Revista Cliente SA edição 78 - dezembro/janeiro 08/09

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

6 cliente sa | dezembro 2008 / janeiro 2009 | www.clientesa.com.br

CorporateCorporateDdcomA consolidação do negócio, com qualidade e credibilidade

GuiaGuiaProbareA estratégia das empresas com as melhores práticas de gestão de clientes

AS REFLEXÕES SOBRE UM NOVO TEMPO

A lguns momentos merecem refl exão redobrada por demonstrarem

sinais claros de mudança. O Decreto do SAC é um exemplo típico que exigiu mobilização da atividade para se adaptar. Muito se conseguiu evoluir para atender a nova regra, o que não tinha consistência mereceu liminar. Mas o que de profundo vem é a transformação de atitude empresarial e de consumo na regulamentação do SAC. Em uma matéria especial que refl ete essa mudança, nossa equipe de reportagem correu atrás da compilação de informações associadas a refl exões de executivos e empresários diretamente envolvidos na atividade para trazer à tona alguns fatos novos que apenas a especialização da mídia permite. Tratar o assunto

editorial sumário

com profundidade. Mas tão importante quanto a profundidade é a seriedade e sobriedade ao tratar o tema, como o que advém dos presidentes (mais de 200) reunidos no VII Encontro com Presidentes, realizado no fi nal de novembro, em São Paulo, para comemorar os sete anos da revista ClienteSA e do portal Callcenter.inf.br. Foi uma profunda refl exão que associou a discussão sobre o Decreto do SAC e a crise econômica. O desafi o é associar a adaptação da atual estrutura à nova regra com o menor custo possível, uma vez que chegou uma conta surpresa que não estava planejada no budget. Mas que precisou ser acomodada. Ou absorvida. O cliente, como o próprio Ministro Tarso Genro reconhece, é quem deve sentir no bolso. A acomodação deverá ser, como em tudo na vida, natural, sem exageros. Mas traz uma mudança profunda na atividade. Tanto de cultura como de postura. Mas esta edição traz muito mais que isso! Uma edição de conhecimento. Boa leitura.

Vilnor Grube

PremiaçãoA aposta em um brilho novo

A Nova premiação da ABT, o Prêmio Nacional de Telesserviços, revela o desenvolvimento do mercado

de relacionamento com clientes

conference

Perfi l Empresarial José Antonio Fechio Um novo modelo de

negócioPresidente da Algar Tecnologia fala de

estratégia, absorção da ACS Contact

Center e revela os motivos que levaram o Grupo Algar a investir

em um novo modelo de negócio

51

081264

seçõesPortal

Business Center

Back Office

16

www.clientesa.com.br | dezembro 2008 / janeiro 2009 | cliente sa 7

articulistas

Número 78 | dezembro 2008/ janeiro 2009

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrã[email protected]

Redação

Natiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Gislene

Trindade, Fernanda Gonzalez e Verah Moraes (revisora)[email protected]

Projeto Gráfico

Grube Editorial

Editoração Eletrônica

Rogério Camara

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / Marketing

Danilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected]

Alberto Kohn (Gerente Comercial)

[email protected]

Paulo Centenaro (Gerente de Contas)

[email protected]

Eliane Rocha (Assistente Comercial)

Regional Paraná

Valdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 3393-3000

Visite nosso portalwww.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.brA Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

00

Marco Barcellos

66Leonardo Vieiralves Azevedo

18 10Júlio Xavier

26Salvatore Milanese

62

Evento histórico reúne mais de 200 presidentes entre 430 participantes e aponta caminhos como superação, inovação e criatividade como pontas de oportunidade para superar e sair fortalecido da crise

CaseO brilho da SpcomEmpresa completa 15 anos apostando na área estratégica de gestão de clientes para crescer

A aposta dos líderes

LegislaçãoA transformação em cursoCom a entrada do Decreto do SAC em cena, a gestão de relacionamento com clientes no Brasil entra em nova fase

TendênciaCom um olho nas marcas, outro no mercadoConheça a estratégia das grandes corporações para criar valor a suas marcas e transformá-las em sucesso

28 52

50Livio Giosa

VII Encontro com Presidentes

32


portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

VOTAÇÕES ON-LINE

Prêmio ClienteSA IRC+ e Personalidades ClienteSA - IRC+ 2009 serão gerenciados pela web

Acompanhando o crescimento do

mercado, a Conference ClienteSA

anuncia a realização do 3º Congresso

ClienteSA IRC +, fórum brasileiro da

indústria de recuperação de crédito.

E, junto com a mudança do nome,

o congresso terá duas novidades

em 2009. Uma delas é o Prêmio

ClienteSA IRC+ para o reconheci-

mento às melhores práticas do

mercado. A iniciativa, exclusi-

va da ClienteSA, conta com o

apoio das principais entidades

do segmento e da KPMG, que

fi cará responsável pela auditoria.

O prêmio será gerenciado pela

web, dessa forma os cases poderão

ser inscritos diretamente no site

www.premio.clientesa.com.br,

assim como a votação que será

feita por um júri altamente qua-

lifi cado.

O congresso terá ainda o Troféu

Personalidades ClienteSA - IRC+

2009, que irá reconhecer os exe-

cutivos que mais contribuíram

para o desenvolvimento do mer-

TÍTULO: Empresas Familiares

AUTORES: Grant Gordan e

Nigel Nicholson

EDITORA: Disal

TÍTULO: A Era da Velocidade

AUTOR: Vince Poscente

EDITORA: DVS

TÍTULO: Como criar uma marca

que vai enlouquecer a concorrência

AUTOR: Jonathan Baskin

EDITORA: Campus-Elsevier

TÍTULO: Vida Profi ssional

AUTOR: Vários autores

EDITORA: Ediouro

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ATÉ ONDE VOCÊ FAZ (OU FARIA) BPO?

Enquete do Callcenter.inf.br quer saber qual área as

empresas terceirizariam

QUAL A PRINCIPAL VANTAGEM DE INVESTIR NA WEB 2.0?

ClienteSA quer entender o que motiva as empresas a

investirem nesse canal

Fonte: callcenter.inf.br Fonte: clientesa.com.br

Mais do que um novo nome, a

Web 2.0 é um conceito que as

cado, em diversos segmentos. A

escolha será feito pelo público

que pode votar no profi ssional fa-

vorito por meio do hotsite www.

personalidades.clientesa.com.br,

com transparência, identifi cação

de código de segurança, além de

regras claras e objetivas. A entre-

ga dos troféus aos vencedores das

duas premiações será na noite an-

terior ao 3º Congresso ClienteSA

IRC +, em jantar comemorativo.

O BPO – Business Process Outsour-

cing – está cada dia mais presente

nas estratégias das empresas. Po-

rém, o que estes executivos estão

buscando? Para saber, o Callcenter.

inf.br colocou no ar enquete com a

pergunta “Até onde você faz (ou fa-

ria) BPO?”. As opções são: callcenter;

cobrança; gestão de cliente; marke-

ting direto; ouvidoria; processos;

telemarketing; TI; web; em nada;

e em tudo. Entre agora mesmo na

home da enquete (www.callcenter.

inf.br/enquete) e responda.

33,33%

• Rapidez de resposta ao público-alvo

16,67%

• Fonte de informações para melhoria de produtos

e serviços

• Maior interação com os clientes

• Multiplicação da exposição da marca

•Uso das comunidades virtuais como ferramentas

de marketing

0%

• Rapidez de pesquisas qualitativas em assuntos

pontuais

• Segmentação precisa dos consumidores

empresas têm investido não só

para se apresentar, mas, prin-

cipalmente, para aumentar a

interatividade com os

clientes e buscar in-

formações. Para com-

preender o que tem

motivado as empresas

investirem nesse ca-

nal, o ClienteSA criou

enquete com a per-

gunta “Qual a principal

vantagem de investir

na Web 2.0?”. Entre

na home da enquete

(w w w.callcenter. inf.

br/enquete) e participe.


Pos. Empresa Funcionários

01ª Atento 65.000

02ª Contax 61.397

03ª Tivit 25.000

04ª Dedic 16.100

05ª Vidax 11.500

06ª Tmkt 10.495

07ª CSU 9.512

08ª Sitel 8.550

09ª Brasilcenter 8.369

10ª Algar Tecnologia 8.300

11ª AeC 7.263

12ª Provider 7.044

13ª Teleperformance 6.000

14ª Almaviva 4.500

15ª Spcom 4.400

16ª Call 4.090

17ª Sercom 4.000

18ª Teletech 3.410

19ª Montana 3.300

20ª Telesoluções 3.200

21ª TMS 3.000

22ª Grupo NP 2.946

23ª Uranet 2.860

24ª Atendebem 2.330

25ª Actionline 2.250

RANKINGNúmero Total de Funcionários

CLIENTE SA

INTELIGÊNCIA COMERCIALTer informações atualizadas e completas sobre os clientes é fator de sucesso nos negóciosAutor: Adriano Vianna

A IMPORTÂNCIA DE SE RELACIONAR COM O CLIENTEFortaleça sua posição no mercado e agregue valor à marcaAutor: Claudio Nudelman Goldsztein

COMO DESATAR OS “NÓS” DOS PROCESSOSSoluções para os problemas decorrentes da gestão das atividades organizacionaisAutor: Marcelo Raducziner

DO TRADICIONAL AO DIGITALAs novas mídias no cenário da comunicação e do marketingAutor: Sandra Turchi

CALLCENTER

GERAÇÃO Y CHEGA AO MERCADO DE TRABALHOTer uma política de RH que entenda os novos jovens pode trazer ganhos de produtividadeAutor: Alexandra Periscinoto

CAPITAL HUMANO FAZ A DIFERENÇA NA CRISECapacitação dos profi ssionais será decisiva para desenvolvimento do outsourcingAutor: Vagner Jaime Rodrigues

ROTA DE FUGAA importância do plano de emergência em situações de evacuação em prédios de callcenterAutor: Kendi Sakamoto

O SAC QUE VENDE? SERÁ QUE FUNCIONA?Para conseguir bons resultados, os SACs devem implementar uma solução práticaAutor: José Teofi lo Neto

COBERTURA DO VII ENCONTRO COM PRESIDENTES

Painelistas falam sobre os principais temas abordados no

evento. TVip traz ainda entrevistas com os presidentes da

Algar Tecnologia, Spcom, Nice e TSA

Já está no ar a cobertura do VII Encontro

com Presidentes na TVip (tvip.callcenter.

inf.br). O serviço traz entrevistas com

cada um dos painelistas, que falam

sobre as perspectivas para os próximos

anos, inovação nos negócios e gestão do

relacionamento com cliente.

Também está disponível a entrevista

com José Antonio Fecchio, presiden-

te da Algar Tecnologia. O executivo

explana sobre a nova empresa, que é

resultado da união entre as operações

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados

à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

da ACS e da área de TI e database da

CTBC. Quem também falou com a TVip

foi Alexandra Periscinoto, presidente

da Spcom. No vídeo, a executiva expõe

sobre os 15 anos da empresa.

Já Yochai Rozemblat, presidente da

Nice América, explica as estratégias

da empresa e fala sobre as tendências

do setor. Outro vídeo traz José Eduardo

Abucham D’Amico, presidente da TSA,

contando sobre o crescimento da em-

presa nos últimos anos.

Vagas: 16.920

www.callcenter.inf.br/bolsa

Currículos: 54.249

José Antonio Fechio, da Algar


José Eduardo Abucham D’Amico, da TSA

benchmarking benchmarking Júlio XavierJúlio Xavier


As relações de negócios não bastam ser apenas de confi ança, precisam ser confiáveis!

Depois de passada a crise, mercado necessitará de profi ssionais de confi ança

Estamos presenciando uma das maiores mu-danças econômicas, sociais e estruturais já ocorridas neste último século e aguardando

os movimentos mais profundos que estão por vir. O cenário, que vem pela frente, está apontando novas direções entre as relações de negócios com as empresas e serão absolutamente diferentes de todas aquelas que já nos deparamos ao longo des-ta década. E, um dos ingredientes fundamentais colocados em pauta para este novo modelo co-

mercial é a Credibilidade (ações coerentes com o dis-curso) conjugada com a en-trega de Resultados Práticos (o que foi planejado).

Neste capítulo não há ou-tro caminho para o sucesso das dinâmicas relacionais sem que estas duas premis-sas estejam profundamente envolvidas, ligadas e prati-cadas constantemente.

Na verdade, o tempo tem nos mostrado que as estraté-gias mais coerentes e asserti-vas, que lançam as empresas e profissionais vencedores de forma segura ao futuro, é o claro entendimento de que as relações daqui para frente

só existirão e se perpetuarão se focadas e alicerçadas em ambientes onde as atitudes de honestidade e de respeito, respaldados na Credibilidade e na entrega de Resultados, forem objetos de troca constantes para a formação de propostas concretas.

O mercado exige que as relações sejam de con-fiança, mas acima de tudo confiáveis! Não há mais espaço para modelos mágicos e para profissionais amadores que não querem acompanhar e se ali-nhar às novas formas de gerar business.

Temos vivido em uma nova era que apóia em-

presas criativas, que se formata fora de seu tem-po, que busca interagir com modelos de admi-nistração cada vez mais transparentes, velozes e flexíveis, ousando ser pio-neira e pragmática na gestão de seus recursos e, principalmente, que cuidam de seu capital huma-no como se fossem diamantes preciosos. É neste ambiente em que os profissionais com visão agu-çada do futuro serão os formadores das novas em-presas, das novas demandas, dos novos modelos e cenários de administração que estão por vir.

Como disse um grande amigo e professor da área de Liderança de pessoas sobre o perfil do profissio-nal do futuro: “O profissional visionário é aquele que possui a rara habilidade de aliar a visão à com-petência. Ele não enxerga apenas o presente com muita clareza, mas também o futuro com muita sa-gacidade. É capaz de prever tendências e de anteci-par mudanças, em vez de ser, simplesmente, atropelado por elas. Um profissional assim é extre-mamente valioso para qualquer negócio. Tanto que as empresas à frente de seu tempo já têm até um nome para ele: CVO – Chief Visionary Officer”.

É isto! A Credibilidade que possuímos e a cons-tante entrega de Resultados Práticos serão consi-deradas a base da Liderança eficaz e das relações comerciais a partir de agora.

É neste novo habitat, cada vez mais competitivo e desafiador, que essas duas variáveis juntas serão requisitos inigualáveis para as empresas e os pro-fissionais fazerem a diferença. Este é o DNA deci-sivo para a geração de valor e que recomendo buscar sempre!

Um abraço,

Júlio Xavier, economista com MBA em marketing pela USP, é Coordenador do MBA Excelência no Relacionamento com Clientes junto ao Ibmec SP. E-mail: [email protected]

Reflita nisto e dê sua opinião no meu blog.http://blogclientesa.clientesa.com.br/televendas

As empresas à frente de seu tempo já têm até um

nome para esse novo

profi ssional: CVO – Chief

Visionary Offi cer

benchmarking benchmarking Júlio XavierJúlio Xavier


business center


ATSA, em clima de reinvenção, comemora crescimento de 600%, nos últimos dois anos.

A estratégia é baseada em diferenciais como a criação da monitoria terceiri-zada e o uso da internet para a dispo-nibilização de informações. “Apesar de o telemarketing ser baseado em TI, muito se patina nessa área ainda. Tudo é muito lento, caro e difícil. Por isso, criamos nossos próprios softwares”, comemora José Eduardo Abucham D’Amico, diretor-presidente.

De economista, D’Amico passou a ser profissional de TI. O empresá-rio começou a investir em tecnolo-gia da informação para produzir softwares e sistemas como diferen-ciais para atrair clientes e aumentar a participação no mercado. “Quan-do tudo ficou pronto e tivemos sof-twares agregados ao nosso serviço, começamos a atrair o interesse dos clientes e a vender PAs com um pacote de sistemas incluídos”, con-ta. O setor de monitoria terceiriza-da também é apontado por D’Amico como o principal diferen-cial da TSA e forte aliado no cresci-mento da empresa.

A monitoria segue critérios de ava-liação determinados pela área de qualidade das empresas/clientes em conjunto com a TSA, para fiscali-zar as operações de callcenters ter-ceirizadas, serviço muito utilizado por empresas que distribuem seu atendimento entre vários contact centers. “Monitoramos on-line: nos conectando ao PABX da em-presa e escutamos a ligação em tempo real, ou por gravações”, completa. As avaliações são dispo-nibilizadas com a mesma exatidão na internet, permitindo possíveis discordâncias, tanto por parte da empresa/cliente, como do supervi-sor do callcenter que está sendo supervisionado. Ao final do mês,

A monitoria na gestão de clienteum laudo de qualidade é gerado e atribui-se uma nota ao atendimento. “O modelo é transparente, se houver alguma reclamação, é só acessar a internet e baixar a informação. Isso conforta os clientes, pois jogamos limpo”, afirma.

Com a regulamentação dos SACs, novos itens foram agregados às carti-lhas e necessidades surgiram, dimen-sionando os desafios. “Vieram regulamentar algo sem regulamenta-ção, o que a Lei fala na verdade é um principio básico do bom atendimen-to. Não trata de nada além do que qualquer pessoa que tenha foco nos clientes já não cumpra, e sem dúvida traz um crescimento para o setor”.

ENTRE COMEÇO E RECOMEÇO

DÁmico entrou para o segmento de callcenter com a venda de cartão de crédito por telefone, no final de 1997. “Não conhecíamos nada de callcenter, mas a oportunidade sur-giu a partir dos contatos que meu pai tinha com a área de vendas dos ban-cos, que trabalha há 40 anos em transportes e locação de veículos, sempre para bancos e empresas pú-blicas”, conta.

A oportunidade de montar um em-preendimento aprendendo sobre o negócio deu certo e de seis PAs a empresa logo passou a ter 180, sen-do que destes, 150 eram exclusivas de um cliente. Porém, eles foram sur-preendidos com a compra do banco que era seu maior cliente e tiveram de reinventar o negócio para não fe-chá-lo. “Ficamos com dez PAs, tive-mos de iniciar a empresa do zero. Foi quando começamos a encontrar as verdadeiras dificuldades de merca-do”, afirma.

Pequena e desconhecida, em 2003, nasce a TSA Contact Center. A partir do know-how adquirido, e com as dez PAs restantes do antigo negócio,

Os elementos que renderam à TSA um crescimento de 600% nos últimos dois anos

José Eduardo Abucham D’Amico, presidente da TSA

DÀmico cria uma empresa espe-cializada e retorna ao mercado. “O serviço de callcenter era um com-modity, todos vendiam PAs que fa-ziam ativos e receptivos, era tudo igual. Começamos a pensar sobre o que traria as pessoas para a TSA e, nesse momento, percebemos que se quiséssemos crescer teríamos de fazer algo diferente, agregado ao que já oferecíamos. Foi então que passei a estudar softwares”, expli-ca. O foco em tecnologia acabou gerando uma nova empresa e, em 2004, nasceu a Next Tech, venden-do algumas das soluções desenvol-vidas pela TSA. “Acabamos transformando nossa tecnologia em produto”, comenta.

A inauguração do novo site, em 2008, com 280 PAs, marca o cresci-mento da empresa, que segundo DÁmico estava sem espaço para fe-char novos negócios. “Focamos em duas grandes operações: ativos em vendas e as operações de monitoria de qualidade. Hoje monitoramos a nós e a outras empresas. Para preser-var a isenção da monitoria vi a neces-sidade de separá-la do ativo, com a nova central”, revela D’Amico e adianta que o desafio para 2009 é manter o ritmo de crescimento. “A partir do momento que criamos um diferencial, nosso crescimento passou a ser avolumado, agora temos ap rox imada-mente 600 posi-ções, 500 estão em uso, temos es-paço para crescer. As expectativas são grandes para o próximo ano, apesar da crise”, c o n -c lu i .

www.clientesa.com.br | dezembro 2008 / janeiro 2009 | cliente sa 13 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.brwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwww

Obairro do Limão, zona norte de São Paulo, foi o escolhido para comportar a central de

atendimento Santo Antônio, a maior do grupo Atento. Ocupando 22 mil m², as 2.800 PAs renderão sete mil va-gas de emprego. “A aquisição da nova central é reflexo da expansão da em-presa, que busca cada vez mais aten-der às necessidades dos clientes, funcionários e do mercado como um todo”, afirma David Cardoso, diretor-executivo de TI e infra-estrutura da Atento Brasil. De acordo com o exe-cutivo, o espaço foi escolhido por apresentar infra-estrutura que atende às necessidades da empresa. O inves-timento foi superior a R$ 30 milhões. Toda a tecnologia utilizada nesta cen-tral está instalada, remotamente, em outra unidade da empresa localizada na zona leste da cidade, no bairro do Belém. Cardoso explica que agora o desafio é criar um treinamento espe-cializado de acordo com as neces-sidades de cada cliente. “Hoje administramos uma carteira com mais de cem clientes nacionais e multina-cionais dos mais diversos setores de atividades e fomos eleitos a maior em-pregadora privada do País”, conta.

Infra-estrutura é a aposta da AtentoO plano de crescimento da empresa em plena inauguração de sua

maior central

Na foto, callcenter da Atento

David Cardoso, da Atento

ORIZON INAUGURA CENTRAL

A Orizon, especializada em soluções de comu-

nicação eletrônica para o mercado de saúde,

implanta central de relacionamento que funcio-

nará 24 horas, durante os sete dias da semana. O

telefone será único para regiões metropolitanas

e 0800 para demais localidades do País.

SABESP NA LISTA DO PROBARE

A Sabesp acaba de ficar entre as 23 empre-

sas certificadas pelo Probare, tornando-se

a primeira empresa pública de serviços es-

senciais a receber o Selo de Ética e Perfil de

Maturidade e Gestão. A cerimônia foi reali-

zada no dia 13 de novembro, na Pinacoteca

de São Paulo.

PROXIS APOSTA EM NOVIDADES

A Proxis, especializada em contact center, in-

vestiu R$ 500 mil para atualizar o sistema de

telecomunicação. Com a nova plataforma, os

clientes da empresa terão acesso a novos re-

cursos de convergência digital. A expectativa

da empresa é crescer aproximadamente 30%

ao longo de um ano.

