Revista Cliente SA Edição 81 - abril 09

cliente sa novembro 2009 1

Ano 8 // nº 81 // abril 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

O sucesso da estratégia local abriu portas para exportação do modelo brasileiro

A LINHA DO BRASILEIROPATRICIO MENDIZÁBAL // MABE

CONFERENCE Bolsa de Empregos 2.0 leva agilidade ao RH dos callcenters

FIDELIZAÇÃOEmpresas que apostaram no

cliente colhem resultados positivos na crise

ESPECIALMercado de callcenter

mantém o ritmo com posicionamento estratégico

TENDÊNCIACrescimento na área de CRM refl ete o status da

gestão de cliente

TRILOGIA DE OTIMISMO

4 cliente sa abril 2009 www.clientesa.com.br

Iniciamos esta edição com o que batizei de uma “adição de otimismo”. A pretensão é a de resgatar alguns conceitos absorvidos de profissionais com os quais tive a grata satisfação de trabalhar ao longo de minha carreira jornalística em grandes mídias, como Aloízio Biondi que se pregava otimista com fundo de realismo. O que, convenhamos, na década de 1980, não era nada auspicioso e provocava grandes discussões internas e no mercado. Mas sempre com o objetivo de contribuir. É assim que vejo esta edição. Além de uma grande releitura na paginação da revista – que não tem como ficar mais clean, como pregam alguns designers, em função do excessivo conteúdo exclusivo que desenvolvemos para cada edição – conseguimos encaixar em suas páginas algumas boas doses de otimismo, como a matéria sobre o mercado de callcenter, que se posiciona dentro das organizações tomadoras de serviços de forma estratégica para o negócio. Outro exemplo

Ano 8 // nº 81 // abril 2009 www.clientesa.com.br

UMA ADIÇÃO DE OTIMISMO

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrã[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Gislene Trindade, Fernanda Gonzalez e Gisele Sotto (revisora)[email protected]

Projeto GráficoGrube Editorial

Editoração EletrônicaRogério Camara

expedienteWeb ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaCarlos Manfredo Junior e divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (Diretor)[email protected] Kohn (Gerente Comercial)[email protected] Centenaro (Gerente de Contas)[email protected] Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected] Bortolin (analista de marketing e eventos)[email protected]

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13º andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 3393-3000

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A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

é o reflexo do mercado de CRM, que passa à margem da crise econômica, mantendo ritmo de crescimento. Depois, uma matéria especial com avaliação dos programas de fidelização – as empresas que apostaram em programas eficientes agora se agarram a eles para manter e atrair seus clientes. São bons os exemplos levantados. A Mabe segue a mesma linha e busca na opinião dos clientes sugestões para criar linhas de eletrodomésticos, como revela Patricio Mendizábal, em Entrevista Exclusiva. Atentos às oportunidades, destacamos áreas que entraram nas organizações pelas portas de redução de custos e se transformaram em estratégicas. Ouso dizer que estamos fazendo uma releitura do mercado a partir de uma releitura interna, a caminho da contribuição para o desenvolvimento da atividade e sustentação econômica.

Boa leitura. Vilnor Grube

www.clientesa.com.br abril 2009 cliente sa 5

18Ao gosto do freguêsPatricio MendizábalMabe aposta em linhas de eletrodomésticos com design que atende às exigências dos clientes brasileiros. O sucesso da estratégia abriu portas para exportação.

ConferenceBolsa de Empregos 2.0Novo serviço agiliza processo de seleção e agrega novos re-cursos como blog, vídeocurrí-culo, recrutamento por SMS e fi ltros diferenciados de busca

CaseSkyEmpresa aposta em reposiciona-mento com rees-truturação da área de clientes

BenchmarkingFebrabanAssociação lança campanha para estimular relacionamento direto dos clientes com os bancos

GestãoQualidade de dadosO desafi o de obter infor-mações mais assertivas

Tecnologia Rfi dNova tecnologia deve que-brar o atual paradigma de relacionamento com o cliente do futuro

32

36

44

26

14

12

54

28

estratégia | fi delizaçãoEmpresas colhem frutos de anos de investi-mento em programas de relacionamento

tendência | CRMCrescimento do mercado refl ete transformação da gestão de clientes

especial | gestão de clienteRadiografi a da atividade que se posiciona, cada vez mais, como estratégica

ARTICULISTAS

SEÇÕESPortal 06

Business Center 10

Back Office 56

TRILOGIA DE OTIMISMO

Vitto Chiarella, vice-presidente de clientes

Enio Klein 08

Marcos Fabio Mazza 13

Julio Xavier 16

Fernando Guimarães 30

Eduardo Souza Aranha 43

Sandra Turchi 55

Claudio Nudelman Goldsztein 58


SÉRIE ESPECIAL

A gestão de clientes no mercado de segurosSérie de matérias do portal ClienteSA revelam as tendências em relacionamento

O mercado de seguros ga-nha destaque na seção Especial (www.clientesa.com.br/especial) do portal ClienteSA, com a publica-ção de uma série de repor-tagens. Por meio de entrevistas exclusivas com VPs e diretores, as matérias revelam as estratégias de relacionamento com clien-te que são tendências no setor. Participam das maté-rias as empresas Allianz, Aon A ni ty, Brasilprev, Chubb do Brasil, Golden Cross, Icatu Hatford, Liberty, Mapfre, Me-dial Saúde, Metlife do Brasil, Omint, Porto Seguro, Sulamérica e Unimed.

No Brasil, o se tortem grande poten cialde crescimento, tantoque, nos últimos anos, o mercado cres-ceu mais de 13%, se-gundo pesquisa da

Everis. Porém, a atuação das empresas, principal-mente no relacionamento com clientes, é imprescin-dível para incentivar ainda mais esse crescimento. Atentas a isso, as segurado-ras começam a apostar em tecnologia, treinamento de funcionários, serviços per-sonalizados e produtos di-ferenciados para conquistar a fi delidade dos clientes.

ENQUETE

Cliente virtualEnquete quer saber qual aplicativo traz mais retorno no atendimento a esse novo perfi l de cliente

Qual aplicativo traz mais retorno no atendimento ao

cliente virtual?

* Resultados parciais

Já está disponível para vo-tação nos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br a enquete “Qual aplicativo traz mais retorno no atendimento ao cliente virtual?”. Com um novo perfi l de clientes sur-gindo no mercado, principal-mente devido às novas tecnologias, os canais de relacionamento também precisam ser rein ventados para agilizar o atendimento e encantar o cliente. Entre os

mais utilizados estão o chat, o e-mail, os blogs e as re des de relacionamento. Há tam-bém o portal mobile, o vídeoatendimento e a ví deo-chamada. Mas de todos es-ses, qual tem trazido mais retorno às empresas? Entre agora mesmo na enquete e dê sua opinião. Aproveite e deixe um comentário. Além de fomentar a discussão, ele poderá ser selecionado e pu-blicado na revista ClienteSA.

Pos. Empresa Funcionários

01 Atento 65.000

02 Contax 61.397

03 Tivit 25.000

04 Dedic 16.100

05 Tmkt 10.495

06 AeC 8.860

07 CSU 8.775

08 Sitel 8.550

09 Teleperformance 8.500

10 Brasilcenter 8.369

11 Algar Tecnologia 8.300

12 Almaviva 8.120

13 Provider 7.044

14 Vidax 7.000

15 Spcom 4.400

16 Call 4.090

17 Sercom 4.000

18 Teletech 3.410

19 Telesoluções 3.200

20 TMS 3.000

21 Grupo NP 2.946

22 Uranet 2.860

23 Voxline 2.350

24 Atendebem 2.330

25 Actionline 2.250

RANKINGNúmero total de funcionários

ESTATÍSTICA

Números que fazem a diferençaAcompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado no portal ClienteSA

callcenter.inf.br

Mercado brasileiro de PCs cresce 10,6%Destaque fi ca para os notebooks, que cres-ceram 108% no ano passado.

Confi ança do consumidor em quedaPesquisa da CNI revela que índice caiu pelo segundo trimestre consecutivo.

Gastos mundiais com TI devem cair 3,8%Gartner aponta que queda deve atingir áreas de hardware, software, serviços e telecom.

O novo consumidor de energiaJovens são ávidos por serviços de autoa-tendimento e gerenciamento automático de energia.Os mais acessados na webPesquisa revela o crescimento da popularida-de das redes de relacionamento e dos blogs.TV paga chega a 6,2 milhões de domicíliosAbta e Seta apontam que o número de as-sinantes cresceu 19% em 2008.


DICAS DE LEITURA

GRANDES NEGOCIADORES

Tom BeasorEditora Nobel

EXECUÇÃO REVOLUCIONÁRIAGary HarpstEditora Campus-Elsevier

ARTIGOS

A NOVA ERA DO CONSUMO DE BAIXA RENDA

Sérgio NardiEditora Novo Século

MARKETING PARA O SÉCULO XXIPhilip KotlerEditora Ediouro

DO CAOS À CRIAÇÃO

PUBLICITÁRIAJoão Anzanello

CarrascozaEditora Saraiva

E-CAUSOSIndio Brasileiro Guerra NetoEditora Manole

CALENDÁRIO

PROGRAME-SEVeja os cursos e

eventos ligados à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

BOLSA DE EMPREGOS

Vagas: 24.353

Currículos: 59.383

www.callcenter.inf.br/bolsa

CLIENTE SAUma receita que deu certoJunte o e-commerce ao e-mail marketing para obter cresci-mento e boa reputação. Por Walter Sabini Junior

A evolução do consumidor brasileiroInvestir na comunicação com clientes pode fazer a diferença. Por Giuliano Pereira

Os ombudsmen do mundoDe olho na melhoria dos aten-dimentos, os clientes secretos se tornam a escolha certa. Por Stella Kochen Susskind

Estratégia para o crescimentoO uso da automação para o de-senvolvimento dos processos internos. Por Sergio Ribinik

CALLCENTERAtendimentomulticanalReduzir custos com tecnologia é a melhor forma de fi delizar clientes em meio à crise.Por Christiano Hage

Equipe qualifi cada faz toda diferençaA excelência do relacionamen-to com cliente traz produtivi-dade e competitividade. Por Angela Mota Sardelli

A busca pelo melhorO novo contexto do mercado de recrutamento e seleção. Por André Bocater Szeneszi

O futuro no mundo virtualPara se destacar no novo mun-do, empresas deverão dispor de tecnologias avançadas. Por Welson Marinho

clientesa.com.br

RH na telinhaTVIP CALLCENTER

A TVip Callcenter (tvip.callcenter.inf.br) está com novidade neste mês. Com o lan-çamento da Bolsa de Empregos 2.0, o servi-ço trará vídeos volta-dos para o mercado de RH e entrevistas com

TVip terá programação especial para a Bolsa de Empregos 2.0

Patricio Mendizábal, presidente da Mabe

Café da Manhã de apresentação da Bolsa de Empregos 2.0

profi ssionais da área. Já para começar, tem a cobertura do Café da Manhã de apresenta-ção da nova versão da Bolsa de Empregos.

A TVip traz também, neste mês, a entrevista exclusiva que Patricio Mendizábal, presiden-te para o Mer cosul da Mabe – empresa deten-tora das marcas, Dako e GE – concedeu à ClienteSA. O executivo mexicano falou sobre a importância de conhe-cer as preferências dos brasileiros para con-quistar o mercado com produtos feitos espe-cialmente para o País.


na pele do clientena pele do cliente Enio KleinEnio Klein

Não acredito em legislação como algo capaz de modifi car, signifi cativa-mente, a forma de pensar o atendi-

mento ao cliente, se as empresas e empresários não considerarem esta uma prioridade. Pessoalmente, acho que se esse serviço continua sofrível não é por falta de regulamento, Lei ou Código de Ética, mas simplesmente porque não é considerado, de fato, importante. Ou, pelo menos, tão im-portante quanto a venda. Esta sim, impor-tantíssima. Pedindo licença ao poeta Fernando Pessoa e parafraseando seus ver-sos, concluo que vender é preciso, entregar e atender não é preciso. Poderão existir mui-

tas razões para esta priorização. Uma delas vem de nós mesmos, clientes. Não damos a importân-cia devida. Se déssemos, não compraríamos até que os forne-cedores nos garantissem um atendimento, no mínimo, con-dizente com a confi ança que de-positamos neles quando compramos algo. Mas o que nós, clientes contumazes, fazemos? Compramos mesmo assim. Trocamos de celulares, adquiri-

mos mais serviços de TV por assinatura, so-fremos com o atendimento – até tiramos sarro dele, de tão ruim. Mas não fazemos nada. Quero dizer, fazemos sim. Continuamos a comprar.

O regulamento dos SACs pode até funcio-nar como um contrato, no qual as regras es-tão defi nidas e, caso não sejam cumpridas, exista uma pena. Contudo, uma Lei ou um regulamento, por si só, não faz com que ninguém siga determinados critérios, seja ético ou siga práticas saudáveis de relacio-namento com os clientes. Tanto é verdade que, aqui pelas nossas terras, tem Lei que cola e que não cola.

Fico impressionado como o País é bom nesse negócio de fazer Lei. Se fôssemos tão

Será que a Lei pega?Em um País no qual são necessárias várias versões da mesma Lei para tentar fazer com que ela seja respeitada, ainda me questiono se a nova regulamentação tem alguma chance de vingar

“Parafraseando os versos de Fernando

Pessoa, concluo que vender é

preciso, entregar e atender não é

preciso”

Enio Klein é diretor da K&G e professor nas áreas de marketing e vendas da Business School São Paulo, a BSP

Pensem nisto e deem sua opinião em nosso blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/

diligentes em cumprir as Leis que existem, quanto o Congresso é capaz de criar novas sobre os mesmos assuntos, acho que viverí-amos em um País muito melhor. No caso da Lei dos callcenters, se o Código de Defesa do Consumidor, os princípios éticos e a real vontade, ou mesmo necessidade, de aten-der o cliente com dignidade fossem respei-tados, para que gastar tempo fazendo um regulamento em cima de outro?

Os gurus do atendimento falam que os custos gerados pelo cumprimento da Lei te-rão de ser repassados e os clientes irão pagar a conta. Empresas ameaçam não cumprir ou cobrar por isso. Tudo em tom de ameaça ve-lada e intimidação à sociedade. A choradei-ra já começou.

“Nada vai mudar!”, exclama Tarso Genro, ministro da Justiça. “Não tem recuo. As novas regras foram discutidas por um ano e meio e foi dado prazo de adaptação. É uma conquista do cidadão”, complementa. O que deveria ser ética vira Lei. Daí começa a choradeira, a Lei não pega e o ministro fi ca gastando o seu pre-cioso tempo para dizer que não vai mudar. É uma discussão, no mínimo, insólita. Uma Lei que demorou mais de ano em discussão, foi aprovada pelo Congresso, sancionada pelo Presidente da República e com tempo de adap-tação. Cumpra-se e ponto! Mas não é isso que acontece. Os callcenters continuam como an-tes, com alguma cosmética, é verdade, mas ainda estão longe de atingir o respeito neces-sário. Testados pela imprensa, pelos órgãos de defesa do consumidor e até por mim, a constatação é uma só: a Lei não é cumprida. No caso do serviço ao cliente, alguns vão en-contrar as tais brechas e continuarão fazendo exatamente o que fazem hoje. Atendendo mal! Mesmo fi ngindo que atendem bem.


business center

Há 80 anos, o relaciona-mento da Kopenhagen com seus clientes se dife-

rencia por oferecer algo além dos produtos: a embalagem. “Nosso público é exigente, sabe o que quer, tem certa afetividade pelos produtos, compra uma história, resgata uma lembrança. Não é por acaso que nossos chocolates demo-ram 72 horas na produção”, comen-ta Deborah Na varro, gerente de marketing da Kopenhagen. Baseada na máxima de que o atendimento ao cliente é um trabalho que come-ça antes do primeiro contato, a li-nha de produção da empresa é

Por um atendimento diferenciado

fundamentalmente artesanal, com embalagens feitas uma a uma. “Oferecemos um universo diferente do industrializado que o público está acostumado a consumir no dia-a-dia”, completa. E para garantir a fi -delidade desse cliente e um relacionamento mais próximo, a em-presa aposta em ações de fi delização, como o programa Sonho Mágico, no qual os clientes cadastrados concorre-ram, em 2008, a viagens em sorteios. De acordo com Deborah, esse foi um canal escolhido pela Kopenhagen para estreitar o relacionamento com os clientes fi nais.

Quando a questão é atendimento,

A dinâmica do relacionamento da Kopenhagen com os clientes

dividir a central em SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) e SAF (Serviço de Atendimento ao Fran queado) foi a saída encontrada pela empresa para atender aos dois nichos de clientes. “Embora os franqueados sejam um braço da Ko penhagen, eles não fazem parte do processo interno, portanto, o SAF orienta sobre novos produtos, for-mas de abordagem, além de dar dicas sobre como montar as vitrines”, expli-

Novo modelo de computador traz CPU e monitor embutidos em uma única peça

Tmkt adere à nova tecnologia da Leader Tech

Ctbc aposta em SMS

Flat PC otimiza processos nas centrais de atendimento Clientes poderão enviar gratuitamente torpedos para esclarecer dúvidasPara celebrar a inauguração de

seu novo site em Curitiba, a Leader Tech lançou o Flat PC,

modelo que traz CPU e monitor inte-grados em uma única peça, elimi-nando cabos e fi os. Embora não tenha sido criado especifi camente para os callcenters, o advento vem

sendo bem aceito pelo seg-mento. A Tmkt realizou a compra de 240 unidades do modelo. Segundo Carlos Cesar, diretor de TI da Tmkt, quando a empresa adquiriu o mo-delo, o objetivo era bus-

car soluções que, além de cumprir os

r e q u i -s i t o s técnicos

exigidos de

Para estreitar o relacionamen-to com os clientes, a Ctbc, em-presa de telecomunicações do

Grupo Algar, lançou o serviço de atendimento ao cliente, por meio de SMS, disponível aos usuários de te-lefonia celular nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso do Sul. Por meio do número 1010, os clientes poderão enviar gra-tuitamente torpedos, mesmo em roaming, para esclarecer dúvidas sobre desbloqueio de contas, planos de internet móvel, além de saldos, vencimentos e valores de faturas. A plataforma que permite essa intera-ção foi desenvolvida internamente. O atendimento está disponível to-dos os dias, das 9h às 21h, com pos-sibilidade de ampliação para 24h.

uma PA que trabalha 24x7, pudes-sem atender às necessidades de re-dução de consumo de energia e racionalização de espaço. “Com o Flat PC, nossos problemas anteriores foram superados plenamente. Com certeza, o modelo fará parte das fu-turas ampliações e replaces da em-presa”, afi rma.

Criar um produto que gerasse eco-nomia de espaço e detivesse baixo consumo de energia, foi a premissa básica do projeto de elaboração do Flat PC. “Em um espaço onde as em-presas conseguiam colocar 100 PAs, elas podem praticamente dobrar o número – o modelo traz essa vanta-gem. Estamos trabalhando com vá-rios parceiros focados em passar essa solução para o mercado de callcen-ter”, conclui Márcio Werlang, geren-te de produtos da Leader Tech.

Deborah Navarro,da Kopenhagen


Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Desenvolvimento constanteExpansão da busca por monitoria terceirizada leva crescimento à TSA

Com pouco mais de cinco anos no mercado, a TSA Contact Center inaugurou seu segundo

site, localizado em prédio próprio no bairro Vila Guilherme, na zona norte da capital paulista. “Nossa ampliação foi baseada na crença de expansão do segmento de monitoria terceirizada. Há grande procura do serviço por par-te das empresas que primam pela qualidade no atendimento ao cliente.

Como acreditamos nesse mercado, não pensamos duas vezes e investi-mos em mais um site”, afi rma José Eduardo Abucham D’Amico, presi-dente da TSA Contact Center.

D’Amico comenta que, por ser novi-dade no mercado, o segmento de mo-nitoria terceirizada possui a vantagen de ter poucos concorrentes. “O cresci-mento que obtivemos no último ano fez nosso prédio atual lotar, a ponto de

precisarmos de um novo es-paço para aumentar o nosso número de PAs”, conta. Com o novo site, a empresa passa-rá a ter 700 PAs e cerca de 1.500 colaboradores fi xos. O antigo espaço fi cará focado apenas em monitoria, en-quanto o novo realizará as operações ativas, de vendas, assim como as receptivas e de SAC. A criação de um terceiro site ou ampliação de um dos já existentes faz parte dos

planos da empresa para o segundo se-mestre deste ano.

Disposição para trabalhar é a carac-terística básica que a empresa busca na hora de contratar seus colaboradores. “A TSA tem grande sinergia com os funcionários. Nosso RH é muito volta-do para pessoas e buscamos o que todas as empresas buscam: um quadro de funcionários estável, com pouca rota-tividade, e pessoas dispostas a fazer a diferença”, comenta. Os colaboradores passam por treinamentos diferencia-dos, dependendo da função que desem-penham. “Muitas vezes, utilizamos um operador que vem de telemarke-ting e o treinamos para ser um monitor de atendimento. Ca racterísticas como paciência, atenção e detalhismo são desenvolvidas com o objetivo de tornar os operadores e monitores aptos para executar o serviço”, comenta.

Com o novo site, TSA passará a ter 700 PAs e cerca de 1.500 colaboradores fi xos

ca. Deborah conta que o atendimento aos franqueados é fundamentalmente virtual. O portal Kopenhagen traz in-formações e, no caso de dúvidas ou problemas, eles entram em contato com a empresa por e-mail. As respos-tas costumam ser por telefone, depen-dendo da solicitação.

Prezando a uniformização do aten-dimento e do ambiente das lojas, a empresa investiu em capacitação e planejamento. Com o Núcleo de Educação Kopenhagen, os atenden-tes e franqueados têm acesso a módu-los com informações sobre a em presa e processos, como o Des cobrindo o Mundo Kopenhagen (DMK), que traz informações essenciais sobre a em-presa e seus clientes, entre outros módulos voltados para questões com-portamentais. Saber lidar com clien-tes apressados, indecisos, estressados e emotivos, deve ser o conhecimento básico dos colaboradores. Além das cartilhas, a empresa também oferece

treinamentos especiais aos atenden-tes com o canal e-le arning. “Dessa forma, instruímos os atendentes, in-clusive das franqueadas, sobre como lidar com os clientes fi nais. Queremos que um consumidor que visite uma loja em São Paulo não veja diferença de uma em Curitiba”, exemplifi ca.

