO

5.1 Levantamento das informações

As informações foram obtidas através da aplicação de questionários,

entrevistas semi-estruturadas e pesquisa. Os funcionários da empresa, em uma

média de três ao dia, submeteram-se, no período de 10 a 14 de agosto de 2009, a

entrevistas semi-estruturadas e responderam ao questionário que lhes foi proposto.

As pesquisas salariais foram realizadas junto a empresas do mesmo segmento e

porte, no período de 17 a 21 de agosto de 2009 e serviram de subsídio para a

elaboração da tabela salarial. Tais documentos foram submetidos ao gestor da

contratante e por ele validados em reuniões dos dias 15, 22 e 29 de agosto de 2009

e 5 e 8 de setembro de 2009.

5.2 Funcionograma

Funcionograma é a representação gráfica da escala de posições ou funções

de uma organização.

O funcionograma da AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME foi estruturado

a partir das informações levantadas para otimizar o alcance dos objetivos e metas

organizacionais.

Segundo o funcionograma proposto, a empresa contará com dois Gestores

sendo um administrativo-financeiro e outro de produção. Estes executivos buscarão

assegurar o desenvolvimento da empresa, enfatizando o desenvolvimento das

habilidades comportamentais de seus empregados; estruturando a empresa, de

forma que diferentes indivíduos possam, através da colaboração, interagir para

alcançar os objetivos organizacionais.



5.3 Identificação de cargos

Na tabela abaixo destacamos os cargos que foram definidos pelos Gestores

da AFIMOTOR.

Tabela 1 – Quadro Funcional

FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).

5.4 Subsistema de atração – políticas de recrutamento e seleção

Segundo Chiavenato (2002):

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O recrutamento é realizado a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos das empresas. É uma atividade de pesquisa e intervenção que

visa identificar fontes capazes de suprir estas necessidades e atrair candidatos.

Entendendo que recrutamento não é uma via de mão única, as empresas

oferecem as vagas e as pessoas buscam e selecionam as empresas, informando-se



e formando opiniões a respeito delas, conforme demonstração gráfica de

Chiavenato (2002):

Esta atividade requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

sequência de três fases: o que a empresa precisa em termos de pessoas, o que o

mercado oferece e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

Além disto, esta atividade não vem sendo mais confiada a um órgão

apenas, mas às gerências imediatas. Como consequência, nem sempre as pessoas

incumbidas dessas atividades dispõem de conhecimentos e experiência

necessários.

Face ao exposto, na AFIMOTOR, os gestores serão os responsáveis por

este processo, tendo em vista o elevado custo da terceirização destes serviços.

Nesta intervenção, foram estabelecidas as diretrizes para as diversas etapas do

processo seletivo e elaborados esquemas gráficos, formulários e um manual de

rotinas administrativas. Além disso, modelos de entrevistas foram disponibilizados

aos gestores.



5.4.1 Diretrizes

As diretrizes para os diversos processos foram estabelecidas e

alinhadas a missão, a visão, aos valores e aos objetivos organizacionais,

constituindo-se assim em um conjunto de instruções ou de indicações capazes de

nortear, tratar e levar a termo o plano de negócios da AFIMOTOR.

5.4.2 Critérios para recrutamento

Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir

critérios. Para tanto, se requer o conhecimento das políticas de seleção da empresa

e, sobretudo dos cargos que se deseja preencher. Para isto, deve-se tomar por base

o perfil dos cargos, instrumento indispensável para a correta definição das

atribuições e responsabilidades específicas de cada cargo.

Segundo Gil (2001 p. 93): “O mais importante, na maioria dos casos, não é a

qualidade atual do candidatado, mas seu potencial para a função, aliado a sua

vontade de trabalhar e aprender [...]”.

Dentre as formas de recrutamento, destacam-se:

- Interno: quando orientado exclusivamente para os empregados da

empresa, com o objetivo de proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento

profissional.

- Externo: quando destinado a atrair candidatos do mercado de trabalho.

Já em relação aos meios de recrutamento, destacam-se, dentre os mais

utilizados: cartazes, recomendação de pessoas ou empresas, aproveitamento de



pessoal dispensado de empresas congenêres, agências, associações profissionais,

anúncios, internet, entre outros.

Logo, ficou definido pela AFIMOTOR que inicialmente seria utilizado o

Banco de Dados existente e caso não constasse nos arquivos currículos que

atendessem ao perfil do cargo, o próximo passo seria a publicação de anúncios.