SAC DA WYETH RECEBE CERTIFICAÇÃO

A Wyeth, empresa farmacêutica, recebeu o

selo SAC Amigo do Cliente, certificação de

qualidade que o Instituto Brasileiro de Rela-

ções com o Cliente confere às empresas que

obtêm, no mínimo, 85% de conformidade. A

Wyeth recebeu 92% de aprovação.

TERRACAP REESTRUTURA CALLCENTER

A Terracap, companhia imobiliária de Brasília,

modernizou o serviço de atendimento com o

objetivo de torná-lo mais ágil e preciso. O novo

callcenter atenderá pelo telefone 0800-61-2007

e contatará com apoio técnico da empresa de

informática CTIS.

IN HOUSE INOVA CONTACT CENTER

Em pleno aniversário de 20 anos, a In House

lança um Contact Center 2.0, visando expandir

o atendimento aos clientes internautas. Os sites,

fóruns e blogs serão monitorados por profi ssio-

nais da empresa.

A central é primeira do grupo, no País, com restaurante próprio. “Além disso, a Atento fretou linhas de ôni-bus para transportar seus funcioná-rios das estações de metrô e trem para a nova central e está em nego-ciação com a SPTrans para otimizar o transporte público na região”, co-menta. O novo projeto também utili-zou processos para racionalização de consumo de água e energia, entre outras iniciativas propostas pelo pro-grama de TI verde da empresa, em parceria com uma companhia espe-cializada na reutilização de diversos materiais.

reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães


Parece que o capitalismo vai ter de mudar o nome, finalmente, para “bolhismo”. A gente nem sabe ainda quando e como sairá da atual

crise, resultante da bolha do subprime e, eis que surge o lançamento de um livro que já trata do que conside-ra ser a próxima bolha: a supervalorização financeira das marcas. The Brand Bubble, escrito por John Gerzema, chief insights officer da Young & Rubicam, e Ed Lebar, economista que oferece consultoria na ferra-menta BAV (BrandAsset Valuator) aos clientes da Y&R, é o resultado de 15 anos de análises sobre dados finan-ceiros de marcas.

Segundo os autores, a maioria das marcas mundiais está supervalorizada pelos mercados financeiros em

comparação ao valor que têm nas mentes dos consu-midores, se essa bolha es-tourar pode apagar grandes porções do valor intangí-vel das empresas e enviar uma onda de choque pela economia global. Os flu-xos de caixa futuros, basea-dos no valor da marca, tornaram-se a força-motriz do valor do negócio.

O problema é que os da-dos analisados mostraram que os investidores estão supervalorizando irracio-

nalmente as marcas e superestimando os fluxos de caixa futuros de forma dramática. Essencialmente, os ganhos potenciais que são esperados superam em muito o valor que essas marcas têm para o consumi-dor. O alerta do livro é que, quando ganhos futuros entram em questão, o problema passa da marca para o negócio como um todo e torna-se um risco tanto para o négocio como para os investidores.

Como essa bolha se formou? Nas últimas décadas, o valor das companhias começou a ser medido, de forma crescente, pelos chamados ativos intangíveis e não mais pelos ativos tangíveis, tais como, fábricas, máquinas, etc. Segundo os autores de The Brand Bubble, 30% em média do valor das empresas lista-das no S&P 500 é, atualmente, baseado no valor da marca, versus apenas 5% em 1978.

Mas Gerzema vai mais longe, afirmando que 30% é um cálculo conservador. Por que essa supervaloriza-ção? Tanto as empresas como os investidores continu-

am olhando para métricas como confian-ça na marca e consci-ência da mesma como a espinha dorsal de como estas são cons-truídas, mas isso está totalmente errado, diz o autor. Na realidade, os modelos de negócio tradicionais e as estratégias de marketing não apenas pararam de funcionar, como podem, de fato, acelerar o declínio do valor das mar-cas. Estratégias de marketing que eram confiáveis tor-naram-se irrelevantes na medida em que perderam tração com consumidores, que “não estão mais apai-xonados” pelas marcas líderes, diz ele.

Gerzema e Lebar acreditam que esse cenário catas-trofista é evitável. Basta as empresas aceitarem a reali-dade, na qual o que funciona realmente para a construção de valor da marca no mundo de hoje é “um apetite insaciável por criatividade e mudança” - o que eles denominam “diferenciação energizada” (ED - Energized Differentiation). O livro oferece um modelo com cinco estágios para identificar os níveis de ener-gia/inovação de uma marca e como conseguir a dife-renciação necessária na mente do consumidor para alcançar um desempenho financeiro extraordinário. A obra utiliza estudos de caso para ilustrar essa diferen-ciação energizada e o sucesso obtido por empresas que a utilizaram. Xerox, Lego, Puma, Adidas, Nike, Dove e Burger King teriam sido revitalizadas dessa for-ma, outras marcas nasceram com esse DNA, como é o caso do Google.

Ele também aponta o sucesso de marcas emergen-tes, como a rede de sobremesas congeladas Pinkberry e duas redes de varejo japonesas, de high-design/low-cost, que estão crescendo rapidamente nos EUA, Uniqlo e Muji. Elas representam bem o próximo nível da criatividade que levou os conceitos-chave do su-cesso da Gap e da Target. Outro ponto importante da pesquisa: marcas com diferenciação energizada usam bem as redes de relacionamento social e constroem comunidades em torno de suas marcas.

Até a próxima.

A bolha das marcasEspecialistas já prevêem uma nova bolha, antes mesmo de sairmos daquela

gerada pelo subprime

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. E-mail: [email protected]

Já temos um livro que trata

da próxima bolha:

a supervalorização financeira

das marcas.

reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães


perfil empresarial José Antonio Fechio

H á dez anos, José Antonio

Fechio ingressava na CTBC,

empresa de telecom do

Grupo Algar, como diretor da área

de TI. No mesmo ano de sua che-

gada, a companhia inaugurava a

ACS, empresa de contact center.

Os caminhos se cruzaram e, hoje,

Fechio assume o cargo de diretor-

presidente da Algar Tecnologia,

novo empreendimento do Grupo

focado em BPO, TI e consultoria,

resultado da união entre a ACS e a

área de TI da CTBC. A empresa,

desenhada ao longo de 2008, cus-

A HORA DE ALINHAR CONVERGÊNCIA tou R$ 22 milhões e já nasce com

7 mil funcionários e cem clientes,

sendo a CTBC o principal deles.

Com faturamento de R$ 220 mi-

lhões em 2008, representa 10%

do montante total do Grupo. Para

2009, o planejamento é de cresci-

mento de 20% e investimento de

até R$ 23 milhões, gerados pelo

próprio caixa da nova empresa.

Formado em administração de

empresas e direito, Fechio traba-

lha há 25 anos no setor de tecno-

logia. Quando chegou a CTBC seu

desafio foi implantar “projetos e

sistemas de suporte ao negócio

corporativo, sistemas de billing,

CRM e de provisionamento”, como

ele mesmo relembra. Ao longo

dos anos teve contato com outras

áreas da empresa, sendo respon-

sável, antes de ocupar o atual car-

go, por toda a área de tecnologia

e operações. Nesta Entrevista

Exclusiva, ele conta como foi a es-

truturação da nova empresa, os

desafios pessoais e as expectati-

vas de crescimento pessoal e pro-

f issional, com os desafios da nova

empresa.


cado, mas não existe mais espaço no mercado para fazer de forma separada.

Quais os principais serviços oferecidos pela Algar Tecnologia?

Definimos três vertentes de negó-cios dentro do portfólio. A BPO, que inclui toda parte de callcenter, se mantém e a maioria das nossas recei-tas continuarão vindo de contact cen-ter, por ser o alavancador dos negócios da Algar Tecnologia, mas vamos ten-tar transformar esse contact center em serviços que gerem mais valor aos ne-gócios dos clientes. Desen volveremos ainda mais os serviços da área de tec-nologia que hoje provem da CTBC, não só na camada de infra-estrutura, aproveitando os nossos três data cen-ters, mas também em serviços de maior valor agregado, principalmente de operação, desenvolvimento, ma-nutenção e integração de sistemas e aplicações. E, por fim, a vertical de consultoria, na qual estaremos nos aproveitando da expertise já existen-te, em TI, BPO, talentos humanos, gestão de projetos ou no conhecimen-to do segmento de saúde, para ofere-cer serviços de consultoria para os nossos clientes e para o mercado.

Como a ACS fica dentro da estrutura da nova empresa?

A ACS permanece dentro da Algar Tecnologia, dando nome a uma linha de serviços de contact center que pres-tamos para o mercado.

A Algar Tecnologia atuará como uma holding?

Sim, como uma holding dos vários negócios que oferecemos. A CTBC permanece independente, posiciona-da no setor de telecom e, é claro, pas-sa a ter também no seu portfólio todos os produtos e serviços da Algar Tecnologia.

se trata apenas de uma junção de em-presas, ao longo desse ano desenvolve-mos estratégia de negócios, portfólio novo de soluções e segmentação de mercado, para que possamos nos espe-cializar verticalmente em vários seg-mentos.

Quais os desafios pessoais e do novo negócio?

Precisamos manter e incrementar a qualidade de serviços pela qual a ACS é reconhecida no mercado de contact center e BPO. Também queremos man-ter a tradição desses anos de serviços na cadeia de TI voltados para infra-estrutu-ra e, devemos dentro desse novo portfó-lio, desenvolver serviços com maior valor agregado, subindo na cadeia de valor. O meu maior desafio pessoal e de negócio será reunir três ingredientes nesta nova atividade. O primeiro é o da

consolidação, temos operações que es-tão se consolidando constantemente e devem ser aperfeiçoadas, tanto de con-tact center como de serviços de TI e, agora, consultoria. As soluções se ino-vam rapidamente, seja pelas evoluções de tecnologia ou dos negócios de nos-sos clientes, e até mesmo pelas novas regulamentações. Ao mesmo tempo, há o desafio da transformação, porque a evolução é constante e a nossa empresa nunca estará totalmente pronta, ela evo-lui e se inova o tempo todo. E também devemos crescer. Temos de consolidar, transformar e crescer, tudo ao mesmo tempo. Os teóricos falariam que fazer tudo isso concomitantemente é compli-

Como foi o processo de construção da Algar Tecnologia?

Não acredito em casuísmo, costumo pautar a nossa vivência profissional e a execução do negócio sempre por um planejamento e, nesse caso especifica-mente, a Algar Tecnologia nasce de uma visão e da realização de alguns so-nhos lá do passado. Há dez anos, quan-do lançamos a ACS e o Divino Sebastião de Souza, presidente-exe cutivo da CTBC, junto com uma equipe, desen-volveu o negócio, vislumbrávamos ser-viços de contact center com uma qualidade que o mercado até então não praticava. Para isso, buscamos bench-markings internacionais, criamos com-petência na gestão desse serviço, estrutura tecnológica e de ambiente ím-pares para aquela época. Desde então, viemos desenvolvendo essa atividade, visando serviços de maior valor agrega-do na linha de BPO. Paralelo a isso, na CTBC – também objetivando inovação, com constante visão de mercado, ma-peando, conversando com os clientes, analisando a demanda, tendências e competências internas – desenvolve-mos os primeiros serviços de data cen-ter há oito anos. O embrião do projeto foi a Brasilis, empresa nascida dentro da

CTBC, onde construímos o primeiro data center em Uberlândia, ainda em funcionamento. Hoje já são três unida-des, duas delas em Uberlândia e uma em Campinas. Também viemos, cada vez mais, acrescentando serviços de maior valor agregado à cadeia de con-vergência de TI e telecom. Para que pu-déssemos dar outro salto de qualidade nos negócios, indo ao encontro do que os clientes estavam nos pedindo e o mercado clamava, sem deixar de olhar para as nossas competências, pegamos a parte de tecnologia de data center que já estava sendo desenvolvido dentro da CTBC, somamos à parte de contact cen-ter e BPO, desenvolvida na ACS. Não

A aposta do Grupo Algar é de consolidação da tendência de mercado, unindo BPO, TI e consultoria com a Algar Tecnologia, que absorve a ACS, uma das mais tradicionais empresas de callcenter do País

Assista a entrevista na TVip Callcenter.inf.br

A Algar Tecnologia nasce de uma visão e

da realização de alguns sonhos lá do passado.


inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo


Aexperiência e a cultura, consolidadas em nossos modelos mentais, podem nos pre-gar peças interessantes. Quando compra-

mos uma casa, por exemplo, sabemos que poderemos nos mudar e começar a morar nela assim que as obras estiverem concluídas. Com um carro, escolhemos o modelo, pedimos a do-cumentação, seguro e pronto: é pôr combustível e sair andando por aí. Acredito ser por conta des-ses paradigmas que consideramos que um proje-to de inteligência de negócios (BI) começará a ser usado por todos assim que estiver pronto. Ledo engano!

Não é raro um projeto de BI ficar pronto e nada de novo acontecer. Me arriscaria, inclusive, a generalizar o raciocínio para projetos que envol-vam mudanças no fun-cionamento da organização, até mesmo os ligados à tecnologia de informação. Para al-guém que, como eu, presta serviços nessa área, um projeto sem uso é frustrante. Felizmente, há uma luz no fim do túnel. Em al-guns anos de vivência profissional, aprendi a enumerar alguns ele-mentos que devem estar

presentes para alcançar condições mínimas de sucesso. Note que estou sendo bastante conser-vador por considerar esses elementos necessá-rios, mas não suficientes para garantir o sucesso de um projeto de BI. Vamos tentar relacioná-los.

O primeiro aspecto a vigiar é a presença de um dono único. Vou mais longe: em geral, não adian-ta ter dois. Assim como cachorro com dois donos morre de fome, projeto precisa ter um dono só. Atento, compromissado, que impulsione o pro-grama, costurando-o politicamente na organiza-ção e conseguindo que outras pessoas-chave também firmem compromisso. Parece fácil e ób-vio, mas não é. As pessoas saem das empresas, as

situações mudam e qualquer projeto com mais de 90 dias corre sério risco de perder seu dono antes da en-trega final.

É preciso também garantir a permanência do patrocinador. Este es-tará menos presente no dia a dia, mas deverá apoiar a adoção do projeto em seus momentos mais importantes, particularmente quando a en-trega técnica for concluída. Pelas mesmas razões já listadas acima, sempre há risco de perder pa-trocínio no meio do caminho.

Vencidos os pilares básicos formados pelo dono e pelo patrocinador, aparece o maior desafio. Nem sempre as pessoas que estavam planejadas para serem usuárias da solução de BI estão pron-tas para usufruir de seus benefícios. Vou tentar detalhar mais. Um projeto dessa natureza libera seu potencial quando as pessoas estão aptas a usar as informações gerenciais em seu processo de decisão. Um dos principais benefícios discuti-dos no início do projeto era, exatamente, liberar o tempo, antes dedicado a obter dados e manipu-lá-los, para ter oportunidade de realizar análises mais aprofundadas da realidade do negócio. Mas quem falou que as pessoas que manipulam dados são capazes de fazer análises? Há uma mudança de perfil profissional, nem sempre passível de al-teração somente com treinamento. Acaba de apa-recer um problema sério: a solução de BI é usada do jeito velho, somente com a função de extrator de dados.

Como esperado, as pessoas vão se refugiar na-quilo que conhecem para evitar a mudança. E a informação gerencial estará lá, disponível, espe-rando alguém capaz de analisá-la. Isso já aconte-ceu na sua empresa?

Não desanime, mãos à obra!

Ficou pronto... E agora?Dono, patrocinador e bons analistas podem ser o segredo para sucesso de

projeto de BI

Não é raro

que um projeto

de BI fi que

pronto e nada de

novo aconteça

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.E-mail: [email protected]

inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo


especial Crédito e Cobrança


No contexto de crise econômica oscila a crença do mercado entre o otimismo – como oportunidade estratégica e No contexto de crise econômica oscila a crença do mercado entre o otimismo – como oportunidade estratégica e

aposta em fôlego de crescimento – ao pessimismo, com maior difi culdade de cobrançaaposta em fôlego de crescimento – ao pessimismo, com maior difi culdade de cobrança

No momento econômico, a aposta No momento econômico, a aposta

crédito para empresas caiu 7,1% e para pessoa física 7,7%, em outubro, em comparação ao mês de setembro. A expectativa é que, em 2009, o saldo das operações de crédito do sistema fi-nanceiro brasileiro apresente cresci-mento de 19% em comparação a 2008. O menor crescimento das ope-rações de crédito está relacionado à menor expectativa de expansão da economia brasileira para 2009, que indica projeção de 3%, na melhor das hipóteses.

A crise obrigou o mercado de crédito no Brasil – que vivenciou seu auge entre os anos de 2006 e 2007, quando se tor-naram possíveis concessões de crédito de até 80 meses – a adotar a cautela.

Instituições financeiras tornaram-se mais criteriosas na concessão de crédito, vi-sando manter os níveis de inadimplência em patamares estáveis, embora o gover-no tenha interferido no mercado de cré-dito. “A crise financeira global vem causando dificuldades de obtenção de funding por parte dos grandes bancos, restringindo a renovação de emprésti-mos ou de linhas de financiamentos das empresas com os bancos”, justifica Milton Inoue, gerente sênior de crédito do Banco Mercedes-Benz. Para Carla

Marques, diretora de cobrança e custo-mer service da GE Money, algumas me-didas do Banco Central estão ajudando, mas a situação ainda está longe dos pata-mares anteriores à crise.

Também há quem acredite na solidez do sistema bancário do Brasil. De acordo com José Roberto Romeu Roque, presi-dente da Audac e da Associação Nacional das Empresas de Recuperação de Crédito, a Aserc, “espera-se um aumento do esto-que de títulos a serem cobrados, e a efeti-vidade dependerá de políticas de negociação dos detentores de crédito ajustados para o novo cenário macroeco-nômico”, diz. Adilson Melhado, presi-dente da Associação Latino-Americana de Empresas de Cobrança, o LatinCob,

também prevê que, com os sólidos fun-damentos da nossa economia, seremos menos afetados do que muitas das eco-nomias mundiais, sobretudo dos países vizinhos e alguns europeus, além dos Estados Unidos, epicentro da crise.

“Diferentemente do verificado no mer-cado americano, que originou a atual cri-se, o Brasil não possui um mercado subprime, quer seja no setor imobiliário, ou em qualquer outro. O nível de endivi-damento das pessoas físicas, apesar dos aumentos importantes verificados nos úl-

Acrise americana, a pior dos últimos 50 anos e, provavel-mente, do último século, se-

gundo Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve, o banco central americano, fez oscilar o mercado mundial, inclusive o Brasil. Diversos setores da economia brasileira senti-ram os efeitos. No ápice da tensão, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) assistiu a uma das maiores quedas do índice da bolsa, o Ibovespa, 0,2%. Já o dólar, segundo o BBC Brasil, que estava sendo nego-ciado, em maio, na faixa de R$ 1,65 al-cançou índices até então incalculáveis, oscilando entre R$ 1,90 e R$ 2,50.

Diante do cenário de incerteza,

houve escassez de liquidez no merca-do de crédito internacional, segundo Ricardo Loureiro, presidente da unida-de de negócios de serviços de informa-ção de crédito pessoa física do Serasa, a Experian, influenciando o mercado brasileiro, principalmente para peque-nos e médios bancos que tiveram difi-culdades em manter o fluxo de dinheiro circulando, o que provocou a desaceleração na contratação de no-vos empréstimos. Para o Banco Central, a média diária de novas concessões de

“Com a ampla utilização do cadastro positivo, as instituições

terão acesso a informações que possibilitarão auferir pontos

relevantes que hoje não são possíveis de se visualizar com total

clareza, principalmente na população de baixa renda”

Ricardo Loureiro, do Serasa Experian

“O País possui um histórico de planos econômicos e cenários

recessivos e as empresas brasileiras, em razão desse dado,

certamente agiriam com a atenção e prudência necessárias

nesses momentos de maior aperto na liquidez”

Adilson Melhado, da Localcred e Latincob

“A busca de parcerias tipo ganha-ganha com os detentores de

crédito é fundamental para o setor, buscando o alinhamento

de objetivos com a cobrança fazendo parte da linha de

faturamento e não de custos para as empresas”

José Roberto Romeu Roque, da Audac


a é se diferenciar com inteligência é se diferenciar com inteligênciatimos anos, ainda é muito pequeno se comparado a outros países, inclusive os Estados Unidos. Certamente enfrentare-mos cenários mais difíceis, porém distan-te da gravidade que afetará outras economias”, avalia Melhado. Loureiro concorda: “O setor bancário brasileiro passa por um processo de concentração robusto visando ampliar a sua competiti-vidade, diferentemente dos Estados Unidos e de alguns países da União Européia que por causa das dificuldades financeiras foram obrigados a juntar for-ças para continuar atuando. Além disso, os indicadores de emprego, renda, inves-timento e atividade demonstram um cres-cimento econômico ancorado no mercado interno, ainda longe de seu ponto de saturação, o que torna o Brasil menos vulnerável às incertezas do cená-rio internacional”, afirma.

Edson Pfeiffer, gerente-comercial da

Dedic, acredita que a crise impulsionará o mercado para concessão de crédito ba-seado no cadastro positivo. “Por exem-plo, grandes varejistas podem ser beneficiados por um trabalho em parce-ria com empresas de contact center que estejam preparadas para contribuir com know-how de telecobrança e entendi-mento do comportamento do cliente inadimplente”, exemplifica. Loureiro acredita que “a ampla utilização do ca-dastro positivo será um dos principais pi-lares de sustentação para o crescimento

do crédito. Com ele, as instituições terão acesso às informações que possibilitarão auferir pontos relevantes que hoje não são possíveis de se visualizar com total clareza, principalmente na população de baixa renda, como o comprometimento de renda e a reputação do proponente.”

Para Marcelo Amaro, diretor-comer-cial da Vidax, já é perceptível uma re-dução no volume da carteira de novos créditos. “Mesmo com todos os esfor-ços do governo fazendo apologias ao consumo, acreditamos que os volumes de crédito e carteiras de cobrança terão uma redução nos próximos meses, vol-tando a aquecer no segundo trimestre de 2009, porém, não nos mesmos volu-mes e patamares que ocorreram de 2006 a 2007”, avalia.

