Resumo indicadores

TERMO DE COMPROMISSO

Este documento é parte integrante do CURSO “INDICADORES DESEMPENHO COM FOCO EMRESULTADOS - COMO MEDIR AQUILO QUE É IMPORTANTE MEDIR”, cuja autoria e direito comercialpertencem a GYC Consultoria Ltda – Cymo Tecnologia em Gestão.

O destinatário deste material não está autorizado a reproduzir seu conteúdo, parcialmente ou emsua totalidade, salvo se formalmente autorizado pelos autores.

Quando de sua utilização como fonte bibliográfica pelo destinatário, pedimos a gentileza citarCURSO “INDICADORES DESEMPENHO COM FOCO EM RESULTADOS - COMO

MEDIR AQUILO QUE É IMPORTANTE MEDIR”, GYC Consultoria Ltda – CymoTecnologia em Gestão, 2010.

CURSOS DE CAPACITAÇÃO SOFTWARE DE APOIO À GESTÃO

• Implementando o Planejamento Estratégico com o Balanced Scorecard

• Gerenciamento pelas Diretrizes

• Gerenciamento da Eficácia Operacional

• Reestruturação de Processos - Cumprindo a Função do Processo através da Inovação

• Soluções Avançadas de Problemas com PDCA

• Inteligência Competitiva

• Gestão Estratégica de Pessoas

• Cargos e Salários

• Remuneração Estratégica

• PROCYMO

• Estratégia

• BSC

• GPD

• Projetos

• Serviços de integração de base de dados

CONSULTORIA

• Gestão Estratégica

• Gestão da Eficácia Operacional

• Redesenho de Processos

• Reestruturação Organizacional

• Gestão da Inovação

• Metodologia de Análise e Solução de Problemas

• Gestão Matricial de Despesas

• Inteligência Competitiva

• Plano de Cargos e Salários;

• Gestão Estratégica de Pessoas

• Remuneração Variável;

• Levantamento das Necessidades de Treinamento

SOLUÇÕES INTEGRADAS EM GESTÃO

Manter

MelhorarInovar

RESULTADO

MODELO DE GESTÃO CYMO

OBJETIVOS DO CURSO

Objetivo Específico

Habilitar os participantes a identificar, definir e utilizar indicadores de desempenho

adequados e que realmente auxiliem a gerenciar o desenvolvimento da estratégia e a

rotina das organizações

Objetivo Geral

Capacitar os participantes no estabelecimento de “Como medir aquilo que é

importante medir”

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO2. DEFINIÇÃO DE INDICADOR3. POR QUE USAR INDICADORES?4. A ORIGEM DOS INDICADORES4.1. INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DA ROTINA4.2. INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA5. A NATUREZA DOS INDICADORES5.1. PROCESSO5.2. PRODUTO5.3. IMPACTO6. TIPOS DE INDICADORES6.1. QUANTITATIVOS6.2. QUALITATIVOS6.3. EXPECTATIVA-PERCEPÇÃO7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTÃO ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA DA

ORGANIZAÇÃO8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSOS8.1. A METODOLOGIA FAST – FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES10. COMO DESCREVER INDICADORES11. CÁLCULO DE DESEMPENHO12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIÇÃO DE RESULTADOS13. CONCEITO DE VARIABILIDADE – Abordagem somente em sala de aula14. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS APLICADAS AO GERENCIAMENTO – Abordagem somente em sala de aula

MEIOS FINS

M

E

R

C

A

D

O

NECESSI

DADES/DESEJOS

SOCIEDADE

- NEGÓCIO

PRODUTOSE SERVIÇOS

QCEMS

CLIENTERESPONSABILIDADE

GOVERNO/ACIONISTA

COLABORADORESVIZINHOS

RESULTADOS

BONS

SISTEMA DE GESTÃO

MATERIAIS

ENERGIA

INFORMAÇÕES

CONHECIMENTOS

• CIENTÍFICO

- TÉCNICO ESPECÍFICO

- GERENCIAL

- OUTROS

• FILOSÓFICO

PESSOAS

• INTUITIVO

CAPITAL

AUTORIDADE

1. CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃOA NATUREZA DO GERENCIAMENTO

LIDERANÇA

FUNCIONÁRIO

SATISFEITO

CLIENTE

SATISFEITO

SUCESSO

OU LUCRO ($)

ACIONISTA

CLIENTE

FUNCIONÁRIO

1. CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃOINTERESSADOS NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO

MORAL

MEIO AMBIENTE

VIZINHOS

2. DEFINIÇÃO DE INDICADOR

O QUE É UM INDICADOR?

