REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA ABORDAGEM … MARIA PINTO BIAR.pdf · universidade cÂndido mendes...
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO : “A VEZ DO MESTRE” CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSO EM REENGENHARIA E GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA ABORDAGEM MOTIVACIONAL KEILA MARIA PINTO BIAR Rio de Janeiro, Abril de 2002 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO : “A VEZ DO MESTRE”
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSO EM
REENGENHARIA E GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA ABORDAGEM
MOTIVACIONAL
KEILA MARIA PINTO BIAR
Rio de Janeiro, Abril de 2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
2
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO;”A VEZ DO MESTRE”
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSO EM
REENGENHARIA E GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA ABORDAGEM
MOTIVACIONAL
Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes como requisito da realização do Curso de Especialização“lato sensu”em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos sob a orienteção da Profa Maria Esther de Araújo Oliveira.
Rio de Janeiro, Abril de 2002
3
Agradecimentos,
À instituição Universidade Cândido Mendes possibilitar o aprimoramento dos meus conhecimentos. Aos mestres do Curso de Reengenha- Ria e Gestão de Recursos Humanos. A Profa Orientadora Maria Esther de Araújo Oliveira.
4
“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim.”
Frederick Herzberg
“O segredo da existência humana consiste em não somente viver, mas ainda encontrar um motivo para viver.”
Dostoievsk
5
À minha família.
6
ÍNDICE
I. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 01
II. APRESENTAÇÃO ........................................................................................ 02
2.1. Tema ............................................................................................................. 02
2.2. Delimitação do Tema .................................................................................... 02
2.3. Objetivos ....................................................................................................... 02
2.3.1. Objetivo Geral .................................................................................. 02
2.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................... 02
2.4. Justificativa ................................................................................................... 03
2.5. Formulação do Problema .............................................................................. 05
2.6. Construção das Hipóteses ............................................................................ 05
2.7. Metodologia .................................................................................................. 06
2.7.1. Método de Abordagem ..................................................................... 06
2.7.2. Método de Procedimentos ............................................................... 06
2.7.3. Técnicas ........................................................................................... 06
2.7.4. Cronograma..................................................................................06-B
III. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ....................................................................... 07
3.1. Origem Histórica da Participação nos Lucros e Remuneração por
Resultados...................................................................................................... 07
3.2. Características da Participação nos Lucros e Remuneração por
Resultados...................................................................................................... 08
3.3. Remuneração por Resultados ...................................................................... 13
3.4. Participação nos Lucros................................................................................. 14
3.5. Fatores Críticos de Sucesso ......................................................................... 16
3.6. Construção de um Modelo de Remuneração Variável ................................ 17
3.7. Recomendações para Implantação ............................................................. 19
7
3.8. Participação nos Lucros ou Resultados no Brasil ........................................ 20
3.9. Remuneração Variável e a Motivação ......................................................... 22
IV. MOTIVAÇÃO ................................................................................................ 24
4.1. Sete Falácias da Motivação ......................................................................... 26
4.2. Breve Histórico das Teorias Motivacionais .................................................. 27
4.3. Teorias de Conteúdo ................................................................................... 33
4.3.1. Teorias Clássicas ............................................................................. 33
4.3.1.1. Modelo Tradicional ............................................................ 33
4.3.1.2. Modelo das Relações Humanas ....................................... 34
4.3.1.3. Modelo dos Recursos Humanos ....................................... 34
A. O Homem Complexo ....................................................... 37
4.3.2. Teoria das Necessidades ................................................................. 38
4.3.2.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow ......................... 38
A. A Teoria ERG .................................................................. 41
4.3.2.2. Teoria das Necessidades Adquiridas ................................ 41
4.3.3. Teoria de Dois Fatores ..................................................................... 43
4.4. Teorias de Processo .................................................................................... 47
4.4.1. Teoria da Expectativa ...................................................................... 47
4.4.2. Teoria da Equidade .......................................................................... 49
4.4.3. Teoria do Estabelecimento de Metas ............................................... 53
4.5. Teoria do Reforço ........................................................................................ 54
4.6. A Relevância das Necessidades ................................................................. 57
V. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 59
APÊNDICES............................................................................................................. 62
ANEXOS ................................................................................................................. 64
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 73
8
LISTA DE FIGURAS
FigurasPáginas1Remuneração baseada no desempenho092Vantagens e fatores
condicionantes da Remuneração por Resultados133Vantagens e fatores
condicionantes da Participação no Lucro 144Fluxo de Lógico da Remuneração
Variável195O processo de motivação246Modelo de motivação257Necessidades e
Conceitos de Murray318Primeiras visões sobre a motivação369A Hierarquia das
Necessidades, segundo Maslow3910Combinando realizadores e cargos4211Teoria
de Dois Fatores de Herzberg4412Hierarquia das Necessidades de Maslow;
Realização, Afiliação e Poder de McClelland e Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg4613Reforçadores de comportamento56
9
RESUMO
A vontade dos indivíduos de empregar determinados níveis de esforços em direção a realização de metas pode ser definida como motivação. A utilização de formas alternativas de remuneração vinculada ao desempenho conseqüente à motivação está crescendo em todo o mundo conforme se observam estudos e pesquisas específicas sobre o assunto; porém, os métodos tradicionais de remuneração não têm oferecido às empresas as condições que elas necessitam no sentido de motivar pessoas e incentiva-las à produtividade. É nesse contexto que as modalidades da remuneração variável surgem como modelos de estabelecimento de equilíbrio entre os ganhos da empresa e os ganhos dos funcionários, mediante o alcance ou superação de metas individuais ou em equipe. O presente trabalho foi dividido em capítulos que tratam da influência da Remuneração Variável sobre a Motivação, verificando-se o grau de inter-relação entre os temas abordados.
10
6-B
2.7.4 CRONOGRAMA
Etapas / meses 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês Levantamento Bibliográfico XXX Exame e análise Bibliográfica XXX Coleta de dados XXX Análise de dados XXX Síntese dos conteúdos analisados XXX Elaboração preliminar dos relatórios de pesquisa
XXX XXX
Discussão e revisão do relatório XXX XXX Relatório final XXX XXX
11
I. INTRODUÇÃO
Com o intuito de identificar elementos capazes de equacionar os interesses da
organização com os interesses dos empregados, buscando o esforço e o comprometimento,
foram desenvolvidas teorias e pesquisas a respeito dos fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento humano nas organizações, resultando nas teorias motivacionais.
As primeiras teorias sobre motivação eram parecidas entre si, já que
tentavam construir um único modelo de motivação que se aplicasse a qualquer
trabalhador da organização, independentemente, do cargo exercido e da situação
pessoal. As teorias apresentavam basicamente uma única forma de incentivo ou
fator de motivação: o salário.
No início do século, com a implantação das linhas de montagem, começou a
ser utilizado o pagamento por peça. O objetivo era extrair o máximo de uma força de
trabalho de baixa qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas. Esse
objetivo originou o que se conhece como estudo de tempos e movimentos e áreas
de organização e métodos. Porém, atualmente a natureza do trabalho é mais
complexa e a mão-de-obra mais preparada, organizada e exigente.
Uma das principais razões para a utilização da Remuneração Variável é
vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. O
pagamento por peça, ou prêmio por produtividade, é a forma de remuneração que
mais nitidamente reflete esse princípio. No entanto, se faz necessário identificar os
fatores motivacionais na Remuneração Variável devido as idiossincrasias.
12
Neste contexto, percebe-se a importância da realização de estudos e
pesquisas com o propósito de verificar o nível em que a Remuneração Variável
proporciona as condições necessárias para criar um ambiente motivador.
II. APRESENTAÇÃO
2.1 Tema
Remuneração Variável: uma abordagem motivacional.
2.2 Delimitação do Tema
Os aspectos motivacionais da Remuneração Variável como forma de
aumentar a produtividade.
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo geral
Evidenciar a influência da Remuneração Variável como fator motivacional.
2.3.2 Objetivos Específicos
• Realizar levantamento das teorias motivacionais consideradas relevantes ao
estudo;
• Identificar formas de Remuneração Variável utilizadas como fator motivacional;
13
• Analisar como a Remuneração Variável devidamente estruturada gera motivação.
2.4 Justificativa
Quando equipes mistas executam tarefas, acabam por cruzar departamentos,
requerendo que cada funcionário possua um conjunto amplo de habilidades.
Com o capital humano detentor de mais habilidades, os departamentos passam a
operar com menos gente, fazendo com que as empresas sofistiquem suas técnicas de
recrutamento em busca de pessoas capazes para desempenhar múltiplas tarefas.
A tecnologia da informação facilitou as rotinas, porém, é necessário contar com
gente motivada e não se consegue motivar pessoas sem reconhecimento salarial em igual
proporção.
De fato, o desenvolvimento de uma organização assenta-se na qualidade e na
dedicação de seu pessoal. É por isso que hoje a vantagem competitiva se concentra no talento
humano, as pessoas são mais valiosas na organização, são o seu principal ativo e a escassez de
capital humano tornou-se a principal ameaça ao sucesso empresarial.