E, para se certifi car de que as fran-queadas estejam em acordo com os procedimentos dos manuais, a em-presa mantém o Programa de

Excelência Kopenhagen (PEK), que avalia todas as lojas de acordo com os atributos do manual. Além do atendimento, o programa pontua a apresentação de produtos e a mon-tagem das prateleiras. “Hoje, con-tamos com a Bureau Veritas como parceira. A empresa realiza essa su-pervisão. Quando há alguma loja que está em desacordo, nós entra-mos em contato e refazemos o trei-namento”, diz.

Kopenhagen aposta em padrão nacional de atendimento em suas lojas


benchmarking Febraban

A aposta da linha diretaFebraban lança campanha para estimular o relacionamento direto dos clientes com bancos

Para estimular o relacionamento direto entre os bancos e clien-tes, evitando órgãos de defesa

do consumidor como intermediá rios, a Federação Brasileira de Bancos, a Febraban, lançou uma campanha pu-blicitária. A campanha Falando com seu Banco tem o objetivo de conven-cer o cliente a falar direto com o banco na hora de resolver um problema. Hoje, as instituições fi nanceiras ocupam os primeiros lugares nos rankings de reclamações do Programa de Orientação e Proteção ao Con-sumidor, o Procon. “A Febraban está sugerindo e assumindo o compromis-so de que o cliente, em primeiro lu-gar, tente resolver suas questões com o seu próprio banco. Evi dentemente, ele sempre poderá recorrer ao Procon, Banco Central, entre outros, mas a campanha procura dizer ao cliente que o banco vai responder a ele e solu-cionar o problema”, explica Mário Sérgio Vasconcelos, diretor de rela-ções institucionais da Febraban.

A primeira dessas ações foi a diretiva sobre o encerramento de contas, que evoluiu para a discussão sobre regula-mentação dos SACs. Seguido pelo lan-çamento do projeto de autorregulação, o Sistema Brasileiro de Autorregulação Bancária, que visa melhorar o siste ma bancário junto às normas e meca-nismos de controle já existentes.

Recentemente, a Fe braban lançou a diretiva de atendi-mento, que foi incorporada ao sistema. “Tudo o que fa-zemos é para complemen-to, jamais para substituir a legislação existente. Por isso queremos reforçar as boas práticas e os melhores processos”, ressalta.

Em paralelo, a cada dois anos, a Febraban realiza pesquisas so-bre a qualidade de atendimento, que demonstram que, apesar de haver me-nos pessoas esperando nas fi las dos bancos, ainda existem problemas. “As coisas evoluíram de forma positiva, porém ainda existe trabalho a fazer e é isso que está sendo feito nesse instan-te”, diz. Para ele, essa evolução está relacionada às melhorias nos proces-sos dos bancos, à questão da infl uên-cia e importância da ouvidoria e do SAC, e também à orientação dos clien-tes através de campanhas institucio-nais. O objetivo destas ações é fazer com que o relacionamento fl ua cada vez mais rápido, gerando menos de-manda, problema e insatisfação.

O fato de os clientes não conhecerem o que o banco lhes proporciona, segun-do o diretor, é a principal causa do mau atendimento. Grande parte das recla-mações e demandas se origina na falta de informação por parte do cliente que

Fonte: Febraban

RELACIONAMENTO ações de melhoria

Canais de atendi-mento Informações sobre canais de atendi-mento de mais de 30 bancos dispo-nibilizados na in-ternet.

2007 (setembro)

Padronização de atendimento Lançamento da Diretiva dos Serviços de Atendimento ao Cliente, que visa padro-nizar o serviço em todo o sistema bancário.

2008 (outubro)

Diretiva de atendi-mento em agências bancárias Ação busca padroni-zar o serviço em todo o sistema bancário.

2008 (dezembro)

Autorregulação bancária Todos os normativos do sistema são dispo-nibilizados na íntegrano site da Febraban.

2009 (janeiro)

Workshop: Aprimorando o aten-dimento nas agên-cias bancárias Evento mostrou o traba-lho em parceria com o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor.

2009 (março)

Campanha Falando com seu banco Anúncios que in-centivam o uso dos canais de co-municação dos bancos.

2009 (março)

Cartilha Use me-lhor o seu banco Orientações e dicas para melhor utiliza-ção dos serviços prestados pelos bancos.

2009 (abril)

não a buscou ou do banco que infor-mou mal. Para cobrir essa lacuna, além dos anúncios voltados aos clientes, a Febraban faz ações de esclarecimento também junto aos bancos.

Com relação à avaliação do atendi-mento bancário, Vasconcelos afi rma que muito já foi melhorado, ainda que os bancos continuem a ocupar as primeiras posições nos rankings de reclamações do Procon. A explicação é o aumento de 10 milhões de contas correntes nos últimos anos e do volu-me de transações realizadas anual-mente. Esse crescimento é explicado principalmente pela entrada das clas-ses mais baixas no sistema bancário. “A estimativa para 2009 é de que o número de transações chegue a 45 bi-lhões. É muita coisa e fatalmente existirão erros”. Vasconcelos ressalta que os esforços da entidade são para tirar a atividade dos primeiros luga-res do Procon.

Campanha publicitária da Febraban quer melhorar a relação entre cliente e banco, sem a interferência dos Procons


experiênciaexperiência Marcos Fabio MazzaMarcos Fabio Mazza

Hoje em dia, muitas empresas estão buscando nas ferramentas tecno-lógicas a solução de todos os seus

problemas. E, pior, só descobrem que elas não o serão depois de tê-las comprado. Trata-se do fator crítico do sucesso: a efi ci-ência. O segredo da efi ciência é conhecer todos os nossos processos e em qual, ou quais, necessitamos de uma tecnologia melhor. Sistemas e computadores (ainda hoje) são burros, não têm raciocínio pró-prio, são escravos dos seres humanos. E, pior, a grande maioria coloca a culpa nes-tes equipamentos quando algo deu errado. Costumo chamar este tipo de ocorrência

(erro) de B.I.O.S. (Bicho Ignorante Operando o Sistema). Ferramentas são equipamentos utilizados para que funcionários executem uma determinada função com maior agilidade e presteza. Sua utilização é resultado de necessidades aparentes deste processo. Caso tenham proble-mas são apenas sintomas, as causas estão nos processos.

Outro ponto muito impor-tante é quem será o pai desta

ferramenta. E quem será o responsável pelo desenvolvimento para atender a ne-cessidade da empresa. Quando a necessi-dade é só melhorar um processo, este problema é facilmente solucionado e, nes-te caso, acredito que só precisamos dos fa-mosos departamentos de TI. Mas outras ferramentas interferem diretamente no negócio e na vida de todos os colaborado-res e, neste caso, o último responsável pelo desenvolvimento deve ser o departa-mento de TI. Precisamos de pessoas que conhecem a fundo o negócio e não qual a tecla que eu tenho de apertar. Não tenho nada contra os departamentos de TI, acre-dito que são excepcionais no que fazem,

A culpa não é datecnologiaA ferramenta só será efi ciente se atender as necessidades existentes.

“O segredo da efi ciência é

conhecer todos os nossos processos e em qual, ou quais,

necessitamos de uma tecnologia

melhor”

Marcos Fabio Mazza da Syngenta Proteção de Cultivos E-mail: [email protected]

mas não podemos ser míopes: quem enten-de do negócio são os outros departamentos, como marketing, vendas e fi nanças.

Com tudo isso, o segredo para se ter uma ferramenta efi ciente (depois de identifi ca-da sua necessidade) é que ela tenha vários pais e que seja construída por todos os en-volvidos. Se o seu vendedor ainda tem como ferramenta de trabalho somente seu cére-bro, ou seja, todas as informações estão so-mente com ele e não precisam de um software que as armazene, para que a ferra-menta? Será vista como um fardo ou até um fi scal do trabalho realizado. O ser hu-mano responde igualmente a estímulos, cabe a cada empresa pensar quais os benefí-cios do software ao usuário. Uma nova fer-ramenta mal vendida poderá ser arquivada e deletada. O segredo esta na comunicação de benefícios para os usuários.

Nas grandes empresas, temos várias ini-ciativas departamentais por melhoria nas ferramentas tecnológicas e daí começa a formar a grande colcha de retalhos, isso po-deria ser evitado se, antes da compra, exis-tisse um estudo sobre a obrigatoriedade de o software ser compatível com os sistemas já existentes. Resultado: depois de um tempo as interações não são possíveis, os investimentos foram perdidos e a tecnolo-gia acaba pagando o pato.

Além da interação entre os sistemas ou-tro fator, muitas vezes deixado em segundo plano, pode interferir ainda mais no resul-tado: a capacidade de seus equipamentos atuais em rodar os novos sistemas. Nem sempre aquele 486 pode suportar seu Windows Vista.


case Sky

ReposicionamentoestratégicoSky aposta na reestruturação e união das áreas ligadas ao cliente como diferencial mercadológico

Podemos falar que os clientes têm uma voz dentro da empresa”, afi rma Vito Chiarella, vice-presi-

dente de clientes da Sky, segunda maior companhia do setor de TV por assinatura (DTH). Ele revela o passo es-tratégico da empresa: a criação da área de cliente. Nascida da união entre as diretorias de atendimento (callcenter) e de relacio namento (fi delização, re-tenção e a nálise do comportamento do consumidor), a nova área faz parte da política de valorização dos clientes – 1,7

milhões – e assume o status de estratégica. O objetivo é se con-solidar e ser reconhecida como a melhor empresa de atendi-mento do mercado de TV por assinatura, o que aposta ser o seu diferencial competitivo.

O setor de TV por assinatura via satélite viu a concorrência crescer, entre o fi nal de 2008 e o início de 2009, com a entrada das teles no segmento. Tele-fônica, Em bratel e, mais recen-temente, a Oi passaram a oferecer o serviço de TV por as-sinatura via satélite e deram um novo perfi l e competitividade ao segmento. As teles apostam em pacotes de serviço (com internet, TV e telefonia) como di-ferencial, algo que a tecnologia DTH utilizada pela Sky não permite. “Enquanto o mercado está preocupado em vender outros serviços, nós temos um posicionamento diferente. Espe cia-lizamo-nos em TV e isso tem dado cer-to”, comemora. O serviço generalista, segundo Chia rella, pode trazer conse-quências para os próprios clientes, por-que “quando acontece um problema, afeta todo serviço”. Sobre a concorrên-cia com as teles, Chiarella ressalta que ela deve ocorrer de forma justa. “Tem de ser uma concorrência leal, não pode haver favorecimentos e é necessário ter condições iguais de competição. Essa é a nossa condição”, afi rma. Para man-ter sua posição de destaque, além das mudanças na área de clientes, a Sky acaba de fi nalizar a negociação de aqui-sição da Itsa, empresa de TV por assinatura que utiliza como tecnologia o MMDS, sistema que lhe permite ofe-recer acesso à internet sem fi o.

O executivo destaca que os clientes buscam um atendimento único e, para suprir essa necessidade, a Sky procura sempre tratar consumidores diferentes de formas diferentes, man-

tendo contatos constantes para adap-tar a empresa na medida em que interesses específi cos sejam eviden-ciados. Ele explica que o contato com o cliente acontece antes, durante e de-pois da entrega do produto, criando uma relação de proximidade e conhe-cimento, a ponto da empresa saber qual cliente prefere um canal de fute-bol, por exemplo. “Se eu sei do que o consumidor gosta, saberei o que devo ofertar e em que momento, sem ser inconveniente”, completa.

O relacionamento com os clientes é a base do negócio para Chiarella. E a con-quista do reconhecimento desses con-sumidores é um desafi o que vai além dos indicadores. “Temos diversos prê-mios e considerações do mercado, mas não adianta apenas falar que atendo 90% dos meus consumidores internos em menos de 20 segundos. Quanto isso vale?”, indaga. Ele ressalta que é preci-so estabelecer uma relação de transpa-rência com os clientes, para ir além do generalismo pejorativo do mercado que taxa todo mundo como ruim.

Entre os programas desenvolvidos para a satisfação e fi delização, Chia-rella destaca o Viva Sky, que atua como um cartão fi delidade, recompensando os clientes conforme o uso. Atualmente,

“Ninguém vai tirar o canal de desenho do fi lho”, afi rma Chiarella

Oferecer variedade de canais e pa-cotes pode ser uma forma de driblar a crise. Ao invés de gastar dinheiro em cinemas, parques ou viagens, o cliente pode optar por um progra-ma mais barato, como ficar em ca-sa e assistir televisão. “Na lista de entretenimento, a TV por assina-tura deverá ser o último item a ser cortado. Ninguém vai tirar o canal de desenho do filho nesse momen-to”, exemplifica. Chiarella avalia o atual cenário como uma crise psi-cológica, em vista ao bombardeio de informações sobre demissões em massa e fechamento de fábricas, que tem deixado o mercado “ten-so e os clientes impressionados”. Porém, “se pensarmos do ponto de vista econômico, não estamos so-frendo impacto negativo. Eu vejo como oportunidade”, afirma, ao ex-por uma das apostas da Sky: enxer-gar e explorar as possibilidades de crescimento em meio à crise.

IMPACTOS

Sem crise


possui mais de 1.500 programas cadas-trados. Como benefício, o consumidor pode ganhar um aumento no número de canais do seu pacote ou resgatar um ponto adicional. “Também é possível que ele tenha experiências fora da Sky, como ganhar ingressos para uma corri-da de Stock Car ou um passeio de barco em uma ilha”, explica.

DO CALLCENTER À TVAcompanhar as necessidades do

cliente no mercado de TV por assina-tura é uma tarefa diária que requer atenção. E, para monitorar as cons-tantes transformações, a Sky explora diversos canais de comunicação, dos telefones aos televisores. “Se um clien-te quer comprar um pay-per-view – e tiver a assinatura de um plano com conexão à linha telefônica – ele pode sintonizar o canal que esteja venden-do, pressionar a tecla confi rma e com-prar”, explica Chia rella. De acordo com ele, qualquer plano realiza essa operação, desde que a linha telefônica faça parte da assinatura. A Sky tam-bém estabelece contato com os consu-midores por chat, e-mail e web 2.0, além da interação pelo canal de URAs. Com o programa Compra Rápida, por exemplo, é possível adquirir um servi-

Hoje a empresa conta com aproxima-damente 700 colaboradores internos, além dos 1.200 ter ceirizados. Segundo Chiarella, o trei namento desses ope-radores é reali zado pela Sky e existe uma monitoria interna constante. “Preciso saber em quanto tempo estou atendendo o cliente, minuto a minu-to. Sou até mais rigoroso do que o Decreto, atendo em 20 segundos e acho um absurdo resolver o problema em até cinco dias. Eu soluciono em até 24 horas. O Decreto apenas formaliza o que a Sky já vinha fazendo”, diz. Segundo ele, a empresa já estava ade-rente a mais de 80% do que foi exigido. Foram necessárias apenas algumas adaptações em relação ao atendimen-to 24x7 e o 0800.

O QUE ELE DIZ...

LINHA DO TEMPO

Vito Chiarella, vice-presidente de clientes

• É preciso estabelecer uma relação de transparência com os clientes, para ir além do generalismo pejorativo do mercado que taxa todo mundo como ruim.

• A junção das diretorias pontua uma evolução nos processos de atendimento da Sky. Agora podemos falar que os clientes têm uma voz dentro da empresa.

• Acompanhar as tendências do cliente é uma tarefa diária.

• Tratamos clientes diferentes de formas diferentes, com essa lógica dá para fazer muitas coisas.

• Um negócio de TV por assinatura no atual cenário tem benefícios. Na lista de entretenimento, a TV por assinatura deverá ser o último item a ser cortado.

ço sem falar com os operadores, esco-lhendo entre duas opções de valor.

Quando se trata de callcenter, a aposta da empresa é a terceirização. Desde 2007, a Teleperformance é res-ponsável por parte do atendimento aos clientes Sky. “A vantagem é que a infraestrutura fi ca por conta do par-ceiro. Um callcenter tem de estar sempre atualizado, do headset ao posto de atendimento”, comenta.

Sky é inaugurada oferecendo o sistema de TV digital

1996

Lançamento do Sky+, primeiro Digital Video Recorder do Brasil, sistema que permite gravar os programas sem a necessidade de DVDs ou vídeos

2004

Passa a utilizar o meio digital e a própria TV para se comunicar com o cliente

2004

Vito Chiarella assume a vice-pre-sidência de clientes

2009

Fonte: dados fornecidos pela empresa

Consolidação da fusão entre Sky e Directv

2006 (agosto)

Lançamento do Sky Pré-Pago para os clientes que não querem assumir compromisso mensal

2008 (agosto)

Sky lança um novo satélite que permite oferecer um conjunto de canais em alta defi nição

2008 (fevereiro)

Assista a entrevista na TVip Callcenter.inf.brAsCa


benchmarkingbenchmarking Júlio XavierJúlio Xavier

Apartir de abril de 2009, o consumi-dor do Estado de São Paulo, por meio da Lei 13.226/08, regulamenta-

da pelo Decreto Estadual 53.921/08, poderá cadastrar números de telefones fi xo ou mó-vel, que estiverem em seu nome, no Cadastro para Bloqueio do Recebimento de Ligações de Telemarketing que será geren-ciado pela Fundação Procon SP. E o que isto

impacta? Muito tem se falado da re-dução drástica de empregos diretos na área de telesserviços, bem como de toda a cadeia de relacionamentos ligados à atividade. Mas o que não podemos esquecer é que toda ativi-dade bem-sucedida e séria deve ser alicerçada em conceitos de respeito ético aos direitos de cada um. É sabi-do que as empresas prestadoras de serviços pactuam desse conceito, tanto que, aderiram ao Código de Ética criado pelas entidades mais respeitadas do país – ABT e Abemd. O mercado contratante também acompanha de perto o movimento que as empresas têm feito para a profi ssionalização do setor.

Sugiro então que façamos uma reflexão sobre o assunto, colocando em pauta outro ponto de vista para o Do Not Call List. Ao invés de dar-mos foco intensivo na redução de postos de trabalho (o que eu real-mente não acredito que ocorrerá de

forma substancial), quero mostrar outro lado da moeda. Ora, cada vez mais, o pla-no estratégico das ações de vendas, elabo-rado, de maneira bem consistente, em parceria entre o cliente e o prestador de serviços, e discutido desde o início do bu-siness, será o verdadeiro quinto elemento das ligações que estão por vir. Entendo que se existem consumidores que não gostam de comprar por telefone, do outro lado existe também uma legião de admi-radores que considera este canal de con-tato uma das formas mais inteligente,

O outro lado da moedaO Do Not Call List e seus benefícios nas vendas por telefone

“Existemconsumidores

que não gostam de comprar

por telefone, do outro lado existe

uma legião que considera este canal uma das

formas mais inteligentes,

rápidas e seguras para se obter

serviços ou produtos”

Júlio Xavier, economista com MBA em marketing pela USP, é Coordenador do MBA Excelência no Relacionamento com Clientes junto ao Ibmec SP. E-mail: [email protected] ita nisto e dê sua opinião no meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/televendas/

rápida e segura para se obter serviços ou produtos.

Será que o foco das empresas neste novo ce-nário não deverá ser o de encontrar esses con-sumidores? O que a Lei 13.226/08 está fazendo é separar o joio do trigo! Quem não compra por telefone, continuará com esta opção, e isto não é uma novidade!

Já está na hora de considerar que ações diri-gidas para grandes massas de consumidores, sem a devida segmentação das informações, estão fi cando cada vez mais fora de moda e, principalmente, fora dos orçamentos atuais das empresas, que buscam encontrar soluções inteligentes e mais baratas para conquistar clientes. A utilização de modelos estatísticos que segmentam milhares de nomes tem se tornado premissa inseparável entre o planeja-mento bem-sucedido das ações de vendas por telefone, do processo de fi delização e da busca da maximização de cada novo negócio.

Aprendemos nas universidades que o custo para se conquistar um novo cliente varia de cinco a oito vezes mais do que para mantê-lo. Será então que não está na hora de focarmos nos clientes que já temos, dando-lhe a aten-ção prometida no momento da conquista? Preocupamo-nos muito com o processo de vendas, mas nos esquecemos que o ciclo de re-lacionamentos bem gerenciado também faz parte do Life Time Value (LTV) necessário para manter clientes satisfeitos e rentáveis.

Precisamos começar a dar foco no valor do cliente ao longo do relacionamento que tere-mos com ele e não apenas no momento da conquista. Que venha o Do Not Call List, pois empresas diferenciadas e sérias já estão acos-tumadas com ambientes de mudanças radi-cais, pensando sempre à frente e na possibilidade de novos desafi os.

Um abraço.


entrevista Patricio Mendizábal

A linha do brasiHá seis anos no Brasil, a Mabe

Eletrodomésticos já conquistou 17% do mercado e aposta na opinião do cliente

como fator determinante no design de suas linhas de eletrodomésticos, desenvolvidas

especialmente para o público brasileiro e abre as portas para exportação

Criar uma cultura única e tropicalizada. Esse foi o desafi o com o qual Patricio Mendizábal se deparou ao assumir a

presidência para o Mercosul da Mabe Eletrodomésticos, grupo mexicano que no Brasil detém também as mar-cas GE Eletrodomésticos e Dako. A política de expansão por meio de aquisições resultou em um “pote de culturas interessante”, como ele afi rma nesta Entrevista Exclusiva.