• Informação quantitativa ou qualitativa estabelecida paraavaliar um objetivo, um serviço, um produto ou um processo.

• O indicador quantitativo pode ser um índice ou um númeroabsoluto.

• O indicador qualitativo é avaliado com base nos 5 sentidos(olfato, tato, visão, audição e paladar).

2. DEFINIÇÃO DE INDICADORO QUE É DEFINIÇÃO OPERACIONAL?

• Definição operacional põe significado comunicável em um conceito, e permite que

pessoas façam negócio.

• Uma definição operacional de seguro, redondo, confiável ou qualquer outra

qualidade deve ser comunicável com o mesmo significado para vendedor e

comparador, mesmo significado ontem e hoje para o operador.

• Uma definição operacional requer três elementos:

1. Um critério ou critérios para julgamento;

2. Um teste;

3. Uma decisão: sim ou não.

3. POR QUE USAR INDICADORES?

Se retirar o velocímetro como garanto que não estou acima de 80 km/h?

FALTA REFERENCIAL!


• Compreender prioridades de atuação;

• Decidir baseado em dados e fatos concretos;

• Possibilitar acompanhamento histórico;

• Definir papéis e responsabilidades;

• Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos);

• Balizar as mudanças da organização;

• Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados;

• Permitir o auto-gerenciamento;


• Comunicar a estratégia e clarear valores;

• Identificar problemas e oportunidades;

• Entender o processo;

• Identificar quando e onde a ação é necessária;

• Guiar e mudar comportamentos;

• Tornar o trabalho realizado visível;

• Favorecer o envolvimento das pessoas;

• Servir de base para um sistema de remuneração variável;

• Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.

4. A ORIGEM DOS INDICADORES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANO ANUAL

PLANO MÉDIO PRAZO

PLANO LONGO PRAZO

MISSÃO / VISÃOMETASESTRATÉGICAS

DESDOBRAMENTODAS METAS

METAS DAS EQUIPES VINDAS DA ESTRATÉGIA

GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL

PLANO DE AÇÃOPADRONIZAÇÃO

A S

DC

A P

DCMETAS DAS EQUIPES VINDAS DA OPERAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GERENCIARPARA MELHORAR

GERENCIARPARA MANTER

4. A ORIGEM DOS INDICADORES

5. A NATUREZA DOS INDICADORES

Alguns autores utilizam outras nomenclaturas como indicadores de eficiência, eficácia, efetividade, drivers, outcomes, de

progresso, etc. Os nomes podem variar, use os que você achar melhor. O importante é entender a lógica e os

fundamentos da natureza dos indicadores.

Indicador deProcesso

Indicador deResultado

Indicador deImpacto

Tempo

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

MeiosFins Conseqüências

PROCESSO SERVIÇOS E PRODUTOS

CONSUMO

Gestor

Causa EfeitoCausa Efeito

Software

ESTRUTURA

Hardware

5. A NATUREZA DOS INDICADORES

6. TIPOS DE INDICADORES

Um indicador oferece prova ou sinais que mostram que uma mudança ocorreu.

Para que os indicadores sejam bons, eles devem ser claros e compreensíveis para todas as pessoas envolvidas.

6. TIPOS DE INDICADORES6.3. EXPECTATIVA - PERCEÇÃO

O QUE É SERVQUAL?

• Servqual é uma metodologia usada para pesquisar a satisfação dos clientes com o

serviço prestado por uma organização.

• Metodologia desenvolvida por três pesquisadores americanos (Parasuraman,

Zeithml e Berry), que foi extensivamente testada, de maneira científica.


O QUE SERVQUAL TEM DE ESPECIAL?