Uma boa política de relações com empregados é um dos melhores métodos para se
aumentar a produtividade, pois é natural que um empregado se esforce mais quando recebe da
empresa, os incentivos e a motivação adequada. O novo cenário passou a demandar da área de
Recursos Humanos o uso de ferramentas de gestão capazes de garantir à empresa um grau
competitivo de atratividade.
Para que este grau competitivo de atratividade seja definido, deve-se pensar em
formas de compensar de maneira mais justa os talentos individuais e as equipes talentosas,
bem como identificar e manejar talentos de forma diferenciada. Uma das ferramentas mais
eficazes para se alcançar isso é justamente a Remuneração Variável, que várias empresas
implantam com resultados expressivos em termos de aumento de produtividade.
14
A maioria das empresas hoje trabalha por processos, porém, o que existe atrás dos
processos são pessoas; o funcionário é a empresa, e quanto mais eficiente, mais indispensável
será. O comprometimento então passa a ser uma questão de sobrevivência, tanto para as
empresas como para os funcionários, e o reconhecimento gera a fidelidade.
Tentativas para mensurar o capital intelectual vêm sendo empreendidas para que se
possa ao menos estimar sua importância estratégica. Mas não se pode duvidar do papel desse
ativo na formação da riqueza e sucesso corporativos. É nesse cenário que a remuneração por
lucros ou resultados surge como uma ferramenta indispensável para assegurar vantagem
competitiva na aquisição, no mercado profissional, dos melhores quadros.
Os funcionários certos de sua capacidade individual, já não se sujeitam ao salário
nominal fixo que receberão todo mês, independente da cota de esforço humano empreendido
em favor da construção da empresa, pois descobriram que suas habilidades são valiosas. Esses
indivíduos não querem ser manipulados pela organização como se fossem vítimas; e sim
poder assumir a responsabilidade por seus próprios recursos sentindo que estão dando uma
contribuição pessoal para algo importante. Assim, se consegue a verdadeira motivação e a
verdadeira realização, quando se libera realmente o potencial humano e toda a energia de
poder ser criativo que está escondido dentro das pessoas, aguardando para ser despertados.
2.5 Formulação do Problema
Observa-se nos dias atuais, o surgimento da sociedade do conhecimento,
onde o capital humano será de fundamental importância para o sucesso das
organizações.
15
Neste contexto, torna-se necessário que os funcionários estejam motivados para
executarem suas tarefas da melhor forma, a fim de que os objetivos organizacionais sejam
alcançados.
Ainda, deve-se observar que os funcionários esperam ter reconhecimento pelo
trabalho que executam na organização preferencialmente de forma monetária. Neste sentido
que se identifica o problema; como a remuneração motiva os funcionários a executarem suas
tarefas e qual sua extensão sobre os procedimentos organizacionais no âmbito operacional.
O problema deste trabalho monográfico consiste em evidenciar quais os parâmetros
motivacionais humanos causados pela Remuneração Variável nas organizações.
2.6 Hipóteses
• A utilização da Remuneração Variável nas organizações é fator
motivacional até determinado nível das necessidades humanas.
• A Remuneração Variável quando não implantada de forma devida, não
irá surtir o efeito esperado com a sua implantação.
2.7. Metodologia
2.7.1. Método de abordagem
O método de abordagem utilizado neste trabalho foi o dedutivo, que partindo
das leis gerais que regem os fenômenos, permite chegar aos fenômenos
particulares. Iniciou-se pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos e foi
16
formulada uma hipótese e, pelo processo de inferência dedutiva, testou-se a
predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
2.7.2. Métodos de procedimentos
O método empregado neste trabalho foi o funcionalista, através do qual é realizada
uma “... análise da sociedade como um todo, em que todas as partes estão intrinsecamente
ligadas e qualquer alteração em uma delas acarreta mudanças nas demais.”1
2.7.3. Técnicas
As técnicas de pesquisa utilizadas neste trabalho foram o embasamento teórico, que
consiste em “identificar as bases teóricas ou as teorias que sustentem o trabalho no seu
aspecto geral, levantamento de estudos já realizados sobre o assunto e definição de
conceitos.”2 e revisão bibliográfica.
III. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
3.1. Origem Histórica da Participação nos Lucros ou Resultados3
1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES.CURSO DE REENGENHARIA E GESTÃO RH PÓS-GRADUAÇÃO. METODOLOGIA DA PESQUISA 2 Idem, p. 52. 3 NAKAHARA, Júlio Massaaki.; SILVA, Mateus de Oliveira & XAVIER, Paulo Roberto. Remuneração Variável. São Paulo: Makron Books, 1999. p. 24.
17
O primeiro registro dessa forma de remuneração remonta ao século XVIII, quando
Napoleão Bonaparte instituiu a participação nos lucros para os atores da Comédie Française.
Em 1842, o industrial Leclaire assegurou essa participação aos empregados de sua empresa
sediada em Paris. Desde então, esse sistema passou a ser adotado por várias empresas nos
Estados Unidos e na Europa como forma de estimular a produção e a produtividade, e reduzir
os conflitos entre empregados e empregadores.
O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século, com a
implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de
trabalho de baixa qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas, originando daí o
processo de estudo de tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos.
O pagamento por peça, ou prêmio de produtividade, é a forma de remuneração que
mais nitidamente reflete este princípio. Porém sua utilização tem diminuído em função das
mudanças nas empresas e nas pessoas.
Umas das principais razões para a utilização da Remuneração Variável é a
recompensa do esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais
claro for este vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o
empregado.
3.2. Características da Participação nos Lucros e Resultados
Nas décadas de 1970 e 1980, quando reinava a tranqüilidade no ambiente
competitivo no Brasil, era comum que uma mesma empresa fabricasse produtos
variados. Com o gradativo aumento da competitividade, as empresas passaram a
concentrar a produção nos itens de mercado que eram líder ou tinham potencial
para liderar, graças ao preço e a qualidade desses produtos. Dessa forma, visando
reduzir os custos, tais empresas vêm procurando concentrar sua produção ou
serviços mais competitivos naquilo que são melhores, optando pela terceirização de
serviços de suporte administrativos e mesmo de produção que possam ser feitos em
18
menor custo e mais qualidade (exemplo: as montadoras de automóveis adquirem
peças para concluírem as montagens de seus veículos).
Como reflexo da atual política de especialização da produção e da globalização de
mercados, os consumidores têm hoje em dia a chance de escolher o que lhes convém em
qualidade e preço e, dentro disso, querem e compram o melhor. Obrigadas pela acirrada
concorrência, as empresas estão se horizontalizando, implicando com isso, especialização do
produto, bem como, dos processos de produção.
As relações entre capital e trabalho também vêem sofrendo visíveis mudanças. Nas
duas décadas anteriores, a convivência das empresas com um mercado minimamente
competitivo e freqüentemente oligopolizado permitia que elas estabelecessem compromissos
de longo prazo com seus empregados, conquistando maior colaboração em troca de almejados
planos de carreira e promessa de estabilidade no emprego. Hoje em dia, promessas assim são
ilusórias. Não dá mais para a empresa garantir estabilidade ao empregado, porque nem ela
mesmo tem certeza da sua atuação no mercado por um período de médio a longo prazo. A
tendência é a formação de parcerias entre capital e trabalho, com parcelas de risco distribuídas
para ambas as partes.
Entretanto, para que de fato haja uma relação de cumplicidade entre empregador e
empregado, é de suma importância a existência de uma política de remuneração onde se
estabelece na organização um conjunto de diferentes formas de recompensa que se
complementam e buscam alinhar atitudes e comportamento com os objetivos organizacionais.
“Dentre as várias formas que podem compor este mix, as alternativas de Remuneração
Variável são justamente aquelas que mais adequadamente se vinculam à busca de resultados
através da recompensa.”4
Nível Forma de remuneração
Desempenho individual
• Incentivos • Prêmios
4COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996. p. 83.
19
Desempenho da equipe
• Remuneração por resultados • Prêmios pelo desempenho da equipe
Desempenho da organização
• Participação nos lucros
FIGURA 1 - Remuneração baseada no desempenho Fonte: PEREIRA FILHO, J. L. 1995. Remuneração variável. São Paulo: Senac. Apud COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996. p. 84.
A participação nos lucros ou resultados da empresa constitui método de
remuneração complementar ao empregado, com a qual lhe é garantida uma parcela
do lucro ou resultado auferido pela empresa em que trabalha. Entretanto, existe uma
diferenciação entre a participação nos lucros e nos resultados de uma organização.
Sendo a primeira a divisão de uma parcela do lucro da empresa entre seus
empregados, com o claro objetivo de motivá-los, enquanto que a segunda
corresponde ao aumento de ganhos dos empregados, graças ao atingimento de
metas propostas pela empresa, como a busca de determinados níveis de qualidade
e produtividade.
Ressalta-se que a participação nos lucros ou resultados da empresa não substitui a
remuneração fixa, constituindo-se, portanto, em método de remuneração complementar do
empregado, com a qual lhe é garantida uma parcela do lucro ou resultado auferido pela
empresa em que trabalha.
Por participação entende-se o alcance de metas relacionadas à produtividade,
qualidade e outros fatores pertinentes à realidade de cada empresa.