A confiança da Mabe no mercado brasileiro e na posição diferencia-da deste frente à crise mundial le-vou a empresa a fazer uma apos-ta luxuosa: o lançamento da linha GE Monogram no Brasil, visando clientes da classe AAA. “Apesar das condições econômicas desafiadoras do mercado, apostamos no poten-cial de nossos produtos e no poder de consumo deste público”, afirma Mendizábal. Para atender à exigên-cia destes consumidores, a empre-sa reestruturou o setor de vendas

LUXO

GE Monogram

Ele reconhece que desta integração precisava sair uma cultura empresa-rial única, que refl etisse toques tro-picais, para agradar aos novos clientes brasileiros. O Grupo, que já atuava no mercado mexicano e nor-te-americano, decidiu partir em di-reção a América Latina em 1993. Mas apenas em 2003 chegou ao Brasil. Ainda que recém-chegada, a Mabe já detém 17% do mercado local de linha branca, que lhe rendeu em 2008 cer-ca de R$ 1,4 bilhões no País.

Engenheiro, com uma carreira de 21 anos construída na Mabe, Mendizábal afi rma que a preferência dos clientes brasileiros é fator deter-minante na elaboração das linhas de eletrodomésticos. Ao contrário dos mexicanos e norte-americanos, os brasileiros dão valor especial à esté-tica e buscam produtos diferencia-dos. Apesar dos problemas enfrentados com a política fi scal bra-sileira – que impediu a entrada de novos produtos com mudanças nas regras de isenção fi scal – o executivo avalia a decisão de vir para o Brasil como acertada. A crise econômica mundial foi a peça que faltava para elevar o Brasil a um dos principais mercados consumidores para a Mabe. De acordo com Mendizábal, a América do Sul, liderada pelo Brasil, foi a região menos impactada pela crise. Para 2009, o calendário de lan-çamentos permanece e uma nova forma de relacionamento com os va-rejistas está engatilhada para aque-cer as vendas.

Como o senhor se avalia no papel de cliente?

Não me satisfaço facilmente, sem-pre acho que as coisas poderiam ser melhores, seja em relação ao tempo ou qualidade de atendimento. Como clientes, nós precisamos ter algo para reclamar.

Quais as suas principais ações ao assumir a presidência da Mabe no Mercosul?

Parece uma pergunta fácil, mas en-volve questões muito complexas. A Mabe começou no Brasil em março de 2003 e mantivemos uma estrutura parecida com a anterior, da GE/Dako. Fizemos uma fusão de empresas e de-pois de dois anos tentando misturá-las, acabamos tendo um baú de culturas muito interessante: a Dako

e está trabalhando em uma rede de atendimento exclusiva.


leiro(muito tradicional no Brasil), a GE (uma empresa americana) e, em 2008, chegou a marca Mabe, com experiência na América Latina, mas não no Brasil. O meu traba-lho tem sido criar uma cultura Mabe geral e tropicalizada, para transformá-la em uma empresa brasileira. O Brasil é um mercado diferente e temos de entender es-sas diferenças para criar a cultu-ra. Sou um dos poucos mexicanos que trabalha na companhia no Brasil. O Grupo Mabe gosta de manter as pessoas dos respectivos países na presidência dos negó-cios locais. Costumo dizer que es-tou fazendo um trabalho temporário, procurando um bra-sileiro que aceite o desafi o da pre-sidência. Outra mudança na qual trabalhei foi para mudar o siste-ma de gestão no Brasil, que por ser diferente daquele usado no resto do mundo impedia a comu-nicação com as outras unidades do Grupo. Assim como o aspecto das marcas: em todos os países em que atua, a Mabe trabalha com três marcas, a top, outra média e uma popular. No Brasil, só tínha-mos duas marcas (GE/Dako), por isso lançamos a marca própria Mabe (voltada para o segmento médio de mercado). Em relação aos produtos, quando assumi, a Mabe não participava com todos os seus produtos no mercado bra-sileiro. Temos procurado preen-cher esses buracos para apresentá-la como uma empresa completa. Esse tem sido nosso pri-meiro foco comercial, para que nossos distribuidores vejam a Mabe como uma empresa comple-ta, que possa atender a todas as necessidades de linha branca. E, como tal, virar uma concorrente séria, de longo prazo e não de




LINHA DO TEMPO

A Mabe é fun-dada na Cidade do México

1946Lançamento do primeiro fogão

1952Lançamento do primeiro refrigerador

1965Já ocupa a posição de principal exportadora de linha branca do México

1970Construção de sua segunda fábrica no México

1977

oportunidade, que vai embora depois de dois ou três anos.

Qual o grande diferencial do Brasil?

O primeiro diferencial é o tamanho, em termos de população. O segundo é o consumidor brasileiro, que é muito focado na aparência do produto. Ele tem um senso de estética muito bem desenvolvido. Em outros países, o im-portante é o eletrodoméstico traba-lhar bem por 20 anos. Aqui, além disso, tem de ser bonito. Isso também faz com que o consumidor brasileiro goste de trocar de produto regular-mente, o que aumenta o merca-do. Em outros países, os produtos são trocados a cada 14 ou 15 anos – aqui esse número já cai para sete ou dez anos.

Qual a diferença entre o cliente brasileiro e os dos ou-tros países onde a Mabe atua?

Antes da crise, nos EUA a troca era relativamente rápida. Eles gostam de mudar o visual da cozi-nha com mais frequência. Já o con-sumidor brasileiro gosta de ter um produto diferenciado a cada sete anos. Um mexicano aguenta muito mais, em torno de 14 ou 15 anos. Essas médias também dependem do produto. Uma lavadora, por exem-plo, dura menos.

Quem são seus clientes e como são segmentados?

No negócio de linha branca temos que pensar no usuário fi nal, mas para chegar neles precisamos ter

uma cadeia de distribuidores. O va-rejo brasileiro é nosso parceiro para chegar até estes clientes. Com cerca de três mil distribuidores, também temos de defi nir o perfi l destes clientes – os grandes, pequenos, localizados em capitais ou os re-gionais, os hipermercados, os espe-cializados, etc. Temos dois clientes: o usuário fi nal e os varejistas. E para cada um deles precisamos nos mos-trar como uma boa alternativa.

Qual a importância da gestão de cliente dentro da Mabe?

É tudo. Temos que separar o con-sumidor fi nal e os distribuidores. Um produto que não tem apelo para o consumidor é um produto enca-lhado, não é bom para nós, não é bom para o distribuidor. Por isso, nós alimentamos muitos investi-mentos para atender o que o nosso consumidor está procurando. E não tiramos o pé desses investimentos, nem mesmo com a crise, até por-que os nossos lançamentos estão

acontecendo no mesmo nível de an-tes da crise.

Quais são as inovações na área de relacionamento?

Estamos mudando o atendimento aos varejistas. Nossa estrutura comer-cial está sendo adequada para a nova realidade do mercado brasileiro. Com a crise, buscamos uma consolidação de parceiros, para atender às necessida-des específi cas de cada um dos nossos distribuidores. Nós estamos trazendo algumas tecnologias que a concorrên-

cia está usando, como em gestão de categoria, que é um con-ceito muito usado em outras linhas de produtos, por exemplo, bebidas ou lati-cínios. Nela, o varejista permite que um dos for-necedores seja o adminis-trador de uma área da loja, responsável pela colocação e giro das mercadorias. Isso é um conceito novo no

Brasil. Trata-se de um vende-dor interno que, no melhor caso, faz

parte da equipe da loja, respondendo pelo lucro da linha e controle de esto-que. Se um varejista fala que possui 300 m² de linha branca, que gera uma quantia X por ano de renda, ele pode entregar essa área para mim, que eu dou a ele x+1. Eu topo, porque posso fa-zer esse pedaço da loja ser mais lucrati-vo, conhecendo as estatísticas, as necessidades e o perfi l do consumidor. Se alguém conhece os produtos dos meus concorrentes, sou eu, e conheço os meus também, então consigo dispo-nibilizar um bom mix de produtos. Estamos começando a trabalhar dessa

Linha Imagination GE: design desenvolvido por e para brasileiros


Assina joint venture com a divi-são americana GE Appliances e inicia os negócios nos EUA. Neste ano, o faturamento da empresa foi de US$ 1 milhão

1987Inicia a expansão para outros países da América Latina

1993Inicia seus negócios no Brasil, com a compra da fábrica da extinta área de refrigeração da CCE

2002Assume o contro-le da GE/Dako no Brasil

2003Faturamento total chega a US$ 4 bi-lhões

2007Lança a marca própria Mabe, voltada para o público de classe B

2008

forma nos nossos clientes mais impor-tantes, mas para isso precisamos ter um time de atendimento e não mais um único vendedor.

Como a tropicalização da cultura Mabe foi aplicada em relação aos clientes?

A Mabe se preocupa muito com o de-senho do produto para o consumidor fi nal. Fazemos pesquisas de mercado para entendermos o que o consumidor brasileiro está procurando, por isso sabemos que ele gosta de estética, de facilidade para limpar e que a perfor-mance do produto seja adequada às suas necessidades. Fazendo pesqui-sas, criamos produtos específi cos para o mercado brasileiro, como a linha Imagination da GE, com desenho es-pecial e destinado aos brasileiros. E ti-vemos sucesso imediato – essa linha também foi lançada no México e obte-ve sucesso, mostrando que a estética brasileira é bem aceita em outros paí-ses. Planejamos lançar uma lavadora com design brasileiro, pois o mercado nacional consome cinco milhões de la-vadoras por ano, mas a metade são tanquinhos. Precisamos entender que um consumidor de tanquinho está tentando virar um consumidor de la-vadora automática e temos de oferecer algo que atue nessa virada: um produ-to grande, mas que tenha um sistema próximo ao do tanquinho e com me-lhor relação custo X benefício.

Como é a segmentação do cliente fi nal das marcas Dako, GE e Mabe?

Com a Dako, encontramos uma marca pronta, cujo apelo é voltado para o segmento da população que está entrando no mercado. Hoje, a Dako é a marca mais reconhecida do País em fogões. Por isso, temos man-tido esse posicionamento e nossa co-

municação é simples, trata-se de um produto para quem está começando a sua vida profi ssional, de casado, sig-nifi ca a conquista de objetivo para este consumidor. Para a marca Mabe, já entramos com um pouco mais de sofi sticação. É um cliente que está procurando estilo, características es-peciais, um produto com vida longa e que não perca a atualidade rapida-mente. É um produto ousado e gla-muroso, com custo menor que os de marcas estrangeiras. Gostamos de fa-lar que a Mabe é a marca das pessoas jovens, uma mulher de 25 a 35 anos que faz muitas coisas na vida. O ele-trodoméstico vai dar satisfação à ela ao simplifi car sua vida sem ter de pa-gar muito por isso. Já a marca GE gera relacionamento de longo prazo, é uma marca muito conhecida, especí-fi ca, que refl ete o sucesso de alguém que já chegou numa posição social de prestígio e tem mais de 35 anos.

E dos varejistas?Temos o varejista tradicional, que

possui um monte de lojas. Nego-ciamos com elas para comprarem os nossos produtos, colocarem em suas lojas, venderem e ganhar dinheiro, as duas partes, se possível. Há tam-bém os regionais, que só são conheci-dos em uma determinada região do Brasil, mas não concorrem com os maiores. E os clientes especializados, por exemplo, os cozinheiros, para os quais temos de oferecer uma solução diferente, mais específi ca.

Qual das três marcas tem maior lucratividade?

As três. Essa é uma pergunta mui-to complicada. É como perguntar o que é mais importante: a perna, o tornozelo ou o joelho? Construímos uma em cima da outra. Precisamos da Dako para ter quantidade de pro-dutos e uma fábrica funcionando com efi ciência; da Mabe para ter um pouco mais de apelo ao consumidor e

“Estou fazendo um trabalho temporário, procurando

um brasileiro que aceite o desafi o da presidência

“




A política tributária brasileira não foi de boas-vindas para a Mabe. A isenção de impostos sobre lavadoras acima de 10 kg fez a empresa trazer ao mercado brasileiro os produtos de 10,1 kg, 11 kg e 12 kg. Com a entra-da dos produtos, Mendizábal afirma que a concorrência tomou dois sen-tidos: uns buscaram a tecnologia pa-ra lançar eletrodomésticos similares no mercado; outros optaram pela in-fluência política para mudar a políti-ca de impostos, e a isenção passou a valer somente para as máquinas com mais de 15 kg. “A Mabe aceitou o desa-

IMPOSTOS

As complexidades tropicais

fio”, afirma. Após nove meses e R$ 20 milhões investidos, a empresa lan-çou um produto de 15,1 kg. Mas no-vamente viu o Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) saltar de 0% pa-ra 20%. A Receita Federal, de acordo com a revista Exame (edição 925 - de 20 de abril de 2008), alega que as mu-danças vieram em decorrência da de-turpação da Lei pelos fabricantes, já que as máquinas grandes eram isen-tas por serem destinadas ao uso in-dustrial. Mendizábal diz que tentou buscar ajuda com pessoas do governo que reconheceram o problema, mas não puderam ajudar. Essa luta, que se estende desde 2006, foi minimiza-da com o impacto causado pela crise.

criar um pouco mais de valor; e da GE para transmitir nosso grande co-nhecimento tecnológico.

Como funciona o pós-venda da em-presa?

Todos os produtos têm um número telefônico. Caso haja qualquer pro-blema, o cliente liga e nós passamos o contato do atendimento da ofi cina mais próxima. A Mabe tem um siste-ma de atendimento com 500 PAs no País. O sistema é terceirizado e te-mos algumas ideias para melhorar os nossos serviços de atendimento, como, por exemplo, aumentar a quantidade de postos próprios numa cidade-chave para nós.

Quais são os principais temas abordados nas ligações?

A maioria das ligações é para tentar entender como o produto funciona. Na verdade, consideramos isso uma falha, pois, se o produto não consegue se auto-explicar para o consumidor, signifi ca que nós não fomos sufi cien-temente bons para colocar tudo no de-sign. Então, a dúvida pode ser resolvida por telefone. Mas, infeliz-mente, nossos produtos têm algumas falhas que podem ser causadas pelo transporte. Nestes casos, o consumi-dor procura uma assistência rápida.

O callcenter é usado para medir a satisfação do cliente com os pro-dutos?

Temos uma estatística de todas as causas da ligação, desde “Desculpe, foi engano”, até “Eu não estou en-tendendo o produto”. Isso é colocado na hora de desenhar novos produtos e na atualização das linhas.

No relacionamento com o cliente fi nal, qual o papel do projeto Multimulher?

Sabemos que o comprador da linha branca, independentemente de quem pague, é uma mulher. E nosso produ-to já tinha um apelo muito grande para as consumidoras, mas ainda era necessário algo que fosse especialmen-te atrativo para as mulheres compra-rem. Olhamos para os produtos, vimos as suas características e nos per-guntamos o que uma mulher estaria

precisando hoje. Buscando como a mulher poderia ter uma vida melhor, pensamos que se déssemos a ela seis horas a mais por semana em sua vida seria um bom apelo. E descobrimos que as mulheres não têm mais tempo porque elas fazem muitas coisas. Com isso, tivemos a ideia de homenagear as mulheres que fazem de tudo e que-rem comprar um produto nosso para ajudá-las a descomplicar sua vida. Assim nasceu a ideia da Multimulher, com a Malu Mader como garota propa-ganda, uma escolha espetacular.

Quais as expectativas para 2009?Eu sou muito otimista e estou em

uma empresa que me permite ser otimista. O último trimestre de 2008 foi o pior da linha branca. O primeiro trimestre de 2009 já foi um pouco melhor. Estamos um pouco otimistas porque nossos produtos estão girando.

Qual foi a queda no último trimes-tre de 2008?

O mercado teve uma queda de quase 20% em valores, em sell out, ou seja, os nossos varejistas não estavam venden-do e tentaram reduzir os estoques, nos atingindo diretamente. Conse-quentemente, o setor teve de parar fá-

bricas, demitir pessoas. Na Mabe não houve demissão porque estamos cres-cendo tanto que uma crise externa re-fl etiu em estabilidade interna. Não declinamos, apenas estabilizamos. Este trimestre começou um pouco me-lhor. Estamos vendendo um pouco mais. A Mabe está melhor do que ou-tras empresas dessa indústria, porque estávamos muito mais preparados para nos dar bem em uma crise. Primeiro, porque do total dos nossos negócios, apenas 1/3 estão nos EUA, temos 1/3 no restante da América do Norte e Caribe, e 1/3 na América do Sul. E a América do Sul não foi muito afetada, comparada ao resto do mundo. Com o Brasil lide-rando, é uma das regiões em que a cri-se ainda não bateu pesado.

Com a crise, o Brasil ajudou a em-presa globalmente?

O Brasil está ocupando uma posição muito importante para a marca. A Mabe foi muito bem-sucedida ao en-trar no Brasil em 2003. O crescimento da empresa dentro do País tem sido espetacular e hoje estamos muito bem colocados para aguentar uma crise.

Política tributária brasileira, por duas vezes, impediu lançamentos da Mabe


conference bolsa de empregos

O ponto de encontro do RH

Totalmente segmentada para o mercado de callcenter, Bolsa de

Empregos 2.0 agiliza processo de seleção com

novos recursos

Agilidade e segmentação. Foi com esse foco que a Bolsa de Empregos foi reestruturada.

O serviço, lançado há quatro anos, ganhou recursos como vídeocurrí-culo, recrutamento por SMS e Blog da Bolsa, além de fi ltros diferencia-dos de busca. “As mudanças vêm para atender a uma exigência da área de RH que, cada vez mais, ga-nha status estratégico dentro das empresas e necessita de novas ferra-mentas para agilizar os processos”, explicou Vilnor Grube, diretor da Grube Editorial, durante Café da Manhã de apresentação das novida-des da Bolsa ao mercado. “Queremos fazer da Bolsa um ponto de encontro dos profi ssionais da área”, acres-centa Grube.

Idealizada inicialmente como uma ferramenta de inclusão de currícu-los, a Bolsa de Empregos tinha como objetivo divulgar as informações do candidato. Já na versão 2.0, o serviço tem como foco principal o seleciona-dor, possibilitando maior assertivi-dade e rapidez na contratação. “A Bolsa de Empregos está totalmente

direcionada para atender, de forma mais efetiva, o profi ssional respon-sável pela seleção com mais dados sobre os candidatos. Com todas as novidades, conseguimos diminuir de 45 para 15 dias a primeira etapa de contratação”, conta Meire Campos, consultora responsável pelo projeto.

Um dos principais diferenciais da nova versão são os fi ltros de busca in-teligente, que contam com mais in-formações estratégicas, permitindo saber a experiência do candidato em callcenter, em quais empresas já tra-balhou, quais clientes destas empre-sas atendeu, que produtos vendeu e, inclusive, qual foi o último salário naquela função. “A partir do momen-to que o currículo tem uma estrutura-

ção bem direcionada, o processo vai fi cando cada vez mais rápido”, reforça Meire.

Outra novidade da Bolsa de Empregos 2.0 é o vídeocurrículo. O candida-to poderá apresentar sua formação, experiências, qualifi cações e objetivos como se estivesse em uma

entrevista de emprego. Além de mostrar a empatia, a forma como o candidato se expressa, o seu vocabulá-rio e o raciocínio lógico, o recurso tam-bém poupa tempo do en trevistado e de quem está recrutando. “O principal é que o candidato tenha a oportunidade de mostrar o seu potencial de comuni-cação”, afi rma a consultora. Para faci-litar ainda mais o processo de seleção, também foi criado o Recrutamento por SMS. De forma prática, os candi-datos podem ser chamados por meio de mensagens no celular.

Pensando no desenvolvimento pes-soal e profi ssional dos usuários, a Bolsa ganhou um blog exclusivo. O conteúdo, produzido por um grupo de 10 profi ssionais da área, aborda temas referentes a planejamento pessoal, empresa psicologicamente saudável, o poder dos relacionamen-tos, assertivi dade, vendas, compor-tamento, inclusão de defi cientes físicos, além de estratégias para se apresentar ao mercado de trabalho.

O Café da Manhã contou ainda com a palestra de Rosana Braga, es-pecialista em relacionamento e co-municação, e geradora de conteúdo para o Blog da Bolsa. Rosana trata sobre o poder da gentileza no suces-so pessoal e profi ssional, “que é ba-sicamente trazer a importância do comportamento, da atitude, do rela-cionamento e da comunicação em qualquer ambiente que você este-ja”, diz. A especialista aponta para a importância que o mercado de tra-balho tem dado aos profi ssionais que contam com conduta gentil e comportamento adequado aos valo-res da empresa.

DEPOIMENTOS

✓ “Com a nova Bolsa de Empregos, encontro pessoas previamente preparadas com foco em callcenter.” (Katia Silva, especialista em gestão de pessoas da Diagnósticos da América)

✓ “Achei ótimas as novidades da Bolsa de Empregos.” (Angelita Borba, analista de Recursos Humanos

da Divicom)

✓ “A Bolsa de Empregos está de acordo com as novidades tecnológicas.” (Simone Ayoub Krayen, do

atendimento comercial da Playcorp)

✓ “As novidades serão de muita utilidade. Ficou fácil encontrar o profi ssional certo para a área certa.” (Tatiane Garcia, instrutora da Atento)

✓ “Para a área de RH é fundamental ter um banco de candidatos consistente.” (Maria José da Silva Verdile, gerente da central da Sabesp)

conference bolsa de empregos

Café da manhã reúne profi ssionais de RH do setor de callcenter para apresentar as novidades

Bolsa de Empregos 2.0 traz homes exclusivas para candidato e empresa



tecnologia Rfid

A revolução nos negóciosTecnologia promete transformar radicalmente o relacionamento com cliente, tornando sua experiência mais amigável e agradável

Uma gôndola que identifi ca os clientes e oferece promoções personalizadas é a tendência

para os shoppings do futuro. É o que afi rma Regiane Relva Romano, mes-tre em Gerenciamento de Sistemas de Informação, doutoranda em Ad mi-nistração de TI e titular da VIP Systems, em entrevista a João Batista, titular da J2B Marketing. Essa nova forma de re-lacionamento será possibilitada pela tecnologia Radio Frequency Iden-tifi cation (Rfi d) que revolucionará o cotidiano das pessoas e o relaciona-mento com cliente. Recém-chegada da conferência alemã CeBIT, ela partici-pou das três últimas edições da con-venção Internet of Things, e conta outras novidades do setor.

O que é a convenção Internet of Things?