Na área de cobrança, a tendência é

de que bancos e financeiras vendam suas carteiras mais cedo para as secu-ritizadoras, o que reduzirá o volume de papel terceirizado diretamente pe-las instituições. As securitizadoras ter-ceirizarão com novas modalidades de preços (100% variável) e as empresas

de cobranças aprenderão a atuar nes-se papel e se adequar às margens mais reduzidas. A expectativa de cresci-mento do setor, segundo Roque, é de no mínimo 6%, decorrente da con-junção do crescimento econômico e do crédito, sem considerar possíveis efeitos do crescimento da inadimplên-cia, algo com difícil possibilidade de avaliação prospectiva.

Mas espera-se um aumento da inadimplência nas linhas de menor ga-rantia, como cartão de crédito e crédito

DESAFIOS EMPRESAS DE COBRANÇA● José Roberto Romeu Roque, da Audac: “Manter o investimento na capacitação de profissionais volta-dos a este mercado inclusive com cursos específicos de formação su-perior e pós-graduação, universi-dades corporativas e cursos espe-cializados.” ● Adilson Melhado, da Localcred: “Adequar o capacity aos novos volu-

mes de negócios e em bases rentáveis e remuneratórias do capital investido. É o fazer mais com menos.” ● João Leme, da ML Gomes Serviços Financeiros: “Estar preparado tecnoló-gica e estruturalmente, além de man-ter os processos bem consistentes pa-ra suportar o grande volume que vem pela frente e evitar os riscos operacio-nais para os tomadores de serviços.”

Fonte: dados fornecidos pelas empresas.

“É fundamental municiar seu cliente com

informações em tempo real, dando a possibilidade de

que ele faça gestão de sua carteira da própria estação

de trabalho”

Marcelo Amaro, da Vidax

“Observamos a tendência dos tomadores de serviço de

serem mais criteriosos na escolha dos prestadores de

serviço, preferindo terceirizar com empresas que tenham

processos claros de qualidade e estruturas robustas”

João Leme, da ML Gomes Serviços Financeiros

“Acabamos dando foco em clientes com histórico positivo dentro

da empresa inclusive com taxas bastante competitivas”Carla Marques, da GE Money



para dar suporte às operações de crédi-to e fraude.

Além da tecnologia, há o esforço con-tínuo na capacitação de profissionais, para que seja possível entender o deve-dor do outro lado da linha e negociar uma solução que atenda às necessidades de ambas as partes. “Dessa forma, con-

seguimos surpreender o cliente e conse-guir um maior volume de crédito recuperado para nossos contratantes”, complementa Miguel Windt, diretor-co-mercial da Tmkt. Pfeiffer acredita que o grande gerador de resultados da cobran-ça está na capacitação e conhecimento da equipe. “É neste pilar que a Dedic mais investe”, finaliza. Na ML Gomes, a equipe de operações é formada de acor-do com o perfil do contrato e dos valores das garantias envolvidas. “Quanto maior a complexidade de negociação e de re-cebimento, equipes com maior experiên-cia e treinamento são destacadas”, ressalta João Leme, diretor-executivo.

Na Tivit, o sistema Performance (que possibilita a monitoria on-line da pro-dutividade dos agentes) utilizado nas operações de crédito e cobrança, auxi-lia as equipes a atingir as metas. “Acreditamos que a crise financeira possa impactar nas carteiras de veículos e na antecipação das réguas de cobran-ça. Por isso, os serviços de crédito e co-brança podem ser uma opção para minimizar os impactos da crise nos ne-gócios das nossas empresas/clientes”, aponta Marco Theodoro, diretor de no-vos negócios de BPO da Tivit.

pessoal. Uma das variáveis que mais impactam na cobrança é o desempre-go. “Para se ter uma idéia, o aumento de 1% nesta taxa tem reflexos enormes na carteira de inadimplentes”, afirma Flávia de Santis, gerente de desenvolvi-mento de negócios da Atento.

Os consumidores, por sua vez, estão

nitidamente mais receosos. É o que in-dica a pesquisa da TNS InterScience, re-alizada no início do mês de novembro: metade dos entrevistados (49%) acredi-ta que o governo irá conseguir controlar os efeitos negativos do consumo; e 24% está confiante que o governo consegui-rá proteger e manter a economia distan-ciada do quadro internacional. Segundo a Federação do Comércio do Estado de São Paulo, a Fecomercio, 89% dos pau-listanos acreditam que crise internacio-nal afetará o Brasil. “A estabilização do mercado, bem como a confiança dos consumidores, são os principais desa-fios que teremos nos próximos anos. Vislumbro que, em um cenário de cur-to prazo, o atendimento aos acordos de níveis de serviços com altas performan-ces e qualidade às novas demandas dos clientes serão fatores fundamentais para o sucesso das empresas”, finaliza Melhado.

AGREGANDO INTELIGÊNCIA

Em períodos de crise, as empresas fi-cam reticentes em fazer negócios. De acordo com Thomas Accioly, gerente sênior de operações do Banco Mercedes-Benz, algumas empresas

brasileiras estão buscando rever e até postergar os investimentos previstos para ampliar a capacidade produtiva, bem como revisar as projeções de cres-cimento futuro. Neste cenário, as orga-nizações que estiverem avançadas na inteligência aplicada ao processo de crédito e cobrança, com maior flexibi-

lidade na negociação e velocidade para chegar primeiro ao cliente deve-dor, se adequarão mais rápido às re-percussões da crise financeira.

A tecnologia tem sido a grande apos-ta como diferencial. A URA reversa e os discadores preditivos agregados à inteli-gência de cobrança propiciada pelo BI estão se tornando importantes aliados, a exemplo da ML Gomes Serviços Financeiros, que tem como apostas para 2009 a utilização do BI nos siste-mas de gestão de cobrança e a comuni-cação com os colaboradores pela rede interna de TV. A novidade da Vidax será a criação de um BI que englobará a gestão de planejamento/ MIS/Collection Score. O novo projeto possibilitará a transformação de informações em co-nhecimento, o que orientará a gestão da cobrança em conjunto com os clientes (quem cobrar, como cobrar e quando cobrar). De acordo com Amaro, a solu-ção também irá facilitar a avaliação do custo por real recuperado, viabilizando melhores maneiras de investimentos na recuperação de crédito. Gina Marques, diretora de operações de cobrança da Contax, conta que o mais recente inves-timento da empresa são as ferramentas

“Está havendo mais disposição dos nossos contratantes em

compartilhar o risco do processo com a utilização de modelos

variáveis de cobrança”

Gina Marques, da Contax

“Algumas empresas brasileiras estão revendo e até postergando

os investimentos previstos em expansão, bem como estão

revisando as projeções de crescimento para os próximos anos.

Thomas Accioly, do Banco Mercedes-Benz

“A empresa inaugurou mais uma unidade na cidade de São

Paulo. Em uma área de 19 mil m2, o novo site tem capacidade

para comportar até seis mil colaboradores.

Marco Theodoro, da Tivit



“Adotamos também uma nova arqui-tetura que eliminou completamente o conceito das filas físicas do contact center e, integrado às bases de dados da operação e do sistema CRM, pro-porcionou o encaminhamento de chamadas para o melhor agente dis-ponível para aquele tipo de atendi-

mento”, conta a executiva.A ampliação de sites e operações de

crédito e cobrança tem sido mais uma tendência. Com uma média de 213 mil cobranças ao ano, a Vidax, que também efetua análise de crédito,

acaba de ampliar suas operações de cobrança montando um centro espe-cializado em Porto Alegre, que conta com ferramentas customizadas para gestão da cobrança. A Tmkt, que efe-tua 2 milhões de cobranças ao ano, está em vias de implantar um novo site para atender futuras demandas de

projetos, além de ampliar os atuais. A Contax tem planos de construir novos sites, mais especificamente no Nor-deste. Já a ML Gomes está em fase fi-nal de estruturação de um novo site de cobrança para ser inaugurado no primeiro semestre de 2009, que irá gerar cerca de 1.500 novos postos de trabalho.

Com base no processo de expansão desenhado e aplicado no final de 2006, a Audac teve um crescimento impor-tante entre 2007 e 2008, segundo Roque. “Melhoramos nossas opera-ções, passando de 10 para 17 unida-des de negócios com callcenter e de 950 para 1.600 posições de negocia-ção (Pns). A empresa, que realizou mais de 100 milhões de cobranças no ano de 2008, contará com inovações em seus sistemas, como a implementa-ção do software de cobrança integrado à solução de discagem automática, sis-tema de ligação preditiva com URAs digitais com funcionalidade de CTI, aumentando a capacidade de ligações por PA. Quem também tem novidades para 2009 é a Localcred, que está fina-lizando a avaliação de novas tecnolo-gias e processos de BI, data warehouse

A Atento é outra empresa que in-veste em projetos de educação cor-porativa focado em cobrança. O intuito do treinamento, segundo Flávia, é mostrar aos profissionais todo o funcionamento do mercado de cobrança, técnicas de negocia-ção, utilização de estratégias, entre

outras. E para atender as demandas de mercado por serviços de cobran-ça que exigem políticas de negocia-ção como parcelamento e descontos, a empresa apostou no Sarc (Sistema Atento de Recuperação de Crédito).

“Com o impacto da crise, alguns clientes estão pedindo

postergação de prazos de pagamentos ou parcelamento de

débitos”

Victor Pacheco, da GVT

“A inadimplência aumentará caso a crise persista e

entendemos que será mais difícil a recuperação do crédito

dada as difi culdades fi nanceiras para pagamento”

Miguel Windt, da Tmkt

“A Avaya oferece soluções que aumentam a

produtividade dos clientes, o que impacta em reduções

de investimento”

Miguel Muniz, da Avaya

DESAFIOS EMPRESAS DE CALLCENTER● Miguel Windt, da Tmkt: “Localizar o devedor e, quando encontrar, ter fle-xibilidade e maleabilidade no enten-dimento do problema do cliente e ha-bilidade na negociação da dívida.” ● Flávia de Santis, da Atento: “Identificar o que levou o cliente a essa situação. É preciso entender se esta é uma situação passageira ou vai se estender por mais tempo, e, juntamente com o cliente, tentar en-contrar a forma mais adequada pa-ra que esse consiga honrar os seus compromissos e saldar as suas pen-dências, evitando assim o retorno dele ao processo de cobrança.” ● Edson Pfeiffer, da Dedic: “Os re-sultados obtidos pelas operações de telecobrança devem sofrer altera-ções em decorrência do cenário da

crise atual. Porém, entendemos que o grande desafio continua sendo capa-citar, treinar e motivar as equipes.” ● Marco Theodoro, da Tivit: “Evoluir para um modelo de aquisição de car-teiras e sobreviver à atual reestrutura-ção do setor. Para lidar com o primei-ro, é preciso maturidade na relação contratante/contratado e uma avalia-ção mais sênior das oportunidades de mercado. Já o segundo desafio de-penderá de absorções ou fusões que ainda devem ocorrer no setor.” ● Gina Marques, da Contax: “Atender a cada cliente dentro do seu objetivo estratégico, dentro dos custos espera-dos. Para isso, o ideal é especializar-se no processo de crédito e cobrança para melhor entender o que o clien-te busca.”

Fonte: dados fornecidos pelas empresas.


APOIO ESTRATÉGICO

Com a forte sinalização do aumen-to de dificuldade no processo de re-cuperação do crédito, cresce também a demanda por soluções que aprimo-rem a gestão de crédito e cobrança. Neste cenário, os fornecedores de so-luções direcionam esforços na especia-lização de ferramentas de inteligência com modelos matemáticos, collection score, produtividade e localização. “Independente da crise financeira mun-dial, a tendência é aumentar a comer-cialização de soluções de crédito e co-brança, principalmente para melhorar a performance da gestão da carteira de clientes”, confirma Ednilson Hummig, gerente de marketing da Dígitro.

Uma das apostas para alavancar o mercado de cobrança é o crescimento das soluções de gateway de pagamento. O produto decreta o fim dos boletos e facilita as transações financeiras entre as partes envolvidas, sem enfrentar a buro-cracia normalmente exigida para paga-mentos. A Tivit é uma das que aderiu ao modelo, com o SuperPag, que permite a integração com diversos meios de pa-gamento sem que o cliente tenha de se preocupar com as políticas de envio e recebimento das informações das tran-sações de cada instituição.

Outra tendência será a mobilidade para os agentes (smart phone, celular, palm top, etc), já que, segundo Anna Zappa, diretora de marketing da Plusoft, neste novo cenário de bancarização das classes C, D e E, torna-se vital a figura de um novo tipo de cobrador, que esteja mais próximo do cliente inadimplente

de forma a obter maior assertividade na abordagem e na negociação das recupe-rações de crédito. “O Plusoft Cobrança possibilita negociações em tempo real e a conseqüente redução do ciclo da co-brança.” Para 2009, além do lançamen-to de novos recursos na URA reversa, a Softium também investirá em mobilida-de, mais precisamente em recursos de SMS. “Também faremos melhorias nas interfaces de gerenciamento e integra-ção homologada a novos sistemas de co-brança”, revela Josefina Picanço, vice-presidente de negócios da Softium.

Segundo os fornecedores de solução, os clientes desse segmento representam hoje uma importante parcela do fatura-mento da empresa. “Com o lançamen-to e a receptividade ao n-IPlace, acre-ditamos que a representatividade des-se segmento para a Softium cresça em torno de 40% no próximo ano”, prevê Josefina. Já na WG Systems, para apli-cações relacionadas ao crédito e à co-brança, a porcentagem chega a 20%. Atualmente, a comercialização da so-lução de cobrança na Teclan represen-ta cerca de 25% do faturamento, com perspectiva de aumentar em 50% es-te valor em 2009. Na Aspect, o merca-do vertical de cobrança representa cer-ca de 60% do faturamento e na Plusoft, as perspectivas são boas. “A solução de cobrança, por ser o mais recente lan-çamento, responde por uma fatia de 8% de faturamento, mas a expectativa é de crescimento exponencial, deven-do alcançar o patamar de 35% já para 2010”, prevê Anna.

O diferencial agregado pelos fornecedores

e data mining. “Estamos nos pre -parando para os efeitos da crise e uma possível elevação nos volumes de con-tratos em cobrança, investindo tanto em infra-estrutura como em pessoal qualificado quer seja para atender o aumento dos créditos concedidos, ou por conta do aumento da inadimplên-cia”, diz Melhado.

Dividir as operações em próprias e terceirizadas tem sido a estratégia mais visada entre tomadores de serviços para administrar os processos de crédito e

center próprio que faz a cobrança dos clientes com contrato ativo. Já, a Ativos terceiriza a cobrança de todos os tipos de operações.

As transações de crédito da GE Money são realizadas por um time in-terno. Operações de cobrança sem ga-rantia são terceirizadas depois de 120 dias de atraso e as com garantia são terceirizadas para escritórios que fa-zem cobrança amigável entre 60-120 dias e depois ingressam com a cobran-ça judicial depois de 120 dias.

A exemplo de mercados mais madu-ros em crédito, para aumentar a conces-são em meio à crise, sem interferir na lucratividade, as estratégias de refina-mento de risk-based pricing, isto é, a oferta diferenciada em função do risco, devem ganhar cada vez mais importân-cia junto aos gestores para aliar cresci-mento e rentabilidade nas operações. A estratégia da GVT é continuar expan-dindo a cobertura na qual já atua e, em áreas nas quais o perfil do possível con-sumidor seja de forte demanda por ser-viços avançados de telecomunicações, como banda larga e soluções baseadas em IP, é o que afirma Victor Pacheco, gerente de crédito da empresa.

A GE Money vem se preparando desde o início do ano para a possibi-lidade de declínio devido aos rumo-res da crise. “Desta forma acabamos dando foco em clientes com históri-co positivo dentro da empresa inclu-sive com taxas bastante competitivas”, conta Carla. Henrique Alves, gerente de cobrança da BV Financeira, afir-ma que a empresa efetuou ajustes na política de concessão de crédito sem haver necessidade de grandes rees-truturações. Já o Banco Mercedes-Benz adotou uma série de medidas para não se deixar abater, como ta-xas de juros atrativas, custos opera-cionais adequados para cada segmento de atuação e alta qualida-de de crédito. Segundo Inoue, o ban-co procura manter uma estrutura operacional enxuta e de ótima quali-dade, de modo a sustentar os custos em níveis relativamente baixos. “Desta forma, podemos oferecer uma taxa de juros competitiva para nossos clientes sem interferir na lucrativida-de do banco”, afirma.

cobrança. “Acreditamos que escritórios terceirizados são mais efetivos que uma área interna, pois, trabalhando para vá-rios clientes, eles possuem uma visão mais abrangente do mercado e dos há-bitos de pagamento”, defende Accioly, do Banco Mercedes-Benz, que faz ter-ceirização apenas das de cobrança. A GVT terceiriza apenas para os clientes que já tiveram o contrato e a prestação de serviços cancelados. Internamente, a empresa conta com sistemas especiali-zados e um time de especialistas e call-

cobrança cobrança Salvatore Milanese Salvatore Milanese


Recentes artigos publicados pelas revistas e jornais econômicos e dados de bureau de créditos demonstram claramente que o ín-

dice de inadimplência está crescendo em todos os segmentos e produtos de créditos. Fundos, que in-vestiram em direitos creditórios, têm visto o nível de recebíveis vencidos e não pagos crescer de 2,5% para 3,7% no segmento de financiamentos de veículos; de 1,4% para 2,95% para o crédito consignado e de 7% para 13,31% para o crédito corporativo middle, no período que vai de julho de 2007 a outubro de 2008. O número de pedidos de falências e recuperações judiciais também au-mentou. Os setores particularmente atingidos são agrobusiness, sucroalcooleiro, carnes e o varejo

de eletroeletrônicos. As em-presas que já enfrentam algu-ma dificuldade recorrem à recuperação judicial.

Discutindo o assunto com executivos de bancos de in-vestimentos e da área de cré-dito bancário parece claro que o cenário para o próximo se-mestre (ou até mesmo para todo o ano de 2009) será o de empresas de outros setores so-frendo os efeitos da crise, en-quanto indivíduos, que esgotaram sua capacidade de endividamento, atrasam o pa-gamento das parcelas referen-tes às dívidas contraídas no passado e que compromete-ram seus orçamentos por lon-go período. Um cenário desses

é uma oportunidade ou risco para a indústria de cobrança?

Recebi um artigo sobre os efeitos da crise econô-mica global na indústria de cobrança dos EUA, que demonstra claramente como a estagnação do crescimento reduziu os níveis de recuperação das carteiras de créditos inadimplidos trabalhadas nos

EUA de 20% a 30%. As curvas de reabilitação ti-verem um significativo shift para baixo, ou seja, significa que não adianta cobrar as pessoas e em-presas em um momento e m que não há cash extra nos bolsos ou nas tesoura-rias. O mesmo artigo reporta que, devido a esta si-tuação, muitas empresas de cobrança, que trabalham com success fee, estão revendo e redu-zindo as próprias estruturas de custos para não correrem o risco de incorrer em prejuízos.

Ainda assim, creio que não precisamos nos as-sustar com tais notícias. O mais importante é to-mar consciência de que estamos em uma fase de baixa no ciclo econômico e que é preciso pensar e agir rapidamente, visando nos adequar a essa nova situação. Muitos sabem que a palavra crise, em chinês, é composta por dois ideogramas – e que um deles significa oportunidade. Para os em-presários do segmento de cobrança, esse é o mo-mento ideal para aplicar mais rigor e disciplina aos seus próprios negócios.

Uma prioridade é se concentrar no core busi-ness, descartando negócios marginais e em prejuí-zo – medida que vale também para os clientes e as carteiras administradas. Foco nos resultados tam-bém é essencial, e para tanto é preciso definir me-tas rígidas, especialmente em relação aos custos e despesas, variáveis essas que são certas enquanto as receitas são incertas ou atreladas ao sucesso da recuperação. Outro aspecto a ser controlado são os investimentos, só no necessário e inadiável. Em tempo de crise “cash is king”. É melhor preservá-lo, se não tiverem um cenário claro do amanhã.

Por fim, se for necessário reduzir a estrutura ou mesmo o staff, tenham a coragem de fazê-lo. O mais importante é manter, ao seu lado, executivos preparados para suportar a situação – e revertê-la favoravelmente.

Inadimplência em alta: oportunidade ou desafio? Para o setor de cobrança, esse é o momento ideal para aplicar mais rigor e

disciplina ao negócio

Muitos sabem que a

palavra crise,

em chinês, é composta

por dois ideogramas –

e que um deles significa oportunidade

Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda. na área de reestruturação de empresa e transações envolvendo créditos inadimplidosE-mail: [email protected]

cobrança cobrança Salvatore Milanese Salvatore Milanese


legislação SAC


A questão não é meramente conceitual!

Oque se esperava aconteceu. No dia 1 de dezembro de 2008, as centrais de atendi-

mento receberam mais chamadas que o volume normal, justificadas como de-corrência tanto de clientes quanto dos órgãos de defesa do consumidor, testan-do se as empresas enquadradas na regu-lamentação do SAC estavam cumprindo as regras estabelecidas pelo Ministério da Justiça, em julho. Imagine a cena: de um lado as empresas, com batalhões de operadores, esperando as ligações de clientes e fiscais que, do outro lado, que-riam testar se o Decreto – que regula-menta a Lei do SAC – estava sendo cumprido. E era meia-noite! Resultado: no segundo dia, apenas o Procon do Distrito Federal recebeu mais de cem re-clamações. Mas se pelo lado empresa-rial, as empresas se prepararam, revendo processos, adotando tecnologias adicio-nais e ampliando as posições de atendi-mento, com contratação e capacitação de pessoal, gerando custos adicionais; por outro, o governo engrossou a mão em favor dos clientes.

As primeiras vitórias das empresas, justificando a dificuldade em atender itens da Lei, foram conquistadas nos pri-meiros dias de dezembro com liminares concedidas à Continental Airlines e American Airlines. A primeira obteve li-minar sob a tese de que não é razoável que uma companhia com um número reduzido de vôo para o País e recebe, em média, uma reclamação por dia, mantenha uma estrutura de atendimen-to funcionando 24 horas por dia, 7 dias da semana. A segunda, argumentou na mesma linha: as operações no Brasil são muito pequenas.