Pesquisa realizada pela Trevisan Auditores e Consultores Associados, “constatou
que, das empresas que já adotam o sistema de Remuneração Variável 60% o fazem pelo
20
critério de participação nos resultados; 25% utilizam a participação nos lucros e nos
resultados e 15% se detém exclusivamente a trabalhar com a participação nos lucros”.5
A preferência pela participação nos lucros não só motiva os empregados a alcançar
as metas traçadas como evita a fiscalização da comissão dos mesmos sobre os lucros da
organização.
É oportuno, no entanto, salientar o conceito de independência das partes nesse
processo. Pois a Remuneração Variável é um método onde todos ganham. Se a empresa vai
bem, o empregado recebe, além do salário fixo e indireto, parte do ganho da empresa; no
entanto, se a organização não auferir lucros ou não alcançar as metas prefixadas, não haverá
ganho extra para nenhuma das partes.
O chamado pacote de remuneração é composto de salário fixo, importância devida e
paga diretamente ao empregado pelo empregador, na execução do contrato de trabalho.
Basicamente, a importância do salário fixo é a principal e, às vezes, a única prestação
correspondente ao salário. “Salário indireto, constitui as prestações adicionais que funcionam
como suplemento do salário fixo, mas que não correspondem a nenhum trabalho determinado,
e a Remuneração Variável, sendo que neste último está inserido a forma mais comum,
denominada de participação nos lucros ou resultados da empresa.”6
O salário fixo deve ser pago em dinheiro e de forma composta, ou seja, dinheiro e
utilidades, de conformidade com o constante na Constituição das Leis do Trabalho - CLT, em
seu art. 458. Entende-se como salário, além do dinheiro, a alimentação, a habitação, o
vestuário ou outras prestações que o empregador tenha contratualmente acordado ou ainda
pela habitualidade de determinados pagamentos/incentivos ao empregado.
Portanto, no intuito de tornarem-se cada vez mais competitivas, as empresas
contratam profissionais generalistas, cuja ampla base de conhecimentos os tornam
suficientemente versáteis para exercer diversificadas responsabilidades, a polivalência e
5 O que muda nas empresas com a Remuneração Variável. Revista TREVISAN, São Paulo, 2º sem/97, p. 25.
21
multifuncionalidade desses profissionais enxuga a folha de pagamento da empresa e reduz o
custo que seria repassado para o preço.
O recurso cada vez mais freqüente à terceirização e à automação dos processos
produtivos, que torna a estrutura funcional da empresa mais compacta, contribui para a
formação de um sistema de Remuneração Variável com base nos lucros ou resultados, se bem
não tenha sido esses os fatores responsáveis por essa nova forma de remuneração. Como
sempre, a alteração do sistema de remuneração visou principalmente a dois aspectos: redução
de custos fixos e motivação da mão-de-obra.
Para tornar o produto competitivo, a empresa deve dispor de componentes do
processo de produção também competitivos. A Remuneração Variável, assim como a
terceirização e a automação, é uma alternativa que visa à modernização desse processo, na
medida em que a força de trabalho com perspectiva de ganhos produz mais, atingindo metas
ou resultados e, consequentemente, tornando-se mais competitiva.
Nesse contexto é inegável a atratividade da Remuneração Variável, até mesmo para
as empresas contratarem os melhores profissionais, oferecendo-lhes sistema de remuneração
mais vantajoso. Esse papel de diferenciação de remuneração para recrutar os profissionais
mais capazes era desempenhado anteriormente pelas quantidades dos benefícios oferecidos,
que acabaram perdendo a preferência, uma vez que boa parte das empresas passou a oferecer
praticamente os mesmos itens daquela parcela de remuneração.
Há duas maneiras de adotar esse sistema de remuneração de reduzir o custo fixo. A
primeira aumentando-se a produtividade, ou seja, aumentar a produção com o mesmo número
de empregados, implicando maior diluição da despesa de remuneração para cada unidade
produzida. A segunda diz respeito á substituição da parcela de benefícios concedida à alta e
média administração (carro, moradia, cursos), independente dos resultados alcançados pela
Remuneração Variável, relacionada positivamente com a situação econômico-financeira da
empresa.
6 Idem, p. 29.
22
Tradicionalmente, caso a empresa não atinja os resultados almejados, ela terá de
arcar com os custos fixos decorrentes do pagamento de benefícios; se ela optar pelo sistema
de Remuneração Variável, terá seus custos reduzidos pelo não pagamento dessa parcela a seus
empregados, uma vez que as metas não foram alcançadas.
O montante pago aos empregados que não desfrutam dos benefícios apontados
representa uma quantia muito maior, em virtude de um grande contigente de mão-de-obra nas
empresas ser desqualificado; recebem o salário, eventualmente a cesta básica e alguns poucos
benefícios sociais. No entanto, o pagamento desse montante não implicará custo adicional
para a empresa (desde que os planos de pagamento da parcela de lucros/resultados decorrentes
do alcance das metas propostas sejam bem elaborados e não se tornem onerosos para ela), já
que tal pagamento partirá de um excedente.
“De maneira geral, as alternativas / formas de Remuneração Variável podem ser
classificadas em dois grandes grupos: Remuneração por Resultados e Participação nos
Lucros.”7
Algumas empresas combinam as duas formas, determinando o valor total a ser
distribuído em função dos lucros e utilizando fórmulas baseadas em metas negociadas para a
defini a distribuição.
3.3. Remuneração por Resultados
Vantagens Fatores condicionantes
• Reforça cultura participativa e trabalho em
grupo
• Melhora coordenação do trabalho
• Leva a uma visão mais abrangente do
negócio e dos sistemas
• Leva a uma ênfase em melhoria da
• Estruturas organizacionais pequenas
(células, minifábricas etc) para que o vínculo
entre ação e resultado seja claro
• Sistema de medição simples, transparentes
e eficazes
7 COOPERS & LYBRAND, Op. Cit.. p. 90.
23
qualidade e redução de custos
• Incentiva a busca de inovações de
produtos, processos e gestão
• Reduz resistências a mudança
• Aumenta a pressão dos funcionários por
sistemas de gestão mais eficazes
• Atitude gerencial favorável à participação
e ao trabalho em grupo
• Grupos maduros e capacitados
• Objetivos factíveis
• Cultura e sistemas que permitam aos
proprietários participar da gestão
FIGURA 2 - Vantagens e fatores condicionantes da Remuneração por Resultados Fonte: COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996. p. 95.
A remuneração por resultados combina um programa de bônus com a
prática da administração participativa. O pagamento de bônus é realizado de acordo
com metas previamente estabelecidas. Os prêmios individuais ou de grupo são
estabelecidos segundo fórmulas negociadas.
“Há várias décadas essa forma de remuneração vem sendo utilizada,
principalmente por equipes de vendas. A remuneração por resultados possui a
capacidade de apoiar e reforçar práticas emergentes de participação, envolvimento,
orientação para resultados e trabalhos em grupo.”8
A FIGURA 2 mostra suas vantagens e fatores condicionantes da
Remuneração por Resultados.
3.4. Participação nos Lucros
Vantagens Fatores condicionantes
• Aumenta, entre os funcionários a
compreensão da natureza do negócio
• Reforça a importância da convergência de
• Percentual da remuneração total
representada pela participação nos lucros deve
ser suficiente para motivar esforços e para 8 NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Pioneira, 2001. p. 138.
24
esforços
• Leva a uma visão mais abrangente do
negócio e dos sistemas
• Reduz resistência a mudanças
• Aumenta a pressão dos funcionários por
sistemas de gestão mais eficazes
ser suficiente para motivar esforços e para
representar risco de perda
• Transparência na divulgação dos
resultados
• Visão mais clara do vínculo entre ações
individuais, ações grupais, resultados
setoriais, resultados globais e influências
externas
FIGURA 3 - Vantagens e fatores condicionantes da Participação no Lucro Fonte: COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996. p. 98.
A participação nos lucros não costuma utilizar fórmulas ligando indicadores e
resultados a prêmios ou a aumento de salários, bem como não está
necessariamente ligada a práticas de administração participativa. O recebimento das
bonificações é vinculado aos resultados globais da empresa. Os valores a serem
distribuídos são determinados a partir de uma fórmula, na qual são levados em
consideração níveis de lucro alcançados.
“Fatores externos à empresa exercem influência nos resultados internos e
independem da ação individual ou coletiva. A recompensa, em razão dos fatores
externos, nem sempre é clara, transparente e satisfatória, enfraquecendo seu papel
de estímulo e reforço do desempenho. A participação nos lucros é
caracteristicamente utilizada nos níveis hierárquicos mais altos das empresas.”9
Como os resultados globais da empresa sofrem interferências de forças fora
do controle dos membros da organização, o vínculo entre ação individual ou coletiva
e recompensa nem sempre é claro. Isso enfraquece seu papel de motivador do
desempenho.
25
Nesta década, com a abertura econômica, a qual estimulou ainda mais a competição
nos mercados industrial, comercial e de serviços, os sistemas alternativos de remuneração têm
sido implementados cada vez mais no âmbito empresarial brasileiro. Conseqüentemente, as
empresas também passaram a se modernizar do ponto-de-vista da produção e da gestão, com
o claro objetivo de melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir os custos. Além
da tendência mundial de modernização das relações entre capital e trabalho, o sistema de
Remuneração Variável é um poderoso ferramental para o alcance de metas, razão pela qual
cresce cada vez mais o interesse das empresas em adotá-lo.