Trata-se de um fórum onde são dis-cutidas as novas tecnologias e o im-pacto delas no cotidiano das pessoas. A Internet of Things é a visão técnica da integração de qualquer tipo de ob-jeto dentro de uma rede digital uni-versal. É a metáfora da universalização das comunicações dos processos para a integração de qualquer tipo de dado digital e conteúdo, focando na identifi cação única de objetos re-ais ou virtuais. A Rfi d é um com-ponente chave neste processo, promovendo o link entre o mun-do da produção e o mundo de serviço. Ela deverá criar opor-tunidades para um novo modelo de negócios que irá tirar vanta-gens de uma rede global, em que qualquer objeto poderá estar in-tegrado a qualquer contexto. Por este motivo, essa tecnologia tem despertado o interesse de pessoas ilustres, como grandes pesqui-sadores, empresários, governos, associações, enfi m, a sociedade como um todo, que entende que seu impacto será grande e que já começou! Os ambientes

estão se tornando inteligentes e disponibilizando a com putação ubí-qua, com uso in visível, criação, processamento, transmis são e arma-zenamento de informações. A minia-turização das coisas (nanotecnologia) e o avanço dos sistemas de comunica-ção têm tornado a internet das coisas realmente possível.

Qual o principal tema discutido na CeBIT, a maior conferência de tec-nologia digital do mundo em Hannover, Alemanha?

Neste ano, tivemos destaque para os seguintes temas: Green It,sistemas de gestão do conhecimento, sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente, sistemas de segurança (lógica e física), sistemas bancários, GPS, jogos, equipamentos para mobi-lidade e armazenamento de informa-ções, telemedicina, soluções para ajudar pessoas com necessidades es-peciais de locomoção, prédios e casas inteligentes, robôs, enfi m, diversas soluções para grande parte das áreas de tecnologia. Entre os principais as-suntos discutidos, destaca-se a evolu-ção da Rfi d, que está revolucionando o mundo. A Rfi d é uma tecno-

logia de identifi cação que utiliza on-das eletromagnéticas (sinais de rádio) para transmitir dados armazenados em um microchip. Um exemplo de como ela pode ser utilizada é na cadeia de abastecimento, com o Electronic Product Code (Código de Produto Eletrônico), que armazena o código único de cada produto e promete revolucionar toda a cadeia de abastecimento, principalmente quando a Internet das Coisas já esti-ver de fato implementada. Este códi-go é lido por antenas instaladas na loja, integradas aos sistemas de entrada e saída de mercadorias, permitindo o controle de estoques, prevenção de perdas, inventários, agilização do PDV, rastreamento de produtos ao longo da cadeia de abas-tecimento, além de permitir a intera-tividade e de fornecer mais detalhes ao consumidor fi nal.

Como essa tecnologia vai revolu-cionar o relacionamento com cliente?

Creio que a Rfi d fará com que as operações de varejo e a experiência dos consumidores tornem-se mais in-

João Batista, da J2B Marketing, conversa com Regiane Relva Romano, da VIP Systems


manequim seja o próprio cliente. Com uma foto sua escaneada, o clien-te poderá se ver no espelho com as peças escolhidas, sem precisar tirar a roupa. Já vi essa experiência em Nova York, na feira da National Retail Federation.

Você pode nos falar mais um pouco das aplicações da Rfi d e seu impac-to nas estratégias de negócios?

Na era em que nossos concorrentes estão a um clique de distância é fun-damental que o cliente seja o centro das atenções e que os sistemas forne-çam informações precisas para que as

gôndolas estejam sempre repletas e os estoques estejam sempre no míni-mo. Comprar bem, vender por um preço justo, manter a loja limpa e or-ganizada, não é sufi ciente para ga-rantir a fi delidade do cliente. É necessário encantá-lo e, acima de tudo, conquistar sua confi ança, ad-miração e respeito. O Wal-Mart, o Metro Group, a Tesco, a Levis e outras gigantes saíram na frente e já estão utilizando a tecnologia com foco em reduzir estoques, dar ao cliente o que ele quer, no momento em que deseja e pelo menor preço possível. O objeti-vo de toda parafernália eletrônica é exatamente este: tornar a experiên-cia de comprar agradável e, de prefe-rência, inesquecível. A tecnologia deve ser transparente, ou seja, ela deve suportar todos os processos, mas não ser o foco, uma vez que o objetivo do varejo é vender e não ser um sho-wroom digital! Por outro lado, quan-do ela não funciona, transforma a vida dos clientes em um verdadeiro inferno! O objetivo da tecnologia Rfi d é agilizar o checkout, controlar os es-toques e ressuprimentos, e aumentar o relacionamento entre lojas e forne-cedores. A tecnologia em si é bastan-te simples. Cada produto deverá ter

um código único que o acompanhará por toda a vida. Por conta disto, a in-fraestrutura deverá ser revista, uma vez que serão necessários bancos de dados mais parrudos para suportar o volume de informações que serão ge-radas. Cabe lembrar que, hoje, cada item é um tipo de produto, ou seja, um chocolate X tem um código de produto e uma quantidade Y. Com a nova tecnologia, cada chocolate X terá um código único, que não se re-petirá. Já pensou o tamanho da base de dados e da infraestrutura necessá-ria para gerenciar estes estoques e as transações? Por outro lado, será pos-

sível encontrar os produtos que estão fora do lugar e realizar os inventários em frações de segundos.

Como se dá a convergência da Rfi d com outras tecnologias, como os celulares?

A junção da Rfi d, da rede Wi-Fi e da telefonia celular estão impondo um novo formato de negócios. Aproveitar a mobilidade dos consumidores, com a facilidade da web e com os recursos do celular, abrirá novas oportunida-des para impulsionar as vendas. Saber os hábitos dos consumidores, suas preferências, seus anseios e ter sua confi ança conquistada, propor-cionará a venda de produtos por im-pulso. Quanto mais sutil for a aplicação da tecnologia, mais efi cien-te será. Entre os exemplos estão os quiosques que podem interagir com os consumidores à medida que um determinado produto é retirado de uma gôndola, ou aproveitar quando um cliente VIP passa com o seu cartão próximo a uma antena para saudá-lo pelo nome, e até personalizar as pro-moções de acordo com seu perfi l. O problema é que, para isto acontecer, teremos que intensifi car o Reality Show que já vivemos!

teligentes, agradáveis e efi cientes. Suas aplicações atingem todas as fa-ses da cadeia de abastecimento – supply chain; agiliza o checkout, controle de estoques e datas de vali-dade de produtos, ressuprimentos; auxilia na prevenção de perdas e au-mento do relacionamento entre lojas e fornecedores; além de otimizar os processos logísticos. No futuro não muito distante, a ideia é que os veícu-los de transporte e as mercadorias possuam tags, que possibilitarão ras-trear a mercadoria durante toda a sua distribuição e auxiliar na prevenção de roubos de cargas, uma vez que po-derão ser integrados a um sistema monitorado por satélites.

Essa transformação tecnológica já pode ser percebida no Brasil?

No Brasil, já temos a tecnologia disponível para ser aplicada tanto na logística como no produto. Várias empresas já estão prontas para oferecer produtos e serviços focados na utilização da Rfi d. É im-portante que todos os processos se-jam analisados antes de implementar a Rfi d em uma empresa. Por meio da revisão dos processos empresariais, a Rfi d auxiliará a fazer as coisas de modo diferente ou de forma mais simples, justifi cando os investimen-tos com a redução de custos.

E se pensarmos de forma mais abrangente, como será o dia a dia das pessoas?

Na casa do futuro, todos os eletro-domésticos serão equipados com an-tenas de Rfi d. A geladeira poderá avisar sobre a falta de um determi-nado produto, identifi car os que es-tão próximos da data de vencimento e, por meio da internet, completar a lista de compras e sugerir pratos com dicas e modo de preparo. No shop-ping do futuro, a leitura das etique-tas nos produtos será feita automaticamente, sem a necessida-de de um operador, e o pagamento poderá ser realizado pelo celular. Nas lojas do futuro, a sensação será o provador, onde será possível vestir um manequim virtual com as roupas retiradas da gôndola, equipadas com etiquetas Rfi d. A intenção é que este

No futuro, os quiosques poderão interagir com os clientes que retirarem um produto da gôndola ou, se um cliente VIP passar com o

seu cartão, saudá-lo pelo nome


reflexãoreflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães

Dia 25 de março circulou a última edição em papel do centenário e excelente The Christian Science

Monitor, o CSM. Quase ao mesmo tempo, saiu um relatório da Think Tank (organi-zação que produz conhecimento e oferece ideias sobre assuntos relacionados à polí-tica, comércio, indústria, estratégia, ciên-cia, tecnologia, etc.) no 24/7 WallStreet (http://247wallst.com) afi rmando que, nas últimas semanas, a indústria de jor-nais nos Estados Unidos entrou em um novo período de declínio. Jornais impor-tantes pediram falência e outros, como o CSM, simplesmente fecharam suas por-

tas. É possível, e em alguns ca-sos fortemente provável, que oito dos 50 maiores jornais di-ários dos EUA deixem de ser publicados nos próximos 18 meses, ou simplesmente desa-pareçam ou tornem-se exclusi-vamente on-line.

O relatório do Think Tank in-clui uma lista dos dez maiores jornais diários que, provavel-mente, vão fechar ou passarão a rodar apenas on-line: The Philadelphia Daily News, The Minneapolis Star Tribune (já pediu concordata), The Miami Herald, The Detroit News, The Boston Globe, The San Francisco Chronicle (já tem até

prazo para fechar), The Chicago Sun-Times, NY Daily News, The Fort Worth Star-Telegram, The Dallas Morning News e The Cleveland Plain Dealer. Mas o pior não é isso. Outra pesquisa, do Pew Research Center, diz que menos da metade dos ame-ricanos (43%) afi rmam que perder seu jor-nal local feriria muito a vida cívica de suas comunidades. Menos ainda (33%) dizem que sentiriam pessoalmente a falta da lei-tura de seus jornais locais.

O caso dos jornaisDeclínio de publicações americanas põe em evidência a necessidade dos jornais de se voltar às necessidades e desejos dos clientes

“É possível que oito dos 50 maiores

jornais diários dos EUA deixem de

ser publicados nos próximos 18 meses,

ou simplesmente desapareçamou tornem-se

exclusivamenteon-line”

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Investimentos E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar o meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

A situação se repete em outros países. Tanto assim que a Federação Europeia de Jornalistas solicitou aos líderes dos partidos no Parlamento europeu que os governos sal-vem os jornais impressos, “pedra angular da democracia europeia”, segundo dizem no do-cumento. E a administração de Sarkozy, na França, já ofereceu um pacote de € 600 mi-lhões de socorro aos diários.

Ainda que no Brasil não sintamos essa nova/velha crise com o mesmo impacto, está na hora de repensarmos os paradigmas sobre os quais se apoiam a relação produtores/consumidores de notícias. O principal, talvez, pode ser resu-mido na conhecida frase No free lunch!, porque cada vez mais estamos mergulhados em uma cultura na qual o consumidor acredita ter direi-to a tudo grátis – inclusive o almoço!

Quando autores como Seth Godin começa-ram a chamar a atenção para a tendência de o consumidor exigir conteúdo grátis, muita gente torceu o nariz. Mas então apareceu o Google e passou como um trator por cima de todos, saindo de ilustre desconhecido a uma das maiores empresas do mundo em menos de dez anos. Ficou difícil continuar não le-vando a sério a bandeira do grátis.

Em resumo, jornais e revistas precisam re-ver seus modelos de negócio, de receita de re-lacionamento com seus públicos. Retirar o olhar dos próprios umbigos e entender me-lhor – e rápido – as reais necessidades, as re-ais aspirações desses públicos. Voltar a colocar o pé no mundo real, por mais assus-tador e volátil que pareça no momento. Relevância é a palavra chave.

Voltaremos a este assunto.

estratégia fidelização


Algumas empresas, que construíram programas de fi delização efi cientes, começam a colher resultados

A hora de avaliar resultados

Há quinze anos, a Tam apos-tou em um programa pio-neiro para fi car mais

próxima de seus clientes. Hoje, o cartão Fidelidade Tam se revelou como a principal arma da empresa

contra a crise e representa uma im-portante fonte de caixa, tendo obti-do crescimento de 82% das suas receitas em 2008, superando os R$ 500 milhões. Com cerca de 6 milhõ es de clientes na base do car-tão de milhas e mais de 7,4 milhões de pas sagens-prêmio distribuídas, a companhia acredita que, em tem-pos de crise, o relacionamento já construído é fundamental para manter os clientes. “Temos consci-ência da importância dos progra-mas de recompensa na decisão de compra”, afi rma Mano ela Amaro, diretora de Marketing da Tam. Essa relação construída com os clientes gera confi ança em relação ao futu-ro, o que permite à companhia aé-rea manter os índices de crescimento para 2009. O segredo para manter esse programa por tan-tos anos é a busca constante pela entrega do melhor serviço, “para qualquer voo dentro da América do Sul, se houver assento disponível, o cliente pode resgatar os pontos sem difi culdades, independente da data e do destino”, afi rma. Além do pro-grama de fi delidade, a Tam investe em preços competitivos e no uso de ferramentas comerciais necessárias

para elevar a taxa de ocupação das aeronaves. Segundo a companhia, dessa forma ela atrai os passageiros de lazer, que privilegiam o fator pre-ço e tendem a ser mais fl exíveis na programação de suas viagens.

Como a Tam, algumas outras em-presas, que construíram programas consistentes, colhem os frutos da aposta na aproximação com clientes. A Land Rover viu o refl exo positivo de anos de investimento em relaciona-mento num momento de queda nas vendas: os clientes tradicionais se mantiveram fi éis à marca. A empresa explica a queda de 30%, entre novem-bro e dezembro de 2008, como decor-rência da diminuição das vendas para consumidores que comprariam seu primeiro Land Rover. “Os clientes tradicionais não foram afetados. Não tivemos uma queda maior justamen-te por ser uma marca que, por si só, tem por estratégia o relacionamento com clientes”, afi rma Luiz Tambor, diretor de vendas da Land Rover. A gestão dos clientes é pontuada por Tambor como ponto vital da empre-sa, tanto que ajudou a manter os clientes tradicionais no momento de maior instabilidade. A solução para estagnar a queda foi investir em ações

Com o Seguro Quitação Garantida, o Ponto Frio oferece quitação das prestações no caso de desemprego


Para a Tam, em tempos de crise, o relacionamento já construído contribui para a decisão de compra dos clientes

“ Lélio Ramos

da Fiat

A qualidade do atendimento nas

concessionárias desempenha um papel de grande

importância na satisfação e fidelização do cliente, mas

não teríamos sucesso se não tivéssemos um produto de

qualidade

“

“


que facilitam o fi nanciamento, com a diminuição das taxas de juros e valo-rização dos usados. Apesar de não ter sido benefi ciada com a redução do IPI (os motores dos seus veículos estão na faixa excluída do estímulo fi scal), a companhia usou recursos destinados ao marketing para poder reduzir os juros e superar a crise que teve no se-tor automobilístico. A falta de crédito foi a principal responsável pela queda nas vendas. “É uma crise de credibili-dade e, quando se fala de credibilida-de, se fala de crédito. E, afetando o crédito, muitas pessoas que depen-dem dele para ter acesso aos carros, deixam de ter”, afi rma. E mesmo sendo um produto de nicho, voltado para o mercado de luxo, o Land Rover tem uma gama de clientes que depen-de do fi nanciamento.

Neste momento que parece tão caóti-co aos olhos mais pessimistas, Tambor comenta um ponto curioso, que refl ete o poder da proximidade entre marca e cliente: “Desde que a crise começou, percebemos que os clientes estão se de-dicando e gostando um pouquinho mais do seu Land Rover. Por ser uma marca querida e talvez pelas difi culda-des no ambiente de negócios, eles aca-bam procurando mais o lazer e o Land Rover tem muito essa função”.

Apesar do impacto inicial, a Land Rover manteve suas metas de cresci-mento para 2009. “Acreditamos numa recuperação, que irá igualar nosso vo-lume de vendas ao do ano passado, to-

talizado em 4.400 unidades”, estima. “[Para 2009] a estratégia tem sido de reforçar essas ações de relacionamen-to, focando, cada vez mais, nos valores da marca. E também aumentar o nú-mero de ações de relacionamento. Não só as voltadas ao produto, mas tam-bém as que envolvam o estilo de vida”, antecipa Tambor.

A Fiat também está confi ante no crescimento em 2009 e prevê oito lan-çamentos e novas séries especiais. “Sem desmerecer a intensidade da cri-se, prefi ro olhar sempre para as opor-tunidades. O mercado de 2009 será vendedor, com alta disponibilidade de produtos, e mais competitivo”, afi rma Lélio Ramos, diretor comercial da Fiat Automóveis. Para manter a proximi-dade com seus clientes, a Fiat aposta em produtos de qualidade e excelência nos serviços prestados. “Para estar sempre à frente na decisão de compra do cliente, não existe uma fórmula pronta e defi nitiva”, disse. O CRM é o principal fator para as ações de fi deli-zação da companhia. “Temos o me-lhor Programa de CRM do mercado automotivo sul-americano, imple-mentado há sete anos em conjunto com a rede de concessionárias, que nos ajuda muito na fi delização do cliente Fiat”, conta.

A visão otimista de Ramos parece superar a crise que o mercado automo-bilístico viveu no início do ano. Assim como a Land Rover, a Fiat também so-freu com o recuo das vendas decorren-

te da falta de crédito. Com as ações do governo, a Fiat vai retomando o fl uxo anterior e não pretende fazer altera-ções nas ações de rela cionamento com cliente. “A existência de crédito para o fi nanciamento tem uma grande im-portância no mercado brasileiro de au-tomóveis, chegando a mais de 65% das vendas. Com a redução, este percen-tual chegou a 49% dos negócios. A par-tir das medidas do governo que favoreceram a oferta de fi nanciamen-to e a redução do IOF, as vendas a pra-zo já alcançam 54%”, explica. Confi ante, Ramos acredita que haverá uma rápida melhora no mercado, e os números recentes do setor automoti-vo apoiam o otimismo. Segundo da-dos da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Au tomo-tores, a Fenabrave, em fevereiro hou-ve um acréscimo de 0,85% nas vendas comparado a janeiro, a primeira alta desde setembro de 2008.

A rede de eletroeletrônicos Ponto Frio vive uma feliz coincidência. A estraté-gia já planejada de lançar o Seguro Quitação Garantida como um novo ser-viço aos clientes do cartão de crédito Ponto Frio Ponto cred – sua principal ferramenta de fi delização, que tem 1,2 milhão de clientes na base e cresce a uma média de 100 mil novos clientes por mês – veio em um momento de in-

Aumento nas vendas nos primeiros meses do ano anima a Fiat, que não mudará seu plano de crescimento para 2009

Luiz Tambor,da Land Rover

Nossa estratégia tem sido de

reforçar as ações de relacionamento, não só as voltadas ao produto, mas

também as que envolvam o estilo de vida

“

“



EMPRESA IMPACTO AÇÕES

Fiat Queda de 16% nas vendas a prazo

Facilidades no fi nanciamento, após redução do IOF. Continua investindo em relaciona-mento, pois acredita que o mercado estará mais competitivo em 2009

GoldszteinCyrela

Não sentiu os efeitos da crise

Optou por se antecipar aos impactos e ampliou seu programa de fi delização, incluindo clientes das classes mais baixas e suspendendo as parcelas por até seis meses no caso de desemprego

Land Rover Queda de 30% nas vendas dos clientes que teriam o seu primeiro Land Rover

Aumentar o número de ações de relacio-namento, principalmente as que envolvem estilo de vida. Maior facilidade para fi nan-ciamento, com diminuição das taxas de juros e valorização dos usados

Ponto Frio Não sentiu os efeitos da crise

Ainda que planejado antes, o seguro para quitação das prestações, em caso de desemprego e outras eventualidades, teve maior adesão com a crise

Tam Fechou 2008 com prejuízo líquido de R$ 1,4 bilhões, infl uenciado pelas perdas com a operação não especula-tiva de hedge para combustível e pela depreciação do real frente ao dólar

Aposta no relacionamento já construído com o Tam Fidelidade como determinante na decisão de compra em tempos difíceis

RAIO-X crise e solução

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

certezas fi nanceiras muito oportunas. O serviço, oferecido gratuitamente desde o início de fevereiro, proporcio-na, ao cliente que tenha o cartão Ponto Frio Pontocred, a quitação das parcelas restantes do fi nanciamento quando há imprevistos. Em tempos de crise, os consumidores se sentem mais insegu-ros, com medo do desemprego, princi-pal motivo para a adesão ao seguro – que pode quitar até R$ 1.200,00 no caso de perda de emprego. O seguro também cobre morte, invalidez per-manente ou total por acidente e inca-pacidade total e involuntária. O serviço teve grande adesão, pois dá segurança aos clientes que compram a prazo. “O cliente passou a buscar mais essa ga-rantia”, afi rma Elcio Gomes, superin-tendente de negócios do Pontocred.

O seguro, fornecido pelo Unibanco Seguros & Previdência, já era oferecido desde o fi nal de 2008, porém o cliente arcava com o valor de R$ 32,00, dividi-do nas prestações. Mesmo com o custo extra, em um mês a adesão ao seguro cresceu de 8% para 40% das compras, sem que fosse feita nenhuma propa-ganda a respeito, sucesso que também se credita ao impacto do atual contexto fi nanceiro. “O cliente, com esse mo-mento de crise, se sente mais seguro fazendo essa opção – ele mesmo procu-ra o produto”, afi rma Gomes. Ra-pidamente o Ponto Frio percebeu o interesse crescente dos consumidores e, a partir de fevereiro, passou a ofere-cer o seguro gratuitamente e divulgá-lo por meio de uma campanha publicitá-ria. “Vendo a grande procura, o Ponto Frio resolveu adquirir esse seguro para o cliente e oferecê-lo gratuitamente”, explica. Outro ponto que chamou a atenção de Gomes foi o aumento das compras à vista, situação que também pretende ser revertida com o seguro. “Percebemos que as vendas à vista cres-ceram muito nesse período, ou seja, o cliente estava com medo de se endivi-dar. O problema é que quem não tinha o dinheiro para comprar à vista, estava deixando de comprar”, pondera.

