Revista Cliente SA edição 68 - fevereiro 08

4 cliente sa | fevereiro 2008 | www.clientesa.com.br

Inovar não é fácil. Quer dizer, parece que não. Pode ser uma questão de

oportunidade. Que o diga Marcos Silveira, CEO da Pele Nova, uma empresa de biotecnologia que nasceu nos laboratórios da Universidade de Ribeirão Preto, a USP. A proposta inovadora, de recuperação de pele, literalmente, nasceu de muita pesquisa e cresceu para desafiar grandes grupos internacionais em um mercado que movimenta perto de R$ 10 bilhões por ano. Mas não foi só o senso inovador que deu alicerces ao negócio. Depois de um business plan e a conquista de investidores, o negócio decolou mesmo quando uma pequena equipe de vendas começou a patinar para cumprir as metas, até identificar atalhos mais fáceis e viáveis para chegar ao cliente. A história que abre esta edição ilustra bem o

senso de empreendedorismo, faro de negócio e sensibilidade para detectar as oportunidades e necessidades dos clientes – tanto no B2B quanto com o cliente final. Assim, estão nascendo novos produtos e novos mercados para o negócio, enfim, deslanchar. E inovação, que pode transparecer um desafio difícil para quem vive dentro da caixinha – como diz a publicidade da ACS –, é uma das prioridades das empresas de call center, como demonstra a pesquisa jornalística que desenvolvemos ao longo de três meses e publicamos com exclusividade nesta edição – e posteriormente em mais detalhes no portal. Foram ouvidas mais de 20 empresas dos mais variados portes, que revelam o que estão fazendo para ofertar serviços inovadores e diferenciados ao mercado, demonstrando, inclusive, a tendência de evoluírem dentro dos clientes, chegando ao outsourcing de várias áreas de negócio. Merecem ainda atenção a matéria de Tendência sobre o mercado de alimentos, outro grande trabalho jornalístico, por exemplo. Boa leitura.

Vilnor Grube

Quem está realmente inovando?

editorial sumário

16entrevista Marcos Silveira O desa�o de nascer na guerra de um mercado disputadíssimoA busca por parceiros estratégicos, identificação do cliente-chave e empreendedorismo para consolidar o negócio. O mapa para vencer os desafios da concorrência

cobrançaO esforço das empresas

que mudam a atividadeRecursos humanos,

tecnologia e segmentação. Velhos conceitos adquirem

novos formatos para sustentar o crescimento num setor cada

vez mais competitivo

24

ouvidoriaConheça o primeiro ouvidor público do PaísA história de Manoel de Eduardo Alves Camargo e Gomes caminha junto à história da ouvidoria no Brasil.Primeiro ouvidor público reconhecido no Brasil, ele conta a evolução da atividade no País

12

www.clientesa.com.br | fevereiro 2008 | cliente sa 5

Enio Klein

42

64

articulistas

58João Batista Ferreira

38Leonardo V. Azevedo

36Marcos Fábio Mazza

60

Número 68 | fevereiro 2008

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editor AssistenteVides Jú[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Nathália Braga, Alba Cardoso e (Flávia Ghiurghi, Nara Damante – colaboradoras)[email protected]

Projeto Gráfico / DiagramaçãoBeto Ferreira Jr.

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marcos Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (diretor)[email protected] Kohn (gerente nacional)[email protected] Rocha (assistente comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 4062-0220

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A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

Fernando Guimarães

10 contact centerA nova empresa quer ser líder em telemarketing ativoMeta e Contractors unem-se para ganhar competitividade e alavancar crescimento

blogsVocê tem história de cliente para contar?Agora os leitores podem contar suas histórias de relacionamento com clientes no novo blog “Histórias” da Cliente SA. Confira na seção Portal.

0644

ESPECIAL

tendênciaO esforço para agregar valor ao clienteA convergência invade as empresas de call center e cria novas oportunidades de negócios, agregando mais valor ao resultado

Marco Barcellos14

Luiz Santucci Filho

Alessandro Goulart22

32José Devair Gonçalves

Júlio Xavier08

marketing de relacionamentoQuem conhece os atalhos nas bases de dados?Imprescindível para identificar oportunidades de negócios, a aplicação de soluções de qualidade de dados ainda engatinha no mercado

40 inovaçãoNovos modelos de negóciosInovaCOMMchega para fomentar a troca de idéias e fornecer subsídios para novos negócios

34On-line

ABT em Revista

Gente

306266

seções


portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

A R

T I

G O

SA

R T

I G

O S

CLIENTE

Hora de usar o arco e �echaMuitos executivos ainda não entendem a necessidade de database e�cienteAutor: Vicente Criscio

Mobilidade: muito além do hardware e softwareAdoção correta de meios de transmissão auxilia na integração de dadosAutor: João Moretti

Sua empresa está viva?Não existe tempo ou espaço para empresas mal posicionadas e mal estruturadasAutor: Paulo Ancona Lopez

A Internet está mudando: Você percebe?Mesmo o desconhecido que é estimulante guarda armadilhas perigosasAutor: Ken Silva

CALL CENTER

Callcenter gratuito é viável?Atualmente existem excelentes opções de comunicação que não são tão onerosasAutor: Marcelo Amorim

O sucesso do WFM não é dimensionamento!Os processos de gestão de tráfego devem começar pelas previsões de demandaAutor: Daniel Lima

Discagem preditiva e as chamadas desagradáveisO tratamento adequado das chamadas abandonadas é fator essencial para qualquer operaçãoAuto: Cláudio Sá

Atendimento padrão “Uau”Renove, crie equipes transfuncionais e seduza seu clienteAutor: Ademir Simão

Mal começou o ano e os Blogs dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br já estão com novidade. É o Blog Histórias, que vai abrir espaço para todos os leitores que tiverem alguma história sobre gestão de rela-

BlogBLOG HISTÓRIAS JÁ ESTÁ NO AR

Leitores agora podem contar suas histórias de gestão de relacionamento com cliente

cionamento com cliente para contar. Basta clicar no link “Conte sua História”, postar seu texto e aguardar a aprovação do conteúdo, por parte dos jornalistas dos portais. É possível também publicar fotos e ou-tras ilustrações.Os blogs que já estão no ar desde o ano passado são o do Carrapato, com José Teófilo Neto, diretor da Co-municação Direta - Consultoria & Treinamento; o de cobrança, com Augusto Melo, PFS collection mana-ger do HSBC; de qualidade, atualizado por Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting; e de marketing de relacionamento, com Fernando Guima-rães, diretor de criação da Synapsys Marketing & Me-dia. Ainda há o “Na pele do cliente”, com Enio Klein, diretor e fundador da K&G Sistemas; o de Tecnologia On Business, com Wanderley Schmidt Campos, diretor executivo da Move CRM Consulting & BPO; e da “Re-dação”, que traz comentários dos jornalistas sobre o dia-a-dia do mercado.

Os cadastros na Bolsa de Empre-gos (www.callcenter.inf.br/bolsa) não param de crescer. O número de pessoas e vagas cadastradas passou a marca de 58 mil. Desses, a maioria são de currículos, com um total de 41.980. O maior nú-mero é de operadores (mais de doze mil currículos) seguido pelo de assistentes (mais de 8 mil). Já o número de vagas disponibiliza-das pelas empresas é de 16.675. Assim como os currículos, o cargo com maior quantidade de oportu-nidade de emprego é o de opera-dor (mais de 14 mil), seguido pelo de analista (cerca de 500).

Bolsa de EmpregoJÁ SÃO MAIS DE 58 MIL CADASTROS

Serviço começa o ano com aumento no número de vagas e currículos


Central de Atendimento

CalendárioPROGRAME-SEVeja os cursos e eventos ligados à atividade.

www.clientesa.inf.br/

com diretores das principais empresas do mercado, as maté-rias revelam as mais diferentes estratégias de marketing. Dessa vez os setores que serão abor-dados são o Financeiro, Hotela-ria e Construção Civil.

Série especialAS TENDÊNCIAS EMRELACIONAMENTO COM CLIENTE

Callcenter.inf.br dá seqüência à série de matérias que apresenta as estratégias das empresas em busca do cliente

TVipTOP 10

Con�ra a lista dos vídeos mais assistidos na TVip Callcenter.inf.br

1a Dedic aposta em novo site2a Tivit compra Softway3a Novo conceito de marca (Chilli Beans)4a I Congresso de Cobrança – Painel 45a Voxline de site novo

6a Xerox faz insourcing de operação de televendas7a Executivo do Ano (VI Prêmio ABT)8a Entrevista com presidente da ATA9a Fidelity inaugura call center em Jundiaí10a Ouvidoria é o tema de Conference

CLIENTE

O que muda no varejo com o IOF?Maioria dos varejistas descarta adotar medidas para compensar crédito mais caro

Brasil ultrapassa 120 milhões de celularesAnatel aponta 2007 como o ano de maior crescimento da telefonia móvel no País

Comércio registra maior alta desde 2001Varejo especializado puxou aumento de 9,6% das vendas totais no ano passado

EstatísticaCALLCENTER.INF.BR

Alta nos investimentos em telecomPesquisa da Abeprest aponta aumento de até 22,8% em 2008

Clientes mais exigentesPesquisa aponta lacuna entre expectativa do cliente e atendimento prestado

Consumidor prioriza bom atendimentoLevantamento traça percepção do cliente sobre as empresas que mais o respeitam

Quer conhecer em detalhes as empresas de contact center, o mercado de cobrança, as Ou-vidorias e o Probare? Acesse a Central de Atendimento (www.centraldeatendimen-to.callcenter.inf.br). São mais de 50 edições, todas disponí-veis para download.

Para esclarecer quais as principais ações realizadas pelas empresas, na busca por fidelização, o Callcen-ter.inf.br dará continuidade a série de reportagens com as tendências de relacionamento com cliente. Por meio de entrevistas exclusivas

1a 2a 3a

reflexão Júlio Xavier


A ética como essência A ética nas empresas beneficia não só as relações com clientes, funcionários e fornecedores, mas também a sociedade

É relevante termos a consciência de que toda

a sociedade pode ser beneficiada através da

ética aplicada dentro da empresa”

“

Que bom que o comportamento ético está em voga! As relações de negócios entre empresas, fornecedores, clientes

e colaboradores são permanentemente fruto de discussões respeitosas e permeadas por valores éticos. Você acredita nisso?

Para os gregos, a ética era interpretada como um termo genérico que designava tudo aquilo descri-to como ciência da moralidade, ou seja, morada da alma. Tudo aquilo que era suscetível de quali-ficação do ponto de vista do bem e do mal.

Na definição acadêmica, a ética – palavra ori-ginada diretamente do latim (ethica) e indireta-mente do grego (ethiké) - é um ramo da filosofia e um sub-ramo da axiologia (do grego: valor, dignidade), que estuda a natureza do que é con-siderado adequado e moralmente correto.

No mundo empresarial, a ética pode ser en-tendida e definida como um valor da organiza-ção que assegura sua sobrevivência, sua reputação e faz com que crie um diferencial competitivo, respeitado e admirado pelo merca-do e que, conseqüentemente, irá impulsioná-la para a geração de resultados confiáveis.

Há algum tempo, muitas organizações têm se preocupado fortemente com a conscientização e a disseminação de sua missão, sua visão e, principalmente, permeando suas ações em seus valores éticos e nas suas crenças.

A atividade empresarial baseada na ética em toda a cadeia de relacionamentos, quer sejam com seus funcionários, clientes ou fornecedo-res, está caminhando a passos constantes e sen-do considerada um fator importantíssimo e decisivo para a geração de negócios perenes e com resultados absolutamente crescentes.

Desse modo, é relevante termos a consciên-cia de que toda a sociedade pode ser beneficia-

da através da ética aplicada dentro da em-presa. Como você, per-cebo também que é notório o resultado das companhias que agem dentro dos padrões e comportamentos éticos, chancelando sua verda-deira atitude, valorizan-

do e respeitando a cadeia de relaciona-mentos existentes.

Essas atitudes, quan-do escancaradas por toda a empresa e em todos os níveis hierár-quicos, podem ajudar a companhia na tomada de decisões, principal-mente no equilíbrio do comportamento das rela-ções da base “ECC” (empresa-colaborador-cliente). Quando bem claros, os valores éticos tendem a direcionar a maneira pela qual as empresas ad-ministrarão os negócios e como será a relação do dia-a-dia para a tomada de decisões.

Recomendo, portanto, que quando tomar de-cisões, o senso de valor e o respeito às crenças da companhia sejam um predicativo decisivo como premissas inegociáveis para a perpetuida-de do negócio e da empresa.

Posso afirmar, com muita tranqüilidade, que este conjunto ético, quando colocado em práti-ca com simplicidade e transparência, sempre foi e será uma poderosa ferramenta de gestão em-presarial. Quanto mais simples e verdadeiro o posicionamento das empresas, mais fáceis tor-nar-se-ão as relações.

No mundo corporativo, a ética deve ser cons-tantemente discutida e disseminada em sua base piramidal. A ética pressupõe verdadeiramente que seus colaboradores seguirão à risca a esco-lha feita pela empresa para se relacionar com o seu mercado-alvo e que, se essa atitude destoar desse credo, ou vice-versa, então, está na hora de buscar um novo caminho.

Júlio Xavier, economista com MBA em marketing pela USP e coordenador do MBA Excelência no Relacionamento com Clientes do Ibmec SP. E-mail: [email protected]


contact center

Crescimento acima do mercado

A Proxis encerrou 2007 com cresci-mento de 15% em relação a 2006 e 50% acima do mercado. Além disso, conquistou 105 novos negócios, dos quais 75% resultaram de recompras ou expansões de serviços e 25%, de novos clientes. A empresa espera crescer mais 25% em 2008.

Finalizada a recompra de ações

A Contax encerrou o programa de re-compra de ações, iniciado em julho de 2007. A empresa desembolsou mais de R$ 57,7 milhões e adquiriu cerca de R$ 3,1 milhões de ações or-dinárias. O objetivo é reduzir custos administrativos e operacionais para companhia e acionistas.

Novo modelo de gestão no Senarc

A V2 Consulting será a responsável pelo projeto de desenvolvimento do modelo de gestão do Senarc Cobrança & Contact Center, espe-cializada na recuperação de ativos financeiros. O projeto envolve diag-nóstico, planejamento, otimização de processos, entre outros.

Atendimento da Gol com novos números

Os telefones da central de relacio-namento com o cliente e da central de atendimento ao surdo e defi-ciente auditivo da Gol mudaram. Os serviços estão disponíveis pelos números 0800 704 0465 e 0800 704 0466, respectivamente. A central funciona 24 horas.


O CALLCENTER.INF.BR quIS SABER!

Como parte da estratégia de crescimento e seguindo ten-dência do mercado, a

Contractors e a Meta Soluções anun-ciaram a fusão de suas operações. Com isso, elas se tornam a maior companhia nacional de telemarke-ting ativo em vendas, atendendo a necessidade do mercado de otimi-zação das operações e unindo esfor-ços para serem mais competitivas, somando o expertise de gestão, ope-ração e know-how.

Além disso, a nova empresa passa a ocupar lugar de destaque no Ranking do Callcenter.inf.br. Soman-do-se o número de posições de atendimento (PA’s) das duas empre-sas (2.550 da primeira e 1.550 da segunda), passa a ocupar a sétima posição, descontando da Teleper-formance os números da operação

Contractors e Meta, juntasUnião faz parte da estratégia de otimização das operações para se tornarem mais competitivas e alavancar crescimento

da BrasilTelecom. Outra boa notí-cia está relacionada ao faturamento das companhias. Ainda de acordo com o Ranking do Callcenter.inf.br, em 2006, ele chegou a R$ 102 mi-lhões, com 8.060 funcionários. Pelas projeções de crescimento das duas, considerando os dados divul-gados no Ranking, devem fechar 2007 com faturamento próximo de R$ 200 milhões.

MERCADOCom a novidade, surgem discus-

sões de como o mercado irá reagir, o que há por trás dessa estratégia e se mais empresas seguirão por esse caminho. Para o consultor Vladimir Valladares, diretor executivo da V2, estima-se que novos negócios fi-quem concentrados entre grandes e médias empresas, fato que também

é impulsionado por uma mudança no posicionamento estratégico de algumas organizações. “O cenário para atuação comercial de algumas delas ficou bem elástico, permitindo a prospecção de negócios que ante-riormente, em função de perfil e porte, eram explorados exclusiva-mente por empresas menores. O es-paço de atuação das pequenas deverá diminuir gradativamente”, conta o consultor.

Já para Kendi Sakamoto, diretor ge-ral da Kendi Sakamoto Consulting, a fusão não gera ameaça ao mercado, que deve tornar-se mais competitivo. “É uma medida saudável, já que, an-tes, Atento, Contax e outras grandes empresas ficavam com os clientes que exigiam um grande número de PA’s. Agora, a Meta-Contractors tem a chance de competir”, afirma.

A NOVA EMPRESAEm entrevista exclusiva, Marcelo

Martins, que assume a presidência da Meta-Contractors, falou que a união trará bons resultados para o mercado. “Temos certeza de que va-mos conseguir oferecer serviços com mais qualidade. Pegaremos o melhor

O que você acha da união da Meta com a Contractors?A fusão tem sido tema de muita discussão no mercado e quisemos ouvir a opinião dos leitores, no portal Callcenter.inf.br. O resultado você confere abaixo.

Marcelo Martins, presidente da Meta-Contractors

www.clientesa.com.br | fevereiro 2008 | cliente sa 11Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Ano PA’s OperadoresFaturamento(em milhões)

2007 2.560 3.500 R$ 60

2006 2.560 3.400 R$ 42

2005 1.200 2.992 R$ 25

2004 830 1.070 Não divulgado

METAAno PA’s Operadores

Faturamento(em milhões)

2007 1.550 4.400 R$ 66,6

2006 1.473 4.000 R$ 60

2005 368 963 R$ 18

2004 346 618 R$ 4,6

META-CONTRACTORSPA’s Operadores

4.110 7.900

de cada área em cada empresa, sem-pre visando a contínua satisfação do cliente”. O executivo fala ainda so-bre as expectativas e a confiança no novo negócio. “Estamos esperanço-sos de oferecer ao mercado uma al-ternativa que não deixe a desejar em relação a todos os concorrentes que estão acima de nós no Ranking CallCenter.inf.br”, completa.

Apesar do novo nome da compa-nhia não estar definido, alguns ajustes já estão sendo feitos. É o caso da dire-toria, composta por dez profissionais, que já pertenciam às empresas, com exceção do executivo Antonio Carlos Gomes Pereira, que assume o cargo de diretor de planejamento estratégi-co. Ao lado das diretorias atuais, Pereira deve ajudar no processo de união das marcas, auxiliando na defi-nição de novas estratégias para atua-ção conjunta e na avaliação da qualidade dos processos.

Já Valdik Guerra, que antes era acionista somente da Contractors, passa a ser acionista das duas empre-sas e ocupará cargo de diretor geral. Para o executivo, 2008 será um ano de novas oportunidades e crescimen-

to acelerado. “Existe a possibilidade do grupo sondar algumas empresas que tenham expertise para somar à nova fase da Meta-Contractors. O objetivo para 2008 é investir em no-vos segmentos, como cobrança e atendimento”, afirma. Guerra ressal-ta ainda a expectativa de bom cresci-mento. “A projeção de crescimento da Meta-Contractors está em torno de 30%. Um crescimento orgânico na base de clientes em novas pros-pecções”, completa.

Os novos desafios são comentados por Martins, que também destaca as conquistas da empresa. “Queremos obter um maior volume e experiên-cia no mercado de telemarketing ati-vo. Além disso, a soma da expertise em áreas de receptivo e monitoria de qualidade vai aumentar ainda mais nossas possibilidades”, diz.

No mercado desde 1998, a Contractors consolidou-se em 2006, com a inauguração de um site em Mogi das Cruzes, São Paulo, com capacidade para 2000 PA’s e 5 mil funcionários. Outro salto foi a aber-tura de outra nova unidade na capi-tal paulista, no bairro da Barra Funda, com capacidade para mil PA’s. A Meta foi fundada em 1995, e seu grande salto veio em 2005, quando as mudanças exigiram a am-pliação do espaço que ocupava no centro velho da capital paulista, com ampliação e modernização de toda área operacional.

CONTRACTORS

Call center no combate à dengue

Em Paulínia, interior de São Pau-lo, entrou em ação um call center que atingirá todos os telefones da cidade com objetivo de combater a dengue e a febre amarela urbana. A ligação será feita através de uma chamada eletrônica que vai avisar sobre o perigo.

CTIS conquista Nível 4 do Probare

O contact center da CTIS atingiu o nível 4 de certi�cação da Norma de Maturidade de Gestão do Probare - Programa Brasileiro de Auto-Regu-lamentação do Setor de Relaciona-mento. O selo abrange os processos de Gestão Estratégica, de Processos, de Pessoas e de Tecnologia.

Banco Real adota Click to Talk

Para melhorar o atendimento ao cliente do Internet Banking, o Banco Real adotou a interface de comunicação Click to Talk, da C&M Software. O sistema tem como �-nalidade promover a comunicação entre empresa e cliente, por meio de Internet e telefone.

Losango inaugura call center no Rio

A Losango inaugurou call center no Rio de Janeiro, terceirizado pela Atento. A central funciona onde era o pregão da Bolsa de Valores carioca e conta com uma equipe de 900 pessoas que se revezarão nas 444 PA’s. O site conta com tec-nologia VoIP.

Valdik Guerra, diretor geral da Meta-Contractors


ouvidoria

Se, durante a década de 1960, o Brasil viveu a opressão com a instalação da ditadura mili-

tar, que relegou ao silêncio forçado todas as instituições democráticas, já em 1983 o País timidamente vol-tou a experimentar a abertura demo-crática e ressurgiram os debates para a criação de canais de comunicação entre as instituições do Governo e a população. Quando, em 1986, a pri-meira ouvidoria pública foi instituída na cidade de Curitiba-PR, pelo decre-to-lei nº. 215/86, a população viu sur-gir a possibilidade de voz ativa depois de duas décadas de silêncio imposto. Do outro lado do canal, es-tava Manoel Eduardo Alves Camargo e Gomes, primeiro ouvidor público do Brasil, cuja figura mistura-se à tra-jetória de implementação da ativida-de no País. Confira a Entrevista Exclusiva.

Por que instituir uma ouvidoria logo após a ditadura?

Porque queríamos democratizar a ad-ministração pública municipal. Fazer com que o munícipe, de fato, partici-passe da gestão administrativa do muni-cípio, além de implantar uma cultura de respeito aos interesses e direitos legíti-mos dos munícipes de Curitiba. Para isso, fomos buscar na Suécia, no Instituto do Ombudsman, a nossa inspiração para criar a ouvidoria. E também nas constituições portuguesa e espanhola, ambas saídas de um regime ditatorial, e que intitularam o Instituto do Ombudsman como defensor do povo e provedor de justiça.

Essa cultura resultou na instituição de outras ouvidorias...

Ao nos basearmos no Instituto do Ombudsman, tínhamos receio de que esse processo de importação de

A história de um pioneiroA ouvidoria no Brasil se mistura à história de Manoel de Eduardo Alves Camargo e Gomes.Pelas suas mãos, nasceu a reconhecida primeira experiência do País, a ouvidoria pública de Curitiba, em 1986

uma instituição estrangeira para o Brasil gerasse a per-da de identidade da mes-ma, o que é muito comum na história brasileira. Assim, imaginamos, em um primeiro mo-mento, criar a ouvidoria pública no poder executivo para, após um ano de experiência, elaborarmos um projeto de lei e encaminhá-lo à Câmara de vereadores. Assim, cria-ríamos uma ouvidoria nos moldes do ombudsman clássico, ou seja, um órgão voltado para o controle do Poder Executivo com sede no Legislativo.