Em virtude de tais considerações é que será abordado neste trabalho, as questões
relacionadas às formas de Remuneração Variável, atualmente mais praticadas, denominadas
Participação nos Lucros ou Resultado.
Levando-se em conta todos os relatos, o trabalho será concluído com as
considerações e sugestões que se fizerem necessárias, para uma melhor utilização desta
ferramenta (Participação nos Lucros ou Resultado), considerada de extrema importância para
a sobrevivência das organizações no universo da globalização, através da gestão participativa.
3.5. Fatores Críticos de Sucesso
Antes de implantar um sistema de Remuneração variável, é importante
conhecer os fatores críticos de sucesso para garantir que os resultados esperados
sejam realizados. Veja-se cada um desses fatores:
Convergência com a orientação estratégica da empresa: Na construção do
sistema de Remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de
desempenho. É fundamental que tais indicadores e metas sejam convergentes com
as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa.
9 Idem, ibidem.
26
Simplicidade e flexibilidade. O sistema de remuneração é um sistema de
apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-meio, não atividades-fim.
Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar.
Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes
estratégicas e objetivos organizacionais são freqüentemente revistos. Os indicadores
e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanças.
Clareza e objetividade. Os indicadores e as metas de desempenho devem
estar claramente definidos para todos os envolvidos. Além disso, cada um deve
conhecer sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento das metas.
3.6. Construção de um Modelo de Remuneração Variável
Nessa seção, apresenta-se um modelo para implantação de um sistema de
Remuneração variável. O fluxo lógico é mostrado na Figura 1. Os componentes
essencial do modelo são os seguintes:
• os fatores determinantes – o que será medido, o que se quer melhorar;
• quais são os indicadores de desempenho – como será medido, qual será
a ferramenta de medição de desempenho; e
• quais serão as formas de remuneração utilizadas – como o desempenho
será recompensado.
Fatores determinantes são as condições que levam a organização a atingir
seus objetivos.
Gestão sistêmica de recursos: relaciona-se à capacidade de coordenar os
recursos organizacionais de modo a atender aos objetivos da empresa.
27
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Comportamento organizacional: relaciona-se às posturas e atitudes dos
indivíduos e grupos diante das questões do trabalho.
Metas e objetivos: relacionam-se à formalização de expectativas de
resultados, em função das diretrizes estratégicas da empresa.
FIGURA 4 – Fluxo lógico da Remuneração variável
• gestão sistêmica
de recursos
• comportamento
organizacional
• metas e objetivos
• quantitativos
• qualitativos
• comportamentais
• remuneração por
resultados
• participação nos
lucros
Fatores
determinantesIndicadores de desempenho
Forma de
recompensa
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
NOVA ESTRATÉGI
NOVA ESTRUTUR
NOVO ESTILO
NOVO CONTEXTO
28
Fonte: COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996. p. 118.
Indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização. Mostram
para os indivíduos e grupos como suas ações estão gerando impacto sobre a
empresa.
Indicadores quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente
resultados em números.
Indicadores qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais
subjetivos, que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem
analisados.
Indicadores comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as
atitudes e posturas de indivíduos e grupos.
Formas de recompensa são as diversas maneiras de reconhecimento do
desempenho. Agrupam-se as diversas formas de recompensa em dois grupos:
remuneração por resultados e participação nos lucros.
3.7. Recomendações para implantação
Lista-se, em seguida, uma série de recomendações e pontos de atenção
relacionados à implantação de um sistema de Remuneração variável.
Definição da amplitude do sistema. O plano de Remuneração variável pode
ser aplicado de diferentes formas em diferentes áreas da empresa. Outra
possibilidade é aplica-lo apenas em setores específicos da empresa. O essencial é
que haja alinhamento entre os diversos sistemas entre si e com as diretrizes
estratégicas.
29
Estabelecimento de pesos para os fatores de desempenho. Cada empresa é
uma realidade única. Os pesos dados para os diversos fatores de desempenho
devem refletir essa realidade.
Escolha de indicadores de desempenho. A escolha dos indicadores é um
passo crucial na construção do sistema. Uma vez implementados, os indicadores
vão constituir a base das decisões. Indicadores mal escolhidos levam a focos
distorcidos e comprometem os processos decisórios.
Negociação dos níveis de desempenho. Os níveis de desempenhos a serem
atingidos devem ser negociados entre a organização, que irá remunerá-los, e os
funcionários, que irão conquistá-los. A melhor forma de determinar esses níveis é
por intermédio da participação direta dos envolvidos.
Estabelecimento de fórmulas de cálculo. As fórmulas de cálculo definem os
valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempenho. Essas fórmulas
devem ser estabelecidas de forma participativa entre empresa e funcionário. É
igualmente importante que seja transparente para todos os envolvidos.
Estabelecimento de formas de recompensas. As formas de recompensa
devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das
expectativas dos funcionários. Também essas formas devem ser estabelecidas de
forma participativa entre empresa e funcionários.
Um último ponto a ser abordado é a questão do risco. Enquanto alguns
autores chamam a Remuneração Variável de pagamento de risco, outros a
denominam pagamento por oportunidade. A diferença de enfoque é importante. O
cerne da questão é a dosagem do risco, ou da oportunidade; ou seja, o percentual
da remuneração total que deve estar vinculado ao desempenho. Se o valor for
excessivamente baixo, não representará fator de motivação. Por outro lado, se for
excessivamente alto, acarretará um grau de incerteza desconfortável para os
funcionários e poderá gerar efeitos contrários ao desejado.
30
3.8. Participação nos Lucros ou Resultados no Brasil
“A participação dos trabalhadores nos lucros e resultados das empresas é
uma questão bastante polêmica, envolve argumentos de natureza ideológica,
conceitual e prática. Seria uma maneira de o trabalhador receber uma parte maior da
riqueza gerada pelo seu trabalho e que não é transferida aos salários. Seria mais
uma forma de distribuição da riqueza econômica gerada pela sociedade.”10
A Participação nos Lucros ou Resultados não é um assunto novo no Brasil. Na
estrutura fundiária já se previa o arrendamento de terras para a produção de café. Já havia
preceito constitucional, sobre Remuneração Variável, na Constituição de 1946, desde então,
foram feitas inclusões nas Constituições seguintes (1967 e 1988) sem que na prática muita
coisa fosse feita. O referido princípio, consta no artigo 7º, inciso XI, da atual Constituição
Federal.
Segundo COOPERS & LYBRAND11, somente em 29/12/94, em um os seus últimos
atos, o Presidente Itamar Franco editou a Medida Provisória nº 794 (vide Anexo I) que vem
sendo sistematicamente reeditada, a qual regulamentou o dispositivo constitucional em
questão. Tal Medida Provisória foi promulgada de acordo com o Projeto de Lei nº 4.580 de
autoria do, à época, Senador Fernando Henrique Cardoso e do Deputado Carlos Alberto
Campista.
“Os pontos básicos das Medidas Provisórias são os seguintes: • Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários um forma de participação nos lucros ou resultados; • Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade; • acordo deve contemplar regras claras de participação como: mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência; • pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um semestre; • instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;
10 NAKAHARA, Op. Cit.. p. 71. 11 COOPERS & LYBRAND, Op. Cit.. p. 90.
31
• Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários; • As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica; • imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa; • A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.”12
A necessidade de ganhar competitividade num mundo em transição para uma nova
geração de executivos e outros fatores estão dando ainda mais destaque para a Remuneração
Variável. A Medida Provisória 794 / 94 catalisou esses ingredientes mesclando culturas.
Estabeleceu o menor número possível de regras deixando as definições para ser estabelecidas
pelas partes envolvidas. “Possibilitou uma abertura de diálogo entre capital e trabalho,
servindo como uma das pilastras para a flexibilização das relações trabalhistas. Além de servir
como um estímulo à prática da negociação interna e considerada avançada e moderna em
relação aos outros países.”13
3.9. Remuneração Variável e a Motivação
“O salário nas empresas representa um item importante da planilha de custo.
Além disso, já se tem consciência de que a falta ou insuficiência do salário influência
na motivação e no clima organizacional e, por conseqüência, na produtividade e
resultados da empresas.”14
As recompensas financeiras estimulam o bom desempenho das pessoas na
organização. Porém para que a boa conduta seja garantida, não somente
recompensas monetárias são motivadoras, mas principalmente as que contribuem
para atender às expectativas mais imediatas dos funcionários.
12 Idem, p. 94. 13 NAKAHARA, Op. Cit.. p.74. 14 Idem, p.82.
32
O dinheiro pode não ser considerado um bom motivador, mas sua ausência causa
desinteresse. Por meio do dinheiro, as pessoas mensuram sua importância dentro da
organização e a eficácia dos seus resultados.