A crise fez a Goldsztein Cyrela, incor-poradora de imóveis, utilizar o seu know-how em gestão de clientes para não perder negócios. Antecipando-se aos possíveis impactos da crise, am-pliou seu programa de relacionamento

no pós-vendas com o Gold Club, que já existe há oito anos. Antes, o pro-grama atendia apenas os clientes que compravam imóveis de médio e alto padrão. Com a crise, os compradores de imóveis populares foram incluí-dos. “É um público que está mais sus-cetível a fi car inseguro para pagar a parcela do primeiro imóvel e, quando a crise começou, a empresa percebeu que não seria uma boa ideia fi car tão longe desse cliente, pois, pela distân-cia, ele poderia fi car com medo e res-cindir o contrato”, explica Claudio Nuldelman Goldsztein, diretor geral da Embrace, empresa responsável pe-las ações de marketing direto da Goldsztein Cyrela. O executivo conta que o número de contatos pós-vendas com os clientes das classes C e D du-plicou, além de terem sido feitas al-gumas adaptações no rela cionamento. “Para o comprador do imóvel econômi-co, a companhia procura mostrar que, apesar das incertezas do mercado, ele fez um bom investimento, há solidez. É importante mostrar que o empreen-dimento está andando conforme o pra-zo e o imóvel será valorizado, sempre usando uma linguagem para tranquili-zar, para que não haja rescisão de con-trato”, afi rma. Também é oferecido um seguro no caso de desemprego, em que as parcelas do fi nanciamento são

congeladas por até seis meses, para que o cliente possa se recolocar no merca-do. E a empresa já colhe resultados. “Os clientes estão mais receptivos e confi antes na evolução do seu sonho da casa própria”, comemora Ricardo Jornada, diretor comercial e de vendas da Gol dsztein Cyrela. A empresa está aberta a novos projetos e enxerga a cri-se como um momento propício ao “de-senvolvimento de novas ideias e quebra de paradigmas”, antecipa Jornada.

Ricardo Jornada da Goldsztein Cyrela

Em tempos de maior cautela por parte dos consumidores, ter um

programa de relacionamento é um diferencial e um

excelente argumento de venda

“

“


tendência CRM

O posicionamento da área de gestão de clientes como ponto estratégico dentro das empresas, situado como diferencial competitivo, é um dos

principais fôlegos de crescimento da indústria de CRM

Enquanto alguns seg-mentos enfrentam um dos maiores períodos de turbulência, resultante da crise internacional,

as empresas fornecedoras de solu-ções de CRM só têm a comemorar. Segundo Bruno Rossi, diretor daconsultoria Applied Scientifi c Me -thods, a ASM, em 2008, os mercados de software e serviços re-lacionados a CRM apresentaram, conjuntamente, crescimento de 17%, movimentando quase US$ 219 milhões no Brasil. E a tendência para este ano é que empresas de te-lecomunicações, seguros, varejo e indústria, especialmente as liga-das a bens de consumo, apresen-tem demanda signifi cativa por aplicações de CRM, próxima de 40%, sendo que 5% do total movi-mentado com as vendas estarão relacionados à modalidade do soft-ware como serviço (Saas). “Se con-siderarmos as empresas de pequeno e médio porte, a taxa de utilização fi ca próxima a 15%”, diz Rossi.

Segundo o consultor, pra ti-camente todos os tipos de ferra-mentas de CRM apresentarão demanda crescente em 2009, com destaque para soluções de callcen-

ter, por conta do novo Decreto dos SACs. “Produtos voltados à gestão de força de vendas e serviços de campo, e ferramentas analíticas serão demandados de maneira sig-nifi cativa neste ano”, assegura.

USUÁRIOS SATISFEITOSAinda que não faça parte dos seg-

mentos regulamentados pelo novo Decreto, a Nestlé, usuária do CRM Plusoft há quase duas décadas, fez um upgrade na solução há pouco mais de um ano. “Mesmo sem con-fi gurar entre as empresas obrigadas a se adequar às novas regras dos SACs, estamos de acordo com as exi-gências. Temos necessidades bas-tante dinâmicas e as melhorias são realizadas continuamente. Desde um CTI, um call back ou mesmo algo mais simples, como a automa-ção do preenchimento de endereços por meio do cadastro de CEPs, agre-ga valor, melhorando o serviço para o cliente e, consequentemente, oti-

tendência CRM

miza o processo para a empresa. Nesse aspecto é que a tecnologia e parceiros como a Plusoft se tornam importantes recursos para a empre-sa atingir esse fi m”, conta Alice Hirose, gerente de gestão de relacio-namento da Nestlé. Anna Zappa, di-retora de marketing da Plusoft, explica que a empresa criou serviços específi cos para o apoio ao processo de adequação à nova Lei do SAC, como suporte técnico 24 horas, con-sultoria de implementação das no-vas funcionalidades e revisão dos processos de atendimento.

A Universidade de Sorocaba, a Uniso, que implementou a versão 3.0 do CRM da Microsoft há três anos, já está na versão 4.0. Segundo Maurício Rodrigues Gomes, geren-te de TI, a ferramenta permite acessar, de forma centralizada, os dados do aluno inadimplente, efe-tuar campanha de marketing para o vestibular, reduzir o custo com publicidade, direcionar campanhas aos ex-alunos, conquistar prospects para cursos de extensão e pós-gra-duação, entre outras. “Conseguimos dar um salto de qualidade, princi-palmente no marketing one to one”, comemora Gomes. Mauricio Prado, gerente-geral da divisão Mi-

A oportu do


crosoft Business Solutions no Bra-sil, acredita que uma das razões pela qual os clientes optam pelo CRM da Microsoft é devido à sua es-calabilidade, que permite adaptar a solução às necessidades da empresa e acompa nhar as transformações

de cres cimento desse cliente.Subsidiária do Grupo Mapfre, a

Brasil Assistência apostou na solu-ção da NetCallCenterOrbium no ano passado e já vem contabilizan-do benefícios como aumento de produtividade, criação de outros canais de comunicação com o clien-te (chat e e-mail) e facilidade de acesso às informações por meio de relatórios. “Com o mercado cada vez mais competitivo, seja na linha de custos ou na linha de vendas, as demandas por soluções de CRM di-recionarão para a assertividade, ou seja, temos de ter a informação cor-reta, no momento certo e no lugar correto, e só uma tecnologia fl exí-vel, portável e confi ável fará com que as empresas tomem as decisões corretas no momento certo, com omenor custo”, aposta Clarice Koba-yashi, vice-presidente de estraté gia

e marketing da Net CallCenter-Orbium.

Outra empresa que investiu em CRM foi a Divicom, desenvolvedora de soluções para gestão de custos, receitas e revisão de processos para o segmento da saúde. Segundo Ra-

fael Quadrotti, gerente de siste-mas, a empresa interage por meio de diversos canais de comunicação com clientes, benefi ciários de pla-nos de saúde e parceiros, o que exi-giu uma solução que centralizasse a informação e permitisse maior agi-lidade no atendimento em todos es-tes pontos. A fornecedora escolhida foi a Totvs, cuja parceria já existe há quase cinco anos. “A solução nos trouxe claramente a ponte entre o back o ce da empresa e as áreas de relacionamento com clientes, como fi nanceiro e cadastros, possibili-tando históricos de solicitações cla-ros e controlados, e métricas. Além disso, a integração com outros pro-dutos Totvs nos permitiu a implan-tação inicial da ferramenta em oito dias”, avalia Quadrotti. A empresa já prevê inovações e personaliza-ções no ambiente de CRM, como a

habilitação de um chat de atendi-mento on-line.

O sistema Siebel, da Oracle, foi implementado na Sky há oito anos e, segundo Francisco Cunha, dire-tor de TI, atende às necessidades da empresa por ter arquitetura fl exí-vel e customizada. De acordo com o executivo, a Sky passou a ter uma visão mais clara dos acertos e erros, permitindo ações mais assertivas. “Mesmo antes do Decreto [que re-gulamentou os SACs] a Sky já pos-suía as melhores práticas de atendimento, sempre voltadas ao cumprimento da nossa palavra e satisfação plena do cliente. As ade-quações existiram, mas pouco pre-

Fonte: informações oferecidas pelas empresas

✓ Adaptação da tecnologia ao novo Decreto dos SACs.

✓ Convergência de aplicações corpo-rativas e de contact centers.

✓ Unificação cada vez maior dos com-ponentes de telefonia com os softwa-res de CRM.

✓ Investimento em equipes mais trei-nadas e com uma visão mais aprofun-

TENDÊNCIAS

dada do impacto do CRM nos negócios.

✓ Construção de inteligência de mer-cado e modelo de valor.

✓ Uso de ferramentas de mobilidade, SFA, atendimento on-line, BI, correio de voz, URA, DAC e conceitos da web 2.0.

✓ Crescimento de canais eletrônicos de contato disponíveis ao cliente co-mo e-mail, portal, chat e SMS.

✓ Mecanismos para integração com bases ligadas a front-ends únicos de atendimento.

✓ Produtos voltados à gestão de força de vendas e serviços de campo.

✓ Empresas cada vez mais colaborati-vas (extended enterprise).

✓ Projetos de CRM mais curtos, su-cessivos e integrados com as iniciati-vas internas das empresas.

Francisco Cunhada Sky

A exemplo de uma bússola, o Siebel nos ajuda a

encontrar o caminho. CRM transcende a ferramenta,

requer mudança de cultura, pensamento e atitude. É

preciso que esteja no topo dos objetivos da companhia

nidademomento


tendência CRMcisou ser desenvolvido, a prova disto é que a Sky foi a primeira em-presa do segmento a atender todos os pontos exigidos”, acrescenta Cunha.

Quando a Vick, empresa especia-lizada no comércio de plásticos e isolantes, ampliou sua linha de produtos e ganhou novos clientes, sentiu a necessidade de adquirir uma ferramenta que auxiliasse ad-ministrar o crescimento. “Pre ci-sávamos de uma solução que trabalhasse informações sobre há-bitos de consumo, pagamentos e outras que pudessem potencializar o cliente para novos negócios”, diz Eduardo Senger, gerente de TI. No fi nal de 2002, a empresa optou pelo CRM da Deak Sistemas, entre ou-tros motivos, pela facilidade do acesso às informações do banco de dados que, segundo Senger, gera maior independência para a confec-ção de relatórios gerenciais que au-xiliam na tomada de decisões. “Em nosso caso, construímos sistemas com interfaces completas, fáceis, intuitivas de operar e em uma úni-ca tela, o que agiliza muito a opera-ção e a produtividade dos usuários”, aposta Luis Deak, diretor comercial da Deak Sistemas.

Um dos desafi os para usufruir ao

máximo os benefícios que uma so-lução de CRM pode proporcionar é o entendimento mútuo de necessida-des e possibilidades entre o usuário e o fornecedor da ferramenta. Este último precisa conhecer os proces-sos do cliente para avaliar a ade-quação da sua solução aos negócios da empresa. Por outro lado, o usuá-rio precisa ter conhecimentos apro-fundados sobre o funcionamento do CRM e saber se seus conceitos

estão alinhados aos interesses da empresa. “Esse alinhamento de conceitos é fundamental para um bom resultado, pois precisamos ter consciência de que um sistema so-zinho não poderá dar todas as res-postas ou soluções”, explica Alice, da Nestlé. Alexandre Ayabe, geren-te de TI e Telecom da Brasil As-sistência, concorda. “Encontrar o ponto de equilíbrio entre os objeti-vos do fornecedor e a expectativa do usuário é premissa básica.”

Garantir a capacitação dos profi s-sionais no novo ambiente sistê-mico, por meio de treinamentos constantes, também é de extrema importância, especialmente quan-do há melhorias no produto. Foi o caso da Nestlé. Com a implementa-ção de novas funcionalidades no CRM Plu soft, a equipe de treina-mento da fornecedora atualizou os funcionários da Nestlé envolvidos no processo. No entanto, para os novos colaboradores, Alice afi rma que o treinamento é realizado pela equipe interna. Na Uniso, há o trei-namento técnico, realizado pelo IT Academy. Para os usuários fi nais, a instituição oferece uma série de workshops. Já a Brasil Assistência aposta nos indicadores (SLA) defi ni-dos nos workfl ows e monitoramen-


FORNECEDOR PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES

FATORES DECISIVOS PARA IMPLEMENTAÇÃO

BENEFÍCIOS PÓS-IMPLEMENTAÇÃO

Bra

sil

Ass

istê

nci

a NetCallCenterOrbium(desde 2008)

Chat, e-mail, FAQ, criação e extra-ção de relatórios

Identifi car o perfi l dos clien-tes e atender de maneira efi caz suas necessidades

Controles e alertas, que evitam as ocorrências de erros e equívocos para as áreas que estão operando, e velocidade na implantação de novos processos e produtos

Div

ico

m Totvs(desde 2004)

Controle de atendimentos ativos e re-ceptivos, posição fi nanceira do cliente, listas de contatos para atendimentos ativos e agenda do operador

Inteligência e velocidade operacional

Integração com o ERP, que facilita a análise do cliente como um todo

Nes

tlé Plusoft

(desde 1990)Não citou Gerenciar o relacionamento

com os consumidores, com detalhamento, customiza-ção e fl exibilidade

Contribuição ativa para os negócios da empresa, agregando valor ao relacionamento com os consu-midores

Sk

y Oracle(desde 2001)

Workfl ow, Siebel/CTI, e-mail respon-se, incentive compensation e project manager

Capacitar os funcionários a responder a todas as ques-tões dos clientes

Desenvolvimento dos processos de relacionamento com o cliente dentro de um workfl ow de atendimento

Un

iso Microsoft

(desde 2006)Módulo de serviços, marketing e workfl ow

Identifi car pontos críticos e agilizar processos

Automatização da área de teleatendimento, gerando processos e regras

Vic

k Deak Sistemas(desde 2002)

Campanhas, automatização de es-tratégia e medição de resultados

Direcionar esforços espe-cífi cos ao negócio e não despendê-los em tarefas cotidianas

Automatização de processos, uso da base de dados disponível para potencializar o processo de distri-buição

RAIO-X clientes

Alice Hiroseda Nestlé

A solução CRM permitiu gerenciar

todo o relacionamento com os consumidores, com o detalhamento, a customização e a

flexibilidade que desejamos


tendência CRMtos. “Realizamos reciclagens para que os objetivos planejados (indis-pensáveis e de sejáveis) sejam sem-pre alcançados”, afi rma Ayabe.

A ferramenta da Divicom, segun-do Quadrotti, já é parte integrante do ambiente corporativo. “O co-nhecimento é multiplicado pelos próprios departamentos em suas diversas formas de visões.” Este ano, a empresa implementará um programa de treinamento com o objetivo de alinhar o conhecimento da corporação. Já a Sky efetua pro-cessos de revisão e atualização que abrangem desde pequenas pílulas virtuais até trei namentos formais. Para Senger, da Vick, a conscienti-zação é a chave do sucesso da opera-

ção. “Quando um operador não percebe a impor-tância em classifi car um cliente sob um determinado aspecto, aque-la função passa a ser um obstáculo e, com isso, conseguimos um ini-migo do sistema. Mas quando o operador entende como é vital sa-ber em detalhes a história do clien-te dentro da empresa, a ferramenta passa a ser bem mais produtiva.”

SACs: OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO

Mesmo em meio a uma crise fi -nanceira internacional, as empre-sas tiveram de investir no incremento de seus recursos tecno-lógicos para atender às novas exi-gências do Decreto dos SACs. Mas Rossi, da ASM, garante que uma sé-rie de empresas já vinha providen-ciando a atualização e renovação das soluções de automação do aten-

dimentoao cliente, em especial, das ferra-mentas de callcenter, antes do ápi-ce da crise. “Com o novo De creto, haverá um impulso adicional, especialmente no curto prazo, em setores como telecomunicações e serviços fi nan-ceiros. No médio prazo, o Decreto terá impactos nos demais setores tanto no que tange a processos re-lacionados ao atendimento aos clientes, quanto em soluções tec-nológicas. A crise fi nanceira terá impactos secundários nessa área, dado que se trata de uma questão legal”, afi rma Rossi. Para Miguel Muniz, gerente de aplicações da Avaya, as empresas têm que ava-

liar o custo X be-nefício. “O que se gasta com tec-nologia para adap-tar as operações pode ser um valor muito menor do que uma multa de milhões por não ter seguido as regras”, reconhece.

De fato, as empresas estão regis-trando um aumento signifi cativo na demanda por melhorias, como a SAP Brasil, que, de acordo com Renato Parrotto, gerente de consul-toria, a ponta uma procura maior principalmente no setor elétrico e

de telecomu nicações. No caso da Plusoft, houve crescimento de de-manda em duas frentes: na im-plantação da solução em empresas que ainda não possuíam uma estru-tura para atender à legislação e na adequação das soluções já existen-tes em sua base de clientes. “O que pudemos perceber é que as altera-ções solicitadas foram muito mais processuais que sistêmicas e que a principal demanda foi pela integra-ção das bases de dados com compo-nentes de CTI e telefonia, para permitir transferências de telas en-tre operadores, mantendo histórico do cliente e do atendimento em todo o ciclo da manifestação”, ex-plica Anna. As adequações e im-plantações representaram cerca de

15% do volume to-tal dos negócios da

Plusoft em 2008, se-gundo Anna.Na Consist, muitos

clientes se anteciparam e adaptaram a tecnologia já

utilizada da empresa e, as-sim como na Plusoft, tam-

bém tiveram novos clientes que quiseram adotar uma tecno-

logia mais funcional para se ade-quarem à nova Lei. Entre as inovações desenvolvidas para aten-der à demanda, Jaime Teig, diretor de CRM, cita o histórico das mani-festações por meio de e-mail, o mo-nitoramento dos prazos por meio do dispositivo automático de aler-tas, a escalação de demandas quan-do estas não são resolvidas em um determinado nível, a gravação de conversas telefônicas e a adequação do aten dimento ao defi ciente visu-al e auditivo. “Es tamos entrando em um ano difícil comercialmente, portanto, de vemos aproveitar cada contato com o cliente para gerar novos negócios. Neste ano é proibi-do perder cliente”, lembra Teig.

Com a nova exigência para aten-dimento via web, a Net CallCenter-Orbium registrou um crescimento de 15% na comercialização de solu-ções. Clarice afi rma que os softwa-res já estavam adequados às novas normas e que foram necessári ospoucos ajustes. Já na Totvs houve uma grande reformulação nos processos para melhorar as suas centrais de aten dimento e re-lacionamento. “Isso fez com que to-dos procurassem usar melhor

Fonte: Gartner


nossos produtos e começassem a aproveitar mais os indicadores de atendimento fornecidos para eles. Fortalecemos o nosso relaciona-mento com os players de platafor-mas de telefonia para a sinergia técnica e funcional de nossas solu-ções”, conta Wilson de Godoy Soares, vice-presidente de gestão de desenvolvimento.

Para atender ao Decreto, a Microsoft apostou na integração dos aplicativos de atendimento com a URA, e para identifi car o cliente via número de telefone de origem,

desenvolveu um chat com serviços de mensagem instantânea pública, entre outras. “O mercado continua vendo o valor da tecnologia para o sucesso dos negócios e neste mo-mento econômico é fundamental focar em investimentos e relacio-namento com clientes. Para alguns clientes, o Microsoft Dynamics CRM tornou-se a peça chave para cumprir com o novo Decreto dos SACs”, afi rma Prado.

O diretor presidente da STA So-lutions, Luiz Pimentel, revela que as principais inovações foram a re-

estruturação de atendimento, da URA e do sistema de telefonia. José Devair Gonçales, diretor de marke-ting da Leads, garante que o e-Lever Profi t possui todas as ferramentas necessárias para atender à norma-tização do Decreto, como software de CRM, software de callcenter, hardware central de comunicação, servidor de aplicação e de banco de dados com as funcionalidades URA e DAC. “Apenas foram acrescenta-das algumas funções como gravaçãode voz e portais de au toatendimento,com conceitos de web 2.0”, diz


FATURAMENTO ANUAL

SOLUÇÃO PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES

CLIENTES MOBILIDADE NOVIDADES PARA 2009

Av

ay

a Não divulgou Avaya Interaction Center e Customer Interaction Express

Atendimento ao cliente, cobrança, vendas, campa-nhas e workfl ow

Atento, Contax, Claro, Unibanco e Hsbc

Possui aplicativos específi cos para o am-biente de mobilidade

Atender todos os objetivos de negócios dos clientes e maximizar suas receitas

Ay

tyC

RM

Não divulgou Ayty CRM de Vendas, Ayty CRM de Cobrança, Ayty Gestão de Pessoas, Ayty Qualidade e Ayty IpBX

Geradores de relatórios, discador e gravador de ligações, monitoramento e avaliação das ligações realizadas pelos operadores do callcenter

AtendeBem, Iké Assistência, Efi casia

Está estudando o desenvolvimento de soluções para disposi-tivos móveis

Aprimoramento da solu-ção de análise de mailing

Co

mp

ug

raf US$ 35 milhões Sistemas de SAC e

pesquisas de satis-fação integrados ao UIP da Aspect

Discagem com listas ge-radas automaticamente, consulta de gravações a partir dos aplicativos de CRM, relatórios personaliza-dos que combinam dados de telefonia e clientes

Golden Cross, Hospital Albert Einstein, Peugeot e Citroën

Não divulgou Integração com aplicativos/ambiente de Unifi ed Communication da Microsoft

Co

nsi

st

2007: R$ 260 milhões (ainda não há registro de 2008)

Consist e CRM Campanha, vendas, auto-atendimento, analítico e ouvidoria

Pernambucanas, Riachuelo, Man-tecorp, Cum-mins e Dupont

Aperfeiçoamento da funcionalidade de automação da força de vendas para os disposi-tivos móveis

Adequações de funcio-nalidades para atender à nova Lei dos SACs, melhorias para tornar a navegação mais rápida e integração com URA

Dea

kS

iste

ma

s

R$ 3 milhões Deak CRM Telemarketing ativo e receptivo integrado ao ERP, com campanhas automá-ticas ligadas a processos (cobrança, SAC e vendas); extratores de dados e inte-gração com planilhas

Vick, Delamano, Coopmil, Etil e SpaceBR

Não divulgou Metodologias e trei-namentos avançados para aprimorar o uso do sistema

G4

So

luti

on

s R$ 3,5 milhões G!Neration SAC, televendas, cobrança, gestão de campanhas, fullfi lment, workfl ow integrado e BI

Net, Contax, Queiroz Galvão e Liquigás

Realização de pesqui-sas acerca do assunto, mas ainda não há um projeto em andamento

Novas versões dos produ-tos voltados para contact center e realinhamento com outros nichos de mercado

L3

Co

nsu

lto

ria R$ 3 milhões Gestão de venda

de projetos espe-ciais e QuickDe-ployment (CRM para pequenas e médias empresas)

Gerenciamento da venda do projeto até sua entrega fi nal ao cliente

Grupo Ultra, OceanAir e Deloitte

Solução para smartpho-nes e força de vendas móvel, que possibilita aos gestores a localiza-ção de vendedores e a realização de um estudo de positivação de vendas

Lançamento de acelerado-res para verticais junto ao QuickDeployment, novo produto voltado a peque-nas e médias empresas

Lea

ds

R$ 8 milhões e-Lever e Logix CRM

Atendimento ao cliente, contact center automatizado com URA e DAC, marketing, vendas, pós-venda, SAC e assistência técnica

Nasha, McDonald’s, Outback, Starbucks, Grupo Bureau Veritas e Fame

mLever, portal que ofe-rece informações sobre diversos assuntos por meio de WAP, smart-phones, 3G e iPhone

Inclusão de funções no e-Lever Profi t, como gravação de voz e portais de autoa-tendimento com conceitos de web 2.0

RAIO-X fornecedores


tendência CRMGonçales. Já a L3 Con sultoria em Processos e Sis temas, segundo Leandro Lopes, presidente da em-presa, adaptou a so lução Support-Center para se adequar à nova realidade. Paulo José Müller, dire-tor-presidente da Ayty CRM, conta que a grande inovação foi a solução de gravação com busca das ligações por meio de múltiplos fi ltros. Na G4 Solutions, segundo Erik Mazzei, diretor comercial, houve uma gran-de pro cura por empresas nitida-

mente des preparadas ou que já atuavam no setor, mas que precisa-vam de um melhor alinhamento em função do Decreto.