5.4.2.1 – Anúncios

Os anúncios deverão ser publicados atendendo a solicitação do setor da

empresa que demanda o recrutamento, seguindo os modelos adotados pela

AFIMOTOR e as exigências da Lei 9.799, de 26 de maio de 1999, que estabelece

em seu Art. 373 – Inciso I, diz ser proibido:

Publicar ou fazer publicar anúncio de emprego no qual haja referência ao sexo, à idade, à cor ou situação familiar, salvo quando a natureza da atividade a ser exercida, pública e notoriamente, assim o exigir [...].



5.4.3 Processo de Admissão

A AFIMOTOR adotará o seguinte processo de admissão:

FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).

Figura 2 – Fluxograma: Processo de admissão

O candidato externo escolhido deverá submeter-se, obrigatoriamente, ao

exame médico realizado por médico da empresa ou credenciado, tendo por

finalidade verificar suas condições de saúde relativamente às funções que irá

exercer na empresa. Caso o candidato escolhido esteja vinculado a outra empresa,

somente deverá ser liberado para solicitar seu desligamento, após aprovação do

exame médico.



5.5 Treinamento e desenvolvimento

As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e

desenvolvimento vêm servindo para ressaltar o capital humano como principal

patrimônio e diferencial competitivo das organizações.

Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da

concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de

conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente

competitivos.

Diante dessas exigências, as empresas não devem apenas desenvolver

pessoas. Devem também assumir a responsabilidade de proporcionar-lhes

conhecimentos e habilidades para o desempenho de suas tarefas, dando-lhes a

formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes

e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos. Trata-se, pois, de um processo

que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que retratam o

processo de educação.

Dentre as diversas diretrizes adotadas nos processos de treinamento e

desenvolvimento de pessoas, de forma a atender as necessidades identificadas

através da avaliação de desempenho, a direção da AFIMOTOR resolveu adotar as

seguintes diretrizes:

� A responsabilidade pela formação, treinamento e

desenvolvimento de pessoal, ficará a cargo do Gestor Administrativo/Financeiro.

� A formação, treinamento e desenvolvimento das competências

das pessoas deverão ocorrer de modo compartilhado, tendo como objetivo a sua



adequação aos perfis requeridos para os novos cargos, de forma a preparar a

empresa para enfrentar os desafios de negócios.

Além disto, será acordado o Plano de Treinamento individualizado entre o

Gestor Administrativo/Financeiro e o funcionário, e asseguradas as condições e

recursos necessários para a viabilização do plano. Foram elaborados formulários de

avaliação dos treinamentos que farão parte da Avaliação de Desempenho.

5.6 Plano de cargos e salários

O gerenciamento eficaz de pessoas dentro de uma empresa assegura a

qualidade das decisões, reduz a rotatividade, os custos e garante a capacitação e o

desenvolvimento adequados.

Dentro desta filosofia, o Plano de Cargos e Salários é um dos principais

instrumentos de gestão da AFIMOTOR, na medida em que define as políticas que

estão relacionadas com os cargos e as remunerações dos funcionários. O PCS,

portanto, estimula a empresa a, através de pesquisas periódicas, avaliar a

adequação de sua política salarial com a realidade do mercado e, em consequência,

manter o enquadramento da remuneração de seus colaboradores àquela realidade.

Na descrição de cargos foram considerados os dados obtidos em

entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, procedimentos que

subsidiaram a definição dos perfis de cargos constantes do projeto entregue à

AFIMOTOR.



5.7 Avaliação de desempenho

Segundo Antônio Carlos Gil (2001) desde a II Guerra Mundial, os órgãos públicos e

as grandes empresas têm procurado implantar sistemas formais de avaliação do

desempenho de seus funcionários.

Os sistemas de avaliação de desempenho, por outro lado, visam evitar que

as avaliações sejam feitas de forma unilateral e superficial, sendo alcançado o maior

nível de profundidade quando é suportada por um sistema que ajuda a identificar as

causas de desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a

participação do avaliado.

Logo, a avaliação de desempenho será utilizada como um meio para

desenvolver as pessoas dentro da organização e para gerar subsídios à elaboração

de planos de ação que visem melhorar desempenhos insatisfatórios, contribuindo da

seguinte forma:

� Ajudando a definir o grau de contribuição de cada empregado para a

organização

� Identificando quais empregados possuem qualificação superior à

requerida para o cargo

� Identificando se os treinamentos têm contribuído para a melhoria do

desempenho da empresa

� Promovendo o autoconhecimento e o autodesenvolvimento

� Gerando subsídios para redefinir perfil dos ocupantes dos cargos,

aumento de salários, promoções, etc.