Confirmando as teorias de Maslow e Herzberg. Este último classificou o salário
como fator de higiênico equivalente às necessidades básicas e fisiológicas da escala de
necessidades defendida por Maslow. Ambas teorias motivacionais serão explicadas mais
adiante, nos itens 4.2.2.1 e 4.2.3 respectivamente.
Segue no Anexo II, diagrama ilustrativo de sistema de Remuneração
Variável.
33
IV. MOTIVAÇÂO
“Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas palavras modernas que
têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: à palavra latina motivus, que significa
aquilo que movimenta, que faz andar”.15
De um modo genérico, a palavra motivação abrange as causas ou motivos que
produzem um determinado comportamento, no objetivo de reduzir a tensão originada por uma
necessidade insatisfeita, conforme a seguir:
FIGURA 5 - O processo de motivação Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução de Christina Ávila de Menezes. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 109.
15 MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 297.
NECESSIDADE INSATISFEITA
TENSÃO IMPULSOS
COMPORTAMENTO DE BUSCA
NECESSIDADE SATISFEITA
REDUÇÃO DE TENSÃO
34
“A motivação refere-se às forças internas e externas de uma pessoa, que provocam
entusiasmo e persistência em seguir um certo curso de ação. Na medida que o comportamento
é bem-sucedido, a pessoa é recompensada. E informada que o comportamento foi apropriado
e pode ser usado de novo no futuro”.16
“As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são modificadas pelo
ambiente”17 onde experiências anteriores e o conhecimento que o indivíduo tem de si mesmo,
do ambiente físico e social, exercem influência direta. “Assim, o nível de motivação varia
tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes.”18 O modelo a seguir,
considera o mesmo comportamento na motivação para as pessoas.
FIGURA 6 - Modelo de motivação Fonte: DAVIS, Keith & NEWSTROM John W. Comportamento Humano no Trabalho. Tradução de Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 46.
“Uma pessoa motivada demonstra vontade de empregar altos níveis de esforço em
direção as metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esforço de satisfazer uma
necessidade própria.”19 No entanto se faz necessário compreender os mecanismos que
movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto grau de desempenho, indiferença,
improdutividade; a favor ou contra os interesses da organização, objetivando manejar as
causas ou os fatores que podem causar o estado de disposição para realizar tarefas.
16 DAFT, Richard L. Administração. Tradução de Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 318. 17 DAVIS, Keith & NEWSTROM John W. Comportamento Humano no Trabalho. Tradução de Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 46. 18 ROBBINS, Stephen P., Comportamento organizacional. 8. ed. Tradução de Christina Ávila de Menezes. Rio de Janeiro: LTC, 1999, p. 109.
NECESSIDADES E IMPULSOS TENSÃO ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSAS
NECESSIDADES DE SATISFAÇÃO
OBJETIVOS E INCENTIVOS HABILIDADE
AMBIENTES OPORTUNIDADES
35
As teorias sobre a motivação dividem-se em três grupos. Um grupo procura
explicar quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir
(necessidades). São as chamadas teorias de conteúdo. Outro grupo de teorias
procura explicar como funciona o mecanismo da motivação. São as chamadas
teorias de processo (comportamento). E o terceiro grupo se concentra no
aprendizado do empregado em comportamentos desejados no trabalho
(recompensas). O apêndice I apresenta cada grupo, bem como as teorias
específicas em cada um.
“A motivação do homem no trabalho envolve vários aspectos: (1) não existem fatores motivacionais que sejam universais. Eles variam de país a país e de organização para organização; (2) eles também variam de indivíduo para indivíduo; (3) mesmo para um indivíduo, a intensidade das necessidades e preferências por fatores de satisfação variam ao longo do tempo; e (4) os fatores de satisfação sofrem influência da interação do indivíduo com o grupo.”20
4.1. Sete falácias da motivação21
Falácia 1: Dinheiro é um motivador efetivo. De fato, abaixo de determinado
nível, o dinheiro pode ser um fator de desmotivação, mas a crença de que o dinheiro
por si só pode motivar é um mito.
Falácia 2: Motivação aumenta o desempenho. A motivação é um fator importante
para melhorar o desempenho do indivíduo e do grupo, mas é preciso também convergência de
competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para transformar a motivação em bom
desempenho.
Falácia 3: O líder pode motivar seus liderados. Ninguém pode, a rigor, motivar
ninguém. Um líder pode, entretanto, prover de condições necessárias para criar um ambiente
motivador. Um líder pode trabalhar para eliminar as barreiras e as condições que levam à
desmotivações.
19 Idem, ibidem. 20 COOPERS & LYBRAND, Op. Cit.. p. 105.
36
Falácia 4: Funcionários felizes são produtivos. Funcionários felizes são apenas
funcionários felizes. É claro que trabalhar num ambiente agradável e livre de tensões e ajuda
o desempenho, mas acreditar que isto é suficiente é mais um mito.
Falácia 5: Fatores de satisfação. Fatores de satisfação variam de indivíduo para
indivíduo. Isto ocorre em função de seu meio social e da interação que se estabelece entre ele
e este meio. Além disso, os fatores de satisfação também variam com o seu momento de vida.
Falácia 6: Punições podem ser utilizadas como motivadores. A Psicologia
Comportamental demonstra como o reforço negativo é de pouca eficácia na alteração de
comportamentos. Em ambientes organizacionais, o que geralmente se consegue é
desmotivação, sentimento de injustiça e atitude defensiva e resistente.
Falácia 7: É possível notar facilmente quando uma pessoa está motivada. Assim
como não existem motivadores universais, não existem comportamentos característicos que
reflitam motivação. Cada pessoa pode demonstrar este estado de forma diferente, própria de
sua personalidade.
4.2. Breve Histórico das Teorias Motivacionais22
Durante o processo de surgimento, evolução e desenvolvimento das teorias
de administração é evidenciado que as organizações podem funcionar sem um certo
nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros. Baseado nesse
fato, a ciência da administração sempre buscou identificar elementos capazes de
equacionar os interesses da organização com os interesses de seus membros, ou
seja, seu pessoal.
Conforme já exposto neste trabalho, as primeiras teorias motivacionais
tentaram construir um modelo de motivação aplicável a qualquer trabalhador da
21 Idem, p. 106. 22 CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1985. p. 56.
37
organização independente da hierarquia. Nesta busca, culminou uma forma de
incentivo ou fator de motivação, denominado salário.
Essa visão é perfeitamente compreensível para cultura da época, a qual era
influenciada diretamente pela grande transformação ocorrida no século XVIII e XIX,
devido a revolução industrial, e, ainda, pelas teorias de Adam Smith sobre a
economia, que, sob o ponto de vista social, estavam ligadas a um liberalismo
selvagem e irresponsável. Exemplo disso foi a administração científica de Frederick
Taylor, na qual os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar
tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um sistema de
incentivos salariais. A suposição básica da época, pressupunha que os
trabalhadores eram essencialmente preguiçosos e só poderiam ser motivados por
dinheiro. Porém, à medida que a eficiência aumentava, menos trabalhadores eram
necessários para tarefas específicas, gerando demissões. Nesse ponto os
trabalhadores começaram a exigir estabilidade no emprego e aumentos salariais
insignificantes em intervalos de tempo maiores, ou seja, de vez em quando.
A partir daí começaram novos estudos sobre comportamento organizacional,
principalmente das variáveis que interferem e correlacionam as complexas questões
empresarias e industriais no campo do comportamento humano. O precursor desses
estudos foi o australiano George Elton Mayo que, no início do século XX, realizou
experimentos sobre as concepções mecanicistas a respeito do comportamento
humano nas indústrias e identificou que “o tédio e a repetitividade de muitas tarefas
na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais ajudavam a
criar e manter a motivação”.23
“A constatação do estudo de Mayo revelou-se na quebra do paradigma de
homo economicus impregnada na relação empregado e empregador e abriu espaço
para a intensificação de pesquisas na área de relações humanas, abordando,
sobretudo os fatores de motivação.” 24
23 STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Tradução de Alves Calado. Rio de Janeiro: PHB, 1982. p. 322. 24 PARK, Kil Hyang. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.p. 65.
38
A partir daí, o fator motivação cresce em sua abrangência e passa a ser
constituído e alcançado por um grande conjunto de variáveis as quais já não
referem-se, exclusivamente, a incentivos econômicos ou financeiros e seus
derivados. Prova disso é o surgimento nas décadas de 50 e 60 de várias teorias
sobre a motivação como:
• Teoria X e Teoria Y, de McGragor ;
• Teoria Hierarquia de necessidades adquiridas, de Abraham Maslow;
• Teoria ERC, de Clayton Alderfer;
• Teoria das necessidades, de David McClelland;
• Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg;
• Teoria da Expectativa, de Victor Vroom;
• Teoria da Eqüidade, de J. Stacy Adams e
• Teoria do Reforço, de B. F. Skinner.
Apesar do número de teorias sobre motivação e comportamento humano nas
organizações surgidas nas últimas décadas, o fator motivação continua sendo um dos
principais objetos de pesquisa da ciência da administração, principalmente nos países do 1o
(primeiro) mundo, onde, a cada ano passado, as necessidades básicas do homem – de acordo
com Maslow – são rapidamente atingidas devido aos seus altos padrões sócio-econômicos.