• O grande diferencial da pesquisa Servqual é que ela não mede somente o que ocliente acha de nossos serviços;

• Ela mede a diferença entre a expectativa do cliente e a percepção que ele tem doserviço recebido;

• Mede esta diferença em cinco dimensões diferentes (Tangibilidade, Confiabilidade,Prontidão, Segurança e Empatia);

• Assim, a Organização fica sabendo não só o que pensa o cliente a respeito doserviço recebido mas também o quanto ele acha importante cada aspecto desteserviço;

• Isto permite que a organização oriente melhor suas ações de melhoria focando,principalmente, nos aspectos que o cliente mais valoriza e eventualmente eleperceba nossos serviços como aquém de sua expectativa.


“A DIFERENÇA ENTRE A EXPECTATIVA OU DESEJO DO CLIENTE E SUA

PERCEPÇÃO DO SERVIÇO RECEBIDO”

QUALIDADE EM SERVIÇOS É ...

“ALCANÇAR OU EXCEDER O QUE O CLIENTE ESPERA DO SERVIÇO”

O OBJETIVO DE TODA ORGANIZAÇÃO DEVE SER ...

“PORTANTO, É IMPORTANTE MEDIR NÃO SÓ A PERCEPÇÃO QUE O CLIENTE TEM

DE NOSSOS SERVIÇOS MAS TAMBÉM, A EXPECTATIVA QUE ELE TEM A

RESPEITO DOS MESMOS!”


MODELO GRÁFICO DA VISÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO PELO CLIENTE

Dimensões da Qualidade em Serviço

Expectativa

Serviçopercebido

QUALIDADE EM SERVIÇO

PERCEBIDA

Tangibilidade

Confiabilidade

Presteza

Segurança

EmpatiaResultado

medido pela pesquisa

Comunicaçãoboca-a-boca

Necessidadespessoais

Experiênciapassada

Comunicaçãoexterna

6. TIPOS DE INDICADORESTÓPICOS PARA DISCUSSÃO

• Indicador de resultados é sempre melhor que de processo?

• Tem ocasiões que é importante ter indicadores de processo? Quando?

• Indicador de impacto é melhor que o de resultado?

• É melhor ter um pouco de cada tipo ou não?

• Quando usar um ou outro indicador?

6. TIPOS DE INDICADORESTÓPICOS PARA DISCUSSÃO

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTÃO ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ?

Partindo da Estratégia da Organização, identificar indicadores que representarão

se a estratégia está ou não sendo cumprida.

Considerar a tabela abaixo:

A P

DC


IMPLEMENTAR

PLANOS DE AÇÃO E

PROJETOS

VERIFICAR

RESULTADOS

META

ATINGIDA?

PADRONIZAR

IDENTIFICAR E

RESOLVER

PROBLEMAS

SN

ANALISAR

PROBLEMAS DO

ANO

NEGÓCIO

MISSÃO

VISÃO

CRENÇAS E VALORES

ANÁLISE COMPETITIVA

CENÁRIOS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

METAS GLOBAIS

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

FORÇAS E FRAQUEZAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MAPA ESTRATÉGICO BSC

PLANOS DE AÇÃO PROJETOS

DESDOBRAMENTO DE METAS


DESDOBRAMENTO

Partindo da Estratégia da Organização, realizar o

desdobramento dos indicadores obedecendo a

Lei de Causa e Efeito.

É um processo interativo de desenvolver objetivos e planos para obter osobjetivos, compartilhá-los com as pessoas que devem executar os planos,reconhecendo e considerando seus “inputs” (recursos) e finalizando osobjetivos e planos após suficiente envolvimento e compromisso por todasas partes afetadas.

“Catch-ball” é uma efetiva comunicação nos dois sentidos que resulta emcompromisso e propriedade compartilhada;

O processo de “Catch-ball” é provavelmente melhor entendido quando setenta praticá-lo;

Quem recebe sabe que a bola está vindo, que o arremesso é exato ecuidadoso e que não haverá nenhuma surpresa. Isso fortalece a confiançade quem recebe e aumenta grandemente a chance de recepção.