A mobilidade vem chamando a atenção das empresas, principal-mente devido a crescente penetra-ção dos dispositivos móveis, assim como aos benefícios que a mobili-dade pode proporcionar, especifi ca-mente para áreas como vendas e serviços de campo. De acordo com Rossi, da ASM, o público consumi-

dor também vem adotando rapida-mente devices como smartphones e se habituando a comunicar-se com empresas por esses canais. “Surge um novo canal para troca de experi-ências com consumidores e comér-cio de produtos e serviços. Conceitos como segmentação de clientes e marketing de precisão serão ampla-mente adotados pelas empresas e envolverão esses novos canais, su-portados por soluções de CRM”, prevê Rossi.

FATURAMENTO ANUAL

SOLUÇÃO PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES

CLIENTES MOBILIDADE NOVIDADES PARA 2009

Mic

roso

ft

Não divulgou Microsoft Dyna-mics CRM

Vendas, marketing, workfl ow, atendimento ao cliente e campanhas

Cyrela, MRV, Medial Saúde, Pirelli Pneus, Volkswagen Ser-viços e Uniso

O Microsoft Dynamics CRM conta com fun-cionalidades direcio-nadas ao ambiente de mobilidade

Gerenciamento de eventos e E-Service Portal (autoconfi -gurável, que amplia a gama de serviços ao cliente por meio do Dynamics CRM)

Net

Cal

lCen

ter

Orb

ium

R$ 18 milhões Orbium Workfl ow para gerenciar todos os processos, work-fl ow remoto, autoatendi-mento, gestão de multica-nal e relatórios gerenciais

Ticket, B2W, Porto Seguro, Avon e Cyrela

Existe um projeto em andamento para co-meçar o atendimento via SMS

Não divulgou

Plu

soft

R$ 30 milhões Plusoft 5 CRM Integração com outros sistemas corporativos no meio organizacional e interface com diferentes bancos de dados

Uol, Fleury Me-dicina e Saúde, Grupo Sulaméri-ca, Golden Cross e Natura

Implantará o primeiro case de monitoração móvel, via cockpit, das operações por telefonia celular

Soluções que monitoram manifestações dos clientes em redes sociais, blogs e comunidades, incorporan-do essas informações às bases de conhecimento e histórico de CRM

SA

P

Não divulgou SAP CRM versão 7.0

Arquitetura orientada a serviços (SOA) e utiliza-ção do Business Process Plataform (BPP) nos pro-cessos de vendas, servi-ços e marketing

Petrobras, Em-braer, Gerdau, Usiminas e Camargo Corrêa

Solução SAP CRM on Blackberry, focado em gestão de atividades de vendas

Interface do usuário apri-morada, consolidando a adoção do CRM web client

So

f

R$ 22 milhões Solução modular/integrada que en-globa SAC, work-fl ow de back offi ce, gestão de campa-nhas e gestão de ações de ativo

SAC, ouvidoria, gestão de campanhas, operações de ativo, gestão de e-mail e de chat

Citibank, Ame-rican Express, Banco Carrefour, Unibanco AIG Seguros, Tempo Participações e GVI Financeira

Realização de pesqui-sas acerca do assunto, mas ainda não há um projeto em andamento

Drive Thru Desk: módulo de autoatendimento que permitirá o registro e a consulta diretamente pelo cliente

STA

S

olu

tio

ns R$ 5 milhões Pivotal Automação completa

de marketing, vendas e serviços

Usina Zilor, Camargo Corrêa, Marcosa, Essilor e Merial Saúde Animal

Projeto em parceria com a IBM, desenvol-vedora do Blackberry

Entrada no segmento de marketing direto e mais mobilidade

To

tvs

R$ 844,854 milhões

Soluções para o front offi ce (callcenter, fi eld service, adminis-tração de vendas, soluções móveis e portais colaborati-vos) integradas ao back offi ce do ERP

Criação de interfaces es-pecífi cas de atendimento, controle de participação em eventos de marketing, rodízio de contas, estrutu-ração de vendas por orga-nograma e controle de SLA para as oportunidades

Expand Group Brasil, CTF Technologies do Brasil, Kluber Lubrication, Divi-com Assessoria e Negócios, Repsol YPF e GS1 Brasil

Soluções baseadas em tecnologias móveis com perspectivas de ampliação de funciona-lidades

Tecnologias que estão sendo implantadas nos produtos, como pervasive computing e mobilidade

WG

Sy

stem

s

Não divulgou Kxen e Advizor Kxen: constrói modelos estatísticos para segmen-tação, propensão de vendas e risco de perda de clientes. Advizor: análise de crédito e de respostas de campa-nhas de marketing

Tenda Constru-tora, Net, Pe-trobras, Atento e Banco Nossa Caixa

Não pretende realizar projetos neste mo-mento

Maior capacidade de tratar bases de dados de grande volume, além de formas de uso do software tem-porárias

RAIO-X fornecedores



estratégiaestratégia Eduardo Souza AranhaEduardo Souza Aranha

Recentemente, 30 executivos de mar-keting de empresas líderes do mer-cado brasileiro – como Bosch, Bradesco,

Brastemp, Editora Abril, Ig, Nokia e Wal-Mart – se reuniram para trocar experiências e ideias so-bre os fatores chaves em retenção e fi delização de clientes. Um debate vigoroso, por avaliar e discutir os caminhos estratégicos para enfrentar as nuvens ameaçadoras da recessão, na luta per-manente para reter e fi delizar clientes. Compartilho um resumo das principais conclu-sões que fi z como coordenador dos debates.

A visão tática de se criar ilhas no callcenter ou programas especializados em retenção está evo-luindo. O planejamento estratégico e a gestão da marca devem ser os principais pilares para a retenção e fi delização do cliente. Com mais visão estratégica e menos tática. Por exemplo, redire-cionar os altos custos das ofertas utilizadas pelas ilhas de retenção – quase sempre carregadas de

descontos – para investimentos em ações de relacionamento, de caráter estratégico e pre-ventivo. Estas ações frequentes são planeja-das para elevar a percepção de valor da marca, bem como dos benefícios do produto ou serviço que o cliente está utilizando ou po-derá vir a utilizar.

Inovação! Os resultados têm sido mais consistentes quando se buscam soluções inovadoras para se relacionar com a base de clientes. Esta postura supera os resultados dos programas tradicionais, normalmente com posturas defensivas, por melhor execu-ção que se tenha. Um excepcional exemplo é o site da Dell. Pelo site www.ideastorm.com, os clientes são estimulados a dar ideias

e votar nas sugeridas por outros. As vencedoras são incorporadas aos novos produtos. Nesse con-texto, nasceu uma história interessante. Um cliente sugeriu no IdeaStorm que os computado-res da Dell oferecessem também o sistema opera-cional Linux. A ideia teve uma estupenda aceitação e logo alcançou a primeira posição en-tre milhares de propostas em votação. Pela his-tórica parceria e sólida fi delidade com a Microsoft, houve arrepios na alta administração da Dell. Tentaram esperar, para que o impacto da ideia se arrefecesse, mas a quantidade de vo-tos continuava em disparada. A solução foi Michael Dell se reunir com Bill Gates, grandes amigos há muitos anos, e confi denciar: “Não sou eu que quero, são os meus clientes que estão

Retenção e fidelizaçãoComo as empresas líderes se relacionam com clientes

“Os resultados têm sido mais

consistentes quando se

buscam soluções

inovadoras para se relacionar

com os clientes”

Eduardo Souza Aranha é presidente da Souza Aranha Comunicação Direta e membro da Academia Brasileira de MarketingNão deixe de visitar o meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/crm

exigindo”. Resultado: os computadores com a op-ção Linux se tornaram sucesso de vendas da Dell, graças a um site de relacionamento com os clien-tes! Há outros cases baseados na tecnologia IdeaStorm, como o da Starbucks.

Não há qualquer dúvida que a plataforma digi-tal, com o suporte de telemarketing, se tornou o paradigma das estratégias de retenção e fi delidade. As campanhas e atividades de relacionamento es-tão, cada vez mais, utilizando as mídias digitais. As redes sociais saem do plano das ideias e passam a ser uma realidade para a criação de vínculos pro-fundos com os clientes, assim como as comunida-des virtuais e os blogs. Um excelente exemplo é o site www.salesforce.com/community.

Em retenção, cada vez mais se dissemina o uso de modelagem estatística nas empresas líderes. Seu objetivo é criar modelos de propensão e de vul-nerabilidade, no importante esforço de se prevenir o churn. Um exemplo: a criação de algoritmos, que visa identifi car clientes de alta vulnerabilidade, pode contribuir fortemente para alavancar os re-sultados, pelo melhor uso estratégico das ilhas de retenção, como observado anteriormente.

A tendência é utilizar as métricas que acompa-nham o ciclo de vida do cliente. Em outras pala-vras, as métricas têm de assegurar a avaliação do cliente como um todo. Precisamos superar a mi-ríade de relatórios com informações fragmenta-das sobre o cliente. As empresas líderes estão investindo, ou têm planos para investir, em sis-temas que permitam a visão única do cliente, a fi m de superar esta verdadeira torre de babel do mundo informatizado, mas desintegrado!

Finalmente, a materialização das estratégias de retenção e fi delização: a comunicação de rela-cionamento. Nada substitui o poder das ações criativas de relacionamento e a sua frequência, baseadas no diálogo e na interação, a fi m de criar vínculos com os clientes. Elas fazem a diferença, quando se avalia os resultados das premiações de Cannes. Inúmeras campanhas premiadas em marketing direto são inequívocas em apontar que a comunicação de elevada qualidade e perti-nência se constitui na grande arma da retenção.


especial callcenterespecial gestão de cliente

Éfato que a crise econômica inter-nacional foi responsável pela de-saceleração de vários segmen tos

da economia, mas não do mer cado de contact center brasileiro. Se gundo a Associação Brasileira de Teles serviços, a ABT, as empresas de terceirização da área de atendimento ao cliente tive-ram faturamento de R$ 5,5 bilhões no ano passado, registrando crescimento de 10% sobre 2007. “É evidente que a crise traz uma redução de custos por parte das empresas, mas não a redu-ção do nível de serviço. As operações têm de ser altamente produtivas, evi-tando custos com ociosidade”, aposta James Meaney, pre sidente da Contax. A expectativa da consultoria IDC, por meio do estudo Brazil Call Cen ter Services 2008, é que o segmento man-tenha um crescimento médio anual de 11,7% até 2012, chegando a faturar cer-ca de R$ 10 bilhões. As operações ter-ceirizadas que prometem destaque são as de SAC e cobrança, esta última, se-gundo Célia Sarauza, gerente de con-sultoria da IDC, por conta da expansão

do crédito e, consequentemente, da inadimplência.

E para os que fi caram desemprega-dos em meio às recentes demissões em massa, esse é o momento de buscar oportunidades na área de contact cen-ter: só de empregos diretos o setor con-tabilizou, este ano, 850 mil. Jarbas Nogueira, presidente da ABT, prevê que, até o fi nal de 2009, o setor dispo-nibilize mais de 900 mil empregos di-retos. Nogueira lembra ainda que há muitos executivos nas empresas de contact center que iniciaram a carreira como agentes de atendimento. En tre-tanto, para Célia, da IDC, o setor ainda precisa repensar nos benefícios e inte-resses de seus funcionários.

O novo Decreto dos SACs, que impôs uma série de exigências aos fornecedo-res de serviços, acabou por ser um gran-de salto do setor de contact center, a partir do momento em que obrigou as organizações a direcionarem seus es-forços em estratégias diferenciadas, inovações tecnológicas e capacitação profi ssional. “Estamos certos de que as

James Meaney da Contax

O segmento de cobrança vem sendo o foco da empresa nos

últimos tempos e queremos aumentar nossa participação

neste ciclo com ofertas de centrais de crédito. Em vendas, também

teremos novidades em 2009, pois já conseguimos identifi car espaço

para a diferenciação

especial gestão de cliente

Apesar da crise econômica, setor de callcenter mantém ritmo de crescimentoapoiado no posicionamento estratégico da gestão de cliente

Um setor estrat


empresas estão trabalhando de forma intensa para garantir um atendimento de qualidade, dentro dos padrões defi -nidos por essa legislação. A ABT é teste-munha do esforço das empresas do setor de callcenter em cumprir as no-vas regras para o SAC”, defende Nogueira. Regis Noronha, diretor exe-cutivo de estratégia e soluções da Atento, reconhece que as mudanças da Lei do SAC impactaram nas opera-ções. Mui tos de seus clientes estão in-seridos na legislação, como empresas de telefonia, TV por assinatura, pla-nos de saúde, cartões de crédito, ban-cos, aviação, água, energia e seguros. “Tivemos reuniões com cada cliente e planejamos um redimensionamen to de suas operações (que são distintas, pois variam de acordo com o porte e a área de atuação), seguindo à risca as normas da nova regulamentação”, conta Noronha.

A Tivit é uma das empresas que, se-gundo Marco Antonio Theodoro, dire-tor de novos negócios de BPO, já está capacitada para oferecer serviços e pro-dutos em operações de grande escala,

em melhorias na árvore da URA, a fi m de agilizar e garantir a priorização do atendimento pelo agente em casos de cancelamentos de produtos e serviços. Já a Brasilcenter, do Grupo Embratel, realizou reuniões semanais com os re-presentantes da Embratel para efetivar planos de comunicação internos e ex-ternos, além de revisões constantes dos scripts. “O Decreto do SAC está rea-fi rmando que o atendimento ao cliente é ponto estratégico para o negócio”, avalia Kátia Almada Horta, diretora de serviços ao cliente da Brasilcenter.

Todavia, Diogo Morales, diretor ge-ral da TMS Call Center, acredita que, em alguns casos, não será possível o cumprimento total do Decreto. Para Marcelo Ni shioka, diretor de desenvol-vimento de negócios da Sitel, empresa que investiu em ferramentas de grava-ção, atendimento ao defi ciente auditi-vo, CTI, CRM e workfl ow, as novas normas estão exigindo mudanças de processos e alterações culturais que precisam de tempo e dedicação. “Mes-mo as que já estão em um estágio mais avançado não fi zeram tudo da noite para o dia”, ressalta.

Um grande confl ito ainda existente para as empresas de contact center é a conscientização dos contratantes em relação às adequações necessárias,

como customização de sistemas e apli-cações de URA, serviços de 0800, solu-ções de acessibilidade a defi cientes auditivos e de fala, soluções de EWT (Estimated Waiting Time), workfl ows para resolução no pri meiro chamado, entre outros. Na Almaviva do Brasil, foram investidos cerca de R$ 5 milhões em tecnologia para adaptação dos sis-temas, além da realização de um plano estratégico de emergência para o mês de dezembro. Em relação ao desenvol-vimento dos profi ssionais, a Dedic, se-gundo o presidente Paulo Neto Leite, potencializou os treinamentos aos co -laboradores, em especial àqueles que assumiram uma posição na operação recentemente.

Diante da nova regulamentação, uma das principais iniciativas da Algar Tecnologia foi munir a equipe com informações sobre as Leis, por meio de fóruns, workshops e debates. “Isto nos deu a devida visão e ciência das adequações necessárias tanto em nossos processos quanto no suporte aos processos e tecnologia de nossos clientes, no sentido de adequação de URAs, aumento de head count, plata-formas de gravação, sistemas de emis-são de protocolos ele trônicos, entre outros”, comenta Mauri Seiji Ono, di-retor de BPO da Algar.

A Tmkt garante que implantou no-vos relatórios de controle para mensu-rar o tempo de atendimento e investiu

Paulo Neto Leite da Dedic

Acreditamos que não há tecnologia ou processos capazes

de substituir um atendimento pautado pela excelência. E,

para isso, é necessário contar com profi ssionais altamente

comprometidos

égico


especial callcenterespecial gestão de clientetrou crescimento de 3,7%, alcançando 38,1 milhões de unidades. “Os contact centers devem entender que a mobili-dade dispõe de muitas funcionalida-des que permitem aos clientes fi nais realizar transações e obter acesso a in-formações. Com isso, ganha o consu-midor, que passa a ter mais recursos à mão, e ganham as empresas, com maior efi ciência de contato e maior assertividade no tratamento de de-mandas”, avalia Meaney, da Contax. Como integradora de SMS, a Dedic possui grande facilidade para enviar pequenas ou grandes quan tidades de short messages. Segundo Leite, o SMS possui um altíssimo índice de leitura (acima de 90%), o que o torna uma ex-celente forma de contato.

Dependendo do setor em que o cliente atua, a Atento utiliza SMS para envio de status de reclamações como contestação de cobrança inde-vida, atraso na entrega dos produ-tos, lembretes de vencimento de parcelas, solicitação de contato para atualização de cadastro, pesquisa de satisfação, envio de número de aten-dimento e protocolos, entre outros. Para a Almaviva, a necessidade da agilidade e disponibilidade deman-da o uso de celulares e smartphones para a comunicação verbal, e note-

como o número de PAs compatível com o nível de serviço exigido, que deman-da reestruturações importantes e con-sequente aumento nos custos. Em muitos casos, o preço da PA é o princi-pal parâmetro do custo do serviço pres-tado, sem levar em conta os custos intangíveis que cercam a prestação do serviço como um todo.

No entanto, mesmo que isolada-mente uma PA pareça mais cara, quando a empresa percebe que o ga-nho de produtividade e de efi ciência de uma central de qualidade supe-rior, e com inteligência nos proces-sos, traz uma prestação de serviço mais barata, as inovações tornam-se um processo natural. “Não é possível manter uma estrutura de atendimen-

to tipo hotel cinco estrelas, sendo re-munerado por um valor de atendimento de uma pousada. Pres-tar um serviço de excelência tem um custo, e enquanto o cliente não perce-ber que é ele quem paga a conta, o processo não fecha. É o famoso me engana que eu gosto”, explica Andres Enrique Rueda Garcia, diretor-presi-dente da Uranet. Claudio Tra gueta, diretor-presidente da Actionline Tele-marketing do Brasil, complementa. “Nem sempre é fácil medir esse ga-nho, mas quem se propõe a fazê-lo,

encontra resultados surpreendentes. Estamos ajudando os cli entes a fazer essas contas.”

No quesito tecnologia, a grande aposta do ano será a integração de pro-cessos ativos, receptivos e de back o -ce, com investimentos em plataformas fundamentais co mo as de relaciona-mento (CRM e front-ends, utilizando os mais variados canais); de discagem; de telefonia (PABX, CTI, tarifação, etc.); de redes (locais e de longo alcan-ce); de Business Intelligence; de gra-vação digital das ligações; de URA, além da infraestrutura computacio-nal básica para prover e suportar o atendimento tele fônico em si, com-posta por desktop, aparelhos telefôni-cos e headsets.

MOBILIDADECom a vinda do iPhone e da tecnolo-

gia 3G, as empresas se deram conta que os dispositivos móveis ganharam maior importância nos processos de relacionamento e que acompanhar essa tendência tornou-se inevitável. Estudos realizados pela Price water-houseCoopers apontam que o mobile business movimentou cerca de US$ 1,8 bilhão em 2007. Para 2011, a previsão é de, aproximadamente, US$ 6,5 bi-lhões. Já os dados do Gartner mostram que o mercado de smartphones regis-

Solemar Andrade da AeC

Grande parte do mercado, não só das operações in-house, mas

também das empresas que terceirizam, ainda enxerga o contact

center como gerador de custo, por não ter processos bem defi nidos

Diogo Morales da TMS Call Center

Com as novas tecnologias, os produtos

são copiados rapidamente pelo concorrente, tornando

o atendimento o grande diferencial

“Paulo César Salles Vasques da Teleperformance

A área de capital humano tem a responsabilidade de contratar,

capacitar e desenvolver os colaboradores. É preciso uma

avaliação criteriosa do perfi l do colaborador, que mapeie a vaga

certa para o colaborador certo


books para a comunicação formal e escrita. “Esses recursos, além de sa-tisfazerem o acesso rápido à consul-ta de informações que, muitas vezes, são determinantes para os nossos negócios, garantem uma in-teração constante, interna e exter-na, com os demais interlocutores chaves”, afi rma Gianluca Zucco, su-perintendente de TI.