De fato, após um ano, elaboramos o projeto de lei e o submetemos a um conjunto de juristas no 2º Simpósio Latino-Americano de Ombudsman, realizado em Curitiba, e após o proje-to ser aprovado, o encaminhamos para a Câmara.

Por razões políticas, o proje-to foi retirado da Câmara. Com o advento da Lei Orgânica, Curitiba passou a contemplar o Instituto da

Ouvidoria Pública. Curitiba constitucio-nalizou o Instituto do Ombudsman. Lamentavelmente, desde a edição da Lei Orgânica, em 1991, ainda não foi im-plantada a nova ouvidoria na cidade, ela ainda concede no poder Legislativo.

Quais foram os grandes movimentos que aconteceram no mercado de ouvidoria nesse período?

É muito difícil estabelecer a histó-ria das ouvidorias públicas no Brasil, porque elas passaram a surgir com diversos modelos a partir de diferen-tes paradigmas. Apesar disso, se bus-carmos estabelecer alguns marcos no processo evolutivo, eu diria que o período que vai de 1824 até 1986

“Acho que a contemporaneidade

nos permite inaugurar uma nova fase das

ouvidorias públicas no Brasil”


apresentou um conjunto de iniciati-vas tendentes a institucionalizar a fi-gura do ombudsman no Brasil.

O marco inicial foi um projeto apre-sentado por um deputado federal que tentava instituir o chamado “juiz do povo”, cargo voltado para a defesa dos cidadãos injustiçados por ato de admi-nistração pública. Esse conjunto de ini-ciativas parlamentares não surtiu efeito porque não foi aprovado. A primeira oportunidade de institucionalização das ouvidorias ocorreu logo após a ditadura militar, com o início do processo de de-mocratização no Brasil. Em Curitiba, ini-ciamos a história das ouvidorias públicas do Brasil exatamente nesse período, quando sentimos que existia uma de-manda na sociedade voltada para demo-cratização da administração pública.

Em 1986, vem o segundo marco, quando se institucionaliza a primeira ouvidoria. O terceiro marco chega em 1995, com a criação, no Paraná, da primeira rede de ouvidorias. Foi o primeiro sistema que envolvia ouvi-dores em todos os órgãos do poder Executivo do Estado do Paraná.

O quarto marco viria com a edição da emenda constitucional 19, em 1998, quando as ouvidorias das agências re-guladoras são instituídas. Esta é a pri-meira vez que se institucionalizam ouvidorias com previsão legal, com mandato, ou seja, ouvidorias muito pa-recidas ao Instituto do Ombudsman.

Esses quatro marcos nos situam nesse complexo processo evolutivo da institucionalização das ouvidorias públicas no Brasil.

Atualmente, a ouvidoria tornou-se uma grande preocupação das instituições privadas e empresas. É uma tendência universal?

Devemos ter muito cuida-do na análise das ouvidorias públicas, porque elas podem ser um mero instrumento de marketing na mão das empre-sas e de alguns administrado-res públicos. Se a ouvidoria está voltada exclusivamente para estabelecimento de rela-ções com o consumidor com

objetivo de amortecer reclamações e denúncias, voltadas para evitar que o consumidor exija seus direitos na justi-ça, então, este órgão não merece o nome de ouvidoria, uma vez que não foi constituída para atender a demanda do cidadão, mas para atender os inte-resses do administrador público ou da empresa privada.

Um bom exemplo são ouvidorias instituídas por empresas privadas que não são mais do que um balcão de informações. Recebem a reclamação do consumidor e com esta reclama-ção pretendem, simplesmente, evitar o ajuizamento da competente ação judicial voltada para garantia do di-reito do consumidor.

Hoje, a instituição de ouvidorias, call centers, balcões de reclamações e SAC’s virou moda. Com o processo de aperfeiçoamento do capitalismo brasi-leiro, volta-se para a tentativa de viabi-lizar a produção de produtos ou a realização de serviços de forma mais adequada aos interesses do consumi-dor. Esse processo de aperfeiçoamento do capitalismo justifica a criação des-

ses canais de acesso entre o consumidor e a empresa e entre o cidadão e o Estado.

A ouvidoria é mais do que um simples canal de relacio-namento, é um espaço dife-rente do SAC, do balcão de reclamações e de tantos ou-tros instrumentos de recepção de reclamações. Ela é voltada para a garantia dos direitos e interesses legítimos dos con-sumidores e cidadãos.

O que se espera das ouvidorias no futuro próximo?

Acho que a contemporaneidade nos permite inaugurar uma nova fase das ouvidorias públicas no Brasil. Nesta fase, as ouvidorias passam a ser espaços públicos de participação popular, voltados para viabilizar a vocalização dos interesses e dos di-reitos dos cidadãos e dos consumi-dores nos centros decisórios das empresas e dos Estados. Assim, ela se constitui um canal de acesso de in-ternalização da demanda do consu-midor, e cabe ao ouvidor garantir a igualdade de posição entre o cida-dão e o servidor público, entre o con-sumidor e a empresa privada.

O ouvidor teria a missão de garantir a integralidade da reclamação e a ga-rantia de que ela chegaria aos centros decisórios, onde estabeleceria uma contraposição para que a empresa ou a administração pública tivesse síntese produtiva no sentido de avançar no aperfeiçoamento dos serviços, nos moldes desejados pelos cidadãos e consumidores. O ouvidor estaria volta-do para ampliação do nível de eficiên-cia da prestação do serviço público e privado. Eficiência entendida como serviço adequado à demanda do cida-dão e do consumidor. Hoje, há condi-ções de inaugurar esta nova fase e, ao fazer isso, estabelecer um protocolo na Associação Brasileira de Ouvidores (ABO), de requisitos básicos para que as ouvidorias se adequem a este con-junto de requisitos necessários para o pleno exercício do atendimento ao consumidor e ao cidadão.

Para Gomes, a história da ouvidoria divide-se em quatro marcos histó-

ricos, que revelam a evolução da ativi-dade no Brasil.

>> PRIMEIRO MARCO – 1823 Surge o projeto do “Juiz do Povo”, �gura pública que defenderia cidadãos injusti-çados diante da administração pública.

>> SEGUNDO MARCO – 1986 É institucionalizada a primeira ouvido-ria pública na cidade de Curitiba-PR,

A EVOLUÇÃO NA HISTÓRIApara que o cidadão participasse da ad-ministração da cidade.

>> TERCEIRO MARCO – 1995 É criada a primeira rede de ouvidorias no Paraná, envolvendo ouvidores de todos os órgãos do Poder Executivo do estado.

>> QUARTO MARCO – 1998 São instituídas as ouvidorias das agên-cias reguladoras, marcando a primeira rede de ouvidorias com previsão legal.

“Devemos ter muito cuidado na análise das

ouvidorias públicas, porque

elas podem ser um mero instrumento de marketing na

mão das empresas e de alguns

administradores públicos”

mobilidade Luiz Santucci Filho


Ações que envolvem a mobilidade obtêm um

nível de resposta sobre o consumidor variando de 30% a 50%, atingindo assim o seu

público-alvo”“

Nos últimos dois anos, a utilização do ma-rketing promocional por meio de cam-panhas direcionadas e interativas,

promoveu excelentes resultados para as princi-pais marcas em relação à exposição, divulgação e aumento nas vendas de produtos e serviços, quando nos referimos ao meio de comunicação que mais cresce no mundo: o celular.

Por se tratar de um equipamento personaliza-do e um canal com múltiplas funcionalidades, as empresas incorporam o mobile marketing à estratégia de suas ações. De acordo com o mais recente relatório da ABI Research, o mercado movimentou US$ 1,8 bilhões em 2007 e a gran-de evolução foi a integração em campanhas cross-media.

Um ponto importante que as companhias promotoras têm observado nesse aspecto é que as ações que envolvem essa mídia obtêm um nível de resposta sobre o consumidor variando de 30% a 50%, atingindo assim o seu público-alvo, principalmente quando promocionadas por campanhas que oferecem prêmios instantâ-neos e/ou semanais.

Mesmo que essa seja a aposta mais provável para ser a grande mídia do futuro, os planeja-dores envolvidos com a área ainda buscam identificar possíveis erros, para assegurarem que os relacionamentos estabelecidos com os clientes não sejam rotulados de “spammers”. Para isso, operadoras, integradores e agências envolvidas com Mobile Marketing buscam as melhores práticas e diretrizes já utilizadas em outros países como: escolha, controle, perso-nalização, consideração, restrição e confiden-cialidade. Esses aspectos certamente farão parte do Código de Conduta que deverá muito em

breve estar definido.Infelizmente, a imensa

maioria dos 111 milhões de usuários de celular no País não possuem apare-lhos com suporte para aplicações, porém isso não acontece quando fa-lamos em SMS texto. As empresas que anunciam

Os caminhos do marketing digital

através do celular sa-bem que possuem uma mídia muito mais eficaz e poderosa, se comparada às mídias tradicionais, pois o celular é o meio mais próximo e mais íntimo do consumidor. O gran-de desejo e expectativa das empresas anun-ciantes é criar cada vez mais relacionamentos com os usuários de telefonia móvel, expandin-do assim o Mobile Marketing e deixando 2008 como o ano promissor dessa mídia, uma vez que teremos mais e novos aparelhos chegando ao mercado com planos atraentes ao consumidor.

Luiz Santucci Filho é vice-presidente Sales & Distribution Brazil da CycleLogic Mobile Solutions. E-mail: [email protected]

Aparelhos móveis podem ser a grande mídia do futuro, mas ainda representam desafios aos estrategistas


Inovação. Associada a outro termo não me-nos intrigante, biotecnologia, tem servido de base para um negócio revolucionário na área médica. Foi assim que nasceu a Pele Nova, resultado de estudos nos laboratórios

da Faculdade de Medicina da USP (Universidade de São Paulo), de Ribeirão Preto. Foi em 1994, quando a médica oncologista Fátima Mrué desenvolvia sua tese de doutorado, estudando materiais para reparo de trato esofágico em animais com câncer de esôfa-go. Mas foi ouvindo seus principais clientes – distri-buidores, enfermeiras e o consumidor final – que a empresa, em 2006, decolou, pois mesmo com o lan-çamento do BioCure, um produto revolucionário e natural, batia na resistência do mercado. O business plan, elaborado em 2004, demorou para atrair in-vestidores que, um ano depois, permitiram investir na primeira planta industrial e rever a política co-mercial. O modelo do negócio começou a frutificar com o posicionamento como fornecedor de maté-ria-prima, a identificação de parceiros, ou distri-buindo (no caso do BioCure), ou desenvolvendo produtos finais. A orientação do mercado foi funda-mental no sucesso do negócio, reconhece Marcos Silveira, que entrou como diretor financeiro e hoje responde como CEO da companhia, que vem cres-cendo aos saltos – pulou de pouco mais de R$ 400

mil, há três anos, para fechar 2007 com R$ 3 mi-lhões, com tendência de crescimento. E, apesar de atuar em segmentos dominados ou por multinacio-nais ou grandes empresas, desenha um modelo que, com parceria, está contribuindo para grandes inovações. “Se hoje os produtos tradicionais repre-sentam algo em torno de 70% do faturamento de fabricantes de produtos farmacêuticos de beleza, entramos nos 30% de produtos inovadores, que no futuro serão fundamentais para a sobrevivência. Assim, também teremos um crescimento exponen-cial”, aposta Marcos, nesta Entrevista Exclusiva. Ele faz um balanço do negócio, discute as oportunida-des de inovação que abre em mercados tradicionais e a reviravolta na Pele Nova, agora preparada para crescer.

A inovação, à flor da pele

entrevista Marcos Silveira


Qual é a sua formação?Sou engenheiro mecânico aeronáu-

tico e administrador de empresas. Minha formação foi voltada para pla-nejamento econômico-financeiro e consultoria de estratégia. Trabalhei 12 anos em grandes empresas de consul-toria e auditoria com clientes do setor químico, petroquímico e farmacêuti-co. Depois, fui convidado a trabalhar na Pele Nova, assumindo a posição de diretor financeiro, em 2004, e nos últimos três anos, tenho me dedicado aos negócios da empresa com o obje-tivo de transformar essa start-up na área de biotecnologia, voltada a pro-dutos para a saúde humana.

Como nasceu a idéia da Pele Nova?A Pele Nova nasceu em 1994, re-

sultado de um trabalho da Dra. Fátima Mrué, médica oncologista que defen-dia tese de doutorado com a orienta-ção do professor Dr. Joaquim Coutinho Neto. Após estudar diversas possibili-dades alternativas para a tecnologia que já era usada nos Estados Unidos e Japão, encontrou no látex o substituto ideal para o material usado por outras empresas. Era dedicado ao trato eso-fágico de animais com câncer.

E como a experiência foi revertida para benefício humano?

Depois das experiências com ani-mais, a Dra. Fátima resolveu fazer um protocolo clínico para a primeira apli-cação médica. A condição humana encontrada foi a úlcera de perna, ou pé diabético. São condições onde o paciente sofre de insuficiência circu-latória devido à ausência ou lesão dos vasos arteriais ou venosos. Com o tra-tamento, em oito semanas o tecido necrosado é removido, conseguindo promover a granulação, a formação de novos vasos sangüíneos. Ou seja, praticamente todo o tecido lesado do paciente é recuperado.

Quando, efetivamente, o projeto saiu da esfera de pesquisa para se transformar em empresa?

A Dra. Fátima publicou uma tese e requereu a patente da descoberta. Foi seu espírito empreendedor. A patente

Com o desafio de entrar em um mercado altamente disputado, a Pele Nova chegou apoiada na biotecnologia, com inovação e senso de empreendedorismo para modelar o negócio – se posicionar – e consolidar-se no mercado, ouvindo o cliente

A inovação, à flor da pele

Em pouco mais de 10 anos, a história de uma descoberta científica acabou por se tornar um grande case de sucesso na área médica

1994 – a médica oncologista Fátima Mrué desenvolve tese de doutorado onde estuda materiais para reparo de trato esofágico

1996 – a Dra. Fátima publica sua tese e requer a patente da descoberta do látex para recuperação de tecidos lesados

1998 – o material começa a ser usado em hospitais no tratamento de pa-cientes com feridas crônicas

2002 – a Dra. encontra uma empresa de participação em projetos de bio-tecnologia e consegue seu primeiro investidor

2003 – termina o processo de levanta-mento de fundos, e surge a Pele Nova

2004 – a empresa contrata uma consul-toria para desenvolver seu business plan

2005 – investe em sua primeira plan-ta industrial, no Mato Grosso do Sul, e revê sua política comercial

2006 – coloca sua estratégia em práti-ca e busca a parceria da Hospfar para sua força de vendas

2006 – começa a buscar outras fren-tes de negócios, com pesquisas de materiais anti-rugas

2007 – com a parceria, a empresa au-menta seu faturamento

UmA breve históriA de sUcesso

foi depositada em 1996 e em 2002, encontrou uma empresa de participa-ção em projetos na área de biotecnolo-gia. Tivemos a satisfação de cair nas mãos do Osires Silva, um dos conse-lheiros, que percebeu a distinção do projeto entre os muitos que estava ava-liando. Com isso, fomos convidados a fazer a exposição (a Dra. Fátima e o Dr. Coutinho) para esse investidor ini-cial. O resultado foi positivo e gerou interesse. Assim, nasceu a formatação da empresa: a Pele Nova Biotecnologia Ltda. A Dra. Fátima transferiu a titulari-


dade da patente para o investidor e, conseqüentemente, recebeu participa-ção na empresa. Daí para a empresa decolar, levou, aproximadamente, um ano e meio. Montou-se um plano de negócios, pensando no que o mercado pedia, o que o mercado precisava e o que o cliente dessa tecnologia necessi-tava. É uma tecnologia inovadora e pensamos em como atender às neces-sidades do mercado. Participei desse projeto, especificamente em sua parte final, na fase de estruturação de capital para poder fazer com que a empresa decolasse.

Quem fez o business plan?Foi montado por uma empresa de

consultoria que levantou as necessida-des do mercado na área de curativos es-truturados para pacientes crônicos. O nosso paciente é o paciente crônico portador do pé diabético, da úlcera de perna e, em um campo mais amplo, um paciente acamado em leito hospitalar.

A primeira grande dificuldade foi ca-pital para decolar. Era uma grande idéia, com inovação, patente, merca-do definido, não só no Brasil. Afinal, só o mercado de curativos na área de pa-cientes crônicos movimenta US$ 8 bi-lhões por ano. Então, não falta mercado nem faltam grandes empresas, pois sa-bem que é lucrativo. Entre os grandes estão Johnson & Johnson, 3M, ConvaTec, Coloplast. No Brasil, o ris-co ainda está começando a ser melhor apreciado. Houve uma grande evolu-ção nos últimos três anos. Tanto que a quantidade de empresas abrindo capi-tal na bolsa de valores aumentou. O mercado de capitais, hoje, começa a tomar figura de um mercado mais ma-duro para financiar o risco. Nossa em-presa tinha a condição de start-up. Tivemos de passar por todo o processo de road show para levantar fundos, o que durou quase um ano e meio - de abril de 2002 a outubro de 2003.

Os que entraram no negócio são nacionais?

Sim. E podemos citar empresários co-mo Gilberto Bomeny, do World Trade Center, Marcelo Vespoli Takaoka, da Construtora Takaoka, em Alphaville, a família Frering e o Fundo Rafe. Esse grupo de empresas acreditou no pro-cesso e investiu na empresa. Isso deu a condição inicial para montarmos a fá-brica em Mato Grosso do Sul, até por-que um dos acionistas tinha propriedade no Estado e nos cedeu. E com isso, montamos o empreendimento, lança-mos o produto no mercado e monta-mos um plano de marketing.

Foram muitos desafios?O primeiro foi o capital. Depois, foi

lançar o produto nas condições ideais e o terceiro, entrar em um mercado do-minado por seis grandes multinacio-nais. Apanhamos até conseguir levar a mensagem ao nosso público. Primeiro porque não estávamos vendendo di re -tamente para o paciente. Nosso primei-ro cliente era o médico. Tínhamos que vender a opinião, o conceito, trazendo uma tecnologia nova e nacional, frente a inúmeras outras tecnologias disponí-veis no mercado e bastante desenvolvi-

Após algumas tentativas mal-sucedidas, a Pele Nova percebeu que precisava de um parceiro para se aproximar de seus clientes. A estratégia resultou em crescimento e elevou a empresa à condição de concorrer no mercado ao lado de grandes empresas, como a Johnson & Johnson, a 3M, a ConvaTec e a Coloplast. Mas o caminho foi longo.

>> todo o processo de road show foi usado para levantar fundos.>> com a entrada de diversos investidores, a empresa montou seu primeiro parque fabril>> enfrentou dificuldades para entrar em um mercado dominado por grandes corporações>> teve que vender a idéia de um novo produto frente à tecnologias já disponíveis e

desenvolvidas>> mostrou que o produto tinha segurança e eficácia, duas palavras-chave no merca-

do de saúde>> entendeu que o mercado tinha uma dinâmica que passava pelas enfermeiras, que

têm papel fundamental no trato com os pacientes crônicos>> mensurou a força de vendas, que era pequena diante dos grandes players do mercado>> encontrou um parceiro estratégico para a venda e distribuição do produto>> o cliente foi identificado como o gestor das compras do produto, ou seja, as comis-

sões hospitalares, formadoras de opinião>> com a identificação do cliente-chave, a empresa pôde investir em força de treinamento>> vencer a barreira da repetibilidade, convencendo as enfermeiras a comprar e usar o produto>> identificou o limite de crescimento para investir em novos produtos>> evitou os erros anteriores, adotando a estratégia B2B, encontrando grandes par-

ceiros para alcançar o mercado>> montou um projeto junto aos executivos para que eles tomassem a decisão de

levar o produto ao mercado>> investiu recursos consideráveis em tecnologia e estratégia para ganhar o mercado externo>> identificou o cliente que não é o final, desenvolvendo um produto com mais sintonia

para atingi-lo


Montamos um plano denegócios, pensando no que o

mercado pedia, o que o mercado precisava e o que o cliente dessa tecnologia necessitava”“

identificAr o cliente certo pArA gerAr negócios

Hoje, temos aproximadamente, dois milhões de pacientes sofrendo algum tipo de ulceração crônica. Basicamente, 70% deles são atendidos pelo setor pú-blico e 30% pelo setor privado. É um público que está em uma faixa etária mais elevada, de 40 a 65 anos e nas ca-madas menos favorecidas da popula-ção, nas classes C e D. São pacientes típicos que não fazem prevenção de doenças durante a vida e, por isso, de-senvolvem situações crônicas.

Quais foram as grandes dificuldades para o negócio sair do business plan e, efetivamente, ganhar mercado?


das. Isso dobrou nosso esforço. Além de termos que provar a funcionalidade do produto, tínhamos que trazer uma ba-gagem de estudos clínicos associados, garantindo segurança e eficácia – duas palavras-chave em medicamento e saú-de. O quarto desafio foi entender que nosso mercado tinha uma dinâmica que passava pelas enfermeiras, que têm papel importante com paciente crôni-co. Ganhamos essa visão durante nosso estágio no mercado. Fomos aprenden-do as lições para poder fazer uma sinto-nia mais fina e chegar de maneira mais efetiva ao paciente, que é nosso cliente final. Afinal, queríamos que o paciente se recuperasse. Sabíamos, por meio dos estudos, que 80% dos casos se recupe-ravam em oito semanas. Por que não transformar isso em uma realidade? Mas tínhamos que passar por outros clientes intermediários que são extremamente importantes. O quinto desafio foi men-surar o tamanho da nossa força de ven-das. Estávamos comparando nossa força de vendas, com seis vendedores, com a de multinacionais, com oitenta vende-dores. Isso, obviamente, nos colocava em nítida desvantagem. Foi aí que co-meçamos a ouvir melhor o mercado.

Quais foram as estratégias para superar essas dificuldades?

Em 2004 não tivemos um bom ano. Em 2005 aprendemos todas as lições do mercado - de forma direta, o clien-te estava nos sinalizando – e, em 2006, passamos a colocar nossa estratégia em prática. Uma das lições foi em rela-ção à força. Percebemos que somos muito bons em desenvolvimento de novas tecnologias, pesquisa-base e aplicada. Mas na área comercial preci-sávamos de parceiro. Hoje, temos um grande parceiro, que é distribuidor de produtos hospitalares e que tem uma tremenda força de vendas, atingindo mais de 20 Estados, a Hospfar Indústria e Comércio de Produtos Hospitalares. Foi um casamento feliz. Diminuímos a margem, mas aumentamos o volume.

E começaram a despontar os clientes...Sim. O cliente foi identificado como

gestor dos processos de compra de cura-tivos, que geralmente são enfermeiras

que trabalham nas comissões de enfer-magem ou nas comissões de padroniza-ções de hospitais, as formadoras de opinião. A Hospfar conhecia muito bem esse processo e, com isso, começamos a ouvir o que elas tinham a nos dizer em termos de aproximação dessas institui-ções. Internamente, ficamos apenas com um gerente nacional de vendas e uma estomaterapeuta, elo de ligação entre a força de vendas e o distribuidor. Assim, ampliamos significativamente a possibi-lidade de fazer negócios. Passamos a ter uma força de treinamento. Começamos a passar o conhecimento da nossa tec-nologia para as enfermeiras e vendedo-res do distribuidor.