“CATCH-BALL” - BATE-BOLA


DESDOBRAMENTO

METODOLOGIA DE DESDOBRAMENTO

Alta Administração

Gerência Supervisão Liderança MonitoresAlta Administração Presidente Diretores Gerentes Operação

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Ações)

Medidas

Planos de Ação e

Projetos

Medidas

Planos de Ação e

Projetos

META

META

Conhecimento Operacional

MedidasMETA

Planos de Ação e

Projetos

Orientações e Alinhamento

PLANO

ESTRATÉGICO

Áreas de Apoio Técnico / Administrativo


DESDOBRAMENTO

META METAMETA

MEDIDA MEDIDAMEDIDA

Fonte: Falconi, Vicente

Gerenciamento pelas

Diretrizes

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Método de Desdobramento A

Desdobramento

Orientação

Análise


DESDOBRAMENTO

Exemplo de aplicação do Método A

Reduzir horas - Extras

H. Ext.99=0,50 x H.Ext 98

Até Dez/99

Reduzir Custo Pessoal

Atingir valor

F. Pgto 99=0,95 x(F.Pgto/98)

Até Dez/99

Melhorar Lucro e Geração de

caixa Operacional

Atingir Valores

Lucro Oper.= R$ 35.000.000,00

Ger. Cx. Oper. = R$ 65.000.000,00

Até Dez/99

Meta do Gerente

Meta do Diretor

Meta do Presidente


DESDOBRAMENTO

META

MEDIDA

METAMETA

MEDIDAMEDIDA

Fonte: Falconi, Vicente

Gerenciamento pelas

Diretrizes

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZESMétodo de Desdobramento B

Desdobramento

Orientação

Análise


DESDOBRAMENTO

Meta do Gerente

Regional

Meta do Diretor Meta do Presidente

Melhorar a qualidade dos

serviços da Empresa na

Regional

Atingir valor

IQSE > X

Até DEZ/00


serviços da Empresa no

âmbito da Diretoria

Atingir valor

IQSE > 89,5

Até DEZ/00


serviços da Empresa

Atingir valor:

IQSE > 89,5

Até DEZ/00

AÇÕES: AÇÕES: AÇÕES:

Exemplo de aplicação do Método B


DESDOBRAMENTO

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO?

A METODOLOGIA FAST – FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE

Origem

• Metodologia de Análise do Valor (AV);

• Desenvolvida em 1947 pelo engenheiro Lawrence D. Miles, enquanto funcionário daGeneral Electric Americana.

Contexto

Naquela época, a II Guerra Mundial, a escassez de certos materiais nobres (níquel, cromo,platina, etc) forçou a busca por novas alternativas em substituição às da época, demaneira a atender a qualidade e necessidades exigidas pelas circunstâncias



Importância / Relevância

• Identificar a função de um item, um produto, um serviço, um projeto de construção oude um processo é a ação - chave para a metodologia de Análise do Valor.

• Deve ser feito de modo a garantir a compreensão geral do que o elemento em estudofaz.

• Conduz as pessoas de uma compreensão geral a uma compreensão específica e,conseqüentemente, a melhor valorar o produto/serviço.

• O resultado da identificação de uma função é uma compreensão concisa do objeto emestudo e o desdobramento dessa função contribui para definir vontades, necessidadese desejos de um consumidor, usuário ou produtor.

Alguns Conceitos de FunçãoCsillag (1992):• Característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar sua finalidade, objetivo ou meta;• É a finalidade ou motivo da existência de um item ou parte dele;• Característica de um item ou serviço que atinge as necessidades e desejos do comprador e/ou usuário;• Característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para funcionar ou vender.

Basso (1991)• Todas as qualidades que um produto deve ter, de maneira a atender a uma necessidade real do consumidor;• Toda e qualquer atividade que um produto desempenha;• Tudo aquilo que faz o produto trabalhar e/ou vender.

Pereira Filho (1994)• Toda atividade que o objeto desempenha;• Conjunto de atividades que atendam às necessidades do usuário, representando uma visão abstrata do

objeto.

Snodgrass & Kasi (1986), segundo tradução do dicionário Webster's: • Ação para a qual uma pessoa ou coisa é especificamente alocada, ou usada para, ou para a qual esta coisa ou

pessoa existe; • Uma em um grupo de ações relacionadas que contribuem para um ação maior.



Classificação das Funções

Csillag (1992)



Análise Funcional

Passo 1: Identificação da função

Passo 2: Classificar a função de acordo com seu tipo

Passo 3: Estabelecer a hierarquia das funções em ordem decrescente.

A seqüência desses passos contribuirá para elaboração do diagrama FAST- Técnica deAnálise Funcional de um Sistema. Neste diagrama, a descrição de cada função deve serfeita por meio de um verbo e um substantivo.