A constante busca de aprimoramento do desempenho nas organizações
levou estudiosos a se concentrar na questão de como aumentar a performance do
39
ser humano quando ele participa da organização, formulando teorias que buscam
explicar quais os fatores que influenciam e são determinantes do comportamento do
ser humano.
Os professores Campbell e Pritchard, ao estudarem o conceito da motivação, dizem
que tentar associar a palavra motivação a um estado físico ou a um estado comportamental é
um mau caminho para que se chegue ao conceito. Isto é, não recomendam a ligação entre o
significado da palavra motivação e algo como nível de depressão, grau de esforço despendido,
nível de atividade ou grau de satisfação. Preferem conceituar motivação como um rótulo que
identifique uma relação entre variáveis independentes e dependentes. Em resumo, para eles,
motivação liga-se a um conjunto de varáveis que explicam a direção, amplitude e persistência
do comportamento individual, mantendo-se constantes os efeitos da aptidão, destreza e
preparo para a tarefa, bem como as condições do meio ambiente.
“As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram
desenvolvidas em animais. Em 1918, Woodworth, primeiro pesquisador sobre o
comportamento humano, procura conceituar drive (atividade, impulso, energia com que
alguém se dedica a uma atividade) e buscar quais fatores levam essas pessoas a serem mais ou
menos ativas.”25
O pesquisador Clark Hull, em 1937 criou a conceituação dos processos motivadores
com base em mecanismos de associação e de esforço, pelos quais as ações são baseadas em
registros anteriores e efeitos que produziram.
Em observações posteriores Hull notou que seu modelo não explicava o chamado
drive, isto é, a maior predisposição com que alguém se lança em um tarefa, que chamou de
energização de tarefa.
Murray, em 1938, partiu da teoria do instinto utilizada para explicar o
comportamento animal, introduzindo os conceitos de aprendizagem e de necessidades geradas
pelo conhecimento, elaborando um lista de necessidades:
25 CORADI, Op. Cit.. p. 61.
40
Necessidades de: Conceitos:
Realização Obter algo difícil; gerenciar e organizar coisas, pessoas, idéias
Afiliação Obter oposição agradável ou recíproca
Agressão Sobrepujar oposição pela força, brigar
Autonomia Ser independente e livre para agir conforme impulso
Defesa Atuar contra assalto, crítica ou ataque
Domínio Influenciar ou dirigir o comportamento de outros por diversos meios
Diversão Agir, para deleite próprio, sem outro propósito
Sexo Apreciar impressões ou ações sexuais
Ordem Obter arranjo, limpeza, organização
Entendimento Buscar respostas, explicações, teorias
FIGURA 7 – Necessidades e Conceitos de Murray Fonte: CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1985. p. 65.
Em 1939, o professor Kurt Lewin foi o primeiro a estudioso a criar um
modelo explicativo, exclusivo sobre o comportamento humano, com a sua teoria de
campo, que diz:
“O indivíduo possui uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Tais necessidades, por não estarem satisfeitas, criam um modelo de tensão (idéia análoga à tensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo atue no sentido de reduzir tal tensão, satisfazendo suas necessidades. Para tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtido por sua ação, ligando-a à intensidade ou habilidade de reduzir a tensão. Esta propriedade é chamada por Lewin de valência A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência daquele caminho
41
A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço positivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção de cada caminho, ou seja, através da valência.”26
Outro marco nos antecedentes das teorias motivadoras é dado por Skinner, em 1948,
cuja posição é diferente de Lewin pois sua base se situa na teoria do reforço; para ele o
comportamento humano pode ser explicado e previsto através da eventualidade com que o
indivíduo pode ter sido exposto ou não a situações similares no passado.
Maslow, em 1954, apresentou uma teoria da motivação calcada no exame das
necessidades básicas: fisiológicas, de segurança, de relacionamento social, de estima e de
auto-realização. Maslow não se preocupou sem esclarecer através de que processo a
realização de tais necessidades gerava motivação, mas em caracterizar a existência destas
necessidades, as quais, para ele, eram motivos relevantes do comportamento.
Herzberg, em 1959, procurou definir os fatores de motivação em dois
grupos:
• Os salários que chama de higiene, em analogia ao emprego em medicina, dos
cuidados de preservação ambiental (limpeza, desinfecção) para evitar males possíveis; então,
o salário, a natureza da supervisão, as políticas da empresa, as condições de trabalho são, para
Herzberg, fatores exemplificativos de higiene e devem ser cuidados para que a insatisfação
não apareça.
• Os fatores intrínsecos da motivação, ou que geram satisfação, que identificou
como sendo a realização, o reconhecimento, o trabalho em si próprio, a responsabilidade e o
progresso. Dessa maneira a abordagem de Herzberg está preocupada com as variáveis
motivacionais e não com o processo motivacional.
McClelland em 1961, identificou fatores das necessidades humanas ligadas
à motivação, agrupando em três conjuntos: os ligados à necessidade de realização,
os ligados à necessidade de afiliação e os ligados à necessidade de poder. Essas
26 CORADI, Op. Cit.. p. 68.
42
três classes de motivos produzem satisfação quando suas necessidades são
atendidas.
Victor Vroom em 1964, desenvolveu a teoria da expectativa, onde se baseia que a
atitude do indivíduo depende do processo de reflexão (consciente ou subconsciente) de três
conceitos: expectativa (probabilidade de que certo nível de esforço chegue a certo resultado),
valência (valor que o resultado tem, para o indivíduo) e instrumentalidade (crença na qual o
indivíduo presume que determinado comportamento levará ao resultado esperado). O modelo
é considerada complexo quando utilizado em mais de um empregado e numerosas
alternativas.
Em 1970, Campbell, Dunnette, Lawler e Weick, professores de Psicologia e
Ciências Administrativas das Universidades de Minnessota e Yale dos Estados
Unidos, criaram um classificação das teorias sobre a motivação, após um trabalho
conjunto de pesquisas destinado a estudar o conhecimento ligado à eficácia
gerencial, criaram um classificação das teorias sobre a motivação.
Esta classificação agrupou as teorias motivadoras em duas categorias:
Teorias Motivadoras de Conteúdo, que preocupam-se com os fatores internos à
pessoa, os quais dirigem, ativam, sustentam ou paralisam o comportamento e as
Teoria Motivadoras de Processo, que descrevem a analisam o processo pelo qual o
comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado.
4.3. Teorias de Conteúdo
4.3.1. Teorias Clássicas
4.3.1.1. Modelo Tradicional
Este modelo está associado a Frederick W. Taylor e à administração científica. Os
administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em
seguida motivavam os empregados com incentivos salariais – quanto mais produzissem, mais
43
ganhavam. Segundo DAFT27 a ênfase no pagamento desenvolveu-se dentro da percepção de
trabalhadores como homo economicus onde o motivo importante era ter bens materiais.
STONER E FREEMAN28 ressaltaram que devido ao aumento da eficiência, menos
trabalhadores eram necessários e os administradores tendiam a reduzir os incentivos salariais
e aumentar as demissões, quando o modelo começou a falhar, já que os trabalhadores
começaram a exigir estabilidade em troca de aumentos salariais temporários e insignificantes.
4.3.1.2. Modelo das Relações Humanas
Iniciou-se com a pesquisa realizada por Elton George Mayo e sua equipe, em uma
das fábricas da Western Eletric Company localizada em Hawthorne, Estados Unidos. No
intuito de analisar a relação entre os fatores ambientais e a produtividade dos trabalhadores
descobriu-se que a iluminação influencia a produtividade assim como, “o tédio e a
repetitividade de muitas tarefas na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos
sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.”29 Então, se desenvolveu a percepção de
homo social e grupos informais com normas próprias de conduta, onde os administradores
tratavam os empregados com consideração e permitiam que influenciassem a situação de
trabalho. Porém, CORADI30 relata que para os proprietários ou acionistas o bem-estar era
importante, porém secundário diante da principal função que é fabricar e ter lucros.
4.3.1.3. Modelo dos Recursos Humanos
“Douglas McGregor e outros teóricos criticavam o modelo das relações humanas
como sendo apenas um método mais sofisticado de manipulação dos empregados. Também
diziam que, como o modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplificava
27 DAFT, Op Cit.. p. 318. 28 STONER, Op Cit.. p. 322. 29 Idem, ibidem. 30 CORADI, Op Cit.. p. 21.
44
exageradamente a motivação, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as
relações humanas”.31
DAFT32 observa que a abordagem de recursos humanos vai mais longe que o
conceito de homo economicus e homo social e introduz o conceito de pessoa completa na qual
os empregados são complexos e motivados por muitos fatores.
McGregor especifica dois conjuntos distintos de suposições sobre os trabalhadores,
os quais chamou de Teoria X e Teoria Y.
Na Teoria X a motivação deve ser através da força, do dinheiro e de elogios, devido
as pessoas terem aversão inerente ao trabalho que é considerado desagradável. Nota-se que
reúne tanto o modelo tradicional como o das relações humanas.
A Teoria Y é baseada na suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a
trabalhar e a realizar um bom serviço sendo uma coisa tão natural quanto a diversão ou o
descanso, obtendo muita satisfação se as condições forem corretas.
