Revista Cliente SA edição 73 - julho 08

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

4 cliente sa | julho 2008 | www.clientesa.com.br

Está na hora de deixar O VAPORWARE DE LADO

E sta edição tem novas surpresas, principalmente para atender leitores exigentes e que têm

aguçada a percepção à busca de informações através de canais de mídia, completamente desatrelados do cunho jornalístico com publicidade. Ou acorrentadas à área comercial. A expressão pode até suscitar forte demais, mas é com este espírito de buscar surpreender leitores exigentes que temos desenvolvido uma série de investigações jornalísticas para dar muito mais profundidade ao nosso conteúdo e enriquecer o mercado com dados efetivamente consistentes. Para brincar com alguns verbos e cair na realidade que a ética nos respalda, procuramos desviar da rota fácil da mesmice e do apelo estritamente fi nanceiro. Apostamos que sucessos como o nosso Congresso ClienteSA de Crédito e Cobrança não se deve apenas ao conteúdo, considerando elogios de público e patrocinadores, que respeitam nossa estratégia, como de quem simplesmente aportam investimentos fi nanceiro e profi ssional. Assim, vamos todos contribuindo em uníssono com a cadeia de valor do mercado de gestão de clientes no mundo corporativo, crescendo e multiplicando conhecimento, com muita ética e profi ssionalismo. Uma das surpresas dessa edição é, inclusive, a entrevista de capa com Fernando Blanco, presidente da

operação brasileira da multinacional francesa Coface, seguradora de crédito empresarial, um segmento que tende a explodir no Brasil. Mas vamos bem mais longe com nosso Anuário ClienteSA de Crédito e Cobrança, que está em sua segunda edição. E tem mais, muito mais, como a novidade da Claro, que com a tecnologia 3G impõe uma mudança extraordinária com a introdução no Brasil do video-atendimento, onde alguns experts validam como a humanização do atendimento. Mas tem outra discussão importante e oportuna que trazemos para esta edição: a regulamentação da atividade de gestão de cliente com as discussões do “do not call” e a proposta do Ministério da Justiça para regulamentar os SACs, uma polêmica onde se debatem a autoridade que o governo assume em defesa do cliente, apesar da coincidência do momento eleitoral, e a iniciativa privada, que já tem projeto de respeito ao cidadão, propondo se auto-regulamentar. Neste item específi co, fazemos o link direto da mídia off -line com a on-line, onde disponibilizamos, através do portal callcenter.inf.br, o projeto do Ministério e abrimos a discussão ao mercado para opinar. Levaremos a discussão à nossa Conference de Televendas, a ser realizada no início de agosto, onde reuniremos o mercado com suas experiências e sugestões e traremos uma personalidade internacional para dar luz à discussão. Ninguém menos que o presidente Tim Searcy, da American Teleservice Association, a ATA, para contribuir com a experiência norte-americana. Nos resta desejar boa leitura, com estas nossas contribuições éticas e profi ssionais ao desenvolvimento consistente do empresarial brasileiro. Acho que está na hora de deixar o vaporware de lado.

editorial

legislaçãoA queda de braço pela regulamentação dos SACsProposta de regulamentação dos SACs do Ministério da Justiça está pronta, mas sem encaminhamento definido e críticas de empresas e entidades setoriais

28

16

O desafi o e a oportunidade do seguro de crédito

sumário

Fernando Blanco, da Coface

Disponível ao mercado empresarial, o modelo de seguro representa pouco mais de 2% do PIB, mas tem grande potencial: pode se multiplicar até oito vezes

conference Crédito e cobrança destaca evolução

Congresso mostra maturidade da atividade, permitindo visão 360º do business e constrói cenário de oportunidades

www.clientesa.com.br | julho 2008 | cliente sa 5

45 12

articulistas

Fernando Guimarães08

Leonardo Vieiralves Azevedo

34Enio Klein Marcos Fabio Mazza

seções

tendênciaTelevendas, especialização estimula negóciosExpertise associada a processos e a porte tecnológico melhora gestão do relacionamento e contato com clientes e prospects

46

expediente

Número 72 – junho 2008

DiretoresVilnor Grube

[email protected] Teles

[email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrão

[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Alba Cardoso, Flávia Ghiurghi,

Gislene Trindade, Verah Moraes (revisora)[email protected]

Projeto GráficoGrube Editorial

Editoração EletrônicaRogério CamaraBeto Ferreira Jr.

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgação

[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein,

Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marcos Barcellos, João Batista

Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier,

Vides Júnior

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected] Kohn (Gerente Comercial)

[email protected] Antonio Daud (Gerente de Contas)

[email protected] Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)

[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])

Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799

sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SP

Tel.: (11) 4062-0220

Visite nosso portalwww.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.br

A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos

textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

Portal

Contact Center

Players

061042

Marco Barcellos59

60

ES

PE

CIA

LA evolução, medida por resultadosCases de sucesso mostram como novidades de ERP têm aumentado a percepção dos clientes e permitido novas perspectivas de crescimento empresarial

3636entrevista


portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

Pos. Empresa PAs Total

01a Atento 65.000

02a Contax 54.394

03a Tivit 25.000

04a Dedic 16.100

05a Tmkt 10.113

06a Vidax 9.090

07a CSU 8.500

08a ACS 7.120

09a Brasilcenter 7.076

10a AeC Contact Center 6.663

11a Teleperformance 6.000

12a Almaviva do Brasil 4.500

13a Call Contact Center 3.963

14a Spcom 3.950

15a Telesoluções 3.200

16a G&P - Contact Center 3.134

17a Uranet 2.750

18a Montana 2.600

19a Sitel 2.500

20a Actionline 2.170

21a Work 2.125

22a EDS 2.110

23a Sercom 2.100

24a Atendebem 2.100

25a Voxline 2.000

RANKINGNúmero Total de Operadores* (2008)

*Inclui operadores internos e no cliente.

QUEM É PERSONALIDADES CLIENTESA?

A votação está aberta no portal e os vencedores serão homenageados no Congresso de

Televendas, em agosto

A terceira edição do Congresso Clien-

teSA Televendas irá reconhecer os

executivos que mais contribuíram

para o desenvolvimento do mercado,

com o Troféu Personalidades Cliente-

SA - Televendas 2008. A escolha será

feita pelos usuários do Portal que

podem indicar candidatos e votar no

profi ssional que considera favorito.

Acesse: www.personalidades.clien-

tesa.com.br. O prazo para votação

encerra dia 31 de julho. A homena-

gem será feita aos seis profi ssionais

mais votados, sendo que o primeiro

receberá uma menção especial e será

conhecido somente no dia de entrega

dos troféus, durante o Congresso.

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados

à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

NOVOS VÍDEOS NO AR

TVip traz a cobertura completa do 2º Congresso ClienteSA

de Crédito e Cobrança, além de entrevistas exclusivas

Veja na TVip Callcenter.inf.br cobertura completa do 2º Congresso Cliente-

SA de Crédito e Cobrança, com partes de palestras e entrevistas exclusivas

com executivos, apresentando grande relato das discussões. A cobertura

completa de cada painel já está no ar. O

serviço é gratuito, basta ser cadastrado no

site para ter acesso – ou se cadastrar.

A TVip traz ainda a entrevista exclusiva

de capa desta edição com Fernando Blan-

co, presidente da Coface, que falou sobre

seguros de crédito. Outro entrevistado foi

Miguel Cui, diretor de clientes da Claro,

que conta a transformação do mercado de

relacionamento com clientes através da

tecnologia do 3G, implementado pela em-

presa, que inova com o vídeo atendimento

e avalia as conseqüências desse novo servi-

ço para o mercado.

Bolsa de Empregos

Vagas:

21.920

www.callcenter.inf.br/bolsa

Currículos:

48.143

Obs.: na edição anterior, publicamos incorretamente as informações dos funcionários das empresas com o título de “Ranking por PAs”.

Fernando Blanco, presidente da Coface

2º Congresso ClienteSA de Crédito e Cobrança


Para esclarecer quais as principais

ações realizadas na busca por

fidelização, o ClienteSA apresen-

ta série de reportagens com as

tendências de relacionamento com

cliente. A matéria jornalística está

TENDÊNCIAS EM RELACIONAMENTO COM CLIENTE

ClienteSA publica série de matérias com estratégias de fi delização

baseada em entrevistas exclusivas

com executivos responsáveis pelas

áreas de gestão de clientes das

principais empresas dos mercados

de alimentação, e-commerce,

aviação e varejo.

CLIENTESA GANHA MAIS UM BLOGUEIRO

Lívio Giosa será o responsável pelo blog As grandes sacadas de marketing

REGULAMENTAÇÃO DO SAC

Enquete do Callcenter.inf.br quer saber a opinião do mercado sobre a proposta do Ministério da Justiça

Muitos criticam, outros elogiam. E

você, concorda com a regulamenta-

ção dos SACs proposta pelo Minis-

tério da Justiça? Para saber o que

o mercado pensa sobre a proposta

que pode virar lei, o Callcenter.inf.br

criou uma nova enquete. Em sua opi-

nião o projeto aumenta a profi ssio-

Seguindo o ritmo de crescimento dos

page views, os Blogs dos portais Cliente-

SA e Callcenter.inf.br contam com mais

um blogueiro. Dessa vez é Lívio Giosa,

presidente e fundador do Centro Nacio-

nal de Modernização, o Cenam, além de

vice-presidente da ADVB-SP. O executivo

vai participar com o Blog As grandes

sacadas de marketing (www.blog-

clientesa.clientesa.com.br/grandessa-

cadas). Aliás, que empresta o nome do

evento criado pelo executivo, realizado

pela Cenam. O blog, como o Prêmio, vai

trazer idéias e estratégias de marketing

que alavancaram negócios. “Hoje, uma

empresa precisa estar sintonizada nas

novas referências do mercado. O futuro

das ações de marketing promete, mas

requer astúcia, competência e uma boa

dose de criatividade”, afi rma Giosa.

nalização, melhora a qualidade de

atendimento e a imagem do setor?

Ou você acha que o Probare já faz

esse papel e o impacto no mercado

será negativo, além de aumentar os

custos? Entre agora mesmo na home

da enquete (www.callcenter.inf.br/

enquete).

As grandes sacadas de marketing Lívio Giosa, presidente do Cenam e vice-presidente da ADVB-SP, aponta as melhores estratégias de marketing

Clube do livro Marco Barcellos, diretor de marketing da Cisco do Brasil, compartilha opiniões sobre livros

Carrapato José Teófi lo Neto, diretor da Comunicação Direta, discutirá o mundo dos operadores

Cobrança Augusto Melo, PFS collection manager do HSBC, comenta tudo que envolve o setor de cobrança

Qualidade Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting, fala sobre gestão, planejamento e processos

Marketing de relacionamento Fernando Guimarães, diretor de criação da Synapsys, traz as tendências do marketing

Na pele do cliente Enio Klein, diretor e fundador da K&G Sistemas, compartilha experiências positivas e negativas de relacionamento com clientes

Tecnologia on business Wanderley Schmidt Campos, diretor executivo da Move CRM Consulting & BPO, comenta as tendências em TI

Televendas Júlio Xavier, coordenador de MBA do Ibmec-SP, fala sobre estratégias, gestão e processos que envolvem o setor de televendas

Redação Comentários dos jornalistas sobre o dia a dia do mercado

Histórias Leitores e redação contam histórias do mercado de gestão de relacionamento com cliente

CONFIRA NOSSOS BLOGS

reflexão Fernando Guimarães


Tradicionalmente, os candidatos à presidência no grande irmão do norte, assim como os candidatos daqui, buscavam

dinheiro com empresas e pessoas ricas que podiam arcar com as enormes despesas (de olho nos negócios que seriam facilitados quando o apadrinhado fosse eleito). Em 2002, foi aprovada uma legislação que limitava as contribuições individuais a US$ 2 mil (US$ 2.300, em 2008) para as primárias e mais US$ 2 mil para a eleição propriamente dita. As campanhas tiveram de recorrer aos bundlers, arrecadadores de fundos, que podiam influenciar seus círculos de conhecidos para obter o máximo de doações individuais.

Na campanha deste ano, Hillary Clinton conseguiu na largada o apoio dos principais bundlers e doadores oficiais do Partido Democrata. Obama teve de encontrar uma maneira criativa de levantar dinheiro. Ele usou de experiências anteriores em organização de comunidades e

contratou para organizar sua campanha um dos fundadores da comunidade Facebook, Chris Hughes, 24 anos, que fez exatamente o que sabe: transformou o site barackobama.com em uma rede social.

Pausa para explicar melhor o conceito de rede social. Orkut, My Space, Facebook, Hi5, LinkedIn, Pea bi rus… Ca da uma tem seu po si ci onamento, mas o im por tante é que são todos espaços virtu

ais nos quais os membros compartilham informação e comportamento online. O que transita em uma rede social (notícias, informações, dicas), pelo menos aquilo que vem de quem você co

Eleição americana: a reinvenção financeiraVocê acredita que as redes sociais on-line estão contribuindo com o fato histórico de Barack Obama ser o primeiro negro a ocupar a presidência dos Estados Unidos?

nhece pessoal ou virtualmente, costuma ter confiabilidade mais alta porque vem de seus pares e não do mundo exterior.

Voltando ao Barack e ao Chris, passaram a agir de forma realmente inovadora. Por exemplo, em vez de pedir doações às multidões que iam aos estádios para ouvir Obama falar (e ele fala bem, convenhamos), era sugerido que se inscrevessem no site para receberem mensagens do candidato. No site, encontravam ferramentas e aplicativos que permitiam a cada um se transformar em um miniarrecadador de fundos, organizador de eventos e influenciador. Com as mensagens “I’m asking you to believe” e “Make a difference” os visitantes eram estimulados a se voluntariar e multiplicar mensagens e doações.

Só em janeiro, a campanha arrecadou US$ 32 milhões, US$ 28 milhões dos quais online, um recorde de todos os tempos. No final das primárias, a campanha de Obama havia conseguido acumular US$ 122 milhões, três vezes a de Bush em 2004, com US$ 43,8 milhões, recorde até então.

E aqui no Brasil, será que alguém está conseguindo enxergar o potencial das redes sociais para as próximas eleições?

Até a próxima.

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. Email: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Obama contratou para organizar sua campanha

um dos fundadores da comunidade Facebook, Chris Hughes, 24 anos,

que fez exatamente o que sabe: transformou o site

barackobama.com em uma rede social”

“


Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. Email: [email protected]

10 cliente sa | junho 2008 | www.clientesa.com.br

contact center

Dedic com novo site em Brasília

Para expandir a atuação junto ao

setor público, a Dedic inaugurou

novo espaço em Brasília. Com inves-

timento de aproximadamente R$ 6

milhões, a operação conta com 360

posições de atendimento e cerca de

500 colaboradores que atenderão

clientes locais.

CSU Telesystem espera crescer 69%

A CSU Telesystem renovou contratos

com a Claro, HSBC, NET, TIM, Carre-

four, TVA e Porto Seguro, e espera

gerar R$ 50 milhões na receita, 69%

a mais que o primeiro trimestre de

2007. Para isso, serão reativadas 979

PAs, desocupados durante reestrutu-

ração no ano passado.

Voxline atenderá a Novartis

O Voxline Contact Center anunciou

a conquista do terceiro cliente far-

macêutico, o laboratório Novartis. A

empresa, que comemorou seis anos,

acredita que o resultado é fruto da

especialização das centrais de relacio-

namento em programas de fi deliza-

ção e farmacovigilância.

Sion integra-se ao mercado de callcenter

A Sion People Center, especializada

em contingência, passa a oferecer

infra-estrutura, tecnologia, mão-de-

obra e PAs, com o objetivo de aten-

der a demanda reprimida de seus

clientes. Atuará em campanhas com

abrangência nacional ou que exijam

maior capacidade de atendimento.


AClaro está impondo uma nova realidade no relaciona-mento com seus clientes, ao

apostar no video-atendimento com a tecnologia 3G. “O uso de novas tec-nologias para aumentar a interação com os clientes faz parte da estraté-gia de relacionamento, por isso apos-tamos em novos canais”, explica Miguel Cui, diretor de clientes da empresa. “Quando falamos em vi-deo-atendimento, o cliente e o ope-rador se relacionam de forma emotiva, eliminando o distanciamen-to e construindo um novo território de relacionamento”, completa. Cui ressalta que o serviço traz nova pers-pectiva para o mercado, pois acaba com as restrições provocadas pelo distanciamento, “o consumidor era atendido por uma máquina e depois pelo representante, cuja distância

Claro impõe mudanças na gestão de clienteCom 3G, empresa inaugura video-atendimento, humanizando a relação com cliente

não permitia a percepção ou trans-missão de emoções”, explica.

A mudança na gestão de cliente no País é reconhecida por Alexandre Jau, presidente da Tmkt, responsável pelo atendimento a banda larga 3G. “Com a tecnologia disponível para os celulares, o perfil dos clientes será muito diferente uma vez que terão acesso à internet de alta velocidade, com capacidade de fazerem suas vi-deo-conferências em qualquer lugar, independente de estarem em seus es-critórios. Nesse cenário os profissio-nais de atendimento serão muito mais completos, pois irão tratar des-de uma simples dúvida até configu-rações complexas no celular do cliente”, justifica.

A evolução chega às funcionali-dades da URA com a apresentação de vídeos explicativos. “Podemos explicar passo-a-passo as funções dos aparelhos”, afirma Cui. Além de ampliar o atendimento aos defi-cientes auditivos e de fala, os aten-dentes poderão se expressar pelo sistema de libras. A inovação po-rém deverá ser estendida ao merca-do, com a possibilidade de oferecer a plataforma a outras empresas, uti-lizada por link IP.

A estrutura operacional do video-atendimento está baseado em Porto Alegre (RS), inicialmente com 15 posições de atendimento. Um dos desafios na implementação de no-vas tecnologias está na diferencia-ção do treinamento dos operadores

que precisam estar preparados para atender ao vivo quaisquer dúvidas dos consumidores. “Preparar os re-presentantes é um desafio constante de nosso setor, é dar um passo a mais na humanização da atividade. Com a video-chamada os colabora-dores não poderão utilizar o mute nem colocar o cliente em espera quando estiverem sob pressão. O atendente deve gostar do que faz, sintonizar-se e prestar atenção, pois verá a reação do cliente a todo o momento”, lembra Cui.

Para adaptar seus operadores a nova forma de atendimento, a Claro contratou estilistas e professores de etiqueta que orientarão os colabora-

Miguel Cui, diretor de clientes

Alexandre Jau, presidente da Tmkt

www.clientesa.com.br | junho 2008 | cliente sa 11 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Atento aumenta número de contratações

A Atento Brasil gerou 18 mil vagas

de emprego no primeiro trimestre

de 2008, aumento de 31% compara-

do ao mesmo período de 2007. Em

março deste ano, a empresa bateu o

recorde de contratações, com 6.779

novos colaboradores o que represen-

ta crescimento de 25%.

Bahiatursa com Disque São João

Em parceria com a Secretaria de

Turismo da Bahia, a Bahiatursa, em-

presa baiana de turismo, anuncia o

Disque São João. O serviço auxiliará os

turistas durante as festas juninas es-

clarecendo dúvidas sobre localização

e obtenção de informações sobre o

atendimento médico e policial.

Probare faz novas certifi cações

O Probare anunciou certifi cações

para a BCP-Claro, que recebeu o per-

fi l de maturidade e gestão para os

sites Matriz, Sul e Campinas. Já o site

Conjunto Nacional do Banco Real e a

área de vendas diretas do site Água

Branca do Unicard Banco Múltiplo

receberam o selo de ética.

Nube investe em telefonia

Para melhorar a estrutura de sua

central de atendimento, o Núcleo

Brasileiro de Estágio, Nube, adotou

o PABX IP, da Total IP. Entre as fun-

cionalidades do serviço estão a vi-

sualização de relatórios das ligações,

gravação de chamadas, além da in-

tegração com CRM e tarifador.

Entidade lança contact center, apostando em inclusão social

ClienteSA fecha parceria com AvapeA ClienteSA também faz parte do hall das empresas solidárias e parti-cipará de diversas ações em parce-ria com a Avape, além de promover a integração profissional de pesso-as com deficiência intelectual, que participarão de eventos assessoran-do a recepção de convidados.

Com 30% das 260 PAs reservadas para pessoas com deficiência, a Associação para Valorização e Pro-moção de Excepcionais, a Avape, aposta no contact center como nova forma de gerar recursos para a orga-nização. Adicionalmente, há o proje-to de teletrabalho que disponibilizará mais 100 postos para pessoas com deficiência que apresentem maior comprometimento, com dificuldades de mobilidade, atuarem profissional-mente em suas próprias residências. Apoiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a Avape Net será lançada no final de julho.

O empreendimento oferecerá solu-ções nas áreas comerciais, marketing financeira, administrativa e tecnoló-gica. A expectativa é de que parte dos 400 parceiros da AVAPE que te-nha interesse ou necessite de um contact center, adote a Avape Net como fornecedora. A S.O.S Mata

Atlântica e a revista Sentidos são os primeiros clientes, com serviços de SAC e atendimento aos assinantes.