Durante análise de função, em que o esforço encontra-se em entender o problema,enfocando as necessidades, desejos e vontades do usuário/dono/consumidor, tem-seum consumo de tempo maior na coleta e classificação das informações. Isto requer umconsiderável tempo de treinamento e implementação, até que se vença as barreiras eresistências as mudanças.



Análise Funcional

Algumas perguntas úteis, segundo Miles:

• O que é isto? • O que isto faz? • Quanto custa? • Qual é seu valor? • O que poderia fazer a mesma coisa? • Quanto custaria esse substituto?

Durante o processo de análise funcional busca-se identificar o valor agregadodo produto ou atividade, conduzindo a forma de pensar das pessoas atravésda integração das visões que elas possuem ao responderem às perguntas ouquestões citadas.



Análise Funcional

O diagrama FAST objetiva a identificação da função principal de uma parte, procedimento,serviço, processo ou organização sob análise

Algumas características do Diagrama FAST:

• Possibilita uma compreensão do trabalho de avaliação e um entendimento das informações deentrada e saída processadas dentro de um sistema.

• Dá uma visão sistemática do processo de avaliação, mostrando a cadeia de como serádesenvolvido, onde são apresentadas as atividades a serem desenvolvidas em sua hierarquia,de maneira que a resposta a pergunta "como?" obriga dar solução ao problema e a resposta àpergunta "por que?" motiva a busca de solução.

• Permite que se possa quantificar melhor o item em questão, pois, o fato de dividir o sistema empartes facilita a compreensão do problema em seu todo.

• Colabora na definição da necessidade das partes interessadas (consumidor, usuário, produtor)• Auxilia o desenvolvimento de soluções, mostrando as funções/atividades envolvidas com maior

clareza, direcionando as atenções para o propósito da questão.• Permite identificar as funções/atividades que agregam valor, bem como de maior importância.



Construindo o Diagrama FAST

1. Descrever todas as funções (verbo + substantivo);2. Classificar as Funções:

• Principal ou básica: finalidade do produto/processo; por que existe o produto/processo.• Secundária: auxilia o desempenho técnico da função principal; melhora seu resultado.

• De uso: verbo ativo + substantivomensurável

• De estima: verbo ativo + substantivo nãomensurável



Construindo o Diagrama FAST – continuação...

3. Utilizar os questionamentos “como” e “ por que”• As perguntas “como” e “por que” devem ser feitas para cada função descrita no item 1;• Estas perguntas é que asseguram uma forma lógica para o correto relacionamento entre as funções identificadas

A. COMO (VERBO) + (SUBSTANTIVO)?• Este questionamento deve ser feito para cada função identificada;• Sua resposta será colocada imediatamente à direita.• Esta pergunta deve ser feita quantas vezes forem necessárias até que a ordem funcional esteja numa

seqüência lógica.

B. PORQUE (VERBO) + (SUBSTANTIVO)?• É o questionamento que dever ser feito após os “como” terem se esgotado;• O questionamento é feito da direita para a esquerda e sua resposta será colocada imediatamente à esquerda.• É a confirmação de que os questionamentos “como” foram satisfatórios.

TESTE• A disposição das funções deve ser feita de forma clara;• Os questionamentos “como” devem ser respondidos logicamente, lendo-se da esquerda para a direita;• Os questionamentos “por que” devem ser respondidos logicamente, lendo-se da direita para a esquerda• Se os questionamentos “como” e “por que” forem respondidos logicamente, significa que as funções estão na ordem

correta e a função principal devidamente identificada.



Construindo o Diagrama FAST – continuação...

4. Estruturando as funções no Diagrama FAST• A construção do diagrama inicia-se pela esquerda, pela função considerada principal, que será posicionada no NÍVEL 1;• As funções posicionadas no nível imediatamente posterior (NÍVEL 2) devem responder à pergunta “como?” da função

posicionada no nível imediatamente anterior (NÍVEL 1);• As funções posicionadas no nível imediatamente posterior (NÍVEL 3) devem responder à pergunta “como?” da função

posicionada no nível imediatamente anterior (NÍVEL 2) e assim sucessivamente;

5. Fazendo a consistência do diagrama FAST construído• A consistência do diagrama dever ser feita da direita para a esquerda, ou seja, da função de Maior Nível (Nível 3 no

caso) para a função de Menor Nível (Nível 2) e, assim, sucessivamente• A consistência é feita utilizando-se a pergunta “por que?”