“O problema, de acordo com a Teoria Y, é que a vida industrial moderna não
aproveita por inteiro o potencial do ser humano médio. Para aproveitar a disposição inata dos
empregados para trabalhar, os administradores devem proporcionar um clima que lhes dê um
espaço para o desenvolvimento pessoal. A administração participativa é o modo ideal de fazê-
lo”.33
Modelo Tradicional
Modelo das Relações Humanas
Modelo dos Recursos Humanos
Suposições
1. O trabalho é inerentemente 1. As pessoas desejam sentir-se úteis 1. O trabalho não é inerentemente
31 STONER, Op. Cit.. p. 322. 32 DAFT, Op. Cit.. p. 319. 33 STONER, Op. Cit.. p. 323.
45
desagradável para a maioria das
pessoas.
2. Que elas fazem é menos
importante do que aquilo que ganham
para fazê-lo.
3. Poucas desejam ou podem realizar
trabalho que exija criatividade, auto-
direcionamento ou autocontrole.
e importante.
2. As pessoas desejam participar e ser
reconhecidas como indivíduos.
3. Essas necessidades são mais
importantes do que o dinheiro para
motivar as pessoas ao trabalho.
desagradável. As pessoas desejam
contribuir para objetivos significativos
que ajudaram a estabelecer.
2. A maioria das pessoas pode
exercer muito mais criatividade, auto-
direcionamento e auto-controle do que
os trabalhos atuais demandam.
Políticas
1. O administrador deve
supervisionar e controlar de perto os
subordinados.
2. Deve dividir as tarefas em
operações simples, repetitivas e
facilmente aprendidas.
3. Deve estabelecer rotinas e
procedimentos de trabalho detalhados,
e exigir o seu cumprimento com
justiça, porém com firmeza.
1. O administrador deve fazer com
que cada trabalhador se sinta útil e
importante.
2. Deve manter os subordinados
informados e ouvir as objeções que
fizeram aos seus planos.
3. O administrador deve permitir que
os subordinados exercitem algum auto-
direcionamento e auto-controle em
questões rotineiras.
1. Ao administrador deve aproveitar
recursos humanos subutilizados.
2. Deve criar um ambiente onde
todos os membros possam contribuir
dentro dos limites de sua capacidade.
3. Deve encorajar a participação
total em assuntos importantes,
ampliando continuamente o auto-
direcionamento e o auto-controle dos
subordinados.
Expectativas
1. As pessoas podem tolerar o
trabalho caso a remuneração seja
decente e o chefe seja justo.
2. Se as tarefas forem
suficientemente simples e as pessoas
controladas de perto, elas irão produzir
de acordo com o padrão.
1. Compartilhar as informações com
os subordinados e envolvê-los nas
decisões de rotina irá satisfazer suas
necessidades básicas de participação e
valorização.
2. Satisfazer essas necessidades irá
aumentar o “moral” e reduzir a
resistência à autoridade formal – os
subordinados irão “cooperar de boa
vontade”.
1. Expandir a influência, o auto-
direcionamento e o auto-controle dos
subordinados irá levar a melhorias
diretas na eficiência operacional.
2. A satisfação no trabalho pode
aumentar com um “subproduto” na
utilização total dos seus recursos pelos
subordinados.
FIGURA 8 – Primeiras visões sobre a motivação Fonte: Adaptado de Richard M. Steers e Lymam W. Porter, coords. Motivation and Work Behavior, 3. ed. (Nova Iorque; McGraw-Hill, 1983), p.14. Copyright 1983 de McGraw-Hill, Inc.: editores da versão inglesa. Reimpresso com permissão por STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Tradução de Alves Calado. Rio de Janeiro: PHB, 1982, p. 323. A. O Homem Complexo
46
Segundo MAXIMIANO34
“As primeiras hipóteses sobre o conteúdo da motivação foram propostas pelos filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas teorias continuam a se inspirar nessas antigas idéias, que reconhecem três tipos principais de motivos: a motivação do ganho material, a motivação do reconhecimento social e a motivação interior da realização pessoal. Cada uma dessas hipóteses sobre a motivação corresponde a uma hipótese sobre a natureza humana. Uma quarta hipótese reconhece que as três primeiras são simplificações e estabelece que a natureza humana é complexa demais para ser explicada por apenas um motivo. A hipótese correspondente é a do homem complexo.”
É complexo mecanismo que torna mais ou menos atraentes, as recompensas (as
felicidades) que as pessoas procuram, porque depende de muitos fatores. CHIAVENATO35
ressalta que Edgar H. Schein propõe uma concepção contingencial a respeito da natureza do
homem complexo: o indivíduo é concebido como um sistema individual e complexo de
necessidades biológicas, de motivos psicológicos, de valores e de percepções que opera de
forma a manter o equilíbrio interno diante das mudanças e das necessidades externas que
continuamente lhe são impostas pelas forças do ambiente em que rodeia, culminando na
resposta do indivíduo em solucionar os problemas, mesmo fora do trabalho, quando criança
ou adulto. Procura explicar que tipo de recompensas (ou felicidade) as pessoas procuram.
CORADI36 salienta o que Schein denominou como homem auto-realizador, a
percepção que parte da premissa de que os motivos obedecem uma hierarquia (pirâmide de
Maslow), que vai desde as necessidades que visam garantir a sobrevivência, até as que
implicam em satisfazer os desejos de auto-realização. Tem como limitação a visão da
empresa: por mais que considere o indivíduo e suas estruturas de propósitos, continuará sendo
um meio, até certo ponto imprescindível, de atingir os objetivos de rentabilidade e custos.
4.3.2 Teoria das Necessidades
34 Apud SCHEIN, Edgar H. Organizational psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1972, p. 50-79. 35 Apud SCHEIN, Edgar H. Organizational psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1972, p. 60-61. 36 CORADI, Op. Cit.. p. 69.
47
4.3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham H. Maslow (1908-1970) após formar-se em Psicologia, dedicou-se
a essa área do conhecimento até o fim de sua vida. É o autor da teoria na qual o
ponto central é que as necessidades são passíveis de hierarquização. As
necessidades de nível mais baixo são as necessidades fisiológicas e as de nível
mais alto são as de auto-realização. Para Maslow as necessidades perseguidas
pelos indivíduos são universais, achando-se também organizadas de forma
hierarquicamente seqüencial. Essa hierarquia compreende desde aquelas
necessidades consideradas como básicas ao bem-estar físico, até aquelas de ordem
mais superior que envolvam a auto-realização ou a busca de individualização.
MAXIMIANO37 salientou as premissa válidas de acordo como a teoria de Maslow:
“As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste. Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é. O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má administração. Há técnicas de administração que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.”
Pode ser estratificada da seguinte forma:
• Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. (no
cenário organizacional pode significar o salário que garante a sobrevivência).
• Segurança: segurança e proteção contra mal físico ou emocional (segurança no
trabalho, política estáveis e previstas da empresa).
37 Apud MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, Jonh Managing: a contemporary introduction. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1992. P. 340.
48
• Sociais: relacionar-se com alguém, amor, aceitação e amizade (desejo de bom
relacionamento com os colegas no trabalho).
• Estima: fatores internos como amor próprio, autonomia, realização; externos,
status, reconhecimento, atenção (maior responsabilidade e pretígio no trabalho).
• Auto-realização: o impulso de alguém tornar-se o que é capaz de tornar-se,
atingimento de seu potencial, auto-realização (oportunidade de crescimento, de ser criativo,
de progredir com tarefas desafiadoras, prazer no trabalho).
FIGURA 9 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas. São Paulo: McGraw-Hill, 1982, p. 418
“Um aspecto crucial do pensamento de Maslow é o de que a necessidade satisfeita
deixa de motivar. Quando a pessoa acha que já está recebendo o pagamento suficiente pelo
que faz na empresa, o dinheiro perde seu poder de motivação. Porém, várias pesquisas não
chegaram a confirmar cientificamente a teoria e algumas delas até mesmo a invalidaram.”38
38 GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. & DONNELLY Jr., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. Tradução Carlos Roberto Vieira de Araújo. São Paulo: Atlas, 1981. p. 134.
NECESSIDADES
Á
NECES- SIDADES DE
AUTO-
NECESSIDADE DE ESTIMA
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
NECESSIDADES
49
Segundo CORADI39 o enfoque de Maslow é, basicamente, o seguinte: o indivíduo é
um ente organizado e integrado, que possui necessidades componentes do todo, e não apenas
de suas partes. Os desejos e necessidades se manifestam numa sucessão de meios e fins, de
maneira que o atendimento de um desejo ou necessidade sempre acaba mostrando que outros
itens, igualmente importantes para o indivíduo, ainda terão que ser atingidos.
Maslow relaciona as necessidades do indivíduo à cultura própria de cada ser humano.
Contudo há diferenças muito grandes entre os desejos últimos e fundamentais de pessoas
distintas, da mesma maneira como existem diferenças entre os desejos conscientes do dia-a-
dia. Assim é que duas culturas diferentes podem produzir diferentes necessidades decorrentes
do mesmo objetivo básico.