Segundo Morales, a TMS Call Cen-ter foi pioneira na utilização de SMS em processos de cobrança. A AeC também segue a tendência e desenvolve aplicações para disposi-tivos móveis na área de saúde. Outra empresa que investe no rela-cionamento via SMS é a Algar Tecnologia. “Temos também o de-

senvolvimento em serviços presta-dos a partir de Home Based, que signifi ca o trabalho dos agentes à distância e, ao mesmo tempo, um serviço transparente aos olhos do cliente”, defi ne Ono. Paulo César Salles Vasques, presidente da Tele-performance, acredita que o envio de mensagens pelo celular sobre agendamento de serviços, ou refe-rente a quaisquer outros processos, ajuda a diminuir o número de liga-ções e aumenta a proximidade do consumidor com a empresa.

PROFISSIONAISAo lado dos investimentos em infra-

estrutura, segundo Nogueira, da ABT, a área de treinamento é a que requer maior cuidado e energia por parte das empresas. Teoricamente, elas passam a ter a necessidade de que todos os seus agentes sejam multi-skill (todos preci-sam saber de tudo), porém, na prática, a grande difi culdade é justamente fa-zer com que estes sejam capazes de re-solver as demandas dos clientes em linha, sem a necessidade de transfe-rências para especialistas. Outro im-passe é o crescimento do turnover. Com o aumento do salário mínimo, as ofertas de emprego no mercado de con-tact center fi caram ainda menos atra-tivas em comparação a outros mercados.

O turnover tende a ser ainda maior, já que os profi ssionais desempregados aceitam uma determinada proposta até conseguirem uma alternativa que re-munere melhor.

O absenteísmo, um problema já an-tigo do setor, tem sido minimizado em conjunto às associações, sindi catos e empresas. “Fazemos um trabalho de conscientização desde o mo mento da integração do colaborador, mostrando o quanto o absenteísmo pode impactar para ele, para nossa empresa e para nosso cliente, além de contar na com-

posição da nota, que avaliada com a nota de monitoria, apresenta o grau de produtividade de cada colaborador”, explica Morales, da TMS.

De acordo com Kátia, da Brasil center, a melhor estratégia é criar ações de pre-venção de modo a atuar na raiz do pro-blema. E uma delas é investir em profi ssionais bem treinados, com salá-rios diferenciados, que se sintam moti-vados e resultem em serviços de qualidade superior. “Pro fi ssionais mais qualifi cados e melhor remunerados constituem um dos pilares para a redu-ção do absenteísmo, do turnover e, con-sequentemente, de um serviço de melhor qualidade”, conclui Tragueta, da Actionline. A Tmkt conta com estru-tura própria de recrutamento, seleção e

treinamento de funcionários. “Assim, conseguimos contratar funcionários mais alinhados com o perfi l solicitado por nossos clientes. Na fase de treina-mento, podemos pré-avaliar os novos funcionários e verifi car sua aderência às necessidades de cada um de nossos projetos, minimizando assim o absen-teísmo e o turnover”, conta Miguel Windt, diretor comercial.

No caso da Atento, que administra hoje uma carteira com mais de cem clientes nacionais e multinacionais, foi construída uma área responsável

Marco Antonio Theodoro da Tivit

Os níveis de liderança da Tivit contam com o

acompanhamento periódico por meio de uma avaliação de competências, na qual o

colaborador é avaliado pelos seus subordinados, gestor e pares

Miguel Windt da Tmkt

Agregamos inteligência ao processo de relacionamento

com clientes e prospects, permitindo assim contribuir

com nossos clientes para gerar uma pró-atividade nas ações mercadológicas e comerciais

“ Regis Noronha da Atento

Nossa estratégia de negócios, implantada há cinco anos, baseia-

se na diferenciação pela qualidade, proximidade com os negócios dos clientes, eficiência operacional e

desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa



Fonte: empresas do setor e site Callcenter.inf.br

FATURA-MENTO

PRINCIPAIS CLIENTES

FUNCIO-NÁRIOS

PAs SERVIÇOS PRESTADOS

Actionline 2008: R$ 50 milhões / 2009: R$ 70 milhões

Claro, Natura, Embratel, Banco Itaú, Pirelli

3 mil 1.500 SAC, vendas, retenção, cobrança, entre outros

AeC Contact Center

2008: R$ 180 milhões

Tim, Claro, Cemig, Bndes, Unimed, Banco Bonsucesso

9 mil 5.100 Atendimento a clientes, cobrança, televendas, help desk, out-soursing, infraestrutura, entre outros

AlgarTecnologia


Cartões Bradesco, Ctbc, Avon, Unimed, Merce-des Benz, Claro

8.240 6 mil SAC, televendas, retenção, back offi ce, serviços de fulfi llment, análise e gestão de mailing, gestão de riscos e cobrança, entre outros

Almavivado Brasil


Não divulgou 7.100 3.200 Relacionamento com cliente, SAC, televendas, help desk, pes-quisas mercadológicas, retenção de clientes (anti-attrition), recuperação de crédito, entre outros

Atento 2007: R$ 1.398 bilhões

Não divulgou 72 mil 31 mil Atendimento, ouvidoria, vendas multicanal, monitoramento da marca na web, cross-selling, up-selling, back offi ce, recuperação de crédito, entre outros

Brasilcenter Não divulga balançoisoladamente

Embratel, Claro, Pri-mesys, Star One

8.245 3.341 Televendas, reprogramação de aparelho, portabilidade, mudança de plano, recuperação de crédito, reparos, contestação de fatura, entre outros

Contax 2008: R$ 1.774 milhões

Não divulgou

74.500 32 mil SAC, recuperação de crédito, televendas, help desk, atualização de banco de dados, back offi ce, pesquisa de satisfação, pesquisa de mercado, entre outros

Dedic 2008: R$ 330 milhões

Não divulgou

16 mil 7.300 Atendimento ativo e receptivo; televendas ativas e receptivas; cross-selling/up-selling; retenção/fi delização de clientes; customer care; cadastros; database marketing; planejamento e implantação de campanhas de marketing

Sitel Não divulgou

Não divulgou

2.500 (Brasil)66 mil (global)

1.500 Não divulgou

Teleperformance 2008: US$ 2.6 bilhões

Sky, Uol, Medial Saúde, Globo.com, Nokia, Porto Seguro

8 mil 5 mil SAC B2B/B2C, suporte técnico, vendas B2B, televendas (ativo e receptivo), pesquisas, cobrança, entre outros

Teletech 2007: US$ 1.4 bilhões

Não divulgou 55 mil (global)

39 mil (global)

SAC, suporte técnico, vendas, retenção, soluções em BPO, entre outros

Tivit 2008:R$ 960 milhões

Não divulgou 26 mil 12 mil Atendimento a clientes, relacionamento, suporte técnico, BPO non-voice, offshore, recuperação de ativos e crédito, atendimento eletrônico, entre outros

Tmkt 2008: R$ 180 milhões

Claro, Banco Itaú, Banco do Brasil, Editora Abril, Unibanco

11.000 5 mil SAC, televendas ativo, televendas receptivo, cobrança e help desk, entre outros

TMSCall Center

Não divulgou

Não divulgou 3 mil 2.200 SAC, suporte técnico, help desk 1º e 2º níveis, televendas, cobrança, back offi ce, gestão de fraude, ouvidoria, análise de crédito, entre outros

Uranet 2008: R$ 108 milhões

Telefônica, Banco Pa-namericano, Bradesco, Honda, M&FBovespa

3.580 2.400 PAs internas e 1.570 PAs externas

SAC, televendas, retenção de clientes, workfl ow de processos, entre outros

pelo desenvolvimento e pela realização de todas as campanhas da empresa re-lacionadas à saúde, bem-estar e segu-rança dos funcionários. Os programas têm foco na prevenção e promoção da saúde, além da qualidade de vida, por meio da educação e conscientização. Também desenvolve um programa in-titulado Academia A tento, criado para aprimorar os programas de formação e desenvolvimento dos funcionários, vinculando o aprendizado e o desenvol-vimento às principais metas empresa-

riais, e alinhando a cultura e os valores da organização, segundo Noronha. Em 2008, a Contax, de acordo com Meaney, disponibilizou cerca de 6,4 milhões de horas de treinamento, realizado por 592 instrutores em quase 300 salas de treinamento por todo o País.

Para a Tivit, a grande aposta para motivar e reter talentos é o plano de carreira. Entre as iniciativas disponí-veis para todos os colaboradores está o programa Crescendo Juntos, que pos-sibilita o desenvolvimento e o cresci-

mento profi ssional dentro da empresa. “Desta forma, o colaborador pode par-ticipar de processos seletivos internos, que respeitam os critérios de seleção, os requisitos das vagas e o tempo de permanência na função”, diz Theodoro. A empresa conta também com parcerias com instituições de en-sino superior a preços especiais, entre elas a Uni versidade Anhanguera, que oferece mais de 25 cursos para colabo-radores da Tivit. “Esta capacitação aju-da o colaborador a conquistar novas

RAIO-X contact center


FORNECEDORES DE TECNOLOGIA PRINCIPAIS CANAIS DE CONTATO

INVESTIMENTOS

Não divulgou Telefone, e-mail, chat Ferramentas para redução de fi las, tempo de espera, entre outros

CTI (Avaya), DAC/PABX (Avaya), gravador (Nicelog), headset (Plantronics), URA (Portulan)

Internet, intranet, jornal AeC, força de vendas própria

Ofertar a aplicação de BPM (Business Process Management) para administração hospitalar e atuar no mercado de recuperação de crédito

CTI (Dialogic, Avaya CT, Avaya AIC), DAC/PABX (Avaya S8710 e Avaya S8720), gravador (Nice e gravador ACS), headset (Plantronics), URA (Sun Blade – Avaya e Sun Fire – Avaya)

Telefone, e-mail, SMS, equipe própria e força de vendas de parceiros

Soluções de consultoria que contemplam TI, processos, RH, projetos, gestão de documentos, gestão de saúde, customer service e gestão de risco

CTI (Avaya), DAC/PABX (Avaya, Asterisk, Vocalcom), gravador (Nice, Witness Systems RML Digital), headset (Plantronics, Felitron), URA (Avaya, GMK, Asterisk)

Telefone, SMS, metralhadora digital, chat, web collaboration, fax e cartas

Integração das ferramentas para garantir controle e administração dos resultados, para uso interno e externo (para o cliente e usuário fi nal)

CTI (Nabnasset, PassageWay, Call Visor), DAC/PABX (Defi nity G3R – Avaya), gravador (Nice, Eyretel), headset (Plantronics), URA (Conversant, Avaya, GMK)

Telefone, celular, e-mail, web, chat, lojas, ruas, fax, carta, PDA, SMS

Service Desk e a solução Crédito, Risco e Cobrança

CTI (Nabnasset, Quintus PassageWay), DAC/PABX (Defi nity, Avaya), gravador (Nicelog), headset (Plantronics), URA (Conver-sant, Avaya, Tecnet)

Telefone, e-mail, chat, Fale Conosco Lançamento de um produto em parceria entre a Embratel e a Claro para serviços de telefonia, banda larga e televi-são via satélite

CTI (Avaya, Symposiun, Teclan), DAC/PABX (Avaya, Nortel, Dígitro, TT&S), gravador (Nice, Witness), headset (Plantronics, Earset), URA (Genesys, Intervoice, GMK)

Telefone, URA (ou IVR) fax, chat, e-mail, SMS, voice messages, carta, atendimento pessoal

Todo BPO e Soluções em Tecnologia S.A., empresa sub-sidiária focada na prestação de serviços em tecnologia para operações de contact center.

CTI (Avaya, Nortel, Altitude), DAC/PABX (Avaya, Nortel, Alcatel), gravador (Nice, Eyretel, Commodity, Tecnet), headset (Plantronics, Earset), URA (Genesys, Intervoice)

Telefone, internet, presencial Melhorias nos serviços de BPO, recuperação de crédito, SAC e operações ativas, além de investir no crescimen-to da receita da área de Field Services

CTI (Avaya, Genesys), DAC/PABX (Avaya), gravador (Eyretel, Nice, Witness), headset (Plantronics), solução de reconhecimento de voz (Avaya), solução de workforce (Bluepumpking, IEX), URA (Intuity Conversant, Avaya)

Telefone, e-mail, chat, Fale Conosco Ferramentas de gravação, atendimento ao defi ciente auditivo, CTI, CRM e de workfl ow

CTI (Avaya, Genesys), DAC/PABX (Avaya, Nortel), gravador (Eyre-tel, Nicelog), headset (Zox, Plantronics), URA (Genesys, LH, Voice, Intervoice, Avaya)

Telefone, chat, e-mail, SMS Maior disponibilização de informações sobre produ-tos e negócios, e pesquisa com consumidores

CTI (Genesys, Avaya), DAC/PABX (Avaya), gravador de ligações telefônicas (Nicelog, Eyretel), headset (Plantronics), URA (GMK)

Telefone, e-mail, chat, fax, cartas Não divulgou

CTI (Avaya, Siemens), DAC/PABX (Avaya, Siemens), gravador de liga-ções telefônicas (Storage Center – Nicelog, ddCom Freedom), headset (Plantronics, Earset, Zox), URA (Intervoice, Voice Technology)

Internet, central de atendimento tele-fônico 100% VoIP

Discadores preditivos, DAC de grande porte, CRM, BI, gravadores, VoIP, algoritmos neurais e BPMS

CTI (Avaya CT), DAC/PABX (Avaya), gravador de ligações tele-fônicas (Eyretel, Commodity), headset (Plantronics), URA (Voi-cecom)

Telefone, SMS, chat, e-mail, URA reversa

Discadores preditivos, DAC de grande porte, CRM, BI, gravadores, entre outras ferramentas

Não divulgou Telefone, web, chat, e-mail Ferramentas relacionadas à segurança das informa-ções, gerenciamento das tecnologias e workforce

Não divulgou Telefone, e-mail, fax, agentes externos (mobilidade)

Solução Intergrall, que permite, de forma integrada, acompanhar toda a ligação desde a origem, com grava-ção e total controle do relacionamento cliente/processo

oportunidades nas diversas áreas de negócios da empresa.”

Através da metodologia GOS (Global Operating System), a Sitel trabalha com processos dedicados ao desenvol-vimento de cada função dentro da em-presa e dos variados tipos de profi ssionais de atendimento. Já a Uranet investe em treinamento com-portamental e técnicas de venda. Mas a grande aposta da empresa, segundo Garcia, está em disponibilizar uma ferramenta de uso simples que facilite

o trabalho do operador, satisfaça o cliente e ofereça um atendimento com mais qualidade.

A AeC inaugurou um centro de for-mação com capacidade para dois mil treinamentos por dia. “Embora saiba-mos que é um fator inerente à ativida-de, o absenteísmo é um ofensor combatido no dia a dia, através de ações de melhoria de clima organiza-cional, podendo melhorar ambienta-ção, formação de gestores, processos seletivos internos para todas as unida-

des de negócio e capacitação profi ssio-nal”, aponta Solemar Andrade, presidente.

Vasques, da Teleperformance, tam-bém aposta no capital humano como um diferencial. “Nossos treinamen-tos são customizados de acordo com o negócio do cliente. A metodologia que utilizamos torna possível a atualiza-ção constante dos treinamentos, ga-rantindo a qualidade do aprendizado de nossos treinandos. Além disso, da-mos espaço para que eles possam su-



gerir melhorias nos processos e sistemas que impactam o relaciona-mento com cliente.”

Por meio dos treinamentos on-line (e- learning) e presen ciais comportamentais, técnicos, de produtos, negócios e de processos, aTeletech, segundo John Yanez, vice-presidente de operações in terna-cionais, garante maior pro fi ssiona lis-mo em todos os níveis. “Também possuímos convênio com renomada universidade americana, que oferece uma enorme variedade de cursos de aperfeiçoamento”, destaca Ya nez. A Algar Tecnologia também utiliza fer-ramentas de ensino à distância, como o EAD. Em operação desde 2006, conta com mais de 83 mil participações, em dez cursos. “Estamos em um momento de muitas oportunidades para as pesso-as que estão na empresa hoje, que po-dem se desenvolver e fazer carreira em nossa companhia”, avalia Ono.

Além dos treinamentos e de proje-tos como o Dedic Educação, do qual faz parte a Universidade Corporativa Dedic, que este ano iniciou sua se-gunda turma, a empresa pretende intensifi car os treinamentos e-lear-ning, com cursos simultâneos em todo o Brasil, além de facilitar a lo-gística de acesso.

Kátia Almada Horta da Brasilcenter

Para atender ao novo Decreto, realizamos

treinamentos de 5.380 horas a todos os funcionários, além

de adequação das URAs e inovações nas ferramentas

“ Mauri Seiji Ono da Algar Tecnologia

A terceirização, mesmo que não tenha foco na redução de

custos, pode otimizar o serviço e a qualidade, pois a empresa passará a focar na sua atividade principal, deixando para o parceiro a gestão

dos recursos de contact center

“ Matteo Marchiori da Almaviva

Nosso mercado precisa de inovações que levem o prestador de serviço a investir

na qualidade da prestação do serviço, e não focar em redução

de custos, como o modelo de precifi cação por PA nos induz

Com o crescimento das empresas, torna-se natural a tendência de ampliar espaços. No fi m do ano passado, a Tivit inaugurou o site São João, com 19.000 m² no centro da cidade de São Paulo. A nova unidade tem capacidade para com-portar até seis mil colaboradores e co-meçou a operar em 25 de setembro de 2008. A partir de um investimento total previsto de R$ 20 milhões, o site abriga operações de BPO sobre voz e de siste-mas aplicativos.

Já a TMS planeja a instalação de um novo site quando chegar a um percentu-al mínimo de posições disponíveis, o que deverá ocorrer ainda este ano. A Uranet, que conta com 12.000 m² em dois sites na cidade de São Paulo, já tem projetos de ampliação para mais 3.000 m² no próximo semestre, também na capital. Outra que tem planos de am-pliar as instalações na capital paulista é a Tmkt, que implantou recentemente um site no Rio de Janeiro. A Atento e a Actionline também apostarão em São Paulo, esta última, com o lançamento de mais três sites na capital e no inte-

AMPLIAÇÃO

Mais espaço rior do estado. “Em breve, poderemos di-vulgar mais detalhes”, diz Tragueta. Em março do ano passado, a Almaviva também abriu uma unidade operacional em São Paulo. “Já estamos crescendo com o núme-ro das PAs tanto em Belo Horizonte como em São Paulo”, afi rma Matteo Marchiori, diretor de operações da Almaviva.

Em 2008, a AeC implantou um espaço em Belo Horizonte, localizado na região central da cidade. “Este site é um projeto modelo da AeC, que traz inovações arquitetônicas e tec-nológicas, além de diversas funcionalidades para nossos funcionários. Nele temos espaço para 2,5 mil PAs, sendo que 1.800 já estão em operação”, diz Andrade. Mesmo no cenário de crise, o executivo acredita na crescente de-manda do mercado e já está estudando a pos-sibilidade de novos espaços. A Almaviva também está atenta ao mercado em Belo Horizonte e prevê novas operações na região. “Além do crescimento do número de PAs em São Paulo, planejamos investir mais em Belo Horizonte e em outros estados que nossos clientes desejarem”, diz Marchiori.

A empresa que também vai além do eixo Rio-São Paulo é a Con tax, que terá novas instalações pe lo Brasil afora, como em Re cife, Pernambuco e Salvador, Bahia. Mea ney conta que a empresa está estudando ainda a construção de mais um site no sul do País.

Crescimento do setor de callcenter se refl ete na ampliação dos sites

Empresas já podem se inscrever ao Prêmio Nacional

J á estão abertas as inscrições para o Prêmio Nacional de Teles-serviços - edição 2009, organiza-

do pela Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT. O novo regu-lamento e a ficha de inscrição já es-tão disponíveis no site criado especialmente para o evento: www.premionacional.com.br. “Como se trata da segunda edição, muitas em-presas já sabem exatamente como proceder e como os cases devem ser apresentados para a avaliação do nos-so corpo de jurados. Mesmo assim, estamos à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas que possam surgir durante todo o processo, especial-mente entre as empresas que estão participando pela primeira vez. É só enviar um e-mail para [email protected]”, diz Carlos Umberto Allegretti, diretor executivo da ABT e Coordenador Geral do Prêmio. No ano passado,

ABT NA MÍDIA• No mês de março, a Lei aprovada no estado de São Paulo para a criação de uma lista de números de telefones cadastrados para o bloqueio de cha-madas das empresas de telemarketing ganhou inúmeras matérias de desta-que na imprensa, em jornais, revistas, programas de rádio, TV e internet. Por meio de um comunicado oficial assinado pelo presidente da Entidade, Jarbas Nogueira, a ABT defendeu a atividade do setor, considerando in-constitucional a aplicação da nova Lei, e alegou que teme o impacto que a restrição ao serviço pode provocar no desenvolvimento do setor e na gera-ção de novos empregos.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 35 • Ano 4 • abril/2009

Associação Brasileira de TelesserviçosAv. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo CalbucciAlexandra PeriscinotoFrancis James MeaneyHamilton Alves ReisJorge Dieguez TenaLuiz MattarTopázio Silveira Neto

DD II RR EE TT OO RR II AA AABBTT • 22 00 00 77 // 22 00 00 99

148 cases foram inscritos e 57 foram premiados. “Tivemos 22 empresas contempladas durante a nossa festa de premiação, além dos vencedores nas categorias Mídia, Re conhecimento Acadêmico e Per sonalidade do Ano”, lembra A lle gretti. “Não acredito que alguma empresa que seja realmente competitiva e muito boa no que faz queira ficar de fora dessa grande pre-miação do setor, criada e realizada pela ABT”, conclui o Coordenador. Na próxima edição, confira as novi-dades do Regulamento para este ano.