Mas pelo lado da fiscalização, os Procons, além da promessa de rigidez, anunciaram a criação de um Barômetro, dedicado a medir a adequação à regra, por meio de questionários respondidos pelas empresas. Também foram feitas adaptações no Sistema Nacional de

O governo sinaliza que a fi scalização será rígida e as empresas encaram a adaptação promovendo mudanças

necessárias. Mas fi cam duas dúvidas: a da multa (quem vai absorver) e a do repasse do aumento do custo

ço. O próprio Ministro Tarso Genro re-conhece os investimentos e justifica que as empresas deverão discutir o possível aumento das tarifas com as agências re-guladoras. O tom do Ministro, porém, chega ao argumento de que os preços no Brasil são “altamente satisfatórios” para as empresas, por isso não haverá a necessidade de aumento.

Outro ciclo, nada virtuoso, é o da mul-ta. Segundo Ana Lucia Vidigal Lopes da Silva, advogada e sócia do escritório Lopes da Silva & Associados, a presta-dora do serviço e não o callcenter tercei-rizado é que arcará, primeiramente, com a multa. “O cliente, ao telefonar para o

SAC, não tem noção se o atendente é funcionário ou não daquela compa-nhia”, afirma. Porém, Ana Lucia ressal-ta que de acordo com o Código de Defesa do Consumidor toda a cadeia de fornecedores é “responsável solida-riamente a qualquer vício ou defeito do serviço”. Assim como o cliente, o Poder Público também julgará a prestadora de serviços. E nada impede que ela “cobre regressivamente da terceirizada os valo-res que tiver despendido com a multa, em razão da culpa do callcenter no

“As mudanças virão em médio prazo, principalmente se o Procon se mostrar efi ciente nos controles e

aplicações de penalizações”Vladimir Valladares, da V2 Consulting

Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), que registra, nos Procons de todo o País, as queixas dos consumi-dores. Além da criação de um site na internet que reúne as informações so-bre as novas regras, para consulta pelos clientes, no endereço www.conquis-tadoconsumidor.com.br. O apelo à opinião pública se revelou bastante forte, com campanhas publicitárias e presença marcante nas mídias.

Surpreendidas ou não pela fiscaliza-ção, as empresas esperavam um estou-ro de ligações para testar se a regulamentação estava sendo cumpri-da desde julho, quando se estabeleceu

um grande debate no segmento sobre as conseqüências da Lei. O calcanhar de Aquiles das companhias, em rela-ção à regulamentação, foi o custo gera-do e como ele seria distribuído entre os vários elementos da cadeia que com-põe a gestão de clientes. Em um pro-cesso de terceirização, o callcenter foi o primeiro alvo, pois teve de investir em aumento de infra-estrutura, contra-tação e tecnologia, encarecendo a ope-ração. A ponta dessa rede pode ser o cliente, que pagará mais caro pelo servi-

“Toda a cadeira de fornecedores é responsável solidariamente a qualquer vício ou defeito do serviço”

Ana Lucia Vidigal Lopes da Silva, do Lopes da Silva & Associados


exercício de sua atividade”, finaliza. Muito mais do que questões referen-

tes aos insumos tecnológicos, o ponto principal é o custo, tanto o referente à adaptação – a Telefônica, por exemplo, investiu R$ 50 milhões em seu SAC, em insumos tecnológicos, contratação e treinamento –, quanto à multa, que pode variar de R$ 212,00 a R$ 3.192.300,00. Além dos altos investi-mentos, a nova Lei acarretará em mu-danças profundas na relação das empresas com as áreas de relaciona-mento com cliente: além de ser mais cara, ela deverá seguir padrões rígidos de qualidade e não poderá ser deixada de escanteio em políticas de corte de gastos. Para Vladimir Valladares, dire-tor executivo da V2 Consulting, as prin-cipais mudanças virão em médio prazo, principalmente se o Procon confirmar sua rigidez na fiscalização. E a transfor-mação virá por aqueles queperceberem

que a verdadeira adaptação à Lei não é apenas investimento em tecnologia e números de PAs, mas também no posi-cionamento da área de gestão de clien-tes nos processos da empresa, passando por um processo de reconhecimento da real importância desse setor.

Neste cenário, a médio prazo, após o burburinho inicial, com a consolida-ção e aplicação de multas, as empre-sas tomadoras de serviço e os callcenters terceirizados terão de rever suas relações. Para muitos empresários

do segmento de contact centers, os ser-viços oferecidos pela maioria dessas empresas estão de acordo com a nova Lei. E parte da contratante a decisão de investir mais ou menos no atendimen-to. Andrés Rueda Garcia, diretor-pre-sidente da Uranet, escancara como a grande problemática a questão finan-ceira: “O setor de callcenter é apenas uma ferramenta na mão de seu cliente. Quem dita o padrão de atendimento e normas desejadas quanto à qualidade, filas, horários e SLA é o cliente. Todos os callcenters têm condição de atender as normas ditadas pelo decreto. Cabe ao seu cliente elevar o padrão deseja-do de qualidade e obviamente pagar a conta”, afirma. Diogo Morales, presi-dente da TMS e do Sintelmark, o sindi-cato empresarial, diz que as normas mudarão os processos. “Com o Decreto, as empresas deverão rever todo o fluxo, desde a criação do

produto até tecnologias envolvidas e o atendimento ao consumidor”. Miguel Windt, diretor-comercial da Tmkt, concorda com Morales: “Não adianta ter excelente tecnologia e uma mão de obra muito bem qualificada se não ti-ver processos claros a seguir, que re-solvam a necessidade do cliente na primeira chamada, pois o principal descontentamento dos consumidores está em não ter suas necessidades re-solvidas prontamente”, afirma.

A segunda crítica vinda dos terceiriza-

dores são as negociações com as em-presas. Os pontos da negociação durante o processo de outsourcing com-prometem o terceirizador, ao acordar que determinado número de PAs está apto a realizar a demanda exigida pela empresa, e no caso de oferecer uma quantia mais baixa, o callcenter tam-bém poderá assumir a responsabilidade pelo mau atendimento, e poderá arcar com as multas futuramente. Garcia afir-ma que a normatização exigirá maiores investimentos em callcenter, podendo colocar em cheque a própria terceiriza-ção desses serviços usada, em grande maioria, para diminuir os gastos gerais das empresas contratantes.

O pagamento das multas ainda é um fator em debate, com muitas dúvidas. Para Windt, a responsabilidade deve ser do contratante por serem extremamente elevadas e não caberem nas margens de negociação. “Além disso, seguimos pro-cessos orientados por nossos clientes e nos adequamos em tecnologia e staff de acordo com as necessidades solicitadas pelos mesmos para atender seus níveis de serviço. Esperando assim que a res-ponsabilidade sobre estas multas, se houverem, sejam suportadas pelas em-presas contratantes”, explica. Já Garcia acredita que sanção “deve ser paga pelo seu causador”, afirma.

Porém, todas essas adaptações serão finalizadas em médio prazo, como pre-vê Valladares, tanto com a manutenção da fiscalização do Procon, quanto com as multas que serão geradas. O próprio Ministro da Justiça concorda: “o suces-so não será imediato. Nós já temos um nível de sucesso, é que a Lei está sendo compreendida, as empresas estão bus-cando adequar-se e já ocorrerão me-lhoras significativas”. Mesmo com as ressalvas, o Ministro lembrou que o pra-zo de adequação dos fornecedores já acabou e eles estão sujeitos à multa. “A norma é vigente, as empresas têm obri-gação de prestar um serviço de alta qua-lidade, mas estamos prevendo que nem todas estarão adequadas, então o que o consumidor tem de fazer é reclamar e nós, fiscalizarmos”, afirma Genro. A promessa fica feita pelo Ministro, às em presas resta a adequação, princi-palmente, dos seus custos.

“Cabe ao cliente elevar o padrão desejado de qualidade e obviamente pagar a conta”

Andrés Rueda Garcia, da Uranet

“Com o decreto, as empresas deverão rever todo o fl uxo, desde a criação do produto até tecnologias envolvidas e

o atendimento ao consumidor”Diogo Morales, da TMS


U nião e inovação deverão ser as apostas do empresariado brasileiro para desviar da crise mundial. A proximidade e a fi de-lização do cliente serão essenciais den-tro da estratégia das corporações para

manter o ritmo dos negócios. Estes foram os principais diagnósticos do VII Encontro com Presidentes, evento que comemora os nove anos do portal Callcenter.inf.br e sete

da revista ClienteSA. O diretor e fundador da Grube Edi-torial, Vilnor Grube, deu as boas vindas ao número recor-de de presidentes presentes (218) e a uma nova etapa na vida das organizações. A visão otimista, predominante nas palestras, assim como a validação de grandes executivos que se transformaram em grandes estrategistas por con-cretizar seus sonhos e superarar crises, mostrou aos mais de 430 profi ssionais presentes que há muita luz no fi m do

conference

Os caminhos para a



túnel. A inovação é avaliada como um dos principais mo-tores para que as organizações superem e saiam fortale-cidas das intempéries econômico-fi nanceiras, como prevê João Cox, presidente da Claro. Ozires Silva, em sua palestra magna, apontou a necessidade da união do empresariado brasileiro para suplantar este momento, tema que ganhou coro dos mais de 30 presidentes que participaram dos debates. Entre livros, cafés, chocolates e jazz o clima ron-

dou entre o pessimismo mas sobretudo no otimismo, que muito apregoaram como realismo. O cenário para 2009 está desenhado, com prolongamento da crise econômica internacional, porém com muitas saídas, que passam pela iniciativa privada, mas sobretudo pelo governo, excessi-vamente centralizador e taxador. O Brasil do Bric precisa ser repensado e analisado para ser tão competitivo quanto seus pares Rússia, Índia e China.

superação Em sua VII edição, Encontro com Presidentes

reúne número recorde de presidentes e discute

a posição do Brasil frente à crise mundial


conference VII Encontro com Presidentes

Vivemos um momento de transtornos, que pode ser fatal para alguns e oportunos para outros”. O alerta é de Rodrigo

Loures, fundador da Nutrimental e presidente da Federação das Indús-trias do Estado do Paraná, a Fiep, na abertura do VII Encontro com Pre-sidente, no painel “Qual é a quali-dade da luz no final do túnel?”. O empresário falou sobre os desafios

das empresas nesse momento e a necessidade de união.

As empresas devem se unir para buscar soluções para a crise que afeta o País como um todo, e não apenas nos problemas setoriais. Também é importante que, com essa união, o empresariado exerça pressão sobre os líderes do governo em favor dos ajustes necessários pe-rante a crise, “senão todos nós pa-garemos o preço”. Loures critica o modelo tributário e salienta para o fato de que o governo deve pensar de forma abrangente e segura para não queimar as reservas do Brasil. Ressalta ainda que, o País não tem recursos suficientes para políticas anticíclicas como os Estados Uni-dos, que estão passando por reestru-turação. “O mundo vai parar para ver o rearranjo norte-americano”, prevê.

Na visão de Loures, as empresas brasileiras poderão se proteger da crise investindo nos seus colabora-dores. “Tenho como exemplo a Nu-trimental, que investiu nos funcio-nários para crescer. Apostamos em uma gestão participativa e em polí-

A qualidade da luz no fim do túnel O exemplo que vem da Nutrimental e inicia pela gestão participativa, em cenário adverso

“

“Vivemos um momento de transtornos, que pode ser fatal para alguns e oportunos para outros”

Rodrigo Loures, da Nutrimental e Fiep

“A união do empresariado é fundamental no atual momento econômico”

Alexandre Jau, da Tmkt

ticas de portas abertas, envolvendo nossos colaboradores. Como resul-tado, saímos de um mau momento e dobramos nosso faturamento, tudo isso sem empréstimos bancários”, relembra. “Também precisamos as-

Sati

sfa

ção

O desafio foi vencido com louvor“Dentre as opções de patrocínio da Dígitro ,

visando “mostrar” sua a marca ao mercado ,

escolhemos os Encontros com Presidentes reali-

zado anualmente pela ClienteSA porque ele reúne um público altamente

qualifi cado, formadores de opinião e profundamente comprometidos com

suas empresas, buscando sempre agregar diferenciais competitivos a elas

através de inovação tecnológica, inteligência corporativa, redução de custos

e melhores ferramentas de gestão da comunicação. Todas essas soluções são

desenvolvidas e oferecidas pela Dígitro . Portanto, ao nosso ver, estávamos

no lugar certo com as pessoas certas.

Nesse final de ano, com uma crise global gerada por um país vizinho e já insta-

lada no nosso quintal , tínhamos uma dúvida da confirmação do público e do respectivo esvaziamento

do evento. No entanto, o que presenciamos foi uma presença maior de Presidentes comparado aos

anos anteriores, temas e abordagens extremamente realistas e oportunas, nos dando (aos presentes )

possibilidade de refletir sobre enfoques diferenciados da tal “crise” ou “oportunidade”, de constatarmos

que os vários setores da economia nacional, ali representados pelos seus principais executivos, irão

responder e sentir esse momento de formas e intensidades diferentes. Tudo isso, só foi possível, graças a

liderança dos executivos da ClienteSA, que superaram esses desafios com louvor.

Dessa forma , a Dígitro viu seu investimento no evento ser compensado, com a sua marca exposta

de forma ostensiva e destacada , possibilitando inúmeros contatos que nos renderão frutos e nos

brindou com um dia de compartilhamento de experiências , visões mercadológicas diferentes e

expectativas de um porvir divergentes. Se depender da Dígitro, estaremos juntos no VIII Encontro

com Presidentes em 2009. Até lá!”

Luiz Augusto Martins, Vice-Presidência de VCM da Dígitro Tecnologia


sumir nosso papel junto à socieda-de”, completou.

OPORTUNIDADES E DESAFIOSCom inovação e união entre as

empresas, o Brasil pode sair mais forte após a crise econômica inter-nacional. Essa foi uma das conclu-sões do debate no painel “Qual é a qualidade da luz no final do túnel?”. Com Alexandre Jau, presidente da Tmkt, como moderador, o painel mostrou que há otimismo por parte dos presidentes, embora o cenário ainda seja de incertezas.

O moderador Jau instigou António Lemos, presidente da Unidas, sobre as ações do Governo Federal de libe-ralização de crédito para os setores automotivos. Para Lemos a ajuda foi bem vinda, principalmente por cau-

sa do crédito. “O setor automotivo trabalha com dois insumos: o crédi-to e o dinheiro”, explica. O executi-vo português afirmou que no futuro haverá menos crédito nos bancos, o que provocará uma mudança na gestão das empresas. Passará a ser fundamental a gestão de caixa – Le-mos cita a expressão “cash is king” ao se referir a esse novo momento – e também a preocupação com a eficiência dos fornecedores. Po-rém, esses dois focos acabarão por minimizar a importância atual que os clientes possuem na gestão das empresas, de acordo com Lemos. O presidente da Unidas aposta que o Brasil passará bem por essa crise, por já ter “bagagem histórica”.

O Brasil possui certa tranqüilidade frente à crise, “porém os desafios são

“O setor automotivo trabalha com dois insu-mos: o crédito e o dinheiro”

António Lemos, da Unidas

“Aumentam as carteiras, mas a difi culdade para cobrar nesse primeiro momento será muito maior”

José Roberto Romeu Roque, da Aserc e Audac

grandes”, prevê José Roberto Romeu Roque, presidente da Associação Nacional das Empresas Recuperado-ras de Crédito, a Aserc, e da Audac. Ele concorda com Lemos e relembra a moratória para falar que o Brasil já passou por momentos financeiros complexos. De acordo com Roque, devido à crise, aumentará a inadim-plência e conseqüentemente a de-manda pelo setor de cobrança, o que não irá significar maior rentabi-lidade. “Aumentam as carteiras, mas a dificuldade para cobrar nesse pri-meiro momento será muito maior”, explica. Ele aponta que as empresas deverão agir em dois sentidos: ser mais duras na liberação do crédito – fazendo maiores exigências – e, por outro lado, após ter havido inadim-plência, ser mais flexível com os ju-

“Não podemos fi car parados frente ao que está acontecendo”

Jorge Tena, da Commodity e ABT



ros e as formas de pagamento, para poder garantir o recebimento.

Outra saída é a união dos empreen-dedores para mudar o mercado, como aponta José Maria Chapina Alcazar, presidente do Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis do Estado de São Paulo, o Sescon-SP. “Precisamos refletir e ver que nós somos o gover-no. Entender que temos força e pode-mos mudar”, afirma. Como exemplo, Chapina cita o fim da Contribuição Provisória sobre Movimentação Finan-ceira, a CPMF. O executivo também se mostra preocupado com o setor de serviços. “Hoje esse setor é a bola da vez do governo. Corre o risco de ser altamente taxado”, disse.

Quem também cobra mais partici-pação dos líderes empresariais é Jorge

Tena, presidente da Commodity e vi-ce-presidente da Associação Brasilei-ra de Telesserviços, a ABT. “É preciso começar a mudança a partir de nós. Temos de acreditar que há uma saí-da e que podemos mudar”, diz. Para Tena, essas dificuldades geram cria-

Vivemos um momento de

transtornos, que pode ser fatal para alguns e

oportuno para outros

Rodrigo Loures, da Nutrimental e Fiep

“Há difi culdades em entender quem somos e a quem representamos, e a união do empresariado pode ajudar no desenvolvimento dessa postura”

Carlos Roberto Matavelli, da Anefac

“O estímulo poderia partir do governo, por exem-plo, suspendendo a carga tributária por 120 dias

para irrigar a economia com mais dinheiro”

Miguel Ignatios, da ADVB

“Gostaria de parabenizar toda equipe

que organizou o VII Encontro com Pre-

sidentes, pois o local foi bem escolhido,

a receptividade de todos foi muito boa

e todos os palestrantes tinham muito

conteúdo e conseguiram passar de forma clara suas posições

de cada assunto tratado. Os debates foram feitos com visões

de todos os sabores, o que deu ainda mais brilhantismo ao

evento. Saliento ainda que este evento foi um dos melhores

que participei nos últimos tempos com visões estratégicas e

importantes a todos.”

Diogo Morales, presidente da TMS Call Center

S/A e do Sintelmark

“Receita perfeita: uma

quantidade surpreendente

de executivos de primeirís-

sima linha, conteúdo rico

e variado, e um ambiente

que favoreceu o contato

e a troca de experiências.

Na minha avaliação, um

evento sem comparações.

Não dá para perder em

2009.”

Rubens Stephan Junior,

presidente da Marketdata

“O evento foi

de extrema

relevância

tanto pela

qualidade

das informações e experiências

divididas quanto pelo alto nível

dos participantes. Valeu cada

minuto que tivemos por lá.”

Washington Fachola, presidente

da Centrix Contact Center

“Foi um grande prazer para nós

participarmos de um evento tão

seleto. O Fórum foi motivo de

pauta de reunião de Diretoria na

entidade e pela oportunidade pude

apresentar melhor o excelente tra-

balho que realizado. Receba nossos

cumprimentos pelo altíssimo nível

de qualidade do evento quanto

dos participantes. Vocês têm muita

credibilidade no mercado.”

Marcelo Zetune, presidente da Zii

Business

S a t i s f a ç ã o

“Precisamos refletir e ver que nós somos o governo”

José Maria Chapina Alcazar, do Sescon-SP

tividade. “Não podemos ficar para-dos frente ao que está acontecendo”, completou. Segundo Carlos Roberto Matavelli, presidente da Associação Nacional dos Executivos de Finan-ças, Administração e Contabilidade, a Anefac, compreender o próprio ne-gócio e o mercado fará a diferença nesse momento. “Há dificuldades em entender quem somos e a quem repre-sentamos, e a união do empresariado pode ajudar no desenvolvimento des-sa postura”, explica. Para Matavelli, o equilíbrio nos negócios entra como fator chave nesse cenário.

“A confiança também é um antídoto para este momento de crise”, afirma Alberto Couto, presidente da AC&A. Para o executivo, as empresas preci-sam mostrar aos clientes, por meio dos

Sati

sfa

ção



“A confi ança também é um antídoto para este momento de crise”

Alberto Couto, da AC&A

“A qualidade da luz não pode ser vista porque o túnel desabou”

Fernando Blanco, da Coface

colaboradores, que esse não é o fim do mundo. “Vendedores consultivos, hoje, são fundamentais para despertar essa confiança perdida”, completou. Miguel Ignatios, presidente da Asso-ciação dos Dirigentes de Vendas e Marketing no Brasil, a ADVB, concor-da, afirmando que o incentivo ao con-sumo não só funciona como também é necessário neste momento. Outra solução apontada por Ignatios seria o governo suspender a carga tributária por 120 dias, “irrigando a economia com mais dinheiro”. Caso contrário, o presidente da ADVB enxerga aumento nos índices de desemprego no futuro.

DESMORONAMENTOFernando Blanco, presidente da

Coface – companhia multinacional francesa especializada no seguro do crédito B2B – trouxe um tom mais pessimista sobre a crise mundial, discordando das antecedentes. “A qualidade da luz não pode ser vista

porque o túnel desabou. Crise como essa ninguém viu e todo cuidado será pouco”, alega. O executivo ressalta que, o sinistro entre empresas vem au-mentando cada dia mais nos Estados Unidos, Europa e Ásia e que a atual crise não tem comparativos, a não ser com o Crack da bolsa de 1929, nos EUA. Para Blanco, as outras crises vi-vidas pelo Brasil partiram da periferia e dos setores mais baixos da econo-mia, sem afetar aos bancos. O grande problema do contexto atual é que o colapso partiu do coração do capita-lismo e atingiu os bancos em primeiro lugar. “O mundo vai empobrecer”, preconiza Blanco. Ele continua: “se os bancos resolveram brecar, por que as pequenas e médias empresas vão acelerar?”. Apesar do diagnóstico trá-gico, Blanco acredita que a única saí-da está na preservação dos clientes. E que o foco das empresas deve voltar-se totalmente para ele, e não para o crescimento.

“Fiquei muito feliz em poder participar do VII

Encontro com Presidentes, participando do

painel referente à carreira e legado. Afinal, o

maior valor que podemos deixar é a influên-

cia em nosso meio pelo exemplo. Os diferenciais que mais marcam

são a tranqüilidade e simplicidade dos painelistas com conteúdo

de alto valor e relevância, contextualizados para qualquer empresa

de qualquer segmento e a oportunidade de encontrar uma grande

quantidade de pessoas que pensam fora do quadrado.”