De alguma forma, você sentia pressão de descontinuidade do projeto?

Sem dúvida. Em um momento nos questionamos se o produto teria efeti-vidade no mercado. Mas fomos descar-tando as hipóteses ruins, reafirmando que o produto era bom. Quer dizer, a tecnologia por si só, funciona. O pro-duto funciona e é muito bom e quando é comprado, é aceito e utilizado. O problema estava na repetibilidade, no discurso e no treinamento para con-vencer e treinar a enfermeira a usar o produto. Uma vez que vencemos essa barreira, conseguimos ir em frente. De repente, conseguimos ver que esse processo junto com nosso distribuidor

deu certo, e começamos a crescer.

Então o ano da virada foi em 2006?Sim, foi o ano da virada. Em 2007,

já chegamos a um faturamento maior. E em 2008 e 2009, temos faturamento projetado, junto com nosso parceiro, cada vez mais crescente. Começamos com R$ 400 mil em 2005, e estamos saindo desse valor para R$ 3 milhões. A tendência é aumentar, estabilizar, chegar à faixa de R$ 6 a 7 milhões. O nosso mercado não é muito grande, deve estar em torno de R$ 50 a R$ 80 milhões por ano.

Vocês pensam em novos produtos?Sim. Ao identificar este limite de cres-

cimento, tivemos outro questionamen-to. Ser uma empresa com mais de um produto. Assim, ainda em 2006, fomos identificar as necessidades do mercado – ou oportunidades. Descobrimos, por meio de testes, uma proteína com bons resultados no tratamento anti-rugas. Foram 65 mulheres entre 45 e 50 anos que foram submetidas a 30 dias de uso do gel que continha essa proteína. A re-dução de rugas foi de 80%. Vimos que o mercado pedia novas tecnologias de princípio ativo natural. Achamos que podemos ter condições de atendê-los à medida que encontramos uma proteína do látex com essa atividade. Outra des-coberta que fizemos foi no tratamento anti-queda capilar. O produto, ao esti-mular a angiogênese e a formação de colágeno, estimula a formação de no-vos folículos.

E qual é a estratégia para esses novos produtos?

Só o mercado de úlcera crônica gira em torno de R$ 80 milhões, no Brasil. O de produtos na área cosmé-

Nossa empresa tinha acondição de start-up. Tivemos que passar por todo o processo

de road show para levantar fundos, o que durou quase

um ano e meio”“

Nosso primeiro cliente era o médico. Tínhamos que vender a

opinião, o conceito, trazendo uma tecnologia nova e nacional,

frente a inúmeras outras tecnologiasdisponíveis no mercado”“


tica é o 3º maior do mundo. São R$ 16 bilhões por ano. Ficamos apenas atrás dos EUA e Japão. Passamos a França, que é o 4º maior mercado do mundo. Só na área de tratamento anti-rugas são quase R$ 1 bilhão por ano. São duas áreas onde resolvemos adotar outra estratégia para chegar ao mercado. Entendíamos que o mer-cado é crescente, mas não devería-mos cometer o mesmo erro do início da Pele Nova, que foi montar nosso produto e chegar ao mercado com nossa embalagem e com nosso mar-keting. Isso é muito custoso para uma empresa pequena. Resolvemos ado-tar a estratégia business to business. Nos apresentamos a grandes empre-sas farmacêuticas e de cosméticos, mostramos nossa tecnologia e en-contramos três grandes parceiros. Estamos desenvolvendo o produto para, em parceria, a partir de 2008/2009, entrar no mercado. Uma das empresas é francesa.

Você está oferecendo um produto em um mercado commoditizado, e vai enfrentar muitos executivos que crescem dentro da margem planejada e não são muito afeitos a inovação. Como você oferecerá um produto inovador, quais são os paradigmas que têm de ser quebrados para que o negócio realmente tenha sucesso?

O trabalho que fazemos com exe-cutivos não é relativamente linear. Leva um ano e meio, ao menos, para apresentar resultado. Já existem di-versos ácidos e vitaminas para o tra-tamento da pele no mercado. Chegamos mostrando que nosso pro-duto tem sucesso na área médica,

tem eficácia clínica comprovada em mais de 500 pacientes. No mercado, já tratamos mais de 10 mil pacientes. Temos origem médica com funda-mentação sólida e com um produto com patente e inovador. A patente no mundo dos cosméticos vale mui-to, é como se tivesse o poder de que-brar monopólios estabelecidos, já que vale por 20 anos. Ao trazer uma nova droga ao mercado, você sai do genérico e similar e entra na inova-ção. É o que as empresas do ramo buscam de verdade. Nos posiciona-mos como o parceiro de biotecnolo-gia que trará, com precisão, uma nova molécula ao produto, e um grande diferencial de mercado. O se-gundo passo é montar um projeto com esses executivos para que eles se convençam da qualidade do nos-so ativo. Com isso, criamos um con-forto para que eles tomem a decisão de levar o produto ao mercado.

Vão partir para o mercado externo?Sim, essa é nossa expectativa.

Montamos um laboratório em Ribeirão Preto para produzir o princípio ativo em escala semi-industrial. Investimos recursos consideráveis, importamos equipamentos da França e também trouxemos uma engenheira francesa que tem mais de dez anos de experi-ência na área. Nosso projeto agora é trazer a fábrica de Mato Grosso do Sul para Ribeirão Preto, terminar nossa unidade de purificação de proteínas

e, a partir de agosto, fornecer em regi-me industrial para os parceiros no Brasil e exterior.

E quando os produtos começam a chegar para o consumidor?

Depende um pouco dos registros na Anvisa. Mas acreditamos que no final de 2008, início de 2009.

Você acredita que o projeto já é sucesso?

Acredito porque, hoje, conseguimos sair da teoria e da pesquisa universitá-ria e transformar o projeto em aplica-ção prática e em um empreendimento. Atraímos não só atenção de parceiros comerciais para a biomembrana e sua colocação no mercado nacional, como conseguimos três parceiros na área de enxertos ósseos. Nesse aspecto, eu di-ria que já somos sucesso, pois o setor de biotecnologia no Brasil está nascen-do. São cerca de 70 a 100 empresas, todas pequenas e buscando seu espa-ço. E a Pele Nova fez o seu. Não so-mos uma empresa grande em número de pessoas, temos 15 funcionários. Contando a fábrica devemos ir para 25. Mas somos capazes de gerar um capital muito grande. Do ponto de vis-ta de receita, acredito que em 2009 te-remos um salto. Sairemos da receita exclusiva do BioCure e entraremos nas receitas com os parceiros. Projetamos um faturamento de R$ 12 milhões en-tre 2009 e 2010. Acho que aí começa-remos a despontar como sucesso econômico. Mas isso tudo em função de direcionar nossa estratégia, identifi-car um cliente importante que não era o final, e sim, a indústria e o que ela precisa. Dessa forma, conseguimos de-senvolver um produto com mais sinto-nia para atingir o consumidor final.

Estávamos comparandonossa força de vendas, com seis vendedores, com a de

multinacionais, com oitenta vendedores. Foi aí que

começamos a ouvir melhor o mercado”

“

Resolvemos adotar a estratégia business to business.

Nos apresentamos a grandes empresas, mostramos nossa

tecnologia e encontramos trêsgrandes parceiros”“

A empresa deu um salto repre-sentativo em seu faturamento em apenas três anos, e espera aumentar ainda mais nos próximos anos.


ESTRATÉGIA PERMITE CRESCIMENTO

* PerspectivaFonte: dados fornecidos pela empresa

reflexão Alessandro Goulart


Não vi apenas inteligência e preparo técnico nas empresas

de telemarketing; vi profissionais capazes de

entregar alta performance e excelentes serviços”

“

Empresa de telemarketing. Essa expressão apa-vora. As empresas tentaram de todas as ma-neiras desaparecer com ela. Tentou-se mudar

para empresas de call center, contact center, telesser-vicos e, agora, já se fala em BPO de voz.

Mas o que tenho me perguntado é: temos vergo-nha do quê? Do nome, ou da atividade? Mudar o nome vai alterar alguma coisa, ou todos continua-rão com vergonha de trabalhar em BPOs de voz (ou seja, em empresas de telemarketing), apenas por falta de opção, ou por movimentar valores fi-nanceiros muito altos?

Por que tantos profissionais nesse setor não que-rem se identificar como quem trabalha em uma em-presa de telemarketing? Quando converso com os profissionais do setor, na maioria das vezes percebo o cuidado que muitos têm em afirmar: “minha em-presa não faz telemarketing, somos uma empresa de contact center, somos uma empresa de BPO ou uma empresa de tecnologia da informação”.

Mas isso não se restringe às empresas. Muitos da-queles que vivem, se sustentam, crescem e ganham dinheiro em volta das empresas de telemarketing (associações, revistas, agências, empresas de TI etc.) também demonstram vergonha, apesar de, com fre-qüência, extraírem 99% de sua receita do setor.

Vergonha do quê? Sabemos que essas empresas são responsáveis por centenas de milhares de em-pregos. Sabemos que dezenas – talvez, centenas – de milhões de dólares são investidos todos os anos por essas empresas para manter o que há de me-lhor em tecnologia.

Mas, apesar disso tudo, muitos demonstram vergo-nha de trabalhar em uma empresa de telemarketing.

Vergonha do que? Se as lideranças têm vergonha da atividade em que estão, qual é a chance de jovens talentos serem atraídos para essas empresas? Qual é

a chance de termos um con-junto de grandes profissio-nais que pensem o futuro da atividade, se todos querem sair o mais rápido possível do setor, uma vez que têm vergonha de contar aos ami-gos aonde trabalham?

Como podemos falar em futuro da atividade, em me-lhores práticas ou em de sen-

Você tem vergonha do quê?Se há profissionais que orgulham-se de pertencerem ao setor de relacionamento, o contrário também acontece

volvimento do setor, se não tivermos como oferecer aos grandes talentos algo de que se or gu lhem e lhes dê motivos para permane-cer no segmento por muito tempo?

Há uma reflexão feita por Michael Porter: as pes-soas não cuidam (sequer lavam) carros alugados, pois ninguém coloca o coração naquilo que não será seu por muito tempo.

Quando comparo os profissionais dessas empre-sas com os de outros setores, vejo pessoas altamen-te capacitadas; vejo profissionais que, quando mudam de setor, se destacam muito, uma vez que foram preparados para lidar com orçamentos redu-zidos, prazos muito curtos, volatilidade e muita pressão, mas que, ainda assim, criaram processos que funcionam, desenvolvem tecnologia de ponta. E tudo isso com pouquíssima margem para erro.

Estejam em operações de vendas, atendimento ou cobrança, os profissionais em telemarketing são ava-liados diariamente; situações não-planejadas aconte-cem a todo o momento e esse pessoal aprende a lidar com essa realidade. Até porque os acertos do passado nunca significam nenhum tipo de crédito para erros futuros. E qualquer erro muitas vezes é motivo para se lembrar – com peso – do setor em que estamos.

Talvez essa seja a realidade de vários outros seg-mentos econômicos, mas, realmente, vejo no dia-a-dia dos profissionais das empresas de telemarketing (chame o leitor de contact center ou BPO de voz, se preferir) que essas características são muito fortes.

O fato é que, por todos os motivos já citados, esse setor forma grandes profissionais. Profissionais forjados no fogo.

Então, vergonha do quê? Talvez a vergonha seja causada pelo desrespeito

com que os profissionais do setor são tratados pela mídia e, muitas vezes, pelas próprias empresas. Uma vez ouvi de uma empresa que terceiriza seus serviços que “não existe inteligência dentro das em-presas prestadoras de serviços de telemarketing”.

Como uma empresa pode terceirizar a atividade de relacionamento com o cliente quando afirma algo tão absurdo?

Alessandro Goulart é executivo de relacionamento com clientes. E-mail: [email protected]


Mas a minha resposta é que, para sorte dessa empresa, a afirmação é absurda. Sim, porque não vi apenas muita inteligência e muito preparo téc-nico em várias empresas de telemarketing; vi pro-fissionais capazes de entregar alta performance e excelentes serviços, mesmo tendo prazos muito apertados e orçamentos muito pequenos.

Mas me pergunto como as empresas que preci-sam ter cada vez mais foco no relacionamento com o cliente vão continuar a manter esse tipo de relacionamento com as empresas que contratam, afirmando, muitas vezes, que precisam fazer a ges-tão, pois “não há inteligência nas empresas”? E que só precisam da mão-de-obra barata e da tec-nologia abundante e rápida. Como é que as em-presas pretendem melhorar a fidelização de seus clientes não se preocupando com o fato de os pro-fissionais que trabalham nas empresas contratadas não terem orgulho de fazerem o que fazem?

A terceirização de atividades que não são o core business de uma empresa é um caminho sem vol-ta no mundo. E, por isso, precisamos repensar o que vem acontecendo. Acontece que a terceiriza-ção deve ser buscada por conta da melhoria da qualidade e, também, da redução do custo do ser-

viço. Mas isso deve acontecer por meio da espe-cialização. Muitas empresas buscam, com a terceirização, transferir práticas que não querem dentro de casa: terceirizar baixos salários, terceiri-zar práticas, digamos, heterodoxas, terceirizar me-tas impossíveis de serem batidas...

De quem é a responsabilidade? Das empresas que impõem preços cada vez menores pela força que têm (se você não fizer por esse preço, outra empresa fará) e tratam as lideranças das prestado-ras de serviços, muitas vezes, com desrespeito? Ou, ainda, das empresas prestadoras de serviços que aceitam os preços cada vez menores e a con-dição de meros fornecedores de mão-de-obra ba-rata, pois precisam (ou se sentem forçadas) a manter o crescimento “histórico” de 20% ao ano?

Naturalmente, a responsabilidade é de cada um de nós, que, de alguma maneira, estamos envolvidos na atividade. E o ponto que interessa é: o que faremos?

Particularmente, tenho muito orgulho de haver trabalhado 11 anos em uma empresa de telemarke-ting (quer dizer, uma empresa de contact center...) e de estar nesse setor há quase 17 anos. Entretanto, hoje sinto preocupação quando olho para o futuro. Mas, sobre isso, falarei em um próximo artigo.


cobrança


Ocenário é de mudança. Com o aumento do crédito e as facilidades de paga-

mento, o inadimplente brasileiro está disposto a pagar suas dívidas e aberto a negociações que bus-quem alternativas para a recupera-ção de crédito. Levantamento encomendado pelo Instituto Geoc (Gestão de Excelência Operacional em Cobrança) e realizado pelo Serasa com 670 entrevistados em outubro de 2007, mostrou que 75% deles não desejam que o cre-dor esqueça a dívida e 79% per-dem o sono quando estão devendo. A conjunção destes fatores está exigindo que os serviços de recu-peração de crédito evoluam a pon-to de trazer para o negócio os grandes contact centers, como oportunidade de diversifi-cação. O resultado prático é transformação do perfil das empresas especializa-das, reavaliando modelos de negócio, trazendo para o setor mais tecnologia e recursos estratégicos, além de buscar nas grandes em-presas o expertise de exe-cutivos de tecnologia e gestão de clientes.

Mudanças, em um cenário de otimismoSegmentação por modelos de negócios, altos investimentos em tecnologia e especialização de recursos humanos. As munições para uma nova fase de crescimento em um cenário competitivo

“Os clientes contratantes

possuem acordos de níveis de serviços

que irão determinar a continuidade dos negócios de

cobrança em bases pro�ssionais”

Adilson Melhado, do Geoc

Ovolume das operações de cré-dito em 2007 totalizou R$ 932,3

bilhões ou 27,3% a mais que o ano anterior. Este expressivo crescimento do volume de crédito foi acompa-nhado por reduções das taxas dos empréstimos, ampliação dos prazos de financiamento e da base de to-madores. A expansão da economia, somada à inflação sob controle e re-dução da taxa básica de juros contri-buíram para incentivar a concessão e

a tomada de recursos no mercado de crédito no ano passado.

Como percentual do PIB, o volume de crédito encerrou o ano em 34,7% e é o maior percentual em relação ao PIB desde maio de 2005. A expectativa para 2008 é que o volume de crédito cresça em torno de 20%, segundo a última Pesquisa de Pro-jeções e Expectativas de Mercado realiza-da pela FEBRABAN em dezembro de 2007. A projeção para a expansão da carteira de crédito para pessoas físicas é de 25,7% e

para a carteira de pessoa jurídica, a pre-visão de crescimento é de 19,5%.

O volume de empréstimos realiza-dos com recursos livres cresceu 2,8% no mês de dezembro e 32,2% em doze meses, sendo que o maior destaque fo-ram as operações para pessoa jurídica que tiveram expansão de 4,4% no mês e 31,4% em doze meses. O volume de empréstimos realizados com recursos direcionados aumentou 1,7% no mês e 16,7% em doze meses.

CRÉDITO OCUPA 1/3 DO PIB EM 2007

Essa evolução de negócios do setor também abriu um novo front de negócio com as empresas de cobrança montando call centers especializados. Os pequenos tam-bém tiveram de investir e as tradi-cionais acabaram se unindo em associações como o Geoc e a Acrefi, buscando a excelência nas operações em cobrança, compar-tilhando expertise e soluções con-juntas. “Isso vem acontecendo nos últimos cinco anos, e hoje já te-mos grandes players estruturados

Último relatório divulgado pela Febraban aponta para aumento no volume das operações de crédito na ordem de R$ 930 bi


Avelocidade dos avanços tecnológi-cos aliada às facilidades de acesso

a novas soluções tornaram as features técnicas acessíveis às empresas. “Hoje, existe uma boa diversidade de canais para contato com cliente, o que se tra-duz em operações de alto volume e baixo custo”, avalia Adilson Melhado, diretor de relações com o mercado do Instituto Geoc. As empresas realizam o contato operacional, mas é também necessário sucesso na operação, de forma que se possa identi�car o per�l do cliente. Para estabelecer metas, é necessário alguém para dar suporte e identi�car quais os melhores indi-cadores. E como classi�car o risco de recuperação de crédito? A partir desse risco, você consegue identi�car o per�l do pro�ssional que fará o contato. São nesses momentos que a tecnologia faz

a diferença”, esclarece Celso Mugnela, especialista de indústria para áreas de �nanças e seguros do SAS.

Preocupadas com esse cenário, al-gumas das grandes empresas de co-brança se preocuparam em buscar e investir através da formação de grupos que permitissem a livre troca de idéias. “Mas boa parte das demais (médias e pequenas) empresas vêem evolução em tecnologia voltada a sustentar o modelo de crescimento de PA’s, e não enxergam processos diretamente ligados à ope-racionalização da cobrança na visão do inadimplente. Esta visão, com o uso de soluções com tecnologia e voltadas a este segmento, permitirá uma redução de custos com aumento de e�ciência e qualidade, servindo para apoio a um crescimento adequado de PA’s”, ressalta Aquino, da Z6.

TECNOLOGIA JÁ É REALIDADE NO SETOR

e operando”, conta João Flávio Ribeiro, diretor administrativo-fi-nanceiro do Geoc e sócio-funda-dor da RBZ Assessoria e Consultoria.

Um dos desafios é entender a si-tuação de cada inadimplente e en-contrar soluções flexíveis para que ele possa positivar seu crédito e voltar ao mercado de consumo. Esse comportamento também já se reflete no levantamento do Geoc. Dos entrevistados, 57,7% afirma-ram que o atendente de cobrança compreendeu a situação, 57,2% concordaram que o profissional co-laborou para a solução do proble-ma e 66,4% garantem que, do outro lado da chamada, havia um profis-

sional educado. Uma forte evidência de que também os recursos humanos estão evoluindo através da pro-fissionalização e da espe-cialização. “Minha experiência de 20 anos como executivo de co-brança me permite afirmar que temos “negociado-res”, e não operadores. Hoje a recuperação de crédito é uma atividade disputada e prestigiada. Algumas vezes há períodos em que ocorre uma entressafra destes pro-fissionais no mercado, o que tam-bém contribui para sua valorização. Mas eu diria que dada as caracte-

“Para fazer a recuperação do

crédito, é preciso reconhecimento do produto, do cliente

e do mercado, e nesse aspecto as

especializadas ganham

vantagem”Sérgio Gonzáles,

da Portari

rísticas da função, a causa principal é a qualificação destes profissionais, que é fortemente embasada em treinamentos constantes em técnicas de negocia-ção, motivação, oratória e postura ética”, defende Adilson Melhado, diretor

de relações com o mercado do Instituto Geoc.

Independentemente do porte da empresa de cobrança, o ponto cen-tral da discussão é a especialização

TECNOLOGIA, UM NOVO ALIADORBZ Portari Fluxo Siscom Infocred

constante, desde o sistema R$ 1,5 milhão em tecnologia próprio de operações, o EMCO que estão sendo discadores automáticos eoperacional, passando pela e pro�ssionais com gabarito (Empresas de Cobrança). incorporadas ao mercado, customização de relatórios

relatórios sistematizados, que o cliente precisa pra para a especialização e maior de exaustivamente testadas. sócios diretores no dia-a-dia

arquivo de cobrança é recebido estatística, clareza e rapidez. O programa é objeto de todas as mudanças, dando os vínculos com a equipe

�liais da empresa, onde é rapidez, porque desenvolve soluções e operações que aprimoramento dosefetuado o acionamento e tecnologia própria, e tem atendam a qualquer processos, investindo emrecebimento com o repasse soluções totalmente necessidade do cliente. tecnologia e pessoas.direto na conta da �nanceira. customizadas.

Fonte: Dados fornecidos pelas próprias empresas.


e a capacidade de atendi-mento e entrega dessas em-presas, argumenta Melhado. “A quase totalidade dos clientes contratantes, mesmo de di-ferentes segmentos da indústria, pos-suem acordos de níveis de serviços que irão determinar a continuidade dos negócios de cobrança em bases profissionais”, acredita.

A opinião é compartilhada por outros executivos do mercado, que acreditam na segmentação dos ní-veis de cliente. Dessa forma, as grandes empresas de cobrança fi-cariam com a gestão do inadim-plente recente, aquele que atrasou o pagamento de um carnê ou nota, enquanto as especializadas fica-riam com a gestão do cliente que necessita de uma negociação para recuperar não só o crédito para a empresa, mas o crédito do cliente no mercado. “Esse é o grande foco. Quem faz a recuperação de crédi-to tem de investir em tecnologia, caminhar para uma gestão focada no cliente e manter gestores que conheçam o produto do seu cliente. Para esse ser-viço, é preciso reconheci-mento do produto, do cliente e do mercado, e nesse aspecto as especia-lizadas ganham vanta-gem”, justifica Sérgio Gonzáles, estrategista da Portari Assessoria, espe-cializada em cobrança.

Qualidade, criatividade e desen-volvimento nos negócios, esses são os diferenciais que as empre-sas devem apresentar em seus re-sultados de recuperação de crédito. “A atividade de cobrança possui características próprias e, como na sociedade, tem códigos e limites bem definidos que permitem mo-

ver-se com rapidez, efi-ciência e modernidade, num ambiente onde a in-teligência em relacionar-se e interagir com pessoas é que acaba por conferir mérito de atuação pró-ati-va junto ao mercado con-sumidor”, comenta Marisa Caterina Canepa, diretora comercial da Fluxo. A empresa também atua no

sentido de induzir uma mudança de comportamento no consumidor inadimplente, para a conscientiza-ção da necessidade do planeja-mento financeiro pessoal para se evitar armadilhas.