5.8.1 Gerenciamento do processo de avaliação de desempenho

As políticas e diretrizes de desempenho foram alinhadas às estratégias

de negócio da AFIMOTOR.

O gerenciamento de desempenho ficará a cargo do Gestor

Administrativo/Financeiro que contará com a assessoria do Gestor de Produção. A

este caberá definir os acordos de desempenho com os funcionários, acompanhar os

Indicadores e assegurar o cumprimento do orçamento previsto para este processo.

Os acordos de desempenho firmados entre a direção da empresa e os

funcionários, bem como as orientações para seu cumprimento, serão

disponibilizados por escrito, para todos os interessados.



6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A seguir, um breve resumo dos resultados e das dificuldades apresentadas

durante o trabalho de consultoria prestado à AFIMOTOR.

Devido ao grande número de livros e informações disponíveis na internet,

optou-se por determinados escritores que retratassem com maior propriedade o

assunto abordado, de forma a contribuir com a congruência do material.

A pesquisa salarial visou buscar informações referentes aos salários de

mercado para a construção da tabela salarial da AFIMOTOR. Esta foi, sem dúvida, a

parte mais difícil do trabalho em virtude do que se segue:

� De 15 (quinze) empresas pesquisadas apenas 5 (cinco) concordaram

em repassar as informações, mas de modo informal, e de forma que suas razões

sociais ou nomes fantasia, não constassem no projeto. Desta forma, apenas

indicamos o bairro e as enumeramos.

� Não há um sindicato específico da categoria na Região Metropolitana

do grande Recife (Recife/Olinda e Jaboatão). As empresas acabam optando pelo

Sindicato do Comércio ou dos Metalúrgicos, os quais apresentam propostas de

benefícios e salários diferenciados dificultando a tabulação dos dados.

� Em geral, as empresas pagam comissões com percentuais que variam

de 2% a 40%, dependo do tipo de atividade do funcionário dentro da empresa

(serviços ou venda).

� As empresas, em virtude do alto custo, descontam integralmente dos

funcionários alguns benefícios que lhes são disponibilizados, tais como assistência

médica. Afirmam que, mesmo assim, esta medida é compensadora para os

empregados, pelo fato de que, quando contratado em grupo, o custo destes planos



é menor. Este benefício, em geral, era opcional, cabendo ao funcionário decidir

sobre sua efetivação.

� As pequenas empresas estão optando por terceirizar serviços que não

agreguem valor ou possuem um custo elevado (ex: mão-de-obra especializada).

Os formulários utilizados pela área de Gestão de Pessoas foram elaborados

e definidos de acordo com o porte da AFIMOTOR, atendendo a legislação vigente e

a demanda daquela.

Todas as diretrizes foram discutidas com o Gestor Administrativo-

Financeiro da empresa cliente e por ele validadas.

Os dados referentes à Avaliação de Desempenho foram do mesmo

modo construídos em parceira com o Gestor Administrativo Financeiro da

AFIMOTOR, segundo o qual os resultados alcançados com a consultoria superaram

suas expectativas.



7 CONCLUSÃO

O presente projeto empresarial decorreu da necessidade registrada pelo

Gestor Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR de estruturar a área de Gestão de

Pessoas da referida empresa, em função do novo cenário mundial e da grande

concorrência entre as oficinas no Estado de Pernambuco, que se destacam pelas

modernas instalações e tecnologias aplicadas.

Diante da necessidade constatada, este contratou os serviços da

consultoria, que objetivou facilitar o processo de estruturação da área de Gestão de

Pessoas da Microempresa, bem como, da elaboração dos instrumentos de gestão

necessários à otimização dos processos organizacionais desta área.

A estruturação da área de Gestão de Pessoas possibilitou ao Gestor

Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR, recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e

monitorar o desempenho dos funcionários através das diretrizes e da aplicação dos

instrumentos específicos que foram desenvolvidos para este fim.

Após a implementação do projeto, espera-se uma melhoria do nível de

qualificação e de comprometimento dos funcionários em função da eficácia prevista

com a implantação dos processos de recrutamento e seleção, treinamento e

desenvolvimento e avaliação de desempenho.

Além dessas, deve ocorrer uma melhoria no desempenho de gestão da

liderança da organização mediante a utilização de instrumentos de gestão eficazes

que possibilitem nortear as ações de crescimento sustentável e ampliação da

empresa.



A partir do exposto, acredita-se que o processo de intervenção da

consultoria atendeu a demanda do contratante.



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