SELO EMPRESA SOLIDÁRIA

Os clientes da Avape Net recebe-rão o Selo Empresa Solidária, certifi-cação fornecida às empresas que apóiam a Avape em seu trabalho de assistência, integração social, profis-sional e cultural voltados à inclusão da pessoa com deficiência, através de patrocínio a projetos e contratos de serviços da Avape. Os serviços de consultoria às empresas na adoção de medidas de inclusão contam com cursos de capacitação profissional customizados, mapeamento e análi-se ocupacional, visando identificar oportunidades de inclusão em postos de trabalho, além de projetos de acessibilidade e culturais, como sho-ws de música e dança, e palestras motivacionais.

As empresas poderão escolher ou consultar uma agência de publicidade para decidir qual a melhor forma de utilizar o Selo, em cartazes, anúncios, malas-diretas, podendo ser vinculadas a projetos sociais, desenvolvidos pela Avape. Uma vez por ano a organiza-ção promove um encontro com os co-laboradores, no qual são apresentados cases de sucesso envolvendo a inclu-são de pessoas com deficiência.

dores quanto à postura, vestuário e maquiagem. “As novas tecnologias deixarão nossos operadores face a face com os clientes, mais próximos que o atendimento de voz”, afirma.

O suporte à banda larga que está sendo realizado também pela Tmkt exigiu a contratação e desenvolvi-mento de equipe de vendas e su-porte técnico de primeiro nível. “Estruturamos um processo de re-crutamento diferenciado com trei-namento contínuo específico das equipes”, destaca Jau. Está compos-to por equipe de suporte, back office e call back, operando sem interrup-

ção e formado por profissionais da área de suporte técnico. Em função da grande variedade de uso do mo-dem, a Tmkt montou um laboratório para os atendentes simularem o am-biente do cliente, facilitando o en-tendimento de dúvida sobre o equipamento e sistema operacional utilizado.

ESTRUTURA DO ATENDIMENTO

Com oito mil profissionais, a Claro possui centrais distribuídas em todo País. O principal canal de contato é o telefone, seguido por e-mail, chat e um site no second life. A companhia

aposta no atendimento híbrido, com 25% dos operadores internos e 75% terceirizados com parceiros como Brasil Center, Tmkt e Actionline. A área de televendas está dividida en-tre ACS, Spcom e Vidax. “Empregamos um mix de parceiros para desmistifi-car a idéia de que o serviço terceiri-zado não é tão bom quanto o atendimento interno, em busca de uma visão balanceada. Se houver fa-lha em algum dos sistemas nós corri-gimos. O desafio é basicamente o de obter a melhor experiência de cada um dos parceiros para melhorar nos-sos serviços”, afirma Cui.

experiência experiência Marcos Fabio MazzaMarcos Fabio Mazza


Se voltarmos um pouco no tempo e lem-brarmos como era a estrutura de negó-cios que suportavam os supermercados

nas décadas de 70 a 80, veremos que tudo co-meçou com a transformação de grandes mercea-rias e quitandas em lojas de conveniência, um amplo ponto de venda que se caracterizava pela disponibilidade de tipos de produtos va-riados. Com o crescimento destas lojas e a am-pliação de seu portfólio para além de produtos alimentícios, transformaram-se em hipermerca-dos. Mas, com o tempo, outros pontos de sus-tentação começaram a ser tão importantes quanto a disponibilidade de produtos variados e o custo desta estratégia começou a ficar insu-portável. A partir de 1990, outro objetivo pas-sou a ser vital: ter o produto certo, na hora certa, na quantidade certa, no melhor preço e menores custos.

Em uma rede específi-ca, a solução encontrada foi mudar para não mor-rer. Investiu em tec no-logia de informação, informatizou todas as lo-jas rentáveis, as não ren-táveis foram vendidas ou fechadas (reengenharia). No início parecia que es-tava indo contra a maré, hoje se sabe que foi uma mudança estratégica: pas-sou a utilizar a intimida-

de com clientes como fonte de informação para gerar excelência em custos.

Quando se informatiza um ponto de venda, muitos dados armazenados começam a se trans-formar em informações, que depois de analisadas passam a ser conhecimento. Este pode ser usado para criar oportunidades, gera vantagem compe-titiva. Com a informatização os seguintes dados começaram a ser armazenados: entrada e saída de mercadorias, lucratividade gerada por produ-

to e empresa, e timing de vendas versus ne-cessidade de estoques. Com isso, para quem trabalha visando excelência em custos, muita in-formação poderia ser utilizada em todo planeja-mento da rede.

Outra iniciativa inteligente foi o lançamento do cartão de afinidade, onde em troca de um cadastro do cliente, a rede disponibiliza descontos em pro-dutos de época e, de vez em quando, um brinde de recall. Agora já tinham dois lados de informa-ção muito importantes que permitiam rastrear quanto, quando e o que a rede vendia e para qual tipo de público. À primeira vista parece que não representa muita coisa, mas isso permitiu toda a reestruturação desta rede no Brasil. Todos seus pontos de venda foram instalados obedecendo ao conhecimento capturado.

Por exemplo, alguém já se perguntou:Por que tem lojas 24 horas e as que fecham às 18h dentro da mesma rede? Por que nas lojas 24 horas se encontram vinhos importados e artigos de maior valor e em outras não? Por que estas es-tão localizadas em pontos onde a freqüência e categoria de clientes apresenta a peculiaridade de ter somente a noite como horário disponível para compras e são sensíveis a pagar por este ser-viço (comodidade)? Por que em algumas lojas têm empacotadores e em outras não?

Desta forma parece ficar mais claro e lógico o comportamento desta rede e como transfor-mou dados em lucro. Muitas empresas só al-cançam os dados e não sabe o que fazer com eles. Transformá-los em informações importan-tes é o segredo do sucesso. Esta rede hoje é a primeira no Brasil. Acredito que não será difícil adivinhar de quem estamos falando, apenas considero importante nos espelharmos neste exemplo de coragem e determinação frente a uma crise; aprendendo e, na medida do possí-vel, copiando.

No início parecia que

estava indo contra a maré,

hoje se sabe que foi uma

mudança estratégica: passou a

utilizar a intimidade com

clientes como fonte de

informação para gerar

excelência em custos”

“

Marcos F. Mazza é PMO do Projeto VMI da Supply Chain

Operation Brazil. E-mail: [email protected]

A intimidade como estratégia competitivaUm exemplo foi a aposta dos supermercadistas que superaram a crise

corporativista apostando na utilização dos dados dos clientes em

informação estratégica

www.clientesa.com.br | abril 2008 | cliente sa 13


conference Crédito & Cobrança

Explosão do crédito

no Brasil revela novas

oportunidades e

mostra que o mercado

está preparado,

com ferramentas e

estratégias,

em busca da retenção

dos clientes

Em pleno crescimento, o mer-cado de crédito no Brasil ga-nha cada vez mais destaque

no meio corporativo. Em maio, o volume total de oferta de emprésti-mos e financiamentos chegou à marca histórica de R$ 1,044 trilhão. De acordo com o Banco Central, em 12 meses, o crescimento foi de 32,4%, com o volume de crédito passando a representar 36,5% do PIB, sinal claro de que as operações de cobrança são cada vez mais es-tratégicas dentro das organizações. E, apesar desse crescimento ser re-cente, o mercado mostra-se prepa-rado para novas oportunidades.

Uma dessas frentes que se abre é o mercado de créditos vencidos (Non Performing Loans – NPLs). De acor-do com Salvatore Milanese, sócio da divisão Corporate Finance da Kpmg, a venda de carteira de clientes inadimplentes é comum desde os anos 80, mas no Brasil só agora ga-nha força. “Há seis anos, o crédito no País representava cerca de 10% do PIB, hoje são mais de 36%. E, com isso, sobe a inadimplência”, comen-tou o executivo, durante o primeiro painel do 2° Congresso Cli enteSA de Crédito & Cobrança, realizado em junho, em São Paulo.

As perspectivas para quem traba-

Do crescimento à conso


olidaçãolha no setor são grandes, segundo Milanese. Atualmente, o crédito com vencimento entre 61 e 360 dias – valores utilizados nas vendas de carteiras –, gira em torno de R$ 80 bilhões, de acordo com o Banco Central. “Desse valor, a expectativa é de que R$ 20 bilhões sejam movi-mentados em transações de NPLs apenas este ano”, afirma. Para o executivo, o impacto nas empresas que atuam na área é grande. “Muitas vezes, quem compra essas carteiras não possui a infra-estrutura necessá-ria para realizar a cobrança dos inadimplentes”, ponderou.

Outro que considera a venda de

Cerca de 380 pessoas assistiram aos quatro painéis do 2º Congresso ClienteSA de Crédito e Cobrança



carteiras um mercado emergente é José Roberto Romeu Roque, presi-dente da Associação Nacional das Empresas de Recuperação de Crédito, a Aserc. De acordo com o executivo, essa movimentação irá influenciar todo ciclo de crédito, incluindo a re-tenção do cliente. “Na hora de ven-der a carteira de inadimplentes, as empresas também estão preocupa-das se o cliente será bem atendido. Elas querem que o devedor volte a consumir”, explicou.

Diogo Morales, presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos, o Sintelmark, concorda com a afirmação, mas lembra que, para concretizar um bom relaciona-mento, é importante saber com quem terceirizar em cada momento. Para Morales, por possuírem uma experi-

ência maior com atendimento, os callcenters seriam a opção ideal para operações de cobrança com até 120 dias. “Já as operações de clientes com uma dívida mais antiga preci-sam de um cuidado especial, cenário para as empresas de cobrança, que já têm expertise”, disse. Mas existem muitas dificuldades a serem supera-das para a venda de NPLs se consoli-dar no País, argumenta João Leme, presidente do Instituto Gestão de Excelência Operacional em Co-brança, o Geoc. “Ainda há desco-nhecimento sobre o mercado de cobrança no Brasil por parte dos in-vestidores que estão à procura de carteiras de inadimplentes para com-prar”, afirma Leme.

O bom momento do mercado não se restringe ao Brasil. Se estende à América Latina. A venda de NPLs

também tem evoluído na região, segundo Adilson Sil Melhado, pre-sidente da Associação Lati no-ame-ricana de Empresas de Cobrança, a LatinCob. Para o executivo, há mui-tas oportunidades para esse merca-do na região, entre elas a venda de carteiras, fusões e aquisições de empresas de cobrança e off-shore. “É preciso olhar com mais carinho os países da região, porque o po-tencial é grande”, disse.

A associação vem trabalhando ati-vamente para apoiar as empresas la-tino-americanas, de acordo com Melhado. Entre os objetivos da Latincob está a troca de experiências e o fomento do crescimento do setor na região. “Para isso, a entidade se relaciona diretamente com associa-

Período R$ bilhões

Jan/2007 738

Jul/2007 818

Jan/2008 945

Fev/2008 959

Mar/2008 993

Abr/2008 1017

Mai/2008 1044

Fonte: Banco Central

Volume do crédito no Brasil Período %

Jan/2007 30,7

Jul/2007 32,4

Jan/2008 34,7

Fev/2008 34,9

Mar/2008 35,8

Abr/2008 36,1

Mai/2008 36,5

Fonte: Banco Central

Participação do crédito no PIB

Adilson Sil Melhado, presidente da LatinCob João Leme, presidente do Instituto GeocSalvatore Milanese, sócio da divisão Corporate Finance da Kpmg



Daniel Nobre, diretor comercial da Coface Ulisses Rodrigues, country manager Credigy

Diogo Morales, presidente Sintelmark

José Roberto Romeu Roque, presidente da Aserc

ções de cada país, e não com asso-ciados. E uma das missões é fazer com que todos os países da América Latina criem as associações de co-brança”, afirmou.

NOVAS PERSPECTIVAS

“As crises não são comuns, mas os impactos são letais”, afirma Daniel Nobre, diretor comercial da Coface. O histórico das crises econômicas mundiais vividas desde 1920 mostra o aumento da freqüência e severida-de desses colapsos nos últimos 20 anos. Para o executivo, o seguro de crédito é a solução para as empresas se precaverem e também agregar va-lor diante de credores, como os ban-cos, e aumentar as vendas. As grandes crises sucedem momentos de estabilidade, quando os agentes do mercado têm posturas financei-ras mais agressivas, afetando as em-presas menores que deixam de pagar dívidas, prejudicando, conseqüen-temente, as empresas credoras. O papel da seguradora é tomar para si esses riscos e, no caso de default dos recebíveis, reembolsa a empre-sa credora.

Outra solução para as empresas credoras é a venda da carteira de inadimplentes. Mas este ainda é um mercado pequeno no Brasil que precisa se posicionar para atrair

Tive imensa satisfação em participar do 2º Congresso

ClienteSA de Crédito e Cobrança. Um evento extremamente organizado e que superou minhas expectativas, quanto ao conteúdo e os debates expostos nos painéis.

Renner Celestino, coordenador de planejamento

e tráfego das Casas Bahia Contact Center

Quero parabenizá-los pelo evento e agradecer a oportunidade de

participação da minha empresa. Também à dedicação dos organizadores, sei o quanto é desgastante fazer com que tudo dê certo.

Maria de Lurdes Alves, gerente da Cia de

Telemarketing

Acho que a ClienteSA reuniu pessoas importantes. Aprendemos

muito com as apresentações dos players. Tenho certeza de que o mercado saiu enriquecido pela troca de informações e experiências. Parabéns!

Marco Antônio, diretor de novos negócios da Tivit.

Esse evento discutiu temas necessários para que as empresas

acompanhem a evolução do mercado.

Ulisses Rodrigues, country manager da Credigy

Estamos conversando sobre assuntos que debatíamos apenas

nas empresas e junto aos clientes, aqui conseguimos debater esses assuntos com todos, em um evento super bem administrado. Vocês estão de parabéns!

Roberto Grejo Júnior, diretor administrativo da

ABE e da RAF

Tivemos muitas informações

importantes que puderam acrescentar bastante conteúdo a respeito do score. Além disso, foi importante ver a diferença entre o mercado europeu e o brasileiro.

Fábio Amâncico, presidente da Senarc.

DEPOIMENTOS



Roseli Garcia, superintendente de produtos e serviços da ACSP Eduardo Ramalho, diretor comercial da Experian

Pedro Paulo Cunha, gerente de novos negócios da ACS

grandes compradoras. Ulisses Ro-drigues, country manager da Cre-digy, acredita que as principais barreiras para a entrada destas em-presas no Brasil são os trâmites ju-diciários, pela morosidade, e os serviços de proteção ao crédito. Estes últimos impedem pelos altos gastos na obtenção do histórico de crédito dos compradores, enquanto em países como os Estados Unidos basta uma busca pelo CPF do com-prador que é possível ter os dados positivos e negativos.

O painel contou com a mediação

de Roberto Grejo Jr., diretor admi-nistrativo da ABE e da RAF Brasil, e com os debatedores Paulo Peres, di-retor de operações da Systemcred, e Pedro Paulo Cunha, gerente de no-vos negócios da ACS. Peres alertou para o crescimento da inadimplên-cia, “podemos entrar em crise com o boom de crédito”, afirmou e apos-ta nos históricos positivos como fer-ramenta na solução para uma possível crise. Já Cunha apontou para a responsabilidade dos vende-dores nesta expansão, “não pode-mos esquecer que somos nós que damos os créditos”, concluiu.

O DIFERENCIAL INFORMAÇÃO

Não adianta apenas cobrar, é preci-so saber como e quem será cobrado. Para Roseli Garcia, su perintendente de produção e serviços da Associação Comercial de São Paulo, a ACSP, co-nhecer o perfil do inadimplente faz toda a diferença. “É preciso entender o devedor quando a empresa vai ini-ciar uma ação especial de cobrança”, afirmou a executiva no terceiro painel do congresso, que teve como mode-rador Leonardo Vieiralves Azevedo, presidente da WG Systems.

Como exemplo, Roseli citou uma pesquisa realizada pela ACSP com pessoas inadimplentes. O estudo traça o perfil do devedor, trazendo informações que podem ser utiliza-das nas estratégias de cobrança. “Com esses dados nas mãos, as em-presas podem desenvolver ações específicas para cada tipo de inadimplente”, disse. A pesquisa, realizada em fevereiro, mostrava que a maioria dos inadimplentes é homens (56%), com idade de 31 a 40 anos (34%), renda familiar entre R$ 1.400 e R$ 2.100 (31%) e de R$ 700,00 individual (50%).

O principal motivo da inadimplên-cia é o desemprego (43%), e na maio-ria dos casos o inadimplente trabalhava no setor de comércio (39%). “Por isso, é importante verifi-car se o cliente não está contratado temporariamente. Sem se planejar, ele pode exagerar um pouco na hora da compra e contrair uma dívida que

não poderá honrar no futuro”, expli-ca Roseli.

Para Eduardo Ramalho, diretor comercial da Experian, o processo de cobrança começa bem mais cedo do que muitos imaginam. De acordo com o executivo, é impor-tante, desde o momento da com-pra, colher o máximo de informações a respeito do cliente. Para Ramalho, esses dados podem garantir o su-cesso no processo de cobrança e retenção do cliente.

Como exemplo, citou informa-ções de endereço. “Normalmente, quando se faz uma cobrança por mala-direta, o risco é muito grande da correspondência voltar. A perda pode chegar a 25% do total envia-do. Por isso é importante ter um banco de dados bem estruturado”, avisou. Ramalho mostrou a solução Infobusca, da Experian, criada para o enriquecimento de dados em ações de localização dos consumi-dores e empresas durante processo de cobrança. Outra solução que pode ser utilizada nesse processo é o Infoseek, que permite a padroni-zação, tratamento e cruzamento de arquivos das diferentes bases de da-dos, além da validação e correção automática de nomes, endereços e outras informações.

Roberto Ribeiro, diretor comer-



cial da Almaviva, concorda com Ramalho. Na opinião do executivo, já há no mercado ferramentas que permitem trabalhar as informações e conhecer quem é o cliente. “É preciso ficar atento aos novos pro-dutos que surgem no mercado. Existem muitas soluções que po-dem facilitar o business de crédito e cobrança”, disse.

Porém, para Cleber Caetano Ribeiro, gerente de contas da ddCom, o grande desafio é consoli-dar as informações nas operações de crédito, entre o contratante e as

empresas de outsourcing. “Hoje, muitas vezes esses dados não são bem utilizados, isso quando não es-tão duplicadas. Sem esse cuidado, além da perda de tempo, a reten-ção de clientes fica prejudicada”, disse. Para Fábio Amâncio, presi-dente da Senarc, o uso de dados bem trabalhados torna mais rápido e seguro o processo de cobrança. “Além disso, ter informações con-sistentes nas mãos pode auxiliar a prever comportamentos, facilitan-do a análise de crédito”, afirma.

A importância de conhecer o cliente e antever seus passos ficou claro no case do banco espanhol Caja Asturias. Fernando Arencibia, CEO da Habber Tec, empresa de so-luções de inteligência de negócio, mostrou como dados bem trabalha-dos podem virar informações estra-tégicas. A instituição financeira aperfeiçoou o processo de análise de crédito e cobrança, por meio da adoção da solução de data mining Kxen. A partir da implementação, o Caja Asturias construiu alguns mo-delos de perfil de cliente, que per-mitiu reduzir as perdas com inadimplência e dimensionar o risco de crédito, ganhando eficácia em todo o processo. “Toda empresa possui muitas informações, mas poucos sabem o que fazer com eles.

Com essa solução, o banco conse-guiu crescer, simplesmente por en-tender o cliente”, ponderou.

DESAFIOS

O economista John Maynard Keynes e o conceito de “animal spirits” foram citados por Paulo César Machado, diretor presidente da Ativos, para mostrar que o setor não pode ter medo do crescimento do crédito, porque amplia toda a economia. Mas é preciso “gerar expertise no assunto em conjun-to”, afirmou. Para isso, é funda-

Cleber Caetano Ribeiro, gerente de contas da ddCom Fábio Amâncio, presidente da Senarc

Fernando Arencibia, CEO da Habber TecRoberto Ribeiro, diretor comercial da Almaviva Paulo César Machado, diretor presidente da Ativos



Luiz Santucci, presidente da AMMBJoão Marcelo Fernandes Lucas, responsável por crédito e

cobrança da Vivo

Marco Antonio Theodoro, diretor de novos negócios da Tivit

mental a aproximação entre as partes envolvidas no setor e a par-ceria entre securitizadoras e em-presas de cobrança.

O executivo afirmou que a terceiri-zação das carteiras de cobrança deve ser feita de forma específica e flexível, adequando os perfis dos clientes aos das empresas de cobrança. E também alertou para a estigmatização do cliente devedor, afirmando que na maioria dos casos a inadimplência é conjuntural. “O que seria melhor para uma instituição financeira: um cliente que não pega empréstimos ou que rea-

liza empréstimos, mas paga em longo prazo?”, finalizou.

João Marcelo Fernandes Lucas, responsável por crédito e cobrança da Vivo, finalizou o congresso apre-sentando o case interno da operado-ra, que diminuiu em 70% as reclamações na área de cobrança em dois anos. Em 2006, a Vivo era formada por 14 operadoras espalha-das pelo Brasil, com plataformas di-ferentes; atingiu picos de inadimplência (com perda de R$ 146 milhões), foi a principal opera-dora afetada pelas clonagens de apa-relhos celulares e ocu pava a primeira posição no ranking de reclamações da Anatel. Em dois anos a crise foi revertida, por meio da implantação da tecnologia GSM nos aparelhos (a Vivo era a única que não oferecia este sistema), instalação de uma pla-taforma única para todas as opera-doras e transformações estruturais e culturais dentro da empresa.