Atualização constante das tecno-logias, estrutura enxuta, revisão constante de custos e processos, in-vestimento em treinamentos e em inteligência nas operações, esses são os fatores fundamentais para o crescimento da empresa, segundo Orlando Lacanna Filho, diretor da Infocred. “Entender e atender cada vez mais às necessidades do cliente contratante, através de todas essas ações, este é o diferencial para se manter no mercado”, acredita. José Augusto de Rezende Junior, diretor operacional da J.A. Rezende, con-corda que o mercado está cada vez mais exigente. “Os grandes contra-tantes querem empresas com estru-

tura, pessoal e tecnologia de ponta. A empresa de cobrança que deseja se si-tuar neste mercado tem de investir para garantir sua sobrevivência”, explica.

A disponibilidade de recursos é essencial na evolução para enfrentar um mercado que se ex-pande e gera novas fren-

cobrança

“A evolução tecnológica é um

dos elementos fundamentais para

a especialização e maior

competitividade de nossa empresa”

Marisa Caterina,da Fluxo

“O operador de cobrança hoje deve

ser uma pessoa sensível, perspicaz,

convincente e objetiva,

sem perder a amabilidade”

Orlando Lacanna, da Infocred

Se, por um lado, a expansão de crédito e as novas oportunida-

des de mercado geraram mais negó-cios para o setor, por outro, as em-presas de cobrança foram obrigadas a se expandirem, e as tradicionais acabaram por juntar suas forças em entidades como o Instituto Geoc, que tem a função de agregar todas as grandes empresas de cobrança do País, inclusive empresas de call centers, buscando na excelência em operações de cobrança , comparti-lhando problemas e encontrando soluções conjuntas.

Entre as inúmeras ações promo-vidas pelo instituto, destaca-se o lançamento do Selo de Qualidade do Instituto Geoc, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, que fun-cionará como uma certi�cação aos clientes de que a empresa possuido-ra do selo está alinhada e aderente há mais de sessenta diferentes itens de administração estratégica, �nanceira, infra-estrutura, TI, qualidade, con-troles, e administração da cobrança, tanto na esfera amigável quanto judi-cial. “Também destaco que, no último ano, tivemos o ingresso de quatro novas importantes empresas de co-brança no quadro de associadas do Instituto, e que contribuíram para su-perarmos a marca de mais de 10 mil negociadores de cobrança”, comenta João Flávio Ribeiro, diretor adminis-trativo-�nanceiro do Geoc.

A exemplo das demais empresas, o foco dos negócios está na recupe-ração de crédito de forma ativa, além de posições dedicadas a cobrança receptiva e cobrança inicial de pro-dutos em atraso (tele-cobrança). Somadas, as empresas atuam em di-versos segmentos, como cartões de crédito, produtos bancários, veículos, energia elétrica e grandes redes de varejo. “Para 2008, o Instituto estará envidando todos os esforços de seus membros para a consolidação de sua missão, como uma entidade desti-nada ao fortalecimento da indústria de cobrança, através do comparti-lhamento das melhores práticas de gestão, promoção de soluções ino-vadoras e da constituição e difusão de conhecimento. O conjunto destas ações objetiva o desenvolvimento do mercado de crédito e cobrança promovendo ainda a educação e a inclusão social”, completa Adilson Melhado, diretor de relações com o mercado do Instituto Geoc.

EM NOME DA EXCELÊNCIA


tes de negócios. Empresas que não se prepararem e investirem em so-luções e recursos não vão conse-guir competir no mercado, argumenta Emirio Yamada, presi-dente do Grupo Siscom. “Acredito que exista es-paço para todos, grandes ou pequenos, porém a capacidade de captação e atendimento de grandes clientes sempre vai inci-dir naqueles que possuem capacidade de investi-mento e adaptação para atender as demandas dos contratantes”.

Fornecedores também têm a mesma opinião e já começam, inclusive, a de-senvolver soluções customizadas para as empresas tradicionais e com especialização em segmen-tos. Para estas, o negócio tem que ter alto volume e baixo custo. “A estratégia dessas empresas é a es-pecialização por segmento (por cliente ou produto), e estão capita-lizando a experiência e conheci-mento ao longo dos anos, transformando a forma como atu-am de forma mais direcionada. Obviamente, a empresa tradicio-nal não vai competir por meio de grandes centrais de relacionamen-

“É fundamental que nosso

funcionário esteja tranqüilo,

apto à ouvir e argumentar na melhor forma possível, sem se expor ou

contrapor com o inadimplente”Roberto Grejo,

da ABE e RAF

Aliados ao expertise da empresa tra-dicional de cobrança, os recursos

humanos, valorizados pela pro�ssionali-zação, acabam por tornar-se o grande di-ferencial na gestão de inadimplentes. “Ex-periência e expertise se adquirem com o tempo. Eu diria que a empresa de cobran-ça pode facilmente adquirir expertise em call center, bem como a empresa de call center com o tempo adquirirá a expertise em cobrança, porém ambas focadas em determinada etapa do business”, acredita Ribeiro, do Geoc. Esse intercâmbio de es-pecializações ocorrerá, certamente, com a migração de pro�ssionais de ambas as áreas, o que provavelmente irá valorizar ainda mais o pro�ssionais de cobrança.Os clientes, quando contratam um servi-ço de recuperação de crédito, esperam a busca pela superação de resultados, que são traduzidos pelos índices de recupe-ração elevados, com qualidade e bai-xíssimos indicadores de reclamações e falhas de processos. “É este expertise que nos possibilita reter nossos clientes, mas o verdadeiro trunfo vem do fato de que muitas empresas possuem hoje a capa-cidade e recursos para realizar a cobran-ça de forma continuada, isto é, iniciam a cobrança dos clientes com vencimentos ainda bastante recentes, continuando até prazos mais longos e, por �m, reali-zando a cobrança na fase judicial daque-les casos passíveis de ajuizamento. Esta condição permite aos clientes contratan-tes um grande conforto no momento da decisão pela contratação dos parceiros de cobrança”, comenta Melhado.

TRADIÇÃO

O EXPERTISE, NA CAPACITAÇÃORBZ J.A. Rezende Siscom Portari Infocred

formaliza a contratação de do colaborador, oferecendo-lhe trunfo da empresa, que preza de recursos humanos que em treinamentos internos eagentes que possuam a segurança do regime CLT, por pro�ssionais assertivos cuida não só do recrutamento externos, adoção de planos defaculdade ou estejam benefícios e boa remuneração, e que cumpram seus papéis. e seleção, mas tem um gestor carreira e aproveitamento do

abordagem ao cliente, com em treinamentos diminuem focados na retenção dos fator humano. pessoa sensível, perspicaz,

neuro-linguístico, garantindo produtividade e resultados. na resolução de pendências. é de nível universitário, de sem perder a amabilidade.

à �nanceira. no desenvolvimento humano administração.

de Integração Empresa-Escola) mais de cinco anos de casa,e IEL (Instituto Evaldo Lodi), o que traz empenho eoferece oportunidade de conhecimento aos agentesestágios nas áreas congêneres, mais novos, que encontramem todos os lugares onde a suporte e compromissoempresa mantém �liais, junto aos mais antigos.inserindo o universitário nomercado de trabalho e, namaioria das vezes, estabelecendo a primeiracarteira pro�ssional assinada.

to, mas com diferenciais como senioridade, excelência em re-sultados e alinhamento de estraté-gias”, ressalta Celso Mugnela, especialista de indústria para áre-

as de finanças e seguros do SAS.

Trabalhar e fortalecer diferenciais como exper-tise, combinando-o com melhorias de processos e



ção em todos os níveis, bem como buscar novas tecnologias e siste-mas operacionais para o trato massivo da cobran-ça, usando de todas as fer-ramentas disponíveis em TI”, comenta Ribeiro.

Mas engana-se quem pensa que o crescimento da demanda vem de no-vos negócios. “O atendi-mento às novas demandas têm se concentrado, prio-ritariamente, nos clientes existentes no portfolio, em razão do aumento no

volume de negócios decorrente da estabilidade econômica, bem como da maior oferta de crédito pelas instituições financeiras, e na medida da capacidade de investi-mento das empresas no atendi-mento a novos clientes”, explica Melhado. O diretor de relações com o mercado do Geoc conta que, com a excelente fase que atravessa o País, os variados seg-mentos apresentam crescimento acelerado em serviços de cobran-ça, e essa tendência é puxada pe-los segmentos de financiamento de automóveis, emissão de car-tões de crédito e crédito varejista. “A boa notícia é que a inadim-plência vem caindo moderada-mente, e apesar do crescimento extraordinário do crédito, o mer-cado não se assusta com o cresci-mento da cobrança, pois aquele cresceu mais do que esta, propor-cionalmente”.

Mas o grande demandante de serviços de cobrança ain-da é o setor financeiro. “Através dos vários seg-mentos e produtos oferta-dos ao consumidor de crédito, seja no financia-mento de bens de consu-mo, empréstimos pessoais, leasing e financiamento de veículos, entre outros, a demanda decorre da for-te bancarização no País, e claro, devido ao tamanho deste mercado”, resume Melhado.

A visão de um modelo de presta-ção de serviços de cobrança como uma operação em série e com um script pré-definido é obsoleta e restrita, mesmo quando se consi-dera um elevado número de PA’s. Essa é a opinião de Marisa. “O uso eficiente de tecnologia de ponta aliada ao competente sistema de treinamento e reciclagem do pes-soal, visando sempre à especifici-dade na atuação, acabam por definir a excelência dos níveis de contatos e resultados obtidos”, ex-plica a diretora.

cobrança

“A empresa tradicional não vai competir por meio de grandes centrais de relacionamento,

mas com diferenciais como

senioridade, excelência em resultados e

alinhamento de estratégias”

Celso Mugnela, do SAS

parcerias com fornecedo-res de soluções e tecnolo-gia também é essencial. “A empresa deve ser em-preendedora, buscando no acompanhamento das mudanças comportamen-tais dos consumidores oportunidades para co-brá-los com mais eficiên-cia e transparência”, conta César de Aquino, diretor de novos projetos e negócios da Z6-Soluções.

NOVAS DEMANDASCom as facilidades de crédito e

um cenário econômico aquecido, novas empresas passaram a tercei-rizar o serviço de cobrança. Outras tantas, já adeptas da terceirização de recuperação de crédito e cons-cientes das facilidades de crédito atuais, começam a exigir novas es-tratégias e aumentam as exigên-cias por resultados. Assim, surgiu a especialização – automotivo, car-tão de crédito, varejo etc. Outras mantiveram o foco aberto, mas com cobrança diferenciada, estru-turas independentes e concorrenciais,com planejamento estratégico, me-tas e avaliações constantes, de modo que a operação ao final de um período deva se mostrar lucra-tiva – ou reavaliada. “Esta deman-da e aumento da terceirização levaram os empresários do ramo de cobrança a aumentarem de ma-neira rápida e dinâmica a opera-

“A empresa de cobrança que

deseja se situar neste mercado

tem que investir para garantir sua

sobrevivência”José Augusto Rezende,

da J.A. Rezende

Discutir as tendências do mercado e estudar a cobrança qualificada

como sistema de precaução. Esse foi o objetivo da Acrefi (Associação Nacio-nal das Instituições de Crédito, Finan-ciamento e Investimento) ao promo-ver o primeiro “Cobrança em Debate”, em conjunto com a Serasa. O evento reuniu mais de 220 executivos, que discutiram questões como os desafios das áreas de cobrança diante do cená-rio de expansão de crédito.

O presidente da Acrefi, Érico Sodré Quirino Ferreira, lembrou que a co-brança é a única cota que não gera

certeza no momento das operações. José Carmo Gomes Guimarães, diretor de produtos de pessoa física da Serasa, alertou que o mercado deve se organi-zar para uma nova base de dados em termos de análise de cobrança, moni-toramento e modelo de collection sco-ring, definindo o método mais eficien-te em cada caso.

A Serasa aproveitou o evento para divulgar o novo conceito da Base de Títulos Pendentes em Cobrança, que vai oferecer aos clientes uma base com os títulos vencidos em atraso e respec-tivas liquidações ou baixas.

ACREFI PROMOVE SEMINÁRIO QUE DISCUTE MECANISMOS DE COBRANÇA


A Siscom realiza um planeja-mento comercial anual que prevê o crescimento da empresa de acor-do com o mercado. “Mas existem situações especiais que fogem dis-so. Para atender nossos parceiros, precisamos estar sempre prepara-dos. Possuímos um planejamento de contingências que vão desde infra-estrutura e pessoas, até cap-tação de recursos financeiros. Não existe o acaso (ou imprevistos) des-de que exista um bom planejamen-to orçamentário. Precisamos estar sempre preparados para as oportu-nidades”, defende Yamada.

Ampliar o parque de soluções tecnológicas e aumentar o conheci-mento da área são algumas das téc-nicas para se manter no mercado e conquistar bons clientes. “As em-presas também tem caminhado para espaços mais adequados, com estruturas enxutas que atendem ni-chos específicos de mercado, seg-mentando a carteira de clientes do cliente. Além disso, pessoas e ges-tores especializados diminuem os

custos da opera-ção, porque trazem consigo o compro-misso com a equi-pe e com a empresa. Esse é o grande trunfo das especia-lizadas”, comenta Gonzáles.

CLIENTE RECUPERADOCliente, hoje, é o grande

“mocinho” da estória. É as-sim que define Ribeiro, do Geoc. “Denominações co-mo devedor e inadimplente ficaram no passado e hoje ele é cha-mado de cliente. A cobrança voraz de antigamente cedeu lugar a convi-tes para um diálogo, chegando-se ao extremo, que é o “convite para café da manhã”, para solucionar em con-junto o atraso, oferecendo propostas tentadoras para a solução do atraso, tudo para que, ao final, o ciente re-conheça que foi bem atendido por aquela Empresa de Cobrança e que o Banco/Financeira que o financiou contrata excelentes prestadores de serviços”. Melhado concorda, e lem-bra que já há tempos o setor abando-nou a visão antiquada que via o cliente devedor como um problema. “Hoje, todos os nossos esforços estão dire-cionados a recolocar este cliente novamente no mer-cado de consumo. Infe-lizmente, algumas vezes, mesmo as mais competiti-vas condições negociais para possibilitar ao cliente que ele liquide suas pen-dências financeiras junto aos credores são insuficien-tes para que possamos recu-perá-lo de forma imediata.

Neste caso, temos que ser pragmáti-cos e buscar os valores prioritaria-mente”, defende.

O operador de cobrança represen-ta o cliente e é importante que saiba atendê-lo com respeito, expertise e tato, explica Gonzáles. “Hoje os es-critórios têm de oferecer o serviço completo, ou seja, recuperar o cré-dito e o cliente. O cliente não deve

ser cobrado, e sim, trata-do. A qualidade das pesso-as que efetuam a operação é que vai determinar quan-tas estações de trabalho são necessárias para aten-der à demanda”, conta. A Portari atende cerca de 11 clientes, entre eles os ban-cos Safra, Bradesco, HSBC e empresas como a Financial e a Caterpillar. Lacanna, da Infocred, diz que a empresa deve ter a preocupação de criar con-

dições para o inadimplente acertar seus débitos e voltar ao mercado para novas compras.

Na Fluxo, o agente de cobrança recebe o nome de “consultor de ne-gócios” e sua atuação é orientada por um rigoroso Código de Ética próprio. “Cobrar é sinônimo de prestar um serviço ao devedor na orientação financeira. Fundamen-tada na orientação econômico-fi-nanceira do devedor, a cobrança deve objetivar a rápida recupera-ção do crédito e o retorno do inadimplente ao mercado consumi-dor”, define Marisa. Da mesma for-

ma, a missão da Siscom é manter o cliente “dentro de casa”, podendo demons-trar a excelência na quali-dade do atendimento que a empresa dá aos clientes dos seus clientes. “No nos-so setor, existe uma grande sinergia com o contratante. Somos a extensão do negó-cio dele, portanto, a par-ceria e colaboração são síntese do nosso relaciona-mento com esse cliente”, conclui Yamada.

“Temos pessoas voltadas à aplicação

constante de novas técnicas de

abordagem ao nosso cliente, com desenvolvimento

do processo neuro-linguístico”

João Flávio Ribeiro,da RBZ

“Ser competitivo exigirá, neste

momento, empreender

visando obter diferenciais,

através do uso de tecnologia, para melhorar os processos e

quebrar alguns paradigmas”

César de Aquino, da Z6-Soluções

“A tecnologia é uma mercadoria

como outra qualquer, que

obedece a lei da demanda. Ficamos

sempre atentos à concorrência

e às tecnologias que poderemos

utilizar”Emirio Yamada, do Grupo Siscom


on-line

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Modelos conforme demanda

O Portal Contratos Digitais (www.contratosdigitais.com), recém-inau-gurado, lança uma solução para con-fecção e assinatura de contratos em meios eletrônicos, onde as empresas poderão escolher o modelo confor-me a demanda, além de customizar seus formatos.

Portfolio virtual disponível ao cliente

A Xoxuá, agência de comunicação digital, assina a criação do novo site institucional da Dínamo Filmes (www.dinamo�lmes.com.br), pro-dutora de �lmes publicitários. Pelo portal é possível visualizar o portfo-lio completo da companhia em alta resolução de imagem.

Informação com qualidade de vida

Informações sobre saúde e qua-lidade de vida estão disponíveis no podcast do Fleury Medicina e Saúde (www.fleury.com.br). A iniciativa visa estimular a dis-seminação de conhecimento em medicina e prevenção para todos os clientes.

Lançamentos disponíveis em portal

A SanDisk Corporation anuncia novo website em português do Brasil (http://br.sandisk.com). O portal disponibilará acesso ao público �nal e também aos médicos das mais re-centes informações e lançamentos de produtos da companhia, inclusive com arquivos de áudio.


O programa de fidelidade Compliments from Accor Hotels acaba de passar

por uma reformulação. Com o desenvolvimento da agência LOV, o Compliments está com um novo

portal, o www.compli-ments.com.br.

O site ga-nhou novas seções para facilitar a bus-ca por infor-mações. Uma

Comunicação direta e convidativa

das novidades é o “simulador de pontos”, que permite ao associado checar em tempo real as possibili-dades de resgate de diárias grátis. “O portal sempre foi visto pela Accor como uma ferramenta de in-teração com o cliente. O grande di-ferencial do Compliments é a agilidade e a facilidade de navega-ção, além do simulador, onde o cliente planeja suas viagens”, ex-plica Luiz Fernando Simabukulo,gerente de produto do Compliments From Accor Hotels.

Agência LOV cria novo portal e newsletter do

Compliments from Accor Hotels

O ponto de partida de toda refor-mulação foi uma análise da pesqui-sa qualitativa feita com os associados para medir o grau de satisfação com o programa que apontou necessida-des específicas de comunicação, principalmente sobre a dificuldade em localizar algumas informações sobre o resgate de diárias grátis. “Faz parte da política da empresa ouvir o que o cliente espera, e assim promover mudanças”, conclui Simabukulo.

Responsabilidade ambiental reforçadaAcaba de estrear o hotsite da Chamex (www.chamex.com.br). Desenvolvido pela EverMedia, o objetivo é ampliar o relacionamen-to da com panhia com os consumi-dores. O novo canal reforça a política de responsabilidade ambiental pra-ticada pela empresa. O portal con-

tará com um link para a ten-dimento on-line, material institucional e aces so ao fil-me que será veiculado na TV aberta.

Marca italiana ganha website em portuguêsA Lotto estréia seu website para o Brasil (www.br.lottosport.com), que traz um pouco da história da grife esportiva italiana. Desenvolvido pela J3P Propaganda, o portal é uma das ações de marketing que a empresa tem usado para difundir a marca no País. Com operações no mercado nacional desde abril de 2007, a Lotto pretende se posicio-nar entre as três princi-pais marcas de material e s p o r t i v o no Brasil até 2011.

Acompanhando os passos do usuárioA AG2 adotou a plataforma de e-mail marketing Virtual Target para clientes que demandam grande volume de envios. O objetivo foi contar com uma estrutura tecnoló-gica e um serviço de entrega de mensagens que suportasse o gran-de número de ações. “A platafor-ma permite um trabalho estratégico entre a AG2 e seus clientes, pois a Virtual Target traz recursos que possibilitam o acompanhamento dos passos do destinatário no web-site”, explica Walter Sabini Junior, CEO da Virid.

experiência José Devair Gonçalves


O benefício do patrocinador é alcançar o

objetivo do CRM, de formatar melhor o perfil do cliente,

para fazer as ações de cross selling e up selling”“

Com a alta competitividade e a comercializa-ção de produtos “commodities”, as empre-sas procuram por um diferencial competitivo

para conquistar e manter seu mercado. A economia foi profundamente alterada com o ad-

vento da Internet. Passamos de um mundo de “coi-sas”, para um mundo virtualizado, no qual a informação tornou-se o maior valor da economia. Descobrimos essa nova realidade, mas já nos defron-tamos com uma nova Era, onde o valor da informa-ção, aliado à necessidade de cativarmos a atenção de nosso cliente, é motivo de grandes desafios.

As idéias, a subjetividade e o valor da atenção tor-naram-se, cada vez mais, um valor a ser buscado por qualquer empresa. O cliente tornou-se um formador de opinião, que pode a qualquer momento definir os próprios rumos da economia, da nossa empresa, do nosso produto. O desafio é promover um maior en-volvimento com os clientes. Mas, para atingirmos esse grau de relação, é preciso conhecer seu mundo. Quando esse cliente é uma empresa, extrapolarmos e nos inserirmos na realidade de seu negócio.

Mas o desafio maior é como controlar o enorme grau de informação que esse novo formato de gestão do cliente aponta para nós, empresários. A TI tem sido, desde os anos 90, a grande responsável pelas mudanças ocorridas nos formatos de relações em so-ciedade, em negócios, entre países, continentes. E uma das tecnologias ferramentais de apoio passou do bem físico, os computadores, para o universo do software. É ele quem direciona nossos hábitos, nosso comportamento, nossas atividades diárias, sejam elas profissionais, pessoais ou de negócios.

A ferramenta tecnológica desse novo ambiente é, com certeza, um sistema de banco de dados, seja ele para qualquer plataforma tecnológica. Um

banco de dados atualizado e com todas as informa-ções referentes ao universo de cada ser humano ou instituição (pública ou pri-vada), tornou-se essencial no mundo da informação deste século, principal-mente quando falamos em business.

A Web 2.0, o CRM e a interatividade com clientesA colaboração auxilia no envolvimento e na motivação de adquirir o conhecimento em relação aos clientes e como usar essas informações para obter o pedido ideal

Porém, o fato de a em-presa dispor de uma ferramenta de monito-ramento ou gestão das relações com o cliente, como os sistemas CRM, nem sempre é suficiente. Mesmo que tenha todos os mecanismos para armazenar essas informações, como obter esses dados dos clientes? Como incen-tivar o cliente a fornecer dados e informações rele-vantes para a negociação e para promover a fidelização? Como utilizar um sistema como o CRM de forma que atenda a essa nova realidade do mundo virtualizado?

A colaboração que a web 2.0 proporciona, auxi-lia o envolvimento e a motivação de adquirir o co-nhecimento em relação aos clientes e usar essas informações para obter o pedido ideal. A web 2.0 proporciona uma ferramenta para criar comunida-des fechadas de interação e colaboração entre for-necedores e clientes. Disponibiliza um banco de dados com informações técnicas iniciais sobre os itens comercializados.