Fabio Bueno Netto, presidente da 24X7 Cultural

“O Encontro de Presidentes é um evento que se consagra

como de presença obrigatória para os dirigentes do segmento

de contact centers e de todos empresários e executivos que

dirigem suas organizações com o foco no Relacionamento

com Clientes. Além da atualização que nos proporciona pela

seleção muito atual e relevante do conteúdo e dos painéis

de debatedores, aproxima parceiros e fomenta negócios.

Parabéns pela organização e pelo clima fraterno que você

consegue criar nos seus eventos, onde sempre se nota a figura

cordial e atenciosa do Vilnor Grube e de sua equipe”

Jin Whan Oh, presidente da Plurimax

Investimentos e Participações

“O VII Encontro com Presidentes foi muito

importante. Nesse momento, na ‘ante-sala’

de uma crise sem precedentes, ele permitiu

que pudéssemos ouvir e trocar experiên-

cias e opiniões com pessoas de altíssimo

nível. Palestrantes e debatedores com muito conteúdo, temas

atualíssimos e, acima de tudo, a possibilidade de fazer um

networking de causar inveja.”

Gilberto Guimarães, presidente da BPI Brasil

“Quero parabenizá-los e agradecer pelo VII Encontro com

Presidentes de altíssimo nível e qualidade.”

Sueli Sacuno, Presidenta da OK Telecom

“Participar do VII Encontro com

Presidentes foi uma experiência

única e muito importante para minha

carreira. Espero poder participar das

próximas edições do evento organi-

zado de forma brilhante pela Revista

ClienteSA e, assim, poderei dividir um pouco mais do meu

conhecimento pessoal e profi ssional.”

Nadir Moreno, presidente da UPS Brasil


A ação de encantamento da Atento não poderia ser mais doce: um bar de chocolate serviu vários tipos de bombons e trufas. Os docinhos agradaram os executivos presentes, que trataram de ne-gócios em meio às guloseimas.

NETWORK ADOCICADO

“Parabéns pela qualidade do evento. Foi

realmente muito prazeroso participar.”

Mauro Figueiredo, presidente do Fleury



Anecessidade de ino-var. Esta é a principal justificativa de João Cox, presidente da Claro, na abertura do

segundo painel, “O resultado das inovações, com o business clien-te”. Para Cox, a inovação é o mo-tor para que as empresas superem a

A inovação como mola propulsoraA crise renovará o capitalismo e o motor para vencê-la será a inovação,

aposta João Cox

“Achei muito oportuno o

painel que participei, ficamos

antenados e com vigor para

que o pessimismo não piore

as situações. Porém sejamos realistas (apesar da

realidade também depender dos olhos e situações

individuais). Agradeço a todos e particularmente

ao Vilnor Grube (parabéns) pela possibilidade desse

convívio. Coloco-me à disposição (pessoal e de

minha empresa) e da Aserc (Associação Nacional

das Empresas de Recuperação de Créditos) para o

que puder ajudar.”

José Roberto Romeu Roque, presidente da Aserc e da Audac

“O

evento

des-

pertou

em todos a certeza que

nosso futuro somente

depende de nós, e,

para isso, teremos

que dispor de muita

energia, conhecimento

e talento.”

Jorge Tena, presidente da Commodity Systems

“A feliz

escolha

dos temas

que foram

apresentados e debatidos, a

competência de seus deba-

tedores, a representatividade

dos participantes, somados a

uma perfeita organização, nos

proporcionaram um excelente

evento.”

José Antonio Fechio, presidente da Algar Tecnologia

“Considerei

o evento de

alto nível.

Os fóruns de

discussão

foram bastante valiosos,

carregados de polêmica e

opiniões fundamentadas.

É uma oportunidade de

refl exão valiosa para todos os

empresários e executivos.”

Leonardo Vieiralves Azevedo, presidente da WG

Systems

“Gostaria de

parabenizar

pelo impres-

sionante

evento.

Foi uma honra para mim

participar de um evento

de tamanha envergadura

e ao lado de profi ssionais

do quilate dos painelistas.

Vilnor Grube e sua equipe

são craques!”

Fernando Blanco, presidente da Coface Brasil

Sati

sfa

ção

“É necessário, acima de tudo, compreender os clientes”

João Cox, presidente da Claro

crise. Também citou o teórico Jose-ph Schumpeter para o qual a crise é inerente ao capitalismo, para que este possa se renovar. De acordo com Cox, é importante fazer uso de novas tecnologias para acompanhar a evolução do mercado, “porém é necessário, acima de tudo, compre-ender os clientes”, aconselha. As marcas precisam ser mais que pala-vras ou slogans e necessitam reve-lar as intenções da empresa. Nesse escopo, Cox expõe a estratégia se-guida pela Claro, que se baseia nos pilares inovação e proximidade, “sempre pensando em nossos clien-tes para entendê-los e atendê-los”. Trata-se de uma questão de postura: “a gente não promete não errar, te-mos de ter uma postura e humilda-de para aceitar os erros e não falhar nas próximas vezes”, afirma. A Cla-ro adaptou por diversos canais para atender a todos os tipos de clientes. As mudanças vão desde a ligação com o mundo virtual, trazendo o Second Life, Orkut e Blog Corpora-tivo até o videoatendimento.

“Quando o assunto é telefonia ce-lular, estamos falando de um merca-do em constante mutação”, afirma. Ele comparou os smart phones atuais com os computadores de mesa de dois atrás, com a mesma configuração, e estima que até 2015 existam cerca de cinco milhões de celulares no mundo, dos quais, quatro estarão conectados à internet. “A inovação está intrínseca ao processo de evolução da marca”, co-menta. “Acompanhando o constante processo de evolução da telefonia mó-vel, percebi que o celular ainda está em um período jurássico”, conclui.

TEMPO DE MUDANÇAS“O tempo é de grandes trans-


“A presença de

executivos de em-

presas dos mais va-

riados segmentos

de nossa economia

demonstrando sua preocupação com a

qualidade do relacionamento com seus

clientes foi o ponto alto do VII Encontro

com Presidentes, um evento que vem

se destacando no cenário nacional pelo

conteúdo de seus painéis e alto nível dos

debates realizados.”

Carlos Louro, presidente da Wittel

“Talvez a maioria das pessoas não possa

imaginar o grau de difi culdade e o número

de detalhes para se organizar um evento.

Meninas atenciosas, rapidez no atendimen-

to, instalações adequadas, boa comida,

network, compõem o check list básico. E o

mais importante de todos os itens, conteú-

do, conteúdo e conteúdo. Ele esteve presente

em todas as palestras e debates. Parabéns

pela junção perfeita de todos os fatores.”

Celso Pinheiro, CEO do jornal Economia Interativa

“Fico extremamente satisfeita com a evolução dos

Encontros com Presidentes. A cada ano torna-se mais

nítido o resultado positivo dos esforços e dedicação

da equipe da ClienteSA. Da escolha adequada do

local e instalações ao conteúdo das apresentações e

comentários dos painéis, tudo transcorreu de maneira

satisfatória, destacando-se a representatividade dos

participantes nos debates dos variados segmentos

e portes de empresas. Qualquer empresário ou

executivo que tenha participado certamente saiu de

lá enriquecido.”

Consuelo Amorim, presidente da Sigma Soluções

“Realmente gostei muito do evento

e foi uma oportunidade para pen-

sarmos em outros assuntos... Como

Vice-Presidente do Conselho Delibe-

rativo da ABT, poderia dizer que, a

cada ano que passa, o Encontro com

Presidentes amplia sua importância

pelo nível dos participantes e

relevância dos assuntos discutidos

nos diversos painéis.”.”

Topazio Silveira Neto, presidente da Sykes Brasil

“As novidades são perecíveis e só funcionam quan-do são autênticas”

Alejandro Piñedo, da Interbrand

“Inovação é uma constante na área médica”

Mohamad Akl, da Central Nacional Unimed

“Nunca vivemos tantas mudanças em tão pouco tempo.

Gilberto Guimarães, da BPI



A Grube Editorial apresentou os primei-ros grandes parceiros e aliados no sucesso do CIC-Brasil, a ser realizado em junho, na capital paulista. Durante o VII Encontro com Presidentes foi assinada por Vilnor Grube, diretor da Grube Editorial, e Alber-to Luiz Albertin, do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (CIA) e do Pro-grama de Excelência em Negócios na Era Digital (NED) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a carta que fi rma a parceria entre a Grube e a FGV para realizar uma pesquisa de gestão de relacionamento, que ao lon-go do tempo se transformará em indica-dores de mercado, inclusive para contra-tação de serviço. O estudo determinará os elementos que refl etem a boa gestão de relacionamento com clientes, a partir dos quais se estabelecerá um modelo da atividade e medidores. O resultado será apresentado no CIC-Brasil (Congresso In-ternacional de Gestão de Clientes).

Também foi assinado contrato de parceria com a V2 Consulting para a rea-lização de um estudo de análise de quali-dade de gestão de cliente, avaliação que será realizada seguindo metodologias já

NASCE O VERDADEIRO EVENTO INTERNACIONAL DE CLIENTES, O CIC-BRASIL

consagradas pelo mercado. De acordo com Vladimir Valladares, da V2 Consul-ting, todas as companhias participantes receberão um relatório sobre o estágio em que se encontram “e poderão me-lhorar para os próximos anos, trazendo um círculo virtuoso de qualidade para o setor”, afi rma Valladares. As companhias que obtiverem os melhores resultados serão premiadas durante o evento.

Outra parceria anunciada foi com o Instituto de Telemarketing e o Summit Circuit, que objetiva a realização de um bloco de discussão, durante o CIC-Brasil, exclusivo sobre off shore. O Summit é uma empresa focada na realização de eventos internacionais com foco em ne-twork. Solange Shehtman, do Instituto Telemarketing, aposta na visibilidade in-ternacional do evento “estarão presentes vários convidados internacionais”, adian-ta. Para Grube, o CIC-Brasil trará um forte conteúdo estratégico às empresas. Além do reconhecimento às melhores gestões em clientes, o evento também contará com o já tradicional prêmio Personalida-des ClienteSA.

formações. Nunca vivemos tantas mudanças em tão pouco tempo”, comenta Gilberto Guimarães, pre-sidente da BPI e moderador do debate. Para Alejandro Piñedo, presidente da Interbrand, “as no-vidades são perecíveis e só funcio-nam quando são autênticas”. As inovações duradouras são aquelas que surgem do alinhamento entre a estratégia do negócio e a marca, ensina Piñedo.

“Inovação é uma constante na área médica”, reconhece Mohamad Akl, presidente da Central Nacional Unimed. A atual aposta da empresa

são nas classes C, D e E, com planos a custo mais baixo. Na área tecno-lógica, a novidade é o intercâmbio eletrônico, que informa resultados de exames por telefone. Aki adianta que logo a empresa trará o cartão eletrônico. A novidade permitirá que todo o histórico de exames do cliente seja gravado em um chip, permitindo o acesso a essas infor-mações por qualquer médico.

Proximidade com o cliente tam-bém é a aposta de Eduardo Bicu-do, presidente da Wunderman. Para ele, em épocas de crise é fundamental estar mais conectado

Vilnor Grube, da Grube Editorial, e Vladimir Valladares, da V2 Consulting (esquerda); Solange Shehtman, da Summit Circuit (centro); Alberto Luiz Albertin, da FGV, e Grube (direita)

“Participar do VII Encontro com Presidentes foi de grata honra

para mim. Eventos como este são mostras vivas do empenho do

empresariado em construir uma sociedade melhor hoje e sempre.

A qualidade das opiniões e argumentos não foram surpresas, pois

eram compatíveis com o gabarito dos debatedores e palestrantes.

Quem dera tivéssemos mais destes encontros através do país a

fim de disseminar boas práticas, bons pensamentos e inteligên-

cias claras sobre rumos do empresariado. Iniciativas como estas

da ClienteSA acabam por contagiar a todos com bom ânimo e

unir novas lideranças, bem como lideranças experientes, com o

único objetivo de procurar e discernir corretos modos de gestão.”Marcelo Ramos,

presidente Brasil & América do Sul da Sterling Commerce (AT&T Company)

“Meus parabéns pela organização do evento. Estava ótimo.

Resultados excelentes não são atingidos por acaso. O que

vimos neste Encontro é o resultado da junção de conhecimento

e organização impecável. Foi ótimo compartilhar impressões

e opiniões que, complementadas pelas saudáveis discussões

apresentadas nos painéis, serão de grande apoio às nossas

decisões futuras.”Rinaldo Guazzelli, presidente da Sitel Brasil.

“Quero deixar meu agradecimento e confiança

depositada ao Sescon em participar do VII

Encontro de Presidente, parabenizar todos

os painelistas, organizador, idealizadores e

patrocinadores deste magnífico Encontro, esperando ter corres-

pondido com as expectativas de nossos pares, e nos colocando a

disposição para contribuirmos em outros eventos. Desejo muita

sorte nos futuros trabalhos e que cada vez mais o brilho desta

organização aumente com o belíssimo trabalho efetuado à

sociedade brasileira.”José Maria Chapina Alcazar, presidente do Sescon-SP

“O Encontro foi importantíssimo na atual situa-

ção mundial e, em particular, do Brasil: muitas

opções nasceram durante os debates.”Miguel Ignatios, presidente da ADVB-SP

“Primeiro gostaria de parabenizar pela

qualidade do evento! É a primeira vez que

participo e fi quei muito bem impressionado

com a qualidade dos palestrantes e debatedores, do público que

compareceu, da logística impecável da recepção, do almoço e do

café, e também do networking feito durante todo o evento.”Marcos Silveira, presidente da PeleNova


“Desejo assinalar que para mim além de

proveitosa, a oportunidade de interagir com

os demais panelistas foi muito gratificante.

Parabéns pela sua habilidade de articulação.”Rodrigo Loures, presidente da Nutrimental e Federação das Indústrias do Estado do Paraná



ao cliente. E fez um alerta às em-presas para que tomem cuidado com os novos meios de comu-nicação que surgem a cada dia, muitos deles podem ter vida cur-ta, causando perda de investimen-tos. Marcos Calliari, presidente da Na Mosca, discorda de Bicudo, e acredita que, os novos meios como internet e celular, suplan-tarão os tradicionais, situação já percebida entre os jovens. Calliari acredita que as empresas devem ficar atentas a esse público que cresce a cada dia e se mostra se-dento por inovação.

Os jovens brasileiros também fo-ram o foco de José Luiz Sanches, presidente da RedLine, como con-tratante de mão de obra intensiva. “Temos de refletir sobre os jovens, que chegam cada vez mais des-

“Temos de associar inovação a sustentabilidade”

Hiran Castelo Branco, da Giacometti e CNP

“Inovação está no nosso DNA”Marcos Silveira, presidente da PeleNova

“A juventude é ávida por inovação e informação”

Marcos Calliari, da Na Mosca

preparados no mercado”, afirma. Ele acredita que, em muitos casos, cabe às empresas a responsabili-dade pela formação e capacitação dos jovens, principalmente na área de contact center.

Hiran Castelo Branco, sócio-dire-tor da Giacometti e presidente do Conselho Nacional de Propaganda, o CNP, comenta que, nos dias de hoje, é fundamental alinhar a ino-vação com a questão da sustentabi-lidade. Marcos Silveira, presidente da PeleNova, concorda ao afirmar que a PeleNova vem investindo no desenvolvimento de produtos na-turais, mas com o cuidado de não esgotar os recursos ambientais. A atual aposta da empresa são os cos-méticos, sugestão que nasceu da proximidade com os clientes, que mostraram essa demanda.

“Em épocas de crise é fundamental estar mais conectado ao cliente.”

Eduardo Bicudo, da Wunderman

Para finalizar o evento com chave de ouro, o grupo BelaBanda animou o happy hour ao som do melhor do jazz. Formada por altos executivos e liderada por Laurent Delache, presidente da Genesys, o show, além de proporcionar momentos agradáveis, teve um caráter solidário: o cachê foi doado integralmente para uma entidade filantrópica.

O JAZZ DA BELABANDA

“Temos de refl etir sobre os jovens, que chegam cada vez mais despreparados no mercado”

José Luiz Sanches, da RedLine



Os novos (possíveis e oportunos) rumos

Crise é para os outros, oportunidade é para nós. Aqueles que avançarem na crise atual, jamais po-derão ser alcançados”,

afirma Ozires Silva ao traçar uma pa-rábola de oportunidades advindas da atual crise financeira mundial. Em sua palestra magna, no painel “A consoli-dação do business, da carreira e o le-gado pessoal”, o fundador da Embraer, ex-presidente da Varig e da Petrobras, ex-Ministro da Infra-Estrutura e atual reitor da Unisa e presidente do con-selho do WTC, conclamou os empre-sários a se unirem para a melhoria do Brasil. “Quero acusar a cada um de vo-cês como responsáveis pela construção

A união pode superar a crise e fazer do Brasil o país do futuro, aposta Ozires Silva

da riqueza nacional”, diz.De acordo com Ozires, para que o

Brasil seja um país grande é necessário que os cidadãos se unam e lutem por isso. Como exemplo trouxe o case da privatização da Embraer, realizada em 1991, tese que lhe levou a promover, com todos os funcionários da empresa, um abaixo-assinado com mais de 1 mi-lhão de assinaturas pedindo pela priva-tização. “Levei 75 caixas de papel com as assinaturas para o Congresso”, lem-bra Ozires. Além da privatização, ele afirmou que o documento teve um forte papel motivacional, pois fez com que os empregados se julgassem participan-tes da reestruturação da empresa, do processo que tirou a Embraer da crise.

“

Pelo terceiro ano consecutivo, a Avaya trouxe ao Encontro com Pre-sidentes a sua cafeteria. A equipe de baristas serviu bebidas diferen-ciadas – como misturas com café e paçoca, e belos desenhos feitos com o leite vaporizado sobre a xí-cara – aos executivos que fizeram fila para provar as iguarias.

NEGÓCIOS REGADOS À ARTE COM CAFÉ

“Crise é para os outros, oportunidade é para nós.”

Ozires Silva, da Unisa e WTC

Ozires usa esse caso para mostrar a força de transformação dos cidadãos quando se unem e critica a Constitui-ção Brasileira por limitar os direitos do próprio povo. “Por que o povo não pode fazer o mesmo? Eu proponho uma reforma constitucional popular.”

O DIFERENCIAL HUMANOA valorização do profissional, que

norteou o painel “A consolidação do business, da carreira e do legado pro-fissional”, mediado por Antônio Cruz,


presidente da Graber. O tema foi o pano de fundo de Chieko Aoki, presi-dente do Blue Tree, que deu um de-poimento emocionante sobre a criação da rede de hotéis no Brasil. Em 1990, durante a crise financeira japonesa, seu marido perdeu os negócios e sofreu um AVC. “Perdemos tudo, só tínhamos credibilidade”, afirma. Chieko usou a competência e construiu o Blue Tree no Brasil, o primeiro projeto de hotel cinco estrelas a preço de quatro. De-

pois de passar por uma grande crise e se reerguer, a executiva acredita no potencial das pessoas, “o milagre acon-tece quando a gente quer”, afirma. Por isso, no Blue Tree, ela busca investir nos colaboradores. “Temos de investir na formação das pessoas como ser hu-mano”, afirmou.

Quem acredita que compartilhamen-to de conhecimento entre as pessoas da empresa é um dos segredos para o crescimento é Cleber Morais, presi-

A livraria Saraiva levou aos par-ticipantes do evento uma sala na qual puderam desfrutar dos últimos lançamentos do mundo literário. A vasta disponibilidade de títulos, que foram de negócios e tecnologia até livros infantis e de best sellers, não deixou a sala ficar vazia.

PAUSA PARA LEITURA

“Parabéns pelo evento. Ficou evidente o cuidado e

esmero empreendido por vocês. Que as novas edições

sejam cada vez mais grandiosas. É de iniciativas como

essa que precisamos para vislumbrar soluções e dias

melhores neste momento de escassez de boas notícias

no cenário econômico”

Luis Carlos Bento, presidente da Intervalor

“O evento deste ano teve o timing otimizado,

com três momentos fortes e bem variados.

A diversidade dos setores econômicos

representados incrementou a riqueza dos

assuntos discutidos. Adoramos também a

oportunidade de poder tocar um pouco de música para os

participantes”

Laurent Delache, presidente da Genesys Brasil

“Gostaria de lhe agradecer muito pela

oportunidade de participar de um evento

de altíssimo nível como foi o VII Encontro

com Presidentes. O conteúdo e as idéias lá

debatidas foram muito úteis para melhor

atravessarmos esse período de turbulência global. É

muito valioso poder escutar o que pensam os líderes

de segmentos de mercado tão diversifi cados, o que nos

proporciona uma visão multidimensional do contexto

em que vivemos. Muitas vezes fi camos focados demais

no nosso próprio segmento e é importante incorporar

outras perspectivas ao planejamento e no processo

decisório. Senti que saí do VII Encontro com Presidentes

mais preparado para encarar os desafi os à minha frente”

Luiz Camillo, presidente da United Brasil

“São eventos como este, com trocas de experiência com

presidentes de grandes corporações, que ajudam o de-

senvolvimento nacional, além, é claro, da oportunidade

de ampliar o network”

Bruno Bomeny, presidente do WTC Clube de Negócios

“Ter a oportunidade de participar de

um fórum de discussões juntando

a experiência e adversidade com

todos os presidentes das empresas

participantes, em um momento tão

delicado da economia mundial, contribuiu muito para

perceber que realmente algo está mudando no Brasil. A

vontade de fazer e fazer melhor fará das empresas e da

riqueza deste país um dos melhores players do mundo”

Celso Fernandes, diretor comercial da Sodexo

“O VII Encontro com Presidentes foi muito agradável e

proveitoso para relacionamentos e reencontros com amigos

que a correria do dia-a-dia acaba afastando um pouco. O

almoço foi um sucesso”

Lucas Mancini, diretor-superintendente da Voxline Contact Center


“O atual momento também é de crescimento”

Roberto Dechiare, da Ddcom

“Queremos estar no mercado pelos próximos 20 anos. Para isso aliamos nossa estratégia ao crescimento do Brasil”

Geraldo França, da Sodexo

“A UPS passou por duas guerras mundiais e pela crise de 1929”

Nadir Moreno, da UPS Brasil

“A palestra do Dr. Ozires, esse grande empreendedor, trouxe idéias muito avançadas”

Antônio Cruz, da Graber



dente da Avaya. “Só é possível superar metas e desafios por meio de pessoas, e nós precisamos encantá-las”, afirma. Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom, concorda e cita o exemplo das empresas de callcenter, que precisam encantar primeiramente os atendentes, o que exige investimentos em ações sociais. Geraldo França, presidente da Sodexo, conta sobre a forma diferencia-da de gestão dos negócios da Sodexo, que mudou seu DNA ao trazer como estratégia ações de longo prazo, e não apenas o lucro. A empresa investe em todas as áreas do Brasil, principalmen-te nas mais pobres e afastadas. “Quere-mos estar no mercado pelos próximos 20 anos. Para isso aliamos nossa estra-tégia ao crescimento do Brasil”, revela.