Na área de cobrança, o esforço se deu na melhoraria do atendimento. Foi estabelecida uma tipologia de clientes, com 16 exemplos de consumidor e o tratamento que deveriam receber. Segundo Lucas, “não posso cobrar uma pessoa com dez anos de Vivo da mesma forma que alguém que com-prou o aparelho e não pagou nem a

Vitor Pacheco, gerente de crédito e cobrança da GVT

Assista entrevistas e momentos das palestras na TVip Callcenter.inf.br

primeira conta, estes eu mando para a cobrança com 16 dias”, afirma.

Também participaram do último painel, mediado por Augusto Mello, collection manager do HSBC, os de-batedores, Marco Antonio Theodoro, diretor de novos negócios da Tivit; Vitor Pa chedo, gerente de crédito e cobrança da GVT e Luiz Santucci, presidente da Associação de Marketing Móvel do Brasil, a Ammb, que trataram principalmente sobre as mudanças feitas pela Vivo e como lidar com o cliente inadimplente na primeira conta.

Augusto Mello, collection manager do HSBC


SAClegislação

Com a proposta do Ministério da Justiça pronta, embora ainda Com a proposta do Ministério da Justiça pronta, embora ainda

sem encaminhamento defi nido, as empresas e entidades setoriais sem encaminhamento defi nido, as empresas e entidades setoriais

reivindicam mudanças com infra-estrutura e aumento de custosreivindicam mudanças com infra-estrutura e aumento de custos

Ocaminho da regulamenta-ção do serviço de atendi-mento a clientes, o SAC,

ainda não está definido, mas a pro-posta foi concluída pelo Ministério da Justiça depois de uma série de au-diências públicas. De acordo com o Ministério, ela pode seguir por meio de Decreto da Casa Civil, Portaria definida pelo próprio Ministério da Justiça ou seguir o trâmite da Câmara dos Deputados, como projeto de lei. O prazo para a definição porém é agosto. Mas está repleta de contesta-ções originadas por entidades e em-presas que terão prazo considerado reduzido para adaptarem infra-estru-tura (60 dias) e aumento de custos, propondo alterações.

A explicação do ministro Tarso Genro para justificar a entrada do Estado na regulamentação do relacio-namento das empresas com seus clientes é a de garantir o respeito ao consumidor. Ao participar da primei-ra audiência, foi categórico: “Esse tipo de abuso, que obviamente não envol-ve todas as empresas, tem de termi-nar. O consumidor não é um objeto, tem de ser tratado como cidadão de maneira respeitosa”. O caminho para chegar ao projeto do Ministério da Justiça começou em fevereiro, a partir

Atendimento ao cliente. A bola Atendimento ao cliente. A bola dividida com a iniciativa privadadividida com a iniciativa privada

de quatro audiências. Mas, em parale-lo, no início de março, o Ministério abriu consulta pública em seu site, onde as propostas foram disponibili-zadas e a população pôde par-ticipar, com sugestões.

A acessibilidade ao call-center, a qualidade do aten-dimento, o acompanhamento das demandas e sua resolução e o cancelamento dos pro dutos são os cinco principais itens da proposta publicada pelo Ministério da Justiça. Diogo Morales, pre-sidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos, o Sintelmark, diz que a proposta con-funde agilidade com qualidade de atendimento. Mas a assessoria de im-prensa do Ministério refuta que já fo-ram feitas alterações como a ampliação do prazo máximo de es-pera de 20 para 60 segundos. E é ca-tegórica ao enfatizar que o prazo para sugestões das empresas já foi encerrado.

Mas uma das críticas que ainda permanece é do prazo de adaptação às novas regras em 60 dias. Alexandra Periscinoto, coordenadora do Pro-bare, o programa de auto-regulamen-

tação da atividade de relacionamento com clientes, e presidente da Spcom, afirma que “obviamente não é possí-vel. O prazo é demasiado pequeno para atender a todas as mudanças so-licitadas”. A alternativa, como reco-nhecem os presidentes, é o caminho da negociação, mesmo com o posi-cionamento do Ministério.

Em busca de um consenso entre os associados da entidade sindical, o Sintelmark está fazendo um levanta-mento para respaldar suas teses. Morales destaca que “pegamos as questões da nova regulamentação, elaboramos um questionário e repas-samos para as empresas”, com obje-

Inmetro analisa qualidade dos SACs, resultados finais são veiculados no programa Fantástico da Rede Globo, em março.

LINHA DO TEMPOFevereiro 2007

LINHA DO TEMPO21/03/2007

Audiência pública promovida na Câmara dos Deputados com entidades de defesa do consumidor e Inmetro, debate melhorias nos SACs.

27/02/2008

Primeira das quatro reuniões tem a participação de entidades e órgãos ligados à defesa do consumidor. Organizada pelo Departamento de Defesa do Consumidor (DPDC), órgão ligado ao Ministério da Justiça.

10/03/2008

As propostas são disponibilizadas na internet e abertas à participação da população.

“O prazo de 60 dias é demasiado pequeno

para atender a todas as mudanças

solicitadas. Devemos tentar negociar”

Alexandra Periscinoto, do

Probare e da SPCom


tivo de ter “uma resposta única do setor”, explica. A ABT e a Abemd, signatárias do Probare com a Abrarec, que desenvolvem ações reforçando o programa de auto-regulamentação como instrumento para disciplinar a atividade de gestão de clientes, aguardam para se manifestar. Ale-xandra, porém, é enfática ao reforçar a necessidade de esclarecimento e entendimento de alguns pontos. “Após este passo, as empresas devem detalhar as mudanças necessárias nas suas estruturas de RH, tecnologia e gestão”, diz.

Entre os bancos, de acordo com Marcelo Linardi, coordenador do Grupo de Trabalho de SAC´s da Febraban e da ouvidoria e satisfação de clientes do Santander, que partici-pou das audiências públicas, as prin-cipais dúvidas são a abrangência do projeto e o prazo de 60 segundos para o atendimento. Ele é enfático: “precisa-se especificar melhor a re-gra para fornecimento dos dados. Os bancos possuem dois canais, os SAC

e o canal que os clientes fazem apli-cações, resgates e consultam saldos. Neste caso, a solicitação dos dados é essencial”, explica. Já o prazo de 60 segundos para atendimento pode ge-rar problema nos picos. O executivo argumenta a necessidade de adequar o prazo a exemplo do que “aconte-

ceu na lei das filas, que o limi-te de esperar foi estendido de 15 para 30 minutos em dias de pagamento”.

Para o Sintelmark, as regras propostas pelo Ministério vão exigir ampliação do número de atendentes em fun-ção de ser a primeira opção da URA. “As em-

presas terão aumento mui-to grande de custos e não sei se estão preparadas”, afirma Morales. Outro detalhe é técnico. Morales não acredita que as centrais de atendi-mento conseguirão rapidamente im-plantar tec nologias que permitam a transferência da tela de atendimento com a voz, para evitar repetição.

Para Alexandra, o atendimento hu-mano como primeira opção po de prejudicar o próprio cliente. “De-pendendo do serviço, o consumidor perde pois existem vários atendimen-tos feitos 100% pela URA”, afirma. A executiva também vê problemas no cancelamento e resoluções imediatas. “Existem atendimentos especí ficos para diversas situações. Di ficilmente um ope rador terá todas as soluções, até porque, muitas vezes, é necessário suporte técnico. É impossível e inviá-vel ter operadores técnicos para aten-dimento de primeiro nível”, explica. Linardi, da Febraban, aponta para as modificações que deverão ser feitas no treinamento, “os atendentes terão de ter uma visão mais generalista, en-

quanto hoje é mais específica. Eles são especialistas”.

O prazo de dois meses para que as empresas se regularizem é visto, con-sensualmente, como problemático. Para Linardi, “para ser bem-sucedido, sem gerar transtorno aos clientes, é curto”. Já Mora les aponta para as pe-culiaridades das empresas. “É muito difícil determinar um prazo que se adéqüe a todas as empresas”, argu-menta. Alexandra diz que é impossí-vel e terá de haver negociações.

Um dos esforços da atividade foi mostrar a importância do projeto de auto-regulamentação, o Probare, que, ao reunir a comunidade de gestão de clientes, criou regras e normas para a atividade como o código de ética, apresentado pela entidade nas audi-ências públicas. Por isso, alguns call-centers já atendem a determinadas normas. Alexandra afirma que a Spcom possui seu sistema de atendi-mento, chamado Mopso, com capaci-dade de transferir voz e dados. Em


Segunda reunião ouve as propostas das agências reguladoras, Anatel e Anac.


Terceiro encontro ouve as empresas e entidades do setor, Febraban, Sitelmark e a ABT. Esta última apresenta o Probare para ser utilizado nas novas resoluções.


Ministério da Justiça apresenta o Projeto fi nal em reunião realizada com todos órgãos ligados ao setor.

LINHA DO TEMPOAgosto/2008

Prazo estipulado pelo Ministério da Justiça para defi nição do encaminhamento do Projeto.

“Ser atendido rapidamente não significa

qualidade”

Diogo Morales, do Sintelmark

“Se for para ser bem-sucedido,

sem gerar transtorno aos clientes, esse prazo é curto”

Marcelo Linardi, da Febraban e do

Santander


SAClegislação

PROPOSTAS PARA REGULAMENTAÇÃO DO SAC

ACESSIBILILDADE• Opção de falar com atendente deve ser

a primeira do menu e feita essa escolha o tempo para o atendimento efetivo não pode passar de 60 segundos.

• O contato inicial não pode ser condi-cionado por fornecimento prévio dos dados do consumidor.

• Opções de reclamação e cancelamen-to do serviço também devem estar entre as primeiras opções do menu eletrônico.

• Deve ser garantido atendimento a pessoas com defi ciências auditivas e de fala.

• O SAC deve ser gratuito e funcionar 24 horas por dia, sete dias por semana.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO• Os atendentes devem estar aptos a so-

lucionar dúvidas sobre normas e regu-lamentações do serviço.

• O cliente não pode repetir os seus dados nem os seus problemas várias vezes, e poderá passar por, no máximo, dois atendentes para ter seu problema resol-vido. Se o primeiro operador não puder solucionar a questão, só poderá passar para mais um do setor responsável e no prazo máximo de 60 segundos.

• Também será vetada propagandas durante o tempo de espera.

ACOMPANHAMENTO DE DEMANDAS• A obrigatoriedade de fornecer ao

consumidor um registro numérico, no início da ligação, para que ele pos-sa acompanhar a solicitação.

• O callcenter deverá armazenar, por no mínimo seis meses, as gravações e tam-bém será acessível ao consumidor.

• O histórico com demandas deve ser enviado no máximo 72 horas após o pedido.

RESOLUÇÕES DE DEMANDAS• A resolução será de cinco dias.• A suspensão automática do serviço,

se não tiver sido solicitado ou no caso de cobrança indevida.

CANCELAMENTO• O SAC deve processar e cadastrar

imediatamente o pedido de cancela-mento, mesmo se a solicitação demo-re mais tempo para ser efetivamente realizada.

• O callcenter deve possibilitar que o cancelamento possa ser feito por to-dos os meios disponíveis para realizar a contratação do mesmo serviço.

nota, a CSU afirma que segue normas internacio-nais de qualidade no aten-dimento, mas se houver regras que ainda não são realizadas irá se adaptar.

A adaptação à regula-mentação, para a Almaviva, não vai ser di-fícil, como admite Matteo Marchiori, diretor de ope-rações. Ela se orgulha de ter seu próprio código de ética e certificação ISO 9001:2000 e planeja conquistar o Selo de Ética do Probare, ainda este ano. “A solução imediata do proble-ma não será difícil cumprir”, justifi-ca. A empresa possui, de acordo com o executivo, “um modelo de melho-ria contínua, que obje tiva a criação

de um operador u niversal, com a fi-nalidade de maximizar a resolução do problema na primeira ligação”.

O CAMINHO DAS DEFINIÇÕES

O projeto concluído pelo Ministério é fruto de quatro reuniões e uma con-sulta pública, realizadas entre feve-

“Um modelo de melhoria

contínua, que objetiva a criação de um operador universal, com

a finalidade de maximizar a resolução do problema na

primeira ligação”

Matteo Marchiori, da

Almaviva

que em 2006 conquistou o Selo de Ética nos serviços de atendimento ao cidadão. A certificação, que garante o cumprimento do código de ética, foi consagrada pelo mercado e grandes empresas, como a Caixa Econômica Federal, incluem em projetos de ter-ceirização a exigência do selo. Atualmente, 15 empresas possuem o Selo de Ética e nove o certificado Perfil de Maturidade.

RESULTADOS DA AUTO-REGULAMENTAÇÃO

PROBARE

O Programa Brasileiro de Auto-Re-gulamentação do Setor de Re la-cionamento com Clientes, o Pro bare, foi criado em 2005 e recebeu como signatárias as principais entidades do setor, como a ABT, Abemd, Abrarec, Febraban, Sitelmark, Sintetel e Sintatel. Na época contou com o apoio de Geraldo Alckmin, então go-vernador de São Paulo, e com repre-sentantes da Câmara dos Deputados,

SELO DE ÉTICA PERFIL DE MATURIDADE

Atento

Call Tecnologia e Serviços

Claro

Ctis Tecnologia S.A.

Dedic

Icatu Hartford

Meta Soluções Comerciais (case do Itaú)

Montana Soluções Corporativas (case

Câmara dos Deputados e Senado Federal)

Politec Tecnologia da Informação

RedLine Contact Center e Tecnologia

Spcom

Tmkt

Contax

Uranet Projetos e Serviços

Voxline

Atento

Call Tecnologia e Serviços

Claro

Ctis Tecnologia S.A.

Dedic

Montana Soluções

Corporativas

Politec Tecnologia da

Informação

Spcom

Voxline


SAClegislação

PROPOSTA NA ÍNTEGRA

O Callcenter.inf.br disponibilizou a proposta de regulamentação dos SACs feita pelo Ministério da Justiça na íntegra. Para conferir, basta acessar a seção Download (www.callcenter.inf.br/download).

reiro e junho. O pontapé inicial do projeto é considerado o levantamen-to realizado pelo Inmetro e que foi ao ar pelo programa Fantástico, da Rede Globo, no início de 2007, onde se avaliou a qualidade dos SACs dos setores de telefonia, TV a cabo, ban-cos e setor alimentício. A primeira reunião foi com os setores que tive-ram as menores avaliações com ob-jetivo de desenvolver um projeto de melhorias. Na opinião de Morales, a atitude de promover audiências pú-blicas mostrou-se mais contextuali-zada do que as tentativas anteriores de regulamentação, já que ouviu e buscou adequar-se às solicitações de todas as partes envolvidas.

O primeiro encontro reuniu entida-des e órgãos de defesa do consumidor, com representantes dos Procons de di-versos estados e Ministério Público. Ao todo foram apresentadas mais de 60 sugestões de modificações. A demora no atendimento e a não resolução dos

problemas dos consumidores, foram os pontos mais a bordados. Na segunda audiência, a reunião foi com as agên-cias reguladoras para mostrarem o que já é feito e apontarem as mudanças ne-cessárias. Par ticiparam a Agência Na-cional de Telefonia, a Anatel, Agência Nacional de Aviação Civil, a Anac, e Banco Central.

Na última audiência, as empresas fo-ram ouvidas, antes da definição da pro-posta. Ainda em abril, entidades como a Federação Nacional dos Ban cos, a Febraban, e a Federação Nacional das Telecomunicações, a Fe bratel apresen-taram sugestões. Na opinião de Linardi, da Febraban, a entidade dedicou dois meses ao le vantamento de estudos que foram a presentados na reunião. Entre as informação, a entidade procurou mos-trar a realidade dos bancos e que muitas das regras propostas já são praticadas. Na última reunião foi apresentada a proposta de regulamentação aos parti-cipantes dos encontros anteriores.

A DISCUSSÃO NÃO VEM DE HOJE

A Câmara dos Deputados também já apresentou propostas para regulariza-ção do setor. Em 2007 e 2008, cerca de oito projetos foram apresentados. Três deles referentes diretamente à relação do consumidor com as centrais de aten-dimento, abordando a gratuidade do serviço e proibição de atendimento au-tomatizado nos serviços públicos. Em outras propostas, a atividade aparece de forma secundária, como nas defen-didas pela Comissão de Defesa do Con-sumidor, que apontou desde os problemas no atendimento de telefonia até crítica às condições de trabalho no setor de telemarketing.

inteligência inteligência Leonardo Vieiralves AzevedoLeonardo Vieiralves Azevedo


Muitos riscos não são de natureza alea-tória. Sua ocorrência, apesar de incer-ta, está associada a determinados

fatores mensuráveis. Um exemplo é o risco de inadimplência, que pode ser mitigado de acordo com características do tomador de crédito. David Apgar classifica os riscos não aleatórios como passíveis de aprendizado, abrindo-se a oportunidade para aplicar instrumentos analíti-cos na gestão de riscos.

O ponto de partida deve ser a captação de da-dos históricos e organização de um banco de dados. Mais um exemplo: é comum encontrar

organizações que identi-fiquem problemas com fraudes corporativas. Es-sas fraudes podem ser das mais variadas: des-vios de mer cadorias, roubos, corrupção, lan-çamentos contábeis. Para estudar essas fon-tes de perda, a primeira providência é criar uma base de dados de ocor-rências, sejam compro-vadas ou suspeitas.

Podemos listar muitos outros exemplos. Em contact centers, absenteísmos e funcionários demissionários constituem um enorme proble-ma para a rentabilidade operacional. Será que é possível aprender mais sobre esses riscos e apri-morar o planejamento de novas contratações e treinamentos? Em empresas de cobrança, será que podemos aprender sobre os riscos de rece-bimento de uma dívida vencida? E sobre o ajui-zamento de uma ação pelo devedor? A lista de oportunidades de melhoria é significativa e, quanto mais sabemos sobre os riscos, maior a chance de agir antecipadamente e reduzir o im-

Instrumentos analíticos para riscos empresariaisUm dos mitos mais comuns: todos os riscos são de natureza

aleatória, boa justificativa aos gestores que creditam o sucesso

à sorte. Pobre destes rapazes!

pacto no desempenho da empresa.

A base de dados é a partida. Na seqüência, é preciso aplicar instru-mentos analíticos que ajudem a identificar com mais clareza os fatores de risco. O domínio esta-tístico, com modelos de previsão e segmenta-ção, é o mais direto. Por meio de metodologias preditivas, é possível identificar claramente os fatores mais importantes para o risco, além de classificar individualmente um evento quanto a sua probabilidade de ocorrência. Suponha que, em uma prestadora de serviços continuados como uma empresa de telefonia ou cartão de crédito, irá se avaliar o risco de perda de clien-tes por desligamento voluntário, que cancelam a prestação de serviços espontaneamente. Pri-meiro, será necessário captar uma base histórica de clientes e seus atributos demográficos e com-portamentais e, dentre esses, identificar aqueles que saíram ou ficaram. Claramente, os que saí-ram representam a ocorrência do risco que que-remos mitigar.

O modelo estatístico nos informará quais as características que mais diferenciam esses dois grupos: clientes e ex-clientes. Podemos desco-brir, por exemplo, que a saída está proporcio-nalmente mais concentrada em uma determinada região geográfica ou faixa de renda. O conheci-mento sobre estes fatores pode ser usado no de-senho de novos produtos ou políticas de relacionamento com clientes. O segundo bene-fício provido pelo modelo estatístico é a classifi-cação dos consumidores atuais segundo o risco de abandono, podemos olhar para a população de clientes e identificar os mais arriscados. Se atuarmos nesse grupo de clientes, talvez consi-gamos evitar a sua perda, certo?

Mãos à obra!

David Apgar

classifi ca os riscos não

aleatórios como passíveis de

aprendizado, abrindo-se a

oportunidade para aplicar

instrumentos analíticos na

gestão de riscos.

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da

WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.

E-mail: [email protected]

www.clientesa.com.br | junho 2008 | cliente sa 35

ASAP Brasil reforça a equipe da diretoria de vendas para o mercado financeiro com a promoção do executivo Guilherme Bujes. Há três anos e meio na

companhia, o executivo atendia grandes contas. “Estou confiante e feliz com este novo desafio. A primeira ação foi completar a equipe com a contratação de novos profissio-nais”, comemora Bujes. Ele se reportará ao vice-presidente de vendas, Ricardo Fernandes, e terá o desafio de fortalecer a participação da companhia no segmento. “Trabalharei no desenvolvimento da SAP para a área de planejal services, pois nossa presença ainda é tímida nesse setor”, explica.

Bujes também apresentará as novidades da companhia

gente

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Sion People Center amplia equipe

Cláudio Basso assumirá a gerência

da área de consultoria da Sion, es-

pecializada em contingência. O pro-

fi ssional fortalecerá a governança de

tecnologia da informação e seguran-

ça dos dados que compõem o port-

fó lio de continuidade de negócios e

gestão de riscos da companhia.