Utilizando o conceito “wiki” para o database, criamos o incentivo à alimentação das informa-ções sobre a operação. As informações da especi-ficação técnica e dos processos de fabricação criam um ambiente de inteligência coletiva, que vai permitir um aperfeiçoamento dos processos de produção, beneficiando a todos.

A partir da alimentação das informações no formato de hipertexto, podemos fazer triagem para re-alimentar em formato padrão para o acesso no momento da busca ou fazer a busca no formato de palavras-chave – folksonomia de conteúdo – tags.

O cliente terá o incentivo para alimentar infor-mações sobre sua operação, pois tem a conveni-ência de buscar informações complementares ao processo, alimentadas por outros membros da comunidade.

O benefício do patrocinador é alcançar o ob-jetivo do CRM, de formatar melhor o perfil do cliente, para fazer as ações de cross selling e up selling, obtendo o aumento das vendas, com maior participação no cliente e melhorando sua margem de contribuição.

José Devair Gonçalves é diretor geral da Leads e presidente do grupo Network


inovação

Vencer barreiras para gerar mais negóciosQuais as barreiras que devem

ser ultrapassadas para se ge-rar negócios internacionais?

Como fomentar a cadeia produtiva a investir em inovações? Como a eco-nomia global pode influenciar a ge-ração de negócios? Esses são alguns dos assuntos que serão discutidos na primeira InovaCOMM Latin America– International Seminar & Trade Show, que acontece entre 23 e 25 de abril, no Transamérica Expo Center, em São Paulo. Junto com o evento, acon-tecem o CEO Summit Trends & Market, exclusivo para presidentes de grandes corporações e o CIO/CTO Executive Seminars, onde patrocina-dores poderão interagir diretamente com os executivos e expor ações de marketing customizadas.

São Paulo é merecedora de um even-to desse porte, defende a coordenado-ra do evento, Marcya Machado. “Um evento de tecnologia voltado para a in-dústria de comunicação interagir com a cadeia produtiva é inédito na América Latina e precisamos fomentar a inova-ção nas empresas através do intercâm-bio de idéias”, comenta.

Fornecer subsídios para novos negócios, vencer as barreiras de investimentos, discutir a inovação, esses são alguns dos objetivos discutidos no I InovaCOMM

O evento surge como ação de marke-ting pioneira, gerando oportunidades de negócios e compra de tecnologia e servi-ços, além da disseminação das melhores práticas e conhecimentos. “O Brasil fi-cou órfão de grandes eventos com a saí-da da Telexpo, da Comdex e da Fenasoft. Por isso, a idéia da InovaCOMM é trazer um foco B2B para oferecer ao mercado”, comenta Marcya.

Diferentemente de outros eventos de tecnologia, o InovaCOMM também terá uma área voltada às pequenas em-presas, com o apoio de parceiros nacionais e instituições globais. “A ex-pectativa dos clientes é tomar conheci-mento do que acontece em termos de

inovação pelo mundo. Por isso, as empresas participantes irão oferecer informação, in-centivo, inovação, melhorias e toda uma série de ofertas de serviços e a oportunidade de interação com o público”, ex-plica Marcya.

RESPONSABILIDADE SOCIALCom o objetivo de reconhecer as

empresas e executivos que se destaca-ram em Inovação em 2007 em suas atividades de comunicação voltadas a negócios, o evento de entrega do Prêmio InovaCOMM, que aconteceu em novembro de 2007, em São Paulo, serviu também para coroar o lança-mento do InovaCOMM Latin America. Nessa primeira edição, foram premia-das 14 categorias e contou com a presença de executivos de grandes cor-porações nacionais e estrangeiras. “Praticamente toda a indústria das co-municações voltadas a negócios este-ve envolvida na organização e dilapidação do evento, que foi muito bem recebido pela mídia, considerado inovador e uma grande oportunidade para planejadores. O evento tomou um rumo inesperado, com o envolvi-mento do terceiro setor e o comprome-timento das empresas e já fizemos reuniões com patrocinadores”.

O InovaCOMM Latin America tam-bém acabou adquirindo um forte as-pecto de responsabilidade social. “Haverá um telecentro que será utili-zado para certificação da qualificação de professores na área de informática, e as empresas poderão fazer doações de equipamentos. Somos o único evento de tecnologia com apoio da Secretaria do Meio Ambiente e esta-mos solicitando aos visitantes que tra-gam seu lixo eletrônico, pois é difícil encontrar um lugar que recicle esse lixo”, conclui Marcya.

>> MARK JOHNSONPresidente e co-fundador da Innosight, empresa de consultoria para corpora-ções e instituições que procuram inova-ção, Johnson já foi responsável por con-sultorias nas áreas de indústria, saúde, TI, petróleo e gás, aeroespacial, defesa e la-boratórios, e dirigiu projetos a nível nacio-nal, como a implantação de um processo de gestão no governo de Singapura.

>> PAUL KATZPH.D do MIT (Massachussetts Institute of Te-chnology), professor adjunto da Columbia University e diretor de estratégia do Institu-

O ESPELHO INTERNACIONAL

to de Investigação Columbia Tele-Informa-ções, tem mais de 25 anos de experiência na indústria de telecomunicações global e tem sido consultor de governos, operado-ras e fornecedores em toda América Latina.

>> NAGY HANNAEstrategista internacional com vasta ex-periência em aconselhar países e institui-ções a implementar programas de inova-ção tecnológica e de comunicação em prol da competitividade, do desenvolvi-mento nacional e do setor público. Atual-mente, aconselha países na adaptação de e-lideranças e modelos de governança.

Para debater o cenário global, o InovaCOMM contará com a presença de executivos de grandes corporações internacionais

“A idéia do InovaCOMM é

reformular o evento de tecnologia, trazendo

um foco B2B para oferecer ao mercado”

Marcya Machado, presidente do InovaCOMM

Latin America

inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo


Em se tratando de qualidade de dados, a

resposta-padrão é sempre perigosa, pois pode esconder oportunidades importantes e

nos levar a erros não percebidos””

“

Caro leitor, quero começar o ano com cer-ta dose de provocação: quantas vezes você ousou solucionar uma questão com

a resposta-padrão obtida por uma solução? Explico: essa é minha definição para o comporta-mento mais estabelecido em nossa empresa, “o status-quo”, aquilo que esperávamos ser a me-lhor explicação para um determinado problema, nor mal mente recorrente.

Em se tratando de qualidade de dados, a res-posta-padrão é sempre perigosa, pois pode es-conder oportunidades importantes e nos levar a erros não percebidos. Vamos ilustrar com alguns exemplos práticos que aconteceram conosco em nossa empresa.

Em um projeto de segmentação desenvolvido para um laboratório farmacêutico, sentimos a necessidade de cruzar as bases de dados de ca-dastro interno de médicos com a auditoria de receituários para analisar potenciais prescriti-vos. Ao realizar as primeiras operações, perce-bemos que uma parcela importante das duas bases não podia ser cruzada pela chave, nesse caso, o código do CRM. Um exame mais deta-lhado da situação mostrou que, dentre os regis-tros não coincidentes, ainda havia um subconjunto que poderia ser cruzado. Descobrimos que, em uma das bases, parte dos códigos do CRM tinha dígito verificador, en-quanto que, na outra, todos estavam sem esse recurso. Exemplificando: o mesmo médico constava em um dos arquivos como código 00123 e em outro como 00012. Entrevistamos algumas pessoas habituadas a lidar com o pro-blema e recebemos como explicação que estes

CRMs seriam de médicos do Rio de Janeiro, pois lá o Conselho Regional de Medicina havia criado o tal dígito verificador. Não satisfeitos, verificamos a origem dos médicos com dígito e, de fato, constata-mos que cerca de 70% vi-nha de terras fluminenses, porém, outros 30% vi-

Qualidade de dados e a resposta-padrãoCautela e espírito investigativo podem ajudar a empresa na análise de dados e coibir respostas falsas

nham de qualquer ou-tro canto do País. A resposta-padrão esta-va incompleta nesse caso, e poderia nos levar a perder um número significativo de mé-dicos em nossa análise de potencial.

Um segundo caso interessante ocorreu em uma companhia de prestação de serviços conti-nuados. Estávamos analisando os motivos de perda de clientes, usando ferramentas de mode-lagem estatística. Nosso objetivo era encontrar o perfil dos clientes mais propensos ao abando-no, de forma a poder executar ações ativas de retenção. Encontramos como um dos atributos mais relevantes o segmento ao qual o cliente pertencia e, curiosamente, o grupo que mais abandonava a empresa tinha o segmento “em branco”. Mais uma vez, a resposta-padrão rei-nou: devem ser os clientes novos da empresa, que ainda não tiveram tempo de receber o ca-rimbo da segmentação. Prosseguimos com um estudo de tempo de casa, e qual não foi a sur-presa ao encontrar segmentos “em branco” até mesmo em clientes com dez anos de casa! A in-vestigação posterior mostrou que, na verdade, o motivo da falha era a falta de determinados CEP’s na tabela que realizava a atribuição do segmento aos clientes.

As lições práticas não param de aparecer, pro-jeto atrás de projeto. Tenho certeza de que você, leitor, também saberia enumerar alguns exem-plos. Em resumo, a moral que conseguimos tirar de todas essas histórias é a necessidade de cau-tela no tratamento de qualidade de dados. O es-pírito investigativo do analista não deve ser interrompido por respostas fáceis, pré-estabele-cidas. Muitas vezes, se aprofundar um pouco mais nas avaliações já mostra novas perspecti-vas de solução. Obviamente, não perder de vis-ta o objetivo final da qualidade de dados é fundamental. De que adianta ter dados 100% confiáveis, se não sabemos o que fazer com eles? A prioridade é, sem dúvida, ter clareza quanto aos fins antes de se aprofundar nos meios. Mãos à obra!

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão. E-mail: [email protected]

branding João Batista Ferreira


O jovem empreendedorismo brasileiro já dá mostras de capacidade, valorização e

experiência, marcando sua presença mundo afora”

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Em janeiro, junto com a Associação Brasileira de Lojistas de Shopping Centers, ajudei a orga-nizar, em Nova York, um conjunto de eventos

muito valioso para os empresários e executivos do va-rejo. Foi oferecido um programa de benchmarking voltado para agregar valor diferenciado na formação do pensamento de negócios, no mundo globalizado e com as crises de mercado. Há 97 anos, a cidade sedia o evento anual da National Retail Federation, entida-de que representa mais de 1,6 milhões de estabeleci-mentos e mais de 24 milhões de empregados.

No congresso, discutimos as questões do varejo americano, que movimenta a cifra astronômica de 5 trilhões de dólares, com 48 mil shopping centers es-coando a maior parte. Propusemos uma desconstru-ção do pensamento corrente sobre a gestão do varejo no Brasil através de uma série de eventos com em-presas relacionadas com o mercado Premium. Carlos Ferreirinha, da consultoria da MCF, alertou os execu-tivos das empresas para a necessidade de um mode-lo de negócios para se diferenciar com um olhar específico, de uma postura voltada para o emocional do cliente, que rege o viver dos consumidores, cate-gorias e aspectos que são o cotidiano de quem lida com os produtos e serviços do mercado do luxo.

Regiane Romano, CEO da Vip Systems, PhD em Tecnologia, falou das possibilidades que novas tecno-logias podem alavancar para a compreensão, pelo consumidor, da oferta genuína de marca. O professor Nelson Barrizzelli nos brindou com uma verdadeira lição de “Fisiologia do Varejo”, e trouxe idéias exci-tantes que foram promovidas pelos eventos da MCF sobre a gestão do luxo. Jomar Beltrame, VP Executivo da Embelleze, mostrou como o grupo gerencia a gi-gante carioca, e discutimos com Ricardo Amorim, di-retor de investimentos para mercados emergentes do WestLB, as bases de uma palestra especial para a de-legação, a partir do perfil de seus participantes e do

valor percebido que pretendí-amos criar. Amorim nos mos-trou como a situação brasileira ficou ruim ao longo das últi-mas duas décadas, e como o Brasil foi ficando para trás no conceito das nações. Mexam-se, pois o mundo está em

Luxo, tecnologia, varejo e a crise dos mercadosSobreviver à globalização e compreender o emocional do cliente são só alguns aspectos que devem ser relevados pelas empresas na conquista de novos mercados

ebulição e o aquecimen-to global já chegou.

O que pudemos ex-trair, sumariamente, des-tes 10 dias de imersão?

Inicialmente, que estamos em desvantagem em rela-ção ao desenvolvimento de países emergentes. Enquanto o mundo cresceu a taxas impressionantes, nós nos dedicamos aos apagões das oportunidades, numa verdadeira orgia de corrupção e descaso com a nação. Enquanto grande parte do mundo se organizava numa dedicação obsessiva e estratégica de desenvolver seus potenciais, o governo do Brasil promoveu a maior derrama na sociedade através da alta carga tributária.

A vantagem é que nos tornamos bons pagadores e com algum dinheiro para investir. Devemos pressionar o governo para dar prioridade ao de-senvolvimento do mercado interno – empresas e consumo – e das reformas sociais que nos retirem deste analfabetismo funcional.

Também constatamos que a abundância das ofertas colocou o indivíduo em primeiro plano, proporcionan-do a oportunidade de escolhas. Produtos, serviços, mer-cados, tudo isto está direcionado para a vivência experiencial dos indivíduos que, através do consumo, podem afirmar suas identidades e suas projeções.

A população está mobilizada para um reconheci-mento rápido do que as empresas têm a oferecer., Já na ECO 92, no Rio de Janeiro, dizíamos: “Pense local e aja local!” Devemos nos dedicar a buscar a harmonia en-tre as duas forças mobilizadoras e conflitantes: a da glo-balização, como testemunhas do desenvolvimento e a afirmação das políticas independentes, fruto de nosso desenvolvimento cultural. O jovem empreendedoris-mo brasileiro já dá mostras de capacidade, valorização e experiência, marcando sua presença mundo afora.

Gostaria de finalizar esse aprendizado com uma refe-rência ao tema do Fórum Econômico de Davos, que teve nas duas versões passadas uma forte ligação com a inovação como modelo empresarial. Este ano adotou o tema com um valor agregado muito significativo: O Poder da Inovação Colaborativa – ou seja, não dá mais para pedalar sozinho! As influências e as conseqüên-cias de nossas decisões vão ocorrer durante o processo para a tomada destas mesmas decisões, antes mesmo delas mostrarem seus resultados.

João Batista Ferreira é diretor executivo da Alshop e CEO da J2Marketing. E-mail: [email protected]


marketing de relacionamento

Expectativas do marketing direto

A revista Marketing Direto de janei-ro traz a Consulta aos Associados Abemd, os principais nomes do mercado, os resultados de 2007 e as expectativas para 2008. A revista traz também a cobertura do ciclo de palestras DMA no Brasil, promo-vidas pela ABEMD.

Histórias de vidas embaladas

A Cromus Embalagens desenvol-veu, em parceria com a Luminas, a Campanha “Páscoa Cromus - Você na TV”. Para concorrer aos prêmios, os participantes deverão contar uma história sobre como a Cromus e seus produtos ajudaram a trans-formar a suas vidas.

Ação premia consumidores

A C&C lançou o “Comece o ano com a Casa Nova”, campanha onde os participantes concor-rerão a um cheque-presente de R$10.000,00. Para participar, basta acessar o site e responder à pergunta “Porque eu amo a mi-nha casa?”.

Identificação com a marca

Fazer com que o cliente se iden-tifique com a marca é o principal objetivo do Yamaha Fun Day, criado pela ADAG. O evento ocorrerá na Represa do Broa, no município de Itirapina, em São Paulo, e vai reunir os admiradores de motocicletas e proprietários da marca.


Pró-atividade para identificar problemas, estudá-los e de-senvolver projetos de quali-

dade de dados para resolvê-los. Nos Estados Unidos, nem 30% das empresas alcançaram ainda este patamar de negócios. No Brasil, o número não chega a 10%. Os da-dos são revelados por Flávio de Almeida Pires, diretor-presidente da Assesso. “É uma grande oportu-nidade de mercado para as empre-sas que prestam serviços nessa área e para as próprias empresas que necessitam de soluções de qualida-de de dados. O que mudou no mer-cado é que todas as empresas olham para seus clientes, pois ago-ra são eles quem comandam. Com a mudança, a qualidade de dados – que era um problema que acabava ficando dentro da empresa – agora

O caminho dos dados até o clienteA aplicação de soluções para qualidade de dados ainda é escassa, mas é imprescindível no caminho para identificar oportunidades de negócios

vai para fora e se torna visível”, aler-ta o executivo.

A Assesso lançou um módulo de ge-oprocessamento para tratamento e lim-peza de dados e tratamento do geoprocessamento e seu uso em gran-des cadastros. Normalmente, o geo-processamento é usado em uma unidade separada de sistema, mas não no módulo da Assesso. “Ele acopla o geodata ao sistema operacional das empresas, unindo-se ao processamen-to local, mapas locais e trazendo gran-de qualidade para a informação” define Pires. O módulo fará o serviço básico a partir de um endereço, que já tem o tratamento do DataCare, um dos pontos fortes do sistema, que é aprimo-rado desde 1986. “É um módulo novo do nosso sistema DataCare, que é um sistema de qualidade de dados, líder no mercado brasileiro”, defende.

MOMENTO DE SUPERAÇÃOQualidade de dados sempre existiu,

mas só agora sua importância vem crescendo e a teoria é recente. “O MIT (Massachussetts Institute of Technology) montou um grupo exclu-sivo sobre qualidade de dados, que existe há 11 anos, e a Assesso come-çou a participar deste grupo em 2003, sendo a única empresa do segmento com certificação do MIT. Nos Estados Unidos é uma área que está come-

çando e isso está refletindo no Brasil. Principalmente nos bancos, que estão começando a criar diretorias de ca-dastro”, comenta Paulo Vasconcelos, vice-presidente da Assesso.

As consultorias americanas classifi-cam as empresas entre as que não se importam com o problema e as que es-tão convencidas de que precisam resol-ver o problema. “Enquanto que, nos Estados Unidos, 30% das empresas são conscientes da importância desse pro-cesso, no Brasil, este número não chega a 10%. A maioria das empresas ou vive na ilusão de que seus dados são bons e irrefutáveis, ou estão incomodadas, mas preferem crer que não devem acreditar no sistema, pois é ele que não funciona bem”, define o executivo.

Mas, ao contrário do que se pensa, isso não é um problema. A própria mu-dança do mercado, focado na gestão do cliente, cria uma situação onde a qualidade dos dados ganha importân-cia. “No Brasil, já existem até executi-vos contratados exclusivamente para gerenciar os dados da empresa. É im-portante saber tudo sobre os clientes, mas é mais importante ainda ter as infor-mações corretas”, afirma Vasconcelos, e cita o exemplo da mala direta. “Se não cuidar bem do endereço, 10% vão ser jogados fora. O correio não vai entre-gar, a pessoa não vai receber, ou seja, nisso se perde dinheiro”.

“Enquanto nos Estados Unidos, são 30% das

empresas são conscientes da importância desse

processo, no Brasil este número não chega a 10%”

Paulo Vasconcelos, vice-presidente da Assesso

www.clientesa.com.br | fevereiro 2008 | cliente sa 41Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Os responsáveis por essa transfor-mação são, segundo Vasconcelos, os bancos, financeiras, empresas de te-lecom e seguradoras. “Empresas do varejo também estão começando a pensar em conhecer seus clientes para fazer a oferta adequada”, co-menta o executivo.

VISÃO ÚNICA DO CLIENTEUm dos pontos mais importantes

para o crescimento da qualidade de dados foi a visão única de clientes, processo que está ainda em evolu-ção, principalmente no que se refe-re à qualidade necessária para o estágio dos negócios. Se, na década de 1990, o database marketing per-mitia trabalhar com estatísticas, com a evolução do CRM esse erro tornou-se imperdoável. “A qualida-de trazida pelo conceito de cadas-tro único foi uma exigência do ponto de vista técnico. Antes, as empresas tinham uma visão total-mente focada em produto, e até suas divisões hierárquicas seguiam esse padrão”, conta Pires.

O primeiro sintoma dessa mudan-ça no Brasil aconteceu quando os

bancos criaram o cargo de gerente de pessoa física, e a qualidade da informação para poder trabalhar essa visão exigiu uma maior quali-dade de dados. “O caso mais im-pressionante era das grandes seguradoras com múltiplos seg-mentos. Se a mesma pessoa fizesse oito seguros na mesma empresa, ninguém sabia porque eram oito sistemas diferentes. O cadastro úni-co sanou esse problema”, comple-ta Vasconcelos.

O executivo lembra que na área de call center também surgiram vá-rios sistemas chamados de CRM, mas que, no fundo, são simples sis-temas preparados para registrar tudo que é dito. “Uma pessoa liga no call center e fica registrado. Até esse momento não tem nada de CRM, apenas um registro de que o cliente ligou, e o operador que atendê-lo amanhã verá que ele reclamou no dia anterior”, explica. A informa-ção, segundo Pires, deve ser geren-ciada e diferenciada, para poder causar a identificação total do clien-te. “Quando falamos em cadastro único de cliente, temos de ir um passo à frente. Não é só olhar o que o cliente consome, mas sim, o que seu núcleo residencial consome. E a ferramenta da Assesso faz isso, olhar com base no endereço, quem são as pessoas que compõem o núcleo fa-miliar e, assim, é possível ter o pa-drão de consumo de um núcleo residencial e não de cada pessoa apenas”, conclui Pires.

“O que mudou no mercado é que todas as empresas olham para seus clientes, pois agora são eles que comandam”Flávio de Almeida Pires, diretor-presidente da Assesso

Veja a entrevista no portal Callcenter.inf.br

illyca�è conquista fornecedoresA torrefadora italiana illycaffè realizou uma pesquisa junto aos só-cios do clube de fideli-zação que mantém no Brasil, o Clube illy do Café, e mapeou a par-ceria entre a empresa e os fornecedores. Cerca de 96% dos produtores que participa-ram do levantamento estão satisfeitos com o relacionamento que têm com a companhia. “Os investimentos junto aos cafeicultores têm como objetivo orientá-los para que possam produzir grãos com a qualidade que a illycaffè deseja comprar”, afirma Aldir Teixeira, consultor técnico da illy no Brasil.

Caipirinha One aposta em mobile marketingA Peopleway Tecno-logia criou para a Agência Click uma campanha de mobile marketing. A ação será para a Caipirinha One, novo produto da em-presa Natural Drinks. A estratégia consiste na interação via SMS, onde os consumidores recebem infor-mações e dicas. “No carnaval vamos distribuir brindes. Certamente os resul-tados serão positivos, pois ações de mobile estabelecem uma relação indi-vidual e direta com o consumidor”, ex-plica César Toledo, coordenador de planejamento de mídia da Click.

Yázigi lança concurso cultural

O Yázigi Internexus lança o con-curso cultural Tortura Nunca Mais. Com o objetivo de estreitar o relacionamento com alunos e atrair prospects para a rede. Os vencedores ganharão cinco viagens para África do Sul e seis XBox 360.

Mark Up cria holding

Para gerenciar a comunicação do grupo, a Mark Up contratou Silvia de Almeida. Silvia será responsá-vel pela realização de assessoria de imprensa, relações públicas e comunicação interna, ampliando as frentes de negócio junto ao público-alvo.

Tam incentiva viagens nacionais

A Tam lança promoção para clien-tes do Programa Fidelidade, que poderão viajar para diversos des-tinos nacionais. A iniciativa tem como objetivo estimular o resgate dos pontos do Programa. A via-gem deverá ser realizada até 31 de março de 2008.