6. Extraindo indicadores do diagrama FAST• Quando do alcance do maior nível de detalhamento das funções definem-se as características a extrair do

cumprimento daquela função. Esta característica é o indicador que demonstrará se esta função está sendo cumpridaou não.



FAST DE UM ISQUEIRO

COMO? POR QUE?



Preparar o veículo para a viagem com a

documentação adequada, conforme as

necessidades do clienteno menor tempo possível

Atender a legislação fiscal e de transporte

Controlar a ordem dos carregamentos

FUNÇÃO BÁSICA

Acondicionar a carga adequadamente

SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1

Garantir a distribuição da carga

sobre os eixos

Garantir a segurança da carga

FAST DO PROCESSO EXPEDIÇÃO

SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2

Conhecer a legislação fiscal e de

transporte

Conhecer a a prioridade das

cargas

COMO?

POR QUE?



COMO? POR QUE?

Função Básica 1o

nível 2o

nível 3o

nível Indicador

Preservação da

arborização urbana

Tempo médio de

emissão de parecer

Emitir

deferimento / indeferimento da

solicitação

Avaliar o impacto

da solicitação na

arborização

Programar o

serviço

Tempo médio de

execução do

serviço

Executar o

serviço

Fiscalizar serviço

autorizado

Taxa de serviços

executados conforme parecer

Confrontar

solicitação com normas

ambientais

Confrontar

deferimento com

serviço executado

Penalizar serviço

executado fora do

previsto no

deferimento

Taxa de serviços

inadequados penalizados

Taxa de

atendimento às

programações

Taxa de

atendimento às

normas ambientais

FAST DO PROCESSO PODA DE ÁRVORE



NOME DO

PROCESSO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

GESTOR

SUPERVISOR

OPERADOR

RESULTADOS

ESPERADOS

ATIVIDADES

PROPOSTAS

Um processo deve conter um conjunto de atividades que garantam o

cumprimento das funções identificadas no FAST

Função Básica 1onível 2

onível 3

onível Indicador

Preservação da

arborização

urbana

Emitir

deferimento/

indeferimento

da solicitação

Avaliar o

impacto da

solicitação

na

arborização

Programar o

serviço

Tempo médio

de execução

do serviço

Executar o

serviço

Fiscalizar

serviço

autorizado

Confrontar

solicitação

com normas

ambientais

Confrontar

deferimento

com serviço

executado

Penalizar

serviço

executado fora

do previsto no

deferimento

Taxa de

atendimento a

programações

Taxa de

atendimento

às normas

ambientais

Tempo médio

de emissão

de parecer

Taxa de

serviços

executados

conforme

parecer

Taxa de

serviços

inadequados

penalizados



COMO DEFINIR UMA META

A meta tem que ter 3 componentes:

• Objetivo - o que se pretende alcançar?

• Quantidade/valor – qual o tamanho?

• Prazo – até quando?

Exemplo 1:Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde de 50 para 80%, até dez de 2009

Objetivo: Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde

Valor: de 50 %para 80%

Prazo: até dez de 2009

Exemplo 2:Diminuir os gastos com telefonia em 20%, até dez de 2009

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

As principais maneiras de se definir o valor da meta são:

1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes

2. Diminuindo o espaço entre as necessidades/desejos dosclientes e nossa capacidade atual

3. Baseando-se no nosso desempenho anterior (V0)


1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes

Existem algumas possibilidades para se analisar as necessidades/desejos dosclientes

• Perguntando ao cliente - Pesquisa de opinião• Avaliando benchmarks

Benchmark é o melhor resultado dentro de um universo definido emorganizações concorrentes ou correlatas, em determinados resultados


DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE PERFORMANCE (PROCESSOS E RESULTADOS) A SEREM UTILIZADOS POR TODAS AS ORGANIZAÇÕES DO GRUPO

DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA DE APURAÇÃO DOS INDICADORES: FÓRMULA DE CÁLCULO

COMPARAÇÃO PERIÓDICA DO DESEMPENHO DE CADA UM DOS INDICADORES DAS ORGANIZAÇÕS PERTENCENTES AO GRUPO

DEFINIÇÃO DO GRUPO DE ORGANIZAÇÕES A SEREM COMPARADAS ENTRE SI

IDENTIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRESENTAM OS MELHORES DESEMPENHOS

IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS (AS PRÁTICAS DE GESTÃO) PARA QUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES APRESENTEM OS MELHORES INDICADORES

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS ENTRE O GRUPO DE ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS

MEDIÇÃO PERIÓDICA DOS INDICADORES

O PROCESSO DE COMPARAÇÃO (BENCHMARKING)


2. Diminuindo o espaço entre as necessidades / desejos do cliente e nossa

capacidade atual

Reduzir pela metade a diferença entre a nossa capacidade atual (V0) e obenchmark

(V0) => nosso desempenho atual = 20%

Benchmark = 80%

Diferença = 60%

Meta : 50% de acréscimo = 30%

Meta = 20% + 30% = Aumentar de 20% para 50% até xx/xx


Novos indicadores sem dados ainda disponíveis

Acabei de inventar um indicador, não há dados sobre ele nempossibilidade de benchmarking. Como fazer para definir ameta?

HÁ SOLUÇÃO ?


Novos indicadores sem dados ainda disponíveis

Realizar algumas medidas e propor uma meta de reduzir pela metade a diferençaentre a média dessas medidas e o valor máximo teoricamente possível de seratingido.

Exemplo : Reduzir o índice de reclamações de clientes

Média das medidas realizadas (nosso desempenho atual) = 30%

Número ideal de reclamações = 0%

Diferença = 30%

Meta : 50% de redução = 15%

Meta = 30% - 15% = Reduzir as reclamações para 15% até xx/xx


Colocar como meta um incremento em relação ao nosso

desempenho histórico (V0)

3. Baseando-se no nosso desempenho anterior

Problemas:

a) Qual ∆ colocar

b) Se formos ineficientes, dependendo do ∆, estaremos

levando em conta nossa ineficiência

Apesar disso é o método mais utilizado ….


Uma meta deve ser desafiadora e motivadora. Deve sempre mostrar

superação, crescimento e ousadia.

Por outro lado, metas inatingíveis provocam deserção, ceticismo e um

falso envolvimento.

Portanto, é imperativo que as metas sejam ambiciosas, mas

perfeitamente realistas e factíveis.


10. COMO DESCREVER INDICADORES

Independente de sua origem (estratégia, desdobramento, mapa do negócio ou FAST), osindicadores devem preservar a relação de causa e efeito com seu fato gerador (origem) e devem serdescritos de forma que não haja possibilidade de interpretações diversas diante de seu significado.

11. CÁLCULO DE DESEMPENHO

QUANDO USAR CÁLCULO DE DESEMPENHO?

•Quando é necessário apurar uma nota que será atribuída a um cumprimento parcial , ou mesmo, superior a uma meta;

•Usado principalmente quando se paga bônus porcumprimento de metas.


Tipos de cálculo de desempenho

1. Direto, calculando-se quantos por cento da meta foi atingido;

2. Utilizando-se de uma tabela que “corrige” o percentual da meta

atingido;

3. Utilizando-se o cálculo incremental, quando se avalia não somente a

percentagem da meta foi atingida, mas também o quanto o resultado

atingido se distanciou do valor original (V0).


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO DIRETO

A nota é calculada em cálculo simples de:resultado dividido pela meta X 10

Indicador : Valor arrecadadoMeta = R$ 100.000,00Realizado = R$ 80.000,00

Nota = 8,00resultado

meta

80.000

100.0000X 10 X 10 0,80 X 10


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO DIRETO

Cuidado com a matemática ....