Roberto Dechiare, presidente da Ddcom, também defende a responsa-bilidade social, “só assim para que esse País cresça”, declara. Ao tratar sobre a crise, ele diz que os empresários são pessoas, acima de tudo, “crentes”, e que acreditam no impossível. “O atual momento também é de crescimento”, afirma e exemplifica com os novos in-vestimentos em projetos imobiliários da Ddcom.

A crise também não assusta Fábio Bueno Netto, presidente da 24X7, “estou adorando essa crise, porque as pessoas buscam qualificação para se manter nos empregos e, conseqüente-mente, compram mais livros”, afirma. Bueno também acredita que com o seu negócio, máquinas que vendem livros a preços baixos nas estações de metrô,

“O milagre acontece quando a gente quer”

Chieko Aoki, do Blue Tree

“Só é possível superar metas e desafi os por meio de pessoas”

Cleber Morais, da Avaya

“Estou adorando essa crise, porque as pessoas buscam qualifi cação para se manter nos empregos e,

conseqüentemente, compram mais livros”

Fábio Bueno Netto, da 24X7

“Não podemos nos perder em tentações que fujam dos valores primordiais”

Mauro Figueiredo, do Fleury

“As empresas de callcenter precisam encantar primeiro os seus funcionários, para que eles possam

fazer um bom atendimento”

Alexandra Periscinoto, da Spcom

A Dígitro levou um cartunista para registrar os executivos presentes no evento. A curiosidade das pessoas enquanto estavam sendo desenha-das se transformou em risos após a revelação do cartum, que puderam levar para casa.

LEMBRANÇA DIVERTIDA

contribui para a educação do País. “É maravilhoso ajudar a quebrar esse pa-radigma de que o brasileiro não lê. Ele lê, sabe o que quer e é exigente”, diz.

Os valores são essenciais para a ges-tão do negócio, defende Mauro Figuei-redo, presidente do Fleury. Há 82 anos no mercado, o Fleury sempre retoma as crenças que foram estabelecidas em sua criação. “Não podemos nos perder

em tentações que fujam dos valores pri-mordiais”, diz. Valores e credibilidade também foram temas da fala de Nadir Moreno, presidente da UPS Brasil, uma empresa centenária. “A UPS passou por duas guerras mundiais e pela crise de 1929. Apesar de seu gigantismo e vagarosidade causada pelas burocra-cias dos países ela passa credibilidade ao cliente”, justifica.

sacadas de marketingsacadas de marketingas

gra

nd

esas

gra

nd

es Lívio GiosaLívio Giosa


Se depender dos presságios, que estão em toda a parte com uma forte carga negativa: Será o fim do mundo? O fim dos tempos? O

fim das empresas? O fim das carreiras dos profissio-nais. Nada disto. É certo que o macro desenho des-ta crise é inédito, atingindo as bases econômicas de todos os países que, pela globalização e interliga-ção dos mercados, provocam um desa linhamento estrutural em cadeia.

E, então, o que fazer? A primeira coisa é entender que haverá, sim, uma restrição no desenvolvimento e que os mercados poderão sofrer retrações. Ao mes-

mo tempo, perceber que, com a crise, a grande sacada é bus-car novas oportuni-dades que poderão ser incorporadas ao negócio, passando por uma revisão cla-ra das estratégias de marketing. E estamos presenciando estas atitudes em muitas empresas.

Por onde começar? Os estrategistas de-fendem a tese da ne-cessidade de revisar procedimentos e es-truturas internas. Há de se otimizar tudo, utilizar-se dos recur-sos da melhor ma-neira possível e reduzir gorduras. Por

outro lado, essa otimização significará considerar, em primeiríssimo lugar, os atuais clientes. É isto mes-mo: manter os clientes, prestigiá-los ao máximo e re-conhecer que eles são a essência da manutenção do negócio, a parte principal deste movimento estraté-gico de marketing.

Além do custo menor para programas de fideliza-ção, provavelmente, as empresas terão menos recur-

A grande sacada da crise

Apesar dos maus presságios, trazidos pela crise, apostar no cliente pode

ser a saída para preservar crescimento

Com a crise, a grande sacada

é buscar novas oportunidades

que poderão ser incorporadas ao negócio,

passando por uma revisão

clara das estratégias

de marketing

Lívio Giosa é presidente do Cenam; vice-presidente da ADVB e coordenador-geral do PNBE.E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas

✓ A Oi conseguiu se fazer notar pela sua primeira campanha

de exposição da marca, demonstrando seus serviços de uma

forma bem arrojada, para conquistar novos clientes. E o merca-

do reagiu.

✓ O Pão de Açúcar voltou às origens para retomar o crescimen-

to. Com uma política de cortar custos, equipe mais enxuta e es-

tratégia de comunicação de reforço da marca e do bom

atendimento, a empresa chega, neste período, a comemorar o

melhor desempenho da história da companhia, com o lucro e

vendas chegando às alturas.

✓ A grande sacada do McDonald’s vai pelo olhar estratégico da

sustentabilidade, ao construir unidades diferenciadas (restau-

rantes verdes) e posicionar-se verdadeiramente, pelo lado do

bem, ao lado do consumo consciente.

sos para investir em novos projetos e plata-formas de aliciamento de novos clientes. Mas o Brasil, pelo consumo interno, tem ainda mui-to a absorver do mercado. Mesmo com proble-mas à vista, o País e as empresas têm muita criatividade e desejo de acertar e atender, em cheio, às expectativas e desejos dos clientes. E, assim, deixar para trás aqueles maus presságios, apostando no risco e no sucesso.

premiação I Prêmio Nacional de Telesserviços


Cases vencedores da nova premiação da ABT revelam o desenvolvimento do mercado de relacionamento com clienteCases vencedores da nova premiação da ABT revelam o desenvolvimento do mercado de relacionamento com cliente

Aprimeira de muitas premia-ções. Foi com essa certeza que os executivos saíram da

cerimônia de entrega dos troféus do I Prêmio Nacional de Telesserviços, se-diada na casa de espetáculos Via Funchal, em São Paulo. Realizada pela Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, a premiação reconheceu ações inovadoras e consistentes do setor de relacionamento com cliente. “O mer-cado cresceu muito nos últimos anos e continua em pleno desenvolvimento. Para atender toda essa evolução, a as-sociação está lançando esse novo prê-mio, repleto de novidades”, diz Jarbas Nogueira, presidente da ABT. Entre elas, a disputa passou a ser por seg-mentos de atuação.

No total, foram 148 cases inscritos, nos 16 setores disputados pelas empre-sas. Vinte e duas foram contempladas: ACS, AeC, Atendebem, Atento, Banco do Brasil, Bradesco, Call Contact Center, Contax, Credicard Citi, CTIS, Dedic, Mapfre, Montana, Provider, Proxis, Sebrae, Spcom, Tele per-formance, Telessoluções, Tellus, Tivit e Unicard. Para cada setor disputado, uma das empresas indicadas era reco-nhecida como Case Destaque. “Temos certeza de que essa premiação se tor-nará, cada vez mais, um importante instrumento de reconhecimento aos profissionais e suas equipes que valori-zam os relacionamentos de sucesso entre empresa/cliente e consumidor”, diz Carlos Umberto Allegretti, coorde-nador-geral do prêmio e diretor execu-tivo da ABT.

“O sucesso do prêmio é reflexo, sem dúvida alguma, da vitória de todo o se-tor. Todos sabem da importância de participar de uma gratificação como essa. A premiação agrega grande valor às empresas vencedoras, que além de serem reconhecidas pela própria ABT, também são por todo o setor”, ressalta Nogueira. Para garantir a transparência, todas as etapas da premiação foram acompanhadas pela Ernst & Young

A evolução dos telesserviços na prática

importância dele a cada dia”, declarou Elaine. Os outros indicados foram Antonio Carlos Jaloretto (vice-presiden-te da Avape), Antonio Portero Campoi (superintendente de clientes do Grupo Caixa Seguros), Luis Carlos Ribeiro da Rocha (diretor-comercial da Unicard Unibanco) e Vito Chiarella Neto (dire-tor de atendimento ao cliente da SKY).

Elaine possui experiência no setor financeiro, ocupando cargos estraté-gicos em importantes instituições, como o banco Santander, onde atuou na área de fusões e aquisições, e na Americel, em que participou da rees-truturação financeira da empresa. Na Altitude, a executiva, em apenas sete meses, reestruturou a área financeira, preparando a empresa para o cresci-mento. Como resultado, foi convida-da, aos 29 anos, a assumir toda a operação da Altitude no Brasil e a de-senvolver um plano de negócios para os anos seguintes. Hoje, com 33 anos, Elaine responde pela operação da em-presa em toda a América Latina. Responsável pela abertura de três uni-dades na região e a estruturação de uma ampla rede de distribuição, a área sob seu comando representa 20% do faturamento mundial da Altitude Software e é a maior unidade do grupo em base instalada.

Auditores In depen-dentes.

A láurea, que teve como mestre de ce-rimônia o músico Derico, do sexteto do “Programa do Jô”, também reco-nheceu Ana Elisa Moreira Ferreira, fo-noaudióloga da con-sultoria Univoz, na categoria especial Reconhecimento Acadêmico.Ela cons-tatou, em tese de mestrado, que os re-cursos da voz e da linguagem utilizados pelos operadores influenciam na sensação de atitude gerada no cliente e no julgamento des-te sobre o desempenho profissional dos operadores.

PERSONALIDADE

Porém, um dos momentos mais aguardado da premiação foi o anúncio de Elaine Ferreira, presidente da Altitude Software para a América Latina, como “Personalidade Nacional do Ano, eleita pelos associados da ABT. “Gostaria de agradecer o reconhecimento pelo nos-so trabalho. Ressaltar que, o desafio fica ainda maior para que o setor cresça e evolua e para que possamos mostrar a

ACS Mapfre

AeC Montana

Atendebem Provider

Atento Proxis

Banco do Brasil Sebrae

Bradesco Spcom

Call Contact Center Teleperformance

Contax Telessoluções

Credicard Citi Tellus

CTIS Tivit

Dedic Unicard

EMPRESAS VENCEDORAS

Elaine Ferreira, da Altitude Software, recebe troféu de (da esquerda para direita) Jarbas Nogueira, da ABT, Carlos Umberto Allegretti, da ABT, e Clodoaldo Sena, da Ernst & Young


tendência Gestão de marca

Muito mais que sustentar o negócio, transformando campanhas em resultados fi nanceiros, a gestão da marca

garante longevidade ao produto, empresa e serviço

Quer um exemplo claro da importância da gestão com-petente da mar ca? Pes quisas da Brand Finance indicam que, globalmente, 66% do

va lor de mercado das empresas se devem aos ativos intangíveis e, em média, as marcas representam mais de 65% deste total. Claro que este percentual varia por setor da econo-mia. Dois exemplos extremos: a mar-ca em um mercado comoditizado como o da siderurgia pode valer até 10% do total do valor da empresa, enquanto o da marca de luxo pode representar cerca de 100%. Alguns dados, do último estudo das marcas mais valiosas do Brasil e no mundo

O desafio de construir

da Brand Finance, mostram que a Vale teve o valor de R$ 4,9 bilhões, em 2007, ou seja, 2% do valor de mercado da em-presa (R$ 279 bi-lhões), enquanto a Coca-Cola foi valo-rizada em US$ 45 bilhões, no mundo, em 2007, represen-tando 31% do valor da empresa (US$ 147 bilhões).

Por isso, o esfor-ço das organiza-ções na escolha e gestão do que pode ser um de seus

principais patrimônios – a marca. “Quando bem construída, é o maior valor que um negócio pode criar, mais do que qualquer patrimônio fí-sico. Uma marca forte é o cartão de entrada para a globalização, gover-nança corporativa, abertura de capi-tal e sustentabilidade”, reforça Lincoln Seragini, membro da Academia Brasileira de Marketing e professor do curso de MBA de mar-keting da FEA/USP.

A FUNÇÃO DA MARCA

O desafio da construção da marca passa pelo processo de transformar ativos essencialmente funcionais em ativos de relacionamento, fornecendo a base para uma ligação psicológica entre a marca e o cliente. Gilson Nunes, sócio da Brand Finance e mestre em economia pela FGV de São Paulo, reforça a capacidade de enriquecer um produto, serviço ou empresa com uma significação emo-cional que excede seu valor funcional

MODELO DE BUSINESS E AS APOSTAS NAS MARCAS

PUBLICIDADE

Lincoln Seragini, da Academia Brasileira de Marketing e professor da FEA/USP: “O custo/benefício da publicidade massiva está cada vez mais questionado e as ou-tras ferramentas tendem a crescer.”

Antônio Novaes, da Mercedes-Benz: “A publicidade está cada vez com um tom mais varejo. As marcas não têm investido tanto em campanhas de imagem.”

Adriana Seixas Braga, do Grupo Fleury: “Anualmente são realizadas campanhas em mídia de massa para construção da imagem de cada marca. Comunicar seus diferenciais, crenças e valores é impor-tante para torná-la carismática perante seus stakeholders.”

Maurício Greco, da Ford: “Recentemen-te fi zemos uma promoção diferenciada em redes de supermercados como o Ex-tra e o Pão de Açúcar, onde convidamos as pessoas a conhecerem o novo Ford Ka.

Foi a primeira vez que uma montadora invadiu o setor do varejo!”

Roberto Zardo, da Natura: “A campa-nha de Natura Chronos fez um sucesso sem precedentes no universo cosméti-co. Foi aplaudida por crítica e público, virou tema de reportagens em inúme-ros veículos e conquistou prêmios das principais revistas femininas do País. Mais importante, porém, foi ter mos-trado ao mundo um novo jeito de falar com a mulher.”

Dimas Mietto, da Editora Abril: “As empresas investiram muito em publi-cidade nos últimos anos e continuam investindo, mas, ao mesmo tempo, abriram outras possibilidades para ampliar os canais de divulgação.”

Camila Zampieri, da Dotz: “Ativida-de fundamental para trazer à tona a promessa central da marca e de esta-belecer pontos de contato com o con-sumidor.”

“Marcas fortes se constroem com produtos e serviços de qualidade, respeito ao consumidor,

transparência e, principalmente, com um posicionamento único, diferenciado, criando

vínculos emocionais com o consumidor.”

Lincoln Seragini, da Academia Brasileira de Marketing e professor

da FEA/USP


(e consolidar) marcas– esta é uma fonte substancial de cria-ção de valor. “Uma marca diferencia, destaca, facilita e reforça o estabele-cimento de uma relação emocional entre os consumidores e as empre-sas”, ressalta Eduardo Felberg, geren-te de imagem corporativa e marcas da Petrobras.

Em um ambiente, no qual as dife-renças funcionais entre produtos e serviços se estreitaram a ponto de quase invisibilidade, as marcas pro-porcionaram a base para estabelecer diferenças significativas entre ofertas aparentemente similares. Até porque as características físicas dos produ-tos, por exemplo, podem ser copia-das rapidamente, as intangíveis não. A vantagem competitiva depende da capacidade de satisfazer não apenas as exigências de seus clientes, mas também suas necessidades mais im-palpáveis. Significa entender não so-mente o que os produtos podem fazer por eles, mas também o que podem significar. “Em um mundo de várias promessas e alternativas, uma marca transmite mensagens que atingem diretamente aos interesses e aspirações dos consumidores”, reforça Fel-berg, da Petrobras.

Dentro desse conceito, um dos atri-butos mais importantes é a confian-ça. Uma vez conquistada, é preciso trabalhar para mantê-la. Se bem construída, facilita sua gestão a lon-go prazo. “Tomemos como exemplo a Parmalat, que esteve no auge e, ir-responsavelmente, foi traída, jogada às traças, pisoteada. Para muitos con-sumidores fiéis, esse abalo não foi suficiente para deixar de acreditar nela. Assim que ela retornou às pra-teleiras no Brasil, muitos voltaram a consumi-la”, lembra o diretor de co-municação e marca da Atento, Luis Alcubierre. E, graças a sua boa cons-trução de marca no passado, ela con-

seguiu superar essa fase difícil. Hoje, a Parmalat passa por outros proble-mas, e fica a dúvida: será que o con-sumidor manterá sua fidelidade após mais uma crise? “A vantagem com-petitiva existe a partir de uma marca, mas ela só vai ser sustentada ao lon-go do tempo se a marca for cuidada e mantida na tendência daquilo que o consumidor espera dela: inovação para evolução”, finaliza Alcubierre.

Marcas muito bem gerenciadas po-dem ter vida útil infinita. A Shell, por exemplo, tem mais de 400 anos de



idade, a Coca-Cola mais de 100. O pacto social criado com seus públi-cos é tão grande que eles passam a se identificar com a marca, em uma re-lação de interesses comuns (cultura)

e de compartilhamento de visão do futuro. Nem mesmo a entrada de no-vos concorrentes no mercado pode significar uma ameaça às já consoli-dadas. É o caso da Bombril e Assolan. As ações agressivas da Assolan não mudaram a participação de mercado da Bombril. O próprio fato dos con-sumidores chamarem a palha de aço de Bombril já confirma a credibilida-

de da marca. Assim como acontece com as hastes flexíveis de algodão, que todos chamam pelo nome da marca Cotonetes.

Uma marca, que se traduza em ícone, leva os consumido-res a falarem do pro-duto, mesmo que

não sejam aficionados. “Não é raro observar formadores de opinião, que já são clientes ou clientes em poten-cial, discutindo a respeito de veícu-los Mercedes-Benz com seus amigos,

em momentos de descontração e la-zer. Esse fenômeno é resultado dessa influência positiva que a marca exer-ce no público”, garante Antônio Novaes, supervisor de marketing au-tomóveis da Mercedes-Benz do Brasil.

De acordo com levantamento reali-zado pela revista Istoé, a Natura é a quarta marca mais valiosa do Brasil. E, segundo Roberto Zardo, diretor de serviços a clientes, as consultoras Natura são responsáveis por fortalecer a marca ao disseminar os conceitos da companhia, por estarem em contato direto com o consumidor final. A mar-ca fortalecida atrai novas consultoras. Para apoiar e ampliar esse movimento, a empresa utiliza-se de vários meios: treinamento, encontros, oficinas, even-tos de lançamento, publicidade, mer-chandising, contatos com a imprensa, programas de relacionamento e de vo-luntariado, como Movimento Natura e Crer para Ver - EJA.

Já o reposicionamento da marca Carrefour, iniciado em 2004 com o Plano Transformação, teve como foco agregar valores emocionais por meio da experiência de compra dife-renciada. Um dos projetos desse novo plano é o Cuca – Consumidores Unidos Carrefour, cujo objetivo é es-timular a interação do consumidor por meio de vários canais de contato –, Serviço Amigo do Cliente, o site, ou o blog www.euusoacuca.com.br. “É uma nova maneira de enxergar a relação consumidor-empresa, muito além da transação de compra e ven-da. Desde a criação do Plano, por quatro anos seguidos o Carrefour é a marca mais lembrada e preferida na categoria”, comemora Rodrigo Lacerda, diretor de marketing corpo-rativo.

Hoje, há uma ampla aceitação da importância das marcas na geração e sustentação do desempenho finan-ceiro das empresas. Segundo Nunes, da Brand Finance, com os altos ní-veis de concorrência e excesso de capacidade em praticamente todos os setores, as marcas fortes ajudam as empresas a se diferenciarem no mercado e a convencer os clientes

“Combinar razão e emoção na

construção de uma marca aumenta

sua atratividade e permite estabelecer um posicionamento

forte.”

Roberto Zardo, da Natura

CLIENTES E O IMPACTO NA CONSTRUÇÃO DE MARCA

Eduardo Felberg, da Petrobras: “O im-pacto é direto porque a perda de cliente implica na perda de receita e, conseqüen-temente, em uma escala constante, per-da de valor de marca. Da mesma forma, o poder dos clientes, pelo boca a boca e da internet, deve ser gerenciado porque podem colaborar para a construção ou destruição de uma marca, de forma mui-to rápida.”

Lincoln Seragini, da Academia Brasileira de Marketing e professor da FEA/USP: “A gestão de clientes pode ser o céu ou o in-ferno, e afeta diretamente, para o bem ou para o mal, a reputação da marca.”

Antônio Novaes, da Mercedes-Benz: “O cliente é fundamental para construção de uma marca de luxo, na qual a comuni-cação boca a boca é mais relevante e efi -ciente do que os meios tradicionais. São pequenas comunidades, que se falam e se consultam.”

Adriana Seixas Braga, do Grupo Fleury: “É importante gerenciar todas as expressões da marca, pois não podemos perder a opor-tunidade de comunicar seus diferenciais de forma consistente e integrada em cada pon-to de contato do cliente com a marca.”

Maurício Greco, da Ford: “Além dos mais de 400 pontos de distribuição es-palhados pelo País, a Ford conta com uma central de relacionamento com clientes com divisões nas células para atender necessidades específi cas.”

Roberto Zardo, da Natura: “Além do SAC, disponibilizamos um chat para o cliente se relacionar com a empresa. Contamos com dois parceiros para o atendimento ao cliente: a Tivit e a Action Line.”

Luis Alcubierre, da Atento: “Você pode ter o melhor e a melhor equipe de vendas do mundo. Se a relação com o cliente termina na venda, não existe continuidade na construção de uma marca, que é infi nita. Ouvi-lo e manter uma relação contínua estica a relação dele com a organização de maneira in-calculável no tempo.”