SAP em ação de marketing no Brasil

A SAP anuncia uma ação de mar-keting direto realizada com a re-vista Mundo Java para fortalecer o SAP Professionals. O projeto visa adicionar novos consultores certificados em aplicativos SAP na América Latina até o final de 2008.

reflexão Fernando Guimarães


As armas, que devem ser empunhadas por todos

em sua empresa, são um sorriso vencedor, uma

personalidade cativante e uma boa dose de humildade”

“

Este mês minha dívida de gratidão vai para o blog Church of the Customer (www.churchofthecustomer.com/blog), de onde

tirei a inspiração para construir uma pequena lis-ta de resoluções que todo homem de marketing deveria tomar para 2008. Algumas são aparente-mente óbvias, outras exigem um pouco mais do seu atual modelo. Seja como for, espero que aju-dem todos a pensar e repensar um pouco a forma como trabalham, produzem e, principalmente, se relacionam com o principal ativo de suas empre-sas, os seus clientes.

Se pensarem em mais resoluções, enviem para mim, no email ao lado, e publicarei no próximo artigo. Vamos ao que compilei.

Seja menoS “hard-Seller”Em vez de “empurrar” seus produtos para o con-

sumidor, que tal convencê-los a “puxá-los”? As ar-mas, que devem ser empunhadas por todos em sua empresa, são um sorriso vencedor, uma perso-nalidade cativante e uma boa dose de humildade.

adote o quinto PSe a sua empresa confia no clássico modelo de

marketing dos 4 P’s, chegou a hora de adicionar um quinto: Participação. Construa um modelo no qual clientes, parceiros e funcionários possam se encontrar e compartilhar conhecimentos com a empresa e também entre si.

ConStrua um niChoSe você quer enxergar o futuro mais claramente,

adquira um microscópio. A ultrasegmentação e a microclusterização vão aumentar cada vez mais rapidamente. Está na hora de você começar a olhar para o “homem 35-49” e começar a definir melhor

o seu cliente ideal.

Faça uma auditoria do boCa-a-boCa

Coloque em revisão per-manente todas as experiên-cias face-a-face com o cliente, da recepção do pré-dio às contas a pagar. Essas experiências geram um boca-a-boca favorável ou

Resoluções de ano novoNovos tempos exigem novas atitudes. Novas resoluções que permitam avançar sua empresa no mercado devem ser estudadas e colocadas em prática

desfavorável? Ajuste-as e confira de novo. Transforme isso em um processo permanente.

Crie uma rede de relaCionamentoS

Use o Orkut, ou crie sua própria ferramenta. Bem usada, as comunidades se transformam facil-mente em consultorias. Grátis e eficientes.

elimine alguma regra eStúPidaVocê sabe qual. Seus clientes vivem recla-

mando dela.

eleve oS PadrõeS étiCoSFaça isso com seriedade, e não porque “pega

bem”. Estabeleça padrões mais elevados e deixe-os bem claros para funcionários, parceiros, fornecedo-res e público em geral. E siga-os escrupulosamente. Todos vão ganhar, inclusive você.

Faça aquilo que voCê goStaPode parecer piegas, mas o fato é que se você

não gosta do que está fazendo, como é que pode esperar que alguém mais goste?

Aproveito para convidá-los a visitar o meu blog da Cliente S.A.: http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento/ . Enviem co-mentários, par ticipem ativamente dessa nova ini-ciativa da revista.

Até a próxima.

Fernando Guimarães é diretor de criação da Escala/Synapsys, além de consultor de marketing e comunicação e especialista em marketing de relacionamento. Email: [email protected]


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Um serviço essencial – e cada vez mais estratégicoO mundo da convergência invade as áreas estratégicas das empresas de call center e começam a ser transformadas em novas oportunidades de negócios. De meros fornecedores de atendimento, há poucos anos, as empresas começam a entrar no business de seus clientes com ofertas cada vez mais fundamentais de serviços com impacto direto no resultado do negócio, agregando valor

A inovação pode ser pontuada como uma procura constante das empresas de call center – contact center. O ato

de relacionamento com clientes, que até o início da década de 90 se limitava ao telefone, e por carta, com a revolução provocada pelo Código de Defesa do Consumidor (que exigiu também um número de telefone para contato do cliente), come-çou a mudar radicalmente

em meados da década de 90 com a privatização da telefonia e a difu-são da internet. Surgiram as empre-sas ligadas às próprias operadoras, aumentando a competitividade, e se multiplicaram os canais de con-tato, com a gestão do e-mail e chat, num primeiro momento. Agora co-meçam a chegar novas ferramentas, com o celular e os smartphones,

dando passos gigantes na linha da convergência e abrindo novas perspectivas empresariais na gestão de clientes, e uma nova janela no mundo empresarial.

Algumas com propostas mais agressivas, abrindo um novo universo de busi-

ness à atividade, ofertam soluções de negócios aos clientes, a exem-plo da Tivit, do Grupo Votorantin, que em processo de abertura de ca-pital vive o momento de si-lêncio. Na mesma linha da Tivit, que iniciou como outsourcing de gestão de cliente, a Dedic anuncia para este primeiro trimes-tre um site totalmente de-dicado a BPO (Business Process Outsourcing), o Dedic BPO. Andre Saint

Martin, diretor comercial da em-presa, se refere ao projeto como uma evolução do negócio. Ele ex-plica que a busca constante por um alto padrão de qualidade no atendi-mento é um dos principais valores corporativos. “Por isso, investire-mos continuamente no crescimento e desenvolvimento de nossos cola-boradores e em tecnologias que nos permitam criar soluções inovadoras para nossos clientes”, justifica.

A Contax desenvolveu uma solu-ção de gerenciamento de billing, o Service & Billing Management

(SBM), que dá aos clientes a possibilidade de contro-lar um dos itens de maior peso nos custos fixos: as despesas com chamadas telefônicas. “Essa é uma das razões do crescimento da empresa: a prestação de um serviço de qualida-de, com tecnologia e pro-

“O Dedic BPO, a ser lançado neste

primeiro semestre, é uma evolução

do negócio”Andre Saint Martin,

da Dedic

A Atento aproveita o expertise

da operação internacional para desenvolver pacote

de soluções integrais aos processos

de negócios dos clientes


cipal fonte do setor, o ranking do portal Callcenter.inf.br. Embora o mercado venha mantendo um ritmo de crescimento aci-ma de 20% ao ano, estudo da IDC Brazil é mais cauteloso, projetando para o mercado brasileiro modesto crescimento de 14,2%, contra 12,4% do mercado mundial. Mas a

IDC acaba espelhando a opinião da en-tidade setorial, a Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, de manter o discurso entre 10 e 15%. De acordo com as infor-mações levantadas pelo portal Callcenter.inf.br, o mercado faturou R$ 3 bilhões em 2003 e R$ 4,12 bilhões em 2004.

Em faturamentoRANKING O CRESCIMENTO VERTIGINOSO DA ATIVIDADE

Confira no portal (www.callcenter.inf.br/ranking) todas as informações detalhadas por empresas.

Para quem vem mantendo um ritmo de crescimento de 30% ao ano, fechar 2007 com faturamento superior a R$ 6 bilhões, não será novidade nenhuma, conside-rando o fato de as principais empresas do mercado terem fechado 2006 com R$ 5,14 bilhões. A informação é da prin-

CRESCIMENTO AINDA, EM FRANCA EXPANSÃO

(em bilhões de reais) (em milhares de PAs)

Em número de PAs(em milhares de funcionários*)

Em número de funcionários

* apenas funcionários das empresas de callcenterFonte: Ranking do Callcenter.inf.br


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BPO UMA NOVA OPORTUNIDADE?As empresas de call center avaliam este novo front como business para agregar no portfolio de produtos

cessos sob medida”, aposta James Meaney, presidente da empresa. O executivo reforça ainda que a Contax continuará a investir na se-leção e formação dos mais de 60 mil colaboradores, responsáveis di-retos pelo sucesso das operações. “Investiremos também em tecnolo-gia da informação e ferramentas de gestão que garantam o nosso com-promisso de qualidade”, completa Meaney.

A Atento também segue a linha. A proposta é aproveitar o expertise da operação em 14 países, desenvol-vendo pacote de soluções integrais aos processos de negócios dos clientes. Ela aposta em condições de aumentar a produtividade e transformar os centros de atendi-mento em centrais de soluções e negócios de alto valor que chegam à cadeia produtiva do cliente. Análise critica de processos para redesenho e reengenharia, tecnolo-gia para operações self-service, so-luções para gestão dinâmica de conhecimento nas operações de SAC e B2B são as novida-des que a Voxline apresenta ao merca-do, como conta Lucas

”Análise critica de processos

para redesenho e reengenharia, tecnologia para

operações self-service,

soluções para gestão dinâmica de conhecimento nas operações de

SAC e B2B ”Lucas Mancini,

da Voxline

Empresa BPO Tendência

ACS As empresas prestadoras de Migração de operações entreserviços tendem a complementar prestadores de serviços, suas ofertas e muitas dessas vão motivados tanto por uma procuraem direção ao conceito do BPO. de preços mais baixos por parte

de quem contrata, quanto porinsatisfações na qualidadede prestação de serviços.

ACTIONLINE Trata-se de uma grande aposta Serviços diferenciados, quena evolução deste mercado. agregam processos mais

e�cientes e melhores resultados, apoiados por ferramentas como CRM e o DBM.

AeC O BPO ajuda as empresas de Uso da tecnologia da informaçãocontact center a fazer um no contact center.trabalho de gerenciamento do relacionamento de seus clientes com os clientes �nais.

ALMAVIVA O grupo é referência em BPO na Trabalhar forte oItália e na Europa e, segundo seus desenvolvimento e formatação executivos, estabilizada a fase das ofertas, de forma a trazerde “start up” do call center, uma “visão industrial de produto” ocorrerá uma evolução natural para o segmento de serviços.de suas estratégias.

ATENTO Aposta não como uma evolução Perceber que as centrais dedo setor mas como uma atendimento não devem seralternativa para algumas vistas como um mal necessárioempresas. e passíveis de redução de custos,

mas como uma grande oportunidade de fazer mais negócios no curto prazo, por meio de uma venda cruzada, ou no médio e longo prazo, em um processo de recompra e �delização dos clientes.

BRASILCENTER O BPO possibilita às empresas A qualidade do atendimento efocarem no seu core business do serviço prestado será oe liberar recursos internos para grande diferencial das empresasassuntos estratégicos. de contact center, onde o

desenvolvimento e a capacitaçãodos pro�ssionais serão itensfundamentais para a garantia dasustentabilidade operacional.

CONTACTSERES Pode ser visto como uma evolução O uso cada vez mais intenso depara as empresas de contact tecnologia no atendimento, center, mas depende da origem treinamento contínuo e pessoasda empresa e sua expertise. bem quali�cadas.

CONTAX Capacitação de funcionários e colaboradores: somente nosprimeiros nove meses de 2007, a Contax investiu mais de R$ 20milhões em capacitação equali�cação e em mais de R$ 5 milhões de horas de treinamento.

CSU O sistema fez parte da própria Evolução na automatização doevolução dos seus negócios, atendimento e integração detendo seu início no segmento todos os equipamentos, gerandode cartões de crédito. conseqüente agilidade ao

atendimento e bene�ciandoa produtividade do setor.



BPO UMA NOVA OPORTUNIDADE?As empresas de call center avaliam este novo front como business para agregar no portfolio de produtos

Mancini, diretor su-perintendente.

A italiana Almavi-vA também aposta

em soluções de integração tecno-lógica e operacional, associada a modelos internacionais, de acor-do com Matteo Marchiori, diretor de operações. Mas a principal no-vidade está na forma de contrata-ção. “Estamos nos afastando da modelagem de preços por posição de atendimento e entrando num mundo de compartilhamento de riscos e bônus atrelados à varia-ção de performances mensuráveis por SLA’s”, esclarece Roberto Ri-beiro, diretor comercial. De outro lado, quem vai incrementar as operações de risco junto aos clien-tes é a Uranet. Andres Enrique Rueda Garcia, diretor presidente, aposta na remuneração por per-formance. De acordo com o exe-cutivo, o cliente não carrega um custo fixo na operação e sabe que vai gastar conforme o ganho dele. “Nós acreditamos que esta é a grande tendência do mercado mundial, que viabiliza tanto as operações dos clientes como fi-nanceiramente remunera melhor os call centers, premiando a com-petência”, afirma Garcia.

REVOLUÇÃO SILENCIOSAAs centrais de atendimento pas-

sam a ser vistas como centros de contato com inúmeras possibilida-

“Aposta em soluções de integração

tecnológica e operacional,

associada a modelos

internacionais”Matteo Marchiori, da

Almaviva

“Estamos nos afastando da

modelagem de preços por posição de atendimento” Roberto Ribeiro,

da Almaviva

Empresa BPO Tendência

DEDIC A empresa irá lançar ainda no Investimento em pessoas, comprimeiro trimestre de 2008, foco na capacitação doso Dedic BPO, um site totalmente pro�ssionais, e novas tecnologiasdedicado ao BPO. como ferramentas de

diferenciação, como assoluções de call center IP.

MONTANA O desa�o da evolução depende Consolidar o Probare e poderdo cliente e das adaptações que distinguir as grandes empresasele estará disposto a fazer para de relacionamento das empresasobter resultados positivos. que simplesmente fazem

ligações telefonicas.

SITEL Terceirizar o serviço de Prestação de serviços e vendas, atendimento e apoio ao cliente certi�cações, tecnologia,é necessário para oferecer cada reconhecimento e novos vez mais benefícios e reduzir produtos. custos com implantações de áreas especí�cas, equipamentos, softwares, mão de obra especializada, etc.

TELEPERFORMANCE Um conceito muito abrangente Deter informações sobre osde terceirização de serviços. produtos e consumidoresSigni�ca que tudo que está fora dos clientes.do core business do contratante pode ser terceirizado.

TMKT É uma oportunidade de negócios É promissor o mercadoque está sendo aos poucos �nanceiro envolvendo bancos, ocupada por empresas de seu seguradoras e financeiras parasegmento de mercado. operações de atendimento,

vendas e telecobrança.

TMS Será cada vez mais procurado O setor de cobrança é bastantepelas empresas que buscam promissor, já que a demanda deprestadores de serviço com inadimplentes tende a crescer,versatilidade para atendê-los devido ao aumento do créditoem todas as etapas do processo bancário e taxas de jurosde relacionamento. mais acessíveis.

URANET O BPO cria exigências As empresas buscarão seadministrativas, legais e de destacar na competência docomprometimento do negócio e não apenas nainvestimento com o retorno, infra-estrutura de call center.que a maioria das empresas não está preparada para assumir.


des de relacionamento com os clientes, aliando as alternativas tecnológi-cas atuais de voz e dados com as melhores práticas de atendimento. “Agora, entramos na fase de ama-durecimento e consolida-ção do setor”, confirma Alexandra Periscinoto, presi dente da SPCom. “Com a evolução, o cliente deixou de ser abordado unicamente por telefone e praticamente sem siste-mas para registros dos seus conta-


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tos e ne cessidade para um modelo de atendimento automatizado onde temos total conhecimento do cliente, seu histórico de contato através de ferramentas tecnológi-cas, podendo assim entender me-lhor o seu perfil, anseios e desejos, tomando inclusive ações pró-ati-vas de relacionamento”, conta Miguel Windt, diretor comercial da TMKT. Gustavo Almeida, vice-presidente da Mon-tana, evita con-tar novidades, mas reforça que, além de transparência e integrida-de com quem os contrata, um bom suporte de tecnologia vai agregar valor em qualquer segmento, até porque a tecnologia faz parte da vida das pessoas.

Os tomadores de serviços au-mentam, a cada dia, seu conheci-mento sobre o negócio de relacionamento, reconhece Diogo Morales, diretor geral da TMS Call Center. Consequentemente, têm exigido mais qualidade. Esse pro-cesso iniciou com a mudança de comportamento do consumidor fi-nal. “Para atendê-lo, as empresas buscam novas soluções. Esse fato é muito positivo, pois contribui com

Com um olho no futuro, a SPCom, em dezembro de 2007, focou sua atenção para a segurança da informação. “Vamos oferecer aos nossos clientes uma vantagem única: a certificação internacional ISO 27001, de segu-rança da informação. Em um merca-do onde as informações são a maior riqueza do cliente (contratante e con-sumidor), e no qual passam tantas informações confidenciais, poder as-segurar ao cliente que a empresa pos-sui processos internos rigorosos e que garantem a segurança das infor-mações é uma demonstração do cui-dado que a SPCom tem na realização de seu trabalho”, fala Alexandra Periscinoto, presidente da empresa.

APOSTA NA SEGMENTAÇÃOJá o grupo Teleperformance está

investindo fortemente no Brasil como centro de offshore. “Já temos a infra-estrutura preparada e inicia-mos algumas negociações com grandes empresas multinacionais”, revela Paulo César Salles Vasques, presidente da empresa. Outra novi-dade é a criação de uma área de pesquisa e uma central de inteli-gência para cruzar dados e oferecer aos clientes informações e estraté-gias de relacionamento.

Hamilton Alves dos Reis, diretor superintendente da ACS, revela que, além dos serviços tradicionais

o desenvolvimento e profissionali-zação do mercado. É uma evolu-ção que não pára”, afirma Morales. A percepção de qualidade está li-gada fundamentalmente a três fa-tores, segundo o diretor de serviço ao cliente da BrasilCenter, Marcelo Dezem: disponibilidade de atendi-mento, solução para a solicitação e cumprir o que foi prometido. “Em operações de grande volume e complexidade, estes três simples fatores tornam-se mais difíceis de serem controlados e garantidos para cada contato com o cliente.”

Dezem reforça que outra novidade para este ano da Brasil-Center é estar totalmente aderente às novas tecnologias de re-des de tráfego de voz e dados oferecendo flexibi-lidade aos seus clientes.

“Passaremos a oferecer soluções mais completas

tanto para clientes atuais quanto para

prospects”Hamilton Alves dos

Reis, da ACS

RANKINGPor Número de PAs Total (2008)

Pos. Empresa PAs Total

01a Contax 22.407

02a Atento 21.000

03a Tivit 9.500

04a Teleperformance* 9.200

05a Dedic 6.750

06a CSU 5.510

07a ACS 5.000

08a Meta-Contractors 4.110

09a Uranet** 3.980

10a TMKT 3.688

11a TMS - Call Center 3.400

12a AeC Contact Center 3.100

13a Brasilcenter 2.886

14a SPCom 2.253

15a Grupo Nelson Paschoalotto 1.806

16a Sercom 1.800

17a EDS 1.800

18a TeleTech 1.787

19a Call Contact Center 1.745

20a Provider 1.598

“Incremento às operações de

risco e aposta na remuneração por

performance”Andres Enrique Rueda

Garcia, da Uranet

* a empresa ainda soma as posições da Brasil Telecom.** a empresa soma fornecimento de PA‘s em ASP.Fonte: Ranking do Callcenter.inf.br


RADIOGRAFIA QUEM SÃO OS PRINCIPAIS TOMADORES DE SERVIÇOS?RADIOGRAFIA

Dois setores se destacam como os maiores tomadores de serviços

de call center. Com a forte expansão do crédito e redução da taxa de juros, Miguel Windt, da TMKT, vê o mercado �nanceiro – bancos, seguradoras e �-nanceiras – com grande demanda para atendimento, vendas e telecobrança. Sendo que, entre eles, Diogo Morales, da TMS, destaca a cobrança. “A deman-da de inadimplentes tende a crescer.” O setor representa 33% da demanda, porcentagem igual ao de Telecom. O restante (34%), vem de entretenimen-to, editorial, farmacêutico, industrial,

utilities, elétricas e comunicação, por exemplo. Para a Almaviva, existe uma ten-dência de maior participação de outros setores, a médio prazo. “Nós acreditamos que esta concentração ainda dure alguns anos, mas vemos o segmento de serviços em forte expansão”, conta Roberto Ribei-ro, da Almaviva. O mesmo ocorre na ACS, os setores de telecom e �nanceiro (in-cluindo bancos e cartões de crédito) são os maiores contratantes, responsáveis por mais de 60% do faturamento.

A aposta da entidade setorial, a ABT, é de que o governo venha a se tornar um grande tomador de serviço. Mas, para a

brasiliense Montana, o setor público já é uma realidade. Apesar de reconhecer que o setor privado possibilita maior flexibilidade no momento da nego-ciação, 50% do faturamento vem do governo, nas três esferas, como revela Gustavo Almeida, vice-presidente da empresa.

Mas para Morales, apesar de existir muita oportunidade na área pública, ele só vai ser atrativo no momento em que o canal de relacionamento com o cidadão for mais explorado. E isso só vai ocorrer quando o Executivo perce-ber os benefícios ao cidadão.

“Visão é fazer mais com menos. Vamos apertar os parafusos, dando mais autonomia na ponta, com

suporte em processos de

gestão à distância” Paulo Moura, da

Telesoluções

de contact center, como SAC e Televendas, a empresa está am-pliando o foco para as soluções de TI, cobrança e de gestão de saúde. “Passaremos a oferecer soluções mais completas tanto para clientes atuais quanto para prospects”.

Na especialização, a fusão da Meta com a Contractors está crian-do um novo cenário no telemarke-ting ativo, começa a se posicionar como o principal player do serviço (veja matéria na seção contact cen-ter). Agora, aposta na diversifica-ção. A mais recente conquista é uma conta de receptivo, que impul-siona a nova unidade de negócio.

“Com as três unidades, te-remos ainda mais condi-ções de oferecer serviços agregados, ou seja, nós vendemos o produto aos clientes, oferecemos o su-porte de atendimento e se necessário, efetuamos a cobrança de inadimplen-tes”, justifica Marcelo Amaro, diretor comercial.

Enquanto o diretor exe-cutivo da ContactSeres, Paulo William, aposta na auditoria de qualidade em operações admi-nistradas pelos clientes em suas próprias instalações como forma de gerar excelentes resultados e garan-tir a uniformidade das entregas, a TMS irá investir em ações para con-solidar a sua cultura voltada ao cliente. “Temos adotado processos que nos permitem acompanhar a experiência do cliente com a TMS Call Center”, diz Morales. A Telesoluções é outra que irá inves-tir em processos. “Nossa visão é fa-

zer mais com menos. Vamos apertar os parafu-sos, dando mais autono-mia na ponta, com suporte em processos de gestão à distância”, explica Paulo Moura, diretor.

O ano de 2008 marca um novo momento para a Actionline. A empresa inau-gurou recentemente um novo site em Campinas

com instalações modernas e tecnolo-gia 100% digital. “Esse suporte tec-nológico é fundamental para podermos aplicar eficiência nos pro-cessos em conjunto com nossos clientes. Com isso, temos resultados positivos para o nosso cliente e, con-seqüentemente, para a Actionline”, explica Claudio Tragueta, presidente da empresa.

Uma novidade da brasiliense Call, instituída ano passado, é a área de projetos especiais de con-tact center, focada em estruturar operações de atendimento de ope-rações internas, como descreve seu diretor Ruy Trida. O escopo do novo negócio passa por projetar a operação, montar infra-estrutura e fornecer todo treinamento, geren-ciamento e consultoria.

“A área de tecnologia da informação é

essencial ao negócio da Contax. Dois

terços dos nossos sistemas estão em processo de

migração de médio prazo para VoIP”

James Meaney, da Contax


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TERCEIRIZAÇÃODécio Burd, da CSU TeleSystem e

da CSU Credit&Risk: “Com o pro-cesso terceirizado, o contratante fica tranqüilo, pois sabe que todo o processo está sendo feito por uma mesma empresa, integrado nas de-mais atividades do contratante, completamente transparente para o consumidor.”