Indicador : Gastos anuaisMeta = R$ 100.000,00Realizado = R$ 120.000,00

Quanto a Meta for Menor melhor

Nota = (1- (realizado-meta)/meta)x10= (1- ( 120.000 – 100.000) /100.000) x10= (1- (20.000/100.000) )x 10= (1- 0,2)x10= O,8x10= 8,00


CÁLCULO DE DESEMPENHO : MÉTODO COM TABELA QUE “CORRIGE”O RESULTADO

A nota é calculada em cálculo simples de:resultado dividido pela meta X 10

Indicador : Valor arrecadadoMeta = R$ 100.000,00Realizado = R$ 75.000,00

Nota = 7,50resultado

meta

75.000

100.0000X 10 X 10 0,75 X 10


CÁLCULO DE DESEMPENHO : MÉTODO COM TABELA QUE “CORRIGE” O RESULTADO

É , então, aplicada uma tabela que “corrige”o resultado

Exemplo de Tabela de Desempenho

Valor Apurado Nota

Até 5,00 3

de 5,00 a 6,00 5

De 6,10 a 7,00 6

De 7,10 a 8,00 8

De 8,10 a 9,90 9

10,00 10


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO CÁLCULO INCREMENTAL

∆ resultado = Resultado – Valor anterior (V0)∆ do resultado

∆ da metaX 10

∆ Meta = Meta – Valor anterior (V0)X 10

Indicador : Valor arrecadadoValor arrecadado no ano anterior = R$ 70.000,00Meta = R$ 100.000,00Realizado = R$ 80.000,00

∆ resultado = 80.000,00 – 70.000,00

∆ Meta = 100.000,00 – 70.000,00X 10 = 3,33

Neste caso o cálculo é o mesmo independente da polaridade do indicador

11. CÁLCULO DE DESEMPENHOTÓPICOS PARA DISCUSSÃO

1. Existe um método de cálculo de desempenho melhor que outro?

2. Quando usar um método ou outro?

12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIÇÃO DE RESULTADOS

1. Não exagerar no número de indicadores;

2. Não utilizar indicadores cujo processo de medição seja mais caro que o

benefício de se ter a medida;

3. O uso dos indicadores tem que passar a ser uma rotina e não uma obrigação

ocasional;

4. Os indicadores devem estar claramente ligados aos objetivos da organização

(estratégicos) ou direcionar e suportar a melhoria contínua (rotina);

5. Princípio básico : “O que medir e não que indicador utilizar”;

6. Não utilizar somente um nível de agregação muito alto – desdobrar os

indicadores;

7. Não privilegiar as medições já existentes em detrimento das medições

desejáveis;

8. Associar indicadores de todos os tipos: processo, resultado, impacto;


9. Ter indicadores em diversas perspectivas (BSC);

10. O melhor indicador é aquele que perdura no tempo, pois permite fazer

comparações e avaliar progresso;

11. Ter uma ética de mensuração clara: quem vai utilizar os indicadores? Com

que finalidade? Serão publicados?

12. Colocar em prática um sistema de indicadores é um processo, ou seja, é

perfeitamente aceitável ir uma escala de evolução.


13. Todas as pessoas devem entender o que significa o indicador e os conceitos

que o fundamentam;

14. Qualquer indicador deve ser interpretado dentro de um contexto. Ele é um

sinal e nada mais que isso. Não deve ser utilizado como uma verdade

absoluta;

15. O acompanhamento formal e sistemático é o fator crítico de sucesso mais

importante na implementação de um sistema de indicadores.


• PAGNONCELLI, D. e Vasconcelos Filho, P. - Sucesso Empresarial Planejado – Qualitymark.

• MAZINI S., Alonso - Ferramentas para Melhoria de Qualidade – Apostila de curso.

• LOBATO, D. M. - Administração Estratégica - Papéis e Cópias.

• LIMA, L. O. - Piaget para Principiantes - Summus Editorial.

• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

• KUME, Hitoshi - Statistical Methods for Quality Improvement – AOTS.

• KONDO, Y. - Motivação Humana – Gente.

• JURAN, J. M. - Juran on Planning for Quality - FP - Free Press.

• ISHIKAWA, Kaoru - Introduction to Quality Control - 3A Corporation.

• HUNGER, J. D. e Wheelen, T. L. - Strategic Management - Addison – Wesley.

• COLLINS, B. e Huge E. - Management by Policy - ASQC - Quality Press.

• COLLINS J. C e Porras J. I. - Feitas para Durar - Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias – Rocco.

• CAMPOS, Vicente Falconi – Gerenciamento pelas Diretrizes – QFCO.

• CAMPOS, Vicente Falconi – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia – QFCO.

• TROSA, Sylvie - Gestão pública por resultados – Quando o Estado se compromete

15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Obrigado!

Resumo indicadores

Business

Transcript of Resumo indicadores