Lucia Lazzaro na Triad Systems

A Triad Systems, que oferece solu-

ções para o mercado de TI, contratou

Lucia Lazzaro como gerente de pro-

jetos. Graduada em Administração

de Empresas pelo IMES (Instituto

Municipal de Ensino Superior de São

Caetano do Sul) Lucia fornecerá fer-

ramentas para planejar ações.

Resource SiteSeeing anuncia contratação

Audrey Andres assume a gerência de re-

lacionamento da Resource SiteSeeing,

fornecedora de soluções de monitora-

mento e performance de aplicações.

Audrey estreitará o relacionamento da

empresa com prospects para intensifi -

car novos negócios. A meta é conquistar

20 contratos até o fi nal de 2008.

Grupo Stratus traz Carlos Lustre

Carlos Lustre é o novo diretor de

distribuição de produtos e relaciona-

mento com clientes institucionais do

Stratus, grupo focado em fundos de

private equity e assessoria em corpo-

rate fi nance. Lustre ampliará canais

de distribuição junto a consultorias e

escritórios de fi nanças privadas.

SAP faz mudanças estratégicasGuilherme Bujes assume a vertical de soluções financeiras

ao mercado local, como as aplicações de core ban kingbaseadas em eSOA – Banking Services 6.0 – e as fun-cionalidades do SAP Analytical Banking pa ra con vergên-cia con tábil (IFRS). “Que remos estender a presença da SAP no mercado brasileiro. Para is so, trouxemos soluções utilizadas por clientes do ex terior”, completa. Graduado em Ciências da Computação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS) e pós-gradua-do em Economia pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), o executivo acumula mais de 17 anos de experiência no mercado de TI e tem passagem por empresas como HP e ECS Informática.

Guilherme Bujes, diretor de vendas da SAP

Visita ao sistema de proteção da AmazôniaUm programa de integra-

ção para aproximar a inicia-tiva privada dos órgãos do Governo Federal, principal-mente com as Forças Ar ma-das é como se pode resumir a caravana à Amazônia, co-ordenada pela Federação Nacional das Associações dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, a Fena-dvb, e a ADBV de São Paulo,

de toda a região amazônica. Todas essas operações fa-zem parte do Sistema de Proteção da Amazônia, não só responsável pela seguran-ça de vôo como pelas in-formações sobre análi se ambiental, monitoramento territorial, me teorologia e cli-matologia da região. A comi-tiva foi acompanhada por José Roberto Scheer, major-brigadeiro-do-ar, comandan-te do IV Comar e Carlos Eurico Peclat dos Santos, bri-gadeiro-do-ar e comandante do Cindactiv e oficiais da FAB com atuação junto às unidades de São Paulo e do Amazonas.

A COMITIVA EMPRESARIAL

Agostinho Turbian, Au-

com uma comitiva de em-presários. As visitas foram aos destacamentos de Con-trole do Espaço Aéreo de Manaus, de Tefé, o Campo de Provas Brigadeiro Velloso, instalado na região da Serra do Cachimbo, assim como as instalações do Cindactiv (Centro Integrado de Defesa e Controle de Tráfego Aéreo), responsável pela cobertura

gusto Souza Barros, Milton Bigucci, Bruno Mello Bo meny, Celso Fernandes Pe reira, David Zylbergeld Neto, José Eduardo Bran co, Fer nan-do Alcazar Ne to, Fer nan-da Sayhoun, Ger mano Fehr Neto, Hi ran Cas tello Branco, José Ma ria Cha-pina Al cazar, José Ro noel Piccin, Lou renço Bus tani, Luiz Edua rdo Vi digal Lo-pes da Silva, Nigro Silva, Natanael San tos Sou za, Paulo Vicente Kretly, Pau-lo Bastos Cruz Filho, An to-ninho Pe reira Ros sini, Sergio Prado de Mello, Sílvia Lozano, An tônio Fer-raz Senise, Ubi ratan Cu-nha Barbosa, Vil nor Grube e Wagner Fiori.

www.clientesa.com.br | junho 2008 | cliente sa 35


entrevista Fernando Blanco


Apesar do crédito no Brasil representar 36% do PIB, no

mercado B2B é restrito a pouco mais de 2%. O imenso

desafi o, aliado à necessidade de disseminação da cultura

no País para despertar seus potenciais clientes, está

aliado a grande potencial: o mercado pode se multiplicar

até oito vezes


O desafi o da geração da c

Tem muita empresa correndo risco de crédito desnecessariamen-

te”, alerta Fernando Blanco, presidente da Coface no Brasil.

Blanco fala com a autoridade de um executivo que construiu

sua carreira na área financeira e a experiência em suas incur-

sões com a matriz na Europa, avaliando a realidade do mercado. Fundada

em 1946, logo após a Segunda Guerra Mundial, para garantir o risco de

crédito das empresas francesas que buscavam expansão pelo exterior, a

Coface transformou-se na maior seguradora mundial de crédito de ex-

portação. Durante décadas foi estatal, monopolista e totalmente focada

no mercado francês, como lembra Blanco.

Mas, há 15 anos, mudou o perfil, buscando novos mercados. Atualmente,

está presente em 64 países de forma direta e em mais de 90, indireta.

E muito antes do Brasil ter deixado de ser considerado área de risco pe-

los analistas internacionais, a Coface o avaliava como potencial e emer-

gente. E decidiu entrar no País, há dez anos, como parte da estratégia de

expansão pela América Latina, com escritórios no Chile e Argentina. “O

setor de seguro de crédito empresarial está em expansão no Brasil, com

possibilidade de multiplicar até oito vezes, comparado com países euro-

peus”, pondera. O mercado, porém, está restrito ao seguro de crédito no

mercado B2B, assumindo os riscos.

Como executivo, Blanco, tem uma linha de atuação bem definida: am-

pliar o mercado brasileiro e manter a liderança, que hoje ele comemora

perto de 60% do volume total de negócios. Mas o grande desafio é difun-

dir a cultura do business. E aí começa a falar alto o lado pessoal, que sus-

tenta o empresarial. Aproveitando a interatividade da internet, Blanco

criou o blog do presidente. “Vamos aumentar o conhecimento sobre cré-

dito no Brasil. Tive uma experiência com chat ao vivo e descobri que as

pessoas não sabem lidar com o crédito e, neste momento de grande ofer-

ta deste serviço, precisam ser orientadas”, enfatiza. Antes, porém, do

convite para assumir a operação brasileira da Coface, este executivo com

25 anos de atuação na área financeira, já fazia sua incursão na web, com

um blog de cobrança. Nesta Entrevista Exclusiva, ele conta sua experiên-

cia, fala da estratégia da Coface, apoiada no desenvolvimento e gestão

de cliente, muito além da geração da cultura de crédito no B2B.


O Brasil é a porta para a empresa entrar na América Latina? A Coface veio para a América Latina em três países ao mesmo tempo, com escritório próprio no Chile e Argentina. No Brasil, em 1998, nos associamos ao Governo Federal como acionista da Seguradora Brasileira de Comércio Exterior, a SBCE, que possui 50% de participa-ção no mercado de comércio exte-rior. E, há apenas dois anos, foi criada a Coface do Brasil. Hoje, somos líde-res, com mais de 60% do marketing share e crescimento de 212%, acu-mulado ao ano passado.

Como é o desenvolvimento dos ne-gócios depois que a Coface entrou no mercado? Este mercado nasceu com os clientes globais dos grandes países europeus (Espanha, França, Grã-Bretanha e Alemanha) que queriam ir para os

emergentes e procuraram as segura-doras de crédito pedindo pelo aten-dimento nestes países. E foi assim que as seguradoras se desenvolve-ram no Brasil e em outros países. A Coface iniciou, há dois anos, uma ação totalmente diferente de aborda-gem dos clientes, buscando empre-sas brasileiras ou multinacionais que estejam atuando no mercado brasi-leiro e que não fossem, necessaria-

cultura de crédito

mente, clientes no exterior. Passamos a ter uma abordagem que não era mais passiva, esperando que a matriz enviasse clientes referendados.

Como é o relacionamento com o cliente?Nós achamos que a Coface deve ter uma inteligência própria, passada di-retamente ao cliente. O corretor vem junto, abre as portas e gerencia o re-lacionamento, porém a complexida-de do negócio de seguro de crédito merece que a seguradora faça as pró-prias ações de fidelização do mes-mo. É por isso que o crescimento tem sido astronômico. Sentimos a fideli-zação e a recomendação dos usuá-rios. Um cliente totalmente satisfeito não só renova seus negócios, como indica outros.

Como estamos falando de um mer-cado relativamente novo, ao menos no Brasil, como desenvolveu a estra-tégia para fidelizar o cliente?Houve uma quebra de paradigma, mudando o foco da transação para o relacionamento. Para fazer essa mu-dança cultural o primeiro passo é gente, não se consegue viabilizar nada se a equipe não comprar a abor-dagem nova. Também renovamos o site, em que até eu, como presidente da empresa, tenho um canal de co-municação, o blog. Estamos nos es-

pecializando em levar inteligência de crédito, apesar de sermos uma rede de proteção (como a do trapezista) queremos que o cliente Coface leve cultura de crédito para sua própria clientela, evitando que entrem em si-tuação de crédito complexa e default de crédito, porque perder um cliente é crítico para qualquer empresa, mes-mo que tenha seguro. Na Europa, por exemplo, o crédito empresarial é pra-ticamente default. É adquirido auto-maticamente. E esperamos trazer essa cultura para o Brasil.

Como é a operacionalização de co-brança no caso da inadimplência?A Coface é composta por dois pila-res: a seguradora e a empresa de co-brança. O primeiro é usado quando

Quando fazemos uma análise

da penetração do produto aqui em relação à França e Alemanha, concluímos que esse potencial ainda poderá

crescer de sete a oito vezes.



o cliente faz uma transação comer-cial e fica com a duplicata, correndo o risco do crédito. Neste caso, a se-guradora assume esse risco e se hou-ver sinistro ou a duplicata não for paga, fazemos a cobrança, por uma empresa que compra esse recebível e vai ao mercado na tentativa de fazer o melhor negócio possível e tentar ressarcir à seguradora.

O senhor tem perspectivas do seguro de crédito no mercado brasileiro?O nosso mercado está em crescimen-to vertiginoso há dois ou três anos. O mercado brasileiro ainda pode cres-cer oito vezes. O estoque de risco da Coface hoje é de R$ 20 bilhões, acu-mulado. Eu estimo que o total no mer-cado seja R$ 40 ou R$ 50 bilhões, isso é 2% do PIB brasileiro, podemos che-gar a 15% ou 20%. Por isso, asse gu-ramos que tem muita empresa carregando risco de crédito desneces-sariamente, porque só banco e finan-ceira tem esse papel na sociedade. Na Europa e Ásia o seguro de crédito é muito mais desenvolvido. Quando fa-zemos uma análise da penetração do produto aqui em relação à França e Alemanha, concluímos que esse po-tencial ainda poderá crescer de sete a oito vezes. Começamos a acelerar essa captura de penetração que estava perdida até agora.

O Brasil tem potencial para chegar a um modelo como dos Estados Unidos, onde o crédito para o con-sumo chega a ser 120% do PIB?

Essa é a somatória de todo o crédito do mercado. No Brasil está em 36% do PIB. O seguro de crédito é válido quan-do há uma transação comercial como lastro, por exemplo, quando duas em-presas fazem uma transação comer-cial. Um empréstimo convencional de banco para uma empresa não é cober-to pelo seguro de crédito, só se ele tiver como garantia o estoque de duplica-tas. Por isso que o estoque de crédito do Brasil chegou a 36% do PIB e o nosso volume de seguros está em torno de 2%. São mercados diferentes. E não sei se che garemos lá.

Qual o número de clientes que você imagina chegar?Temos hoje 80 apólices, se somar-mos todas do Brasil, não chega a 500. Em um País que tem muitos milhões de CNPJs, a estimativa é muito grande. Hoje esse mercado é muito subdesenvolvido, porque a negociação de apólice no Brasil leva de três a seis meses enquanto que na Europa é absolutamente simples todos sabem como é. Aqui, no Brasil, é tudo muito novo, as pessoas acham que vai ter uma le-trinha pequena e quando acionar o sinistro não vai receber o seguro. Estamos quebrando a resistência, fazendo uma nova cultura.

Por isso o investimento no relacio-namento com o cliente, como o blog?Criamos uma ouvidoria, o próximo passo é o conselho consultivo de

LINHA DO TEMPO COFACE

Lançamento do rating.2000

2002 Natixis Banques Populares se torna acionista majoritário da Coface.

2003 Aquisição da Axa Assucrédit na França e da carteira da seguradora de crédito americana CAN. Emissão do primeiro contato de seguro de crédito na China em parceria como o Ping An.

2005 Aquisição das seguradoras Cual na áfrica do Sul e Leid na Lituânia.

2006 Abertura da Coface Algéria. Criação da Coface Services France (fusão da Coface Scrl e Coface Ort) e do Natixis (fusão do Banque Populaire e do Cassie d’Epargne - Ixis). Aquisição da Newton & Associates Holding Company, nos Estados Unidos, e entrada no capital da Cerved, líder italiana em informações.

2004 Natixis Banques Populares adquire 100% das ações. Empresa compra Ort e se torna líder da informação comercial na França.

2007Aquisição da Kompass da França, Bélgica e Espanha.

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COFA

CECriação da Coface, pelo governo francês, como seguradora de crédito para fomentar as exportações francesas.

1946

1988 Compra a Scrl e estende sua oferta de informações comerciais de cobrança

1992 Início da internacionalização: compra seguradoras no Reino Unido e Itália.

1994 Privatização da Coface.

1996 Aquisição das seguradoras de crédito AK e OKV, atuais Coface Deutschland e Coface Áustria.

1998 Coface inicia operações no Brasil.

1999 Ampliação da oferta de produtos ao fi nanciamento com a criação da Akcf na Alemanha.

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CE

No Brasil é tudo muito novo, as pessoas acham que vai ter uma letrinha

pequena e quando acionar o sinistro não vão receber o

seguro. Estamos quebrando a resistência, fazendo uma

nova cultura.”

“



cliente, em que vamos nos reunir com os clientes a cada semestre para ouvir necessidades e queixas. O objetivo é prestar um serviço su-perior ao consumidor, uma experiên-cia positiva, não só por fazer a cobertura e ser decente na hora de ressarcir, mas porque passa a cultu-ra de uma função empresarial re-levante, o crédito. Não existem agendas escondidas é uma empresa absolutamente transparente que visa o relacionamento sustentável e de longo prazo com o cliente.

O modelo de criação de cultura ado-tado no Brasil pode ser replicado em outros países em desenvolvimento?A Coface está em todos os principais países emergentes, na China, em todo o Leste Europeu, no Sudeste Asiático, Índia, em 13 países da América Latina. É uma operação realmente internacio-nal, que não tem medo de correr riscos em países que não são tão conhecidos.

NÚMEROS DO CRÉDITO

• Índice crédito/PIB: 120% nos EUA e 36% no Brasil

• Expansão do crédito brasileiro em 2007 foi de 23,6%

• Expectativa de crescimento de 25% em 2008

• Inadimplência em 2007 foi de 4,1%

• Número de dívidas vencidas acima de 61 dias cresceu 12%, entre 2007 e 2008

• Crédito B2B: entre 15% e 20% do PIB europeu e 2% do brasi-leiro

• Comparado à Europa, o crédito B2B no Brasil ainda pode cres-cer até oito vezes

A Coface tem uma aérea de inteligên-cia, de análise de risco-país, que é pos-sivelmente mais completa que as principais agências de ranking. Fazemos essa análise em mais de 160 países. Temos o rating da Coface que mostra a qualidade e o risco de crédito dentro dessas economias, nós eleva-mos o Brasil na categoria Investment Great um ano e meio antes das gran-des agências.

Quais são os planejamentos da Coface para o futuro?A aproximação cada vez maior do cliente, com comunidade, virtuais ou não, e conceito de Coface 2.0, em uma alusão à web 2.0. Temos o blog, a pri-meira iniciativa, e queremos criar uma TV Web, para ampliar as informações sobre inteligência de crédito, análise econômica e como isso pode impactar nas análises das empresas, gerar sinis-tros. Cada vez mais, levar a inteligên-cia que é produzida dentro do nosso

escritório e a visão global que temos, dentro desse conceito Coface 2.0, que já começou e vai longe.

Assista a entrevista na TVip Callcenter.inf.br


OBrasil é o principal merca-do da América Latina, por isso viemos para cá”. Esta é

a frase de Rogélio Montekio, diretor de marketing da Salesforce.com para a América Latina e Caribe, para justificar a entrada da empresa no País. A iniciativa começou há dez meses, com uma versão do por-tal em português e atingiu bons re-sultados no serviço CRM SaaS, gestão de cliente utilizando o soft-ware como serviço. O próximo pas-so, de acordo com o executivo, é promover o que ele conceitua como customer service e customer portal diretamente para as empresas de callcenter, além de realizar confe-rências para apresentar interface

players

Convergência de dados e mobilidade com simplicidade

Salesforce.com integrada com Google. Com assinatura mensal, o serviço é on-demand, disponibili-zando ferra mentas de gerencia-mento de cliente e aplicativos empresa ria is para vendas, marke-ting e atendimento ao cliente, a par-tir da plataforma web. O modelo desenhado pela empresa revolucio-nou o mercado de vendas de solu-ções. Em função do grande investimento exigido com infra-es-trutura, nos modelos de venda de li-cenças, os primeiros clientes da Salesforce.com foram as micro e pe-quenas empresas. Atualmente, ela contabiliza 10 mil clientes, formado por empresas com menos de 20 funcionários.

A estratégia é disponibilizar simpli-cidade, como Google e MSN, ao mundo empresarial. “Você não vai à escola para usar o Google, nem lê manual para mexer no MSN. É tudo intuitivo”, afirma Montekio. Outra inovação inspirada nos softwares li-vres é a forma de atualização dos pro-gramas. Assim como o Gmail, os aplicativos da Salesforce.com não possuem versões, as atualizações são disponibilizadas como novas ferra-mentas aos usuários. A filosofia resul-tou em parceria com o Google,

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Trellis e Neovia juntas

A Trellis, especializada em tecnologia

para comunicação de dados e voz,

anunciou a parceria com a Neovia,

empresa de tecnologia WiMAX. O ob-

jetivo é atender pequenas e médias

empresas por meio do acesso à inter-

net banda larga com o link da Neovia

e o sistema hIPer VoIP da Trellis.

Leucotron investe em VoIP

Em busca de consolidar-se no mer-

cado de VoIP, a Leucotron Telecom

lançará o ATL IP 2100 e 2200, e

o telefone IP Chatty. A empresa

deu início a um projeto focado

nos clientes com expectativa de

aumentar o faturamento em 43%

em 2008.

Informatica Corporation adquire Identity

A Informatica Corporation, for-

necedora de software, adquiriu a

Identity Systems, especializada em

tecnologia para gerenciamento de

identidade, por US$ 85 milhões. As

companhias oferecerão nova ge-

ração de tecnologia para atender à

demanda das organizações.

Sun aposta em mercados emergentes

A Sun Microsystems intensifi cará a

atuação em países emergentes como

Sul e Leste Europeu, América Latina,

Índia e China, que tiveram números

expressivos nas vendas do terceiro

trimestre fi scal de 2008. Também in-

vestiram na gestão do relacionamen-

to com governos e universidades.


Empresas de callcenter são o próximo alvo da Salesforce.com, que

investiu em versão do serviço em português

convergindo seus aplicativos com o Salesforce.com. Assim, e-mail, programa de mensagem instantâ-nea e calendário se integraram. Outra possibilidade é a aliança com o Google Docs, permitindo que os documentos possam ser sal-vos diretamente na internet e, con -seqüen temente, utilizados emqual quer lugar (inclusive em smar t-phone, com interface especial), além de oferecer ferramentas com as quais várias pessoas podem construir um único documento, destacando o nome de quem fez as alterações. O Google Maps tam-bém passou a integrar o catálogo de endereços dos executivos que utilizam a plataforma da empresa.

Mas não foi apenas na área de organização, mobilidade e conver-gência dos dados da empresa que a parceria trouxe benefícios. Se o cliente da Salesforce.com for anun-ciante Google e tiver contrato de suporte, terá relatórios das pessoas que acessaram o site pela pesquisa, cadastrando-as como prospect. Seguindo a tendência da Web 2.0, uma das últimas criações da Salesforce.com é o Ideas. Com ele, o cliente poderá disponibilizar sites no qual o consumidor vota a favor ou contra determinadas idéias e ofe-rece novas soluções, que também são votadas. As primeiras compa-nhias a adotarem o serviço foram a Dell e a Starbucks. Em fase final, está a elaboração da ferramenta que permite classificar os diferentes ar-quivos com labels (etiquetas), cuja principal funcionalidade será impe-dir a duplicidade de documentos.