Camila Zampieri, da Dotz: “O uso da tecnologia permite criar bancos de dados mais efi cazes que auxiliam no conheci-mento mais aprofundado dos hábitos do cliente. Nossa equipe é treinada para aju-dar o consumidor, em todas as etapas do processo de compra e pós-compra, ten-do metas para atingir a satisfação total.”



que seus produtos e serviços são os únicos capazes de satisfazer suas ne-cessidades.

AS APOSTAS DE CONSTRUÇÃO

As ações de marketing para manter ou construir uma marca depende de alguns fatores: condições do ambien-te competitivo, ciclo de vida do pro-duto e da marca, variações na demanda dos consumidores, mudan-ças da tecnologia e regulamentações governamentais. De acordo com Adriana Seixas Braga, diretora corpo-rativa de marketing do Fleury Medicina e Saúde, para cada marca deve ser definido um posicionamen-to e um conjunto de atributos deseja-dos para criar uma proposta de valor distinta, que atenda às crenças e cau-sas de um público determinado.

O mix mais comum encontrado no Brasil é, em ordem de preferência, a publicidade e o atendimento em pon-tos de vendas. Este último é preferível para aumentar a experimentação dos produtos e serviços e ganhar reconhe-cimento. Além disso, é mais fácil me-dir o resultado do investimento com volume de vendas obtido. Entretanto, mais de 60% dos gastos de marketing são com publicidade. As empresas no Brasil ainda a usam como forma de atingir o público de massa com cam-panhas gerais. A prática funciona quando não se trabalha efetivamente o público da marca de forma segmen-tada. A vantagem é que aumenta a vi-sibilidade, o reconhecimento e o ímpeto da primeira compra. Mas não garante sustentabilidade da compra e permanência do consumidor a longo prazo.

A Natura foi uma das empresas que inovou ao apostar na publicidade de um jeito diferente do habitual. Até a década de 90, não existia anúncio de cosméticos com mulheres de 30, 45, 60 anos ou mais; apenas modelos padronizadas (jovens e magras) ti-nham vez na publicidade. A primeira iniciativa de diferenciação da Natura foi em 1992, quando a empresa pu-blicou, em vez da foto de uma mu-lher jovem e de traços perfeitos, apenas um texto conceitual sobre a

mulher bonita de verdade. A ação teve uma repercussão tão positiva que, em 1996, a Natura repetiu a proposta, dessa vez com depoimen-tos de consumidoras reais. “Contrária desde sempre aos estereótipos, por acreditar que a busca da beleza e do bem-estar deve estar livre de precon-ceitos e manipulações, a Natura pas-sou a fugir em sua comunicação dos padrões de be-leza então vi-gentes”, conta Zardo.

Outra aposta é o marketing direto aliado às ações de aten-dimento a clientes, mar-keting de rela-cionamento, relacionamento na web e programas de relacionamentos. Estes têm sido usados em empresas mais maduras com o intuito de aten-der necessidades específicas da seg-mentação. São as ações que mais crescem no mundo e, em contrapar-tida, as mais difíceis de serem imple-

mentadas com sucesso. “Infelizmente ações deste tipo ainda são muito ca-ras e dependem de um trabalho de segmentação que a maioria não está preparada para fazer, seja do ponto de vista de atender as reais necessi-dades dos clientes, porque não tem


ATENDIMENTO A CLIENTES

Eduardo Felberg, da Petrobras: “Qual-quer que seja a ferramenta, o cliente tem de perceber compromisso e coerência. A falta de transparência, o descumprimento de promessas e o mau atendimento são críticas para a formação de uma má per-cepção da marca.”

Lincoln Seragini, da Academia Brasileira de Marketing e professor da FEA/USP: “No caso de atendimento direto a clientes, de todas as experiências da marca, além do uso do produto/serviço em si, nada é mais matador do que um mau sistema de atendimento. É tão óbvio que se tor-na uma falha imperdoável para empresas que almejam ser respeitadas e crescer no mercado.”

Antônio Novaes, da Mercedes-Benz: “É a área prioritária, hoje, na Mercedes-Benz. Isso envolve tanto os funcionários e a central de atendimento quanto os con-cessionários, principais representantes da marca. Investimento em qualifi cação au-

mentou signifi cativamente nos últimos três anos.”

Adriana Seixas Braga, do Grupo Fleury: “Colaboradores treinados com os conceitos da marca são fundamen-tais para a construção do seu valor. As-sim, conseguimos o alinhamento em todas as expressões da marca.”

Luis Alcubierre, da Atento: “As empre-sas devem investir em ferramentas e canais, mas, sobretudo na formação de profi ssionais, que são aqueles que, de fato, fazem a diferença com uma remu-neração variável diferenciada. Hoje, o conhecimento acumulado nas empre-sas de outsourcing tem um grande po-tencial para ser aproveitado, pois a es-pecialização no atendimento a clientes vale mais do que boa vontade e uma eventual redução de custos.”

Camila Zampieri, da Dotz: “É uma via de mão dupla que auxilia a empresa a evoluir constantemente os serviços e produtos oferecidos.”

ççç

“A marca cria ou destrói determinado valor para

uma empresa à medida que fi ca claro que, esta é feita a

partir de diferentes alicerces de uma companhia, com

coerência, visão e uma estratégia de negócios clara

e transparente.”

Luis Alcubierre, da Atento


recursos, ou não tem processos e tec-nologia adequados”, avalia Nunes, da Brand Finance.

No caso da indústria automobilísti-ca, pode-se trabalhar em um posicio-namento com premium price, ou seja, cobrar um preço acima da mé-dia da concorrência e ainda assim ser líder de mercado, apoiado pelos produtos e que reflete em melhor va-lor de revenda. “A marca é a promes-sa de um bem de qualidade, um serviço diferenciado, seu valor está no cumprimento dessa promessa”, complementa Novaes, da Mercedes-Benz.

A INTERAÇÃO INTERNA

O marketing e a publicidade im-pulsionam o processo de valorização da marca, mas não são as principais razões para que esta seja respeitada. Antes disso está a excelência opera-cional da empresa, sua capacidade de inovar em produtos e serviços, sa-ber entender e atender o cliente em tudo o que ele deseja, o papel econô-mico e social que a organização tem no País e como cada funcionário se relaciona com seus interlocutores. “Vai desde uma relação ética e trans-parente em uma compra, passando por um processo perfeito de seleção, recrutamento e resposta a candidatos de emprego, além de muitos deta-lhes”, avalia Alcubierre, da Atento.

Cada área ou profissional represen-ta a empresa que trabalha e, portan-to, deve seguir seus valores e princípios, acreditar neles, defendê-los dentro e fora da companhia. Essa qualidade individual precisa fazer parte de uma engrenagem que fun-ciona e acaba sendo percebida pelo mercado. A comunicação e suas ações de venda têm o papel de empacotar todos os atributos de uma organização e transformar as ca rac-terísticas racionais em motivos de compra.

Portanto, além do marketing e da publicidade, áreas como canal de venda (logística e distribuição), pós-venda (garantia, assistência técnica e SAC) e produção, por exemplo, têm um impacto muito grande no valor

Greco, gerente de marketing em co-municação, todos os processos que estão envolvidos na venda, desde pa-gamento e aprovação no crédito do financiamento, até a entrega do veí-culo, têm de ser responsabilidade de todas as áreas da empresa, do estagi-ário ao presidente. “O valor que uma marca tem envolve qualidade dos

produtos, atitudes positivas, processo de publicidade, ações para comuni-dade, enfim, tudo que diz respeito a todo tipo de depar-tamento da empre-sa.”

ESTRATÉGIAS DE

RECONHECIMENTO

Para certificar que as estratégias da empresa estão, de fato, criando valor econômico é ne-cessário avaliar a performance das ações em base contínua (ações de marketing, P&D, distribuição, ven-das, novos produtos, publicidade, entre outros). E, no intuito de auxiliar no reconhecimento do valor da mar-ca, como esta gera valor ao negócio


RELACIONAMENTO WEB

Eduardo Felberg, da Petrobras: “Para algumas empresas, as melhores apostas se dão pelo uso da web e para outras por meio do ponto de venda físico, depende do segmento em que atuam.”

Antônio Novaes, da Mercedes-Benz: “O relacionamento via internet ainda é inci-piente na área automotiva.”

Adriana Seixas Braga, do Grupo Fleury: “O site de cada marca é uma importante ferramenta de captação e retenção de clientes, pois oferece serviços e conteúdo sobre medicina e saúde, obedecendo à mesma linguagem. É um ponto de con-tato que permite diálogo, obtendo feed-back sobre a estratégia estabelecida e trazendo inspiração para o aprimoramen-to do conteúdo que explore as crenças e causas compartilhadas.”

Maurício Greco, da Ford: “Lançar um site

novo é uma estratégia aplicada por to-das as montadoras. Mas oferecer uma ferramenta que ajude o cliente a buscar o produto que ele deseja é um diferen-cial que ninguém tem. Nosso intuito não é fazer propagando no site, mas mostrar, de fato, os nossos produtos.”

Rodrigo Lacerda, do Carrefour: “Quan-do estávamos planejando o projeto Cuca, identifi camos a web como um importante canal de relacionamento. Foi criado o blog www.euusoacuca.com.br, para dar suporte ao projeto, uma vez que este estimula a interação e participação do consumidor na gestão do negócio Carrefour. O portal nasceu com a intenção de fortalecer esse rela-cionamento e proporcionar aos clien-tes um espaço com conteúdo relevante que auxilie na melhor compra.”

Camila Zampieri, da Dotz: “Uma forma interativa, rápida e barata de se relacio-nar com o cliente.”

da marca. “Entendemos que, a cons-trução da marca é feita de forma diá-ria, constante e é responsabilidade de todas as áreas. Qualquer que seja o ponto de contato do consumidor, mesmo que por um intermediário, impacta a identidade da sua marca”, aposta Felberg, da Petrobras.

Na Ford, de acordo com Maurício

“A Ford tem mais de 85 anos de história no Brasil. Segundo

pesquisas de mercado, a empresa está na consideração

de compra de praticamente 80%

das pessoas que pensam em comprar

um carro.”

Maurício Greco, da Ford



e como pode continuar gerando no futuro, empresas apostam em ferra-mentas específicas e ações. A Petrobras, por exemplo, realiza ava-liações financeiras de marca, que gera os subsídios fundamentais para reconhecer e acompanhar a força e o papel das marcas.

Existem diversas empresas espe-cializadas em medir o valor da mar-ca. Segundo Seragini, apesar de não ser exato e arbitrário conforme a metodologia, o que importa é esta-belecer critérios que melhor respon-dam aos seus objetivos e, de tempos em tempos, medir e acompanhar a evolução dos índices críticos. As empresas devem encontrar uma for-ma de medir continuamente o valor da marca, como avaliação tanto da qualidade da gestão como dos in-vestimentos. As técnicas disponíveis mensuram desde a reputação até os valores financeiros. Segundo Novaes, da Mercedes-Benz, a em-presa não realiza essa análise local-mente, mas indicadores como valor

de revenda e premium price mos-tram, claramente, o reconhecimento do valor da marca.

Hoje, existe uma ferramenta geren-cial, chamada pela Brand Finance de Brand Value Scorecard (BVS). Ela au-xilia a organização detentora da mar-ca a gerir seu valor no tempo, em base continua, correlacionando suas ações estratégicas com o resultado fi-

nanceiro, de forma a maximizar o valor aos stakeholders da marca e melhorar a eficiência do marketing, publicidade e alocação de recursos em torno da marca. Um exemplo simplificado da aplicação desta fer-ramenta encontra-se no diagrama (abaixo).Trata-se de um caso hipoté-tico de uma marca líder no setor de bens de consumo eletrônicos. Os da-dos foram avaliados no tempo “T0”, ou seja, o momento da identificação

pela área de marke-ting que a marca em questão estava com sérios problemas.

A Atento também aposta em ferramen-tas de acompanha-mento como o Balanced Scorecard e net promoter score, que decodifica o va-

lor gerado. A tradicional pesquisa de satisfação, seja ela feita no quantitati-vo ou focus group, é outra fonte im-portante de informações. Além disso, a empresa lançou um produto chama-do e-relacionamento, que monitora o comportamento e a opinião de consu-midores na web. “Só que de nada adianta tudo isso se a empresa não tem seus especialistas. É fundamental que existam profissionais que enten-


MARKETING DE RELACIONAMENTO

Eduardo Felberg, da Petrobras: “Nos dias de hoje, de forte competição e gran-de cobrança por transparência e respon-sabilidade social, a coerência entre o discurso (a promessa) e a prática é funda-mental para a sustentabilidade das orga-nizações. E isso só se sustenta se estiver internalizado na estratégia e na cultura organizacional.”

Maurício Greco, da Ford: “Fizemos uma ação chamada de Cem Mais que buscava clientes com relações mais duradouras e que haviam adquirido mais produtos Ford. Eles foram convidados a assistir a uma apresentação antecipada, no hotel Unique, do novo EcoSport. A nova plata-forma foi apresentada pelos diretores de marketing, vendas, design e estilo, e pelo presidente da Ford, que deixaram claro

que as novas características do veículo foram baseadas em sugestões dos pró-prios clientes.”

Roberto Zardo, da Natura: “A Natura lançou, em agosto, o novo projeto edi-torial e gráfi co de seu catálogo. A mu-dança vai propiciar não só uma comu-nicação mais efi ciente como vai ajudar a empresa a reduzir o impacto ambien-tal de suas atividades.”

Dimas Mietto, da Editora Abril: “É mais apropriado para empresas que possuem uma base de clientes muito grande e precisam utilizar o marketing de relacionamento dirigido a determi-nados grupos.”

Camila Zampieri, da Dotz: “Ferramen-ta muito poderosa para criação de uma relação forte e duradoura com os clien-tes mais rentáveis de uma empresa.”

“Combinar razão e emoção na

construção de uma marca aumenta

sua atratividade e permite estabelecer um posicionamento

forte.”

Rodrigo Lacerda, do Carrefour

✍ Por meio de um “premium price”, que é a capacidade de cobrar um valor acima da média da concorrência e ainda ser líder de mercado

✍ Maior “market share” (e sustentável a longo prazo)

✍ Vendas estáveis e de menor volatili-dade

✍ Custos menores de venda e marke-ting

✍ Menores “turnovers” no número de clientes

✍ Capacidade de “cross selling” (ven-der novos serviços ou produtos aos seus clientes)

✍ Maior lealdade, freqüência de com-pra e uso da marca.

✍ Menor custo de capital, maior preço das ações, melhores termos de custo fi -nanceiro e maior margem de lucro ope-racional

✍ Melhores termos de negociação com fornecedores, melhor crítica da mídia e de formadores de opinião

GERAÇÃO DE VALOR

Como a marca pode criar valor para a empresa?

Fonte: Gilson Nunes, da Brand Finance e professor da FGV-SP


outra concorrente. Essa metodolo-gia permite também identificar em quais dimensões a marca se desta-ca frente à concorrência.

FUSÕES E AQUISIÇÕES

As fusões e aquisições no Brasil

EMPRESA VANTAGEM COMPETITIVA GERADA PELA MARCA

ÀREAS QUE COLABORAM PARA FORTALECER A MARCA

AÇÕES DE MONITORAMENTODA MARCA

Atento Poder, funcionalidade, imagem e a identidade que as pessoas buscam

Marketing, publicidade, centrais de atendimento ao cliente, vendas, pós-vendas e RH

Ferramentas de acompanhamento como o Balanced Score-card; net promoter score, que decodifi ca o valor gerado; e pesquisa de satisfação

Carrefour Aumento do nível de fi delidade, possibilida-de da prática de margens maiores e redução da vulnerabilidade às ações da concorrência

Marketing e centrais de atendimento ao cliente

Não divulgou

Dotz Estabelecimento de uma relação de con-fi ança e de credibilidade do que é ofereci-do ao cliente

Marketing, publicidade e centrais de atendimento ao cliente

Metodologias quantitativas tradicionais, com uso de questio-nários aplicados em campo; pesquisas pela internet ou infor-mações obtidas pelo SAC

Editora Abril Credibilidade que resulta em lucratividade e faturamento a longo prazo

Marketing, publicidade, serviço de atendimento ao leitor e TI

Pesquisas específi cas para o meio editorial

Fleury Medicina e Saúde

Criação de relações duradouras Cada colaborador tem um treina-mento específi co para se relacionar com stakeholders diferentes

Pesquisas de mercado e de satisfação com clientes, médi-cos, operadoras de planos de saúde, empresas, hospitais e laboratórios do mercado

Ford Credibilidade de produtos e serviços, e fi delização

Marketing, publicidade, centrais de atendimento ao cliente, concessioná-rios e Banco Ford

Pesquisas com consumidores da Ford e de outras marcas para avaliar a satisfação

Mercedes-Benz Acompanhamento de todas as demandas de seus clientes e outros parceiros


Pesquisa de mercado nas redes de concessionários

Petrobras Aumento do nível de fi delização dos consu-midores e estabelecimento de uma maior blindagem decorrente da forte reputação


Pesquisas e projetos de avaliação fi nanceira de marcas

O DESAFIO DA CONSOLIDAÇÃO PASSOS ORGANIZACIONAIS

marca e seu valor chama-se brand health check. Segundo Camila Zampieri, gerente de mar keting, ela mede desde o nível de conheci-mento da marca até a quantidade de clientes que são fiéis e não con-siderariam a substituição desta por

“A marca Dotz está associada ao aumento do valor percebido da oferta das empresas

parceiras, ou seja, quando o consumidor compra e ganha Dotz, sabe que tem um

benefício adicional na compra (ganha dotz para trocar por prêmios).”

Camila Zampieri, da Dotz

dam os dados e informações captadas e saibam utilizá-las para definir ofer-tas ao mercado que gerem valor ao negócio”, ressalta Alcubierre.

Uma das metodologias utilizadas pela Dotz para mensurar a força da


PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

Maurício Greco, da Ford: “Temos de trabalhar a fidelização de forma seg-mentada, respeitando cada público e suas propensões de compra. Nem to-dos os programas de fidelização têm o intuito de vender um produto, mas agradar o consumidor.”

Roberto Zardo, da Natura: “As consulto-ras são um público muito especial, com o qual mantemos um relacionamento próximo, por meio de cursos, ofi cinas de capacitação e um amplo sistema de comunicação. Afi nal, elas são a linha de frente com os clientes e as responsáveis por disseminar o conceito do Bem Estar Bem, além do engajamento em causas sociais e ambientais. Em 2007, a Natura distribuiu R$ 1,722 bilhão em riqueza para as suas consultoras.”

Rodrigo Lacerda, do Carrefour: “O mais importante programa de fidelização do Carrefour acontece por meio do Cartão Carrefour, com o qual nossos clientes usufruem de diversos benefícios exclusivos. Um deles é o Programa Descontão, que oferece descontos em mais de cem produtos a cada mês. Além das compras nas lojas, o consumidor pode utilizar a facilidade para paga-mentos nos postos de combustíveis, drogarias e Turismo Carrefour.”

Camila Zampieri, da Dotz: “Re-presentam conhecimento profun-do dos hábitos e necessidades do cliente. Proporcionam melhor en-tendimento da relação consumidor/marca e pode gerar a mudança de hábito dos clientes.”

Fonte: dados fornecidos pelas empresas



têm sido uma fonte importante de crescimento de mercado, em espe-cial por parte de empresas estrangei-ras. E o resultado que se espera é a somatória de forças que abrangem capital intelectual, conhecimento, reputação, estratégias e instalações, principalmente nos setores bancários e indústrias.

Em uma situação de fusão e aquisi-ção é importante definir qual o seu pro-pósito. A compra de uma marca forte não é garantia de sucesso futuro nos negócios do comprador. Além disso, a possibilidade de criar mais valor para o comprador vai depender do que ele fará com a marca: se vai usá-la para melhoria no balanço patrimonial, me-lhorar a performance do negócio como um todo, ganhar posição de mercado, ter acesso a distribuição e consumido-res específicos, cobrar royalties pelo uso da marca, entre outros.

Mas, se na combinação de negócios não houver também uma sinergia en-tre as marcas, os ganhos no curto pra-zo, em função da redução inicial de custos e aumento de faturamento, po-derá se dissolver no médio e longo

prazo devido à quebra do pacto exis-tente entre a marca que foi vendida e seus consumidores. Não é por acaso que cerca de 70% das fusões e aquisi-ções envolvendo marcas fortes não geram os resultados esperados para o comprador. “Isto ocorre quando exis-te apenas a ótica financeira pura na transação, que foca em obter altos re-tornos no curto prazo e prejuízo a longo prazo ao romper com a relação existente entre os consumidores e a marca em questão”, explica Nunes.

Seragini comenta que quando um dos lados é maior, a tendência é va-ler a lei do mais forte, mesmo que as mudanças provoquem uma deban-dada interna ou a perda de clientes que não são adeptos da nova empre-sa. “Se a transição não for bem con-duzida, a imagem da marca será afetada”, finaliza. Alcubierre, da Atento, acredita que o fator crítico de sucesso está na comunicação e no respeito a todos os públicos envolvi-dos, levando em conta o passado das marcas e a inteligência de manuten-ção da imagem no presente, além do aperfeiçoamento no futuro.

Para Adriana Seixas Braga, diretora corporativa de marketing do Fleury Medicina e Saúde, o segredo para não perder a essência da marca, em um processo em que diferentes em-presas foram adquiridas em curto es-paço de tempo e um grande número de colaboradores passa a fazer parte desse grupo, é treinamento. “Capacitar os novos colaboradores em relação à visão, à missão e aos valores do gru-po é a chave de sucesso para que possam compartilhar a mesma essên-cia e, conseqüentemente, fortalecê-la ao inclui-la em suas relações com stakeholders”, acrescenta. Grecco, da Ford, explica que, com a parceria do Banco Ford com o Bradesco, o treina-mento é realizado de forma repetitiva e até exaustiva, tanto para o time de vendas como de atendimento ao cliente. “Hoje, o Banco Ford conta com outros processos, dinâmicas e sistemas com estruturas mais eficien-tes e mais confiáveis. Por isso, preci-samos capacitar os funcionários adequadamente para corresponder com as melhorias que a parceria pro-porcionou”, finaliza.