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos PereiraLucas ManciniPaulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. LasmarOnez Mario da SilvaPaulo Fernando G. de Moura

ABT OFERECE NOVOS

CURSOS A PARTIR DE

MAIO

A ABT vai oferecer em sua sede, em São Paulo, seis no-vos cursos totalmente dirigi-dos para profissionais do setor durante os meses de maio e junho. Entre os te-mas abordados estão Segredos e Armadilhas do E-mail Mar keting, Tele-negociação e Média Training para Profissionais de Teles-serviços. Os cursos serão mi-nistrados por especialistas de empresas parceiras da ABT. Mais informações so-bre o conteúdo de cada cur-so, inscrições, datas e horários podem ser obtidas pelo telefone (11) 3813-0068 ou através do e-mail [email protected].

MARCAS & MERCADOO setor de telesserviços acaba de ga-nhar uma nova empresa dirigida à qualificação e profissionalização dos tele a tendentes, a Comportamento e Qualidade, em São Paulo. A consulto-ria nasceu da parceria entre as executi-vas Christine Vlcek e Raquel Oliveira, ambas com grande experiência em ges-tão, planejamento e relacionamento com o consumidor. “Queremos estar presentes desde a seleção e o treina-mento do profissional até a continua-ção de seu trabalho com o headset, realizando um acompanhamento pró-ximo”, diz Christine. Raquel reforça o discurso da sócia, explicando que o ob-jetivo delas é oferecer uma consultoria completa, participando de todas as eta-pas que envolvem o trabalho dos telea-tendentes.


gestão qualidade de dados

O desafi o de ser assertivo Fórum aponta gestão de qualidade de dados como tendência empresarial

Ter informações cada vez mais assertivas. Esse foi o foco do Fórum Executivo de Qua-

lidade de Dados, promovido pela Assesso. Para Flávio de Almeida Pires, diretor-presidente da Assesso, a qualidade de dados pode ser com-parada a uma atriz de novela. “Ela começou como fi gurante e agora está subindo, ainda não chegou ao papel principal, mas já está aparecendo bem mais”, brinca. Pires se refere à importância crescente que a qualida-de de dados vem ganhando dentro das empresas, inclusive com alguns medidores específi cos – no caso, ele cita o do Gartner – que posicionam as empresas de acordo com a importân-cia atribuída aos bancos de dados. As empresas se dividem em quatro ti-pos: unaware (não se importam), ciente (começam a reconhecer a im-portância dos dados e passam a bus-car e indagar sobre a sua veracidade), reativo (as áreas centrais do negócio passam a perceber a importância da qualidade de informações), pró-ativo (quando toda a corporação dá valor ao intercâmbio de informações entre as áreas) e gerenciamento (compa-nhias que já apostam em métricas para qualidade de dados). No Brasil, a maioria das empresas já tomou co-nhecimento, mas ainda se encontra entre as classifi cações intermediá-rias, sendo que os dois últimos pata-mares inexistem no País.

“Hoje não vivemos mais na era da in-formação, mas, sim, na era do fl uxo imenso de dados”, afi rma Marcus Gebauer, chairman da German Society of Information and Data Quality. A grandiosidade do fl uxo de informações leva ao problema da qualidade desses dados. Em muitas empresas, os fun-cionários não sabem para que servem

os dados, gerando apenas um acumu-lado de informações sem propósito. “É hora de fechar o armazém de dados e criar vínculos entre as diversas áreas da empresa”, afi rma Gebauer. Para criar esse elo entre os dados de toda a corporação, o executivo pontua que é essencial buscar a responsabilidade pe-los dados, o que demanda uma trans-formação da gestão da empresa. Por meio de regras e métricas claras, todas as informações de uma empresa de-vem seguir fl uxo único.

A diferença entre informação e da-dos, para Michael Mielke, presidente da German Society of Information and Data Quality, pode ser explicada por um exemplo simples: “Imagine que um trem está atrasado. Saber sobre o atraso é um dado, informar ao passa-geiro que está na estação que o trem irá atrasar e ele poderá tomar um café en-quanto isso, é informação”, diz. Porém, para prover essa informação é necessá-ria padronização e gestão da qualidade de dados. Por padronização, Mielke en-tende a criação de um modelo internacionalmente compreendido que impeça a ocorrência de erros motivados pelo desentendimen-to. O executivo cri-ticou a existência de várias métricas de qualidade pelo mun-do que, por não se-rem convergentes, acabam propiciando falhas.

TROPICALIZAÇÃOA governança da

qualidade de dados vem sendo aplicada em vários setores da

economia brasileira. Um dos exem-plos de sucesso dessa gestão foi a ação de marketing feita em conjunto pela Editora Abril e o Banco Itaú, que per-sonalizou a edição comemorativa de 40 anos da Revista Veja com o nome dos assinantes na capa e no anúncio do Itaú (além de indicar a agência mais próxima). “Houve um trabalho imen-so com os dados por detrás dessa ação. Qualquer erro seria desastroso, pois estávamos mexendo com os nomes das pessoas”, afi rma Murillo Boccia, diretor de database e marketing de re-lacionamento da Editora Abril. Boccia também pontuou uma mudança es-trutural na forma de pensar do marke-ting brasileiro: os dados tomaram o lugar da ideia como propulsor de uma nova criação, ou seja, olha-se primeiro para aquilo que os clientes querem, para então se ter uma nova ideia de produto, e não o contrário.

A gestão de qualidade não está neces-sariamente ligada à qualidade de todos os dados de um mailing. De acordo com Marcio Weikersheimer, CRM/BI mana-ging consultant da IBM Global Business Services, em casos de CRM analítico, por exemplo, o ótimo é inimigo do bom. Assim como os outros profi ssionais, Weikersheimer defende o modelo fi t to use, no qual cada empresa deve ade-quar a gestão de dados de acordo com as suas necessidades. Vicente Criscio, CEO da Direkt Mar keting, mostrou que algumas ações mais chão de fábrica, como a limpeza de um mailing e as de-terminações de cruzamentos, são pre-teridas em lugar de novas soluções mais requintadas e luxuosas, que mui-tas vezes não estão de acordo com a de-manda da empresa.

Vicente Criscio, da Direkt Marketing; Murillo Boccia, da Editora Abril; Marcio Weikersheimer, da IBM; Flávio de Almeida Pires, da Assesso; Michael Mielke e Marcus Gebauer, da German Society of Information and Data Quality (esquerda para direita)

Fonte: Assesso

Evolução dos projetos de qualidade de dados por setor

gestão qualidade de dados


estratégiaestratégia Sandra TurchiSandra Turchi

Esse momento tem trazido grandes de-safi os para todos aqueles envolvidos com marketing e comunicação. Há

muito tempo não se viam tantas mudanças e inovações em tão pouco tempo. Esse movi-mento tem feito muitos profi ssionais volta-rem para as escolas buscando se atualizar com o que há de mais moderno. Gestores que atuam com marketing, direta ou indi-retamente, como donos de pequenas e mé-dias empresas, também tem tido essa necessidade, visto que, muitas vezes, são eles que comandam as decisões de marke-ting, pois não existe uma área formal espe-cífi ca na empresa.

Isso é positivo, por um lado, porém há algo interessante ocorrendo. Esses gestores aprendem as novas ferramen-tas, principalmente do mundo digital, mas sem conhecer mui-tos conceitos tradicionais de marketing necessários para tra-zer consistência às novas aplica-ções. Vou exemplifi car: atualmente, quando se elabora um plano de marketing é quase obrigatório aplicar ações de marketing digital, porém, em alguns casos, percebe-se que atividades pertinentes marke-ting tradicional, como “conhe-cer o consumidor e seu processo de decisão de compra” ainda

não foram elaboradas.Sabe-se que a crise atual trouxe muita an-

siedade, bem como muita urgência por novas receitas e novos canais, porém nada disso será viável se não forem entendidas as raízes do marketing. Costumo dar uma defi nição bastante simples sobre o que é marketing, para que qualquer pessoa possa rapidamente captar sua essência: marketing é entender e atender o cliente, trazendo com isso melhores resultados para a empresa. Só isso! Mas fazer o óbvio é, em geral, bem difícil.

Cuidado com as inovações no marketingCrise trouxe ansiedade e urgência por novas receitas e canais de marketing, mas não se pode esquecer o ponto vital da atividade: o cliente

“Para alcançar resultado é necessário

conhecimento, não basta comprar

palavras-chavesnos leilões de links

patrocinados e achar que milhares de clientes baterão

à sua porta”

Sandra Turchi Superintendente de Marketing da Associação Comercial de São Paulo e Coordenadora do Curso de Marketing Digital da ESPM

É importantíssimo fazer uma lição de casa antes de pensar em simplesmente aplicar es-sas novidades e até alguns modismos. Não basta fazer um curso sobre mobile marketing, ou advergaming e achar que isso resolverá to-dos os problemas da companhia, ou então acreditar que tudo estará solucionado quando colocarem um vídeo no YouTube! Claro que certas ações são muito interessantes e, sem dúvida, as mídias digitais são aliadas incrí-veis, principalmente daqueles que têm pouca verba para investir, pois elas permitem um retorno mais rápido devido à assertividade ob-tida com algumas estratégias. O exemplo são as já conhecidas ferramentas de busca (ou se-arch engines), pois a empresa só será encon-trada por aqueles que estão procurando aquilo que é vendido por ela.

Mas, lembre-se, para alcançar esse resulta-do é necessário conhecimento, não basta comprar palavras-chaves nos leilões de links patrocinados e achar que milhares de clientes baterão à sua porta. É necessário entender como funciona para estar bem posicionado nas buscas orgânicas, que são aquelas não pa-gas, justamente onde as pessoas clicam mais, pois tem maior credibilidade.

Mas, antes de tudo isso, eu aconselho que se elabore um planejamento estratégico, faça pesquisas sobre o setor e o cliente, converse com os consumidores, para então complemen-tar o plano de ação com a utilização dessas ino-vações, para não ser seduzido por soluções milagrosas. Caso contrário, é possível cair no equívoco de ofertar produtos que seu cliente não deseja mais comprar, ou criar um canal de vendas no qual ele não está adaptado a realizar suas compras, ou ainda, deixar de agregar ser-viços que ele está precisando muito. Relembrando, nesses casos, somente quem é expert no seu negócio será capaz de atender.


back office

Sair do modelo de venda dividida por linhas de produtos e trans-formar a força comercial da em-

presa em um time de vendas, no qual todos os executivos estejam aptos a vender o portfólio completo de produ-tos. Essa é a meta fi nal da reestrutu-ração da Sonda Procwork. O cliente também tem posição fundamental nessa estrutura diferenciada: novas opções de integração de soluções pas-saram a ser oferecidas e a comunica-ção com a companhia foi facilitada.

Com a unifi cação das áreas de deli-very, ofertas de serviço e uma padro-nização com as demais ofertas que a empresa tem nos outros países da AL, Carlos Henrique Testolini, CEO da Sonda Procwork, acredita que o atendimento ao mercado fi cará mais fácil. “Para o cliente, era muito difí-cil trabalhar conosco no modelo an-tigo, no qual ele tinha de falar com seis ou sete áreas aqui dentro. Essa mudança vai benefi ciar muito os

Convergência nas vendas

clientes”. Hoje a empresa possui na área de delivery um único interlocu-tor, que atende o cliente em cada uma das necessidades que ele possui ao longo do tempo. A área de vendas também foi reestruturada e passa a atender os clientes com um único re-presentante. “Isso casa com a nossa necessidade e com a tendência – per-cebida em todos os nossos clientes – de expandir o relacionamento para contratos de longo prazo”, conta Testolini.

Entre as mudanças – que já vem acontecendo desde o momento em que a Procwork, do Brasil, se juntou com a Sonda, da América Latina – es-tão as contratações de José Ruy Antunes, ex-presidente da SAP no Brasil, que irá assumir a vice-presi-dência de vendas, e Ricardo Barone, novo diretor de soluções de TI, que irá integrar as atividades de outsour-cing, infraestrutura e serviços profi s-sionais às ofertas voltadas para os

Áreas comerciais e de serviços passam por reestruturação na Sonda Procwork

Tecnologia para todosEstudo sobre TIC Domicílios mostra o crescimento de usuários de internet e telefonia móvel

Apesquisa anunciada pelo Nú-cleo de Informação e Co or-denação do Ponto BR, o

NIC.br, mostrou que, de forma geral, continua em todo o País o avanço das Tecnologias da Informação e Co-municação (TICs). Conduzido pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação, o CETIC.br, o levantamento traz ainda uma importante novidade: o mapea-mento da área rural do País.

De 2005 para 2008, o crescimento do computador, na área urbana, pas-sou de 17% (2005) para 28% (2008), en-quanto no campo esse dado cai para 8%. Com relação ao acesso à internet, 20% dos lares na área urbana estão co-nectados à rede, já na zona rural está presente em 4% dos domicílios. “Esse crescimento se deu pela redução do preço do computador ao longo do tempo, porém, a principal barreira

ainda é o custo. É interessante obser-var que ele cresce a uma taxa maior do que a taxa de crescimento da internet, ou seja, nem todos que têm computa-dor possuem acesso à rede”, expli-ca Alexandre Barbosa, gerente do CETIC.br. Na área rural, um dos prin-cipais motivos para o baixo acesso é a falta de disponibilidade de infraes-trutura na região.

Com relação ao uso da telefonia mó-vel, na área urbana, ela representa 76% dos usuários, enquanto na rural não ultrapassa 52%. Apesar da grande diferença, o declínio do telefone fi xo desde 2005 até 2008 é bastante signi-fi cativo, tendo no au mento dos celu-lares seu motivo principal.

mercados regional e internacional.Responsável pela reformulação co-

mercial da Sonda Procwork, Antunes impulsionou signifi cativamente a rela-ção da empresa com os clientes. Unindo esta estratégia à expansão do leque de produtos, hoje, o modelo atende a todas as de-mandas de TI das organizações de ponta a ponta, conceito chama-do One Stop Shop. “Esse con-ceito é justamente a visão externa do que nós colocamos como full solution pro-vider, ou sistema integrator. Do ponto de vista do cli-ente, o con-ceito é uma loja onde ele encontre to-das as suas ne-cessidades”, explica o CEO da Sonda Procwork.

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Alexandre Barbosa, gerente do CETIC.br

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EOCarlos Henrique Testolini,CEO da Sonda Procwork


Nortel inaugura nova sede

Leucotron cria programa de capacitação

Objetivo é dar continuidade aos planos de expansão da operação no Brasil

Empresa quer alavancar negócios por meio da nova solução, o PABX Ision IP

Para suportar a mudança ocor-rida na linha de frente, as áreas de serviços também foram es-truturadas para corresponder ao modelo de oferta integrada de produtos e ainda ter a missão de detectar as necessidades do cliente. En contradas basicamen-te em duas áreas, a Sonda Pro c-work tem uma área de serviços de tecnologia, que é a informá-tica tradicional, e outra de con-sultoria e implementação de aplicativos de mercado, como é o caso do SAP.

Sobre o futuro, Testolini afi r-ma que o plano mais forte que a empresa possui, em termos de mudança, é uma integração das melhores práticas da América Latina. “Nesse mo-mento, estamos trabalhando fortemente para obter uma si-nergia entre os produtos que temos em outros países com os do Brasil, e vice-versa”. Um exemplo é a prática SAP que a Sonda Procwork está levando para outros países onde a em-presa não desenvolvia essa tecnologia.

Seguindo plano de expansão no mercado corporativo brasilei-ro, a Nortel Brasil anunciou a

inauguração da nova sede em São Paulo. O espaço, localizado no bairro de Pinheiros, está preparado para re-ceber os colaboradores antes sedia-dos na zona sul da capital e interior paulista. “Nossa meta é proporcio-nar aos clientes e parceiros as me-lhores soluções e serviços por meio de instalações equipadas, aprovei-tando a produtividade e efi ciência que as comunicações unifi cadas per-mitem”, afi rma Carlos Brito, presi-dente da Nortel Brasil. Planejada para acomodar toda a equipe, com um desenho que permite a articula-ção das diferentes áreas e pessoal, a nova sede concentra a operação em uma única planta, facilitando a co-municação e integração dos públicos interno e externo.

Para 2009, a empresa pretende au-mentar sua capilaridade por meio de

ALeucotron Telecom ministrará em diversas ci-dades do Brasil um programa de capacitação para os canais de vendas. A ação tem por objeti-

vo capacitar as concessionárias Leucotron para vender a nova solução da empresa destinada ao mercado de grande porte, o PABX Ision IP. O treinamento aconte-cerá em duas etapas: a comercial, na qual as empresas parceiras, além de receber treinamento comercial, co-nhecem o novo produto da Leucotron e a tecnologia aplicada nele, enquanto que a técnica treina o setor para implantar a solução com qualidade e segurança, seguindo os procedimentos do produto. A expectativa é de que, aproximadamente, 360 participantes rece-bam o treinamento.

parcerias e investimentos em canais alternativos. Com a operação dividi-da em três diferentes andares, a nova sede também conta com um Centro de Treinamento para capacitação de clientes, parceiros e colaboradores da empresa. “Os clientes que quise-rem conhecer mais os produtos da Nortel terão agora a oportunidade de testá-los, já que disponibilizaremos o Centro também para esse fi m”, conclui.

ctwdtisao

Carlos Brito, presidente da Nortel Brasil

NOTAS

Novidade na equipe da AvayaAndrea Padilla é a nova diretora de marketing para

Caribe e América Latina.

Wittel aposta na oferta de soluções de cobrança

Empresa tem como expectativa crescer 35% nesse mer-cado ao longo de 2009

Algar Tecnologia investe 5,3 milhões em Campinas

Empresa inaugura data center com capacidade para 1,2 mil servidores

Novidade na equipe da DígitroAnilton Valverde assume a diretoria de negócios cor-

porativos

Aspect elimina uso de telefonesSede corporativa da empresa já adotou o Microsoft

O ce Communications Server 2007 R2


estratégiaestratégia Claudio Nudelman GoldszteinClaudio Nudelman Goldsztein

Acrise não será motivo de estagnação para quem trabalha sério e com respei-to por seus clientes; investe em tecnolo-

gia e inova sempre; busca novos canais de comunicação com o mercado e consegue intera-gir com os públicos-alvo. Um período de crise é também um cenário repleto de novas oportunida-des. Em momentos como este que me lembro de uma frase de meu avô: “Quando o mercado está bom para todos, temos que ser a empresa que mais vende. Quando está ruim para todos, temos que ser a única empresa que vende!”.

Esta não é a primeira e não será a última crise pela qual passa o mundo moderno. Mas é a pri-meira na qual a informação e a desinformação são

transmitidas de forma tão rápida. O impacto de boatos ou especulações, transmitidas sem cuidado e acessadas por milhões de consumidores, é que pode causar temor e incertezas. A acomodação do mercado e redução do consumo são movimentos naturais, e tais incertezas aumentam a possibili-dade de retração em alguns setores, mas por alguns meses, não mais do que isso. Podem até mesmo causar a redução do ritmo da produção indus-trial e desemprego, mas não podemos nos deixar levar pelo temor exagera-do. Temos de lembrar: crise e oportu-nidade estão diretamente ligadas.

E as oportunidades dos próximos anos estarão cada vez mais ligadas à inovação. Nas últimas duas décadas vivenciamos uma revolução tecno-lógica sem precedentes, principalmente nas pos-sibilidades geradas pela capacidade e velocidade cada vez maiores que temos para transmitir, ar-mazenar e acessar informações. E, nos últimos dez anos, esta revolução passou a afetar de forma decisiva o comportamento das pessoas, em espe-cial os hábitos e a forma de adquirir produtos e serviços. Quem chegou a 2009 achando que, por causa da tecnologia, os consumidores estão mu-dando, está muito atrasado! Os consumidores já mudaram! Mudaram várias vezes nos últimos

É possível crescer com esta crise?Sim, basta não abandonar princípios como trabalho sério, respeito aos clientes e inovação

“Quando o mercado está bom para

todos, temos que ser a empresa que

mais vende. Quando está ruim para

todos, temos que ser a única empresa

que vende!”

Claudio Nudelman Goldsztein é diretor geral da Embrace Marketing de RelacionamentoE-mail: [email protected]

anos e mudarão muitas outras, em ciclos cada vez mais curtos.

Quando questionados sobre confi ança na hora de escolher um produto: 78% dos consu-midores confi am mais em sua própria capaci-dade de pesquisa, 74% na indicação de um amigo ou parente, e apenas 33% confi am nas reportagens de revistas, TV, sites ou jornais. A forma de comprar não é mais a mesma e a ma-neira como as empresas e as pessoas se comu-nicam e se relacionam também mudou.

Para ilustrar esta realidade cito dois exem-plos. Em dezembro de 1992 foi enviada a primei-ra mensagem de texto entre celulares e 15 anos depois, o número de torpedos enviados é supe-rior a cinco bilhões por dia! E quanto à audiên-cia dos meios de comunicação: para atingir 50 milhões de clientes o rádio demorou 38 anos, a TV 13, a Internet quatro, e o Facebook apenas dois anos. Daí a importância de cada empresá-rio, estrategista e profi ssional de vendas e mar-keting estar mais do que simplesmente presente na internet. É necessário estar um passo adiante, buscando novas formas de colo-car-se disponível no mercado. Inovação é mais do que uma necessidade para diferenciar-se, é uma questão de sobrevivência.

É preciso antecipar desejos e necessidades dos consumidores, reter a atual carteira de clientes e rentabilizar ao máximo cada nova venda da em-presa. Surpreender, encantar e cativar o cliente com serviços e produtos melhores, além de perti-nência e relevância na comunicação, medindo os resultados dos investimentos. Foi-se o tempo em que vender era uma tarefa fácil. Hoje o cliente escolhe o que, de quem, como e por que compra. Estas mudanças refl etem como o marketing saiu de uma era de glamour para um tempo no qual conta mais a efi cácia. Em tempos de oportunida-des, valem os resultados e a inovação!

Revista Cliente SA Edição 81 - abril 09

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