“

Rogélio Montekio, diretor de marketing

da Salesforce.com


Especializada em negócios de tecnologia para mercados complexos ou em desenvolvi-

mento, a Carpio Solutions anunciou parceria com a MicroStrategy. A Car-pio será revendedora autorizada da MicroStrategy Business Intelligence PlatformT e fornecerá o software de BI para sua base de clientes. “A par-ceria beneficia as duas empresas por possuírem soluções complementa-res”, afirma Richard Kiefer, country manager da Carpio Solutions no Brasil. A aliança já trouxe resultados com a expansão da atuação da Carpio

MicroStrategy faz parceria com Carpio

Spss atualiza plataforma de análise

A Spss apresenta nova versão da Spss

Predictive Enterprise Services 3.5. A

plataforma conta com técnicas de

gerenciamento de modelos e opções

adicionais de relatórios, implementa

modelos preditivos nos sistemas ope-

racionais e automatiza o processo de

avaliação e atualização.

Artech lança nova versão GeneXus X

Especializada em soluções para

desenvolvimento de aplicativos, a

Artech lança a décima versão do Ge-

neXus. A solução automatiza tarefas,

permite aos programadores focar as

necessidades dos usuários, além de

criar aplicações corporativas em web

2.0, baseada em ferramentas Wiki.

3Com e Philips expandem parceria

Esperando crescimento acima da

média, a Philips ampliará parceria

com a 3Com adotando projetos de

convergência de dados, Wi-Fi e segu-

rança, além do serviço VoIP, oferecido

desde 2006. Também atuará como

consultora técnica para empresas de

médio e grande porte.

IBM Brasil e Siemens juntas em VoIP

A IBM Brasil e a Siemens Enterprise

Communications anunciam acordo

para oferecer serviços de comunica-

ção IP hospedada. Com capacidade

para até 100 mil ramais, os terminais

telefônicos serão comercializados

como serviço, reduzindo custos de

instalação e manutenção.

Fornecimento de soluções complementares tem objetivo de aumentar

base de clientes

Avaya fecha contrato estratégicoA aposta da Avaya no fortalecimen-to da estratégia com canais para ex-pandir atuação no País é uma das

justificativas para a parceria com a Re-

disul, empresa de redes con ver gen-

tes com se de em Cu ritiba efiliais em São Paulo, Rio de Ja nei ro eB r a s í l i a , que pros-

no Brasil e no exterior. “Fechamos um negócio com uma empresa na Argentina e temos uma lista de inte-ressadas em complementar as solu-ções. Também vamos estender a atuação na Península Ibérica”, come-mora Kiefer.

A expectativa da MicroStrategy é da ampliação no número de licen-ças. “Esperamos expandir a atuação com clientes da Carpio que ainda não tem plataforma de BI”, completa Flavio Bolieiro, vice-presidente da MicroStrategy na América do Sul. A integração da plataforma da Micro-

Strategy com o Gesfin, software de planejamento financeiro da Carpio, permite o uso do Corporate Per-formance Management (COM) com visualizações de BI. “As necessida-des dos clientes vão além de solu-ções de BI, a Carpio fornece produtos de planejamento financeiro e fica responsável pela área operacional, já a parte analítica dos projetos fica por conta das soluções da MicroStrategy”, explica Bolieiro.

pectará clientes e agregará soluções de atendimento e suporte. O foco será em companhias bra sileiras de grande por-te, atendendo tanto ao setor público quanto privado. “A Avaya definiu um planejamento de crescimento para os próximos três anos. Um dos focos des-sa estratégia é o segmento de governo. E a Redisul exerce papel importante, pois atende tanto o mercado corporati-vo quanto o governamental”, explica Marcos Correa, diretor de canais da Avaya Brasil.

A parceria trouxe resultados rápi-dos. Em 90 dias a Redisul anunciou três novos contratos. A expectativa da companhia é de que sejam fecha-

dos cerca de 20 contratos em um ano. “Hoje o mercado de soluções híbridas possui grande demanda, mas não oferecíamos esses servi-ços e a parceria com a Avaya tornou-se uma alternativa para am-pliarmos nosso portfólio. Nossa ex-pectativa é de que a Avaya represente 10% do faturamento a partir de 2009”, aposta Jorge Heller, diretor da Redisul. A Redisul tem realizado uma série de road shows por todo o País e América Latina, cujo objetivo é demonstrar como as soluções de comunicações inte-ligentes podem auxiliar no aumen-to de produtividade.

Marcos Correa, diretor de canais da Avaya Brasil

Richard Kiefer, country manager da Carpio

Solutions


Enio Klein é diretor da K&G e professor

nas áreas de marketing e vendas da

Business School São Paulo – BSP

E-mail: [email protected]

Pensem nisto e dêem sua opinião em nosso blog. http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/

Ouvir o cliente, verdade ou mitoOuvir o cliente pode ser o caminho de melhoria contínua, mas... a

percepção é apenas a de cumprimento da lei e poucas se importam com as

opiniões e reclamações

Há anos que escutamos executivos de grandes, ou mesmo de não tão grandes, do varejo às operadoras de TV a cabo,

dizerem em alto e bom som que o sucesso das organizações que representam depende da ha-bilidade de saber ouvir o cliente. A base do con-ceito de gestão de clientes, que, aliás, anda meio por baixo e até fora de moda, é fundamentada sobre o desenvolvimento de capacidades de ou-vir o cliente e usar a informação para melhorar a qualidade dos produtos e serviços para encan-tá-lo, aumentando assim as vendas e a participa-ção no mercado.

Para ouvir o cliente, as empresas, além do serviço de atendimento mais comum, criaram

ouvidorias e a fi-gura do ombuds-man. Realmente a infra-estrutura pa-rece muito bem construída e pre-parada, mas, não o suficiente para calar a imensa onda de críticas, reclamações e até chacotas.

Estas manifesta-ções parecem apon-

tar para uma coisa que os gestores e executivos das empresas não enxergam ou não querem en-xergar: as aparências enganam. Infra-estrutura, sistemas e retórica não resolvem se não existir uma intenção clara e estratégias bem definidas para que o atendimento seja realmente prepara-do e tenha posicionamento compatível com os produtos da empresa. Não a dianta educação e postura dos agentes se falta conhecimento no produto e vontade dos executivos de respeitar e atender o consumidor. Orientação ao cliente é mais do que o tradicional obrigado senhor ou bom dia senhor. O problema é que esta mudan-ça exige, além de investimentos, que existem, atitude. A primeira delas é aceitar que o serviço

de atendimento não é tão bom quanto se acredita.

Ouvi de um agente da em-presa de TV a cabo que sou cliente uma frase que me deixou perplexo, talvez pela dura realidade que representa: “cliente insatis-feito existe e a gente vai levando. Cum primos a lei, mas para cada um que sai, uma promoção traz dez”.

Não temos razões convincentes para acreditar que esses serviços existem para servir ao cliente. Existem porque lei ou órgão regulador os obriga. E porque senão as multas virão e ninguém quer pagar. Cliente, bem este se não for atendido bem, problema é dele!

Acreditando equivocadamente que, na qualida-de de representante de uma operadora de telefo-nia, postei um comentário no blog de pouco caso com o cliente, um leitor mandou sua resposta, com a qual encerro este artigo:

“meu caro, se você tem esta visão e se acha apto a comentar sobre atendimento a clientes, que você deve ser um daqueles que maquiou in-dicadores, demitiu as pessoas de talento que ameaçavam sua incompetência, bajulou as pes-soas certas. Mas, só para avisar, os clientes é que tem o verdadeiro poder. Se quiserem, tiram vocês do mercado em menos de um ano. Você e o gru-po que representa não merecem ser considerados em um mercado que busca ser ético. Tudo pelo lucro. Isto vai mudar. Fica o aviso...” (sic)

Mesmo apontando as baterias para a pessoa er-rada, um engano sem relevância no contexto, o leitor mostrou a revolta que certamente está na ca-beça de milhares ou milhões de clientes insatisfei-tos que andam por aí.

Ouvi de um agente uma

frase que me deixou perplexo,

talvez pela dura realidade

que representa: ‘cliente

insatisfeito existe e a gente vai

levando. Cumprimos a lei, mas

para cada um que sai, uma

promoção traz dez ’”

“

na pele do cliente na pele do cliente Enio KleinEnio Klein


Televendastendência

Com a especialização, mercado comemora aumento de negócios, Com a especialização, mercado comemora aumento de negócios,

apoiado em soluções que otimizam identifi cação e contato com clienteapoiado em soluções que otimizam identifi cação e contato com cliente

Mesmo diante da cres-cente demanda pela terceirização dos pro-cessos de crédito e

cobrança, que representam hoje 17% do mercado de contact cen-ter, os serviços de televendas não perderam o destaque. Atualmente, 25% das operações são para ven-das, ficando atrás apenas para os SACs, com 58%. E a tendência é de que o setor, que atende princi-palmente segmentos como de ser-viços e varejo, cresça ainda mais, impulsionado pelo aumento do consumo e pelas estratégias dife-renciadas de relacionamento. Se-gundo Daniel Brochado, diretor de engenharia de sistemas da Nortel, 92% dos clientes avaliam uma em-presa e decidem pela compra de

Resultados garantem fôlego de Resultados garantem fôlego de crescimentocrescimento

um produto a partir da qualidade do atendimento realizado em seu contact center. “O televendas é a porta de entrada para um novo cliente e o principal meio de re-tenção dos já existentes. Portanto, deve ser tratado como a vitrine da empresa, personalizado de acordo com cada cliente que interage com ele”, explica Brochado. Um dos desafios que a atividade irá enfren-tar é a implantação da lista de pro-teção que está sendo preparada pelo Procon. “Isso pode causar grande e forte impacto no setor. Por outro lado, exigirá que o seg-mento repense novas formas de abordagens”, avalia o gerente de callcenter da Montana, Fernando Cunha.

A maioria das empresas terceiri-za suas operações principalmente quando o volume de clientes é alto. Entre algumas vantagens jus-tificada à terceirização está a redu-ção de custos e investimentos, já que os contact centers possuem soluções tecnológicas especializa-das nem sempre existentes nas em-presas contratantes, e que podem garantir um melhor desempenho

nas vendas. Independente de ser uma operação in-terna ou terceirizada, a atuação dos fornecedo-res de solução é funda-mental neste cenário, ofertando produtos que possibilitam uma visão única e integrada dos ne-gócios e de todas as situa-ções nas quais o cliente está inserido.

“Ferramentas e processos bem defi nidos são

importantes, mas o desafi o consiste em utilizar os resultados

proporcionados, revertendo-os em

melhorias”

Mauricio Zanco, da Vidax


A Tmkt, empresa de contact cen-ter com especialização em tele-vendas, apostou na Altitude, há oito anos, como fornecedora de soluções para gerar um melhor re-sultado para a área de vendas.

“Entendemos que a ferramenta é fundamental para ganho de produ-tividade, com maior volume de vendas dentro do mailing trabalha-do e maior efetivação de contato e conseqüentemente incremento de vendas”, afirma Miguel Windt, di-retor comercial. “Com um databa-se marketing bem elaborado, por exemplo, com informações e da-dos relevantes, é possível reconhe-cer os melhores clientes e poder fazer ações de marketing para re-ter, aumentar e recuperá-los. Desta forma, a empresa conseguirá au-mentar suas vendas e melhorar sua margem de contribuição”, destaca o CEO da Leads, José Devair Gonçales.

Outra que apostou na solução de televendas é a Vidax, empresa de contact center especializada em vendas, usuária da ferramenta da Aspect há dois anos. O diretor de tecnologia da Vidax, Mauricio Zanco, explica que o produto foi adotado com foco em televendas pela Meta, especializada neste seg-mento, antes da fusão com a Contractors, que deu origem a Vidax. “A utilização da ferramenta é de extrema importância, já que ela nos permite oferecer alternati-vas quanto à melhoria de localiza-ção de clientes, consumo de mailing e opções de otimização de produtividade.” Zanco afirma ain-da que o grande desafio da empre-sa é detalhar e customizar os processos, para cada projeto, com uma velocidade cada vez maior. “Ter ferramentas e processos é im-portante, mas poder utilizá-los como resultados que estas proporcionam e reverten-do-as em melhorias é o objetivo que precisamos atingir a cada hora, a cada instante”, finaliza.

A Coca-Cola Femsa já utiliza o CRM da Plusoft há dez anos na central de relacionamento receptiva e, em agosto deste ano, irá implementar a so lução de televendas. Segundo

Adriana Bernardes, gerente de con-tact center da Femsa, o projeto já foi aprovado e a última etapa será a personalização das funcionalidades. “A facilidade de extração de infor-mações e detalhamento das mesmas por meio do módulo Plusinfo será de extrema importância. O mercado de bebidas em nossa área de atua-ção é bas tante com petitivo. Nossos operadores têm de ter todas as infor-mações importantes sobre o cliente e principalmente sobre nossos pro-dutos e serviços, de forma bem ágil e clara, que lhes permita ter melhor performance no ato do atendimen-to.”, afirma Adriana. Anna Zappa, diretora de mar keting da Plusoft, diz que a solução apresenta módu los que permitem a otimização do desempenho das centrais de telemarketing/televendas, contri-buindo pa ra o desempenho das campanhas de tele marketing in-bound e outbound pelo gerencia-mento de todas as suas etapas.

A Montana, que trabalha com solu-ções em contact center, support cen-ter, tecnologia da informação, outsourcing e off-shore, tem conse-guido obter um maior controle dos processos e agilidade para classificar os resultados dos contatos com seus clientes. As melhorias devem-se a implantação da ferramenta da Dígitro, em 2007. Fernando Cunha

“Alguns dos fatores de sucesso da

nossa operação de televendas são o

pronto atendimento, a fl exibilidade e

assessoria constante por parte da Plusoft”

Adriana Bernardes, da Coca-Cola Femsa



diz que uma das vantagens do pro-duto para a estratégia de televendas é poder agregar à ferramenta várias campanhas de focos diferentes e po-der trabalhar simultaneamente cada uma delas. A PC Sistemas, desenvol-vedora de softwares de gestão para empresas atacadistas, utiliza o siste-ma da Dígitro, desde 2006, para oti-mizar os processos de pós-venda. De acordo com a gerente de atendimen-to, Adriana Mendes, a PC Sistemas precisava de uma solução que auxi-liasse na melhoria do fluxo e con trolede informações sobre a pro dutividadeda empresa. “As gravações das liga-ções também são muito importantes e utilizamos ainda a teleconferência, o que contribui muito na nossa co-municação”, afirma.

Tendo como atividade principal a locação de infra-estrutura para callcenter, a EBN & Associados também contou com a Dígitro e uma equipe própria de analistas e programadores para desenvolver a solução de televendas, implemen-tada há cerca de cinco anos. Paulo Ferraz, diretor técnico, descreve o produto como sendo fundamental para o planejamento de metas, a obtenção de desempenho por ven-dedor, o controle gerencial e a ela-boração das estratégias de

marketing. “Com o auxí-lio da Dígitro, temos tec-nologia de ponta cada vez mais apropriada ao negócio televendas. E só assim conseguiremos superar a concorrência acirrada e cada vez mais crescente nesse segmen-to”, acrescenta Ferraz. Valber Furine Mendes, supervisor de marketing de produto da Dígitro, diz que um dos feedbacks que recebe de seus clientes diz respeito ao suporte e a usabilidade amigável das interfa-ces dos produtos. “Ferramentas e soluções complicadas para imple-mentação e usabilidade do usuário só trazem perda de tempo e um es-forço desnecessário”, diz Mendes.

Os projetos desenvolvidos pela Master Packs, empresa de logística e distribuição, precisavam ser apoiados por um produto que ofe-recesse uma visão única dos negó-cios, não apenas do aspecto logístico, mas também do comer-cial e de relacionamento com os clientes dos seus clientes, auxilian-do-os no aumento de suas vendas. “A ferramenta de televendas da Leads, que foi implantada em mar-ço deste ano, vem ao encontro de um dos nossos lemas internos que visa à geração de novos negócios para nossos clientes”, justifica Jânio Lourenço Augusto, diretor de operações da Master Packs. Dois fatores que motivaram a escolha pela solução da Leads, segundo Augusto, foi o desenvolvimento da aplicação em ambiente web e im-plantação em qualquer infra-estru-

tura de telefonia e dados. “A nossa solução tem a grande flexibili-dade de estabelecer um contact center com URA, DAC e CTI em qualquer infra-estrutura de telefonia e dados, além do hardware e soft-ware no mesmo pacote com um investimento de fácil viabilização

“Definimos como principal objetivo

da empresa ter um serviço com alta qualidade e satisfação do

cliente, e isto só é possível com um

produto específico para televendas,

como o da Teclan.”

Sérgio Roberto Bertoldo, da Ligmark

para os clientes, tanto para empre-sas no início de operação quanto as com grande volume de opera-ção”, complementa Gon çales, da Leads.

Com o propósito de garantir pro-dutividade e satisfação para o seu cliente, a Ligmark Contact Center optou, em janeiro do ano passado, por uma solução específica para televendas da Teclan, que propor-cionou uma série de benefícios como a obtenção de informações e resultados das operações, facili-tando a tomada de decisões rápi-das. “Quando o fornecedor entende o real sentido da palavra parceria, e não valoriza apenas o lado finan-ceiro ou político, ele está colabo-rando não só para o sucesso do cliente, mas também com todo o segmento de televendas”, avalia o presidente da Ligmark, Sérgio Ro-berto Bertoldo. A distribuidora RioMed utiliza há menos tempo a solução da Teclan, desde fevereiro deste ano. Mas já aponta resulta-dos positivos, principalmente nas operações receptivas, como a re-dução do tempo das ligações e a obtenção de dados mais precisos sobre os clientes. Lotar Dieter Maas, diretor da RioMed, conta que hoje 30% do faturamento da empresa é proveniente do televen-das receptivo. “A importância da adoção de uma solução como o IPack, por exemplo, que já con-templa discador e gravador, inte-grados ao PABX/DAC IP contribui para o desempenho das operações do callcenter e para a redução de custos de telefonia”, complementa

“Para obter resultados nas vendas por

telefone, é preciso simplicidade nos

processos e tecnologia, visibilidade e

transparência na gestão operacional”

Jânio Lourenço Augusto, da Master

Packs



Cláudio Sá, presidente da Teclan.E, para garantir lucratividade, as

empresas precisam capacitar e ao mesmo tempo motivar o profissio-nal de televendas a tornar o conta-to com o cliente mais rentável. “Temos de investir muito e com constância em treinamento dos nossos colaboradores, tanto no co-nhecimento do produto no qual trabalham como em técnicas de atendimento”, confirma Bertoldo, da Ligmark. Com treinamentos pe-riódicos de vendas e premiações de acordo com as metas atingidas, a EBN incentiva o aumento do nú-mero de profissionais aptos a con-tribuir com o crescimento da empresa. Cunha, da Montana, con-corda que, além do treinamento, oferecer um bônus ou um comis-sionamento atrativo estimula os profissionais a alcançar resultados cada vez melhores. Augusto, da Master Packs, acredita que o gran-de desafio esteja na disponibiliza-ção de informações precisas em tempo real para o profissional de

televendas. “Munido de informa-ções corretas, de maneira rápida, o agente terá mais confiança na hora de efetuar uma venda”.

Outra empresa que investe na motivação e no sistema de premia-ção ou remuneração por resulta-dos atingidos é a Tmkt. “O grande desafio dos agentes que trabalham com vendas está em encantar e passar segurança e credibilidade ao cliente do outro lado do telefo-ne, transformando uma oferta de um produto ou serviço em uma venda concreta”, aposta Windt.

A Vidax também investe em uma série de estratégias para aprimorar o trabalho dos seus funcionários. Entre elas estão o constante acom-panhamento quantitativo e quali-tativo das ações individuais e coletivas da equipe de televendas; a medição desses resultados; e a análise dos pontos fracos e fortes de cada profissional (os resultados dessa análise são disponibilizados em tempo real para que todos os níveis de liderança possam discuti-

los com cada uma de suas equi-pes). “Aliado à remuneração por produtividade, qualidade do traba-lho realizado e análise comporta-mental do profissional junto à equipe, tudo isso nos leva a um profissional altamente qualificado e motivado”, avalia Zanco.

Uma das vantagens da operação de televendas da Femsa, segundo Adriana, é pelo fato dela ser inter-na, o que contribui para que os operadores tenham uma proximi-dade maior com os valores da cor-poração. “Nosso turnover do último ano foi de 1.3/ano (já contabiliza-das as promoções internas para ou-tras áreas da empresa). Além disso, nossa taxa de absenteísmo não che-ga a um ponto percentual ao ano, o que é conseqüência da satisfação das pessoas”, ressalta. Um dos pro-jetos motivacionais de sucesso foi realizado no dia das crianças, em que os operadores puderam levar seus filhos na empresa e ainda se revezaram em atividades recreati-vas para as crianças.

• Escolher com muito critério qual a tecnologia a ser utilizada, pois será um facilitador para a empresa atingir seus objetivos. É importante utilizar uma ferramenta que auxilie na obten-ção de informações sobre os clientes, como histórico de compras, periodi-cidade e perfil. A gestão operacional também deve ser eficiente.

• A escolha do provedor de tecnolo-gia está cada vez mais atrelada aos ganhos de produtividade e à redução dos custos operacionais, do que ao menor preço.

• Os processos devem estar bem defi-nidos e planejados em toda a estrutura e níveis hierárquicos da empresa. Isto fará com que os profissionais falem a mesma língua e entendam quais são os reais objetivos da instituição.

• Por mais profissionais e competen-tes que sejam os colaboradores, sem uma política motivacional não se consegue obter o melhor resultado, apenas o suficiente.