Atento: A tendência é que o mer-cado fortaleça seu olhar sobre as empresas de outsourcing como alia-das estratégicas e centros de inteli-gência no gerenciamento das relações com os clientes.

Lucas Mancini, da Voxline: “Mes-mo as empresas que não terceiri-zam, já estudam os modelos das prestadoras de serviços como me-lhores práticas. “

Célia Sarauza, da IDC Brasil: “Manter a qualidade do serviço ter-ceirizado equivalente à qualidade oferecida no call center interno será um dos grandes desafios do setor.”

César Pacheco, da Brasil-Center: “Existe uma forte tendência de que as empre-sas, inicialmente as de gran-de porte, mantenham data centers próprios, trazendo a ‘inteligência’ para o seu ambiente e terceirizando apenas as posições de atendimento.”

SEGMENTAÇÃOAlexandra Periscinoto, da SPCom:

“Desenvolvemos um enorme know-how para conseguir adequar nossa estrutura tecnológica e nossos ta-lentos humanos às necessidades do cliente. Somos uma empresa que vislumbra nas operações espe-cializadas um mercado promissor. Por isso, oferecemos processos de análise para segmentação de pú-blicos, inteligência de marketing e participamos da construção das operações, na oferta de soluções diferenciadas.”

Miguel Windt, da TMKT: “Acredi-tamos na segmentação como forma de atender melhor as demandas dos clientes. Nosso maior diferencial para agregar valor ao business de nossos clientes é o melhor entendi-mento de suas necessidades e das necessidades de seus clientes.”

Lucas Mancini, da Voxline: “Nossas operações e projetos são geridos por especialistas no segmento de negó-cio de cada cliente. Isso torna a ges-tão comprometida com resultados.”

OFFSHOREMarcelo Amaro, da Meta: “O Brasil

deverá ser a próxima aposta das opera-ções de offshore. As operações terão grande evolução neste ano, consoli-dando o Brasil como um dos grandes exportadores de telesserviços.”

ABT: o país tem tecnologia de pon-ta e fuso horário semelhante ao dos Estados Unidos. As empresas vêm in-vestido forte para ampliar a qualifica-

ção dos profissionais, seja através de cursos de treina-mento ou facilidades de acesso a cursos de nível su-perior em diversas áreas.

ALINHAMENTO DE PROCESSOSAlexandra Periscinoto, da SPCom:

“Todas as operações são baseadas em processos. Por isso, em qualquer operação, o alinhamento deles é fun-damental para o sucesso, para a oti-mização dos resultados e para o surgimento de novas oportunidades. É por esse motivo que a SPCom é tão focada nos processos formais certifi-cáveis, como a ISO e o Probare.”

Paulo César Salles Vasques, da Teleperformance: “Em qualquer país onde a Teleperformance possui ope-ração, existe um padrão único de atendimento. Tudo é acompanhado por uma equipe de especialistas pre-parada para gerenciar e oferecer con-sultoria para que nossos clientes possam melhorar seus processos.”

Décio Burd, da CSU TeleSystem e CSU Credit&Risk: “Se levarmos em conta o setor de crédito e cobrança do nosso negócio, o alinhamento é fundamental. Não existe uma ma-neira eficiente de se terceirizar o processo de concessão de crédito sem que haja um alinhamento dos processos e alta aderência por parte de quem o terceiriza.”

Andres Enrique Rueda Garcia, da Uranet: “O call center é apenas um item dentro de uma cadeia de pro-cessos das empresas. Muitas vezes é o menor item do todo. Quem não ti-ver uma visão clara disto e não bus-car atender esta necessidade do cliente à médio prazo estará fora.”

Marcelo Dezem, da BrasilCenter: “Recentemente, realizamos trabalho em conjunto com um de nossos principais clientes para alinhamento dos processos de atendimento. Tivemos resultados excelentes que se refletiram na redução de conta-tos, redução de reclamações nos ór-gãos de defesa do consumidor, melhoria do produto e satisfação de funcionários e clientes finais.”

Andre Saint Martin, da Dedic: “O contact center funciona como um elo entre uma empresa e seus clien-

Visão estratégica Os desa�os e apostas

“Entramos na fase de

amadurecimento e consolidação

do setor”Alexandra

Periscinoto, da SPCom


tes. A partir das informações que obtemos é possível analisar as de-mandas do mercado e realizar as modificações necessárias em produ-tos e serviços, buscando a plena sa-tisfação do consumidor.”

Miguel Windt, da TMKT: “Traz vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e con-seqüente aumento da satisfação dos clientes. Da mesma maneira que o cliente tem muito a agregar à nossa empresa com processos já existentes, o contrário também é verdadeiro.”

Paulo Moura, da Telesoluções: “Montamos um processo de atendi-mento diferenciado, que reduziu de duas horas para 15 minutos o TMA da central de atendimento e vendas de um dos nossos importan-tes clientes.”

Lucas Mancini, da Vox-line: “Praticamos isso nas nossas operações, vincu-lando-as aos departamen-tos de marketing de cada empresa. Conhecer e parti-

cipar dos objetivos comerciais de cada cliente é um dos nossos dife-renciais.”

Matteo Marchiori, da AlmavivA: “A organização operacional da AlmavivA foi realizada nesse foco: a convergência ativo/receptivo e back office, visão da cobrança como so-lução de “caring” e retenção do cliente, integração dos sistemas do

fornecedor com inteligência do cliente e terceirização de processos “end-to-end” – data center e assistência virtual em todos os níveis ou sistemas de gestão ERP, ASP também com assistên-cia customizada, são al-guns exemplos.”

Marcelo Amaro, da Meta: “Este ano passamos por um

“Totalmente aderente às novas

tecnologias de redes de tráfego de voz e dados

oferecendo flexibilidade aos

seus clientes”Marcelo Dezem,

da BrasilCenter

RADIOGRAFIA O DIFERENCIAL COMPETITIVO AGREGADO AO BUSINESSRADIOGRAFIA Empresa Fundação Diferencial competitivo Tecnologia agregada

ACS 04 de janeiro de 1999. O modelo de gestão de pessoas, nas A tecnologia de auto-atendimento é a suas crenças e seus valores e nas políticas que terá maior destaque nos próximos de gestão de talentos humanos. Aliado anos, apesar de haver movimentações a isso, a engenharia de processos de órgãos regulamentadores contrários é um grande ponto a ser destacado. a adoção desse tipo de tecnologia.

ACTIONLINE Na Argentina, a fundação foi em 1994; Trabalhar com agilidade, O CRM e o DBM são armas no Brasil, em 1998. entrosamento e respeito resulta em poderosas para diferenciar-se.

con�ança que o cliente precisa ter.

AeC 1992. Qualidade percebida pelo cliente, Solução de gestão de acessos (sistema e também pelo cliente do cliente. Miracle) e solução de gerenciamento

de equipe de vendas.

ALMAVIVA Nasceu na Itália, em 1983, e possui Visão inovadora, pró-ativa de gestão Integração de processos ativos, 20 empresas que operam em 39 sedes dos processos de atendimento receptivos e back o�ce, com fortes na Itália e quatro no exterior: Tunísia, ativo/receptivo, incluindo todo o investimentos em plataformas CRM Romênia, China e desde agosto de mapeamento de seus processos, evoluídas assim como em infra de 2006 no Brasil. de forma a alcançar soluções “customer pro�le” e “inteligent call

“end-to-end”; �exibilidade management” e na virtualização de operacional e modelo de gestão com alguns canais de atendimento como forte foco nos processos de RH. “Self care” e “Self provisioning”.

ATENTO 1o de abril de 1999. Busca a diferença por meio de sua Aposta no thin client para equipe, que trabalha focada em uma produtividade e otimização de estratégia de desenvolvimento e oferta custos, em novos avanços como de produtos e serviços que percorrem CTIs, reconhecimento de voz, URAs, a cadeia de processos de negócios discadores, gravadores, DACs, de seus clientes. controles de indicadores,

atendimento via chat, e-mail e SMS.

BRASILCENTER 08 de dezembro de 1998, A transparência e a qualidade dos Irá contar com a rede NGN (Next iniciou operações em 22 de fevereiro serviços prestados, com o Generation Network) para tratamento de 1999. aprimoramento e investimento de chamadas com tecnologia IP,

constante no desenvolvimento dos proporcionando a convergência das pro�ssionais. A empresa possui equipes mídias de voz, dados e vídeo. Também de relacionamento, desenvolvimento o SIP truking que possibilitará e TI voltadas para o conhecimento interligação direta, via IP, pleno do negócio de seus parceiros. com os clientes.

CALL 1o de abril de 2002 A utilização pioneira de tecnologia VoIP.

Fonte: dados fornecidos pelas empresas.


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exaustivo processo de alinhamento de qualidade com um grande cliente que nos resultou em três premiações consecutivas.”

Hamilton Alves dos Reis, da ACS: “Já não conseguimos mais trabalhar, implementar uma operação e entre-gar serviços sem uma forte participa-ção da nossa área de engenharia de processos. Para um cliente nosso do setor de telecom, fizemos um projeto juntos e conseguimos em 6 meses re-duzir em 30% as reclama-ções em conta telefônica; para um outro cliente de bens de consumo, consegui-mos reduzir em 70% o tem-po total de cadastramento de novos representantes.”

Paulo William, da Con-tactSeres: “O alinhamento dos processos entre o pres-tador de serviço (contrata-do) e a empresa contratante é fundamental para que o cliente veja transparência no atendi-mento sem perceber se o serviço é terceirizado ou não e se reconheça atendido de fato pela empresa da qual é de fato cliente.”

Delson Diniz, da área de contact center da AeC: “No caso do nosso sistema de gerenciamento de aces-sos (Miracle), por exemplo, esta-mos falando de processos. Mudamos alguns processos que trazem ga-nhos para a operação. O mesmo para o sistema de gerenciamento de equipe externa.”

Gesner Filoso, da Sitel: “Buscar soluções para problemas e implan-tar processos de melhorias, redução de custos (tempo, mão de obra so-bressalente, equipamentos, softwa-res, treinamentos e reciclagens constantes). Com vivência e conhe-cimento é possível desenvolvermos métodos e aplicá-los, garantindo que a confiança depositada seja cada vez mais crescente.”

Claudio Tragueta, da Actionline: “Todo um trabalho pode ser perdido e mal-julgado se os processos não es-tiverem alinhados adequadamente. Sempre que temos a oportunidade de

nos aprofundar nos proces-sos dos clientes e conseguir ter um alinhamento entre as partes, os resultados são surpreendentes.”

GUERRA DE PREÇOSPaulo César Salles Vasques,

da Teleperformance: “Quan-do as empresas brigam pelo menor preço possível, afetam os seguintes pontos:

• Qualidade da operação: ao ofere-cer menos preço, a empresa tem que oferecer o menor salário possível e o pior benefício, o que no futuro causa um aumento no turn over e absenteísmo.• Capacidade de inovar e colaborar com a estratégia do cliente: a empresa não consegue margem para in-vestir em um funcionário que pode melhorar o negó-cio do cliente.”

Alexandra Periscinoto, da SPCom: “Isso pode ser ob-servado quando um contra-tante começa e perceber que as centrais de relacionamento fa-zem parte da sua estratégia de mar-keting e contribuem na construção e divulgação da marca. Assim, a con-tratante passa a diferenciar suas ne-cessidades para cada ação e, como conseqüência, deverá tratar o preço e, principalmente, a contratação de maneira diferenciada. Estamos no início deste processo, porém ele é inexorável.”

Andres Enrique Rueda Garcia, da Uranet: “Passou da hora do setor se

reunir e repensar o seu modo com-portamental e criar o seu próprio có-digo de ética. Só assim o negócio voltará a ser rentável para os call cen-ters e, como conseqüência, o cliente terá um ganho enorme na qualidade do seu atendimento.”

Gustavo Almeida, da Montana: “Apesar das cifras favoráveis, a ten-dência de concentração fará com que as empresas de contact center busquem diferenciais que sustentem qualidade de crescimento e não a quantidade.”

Lucas Mancini, da Voxline: “Enquan-to as empresas não construírem e exibirem diferenciais objetivos e concretos nas prestações de servi-ços de contact center e continua-rem a focar suas práticas em fazer melhor, a guerra de preços continu-ará. Agora, com a equiparação dos pisos salariais, ela corre o risco de se deslocar para uma depreciação do patrimônio e do valor técnico. A rentabilidade poderá estar mais comprometida ainda.”

Atento: O mercado irá se regula-rizar à medida que perceber que, de fato, existem diferenças, não só

no preço, mas na qualida-de daquilo que é ofertado. E a perspectiva de mudan-ça é boa.

“Aposta na auditoria de

qualidade em operações

administradas pelos clientes

em suas próprias instalações

como forma de gerar excelentes

resultados e garantir a

uniformidade das entregas”

Paulo William, da ContactSeres

“Com três unidades (de negócios), teremos ainda mais condições

de oferecer serviços agregados – venda, suporte de atendimento e

cobrança”Marcelo Amaro,

da Meta-Contractors



CONTACTSERES 11 de outubro de 2002 Pertencer a um grupo com mais de Dispositivos com reconhecimento 43 anos no mercado de recursos de voz e ferramentas de BI humanos (Grupo Seres), garantindo (Business Inteligence). um trabalho criterioso.

CONTAX A empresa foi criada em 2000, mas Combina o uso dos melhores A utilização da tecnologia VoIP no começou a funcionar efetivamente provedores de soluções em seus ambiente corporativo e nas centrais em meados de 2001. segmentos com sistemas próprios, de atendimento proporciona mais

de forma a otimizar o desempenho e �exibilidade e redução de racionalizar custos, gerando valor para custos operacionais. seus clientes. Para manter a vantagem competitiva e a diferenciação dos produtos e serviços, a Contax investiu cerca de R$ 100 milhões em 2007.

CSU Em 1992 foi fundada a unidade de Oferta de serviços completos para O setor de vendas pelo telefone negócios CSU CardSystem. Depois o negócio do cliente, terceirizando deverá passar por um upgrade em a CSU TeleSystem, responsável por todo o processo. 2008. Também haverá mudanças fornecer infra-estrutura e gestão em com relação à convergência dos terceirização de contact center. serviços, evolução na automatização

do atendimento e integração de todos os equipamentos.

DEDIC 2002. Possui um programa interno de Soluções de call center IP. identi�cação, formação e desenvolvimento de novos talentos pro�ssionais, o Dedic Movimenta. É dirigido a colaboradores, funcionários do call center ou do back-o�ce, que, após um processo interno de inscrição e seleção, passam por um programa de cursos de treinamento de desenvolvimento com vistas a possíveis promoções dentro da empresa.


Diogo Morales, da TMS: “Perce-bemos a preocupação por parte das empresas contratantes, com a quali-ficação das equipes de atendimento, principalmente no caso de serviços especializados.”

Cesar Pacheco, da BrasilCenter: “As empresas devem buscar dife-renciais de sustentabilidade atra-vés da qualidade dos serviços prestados. O investimento dever focar na especialização dos fun-cionários, na manutenção e valori-zação de talentos.”

Roberto Ribeiro, da AlmavivA: “O mercado precisa de inovações que levem o prestador de serviço a buscar e investir na qualidade da prestação do serviço e não no foco em redução de custos como o mo-delo de precificação por PA os in-duz. A nossa visão é sair de uma lógica de precificação PA para en-trar em um sistema “oat”, que per-mita a percepção e satisfação de

valor adicionado nos re-sultados operacionais e de processos “end-to-end’.”

Marcelo Amaro, da Meta: “A de-manda por melhores serviços e ní-veis de atendimento fará com que as empresas, que realmente estejam comprometidas com seu negócio e com o negócio de seus clientes te-nham maior investimento em seus recursos humanos, ambiente de tra-

balho, tecnologia e profissionais mais qualificados. Isto trará uma se-leção natural entre os prestadores de serviços de call center.”

Hamilton Alves dos Reis, da ACS: “Esse ano a tendência de maturi-dade do setor será maior, indican-do que haverá uma concorrência

ainda mais forte e uma briga muito grande de preços, com ofertas muito agressivas, principalmen-te das empresas menores e novos entrantes, o que pode prejudicar ainda mais a qualidade e percepção da atividade.”

Paulo William, da ContactSeres: “A qualificação das pessoas, políti-cas de segurança, seriedade e garan-tias custam caro e a deterioração do preço conforme prática predatória de algumas empresas menos con-ceituadas prejudica não só a ima-gem do setor, como a própria

“Um bom suporte de tecnologia,

vai agregar valor em qualquer

segmento”Gustavo Almeida,

da Montana


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remuneração de toda uma categoria de profissionais (operadores) que deveria ser melhor remunerada.”

Delson Diniz, da área de contact center da AeC: “Mudar esse cená-rio é um trabalho para as próprias empresas de contact center, que têm de valorizar mais os seus servi-ços. Temos que demonstrar qual é o real valor desse serviço, mesmo que isso signifique abrir mão de propostas que tenham apenas o preço como base.”

Ruy Trida, da Call: “O próprio mercado já começa a separar o ‘joio do trigo’ com iniciativas como o PROBARE.”

Andre Saint Martin, da Dedic: “O amadurecimento das relações com o consumidor e a busca das empresas por uma gestão respon-sável, que passa pelo gerencia-mento de seu relacionamento com clientes, ajudarão a mudar gradati-vamente este cenário.”

Célia Sarauza, da IDC Brasil: “Com o setor crescendo a taxas con-sideráveis todos os anos, algumas empresas, em busca de ganho de es-cala ou de clientes estratégicos, re-duzem as margens para ganhar market share, levando os preços a bases de difícil concorrência. Mas o clien-te já entende que menores

preços podem significar maio-res problemas na gestão.”

James Meaney, da Con-tax: “Normalmente, o call center é o maior custo de uma empresa. Nessa hora, precisamos ser sinceros e transparentes com o clien-te. Ele precisa saber exa-tamente o que está sendo feito para que sua estrutura atinja a ex-celência operacional. Reduzir cus-tos não é espremer salários, mas é ser eficiente, é reduzir o número de ligações.”

Claudio Tragueta, da Actionline: “O mercado passou mui-tos anos sendo tratado como simples forma de re-duzir custo nas empresas, em detrimento da qualida-de dos serviços. Hoje, há uma busca por um ponto de equilíbrio, que ainda precisa amadurecer um pouco mais.”

Gesner Filoso, da Sitel: “Contratações de mão-de-obra sem a exigência na formação específica, com

salários reduzidos e condições pre-cárias de trabalho desencadeiam a insatisfação do agente, que muitas vezes adoece ou simplesmente bus-ca outras oportunidades, aumen-tando o absenteísmo, o que prejudica o nível de serviço. Equipamentos e estações de trabalho obsoletos ou inadequados e programas deficien-tes comprometem a estrutura do negócio e o sucesso nos resultados

– KPI, soluções e satisfação do cliente final.”

FUSÕES E AQUISIÇÕES Marcelo Amaro, da Meta: “Cada

vez mais teremos que buscar diferen-ciais para atender nossos clientes, e com certeza a personalização deste serviço terá peso fundamental.”

Célia Sarauza, do IDC: “Fusões e aquisições de empresas de call center devem acontecer, pois aquelas que quiserem crescer e não con seguirem com a expansão de sua base de clientes buscarão o crescimento por meio de aquisição.”

Lucas Mancini, da Vox-line: “Outro movimento deste novo ciclo, será sem dúvida as fusões e aqui-sições.”

PROBAREAlexandra Periscinoto, do Pro-

bare: “A difusão do Código de Ética, a utilização do Selo de Ética, da Norma de Maturidade e a presença fundamental da Ouvidoria, para que fiquemos sempre atentos à so-ciedade, fazem com que o setor de contact center evolua. Quando uma empresa, voluntariamente, participa do Probare, ela fica sujei-ta às regras impostas pela auto-regu-lamentação, provando que possui processos e gestão diferenciados e garantindo aos clientes uma condu-ta ética.”

Andres Enrique Rueda Garcia, da Uranet: “Independentemente do Pro-bare toda empresa de call center de-veria seguir os seus conceitos. Como isto não acontece, a sua certificação acaba servindo para mostrar aos clientes como é, de fato, a empresa que estão contratando.”

Paulo César Salles Vasques, da Teleperformance: “A empresa pos-sui certificação ISO 9001 e as me-lhores práticas da norma COPC (Customers Operations Performance Center). Já iniciamos o processo para adquirir este certificado, mas as certificações internacionais que já

“A novidade é a área de

projetos especiais de contact

center, focada em estruturar operações de atendimento de operações

internas”Ruy Trida, da Call

“As empresas buscam novas

soluções, o que é muito positivo, pois

contribui com o desenvolvimento

e pro�ssionalização do mercado.

É uma evolução que não pára”

Diogo Morales, da TMS Call Center


possuímos atestam que oferecemos serviços de qualidade aos nossos clientes. Estamos também em busca de certificados de segurança da in-formação como o PCI e Hippa.”

Décio Burd, da CSU TeleSystem e CSU Credit&Risk: “A certificação Probare foi adquirida há seis meses. Estamos em fase final de implanta-ção e deveremos ser homologados pela Fundação Vanzolini no primei-ro semestre de 2008.”

Gustavo Almeida, da Montana: “O Selo de Ética Probare marcou o momento em que a Montana che-gou à maturidade e ganhou um novo posicionamento no setor de telesserviços. Na época enxerga-mos isso como o primeiro passo rumo à competitividade justa acom-

“Criação de uma área de pesquisa

e uma central de inteligência

para cruzar dados e oferecer

aos clientes informações e estratégias de

relacionamentoPaulo César

Salles Vasques, da Teleperformacne

panhada das melhores práticas do mercado.”

ABT: “O ano de 2008 deve ser iniciado com cerca de 31 certifi-cados emitidos. Só essas empresas


META-CONTRACTORS Em 1995, para atuar com O cliente tem acompanhamento e Com uma melhoria da oferta da teleatendimento. Em 1996 desenvolveu interatividade na gestão de sua conectividade IP e a integração projetos de �delização para cartões de operação, com fácil acesso a todos os multicanal, a intensi�cação da aplicação crédito do Unibanco. Em 2007 iniciou decisores de cada área, facilitando o desta tecnologia ocorrerá de forma a Unidade de Negócio de Gestão de entendimento de suas necessidades e natural e haverá uma facilidade maior Risco: Crédito e Cobrança. Em janeiro agilidade em mudanças necessárias na instalação das posições de de 2008, absorveu a Contractors. em seus processos. atendimento, maior mobilidade dos

agentes, redução de custos, aumento do interesse em nichos de mercado etc.

MONTANA 1996. A customização do serviço, que permite atendimento personalizado, identi�cação da necessidade do cliente, mobilização e desmobilização de equipes especializadas para executar um serviço, e um custo reduzido.

SITEL Em 1985. Atualmente há Treinamentos e reciclagens Instrumentos de Call Avoidance e 145 instalações em 28 países e mais constantes para o aprimoramento CallDe�ection, como Fila Virtual, de 67 mil funcionários que atendem diferenciado em vários idiomas, menu de ura dinâmico, Anúncio de em 32 línguas. redução de custos através de Expected Waiting Time, uso de SMS

ferramentas, entre outros. de aviso de problemas/status para evitar ligações do cliente, etc.

SPCOM 1993. Capacidade e agilidade de montar O sistema Mopso, atualmente operação de acordo com as utilizado em suas operações e necessidades especí�cas do cliente. também certi�cado pela ISO 27001,

é ágil, com �exibilidade e inúmeros controles, além de possuir visão para estratégias de marketing – entre elas B.I.