Fonte: Brand Finance

EXEMPLO DE BRAND SCORECARD

Medidas de prevenção (saúde da marca) atual ano anterior

Awareness 85% 95%

Customizer Share of Preference 60% 59%

Satisfação do Consumidor 55% 65%

Lealdade / Favorabilidade 30% 68%

Percepção de expertise técnico 25% 30%

MEDIDAS DE PERFORMANCE

Participação de mercado 70% 65%

Turnover 60% 59%

Pontos de presença 65% 63%

MEDIDAS EM RELAÇÃO AO CONSUMIDOR

Consumidores centrais

Taxa de uso e retenção

Lucratividade do consumidor

MEDIDAS DE VALOR

Valor do negócio

Valor da marca

Valor da marca criado desde 01/01/2002

BVA

Contribuição da marca (como % da receita)

Valor da marca como % do valor do negócio

Turnover do investimento de marketing

NOPAT

ROI

60%

15%

20%

$20 bn

$11,2 bn

$15 mm

$6 bn

$49 bn

60%

5%

2 bn

15%

70%

14%

22%

$19 bn

$11 bn

62%

65%

12%

$1,9 bn

15%

INDICADORES DE MARCA

VALOR GERADO PELA MARCA NO ÚLTIMO ANO: $200 MILHÕES


PONTOS DE VENDAS

Adriana Seixas Braga, do Grupo Fleury: “Colabora-dores treinados com os conceitos da marca são funda-mentais para a construção do valor. Assim, consegui-mos o alinhamento em todas as expressões da marca.”

Camila Zampieri, da Dotz: “Ponto de contato funda-mental para influenciar o cliente nessa etapa do pro-cesso de compra.”

Maurício Greco, da Ford: “Quando lançamos o Ford Fusion, um produto que custa acima de R$ 80 mil, nos-sa preocupação era que esse consumidor, muito exi-gente, tivesse suas expectativas superadas. Para isso, além do treinamento presencial e da disposição de informações na extranet contamos com vendedores com experiência em investimento, compras a prazo e aspectos ligados à engenharia do carro.”

Roberto Zardo, da Natura: “Um marco na história da Natura foi a opção, ainda em 1974, pelo sistema de venda direta. Surgiram assim as consultoras Natura, revendedoras autônomas que compram e revendem os produtos da marca. Um sistema vitorioso no Brasil e nos outros países nos quais já mantemos operações.”

Prêmio Nacional de Telesserviços

Afesta de entrega dos troféus aos vencedores do Prêmio Nacional de Telesserviços - edição 2008

criado e realizado pela ABT - Associação Brasileira de Telesserviços, superou totalmente as expectativas de quem participou da cerimônia. Mais de 800 pessoas lotaram a casa de espetá-culos Via Funchal, em São Paulo, para celebrar os vencedores e os destaques em cada um dos setores disputados, na noite do dia 17 de novembro.

A Comissão Organizadora informou que 148 cases foram inscritos nos 16 se-tores disputados por empresas e profis-sionais. Vinte e duas sagraram-se vencedoras: ACS, AeC, Atendebem, Atento, Banco Bradesco, Banco do Brasil, Call Contact Center, Contax, Credicard Citi, CTIS, Dedic, Mapfre, Montana, Provider, Proxis, Sebrae-SC, SPCOM, Teleperformance, Tele so-luções, Tellus S/A, Tivit e Unicard-Unibanco.

“Temos certeza de que essa premia-ção se tornará cada vez mais um impor-tante instrumento de reconhecimento aos profissionais e suas equipes que valo-rizam os relacionamentos de sucesso

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 32 • Ano 3 • dezembro 2008 / janeiro 2009

Associação Brasileira de TelesserviçosAv. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo CalbucciAlexandra PeriscinotoFrancis James MeaneyHamilton Alves ReisJorge Dieguez TenaLuiz MattarTopázio Silveira Neto

DD II RR EE TT OO RR II AA AABBTT •• 22 00 00 77 // 22 00 00 99

entre empresa-cliente e con-sumidor”, diz Carlos Umberto Allegretti, coorde-nador geral do Prêmio e di-retor executivo da ABT. Pelos agradecimentos e cumprimentos que recebeu de todos os que estavam ali presentes, não é difícil dizer que, mesmo sendo essa a sua primeira edição, o Prêmio Nacional de Telesserviços já é apontado como um dos de maior reco-nhecimento para o setor.O evento teve como mestre de cerimô-nia o músico Derico, saxofonista do sexteto do “Programa do Jô”, da TV Globo. Ele soube conduzir o evento com dinamismo e graça, brindando o público com solos durante a noite – com destaque especial para o Hino Nacional. Uma grande idéia para o mo-

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos PereiraLucas ManciniPaulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. LasmarOnez Mario da SilvaPaulo Fernando G. de Moura

COLABORADORES DE OURO

Para o setor especial de Reconhecimento Acadêmico três estudos vence-ram. Os troféus foram para Elisa Moreira Ferreira, fonoaudióloga e diretora da consultoria Univoz, para Jeffrey Hanson Costa, da Acesso Direto Consultores, e para os estudantes da PUC-SP, Pedro Lucas de Resende Melo, Felipe Mendes Borini e Moacir de Miranda Oliveira Junior. No setor Mídia venceram Luiza Dalmazo (jornal Valor Econômico), Franz Vacek (Rede TV!), Roberto Cohen (livro Implantação de Help Desk e Service Desk) e Irma Ugarelli Manfrenotti (DVD Kit Aprendiz e-learning).

PERSONALIDADE FEMININA

Para animar a noite dos convidados pre-sentes na festa de premiação, a ABT apos-tou no talento das atrizes-cantoras do grupo Cantrix fazendo uma homenagem aos 50 anos da Bossa Nova e também na irreverência do músico Derico, o saxofo-nista do sexteto do “Programa do Jô”, da TV Globo, em participação especial.

MAIS SOBRE O PRÊMIO

Para conhecer a relação completa dos vencedores e destaques acesse o site ofi-cial www.premionacional.com.br

mento da premiação foi a entrega, por Derico, dos troféus e certificados aos cases que foram destaque em cada se-tor, diretamente nas mesas ocupadas pelos profissionais das empresas. Essa ação inusitada permitiu que executi-vos, funcionários e clientes de cada empresa premiada celebrassem juntos esse momento de conquista.“O sucesso do Prêmio é reflexo, sem dúvida alguma, da vitória de todos”, conclui Jarbas Nogueira, presidente da ABT.

Um reconhecimento às empresas que fazem do relacionamento com seus clientes um sucesso

case Spcom


Com 15 anos de atividade, a empresa assim como o mercado passa Com 15 anos de atividade, a empresa assim como o mercado passa

pelo turbilhão do Decreto do SAC, que começa a mudar, de novo, o pelo turbilhão do Decreto do SAC, que começa a mudar, de novo, o

perfil da atividade de gestão de clientesperfil da atividade de gestão de clientes

Lembra-se dos tempos românti-cos da área de gestão de clien-tes, cuja a improvisação e

criatividade prevalecia para cumprir e superar as metas, e encantar o cliente? “O primeiro desafio, mais emblemático, foi conseguir aumen-tar o número de listas telefônicas, quando passamos de quatro para 20 PAs”, relembra Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom. A data desta passagem é praticamente a de funda-ção da empresa, em 1993. “Isso hoje pode parecer impensável, mas há 15 anos a maior parte dos mailings ati-vos era feito com as listas telefôni-cas.” Ela relembra a história de 15

A história, pelo A história, pelo crescimento da crescimento da Spcom Spcom

anos atrás, quando a atividade en-saiava seus passos e abria as portas para os empreendedores. E, hoje, precursores da atividade. Depois dos primeiros desafios, com uma linha telefônica custando perto de US$ 4 mil, a empresa teve seu período de maior expansão com a privatização da telefonia no Brasil. Entre 1995 e 2000 cresceu cerca de 400%. Consi-derada modelo para o setor de call-center, de acordo com Alexandra, a Spcom tem na equipe de atendimento o seu principal diferencial. A meta para 2009 é dobrar seu tamanho.

Com faturamento anual de R$ 87,3 milhões, em 2007, a empresa, que começou em uma pequena casa pró-xima à Avenida Paulista e, hoje, está sediada em um espaço de 10.800 m²,

no bairro da Água Branca, possui 2.253 PAs e 4.400 funcionários. A sala de reunião da Spcom é decorada com troféus conquistados ao longo dos anos. São, ao todo, 58 prêmios. Os certificados de qualidade, segun-do Alexandra, são grandes diferen-ciais no mercado. “A empresa conseguiu se estruturar pelos proces-sos de qualidade. Logo no começo corremos atrás da série ISO, um pio-neirismo da Spcom”, afirma. Ao lon-go dos anos recebeu as certificações ISO 2002, em 1997; ISO 9002:94, em 1998; ISO 9000:2000, em 2001; e ISO 14001:1996, em 2002. E, nes-te ano, foi a primeira do setor na América Latina a conquistar a ISO 27001 referente à segurança de in-formação. A empresa ainda possui as certificações do Probare, e apóia o projeto desde o início, do qual Alexandra fala com carinho especial: “Todas as certificações são importan-tes para nós, mas o Probare em espe-cial, pelo que representa para o segmento”, afirma.

Antes de fundar a Spcom, Alexandra trabalhou por 11 anos com publicida-de e foi neste meio que se aproximou do marketing direto e, principalmen-te, da ferramenta, na época chamada telemarketing. “Conheci o telemarke-ting, um canal de relacionamento

Conheci o telemarketing, um canal de relacionamento com o

consumidor, ouvindo o que ele diz em tempo real, falando sobre o produto, concorrência, serviço... E, a possibilidade da mensuração de resultados, me

encantouAlexandra Periscinoto,

presidente e fundadora da Spcom


com o consumidor, ouvindo o que ele diz em tempo real, falando sobre o produto, concorrência, serviço... E, a possibilidade da mensuração de re-sultados, me encantou. Com isso, dei-xei a agência, sai da publicidade e passei para o marketing direto dentro da ferramenta de telemarketing”, re-lembra. Para Alexandra, a sua experiência com publicidade foi de-terminante para o sucesso do callcen-ter. “O que diferencia a Spcom, e a fez crescer, foi justamente essa visão que eu trazia da publicidade, do rela-cionamento com o cliente, do proces-so de comunicação, dos relatórios que deveriam ser ofertados para o contratante para tomada de decisão estratégica”.

A empresa, assim como grande parte deste mercado, viveu seu mo-mento de expansão durante a privati-zação da telefonia no Brasil, em 1996. O aumento do número de clientes e, conseqüentemente, maior exigências também serviram de estí-mulo para o crescimento – hoje a Spcom tem como cliente empresas como Citibank, Claro, JVC Brasil, Pfizer Brasil, Unibanco, entre outros. “O DNA da publicidade/comunica-ção aliada com exigência e confian-ça dos clientes trouxe essa trajetória diferenciada da empresa”, afirma

Alexandra. A empresária se orgulha de ter 75% das suas operações volta-das ao relacionamento, e não apenas operações simples de voz, porcentual que ela considera um grande marco na empresa.

Desde o princípio, a Spcom inves-te no potencial humano, o que a em-presária aposta como diferencial. “Há alguns anos, no mercado, se fa-lava que a boa operação de callcen-ter estava baseada em tecnologia. Naquela época nós já discutíamos que não era bem verdade, não adian-tava ter tecnologia sem talento”, jus-tifica. A construção da sede da empresa no bairro Água Branca, em São Paulo, reflete essa preocupação. No prédio além das PAs, há uma grande horta e pomar, com diversos tipos de flores e até árvores em extin-ção, como o Pau-Brasil. Os operado-res também tem quadra poliesportiva, pista de cooper, academia de ginásti-ca e estacionamento, localizadas em torno dos galpões.

O MERCADO

A fase atual do mercado é de con-solidação e maturação. A criação do Decreto que regulamenta os SACs, segundo Alexandra, traz um “mo-mento de reflexão dos líderes desse mercado para que possamos ganhar

estatura perante o governo, o País e a população”, analisa. “O Brasil é o se-gundo ou terceiro maior país em call-center do mundo, mas não é reconhecido nem pelos próprios pro-fissionais como tal – poucos talvez saibam disso – e nem pela popula-ção. Alguma coisa está errada nessa química”, diz.

Os caminhos do segmento podem seguir por duas direções: “deve con-tinuar sendo um segmento de volu-me e impacto ou de estratégia e planejamento?”, questiona. Apesar da crise mundial, ela ainda aposta no crescimento do número dos con-sumidores brasileiros, criando mais espaço para os callcenters. E muito mais do que uma expansão massifi-cada, ela acredita em crescimento menos volátil e mais especializado.

“Cada vez mais os atendimentos devem fazer parte da estratégia de negócio e posicionamento da marca dos contratantes”, aposta. Para ela, a relação com os consumidores deve estar junto à estratégia de publicida-de e de manutenção da marca. Visão também projetada na Spcom, que dobrará seu tamanho em 2009, com operações de alta complexidade. Em busca de uma nova relação com as tomadoras de serviço, com “um apro-fundamento da visão de estratégia de marketing das companhias nas quais a Spcom se insere não como mento-ra ou peça de planejamento, mas como um braço pronto para servir”, justifica.

Na foto, contact center da Spcom. Expectativa é duplicar de tamanho em 2009.

HISTÓRIA SPCOMLI

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MNasce a Spcom, com quatro PAs

1993

1997 É certifi cada pela primeira vez com o Selo da família ISO

1999 A Spcom se transfere para site na Avenida Paulista

2000 A empresa começa a desenvolver os próprios softwares

2003Inaugura unidade no bairro da Água Branca

2008É a primeira empresa do setor na América Latina a conquistar a ISO 27001

Fonte: dados fornecidos pela empresa.

back office


O diferencial chamado informação

Uma das alternativas das em-presas para se adaptarem ao Decreto do SAC é tecnologia.

Por isso, a nova aposta da Nice para o mercado brasileiro é o pacote de so-luções Analítica de Interação. “Nós es-tamos muito animados com as novas tecnologias que estamos introduzindo no Brasil, trabalhamos com muitos clientes para implementar nossas últi-mas aplicações, levando valor ao ne-gócio dos callcenters”, comemora Yochai Rozenblat, presidente da Americas Enterprise da Nice Sys tems. De acordo com o presidente, a empre-sa ocupa uma posição forte no País, com soluções presentes em 9% dos grandes callcenters.

O pacote Analíticas de Interação ofe-rece “integração com os processos de negócios já existentes na empresa para analisar, automaticamente, a interação com os clientes e fazer uma análise de raiz de causa para identificar proble-mas em potencial, assim como deduzir

Nice comemora crescimento no Brasil e pacote de soluções adaptado ao decreto do SAC

CPM BRAXIS E AUTOMIDIA FECHAM ACORDO

A CPM Braxis anunciou acordo com a Automidia

visando projetos de service desk com práticas do

ITIL. Na parceria, a CPM Braxis fi cará responsável

pelo fornecimento de infra-estrutura necessária

à implantação do software da Automidia aos

clientes.

informações imediatas em resoluções em potencial”, explica Marcos Moraes, Regional VP - Latin America da Nice. Hoje, o desafio constante para os con-tact centers é extrair valor dos milhões de interações que acontecem diaria-mente e munir os tomadores de decisão com as informações necessárias, de acordo com o mercado e a base de ne-gócios. “Para alcançar os objetivos de negócios, os contact centers necessitam de soluções amplas que atendam as ne-cessidades dos stakeholders, além de compreender todos os assuntos dos ne-gócios”, explica Moraes.

O aspecto mais importante de uma estratégia de clientes é promover a satis-fação e aumentar a fidelização. Para Moraes, acertar no serviço ao cliente é essencial para manter-se à frente na competição, especialmente em uma economia em baixa – momento em que as empresas não podem ver sua base de clientes diminuir. Como os produtos, na maioria das vezes, possuem poucas variações entre si, o grande diferencial, que fideliza o consumidor, é a qualida-de do serviço. Para isso, é preciso ter habilidade para entender as intenções dos clientes e analisar sua experiência. A Nice oferece soluções convergentes que visam essa fidelização, segundo Moraes “as soluções ajudam as empre-sas a entenderem melhor seus clientes e o motivo pelo qual eles ligam ao cate-gorizar as ligações por tópico”, explica.

DE OLHO NO FUTURO

A companhia comemora os resulta-dos recordes atingidos durante o ter-ceiro trimestre de 2008. “A Nice tem

NETCALLCENTER-ORBIUM SELA PARCERIA COM VOICE

A NetCallCenter-Orbium e a Voice Technology

anunciam a integração de soluções. A tecnologia

Tangram, da Voice, realiza o fl uxo das operações do

atendimento, já a da NetCallCenter-Orbium possi-

bilita ter, em um único front end, todas informa-

ções do atendimento.

EMBRATEL INVESTE NO MERCADO CORPORATIVO

Para suprir demanda do mercado corporativo por

um sistema convergente, a Embratel desenvolveu

uma nova solução, o Embratel IP. Trata-se de um

sistema de comunicação unificada de voz, dados

e vídeo, que possui cobertura nacional pela rede

da operadora.

Yochai Rozenblat, presidente da Americas Enterprise da Nice Systems

Marcos Moraes, regional VP - Latin America da Nice

observado um crescimento significati-vo nos últimos anos, com a receita de 2007 atingindo mais de 500 milhões, e a de 2008 prevista para ultrapassar 600 milhões. Vemos mercados emer-gentes como estratégicos para o nosso crescimento”, afirma. Em relatório fei-to pela Frost & Sullivan, intitulado “Soluções Latino-Ame ricanas para Contact Center”, a Nice foi líder em soluções avançadas para a América Latina. Presente na América Latina desde 1994, a empresa dispõe de mais de 24 mil clientes em cem paí-ses. No Brasil, possui cerca de 400 clientes e atua em parceria com a Avaya e a Wittel.

Para o futuro, a Nice pretende au-mentar seu market share e a liderança em todos os mercados em que opera, fornecendo soluções inovadoras e abrangentes do mercado. “Acreditamos que o atual ambiente econômico cria diversas oportunidades para fortalecer a posição da Nice no mercado para o fu-turo. Ao olharmos para 2009 em diante, esperamos impulsionar esses fortes ali-cerces para continuarmos a crescer”.

clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos


Durante o ano, escrevi sobre livros sempre com o objetivo de provocar nossas certe-zas, buscar caminhos alternativos e testar

os modelos fora da caixa. Vale a pena reler algu-mas lições que poderão ser úteis.

No mercado competitivo, as empresas garim-pam oportunidades de comunicação. Um dos ata-lhos é o bom relacionamento com a imprensa. Para facilitar nossa vida, a doutora Luciene Lucas con-vocou um time de craques no livro “Media trai-ning”. Um ótimo ponto de partida.

O jornalista Ethevaldo Siqueira narra as mu-danças tecnológicas na obra “Revolução digital”. Ele viaja desde 1906, com a invenção da válvu-la, até chegar ao Google, Wikipedia e iPhone. É preciso conhecer o passado para sonhar com um futuro melhor.

“Cirque du soleil” é um livro sobre o grupo cria-do por artistas de rua, em 1984, que já rodou o mundo e foi visto por milhões. Para mudar as coi-sas, basta um novo jeito de pensar na magia de ar-riscar. Um verdadeiro espetáculo de leitura.

“O meu Everest” conta a experiência de Luciano Pires, um executivo que realiza seu sonho. Uma pessoa comum fazendo algo incomum gerou um li-vro inspirador. Fala ainda das suas estratégias para colocar o livro no mercado. Uma aula de relações públicas aplicada.

“A cauda longa” é o fruto de muita pesquisa nas empresas que estão redefinindo a economia do sé-culo XXI. Uma combinação do novo perfil do con-sumidor com novas tecnologias que permitem redução de custos. A internet está transformando o tradicional mercado de massa em milhões de ni-chos de mercado por meio de três forças: faça, di-vulgue e me ajude a encontrar. E assim, Chris

Anderson transfor-mou uma idéia sim-ples em um novo best seller mundial.

O clássico “Quem mexeu no meu queijo?”, de Spencer

Johnson, é uma leitura simples com idéias profundas. Uma pará-bola sobre homens, ra-tos, queijos e um labirinto. Como lidar com imprevistos? Mexa o seu queijo e aprenda a conviver melhor com as mudanças.

“A lição final” descreve um difícil exercício de pla-nejamento. O professor Randy Pausch recebeu o diagnóstico de câncer aos 47 anos. Como um dedica-do pai de três filhos poderia planejar um futuro do qual ele não participaria? Pausch faleceu em julho de 2008, mas nos deixou uma grande lição de vida.

“A estratégia das marcas próprias” é um livro que trata desse mercado de US$ 1 trilhão. Os autores, Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp, escreve-ram sobre vários casos de clientes que viraram con-correntes, com abordagem imparcial sobre os dois lados da disputa. Indispensável para fabricantes e consumidores do Mercado 2.0.

O grande mestre do marketing, Carlos Alberto Júlio, dá uma aula no livro “A arte da estratégia”. Um dos melhores palestrantes do País compartilha sua convi-vência pessoal com os maiores gurus da administra-ção moderna, de Peter Drucker a Prahalad. Uma fonte inesgotável de inspiração.

Fechando o ano, Beto Ribeiro escancarou o lado obscuro das grandes corporações no livro “Poder S.A.” Com um estilo ousado e humor ácido, escreveu um livro longe de ser politicamente correto. Afinal, são executivos psicóticos, funcionários inseguros, um líder às avessas e até como destruir uma boa idéia com a ajuda de headhunters e consultores.

No meio de tantas lições, deixo aqui um sábio pro-vérbio chinês: “quando tudo estiver muito difícil, mantenha a calma, pois isso passará. E, quando tudo estiver muito bem, mantenha a serenidade. Isso tam-bém passará.” Por isso, reflita bem: crise ou oportuni-dade? Um Feliz 2009 para todos nós!

Relendo 2008 em busca das lições para 2009!Algo mudou? Depende da perspectiva, mas esta é a única certeza:

nada será como antes

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco.E-mail: [email protected]

Para críticas e sugestões visite o bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos


Revista Cliente SA edição 78 - dezembro/janeiro 08/09

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