ÊXITO EM TELEVENDAS SEGUNDO AS EMPRESAS

• Uma aplicação desenvolvida no ambiente web incorpora recursos da nova geração de aplicativos, permi-tindo maior mobilidade de operação e gestão da empresa de forma dinâmi-ca, com maior velocidade, eficiência e segurança total no tráfego de infor-mações.

• A tecnologia IP proporciona a redução dos custos de telefonia, fator significativo em callcenters, e ainda dá flexibilidade para a localização dos agentes, tendên-cia crescente em todo o mundo.

• O gravador permite gestão da quali-dade do atendimento e oferece maior segurança nas transações. Por intermé-dio da gravação de áudio e/ou de ví-deo dos atendimentos e da ferramenta de quality assurance é possível ter uma visão da melhor abordagem e daquilo que deve ser evitado no atendimento.

• As ações devem estar inseridas em uma mesma plataforma, de maneira bastante visual e prática para o operador, que lhe permita argumentar assertivamente no

momento correto, aproveitando to-das as oportunidades.

• Campanhas de televendas são mais eficientes quando são apoiadas em dis-cadores preditivos, já que os módulos de gerenciamento, front end e estraté-gia de discagem fornecem elementos inteligentes ao processo discagem oti-mizada. Esta solução permite ganhos de produtividade de até 300% se com-parada aos processos manuais.

• A resolução da necessidade do cliente na primeira chamada (first call resolution) é um dos maiores in-dicadores de eficiência de um con-tact center.

• O modelo de tecnologia SaaS per-mite que as empresas tenham uma implementação de CSS (suporte e serviço ao cliente) completa com um investimento mínimo.

• A prestação de consultoria e supor-te é um diferencial para o fornecedor de soluções tecnológicas.


VENDAS CRUZADAS

Fernando Cunha, da Montana: “Venda por tele-fone é oportunidade, não se pode perder o momen-to mágico do contato; venda cruzada é uma boa estratégia, mas que preci-sa de um profundo estudo de propensão”.

Mauricio Zanco, da Vidax: “Para efetuar ven-das cruzadas, é preciso combinar o tipo de ação com o estágio de relacio-namento do cliente com a empresa”.

Miguel Windt, da Tmkt: “Essa estratégia é muito utilizada principalmente no televendas receptivo em que, na ligação rece-bida para compra de um produto, são oferecidos outros produtos agrega-dos aumentando assim a rentabilidade”.

Sérgio Roberto Bertoldo, da Ligmark Contact Cen-ter: “Para facilitar este tra-balho, a empresa deve realizar uma profunda aná-lise de clientes já existen-tes na base”.

Adriana Bernardes, da Femsa: “O maior desafio é manter o cliente satisfei-to com o modelo de ven-das por telefone. Nosso fornecedor de software nos ajudará, tornando nossos contatos mais assertivos, no melhor horário para o cliente, ofe-recendo os produtos mais adequados ao seu perfil, com as melhores condi-ções comerciais”.

MEMBER GET MEMBER

Mauricio Zanco, da

Vidax: “Esta ação deve ser utilizada junto a uma de-talhada análise da estraté-gia de trabalho de nossos clientes”.

Miguel Windt, da Tmkt: “É uma aposta das corpo-rações que possuem uma grande massa de clientes como bancos e cartões de crédito. Temos um case recente do Unibanco com seu cartão megabonus que é um grande exemplo de campanha member get member onde os indica-dos devem ligar para um

Os processos na visão dos clientes

CLIENTES O QUE ELES QUEREMEMPRESA FORNECEDOR DA

SOLUÇÃODATA DE IMPLEMENTAÇÃO

PRINCIPAIS FATORES DE ESCOLHA DO FORNECEDOR

BENEFÍCIOS DA SOLUÇÃO

COCA-COLA FEMSA

Plusoft 2008 Facilidade de gerar informações por meio do módulo Plusinfo

Informações sobre perfi l e histórico de compra do cliente, inserção on-line de dados como atividades promocionais e descontos

EBN & ASSOCIADOS

Dígitro 2003 Solução customizada Automação total do processo, agilidade nas vendas, operação com maior produtividade e lucro

LIGMARKCONTACT CENTER

Teclan 2007 Solução modular completa para pequenas e grandes empresas

Trabalho simultâneo de mailings com operações diferentes e com mais de uma tecnologia de telefonia (R2D, isdn, voIP); gravação de todas as transações e sistema preditivo

MASTER PACKS Leads 2008 Tempo de atuação da empresa no mercado e a disponibilização de módulos integrados (CRM, software de callcenter e o hardware de contact center).

Grande fl exibilidade de implantação em qualquer infra-estrutura de telefonia e dados, otimizando novos projetos

MONTANA Dígitro 2007 Necessidade de obter o DAC (distribuidor automático de chamadas).

Controle e facilidades operacionais

PC SISTEMAS Dígitro 2006 Especialidade na ferramenta e reputação.

Controle da equipe e fornecimento de informações estratégicas para tomada de decisões

RIOMED Teclan 2008 Experiência em callcenter Redução do tempo das ligações e obtenção de dados para otimizar a administração das vendas

TMKT Altitude 2000 Alta produtividade, fl exibilidade na alteração da estratégia de discagem, discagem preditiva, e credibilidade no mercado

A ferramenta permite integração com CTI e realiza o screen pop-up, transferindo ao agente de vendas a ligação com voz do cliente agregada a informações contidas nos dados e no banco de dados

VIDAX Aspect 2006 Reputação, conhecimento do negócio e assistência técnica

Praticidade; efi ciência e efetividade da ferramenta para as necessidades dos clientes; aumento da capacidade de oferecer mais opções estratégicas de trabalho

Televendasradiografia


callcenter e fazer sua ade-são ao produto”.

Jânio Lourenço Augusto, da Master Packs: “En-tendemos que tudo o que for possível para agregar e trazer estratégias que pos-sam impulsionar as ven-das é bem vindo, e não podemos deixar de lado os conceitos de MGM, que somente com a satis-fação de nossos compra-dores, obteremos a recomendação e indica-ção deles para os produ-tos de nossos clientes, e isto só é possível por meio de relacionamentos!”

VANTAGEM SOBRE A

CONCORRÊNCIA

Fernando Cunha, da Montana: “Ter uma vanta-gem competitiva é o ideal, mas desde que seja tangível para o cliente ou que traga benefícios perceptíveis”.

Miguel Windt, da Tmkt: “Esta estratégia é utilizada quando a venda está foca-

da no público-alvo que já possui produto semelhan-te da concorrência. Dessa forma, é fundamental apresentar diferenciais que agreguem valor ao produto ou serviço dentro da visão do cliente”.

Lotar Dieter Maas, da RioMed: “A agilidade e a obtenção de informações são indispensáveis para enfrentar a concorrência”.

Adriana Bernardes, da Femsa: “Acreditamos no fator humano como dife-rencial estratégico e pon-to base para todas as ações da empresa”.

Adriana Mendes, da PC Sistemas: “Nosso cliente recebe uma atenção espe-cial por parte da central de rela-c i o n a m e n t o , que o mantém posicionado dos seus interesses de uma maneira transparente, o

que nos deixa com uma vantagem em relação à concorrência”.

FIDELIZAÇÃO

Sérgio Roberto Bertoldo, da Ligmark Contact Center: “Se a em-presa perdeu um cliente por algum motivo, não deve medir esforços para recuperá-lo, pois um cliente perdido pode levar uns dez

junto com ele”. Miguel Windt, da Tmkt:

“Empresas que possuem grande volume de clientes apostam nessa ação, pois o marketing diz, é mais fácil e barato manter e fi-delizar um cliente do que conquistar um novo”.

Mauricio Zanco, da Vidax: “A minuciosa aná-lise da base de dados para verificar qual o perfil do cliente a ser contatado e por quais motivos ele está inativo é importante antes de haver o trabalho de re-cuperação do mesmo”.

Lotar Dieter Maas, da RioMed: “Para recuperar clientes, a empresa deve contar com a cobertura de setores e com o apoio de representantes de vendas”.

PROMOÇÕES

DIFERENCIADAS

Fernando Cunha, da Montana: “É o que o con-sumidor quer e espera. No Brasil muito frequente-mente deixa-se nas mãos do marketing a idealiza-ção destas promoções sem uma análise de retor-no calculada ou que este-ja de acordo com o fluxo de caixa futuro da empre-sa. Ainda precisamos aprender a fazer isso”.

Adriana Bernardes, da Femsa: “Para promover ações especiais, é impor-tante obter informações personalizadas sobre o comprador e seu estabele-cimento que nos ajudarão a criar estratégias diferen-ciadas e, conseqüentemen-te, incrementar o vínculo com nossos clientes”.

“Além da própria solução, nosso

fornecedor disponibiliza

treinamentos sobre conhecimento dos

produtos”

Lotar Dieter Maas, da RioMed

“A ferramenta é fundamental para

ganho de produção, com maior volume de vendas dentro

do mailing trabalhado.”

Miguel Windt, da

Tmkt

Empresas apóiam e participam do Prêmio Nacional de Telesserviços

Aadesão de empresas para patrocí-nio ou apoio ao Prêmio Nacional de Telesserviços tem surpreendi-

do a Comissão Organizadora. “Estamos muito felizes por essa mobilização. Entendemos que as empresas estão cien-tes de que não se trata de um prêmio da ABT, mas de um prêmio do setor”, diz Carlos Umberto Allegretti, diretor da ABT – Associação Brasileira de Telesserviços e coordenador do Prêmio.

Para Cristiane Guaranha, gerente de marketing da Vidax, o patrocínio ao Prêmio é apenas mais uma ação da em-presa em benefício do setor. “Contribuir para o sucesso desse Prêmio é importante porque as empresas se empenham cada vez mais em seus processos de atendi-mento ao cliente, buscando sempre me-lhorá-los.

O reconhecimento do mercado e do público valida todo esse esforço.” Para concorrer ao Prêmio, a Vidax deve se inscrever em pelo menos dois setores. Além da Vidax, firmaram parceiras com o Prêmio Nacional de Telesserviços as empresas Contax, Dedic, Montana, Tivit, Avaya, Commodity Systems, Intelligent Table, Teclan, o jornal Valor Econômico, a revista TI Inside, Call to Call, o Boletim Bússola, o Probare e o Sintelmark.

ABT NA MÍDIA• A matéria de capa da edição de julho da revista Venda Mais é Telemarketing – Descubra como o telefone pode aumentar suas vendas. O texto também traz infor-mações sobre a NR 17 e o Probare.

• No dia 24 de Junho, o jornal O Globo, no caderno Magazine, publicou uma maté-ria de três páginas sobre o dia a dia dos operadores. Para escrever o texto, a jornalis-ta Josy Fischberg trabalhou um dia como teleatendente do jornal, vendendo assinaturas.

• O site G1, que pertence às Organizações Globo, no dia 23 de junho colocou no ar uma matéria sobre a expansão do setor e a oportunidade das pessoas que começam a trabalhar como teleatendentes de seguir uma carreira na área.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 27 • Ano 3 • julho/2008

Associação Brasileira de Telesserviços

Av. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo Calbucci

Alexandra Periscinoto

Francis James Meaney

Hamilton Alves Reis

Jorge Dieguez Tena

Luiz Mattar

Topázio Silveira Neto

PARTICIPAÇÃONo final do mês passado, em um café da manhã oferecido pela ABT, repre-sentantes de empresas de callcenter, e consultores acostumados a redigirem cases e profissionais que já foram jura-dos participaram de um bate-papo so-bre o Prêmio Nacional de Telesserviços. Durante o encontro, os presentes pu-deram esclarecer suas dúvidas e tam-bém propor algumas idéias à premiação, incluindo sugestões quanto ao julga-

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos Pereira

Lucas Mancini

Paulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. Lasmar

Onez Mario da Silva

Paulo Fernando G. de Moura

FIQUE DE OLHOO prazo para as empresas do se-tor de telesserviços inscreverem seus cases que valorizam relacio-namentos de sucesso com seus clientes para o Prêmio Nacional de Telesserviços se encerra no próximo dia 28 de julho. Associados da ABT têm descon-to na taxa de inscrição. A orga-nização que inscrever mais de um case tem desconto de 20% na taxa de inscrição a partir do segundo case. Mais informações pelo telefone (11) 3813-0068 ou pelo site www.abt.org.br.

MARCAS & MERCADOJarbas Nogueira, presidente da ABT, participou da abertura do 3º Seminário Callcenter IP, promovido pela revista TI Inside e realizado pela Converge Comunicação. Durante o evento se discutiu as transformações tecnológi-cas por quais passa o setor e as mudan-ças no relacionamento das empresas com o mercado. O evento aconteceu, no final do mês passado, no auditório da Amcham, em São Paulo, e contou com o apoio da ABT.

mento dos cases concorrentes. No site do Prêmio Nacional de Teles-serviços, além de novidades e mais infor-mações, confira também vídeos com entrevistas e matérias sobre a premiação e o setor: www.premionacional.com.br.



EMPRESA DATA DE FUNDAÇÃO

SOLUÇÃO PARA TELEVENDAS

FUNCIONALIDADES PRINCIPAIS CLIENTES

SERVIÇOS PRESTADOS

NOVIDADES DA SOLUÇÃO

ALTITUDE 1992 Altitude uCI: envolve classifi cação de chamadas, URA, histórico do cliente, scripts dos agentes, discador preditivo e módulo de estratégia que gerencia as campanhas de telemarketing

Discador preditivo com suporte às campanhas, blended; URA outbound; gravação; front end aberto e customizável; módulo de integração baseado em arquitetura orientada a serviços; gerenciamento dos agentes; módulo de estratégias de discagem; integração e com sistemas de CRM

Itaú, Voxline, Dedic, Tmkt, Palacio de Hierro e Sears

Consultoria visando à otimização operacional da solução, além dos serviços de implementação e acompanhamento de produção

Desenvolvimento do módulo de estratégias de discagem e o Altitude VBOX, solução aberta de telecomunicações para contact center, que suporta discagem preditiva e classifi cação nativa de chamadas

ASPECT 1985 Linha de produtos tradicionais: DAC, CTI, URA, gravadores digitais e discadores preditivos.Linha de produtos unifi cados: Aspect Unifi ed IP. Linha de otimização de performance: performance management, quality management, workforce management e campaign management

Discador preditivo, gravação digital, comunicação multimídia e gerência de campanhas, pessoal, qualidade e performance

Vidax, Contax, Tivit, Embratel Brasilcenter e Actionline

Consultoria pré e pós implementação diretamente ou por parceiros certifi cados

Suporte total IP/SIP, utilização de servidores virtualizados, melhorias no algoritmo de discagem preditiva, partição lógica para divisão do mesmo equipamento entre diversos clientes, software especial de administração, listas de chamadas (ALM) com suporte para best time to call

AVAYA 2000 Soluções para contact centers aplicadas ao televendas: atendimento receptivo (inbound) e ativo (outbound)

Integração da comunicação com aplicações de negócios, por meio de qualquer rede e dispositivo; plataforma de soluções e serviços da Avaya é aberta às tecnologias de outros fornecedores

Atento e Unibanco Acompanha desde o planejamento até a implementação, passando por defi nição, operação, gerência, projeto, suporte técnico e manutenção

Solução aberta permite customizações, integrações com soluções de CRM. Aumento da oferta de soluções para pequenas e médias empresas

DÍGITRO 1977 EasyCall: solução fl exível e modular adequada às necessidades dos operadores detelemarketing, help desk, birôs e outros negócios relacionados ao callcenter.

Controle de chamada unifi cado ao PABX, com distribuição automática de chamadas integrada; união das facilidades de ramal e de posição do agente; campanhas de distribuição orientada pelo maior tempo livre das PAs; gerenciamento dos dados da chamada; discagem automatizada, criação de portais de voz com recursos avançados e de scripts para URA

Medex, EBNSiscom, BRT e Unimed

Consultoria na avaliação da solução durante e após a implementação

EasyCall CallBack: sistema de retorno de ligações perdidas em fi la.EasyCall Dialer: discador automático com funcionalidades preditivas

FORNECEDORES O QUE ELES OFERECEM

“Programas de fi delização que não

oferecem diferenciais ou ganhos reais são

inefi cazes”

Anna Zappa, da Plusoft

Os processos na visão dos fornecedores

VENDAS CRUZADAS

Francisco Virgílio, da Al titude: “As vendas cruzadas possibilitam in-crementar as mesmas, pois aprovei-tam chances abertas por uma venda bem-sucedida. O treinamento ade-quado dos agentes também não pode ser desprezado”.

Alessandro Damasio, da Aspect: “Passamos por um momento de

desconhecimento total de nosso cliente para um mo-mento em que temos diversos dados sobre ele. Quem conseguir trabalhar cor retamente esses conhecimen tos pode trans formá-los em informações e delas to-mar decisões”.



“Quem tem a informação pode

fornecer valor, ganhar concorrência,

vender mais e com custos operacionais

reduzidos”

Alessandro Damasio, da Aspect

Eliane Gasparoto, da Avaya: “O processo de cross selling é importan-te para visualizar o centro de atendi-mento não somente como gerador de custo, mas de receita”.

Valber Furine Mendes, da Dígitro: “Na prática, a venda cru-zada nada mais é do que a equipe de vendas trabalhando em colabo-ração com outros especialistas dentro da empresa, em favor do melhor interesse do cliente”.

Daniel Brochado, da Nortel: “O Nortel Contact Center pode facil-mente integrar-se às ferramentas de mercado presentes no ambiente do cliente, como CRM/ERP, bases de

dados corporativas e ferra-mentas de BI, o que facilita ações como o cross selling”.

José Devair Gonçales, da Leads: “O cross selling é um ponto forte do e-Lever Profit que implanta o pedi-do ideal on-line para o atendente (vendedor)”.

Esse pedido é gerado pelo sistema e traz os itens que estão rela-cionados e que o cliente ainda não comprou “.

Sylvio de Souza Filho, da Sof: “O produto traz este recurso, permi-tindo cross selling entre campa-nhas além do estabelecimento de




SERVIÇOS PRESTADOS


G4SOLUTIONS

2003 Plataforma G!Neration. Integração a meios de pagamento eletrônico (cartões de crédito e débito), geração automática de boletos e ferramentas de contato (discagem, SMS, e-mail).

Não divulgou Não divulgou Disposição para atuar verticalizada ou sobre plataforma de CRM

HBTEC 1998 HBtec Televendas, apoio aos processos de pré e pós-venda.

Agenda de contatos, índices de efetivações, acompanhamento de metas, interatividade com o comprador pela web, segmentação de público-alvo e geração de pedidos

Bellota Brasil, Calhidra, Amanco, Buettner.

Treinamento dos usuários, com acompanhamento direto nas primeiras ações executadas pelo cliente, além de avaliações periódicas nos primeiros meses de utilização

Uso de um cockpit de vendas intuitivo e interativo, com informações de apoio à venda, utilizando conceitos de indicadores visuais; e integração com outros softwares de gestão corporativa

LEADS 2002 e-Lever Profi t. Atendimento automático com scripts hierárquicos e identifi cação pelo número do telefone; integração de todas as informações de relacionamento em banco de dados único; screen pop-up na tela do atendente no ato da ligação, apontando perfi l do cliente, informações pessoais, assuntos do último contato e registro das pendências e soluções dadas

McDonalds, Master Packs, Outback, Starbucks e Onogás

Consultoria para parametrização e implantação, treinamento dos usuários e suporte após a implantação

Recursos de e-mail voice e de SMS feitos a partir do local de atendimento

NORTEL 1991 Nortel Contact Center Suíte: oferece roteamento de contatos, ferramentas de produtividade de agentes e solução de gerenciamento, além de relatórios que atendem às necessidades de cada ambiente de contact center.

Aplicações de gerenciamento de contatos, portal de voz (URA) e complementares como CTI (computer telephony integration), multimídia (e-mail, chat, SMS, fax, workfl ow, instant messaging, unifi ed messaging, unifi ed communications), sistemas de gravação, monitoria de qualidade, workforce management

Banco Itaú, Brasil Center, Dedic, Voxline e TIM

Implementação, professional services, suportes de 1º, 2º e 3º níveis e consultoria pré e pós-instalação

Contact center baseado em SIP; integração com ambientes unifi ed communications; gerenciamento unifi cado de contatos de voz e multimídia; ambiente web para controle e gerenciamento da plataforma


prioridades entre os produtos a se-rem ofertados”.

MEMBER GET MEMBER

Francisco Virgílio, da Altitude: “Geralmente as empresas usam bô-nus e descontos para ampliação de


das formas mais antigas e eficazes de ampliar a base de clientes, utili-zando a experiência positiva dos mesmos com o produto/marca como referência para novas expe-rimentações de outros públicos”.

Erik Mazzei, da G4 Solutions: “A indi-cação é importante sob o ponto de vista

do incremento de receita e para aproxi-mar ainda mais os clientes e prospects”.