TELEPERFORMANCE Está presente no mercado Investir fortemente em seus Virtualização de servidores e desktops; brasileiro desde 1998. funcionários oferecendo boa VOIP; trabalho remoto; portal de voz;

remuneração e diversos benefícios; software/equipamentos de segurança; acessos a novas tecnologias e gestão de identidade (login único para tendências; fornecer informações cada usuário); integração de canais: sobre os produtos e clientes de internet, voz, fax e colaboração. seus contratantes.

TELESOLUÇÕES 05 de junho de 1996 Modelo de propensão de compra criado pela área de tecnologia da informação em parceria com a UFRJ.


representam mais de 220 mil profissionais do setor, que passam a tra-balhar em empresas de-vi damente certificadas pelo Probare.”

Miguel Windt, da TMKT: “A TMKT foi uma das empresas que ajudou a elaborar o código de ética do setor e uma das primeiras a ser certifica-das pelo Probare.”

Diogo Morales, da TMS: “Estamos iniciando o proces-so de certificação, mas não temos dúvidas em relação à colaboração que o Probare gera na seleção de prestadores de serviços sérios e qualificados.”


ESP

ECIA

LC

ON

TAC

ON

TAC

ON

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ten

dên

cia


TMKT 1991. Pioneira na implementação de Os portais de voz farão o papel ferramenta de BI voltadas para, em de atender e sanar as dúvidas conjunto com as áreas de operações mais corriqueiras. e planejamento, entender as necessidades dos clientes e tomar medidas pró-ativas para gerar novas oportunidades de negócios.

TMS 1999. O envolvimento ativo e o A expansão da capacidade com a entendimento cada vez maior do conseqüente redução dos custos de negócio do cliente, além de tecnologia acesso a banda larga e a evolução da de ponta e programas de telefonia celular para a terceira desenvolvimento contínuo para geração (3G) apresentam-se como os pro�ssionais. potenciais geradores de oportunidades

e inovação em serviços.

URANET 10/08/1990, como SYS&TEC Encontrar a melhor alternativa de Oferecer a informação em tempo Projetos e Sistemas Ltda., atendendo solução para o cliente voltada para o real, segura e de baixo custo, acessada grandes clientes no setor de seu negócio, seja reduzindo custos ou de qualquer lugar (Internet). informática. Em 31/03/2000 foi criada aumentando produtividade. a Uranet especializada no setor de informática e call center.

VOXLINE Maio de 2002, Estar preparada para o novo ciclo Self- service, Web 2.0 e integração um projeto de 2000. de qualidade e construção de entre aparelhos.

diferenciais objetivos.Fonte: dados fornecidos pelas empresas.

“Estamos em um modelo de

atendimento com total conhecimento

do cliente, seu histórico de

contato através de ferramentas

podendo entender melhor o seu per�l, anseios e desejos”

Miguel Windt, da TMKT

Lucas Mancini, da Voxline: “Falta um pouco mais de propaganda para que os contratantes passem a pon-tuar as empresas pela posse e grau de certificação. Uma fase impor-tante se iniciará no próximo ano com as revisões das certificações que deverão avaliar a evolução das empresas certificadas.”

Marcelo Amaro, da Meta: “Em nosso caso, a certificação preparou a empresa para um salto na qualida-de de seus serviços, tanto que o site certificado foi premiado três meses seguidos com o Selo da Qualidade do próprio cliente, sendo a primeira empresa prestadora de serviço a al-cançar o nível de qualidade exigido por este cliente.”

Roberto Ribeiro, da AlmavivA: “O processo de certificação está previsto para os primeiros três meses de 2008. Acreditamos ser uma forma de certi-ficar a excelência nos processos de análise e na melhoria contínua.”

Hamilton Alves dos Reis, da ACS: “Esse processo de certificação e ade-são às normas do Probare ainda está muito lento, e algumas empresas que contratam os serviços mostram-se pou-co preocupadas com isso, achando

que é um problema do pres-tador. Na realidade é uma si-tuação para todo setor, independente de ser prestador de ser-viço, contratante ou empresa que pos-sua operação própria. Todos devem aderir ao Probare.”

Andre Saint Martin, da Dedic: “Para nós, foi motivo de muito orgu-lho e satisfação ser pioneira em re-ceber, em 2006, entre as empresas de contact center, o Perfil 4 em Maturidade de Gestão e o Selo de Ética do Probare, bem como nossa recertificação em 2007.”

Paulo William, da ContactSeres: “O Probare está aí para nivelar o mercado por cima. Isso é muito sa-lutar e só traz benefícios para as em-presas sérias. Dessa forma o nosso

negócio é fortalecido.” Delson Diniz, da área de

contact center da AeC: “Es-tamos em processo de certi-ficação e nossas equipes estão passando por treina-mento para conseguirmos os selos do Probare ainda no 1o semestre de 2008.”

James Meaney, da Con-tax: “A Contax ajudou a construir a nova regula-mentação do setor. Acha-mos que o setor – que já

emprega mais de 700 mil pessoas no Brasil - tem maturidade suficien-te para se auto-regulamentar e con-tribuir para melhorar a relação entre empresas e clientes.”

Claudio Tragueta, da Actionline: “Não há como haver fortalecimento sem preocupação com ética e sem responsabilidade. O respeito aos clientes deve estar sempre em pri-meiro lugar. Isso fortalece a indús-tria de contact center.”

na pele do cliente Enio Klein


A reclamação mostra que precisamos corrigir

procedimentos. Devemos agradecer ao cliente pela

consideração do aviso, mesmo que seja um desabafo”“

É muito comum as empresas utilizarem pes-quisas como instrumento para avaliar como anda a percepção de qualidade dos

serviços prestados. Não restam dúvidas de que se trata de um procedimento saudável e corajoso a exposição direta ao mercado. Pena que boa parte delas é baseada em cenários com vícios.

Como assim? Perguntar-me-á o leitor ou leitora. Simples. Pergunto a você qual o resultado mais importante e para o qual se deve prestar mais aten-ção? O elogio ou a reclamação?

O elogio é importante, sem dúvida. Mostra-nos que estamos no caminho certo e nos estimula a manter e, se possível, melhorar ainda mais. Por outro lado, a reclamação nos mostra que precisa-mos corrigir procedimentos e consertar algumas coisas. Devemos agradecer ao cliente pela consi-deração do aviso, mesmo que seja um desabafo.

O vício ao qual me referi parte do nome que se dá a estas pesquisas: a velha conhecida “Pesquisa de Satisfação”. Talvez pela soberba, talvez pela falta de preparo, resolveu-se assumir que a pesqui-sa é para constatar a satisfação do cliente. A neu-rolinguística, mesmo com as restrições que eu e alguns outros possamos fazer, tem aspectos inte-ressantes em sua conceituação. Um deles aborda a questão que dizemos aquilo que realmente gosta-ríamos - ou acreditamos - que fosse verdade ou que acontecesse. Neste nosso caso, deu-se este nome porque talvez se acredite ou se queira muito que os clientes estejam, de fato, satisfeitos. Incrível é que, onde a pesquisa é mais usada são em ramos onde, no geral, existe maior insatisfação. O que de fato es-tas empresas estão buscando com as pesquisas? Resolver as questões, ou simplesmente buscar argu-mentos para campanhas publicitárias?

Imagino que o nome adequado seria “Pesquisa de Insatisfação” onde o objetivo seria descobrir quem são e com que estão insatisfeitos os nossos

clientes, para poder corri-gir e trazer de volta aque-les que estão a ponto de abandonar-nos.

É muito comum receber ligações onde normalmen-te a agente de um serviço de telemarketing ativo con-tratado pergunta: “Senhor, somos de uma empresa de

A pesquisa do elogioQuando o ego vale mais que a realidade, salvam-se os elogios e o baixo nível do serviço é ignorado

pesquisas e gostaria de saber do senhor o nível de satisfação como nos-so cliente”. Isso aconte-ceu comigo, com uma operadora de telefonia celular. “E gostaria de fazer-lhe algumas per-guntas”, emendou a agente. “Ótimo”, respondi, “no entanto, lhe adianto que acho o serviço péssi-mo”. Coincidentemente, eu estava atravessando um período de problemas contínuos com esta ope-radora, sem nenhum tipo de perspectiva de solu-ção. Quando comecei a responder as perguntas e informar minha opinião, que não era obviamente nada boa, o que aconteceu? A ligação caiu.

Coincidência, dirá você! Poderia acreditar nisso. No entanto, o descontrole é tal que me ligaram de novo. E aconteceu a mesma coisa. E de novo...

A mesma operadora de telefonia móvel tem um procedimento onde, a cada final de ligação, solici-ta a opinião sobre o atendimento. Ora, é empáfia ou incompetência acreditar que isso serve para al-guma coisa, além de capturar alguns elogios. Mas me arrisco a dizer qual é esse objetivo. A pesquisa do elogio. No final de tal pesquisa, tem-se um re-sultado positivo. “A maioria de nossos clientes está entre satisfeita e muito satisfeita”. Será? A quem será que estão enganando?

Não adianta você responder que não está satis-feito. O outro lado não respeita. “Estou fazendo o meu trabalho e o senhor não está me respeitan-do”, me disse uma vez uma agente de um jornal que fazia uma pesquisa sobre o porquê de eu não assinar o jornal, já tendo sido assinante por vários anos. Ora, eu disse que não iria assinar pelos pro-blemas que tive no passado, e que se ela tivesse interesse, poderia verificar nos históricos da cen-tral de atendimento.

A pesquisa não deveria ser de satisfação nem de insatisfação, mas simplesmente de opinião, de si-tuação com o objetivo claro de saber o que o cliente sente e procurar reagir quando a resposta não for aquela que desejaria ouvir.

Talvez mais coragem do que se expor ao merca-do terá a empresa que apresentar publicamente a resposta, anunciar providências, melhorar, fazer nova pesquisa e mostrar o resultado. Esta, sim, po-derá chamar para si a posição de liderança.

Enio Klein é diretor da K&G e professor dos cursos de MBA/Marketing da FEA/USP.E-mail: [email protected]

experiência Marcos Fabio Mazza


A valorização é tão importante, que muitos talentos

não deixaram sua empresa porque são reconhecidos.

Quando isso faltar, a empresa os perderá”

“

Marcos F. Mazza é gerente de CRM da Syngenta Proteção de Cultivos. E-mail: [email protected]

Tem um conhecido nosso que dizia: “Muitos estudos comprovam que, se utilizarmos so-mente a visão, nossa capacidade de absor-

ção é de 5%; se utilizarmos a visão e a audição, nossa absorção cresce para 10% e, se junto com a visão e audição, executarmos alguma ação, a ca-pacidade vai para 40%”

Pergunta: Por quê a maioria das empresas faz treinamento com seus colaboradores via apresen-tações e palestras, se isso significa um poder de re-tenção de apenas 5%?

Resposta: Porque nunca pensamos em como vamos aplicar treinamentos mais eficazes, mas sim, que temos a necessidade de treinar. E o “modo tradicional” de se fazer isso é colocar nos-sos colaboradores numa sala e despejar informa-ção sobre eles, sem verificar se a absorção ou retenção está satisfatória.

Outra pergunta sobre metodologia: O que você mais mantém guardado na memória, uma aula da faculdade ou uma aula de cursinho pré-vestibular? A diferença entre ambos está na metodologia.

Vou convidá-los para uma revolução na meto-dologia de capacitações e treinamentos:

“Abaixo o power point, Viva o flip chart”.“Abaixo as apresentações convencionais, Viva

as discussões em grupo”. “Adulto só aprende fazendo”.Relembrando Confúcio: “Diga-me e esquecerei. Mos-

tre-me e recordarei. Comprometa-me e entenderei”2o Valorização: Só relógio trabalha de graça e

não estou falando só de recompensas financeiras. Valorizar também tem o sentido de reconhecer. Se você se lembra da pirâmide de Maslow, os níveis onde a racionalidade prevalece são: a Aceitação Social, a Auto Estima e o Auto Reconhecimento.

Pense em qual foi seu sentimento quando não foi reconhecido por uma ação. Quantos dias você passou xingando sua chefia? Outra diferença cla-

ra: quem não reconhece um trabalho bem feito é CHEFE, quem o faz recebe o nome de FACILITADOR.

Muitas empresas premiam financeiramente e não reco-nhecem o resultado. Com isso o funcionário incorpora o prêmio ao seu holerite e no mês que vem diz que ganha

Investir em pessoas, este é o caminho

pouco. Outras empresas premiam com viagens ou aparelhos, o objetivo prin-cipal é provocar constan-temente a lembrança do benefício por parte do premiado e de sua família também. Em muitos ca-sos, o extrato de pontuação vai para a esposa, que tem forte poder de influência.

Lembre-se sempre: todo ser humano anseia por aprovação social e o reconhecimento é nossa maior arma para saciar este anseio; porém, o reco-nhecimento indevido é uma verdadeira bomba nuclear no ambiente interno. A valorização é tão importante, que muitos talentos não deixaram sua empresa porque são reconhecidos.

Você quer fazer um teste rápido sobre seu inVestimento em pessoas? responda baixo:1º Sua empresa tem um departamento de RH atuante?2º O RH senta na mesa de discussão quando os te-mas são sobre mudanças estratégicas?3º A participação do RH em sua empresa é Pró-ati-va ou Reativa?4º Se o RH disser: “Não estamos prontos para a implementação”, você suspende a iniciativa?5º Como é definida a necessidade ou não de capa-citações e valorizações de funcionários?E vale lembrar:PESSOAS são o único fator crítico de seu sucesso e que podem estar COMPROMETIDAS com o resulta-do de sua empresa. Os outros, no máximo, podem estar somente ENVOLVIDOS com este sucesso.

Qual a diferença entre COMPROMETIMENTO X ENVOLVIMENTO? Pergunte ao porco e à galinha.

Quem estará comprometido e quem estará en-volvido com um belo café da manhã, com ovos e bacon? O porco, ou a galinha?

Já que está na moda ler o livro O monge e o execu-tivo, aqui vai um provérbio chinês: “Se você deseja um ano de prosperidade, cultive trigo. Se você deseja dez anos de prosperidade, cultive árvores. Se você de-seja cem anos de prosperidade, cultive pessoas.”

Espero que, depois de ler este artigo, você pense melhor sobre seus colaboradores e que, pelo me-nos, deixe de contabilizar capacitações, treina-mentos e reconhecimento deles como custos e passe a contabilizá-los como investimento.

Treinamentos eficazes e valorização de pessoas fazem do colaborador um parceiro importante nos negócios (Parte II)

clube do livro Marco Barcellos


Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas garimpam as melhores oportu-nidades de comunicação corporativa para

se destacar. Uma das opções mais eficazes é o rela-cionamento com a imprensa, que exige dedicação, treinamento e empatia. Para facilitar a vida dos ges-tores e executivos, a doutora Luciene Lucas convo-cou um time de craques para analisar a relação com a imprensa por vários ângulos. O resultado pode ser conferido no livro Media Training.

Primeiro, o jornalista Nemécio Nogueira apresen-ta a sua visão corporativa deste relacionamento. Tendo atuado como diretor em grandes empresas e presidido conselhos regionais de Relações Públicas, ele passa uma sólida experiência na agregação de valor às marcas pela divulgação jornalística, também aborda necessidades de investimento, o desempe-nho institucional e os interesses dos stakeholders na governança corporativa.

E o que fazer depois que você vira “fonte”? O jorna-lista e empresário José Luiz Schiavoni propõe um guia prático de sobrevivência na mídia. O relacionamento é uma arte que consome tempo e requer um amplo conhecimento dos princípios que alimentam a dinâ-mica da comunicação corporativa. A proposta final contém um manual que contempla o decálogo da boa comunicação com a imprensa, dicas para o mo-mento da entrevista e exemplos do que não fazer.

A organizadora do livro, Luciene Lucas, chamou para si a responsabilidade em um dos temas mais difí-ceis na relação com a mídia: a comunicação de crise. Ela apresenta uma abordagem pró-ativa sobre como re-duzir os riscos e o impacto nos momentos de crise, bem como potencializar este relacionamento. Saber-se vul-nerável é apenas o primeiro passo para uma reação adequada nestes momentos aos quais todas as empre-sas estão sujeitas. Luciene apresenta os principais equí-vocos na condução de crises e dá conselhos de como

sobreviver ao olho do furacão.Já o professor Ricardo Freitas trata das particula-

ridades da comunicação com a imprensa para gestores públicos. Apesar de muito específico, este capítulo permite traçar algumas analogias sobre a necessidade de municiar a imprensa

Relacionamento de muitas facesConhecer cada uma das faces do relacionamento com a imprensa ajudaa divulgar a marca e dá voz à empresa

com informações atuais e precisas sobre diversos assuntos do cotidiano.

A jornalista Vera Dias, hoje executiva de comuni-cação, decifra a necessi-dade de uma agenda fle xí vel. Sim, porque pla-nejar atividades de relacionamento contínuo requer tem-po, atenção e disponibilidade. Ela aborda ainda um tema muito discutido no mercado: a integração do marketing e das relações públicas. Segundo ela, a comunicação de marketing e a comunicação com a imprensa podem até ser complementares, mas são totalmente diferentes.

Formada em relações públicas e marketing, Renata Utchitel explora a definição, a relevância e a utilização de uma das ferramentas de comunica-ção mais conhecidas: a Coletiva de Imprensa. Como o tamanho da notícia será sempre proporcional ao impacto que esta causa em seu público-alvo, exige-se muito critério na hora de convocar uma coletiva e a autora apresenta diversos exemplos e um passo-a-passo bem detalhado de cada etapa.

Na linha do aperfeiçoamento, a jornalista Beatriz Thielmann trata de um assunto extremamente impor-tante para executivos de empresas de consumo e ges-tores públicos. A presença do executivo na TV é muito importante pelas informações indiretas transmitidas por este veículo. O entendimento do tempo na TV, de como falar, a importância do vestuário e os riscos do off são os principais atalhos para evitar deslizes.

Para fechar com chave de ouro, nada melhor do que a opinião de quem está do outro lado do bal-cão. Mestre em comunicação, Janete Oliveira sin-tetiza a visão dos jornalistas que estarão expostos ao resultado final deste treinamento.

Atualmente, ninguém mais tem dúvida de que a re-lação com a imprensa não é apenas indispensável para o sucesso das empresas, como de fato agrega va-lor a estas e suas marcas. O livro Media Training apre-senta uma série de sugestões testadas e aprovadas por quem mais conhece o assunto: os próprios jornalistas.

E lembre-se: as empresas não têm voz própria. Elas só falam pelas bocas de seus executivos. O comporta-mento da empresa como entidade que atua na socie-dade e gera impactos é essencial na construção de uma reputação saudável. Sendo assim, o resultado será o melhor possível com treinamento adequado. Sem dúvida, este livro é um ótimo ponto de partida.

Livro: MEDIA TRAINING – Como agregar valor ao negócio melhorando a relação com a imprensaOrganizadora: Luciane LucasEditora: Summus Editorial – 2007Páginas: 190

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco Brasil. E-mail: [email protected]


gente

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

EDS tem novo presidente no BrasilCélio Bozola substitui Chu Tung, que assumirá nova função na EDS América Latina

AEDS, empresa de serviços de tecnologia, anunciou re-centemente a contratação

do executivo Célio Fernando Bozola para assumir a posição de presiden-te da EDS no Brasil. Bozola irá subs-tituir Chu Tung que, depois de ter liderado a organização no Brasil durante os últimos dez anos, assu-mirá uma nova função estratégica na EDS América Latina, a ser anun-ciada brevemente.

Bozola assume a nova função com a missão de alcançar as metas de qua-lidade, crescimento e eficiência da EDS no Brasil, que hoje já conta com

quase 10 mil colaboradores e vem crescendo em ritmo acelerado nos úl-timos anos, explica Eduardo Araújo, presidente da EDS na América Latina.

Antes de ingressar na companhia, Bozola ocupava a posição de vice-pre-sidente e general manager da divisão de serviços da Diebold Brasil. Também atuou como presidente da Impsat no período de 2001 a 2005. Anteriormente, ocupou diversas posições de liderança nacional e internacional na NCR Corporation, incluindo um período de cinco anos como presidente da NCR do Brasil. Sua experiência anterior tam-bém inclui posições de liderança em

empresas como Sid Informática, DigiRede Informática, Companhia de Engenharia de Tráfego e Cetesb. “O meu maior desafio na EDS é conseguir crescimento com ganho de produtivi-dade, já que o Brasil representa a maior oportunidade da empresa na América Latina”, conclui Bozola.

Novidades na equipe da BSA Brasil A BSA Brasil anunciou Jorge Moskovitzcomo novo diretor comercial. O exe-cutivo, que chega à empresa adqui-rindo participação acionária, vai ser o responsável pelo gerenciamento e ampliação da base de clientes.

Moskovitz acumula passagens pela RSI, AACS e Compuware, onde ficou por quase dez anos como diretor regional de vendas para

América Latina. O executivo é graduado em Tecnologia em

Processamento de Dados pela Fatec/USP e possui MBA em Gestão de Mudan-ças pelo ILG/FGV.

Mudança no comando da Net ServiçosO executivo José An-tonio Guaraldi Felixassume o comando da Net Serviços. O pro fissional ocupará o cargo de Francisco Tosta Valim Filho

que optou por buscar outros desafios profissionais. Félix já foi diretor regio-nal da Net Serviços durante dois anos após a sua passagem pela Net Sul, onde iniciou no cargo de diretor de tecnologia. O profissional dará conti-nuidade a atual linha estratégica da empresa, focada no crescimento com qualidade e rentabilidade.

Giudice assume BearingPoint

A BearingPoint nomeou Adriano Giudice para comandar as operações da empresa no Brasil. O executivo vai dar continuidade às estratégias ado-tadas nos últimos anos pela Bearing-Point, além de maximizar resultados e concentrar recursos para aumentar os negócios.

Joly dirige a Carlson

A Carlson nomeou Hubert Joly como presidente e diretor geral a partir de março deste ano. O executivo exerce atualmente as funções de presidente e diretor geral da Carlson Wagonlit Travel (CWT), companhia de gestão de viagens. Hubert tornou-se CEO da Carlson nos 70 anos da empresa.

Mais expertise na Ipsos

A executiva Ana Cláudia Malamud é a nova account director da Ipsos Insight. Ana somará expertise à área de pesquisa de marketing, além de identi�car eventuais oportunidades mercadológicas e transformar os re-sultados em pesquisas para empre-sas de bens de consumo do País.

Irina no contact center Manpower

A Manpower anuncia a contratação de Irina Bezzan como nova gerente de contact center. A pro�ssional atuará na matriz da empresa, em São Paulo. Irina tem experiência de doze anos na área comercial e RH e participação em projetos de contact center e consultoria.


Amcham tem novo líderA Amcham inicia 2008 com nova liderança. O executivo Luiz Gabriel Rico assumiu cargo de CEO da instituição. Ri-co sucede Arthur Vas-concellos, que deixou a Amcham em outubro

de 2007. Com experiência em lide-rança e gestão, o executivo esteve à frente das áreas de marketing, ven-das e direção geral em empresas in-ternacionais. Ao longo da carreira, ocupou cargos em instituições co-mo Editora Abril, Listel Listas Tele-fônicas, Grupo Totalcom e Kibon.

Célio Fernando Bozola, presidente da EDS no Brasil

Revista Cliente SA edição 68 - fevereiro 08

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