FIDELIZAÇÃO

Francisco Virgílio, da Altitude: “Geralmente pensamos que a fide-lização tem como finalidade gerar consumo permanente de bens ou




SERVIÇOS PRESTADOS


PLUSOFT 1987 Plusoft 5 CRM. Criação de campanhas para ação imediata ou planejada; tratamento multicampanhas, permitindo visualização e gerenciamento de diferentes atuações em tempo real e tomada de decisões imediatas para otimização das ações; gerenciamento de desempenho individual/equipe/campanha; transferência/exportação de dados para tratamento de informações por diferentes critérios e fi ltros e higienização de base de dados para exclusão de registros duplicados

Banco BMG, Coca-Cola Femsa

Consultoria e suporte durante e após a implementação

Função Top “n” para seleção personalizada da base segmentada e implementação automática dos resultados das interações ao histórico de relacionamento do cliente ou prospect com identifi cação das campanhas que já tenha participado

SALESFORCE.COM

1999 Solução de serviço de cliente on-demand, incluindo portal de auto-atendimento

Rastrear todos os pedidos de atendimento ao cliente e permitir o acesso aos bancos de dados inteligentes, integrados CRM, PRM ou PBX

P&G, Wal-Mart, Qualcomm, Barclays e Honeywell

Consultoria durante e após a implementação, com o auxílio de parcerias

O serviço e a aplicação de suporte seguem o modelo de software e service

SOF INFORMÁTICA

1988 Exceller Televendas: proporciona integração em tempo real das ações de televendas e campanhas com as demais áreas da empresa Possui dois módulos: Sales Front End (gestão das ações de ativo) e Campaign Manager (modelador de campanhas).

Sales Front End: integra-se ao workfl ow de outras áreas pelo módulo Contact Manager, permitindo efetuar venda por telefone e acompanhar todo o processo comercial.Campaign Manager: efetua e gerencia qualquer tipo de campanha (legal, fi delização e relacionamento), com públicos pré-defi nidos ou fi ltrados nas bases de clientes/prospects e em campanhas anteriores.

Citibank Manutenção que oferece um volume de horas pré-defi nido por mês de atendimento por telefone ou pessoalmente

Permite à empresa desenhar as campanhas de venda e marketing, distribuição do trabalho aos operadores de forma mais fl exível para o supervisor, além de permitir fazer follow-up e agendamento das ligações com direcionamento para outros operadores

TECLAN 1991 Teclan Call Center IPack: integra, em uma solução, PABX IP, discador e gravador. Teclan Dialer: destinado à automação de discagem, tanto em modo power quanto em overdialing e preditivo. Teclan Call Recorder and Logger: gravação de áudio e vídeo do atendimento e recursos de quality assurance

Teclan Call Center IPack: atende operações com perfi l ativo ou blended, gerenciando também as chamadas de retorno dos clientes.Teclan Dialer: automatiza o processo de discagem de acordo com as necessidades de cada campanha. Teclan Call Recorder and Logger: oferece recursos para a gravação da interação dos agentes com os clientes, registrando áudio e movimentações da tela do desktop, de acordo com parâmetros pré-defi nidos pela gestão

Contax, Provider, RioMed, Ligmark e Bandeira

Acompanha desde a fase de pré-projeto até a implementação e treinamento. Serviço de suporte 24x7, com monitoramento pró-ativo.

Teclan Call Center IPack: oferece, em pacote integrado, PABX IP, discador e gravador. A solução é modular e pode atender a pequenas, médias e grandes centrais.


referências e também utilizam o pró-prio cliente para ampliar as vendas”.

Eliane Gasparoto, da Avaya: “Trata-se de uma estratégia de relaciona-mento rentável em que, por meio de um cliente fidelizado, é possível ob-ter outros potenciais consumidores”.

Anna Zappa, da Plusoft: “Uma



“A fi delização do cliente é

peça-chave para o sucesso dos

negócios”

Claudio Sá, da

Teclan

“Geralmente as empresas usam

bônus e descontos para ampliação de referências e

também utilizam o próprio cliente para ampliar as vendas”

Francisco Virgílio, da

Altitude

serviços pela estratégia de relacio-namento”.

Eliane Gasparoto, da Avaya: “A qualidade no atendimento é um dos requisitos básicos para fidelização. Determinado produto até pode não ter sido o mais adequado ao cliente, mas o bom atendimento no pós-ven-da prevalece à experiência positiva com a marca”.

Anna Zappa, da Plusoft: “Ferramenta poderosa para garan-tir lucratividade já que a repetição da compra é sabidamente a maior fonte de rentabilidade. No entan-to, programas de fidelização que não ofereçam diferenciais ou ga-nhos reais são ineficazes”.

Valber Furine Mendes, da Dígitro: “Aplicamos o marketing de relacionamento ou pós-marke-ting para construir e sustentar a in-fra-estrutura dos relacionamentos de nossos clientes. Para nós, é a integração dos mesmos com a em-presa, desde o projeto, desenvolvi-mento das soluções e vendas”.

Daniel Brochado, da Nortel: “A Nortel permite ao cliente criar o ambiente necessário em seu con-

tact center para o sucesso com os seus consumidores finais”.

Claudio Sá, da Teclan: “A fi-delização dos clientes é peça-chave para o sucesso dos negócios. É importante que a tecnologia possibilite o geren-ciamento dos contatos e do his-

tórico dos compradores”. Sylvio de Souza Filho, da

Sof: “Nossa solução está fundamentada neste con-ceito por meio de identifi-cação do perfil e respeito à opinião do consumidor”.

VANTAGEM SOBRE A

CONCORRÊNCIA

Francisco Virgílio, da Altitude: “Em um ambiente extremamente competitivo sempre procuramos suplantar a concorrência. A vanta-gem sobre ela pode ser ditada por meio de melhores serviços, novos serviços de grande valor”.

Alessandro Damasio, da Aspect: “Quem tem a informação, seja de comportamento, performance, qualidade ou produtividade pode fornecer valor, ganhar concorrên-cia, vender mais e com custos ope-racionais reduzidos”.

Eliane Gasparoto, da Avaya: “A empresa que consegue obter vanta-gem sobre a concorrência é aquela que oferece serviço de qualidade, surpreendendo o cliente com ofertas que vão além de suas expectativas”.

Valber Furine Mendes, da Dígitro: “Oferecemos soluções customizadas e adequa-das às necessidades dos nossos clientes. Dessa forma, temos a vanta-gem de conhecer me-lhor as dificuldades de nossos clientes e manter um relacionamento mui-

to próximo”. Daniel Brochado, da Nortel:

“Trabalhamos com uma arquitetu-ra padrão client/server e web ser-vices, que permite uma manutenção mais simples e fácil da solução”.

Cláudio Sá, da Teclan: “No cenário atual, é necessário que as centrais te-nham os recursos necessários para se manterem competitivas, que exige tecnologias para promover o aumento da produtividade, a melhor gestão das operações, o acompanhamento on-line dos atendimentos, contribuir na realização de treinamentos e no di-mensionamento correto de agentes”.

José Devair Gonçales, da Leads: “No mercado cada vez mais com-petitivo e a comercialização de produtos ‘commodities’, as empre-sas procuram cada vez mais por um diferencial competitivo para conquistar clientes”.

Sylvio de Souza Filho, da Sof: “Solução permite integrar área de te-levendas com o back Office (adminis-trativo) e faz o acompanhamento da venda do início ao fim, desde o con-sentimento do consumidor por telefo-ne até a entrega do produto”.


Ahistória central desta parábola divertida e esclarecedora se passa em um labirinto. São quatro personagens engraçados pro-

curando o seu “queijo”, uma metáfora do que se deseja na vida. Pode ser um carro, uma casa, um trabalho, um relacionamento. Cada pessoa tem o seu próprio queijo. Enfim, o objetivo de vida de cada um. Os personagens da história são dois ra-tos e dois humanos, do mesmo tamanho que os roedores, que representam as partes simples e complexas de todos nós. Independente da nossa idade, cor ou sexo, sempre podemos agir como os ratos – Sniff, que rapidamente percebe as mudan-ças, ou Scurry, que sai correndo em atividade. Ou podemos ainda agir como os homenzinhos – o Hem, que sempre rejeita as mudanças, ou o Haw, que se adapta quando percebe que a mudança pode trazer algo melhor.

No início, você pode se sentir um pouco inco-modado com a simplicidade óbvia da mensa-gem. A história parece um pouco infantil. Mas na seqüência, talvez você passe a se incomodar consigo mesmo por não enxergar o óbvio. E não fazer o que sabe que é certo quando a mudança é inevitável. Este é, sem dúvida, um livro para todas as idades.

A história se passa em um país muito distante, onde nossos quatro pequenos personagens vivem em um labirinto na sua eterna busca pelo queijo que os alimentava e os deixava felizes. Os ratos Sniff e Scurry possuíam cérebros simples de roedo-res e instintos aguçados. Buscavam o seu queijo duro de roer como todo rato. Já os homenzinhos Hem e Haw usavam os seus cérebros complexos e

cheios de crenças para procurar um tipo dife-rente de Queijo. O deles seria especial, com “Q” maiúsculo, que os tornaria felizes e bem sucedidos.

Todas as manhãs os quatro vestiam suas roupas e tênis e saiam à procura de seus quei-jos. Neste labirinto, cheio de emaranhados e

A lição, na simplicidade de uma parábolaA leitura rápida do clássico Quem mexeu no meu queijo?, bem simples, traz idéias

profundas que agregam à vida, pela parábola das mudanças

divisões, algumas continham queijos deliciosos e em gran-de quantidade. Em determina-do momento da história, os ratos e os homenzinhos encontram uma grande quantia no Posto C.

Começam aí as diferenças de comportamento. Os ratos mantinham sua rotina de acordar cedo e seguir para o Posto C sempre pelo mesmo ca-minho. Já os homenzinhos acordavam um pou-co mais tarde, e agora simplesmente caminhavam, pois já sabiam que o queijo sempre estaria lá. Ledo engano.

Um dia, inexplicavelmente, todo o queijo ha-via desaparecido do Posto C. Os ratos, que ha-viam chegado cedo, encararam o novo desafio e saíram à procura de novos queijos. Já os huma-nos, que chegaram mais tarde, se assustaram e ficaram paralisados sem saber o que fazer. Eles se julgavam especiais e acreditavam que não mereciam isso. Bastava esperar um pouco. Um dia, tudo voltaria ao normal.

A aventura segue com os ratos e seus cérebros simples sempre se adaptando às diferentes situa-ções. No caso dos homenzinhos, enquanto Hem insistia em aguardar, Haw começava a captar o significado das mudanças. Então, Haw resolveu ir atrás de seu novo queijo. Conforme aprendia novas lições, ele as escrevia nas paredes do la-birinto para sempre se lembrar do que estava aprendendo. Até formar o manuscrito da pare-de. Este aprendizado é o grande legado de como aceitar as mudanças e antecipar-se à elas. Monitore, adapte-se e aprecie as mudanças, pois são inevitáveis. E esteja preparado para mudar rapidamente muitas vezes. As lições dos homen-zinhos são recados para a nossa vida real. A lei-tura desta breve parábola toma pouco tempo, mas os insights da história serão úteis para sem-pre. Pois bem, mexa o seu queijo e aprenda a conviver melhor com as mudanças. Certamente, isso vai mudar a sua vida.

Marco Barcellos é diretor de marketing da

Cisco. E-mail: [email protected]

Para críticas e sugestões visite o bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

Título: “QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?”

Autor: Spencer Johnson

Editora: Editora Record – 2005

Páginas: 107

clube do livro clube do livro Marco BarcellosMarco Barcellos


A consolidação estratégica, com cases de sucesso

especial Gestão Empresarial

A evolução das soluções de gestão empresarial – ganhando novos features, facilidades de implementação

e cada vez mais customizadas – tem melhorado a percepção dos clientes e dado novas perspectivas de

crescimento. Que o diga alguns cases de sucesso

Há dez anos, empresas pe-quenas sequer imaginavam a possibilidade de ter um sistema de gestão empresa-rial. Mas a necessidade de

aprimorar os processos e aumentar a competitividade pesaram, mudando o perfil dos compradores de solu-ções. E cada vez mais investem em soluções de ERP, como mostra pes-quisa do IDC: investirão cerca de US$ 13,6 milhões em TI até 2009, sendo 28% destinados a sistemas de gestão. No primeiro trimestre deste ano, a SAP aumentou em 28% sua base mundial de clientes de peque-nas e médias empresas, que já repre-sentam 75% de seus clientes no mundo. A oferta da Oracle, para au-mentar sua participação neste merca-do, atende com Oracle Accelerate que possui 123 novas soluções.

“Indústrias de porte médio perce-bem que utilizar recursos de gestão do ciclo de vida do produto (PLM, do inglês Product Lifecycle Management) é fundamental para ganhar agilidade no lançamento e a possibilidade de chegar a produtos cada vez mais competitivos e de maior qualidade. Foi o que levou, por exemplo, a GoEngineer Inc. a ser o primeiro parceiro a lançar so-luções Oracle Accelerate baseadas no Agile PLM”, revela Adrian Duran, diretor de consultoria de vendas de aplicativos da Oracle do Brasil. A oferta da Datasul é o EMS Start, res-ponsável pela automatização dos principais processos da empresa in-tegrando e agilizando o fluxo de in-formações, apoiando a tomada de


decisões e gerenciando o controle operacional, com custos mais bai-xos. De acordo com Sérgio Grisa, gerente de marketing da Datasul, trata-se de uma solução completa que engloba gestão financeira, lo-gística, manufatura e de recursos humanos.

Mas a receptividade do mercado deve ser creditada à melhora das soluções de ERP, do processo de implementação e à entrega de solu-ção adaptada às necessidades do cliente – esta, uma outra grande evolução dos fornecedores. “Os aplicativos ganharam nova interface

para ficarem mais preparados para gerir o cliente e não apenas o ope-racional. Assim, os empresários me-nores conseguem entender melhor o que está acontecendo com os seus clientes e competir em grau de igualdade com os maiores”, conta Ladmir Carvalho, sócio-diretor da Alterdata.

CASES

O espelho do crescimento do mer-cado pode ser medido pela satisfa-ção dos clientes. A rede varejista Dadalto iniciou a utilização do ERP da Totvs em março de 1996 e, já no primeiro ano, registrou crescimento no faturamento de 25% e uma média de 20% nos seguintes, resultado de uma série de transformações propor-cionadas pelo ERP, como maior con-trole de estoque com acuidade de 98% e mudanças de conceito nos departamentos da empresa, unifi-cando toda a burocracia em uma área física com uma única gerência. “Com isto, outros gerentes de áreas críticas como contabilidade, finan-ceiro e estoque se de di cam mais às responsabilidades referentes às suas funções sem terem compromisso com os processos operacionais”, ex-plica Guilherme Santa Clara, gerente de TI. A Della Via Pneus, outro clien-te Totvs desde 2005, destaca que o produto foi responsável por maior controle e gerenciamento dos pro-cessos e informações. Segundo Marcos Paulo Corrêa, CIO do grupo, a empresa cresceu e começou a ter problemas de gerenciamento das in-formações que não eram comparti-lhadas entre os outros funcionários. “Dessa forma a informação perten-cia ao profissional e não à empresa”, reconhece Corrêa.

A Expor Manequins, que exporta manequins para a América Latina, começou a utilizar ERP da Dataplace no início de 2007 e, desde então, consegue controlar de forma mais eficaz o processamento de pedidos e obtenção da informação. Marcos Andrade, diretor financeiro, acredi-ta que a solução otimiza a tomada de decisões e soluciona dúvidas quanto a pedidos, custos, recursos, entre outras informações. Em junho, a empresa irá integrar o ERP à solu-

ção de CRM. “O Dataplace Symphony é hoje o único aplicativo de mercado, que atende tanto a in-dústria como o atacado e varejo, desenvolvido inteiramente em um único ‘core business’”, afirma Luís André Garavaso, diretor-geral da Dataplace. Já a Casa de Saúde Santa Marcelina, adepta da ferramenta da WK Sistemas há sete anos, aponta a integração entre os setores de supri-mentos, financeiro, contábil e patri-mônio como a principal evolução obtida com o ERP, resultando em agilidade na confecção de relató-rios. “O Radar Empresarial se desta-ca por ser uma solução enxuta, com grande poder de integração, segu-rança e velocidade de processa-mento; é uma solução estável e altamente flexível, a ponto de ser parametrizada de forma que atenda as reais necessidades de cada em-presa”, explica Balzan, da WK Sistemas.

A Berneck, empresa que produz e comercializa painéis e produtos de madeira, implementou a solução da Datasul em janeiro de 1997 e teve uma grande melhoria no controle de processos operacionais, proporcio-nando credibilidade junto as institui-ções financeiras e auditorias. “Em nosso caso, pelo formato que utiliza-mos nesta implantação, os retornos foram vantajosos tanto na melhoria de controle e de segurança, quanto no retorno financeiro sobre o investi-mento”, avalia Waldir de Oliveira, gerente de informática. A empresa terá uma nova versão do produto de relacionamento com cliente. “O By You, recém-lançado, é uma solução de software as a service, liberada com conceitos de SaaS e web2.0”, conta Grisa, da Datasul.

O pouco tempo de uso da solução da Oracle não impediu que o Grupo Marquise, que atua nas áreas de cons-trução civil, limpeza urbana, gestão de água e esgoto, hotelaria, finanças e comunicações, contabilizasse bons resultados. Para Manoel Ribeiro, su-perintendente de TI do grupo, a solu-ção proporcionou a mudança de processos nas áreas de negócios, maior integração e melhoria da quali-dade das informações. “O ERP padro-niza processos, automatiza tarefas e


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acima de tudo é uma excelente ferra-menta de gestão, mantendo um con-trole rígido sobre os negócios, evitando desvios e fugas do planeja-mento”, avalia Ribeiro. A promessa era para julho, a empresa implantar novos módulos com objetivo de inte-grar as áreas de negócios de orça-mento de obras, execução, processos de recursos humanos, CRM e folha de pagamento. “Quando mostramos os benefícios e como os sistemas con-tribuem para o aumento da rentabili-dade e ganhos de produtividade em áreas que eles tinham dificuldade de identificar, os empresários começam a entender a importância dos investi-mentos em sistemas de gestão empre-sarial. No caso da Oracle, temos uma tecnologia 100% baseada em internet e facilmente integrada a outras plata-formas, além de um forte ecossistema de parceiros que poderá atender a empresas de vários tamanhos”, ressal-ta Duran, da Oracle.

Outra empresa que adotou a fer-ramenta da Oracle foi a indústria alimentícia M. Dias Branco. De acordo com o diretor de desenvol-vimento tecnológico, Haroldo Menezes, foram implantados 22 módulos do sistema que abrange desde a aquisição da matéria-prima até o faturamento, passando pelos processos de planejamento de de-manda, produção, até a área de controladoria e fiscal. O executivo diz ainda que o grupo utiliza um modelo de governança que deman-da um processo de melhoria contí-

nua denominado CSI (continuous service improvement).

A indústria de tecidos Têxtil Beraldin implementou o ERP da Star Soft em 2001. “Hoje o softwa-re nos atende em todas as áreas com agilidade de informações, consultores sempre disponíveis e custo baixo”, garante Vanderlei Barbato. A empresa tem planos para efetuar melhorias ainda este ano. Jean Carlo Rodrigues, gerente de marketing da Star Soft, diz que a flexibilidade da Star Soft Applications permite que suas so-luções modulares sejam integradas a outros sistemas legados.

Usuário do sistema da Alterdata há pouco mais de cinco meses, o Shopping Matriz, há 27 anos no co-

mércio de móveis de escritório, já sente as evoluções com a implementação como a interligação de loja e reta-guarda. “Hoje temos a possibilidade de acompa-nhar o processo de nos-sas vendas, pedidos de compra e até uma ordem de serviço de qualquer ponto de nossa empresa”, comemora Carlos Sérgio Araújo, gerente de TI. E para ganhar visão única

do cliente, a empresa inte-grou o ERP ao CRM. “Uma empresa como a nossa necessita de melhorias a cada momento, pois o nosso pro-cesso de evolução é contínuo. Precisamos manter nossa liderança no mercado”, justifica Araújo. Outra empresa que optou pelo ERP da

“O apoio da Dataplace

se mostrou fundamental para que a implantação

fosse bem sucedida, demonstrando o

acerto da decisão”

Marcos Andrade, da

Expor Manequins

Hoje temos a possibilidade de

acompanhar o processo de nossas vendas,

pedidos de compra e até uma ordem de serviço de qualquer ponto de nossa

empresa

“

”Carlos Sérgio Araújo, do Shopping Matriz

Marcos Andrade, da Expor Mane-quins: “Creio que é fundamental, prin-cipalmente na pequena empresa onde os recursos fi nanceiros e humanos são limitados. Assim, o próprio sucesso de cada etapa ajuda no início e continuida-de da implantação seguinte.”

Luís Roberto Teles, da Casa de Saú-de Santa Marcelina: “Há facilidade em manipular as informações e a integra-ção dos diversos setores da empresa, evitando principalmente o retrabalho dos processos.”

Vanderlei Barbato, da Têxtil Beral-din: “Uma das vantagens de investir em

A VISÃO DOS CLIENTES APOSTA EM ERP

soluções segmentadas e modulares é o custo baixo.”

Manoel Ribeiro, do Grupo Marquise: “Soluções segmentadas reduzem o risco e custo para o negócio, dentro do nosso modelo.”

Waldir de Oliveira, da Berneck: “Os princi-pais benefícios são facilidade na manutenção, investimento escalonado, implementação gradativa, preservação de investimento.”

Guilherme Santa Clara, da Dadalto: “O ideal é o investimento global, envolvendo todas as necessidades de uma só vez. Desta forma, é possível trabalhar as necessidades

do negócio já pensando em integração e consolidação de informações.”

Lauri Galle, da Calçados Bebecê: “A modularidade permite que os clientes possam introduzir, aos poucos, a ferra-menta à cultura da empresa.”

Jean Rothman, da Brasdérmica: “O investimento torna-se adequado às ne-cessidades da empresa, sem gastos em soluções desnecessárias.”

Marcos Paulo Corrêa, da Della Via Pneus: “As informações passam a ser mais transparentes para todos os cola-boradores do grupo.”


EMPRESA FORNECEDOR DE ERP

DATA DE ADOÇÃO

MOTIVO DE ESCOLHA DO FORNECEDOR

PRINCIPAIS FATORES DE ESCOLHA DO ERP

BENEFÍCIOS DA SOLUÇÃO ÁREAS INTEGRADAS

BERNECK PAINÉIS E SERRADOS

Datasul 1997 Foi a melhor solução apresentada na área industrial, tem forte presença em empresas de mesmo porte e se mostrou confi ável para atender as necessidades

O crescimento solicitou padronização de software de mercado, visando maior agilidade e confi abilidade no fornecimento das informações corporativas

Confi abilidade nas informações geradas, melhoria no controle de processos operacionais, balancetes gerados mais agilmente e avaliação mais positiva dos auditores

Manufatura, logística, distribuição, fi nança e recursos humanos

BRASDÉRMICA Cigam 2002 Aspectos técnicos, suporte constante e relação custo/ benefício

Necessidade de integrar as áreas da empresa

Obtenção de informações mais precisas

Vendas, compras, faturamento, fi nanceiro

CAEL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

Alterdata 2006 Oferta de ferramentas com custos acessíveis e adequados para a empresa


Trata-se de um sistema completo com funcionalidades modernas

Todas as áreas estão integradas

CALÇADOS BEBECÊ

Cigam 2001 Segurança e racionalização de tempo e custos


Sistema seguro com uso de banco Oracle, com automatização dos dados


CASA DE SAÚDE SANTA MARCELINA

WK Sistemas 2001 Confi abilidade do sistema e facilidade de integração com outros módulos

Não divulgou Visualizar rapidamente possíveis problemas que possam ocorrer nos processos

Suprimentos, fi nanceiro, pessoal, contábil e patrimônio

DADALTO Totvs 1996 Baixo custo de manutenção mensal, fácil aderência, simplicidade de uso e credibilidade

Necessidade de otimizar os negócios da empresa

Total integração entre os módulos, políticas de segurança, acessibilidade versátil e alto nível de tecnologia agregada ao produto


DELLA VIA PNEUS

Totvs 2005 Aderência ao negócio da empresa

Otimização no gerenciamento das informações

Maior controle dos processos e das informações


EXPOR MANEQUINS

Dataplace 2007 Solução customizada pelo melhor custo/ benefício

Utilizar ferramentas que tornem a empresa competitiva e ajudem a conquistar mercados

Rapidez e acuracidade dos dados Compras, vendas, fi nanceiro

GRUPO MARQUISE

Oracle 2008 Tecnologia mais moderna, boa aderência aos negócios e relação custo/benefício, com baixo custo de manutenção anual

Para eliminar sistemas não integrados que produziam informações desencontradas e podiam basear decisões erradas, bem como colocar em risco a gestão

O e-Business Suite fornece base segura que atende aos processos padrão e constitui uma estrutura sólida na qual se pode agregar outras soluções específi cas que trocam informações através de open interfaces ou SOA

Não divulgou

M. DIAS BRANCO

Oracle 2007 Necessidade de ERP de alcance global, com as funcionalidades que atendessem as necessidades de negócio e oferecesse tecnologia moderna com garantia de evolução

Crescimento acelerado do grupo, abertura de capital e perspectivas de internacionalização

Consistência, agilidade e integridade das informações


SHOPPING MATRIZ

Alterdata 2007 Realizou visitas a clientes da Alterdata e confi rmou a satisfação destes com o produto, o que a incentivou a efetuar o negócio

A ferramenta possui diferenciais importantes como seu bom funcionamento e praticidade

Obter tecnologia de ponta para tomar decisões e continuar como líder de mercado no Rio de Janeiro

Loja , fi nanceiro, compras, estoque, faturamento e CRM

TÊXTIL BERALDIN

Star Soft 2001 Não divulgou Com o crescimento passou a necessitar de agilidade nas informações.

O software atua em todas as áreas da empresa com agilidade de informações, consultores à disposição e baixo custo.

Contabilidade, contas a pagar e receber, RH, vendas, estoques, ativo fi xo, livros fi scais, compras.

CLIENTES O QUE ELES PROCURAM

Alterdata, há dois anos, foi a Cael Materiais de Construção. Segundo Alexandre Maciel, a empresa precisa-va de um sistema que acompanhasse seu crescimento e proporcionasse ga-nho em qualidade e velocidade da in-formação. “A Alterdata vem fazendo com o seu ERP uma revolução no

segmento das médias e pequenas, pois tem colocado recursos em seus sistemas que apenas existia em gran-des softwares para grandes empre-sas”, ressalta Carvalho, da Alterdata.

AQUISIÇÕES

O segmento de software para ges-

tão empresarial passa por um movi-mento intenso de consolidação e aquisições, focadas em ampliar li-nha de produtos e market share. Só nos últimos três anos a Oracle ad-quiriu 40 empresas. “Nossa estraté-gia de aquisições foi fundamental para que a empresa ampliasse o


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portfólio de aplicativos. O ob-jetivo é obter a liderança no segmento de aplicativos em dois anos, o que justifica a compra de empresas impor-tantes como PeopleSoft, Retek, Siebel e Hyperion”, afirma Duran. Em 2007, a SAP conse-guiu fazer a aquisição da Business Objects. “Essa com-pra veio complementar o por-tfólio de soluções da SAP e como resultado final, atender nossos clientes de forma ainda mais completa”, resume o dire-tor de mar keting, Marcus Giorgi.

E, entre fusões e aquisições, o desa-fio é dar continuidade aos projetos desenvolvidos, evitando inquietações no mercado e eventuais conflitos no relacionamento cliente/fornecedor. Afinal, este movimento provoca dois tipos de reação. De um lado, a con-solidação de um relacionamento, já que pode agregar novos valores e tec-nologia para a parte que foi absorvida na fusão. Por outro lado, pode provo-car rompimentos caso o consumidor não sinta afinidade com a empresa que passa a deter o controle de seu antigo parceiro. “Ao absorver a car-teira de clientes de uma corporação, a empresa compradora pode, delibe-radamente, optar por se dedicar es-trategicamente a um determinado tipo de cliente, abrindo mão de ou-tros. Isso acaba fazendo com que

consumidores descartados pelo novo parceiro busquem novas opções no mercado”, diz Estanislau Mário Balzan, diretor da WK Sistemas. Rodrigues, da Star Soft, comenta que este processo interfere estrategica-mente no relacionamento fornecedor/cliente na indefinição futura de qual será efetivamente a solução adotada no processo, e como será atendido o cliente das soluções preteridas.

Desde a abertura de capital, em 2006, a Datasul anunciou a compra de dez empre-sas e, segundo Grisa, as aquisições têm sido bem sucedidas do iní-cio ao fim do proces-so, em razão da transparência com que

tem conduzido cada transação. “Desta forma, não há margem para distorções financeiras e de nenhu-ma outra natureza; e a integração acontece com muita tranqüilida-de.”

Mas, de fato, usuários afirmam que essas mudanças podem causar rupturas caso o sistema não conti-nue atendendo-os da mesma ma-neira. “A aquisição de um ERP de uma empresa que foi adquirida por outra maior, que já possui a ferra-menta, pode obrigar o cliente a tro-car antecipadamente o ERP, incorrendo em risco e custos não previstos”, analisa Ribeiro, do Grupo Marquise. Araújo, do Shopping Matriz, complementa: “Quando a empresa percebe que está deixando de crescer por falta de controle de produtividade e qualidade, a credi-bilidade já não é mais a mesma.”

Carvalho, da Alterdata, acredita que todas as fusões e aquisições

“Elegemos pessoas-chave para se envolverem no projeto e serem

replicadores de seu conhecimento”

Lauri Galle, da

Calçados Bebecê

Os aplicativos ganharam nova interface para fi carem mais preparados para gerir

o cliente e não apenas o operacional. Assim, os empresários menores

conseguem entender melhor o que está acontecendo com os

seus clientes

“

”Ladmir Carvalho, da Alterdata.

Marcos Andrade, da Expor Mane-quins: “Mostrar à equipe a necessidade da mudança. O velho problema: Sempre fi zemos assim e está funcionando, por que mudar?”

Luís Roberto Teles, da Casa de Saúde Santa Marcelina: “Mudança de cultura dos colaboradores para torná-los aptos às novas formas de trabalho.”

Vanderlei Barbato, da Têxtil Beraldin: “Hoje em dia não temos mais desafi os, todos os módulos estão integrados e funcionando, não digo 100% mas 90%.”

Alexandre Maciel, da Cael: “Estruturar a implantação de recursos novos, pois hoje as empresas quando precisam colocar

A VISÃO DO CLIENTE OS DESAFIOS DO ERP

uma nova versão tem muito receio devido às viradas de versões anteriores que apre-sentaram vários problemas.”

Manoel Ribeiro, do Grupo Marquise: “Gerenciar o impacto das mudanças nas pessoas. A implantação de um ERP para uma empresa que nunca passou por isso é normalmente algo inédito em seu históri-co. É importante apoiar ao máximo a ado-ção dos processos padrões do ERP, evitan-do que se façam muitas customizações que aumentam o custo e o risco da implemen-tação e o custo futuro de atualização.”

Waldir de Oliveira, da Berneck: “Manter a fi losofi a e/ou implementar um diferencial competitivo que preserve os investimentos atuais de seus clientes.”

Guilherme Santa Clara, da Dadal-to: “Um desafi o importante é, além de manter o produto ERP atualizado an-tecipando as mudanças fi scais/tributá-rias e legais, dar um ritmo de constante evolução das soluções do produto.”

Haroldo Menezes, da M. Dias Branco: “Mudanças culturais e de processos.”

Lauri Galle, da Calçados Bebecê: “Au-xiliar o cliente, aumentando sua pro-dutividade e rentabilidade, tendo total controle dos processos.”

Marcos Paulo Corrêa, da Della Via Pneus: “Preparação de todos os co-laboradores para receberem a ferra-menta.”



PRINCIPAL SOLUÇÃO DE ERP


NOVIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS SEGMENTOS USUÁRIOS

ABC71 1971 Omega Módulos gerenciais e de sistema (BI, CRM, base de conhecimento, gerador de consultas e relatórios). E módulos fi nanceiros (contas para receber e pagar, fl uxo de caixa, orçamento geren-cial, contratos)

Total Pack/Provi-der, Royal Canin, Yale La Fonte, RR Etiquetas e Fede-ral Mogul

Recursos tecnológicos para entrada de dados, web, funções para atendimento de segmentos e de empresas em particular e outras para atender requisitos fi scais e tributários, como a NF eletrônica e a substituição tributária

Indústrias, atacados, distribuidores de autopeças, hospitais e agronegócios

ALTERDATA 1989 Aplicativo de gestão integrada com forte conceito de CRM composto em módulos de fi nanças, estoque, faturamento e CRM, no qual todos os departa-mentos da empresa são englobados em estru-tura única de dados

Requisição, cotação, com-pras, estoque, inventário, contas para receber e pagar, fl uxo de caixa, controle de bancos, telecobrança, emissor de cheque, controle de cheque a receber, fatu-ramento e emissão de NF eletrônica

CAEL - Materiais de Construção, Shopping Matriz Materiais de Escritório, Papelex Distribuidora, Maquesonda Industrial e Praxedes Ribeiro Distribuidora

A Linha do Tempo é um dos conceitos mais fortes do sistema na qual é possível rastrear todos os eventos que aconteceram com entrelaces por todos os departamentos da empresa, sem emitir relatório

Materiais de construção, atacados, comércio varejista e prestadores de serviços

CIGAM 1986 ERP Cigam. ERP, CRM e BI, em solução completa de gestão empresarial

Concessionárias Volvo, Calçados Bebecê, Grupo Hanh Ferrabraz, Companhia Riograndense de Mineração, Siderúrgica Alterosa e Grupo Vibrapar – VIA Brasil

Criação da Tecla Fácil, que permite transferir atividades entre usuários, gerar lembre-tes ou mensagens direcio-nando a solução, detalhar o procedimento operacional de uso do sistema, adicionar itens favoritos ou incluir nos mais utilizados

Indústria, comércio e serviços.

DATAPLACE 1990 Dataplace Symphony Logística (compras, vendas e estoques); fi nanças (contas para pagar e receber, tesouraria e integrações com instituições fi nanceiras); fi scal e contábil (escrita fi scal, contabilidade e patrimônio, com todas as exigências legais, arquivos digitais)

Garen, Seglarme, RedeBSD e Expor Manequins.

Haverá um novo módulo integrado aos aplicativos governamentais como o Sis-comex e oferecerá rastreabi-lidade de mercadorias assim como todos os documentos necessários para o desemba-raço das alfândegas

Atacado, varejo, indústria alimentícia, de segurança e eletrônica

DATASUL 1978 Datasul By You: atua como backoffi ce nas transações; processos e funções de negócio para controladoria e fi nanceira; materiais; produção e vendas; automação; cash management; comércio exterior; confi gurador; controladoria e fi nanças; distribuição; gerenciamento do relacionamento com fornecedores (SRM)

Engenharia de processo e produto; gestão da confi guração e geração de preços; desenvolvimento de produtos; planejamento de matérias e da planta; produção tanto para sistemas de processos ou manufatura discreta; sincronização da produção e planejamento de capacidade fi nita com restrições; aplicação de TOC como teoria de restrições; faturamento e gestão comercial; controladoria e fi nanças

Vicunha, Cote-minas, Mangels, Suzano, Unigel, Bauducco e Berneck

Datasul By You: convergên-cia de suas soluções ERP para uma nova interface totalmente web. Permite que o usuário fi nal do produto possa personalizar o uso de acordo com sua preferência

Plásticos e borrachas, químico e petroquímico, têxtil, alimentos e bebidas, saúde, agroindústria e fi nanceiro

MEGA SISTEMAS

1985 Linha Mega Empresarial.

Administração das rotinas de gestão administrativo-fi nanceira (controladoria, fi nanças, recursos humanos, custos, estoque), integrada a funcionalidades específi cas de cada negócio

Ober, TV Integração (afi liada da Rede Globo), Racional Engenharia, Treibacher e Viapol

Módulo de BI, portal web (que permite acessos a funcionalidades), além da solução integrada ao Google Earth, com a qual se pode visualizar informações gerenciais por meio de mapas

Construção, trans-portes e indústrias (metal mecânica, química, alimentícia e farmacêutica)


que têm acontecido estão preser-vando os aplicativos legados, man-tendo os clientes sem impacto. “O que deve acontecer no futuro são migrações com mudanças de tecno-logia, mas certamente de longo pra-zo e com opção do cliente.” Andrade, da Expor Manequins, con-corda. “Neste cenário de fusões e aquisições, muita gente vai ter de

migrar a força para soluções que havia descartado, mas que acaba-ram predominando no mercado.”

PROFISSIONALISMO

Encarar o desafio e acompanhar passo a passo a implementação de uma solução é primordial. Depois, quebrar a barreira da mudança, já que em muitas empresas ainda

existe uma postura de resistência a transformações. “É necessário que o patrocinador da mudança assu-ma o papel de motivar e preparar as pessoas, pois muitos profissio-nais nunca passaram pela experi-ência. É comum encontrar pessoas perdidas, confusas, com receio de perder emprego ou defendendo seus sistemas e processos antigos.


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PRINCIPAL SOLUÇÃO DE ERP


NOVIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS SEGMENTOS USUÁRIOS

ORACLE 1977 (subsidiária brasileira, setembro de 1988)

Oracle e-Business Suíte: conjunto de aplicativos de gestão que permite administrar as interações com o cliente, controlar a produção, enviar pedidos e recolher pagamentos

A suíte é composta por ERP: fi nan-ças, projetos, recursos humanos, folha e manutenção, distribuição e manufatura; CRM: vendas, serviço, marketing e centros de interação (callcenters); SCM (Supply Chain Management): administração da cadeia de suprimentos, desenvol-vimento, planejamento, busca e manufatura

Oracle Fusion: conceito modular permitirá imple-mentação fl exível. Novos aplicativos incorporarão as linhas de produtos das empresas unidas Oracle, PeopleSoft/JD Edwards e Siebel. O desenvolvimento será centrado na auto-mação dos processos de negócios, recursos para setores específi cos, maior facilidade de uso, acesso às informações em tempo real e geração de relatórios

Construção civil, varejo, indústrias em geral, comér-cio, serviços, telecomu-nicações, energia e petroquímica

SAP 1972 SAP ERP 6.0: sistema de gestão empresarial que auxilia as empresas a otimizar os processos de negócios ao integrar, em um único sistema, as funções e operações de diferentes áreas

Produção, fi nanças, logística, recursos humanos, vendas, compras e gestão de relacionamento com clientes e fornecedores

Pão de Açúcar, Light, Cemig e Braskem

Plataforma tecnológica SAP NetWeaver que garante fl exibilidade para o cliente na integração de outras soluções ao ERP, uso de Business Process Platform (BPP) para integrar todos os processos de negócios do cliente e o uso do conceito de arquitetura orientada a serviços empresariais

Manufatu-ra, varejo, bancos, setor públi-co, utilities, mineração, construção, automobilís-tica, teleco-municações e bens de consumo

STAR SOFT Agosto de 1988

Star Soft Applications. Arquitetura cliente/servidor: esca-labilidade, capacidade e efi ciência no armazenamento, tratamento e apresentação das informações; integração com a internet e interfa-ce simples

Andrade Gutierrez, Lello, Odontoprev, Unimed Paulistana e Carglass

Serviços e indústrias.

TOTVS 1983 Logix, Microsiga Protheus e RM

Contabilidade, fi nanceiro, estoque, custos e orçamentos

Dadalto, Della Via Pneus, CHG Autopeças, Ex-presso Araça-tuba e Papel e Celulose Irani.

Mudanças na implementa-ção para otimizar o proces-so e diminuir os custos

Hospitais, seguradoras, escolas, transpor-tadoras, automação comercial e escritórios de advocacia.

WK SISTEMAS

Janeiro de 1984

Radar Empresarial. Flexibilidade para defi nição de confi gurações e parâmetros para adaptar o uso do sistema às neces-sidades de cada empresa; agilidade nos procedimentos administrativos com automação de rotinas opera-cionais; fl exibilidade de confi gura-ção de uso do sistema por preferên-cias e restrições de segurança por usuário

Sig Combibloc, Global Consul-ting, Portugal Telecom, Solaris Equi-pamentos e Serviços e Casa de Saúde Santa Marcelina

Soluções para BI, gestão e controle de produção e ofertas verticalizadas.

Indústria, comércio varejista e atacadista, empresas contábeis, prestadores de serviços a empresas


É preciso muita psicologia no an-damento do dia-a-dia das reuniões de implantação do ERP”, explica Ribeiro, do Grupo Marquise.

Andrade, da Expor Manequins, acre-dita que apenas demonstrando o im-pacto positivo no seu dia-a-dia é que se consegue o comprometimento. De resto, como é uma decisão estratégica de mudança da empresa, existe a compreensão de que será realizada apesar dos problemas naturais de tran-sição. Luís Roberto Teles, da Casa de Saúde Santa Marcelina, conta que foi realizado um treinamento para a utili-zação da ferramenta e apontamento das melhorias, evitando possíveis fa-lhas nas informações.

Uma estratégia que traz resultados é contar com a participação do for-necedor para garantir a eficácia do produto. “Hoje, dentro da empresa, temos um ponto focal, onde toda a solicitação é discutida e encaminha-da para a Star Soft” revela Barbato, da Têxtil Beraldin. A integração da área de implantação da Alterdata junto ao setor de TI do Shopping Matriz resultou no sucesso da ferra-menta. Segundo Araújo, a imple-mentação foi feita de uma única vez e com a participação da equipe de TI do Shopping para que estes pu-dessem conhecer a fundo todo o processo da solução. Oliveira, da Berneck, acredita que utilizar uma

metodologia que permita integração de processos operacionais depen-dentes do ERP incita a necessidade de melhorar gradativamente o fluxo deste processo, e, conseqüentemen-te, o envolvimento dos funcionários. Santa Clara, da Dadalto, compara a relação cliente/fornecedor com a de um casamento. “Você escolheu a noiva, teve tempo pra namorar, co-nheceu todas as virtudes e defeitos e foi recíproco com o parceiro se per-mitindo o conhecimento. Se depois do casamento houver uma convi-vência ruim, ambas as partes terão de tentar resolver o problema, mas, se a convivência não funcionar, o jeito será buscar outro parceiro.”

Revista Cliente SA edição 73 - julho 08

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