“As motivações para Maslow são interligadas, pois uma vez satisfeito um desejo, seu
lugar é tomado por outro. Os seres humanos raramente atingem satisfações completas, salvo
por períodos pequenos. E nesta interligação existe uma seqüência de prioridades”. 40
Observa-se na hierarquia das necessidades a predominância de determinada
necessidade sobre as demais. Uma necessidade ou um grupo de necessidades pode ser
predominante nos motivos internos de uma pessoa, devido a fatores como idade, meio social
ou personalidade.
A.Teoria ERG
Autor da Teoria ERG, o psicólogo Clayton Alderfer, da Universidade de Yale,
concorda com Maslow quanto a hierarquia das necessidades, porém Alderfer orienta
a sua expressamente para o entendimento das necessidades das pessoas no
trabalho. Ele condensa a hierarquia de Maslow em três grupos principais de
necessidades:
• Existence (existência): compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de
segurança, de Maslow. Os salários, as condições de trabalho.
39 CORADI, Op Cit.. p. 32. 40 Idem, ibidem.
50
• Relatedness (relacionamento): compreende as necessidades de relações pessoais
significativas e as necessidades de estima, de Maslow.
• Growth (crescimento): é a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento
pessoal produtividade, autoconfiança e auto-realização.
ROBBINS41 identifica que a Teoria ERG de Alderfer difere da de Maslow em
dois princípios básicos: (1) mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo
tempo, e (2) se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita,
aumenta o desejo de satisfazer a uma de ordem inferior. A teoria não supõe que
exista uma hierarquia rígida em que uma necessidade de baixa ordem deva ser
gratificada, antes de uma necessidade de alta ordem e a frustração em tentar
satisfazer uma necessidade de alto nível pode resultar em regressão a um nível
mais baixo. Apesar de vários estudos não apoiarem, a Teoria ERG representa uma
versão mais válida da hierarquia de necessidades.
4.3.2.2 Teoria de Necessidades Adquiridas
O psicólogo David C. McClelland, da Universidade de Harvard, “propôs uma teoria
de motivação, intimamente ligada aos conceitos de aprendizagem. Ele acredita que muitas
necessidades são adquiridas da cultura. Três dessas necessidades são: a necessidade de
realização, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder”.42
“Apoiado em resultados de pesquisa, McClelland desenvolveu um conjunto
descritivo de fatores que refletem uma grande necessidade de realização. Ei-los: (1) A pessoa
gosta de ter responsabilidade para desenvolver problemas. (2) A pessoa tende a traçar metas
moderadas para a própria realização e inclina-se a correr riscos calculados. (3) A pessoa
deseja feedback sobre seu desempenho”43 Devido as necessidades serem adquiridas da cultura
como já foi mencionado, o comportamento recompensado tende a se repetir mais
41 ROBBINS, Op. Cit.. p.112. 42 GIBSON, Op. Cit.. p. 140. 43 Idem, ibidem.
51
freqüentemente, logo os administradores aprendem a correr riscos moderados e a atingir as
metas.
FIGURA 10 – Combinando realizadores e cargos Fonte: ROBBINS, Stephen P., Comportamento organizacional. 8. ed. Tradução de Christina Ávila de Menezes. Rio de Janeiro: LTC, 1999, p. 114
“Altos valores do fator necessidade de realização indicam pessoas que querem e
precisam vencer, envolvem-se em tarefas especiais e desafiantes, têm um conjunto de
objetivos a longo prazo”44, ou seja, caracteriza-se por forte orientação para a realização e por
uma obsessão pelo sucesso e pelo atingimento de metas.
“A necessidade de afiliação reflete forte desejo de interação social”45 de ser estimado
por outras pessoas. Os indivíduos com altos níveis dessa necessidade são mais orientados para
um bom relacionamento com os outros e podem estar menos interessados em altos níveis de
desempenho. Não sendo importante para o sucesso na administração e na liderança, já que
pessoas que têm altos níveis dessa necessidade, demonstram dificuldades em tomar decisões
duras mas necessárias que, farão algumas pessoas infelizes.
A necessidade de poder concentra-se na vontade de controlar ou influenciar direta ou
indiretamente o comportamento de outras pessoas. “Conforme McClelland, o poder tem duas
orientações possíveis: ele pode ser negativo, no sentido de que a pessoa que exerce procura
dominar e submeter, ou pode ser positivo quando procura refletir um comportamento
44 CORADI, Op. Cit.. p. 61. 45 GIBSON, Op. Cit.. p. 140.
REALIZADORES PREFEREM CARGOS
RESPONSABILIDADE
FEEDBACK
RISCOS MODERADOS
52
persuasivo e inspirador.”46 Distingui-se quando é canalizada simplesmente para atingir metas
pessoais ou quanto é canalizada para a melhoria construtiva das organizações.
4.3.3. Teoria de Dois Fatores
Segundo CORADI47 o professor de psicologia da Western Reserv University,
Frederick Herzberg estudou, na década de 1950, a motivação sob um distinto ângulo em
relação aos estudos existentes, confrontando-a com o que batiza de higiene, em analogia aos
cuidados que devem ser tomados em relação à saúde. Em medicina, os fatores de higiene não
curam doenças mas as previnem. No trabalho, a melhoria de certas condições não garante e
não leva necessariamente a maiores níveis de satisfação de quem trabalha em tal ambiente.
Assim, a medida que se melhora as condições ambientais para o indivíduo, não se garante
níveis mais elevados de satisfação; porém, se as mesmas não se tornarem melhores, a
insatisfação começa a se manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de higiene
não aumenta a insatisfação, não motiva, mas a sua piora traz a insatisfação.
46 Idem, ibidem.
Área de Satisfação
Área de Insatisfação Fatores de higiene
Condições de trabalho
Salário e segurançaPolíticas da empresa
Supervisores Relações
Motivadores
Realização Reconhecimento Responsabilidade O próprio trabalho
Crescimento pessoal
Fatores higiênicos nível de influência
Motivadores nível de influência da
Altamente Satisfeito
Nem Satisfeito e
nem Insatisfeito
Altamente Insatisfeit
53
FIGURA 11 - Teoria de dois fatores de Herzberg Fonte: DAFT, Richard L. Administração. Tradução de Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 322.
De acordo com GIBSON48 a teoria surgiu de uma pesquisa desenvolvida para testar o
conceito de que o homem tem dois conjuntos distintos de necessidades. No primeiro, as ações
têm um origem instintiva, semelhante à dos animais e visa evitar o desconforto, a dor; no
segundo, as atitudes são geradas com base na necessidade de crescer psicologicamente como
ser humano. O grande mérito da pesquisa foi a descoberta de que não são os mesmos fatores
que geram satisfação e insatisfação. Na verdade, eles são distintos. Aos fatores que, se
piorarem, geram insatisfação, Herzberg denomina fatores de higiene que referem-se as
condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, a política da
empresa, o tipo de supervisão recebida, o clima de relação entre a direção e os empregados, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes.
Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar
o comportamento. A expressão higiene serve para refletir seu caráter preventivo e profiláctico
e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação.
CORADI49 ressalta que os fatores que geram motivação nos indivíduos que
trabalham em empresas são outros distintos dos fatores da higiene. Para Herzberg, não é a
motivação criada pelo meio que rodeia que projeta o homem em direção ao trabalho; é
precisamente, atingir eficientemente uma meta ou parte final de um trabalho que leva a
motivação para novos desafios: são os fatores do próprio trabalho que funcionam como
motivadores e não as condições externas a ele.
47 CORADI, Op. Cit.. p. 41-42. 48 GIBSON, Op. Cit.. p. 137. 49 CORADI, Op. Cit.. p. 42.
54
A manutenção e melhoria dos fatores de higiene podem apenas prevenir a
ocorrência de insatisfação e baixo desempenho no trabalho, entretanto, não garante
a ocorrência do esforço à mais, natural de quando o empregado está efetivamente
motivado. Os outros fatores, ligados à insatisfação, representam o ambiente ao qual
o homem, constantemente busca se ajustar.
“Dentre os fatores de higiene, Herzberg discute o salário e o que representa. Como um fator de higiene, o mecanismo do salário atua de duas maneiras distintas, ao ser pressionado (relativamente) para níveis maiores: em primeiro lugar, o empregado desenvolve certas expectativas de atingir determinados padrões econômicos, e, se o salário não é suficiente, frusta-se por não atingi-los; em segundo lugar, o empregado, desenvolvendo comparações com pessoas de seu relacionamento e meio-ambiente, pode chegar a conclusão de que o que ganha representa um pagamento injusto em relação a tal referencial. Nestes dois sentidos, o salário é bem um fator de higiene, pois contribui para gerar insatisfação quando as condições são vistas de modo desfavorável.”50
“Para motivar as pessoas Herzberg, sugere dar ênfase à realização, ao
reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento. São estas
características que as pessoas acham intrinsecamente recompensadoras”.51
50 Idem, p. 43. 51 ROBBINS, Op. Cit.. p.111.
Auto-realização
Qualidade de relacionamento
Interpessoal com os colegas,
supervisores e subordinados.
Q lid d d
Sociais
Estima
Fisiológica
s
Segurança
O próprio trabalho Responsabilidade
Progresso Crescimento
Realização
Segurança no trabalho
Condições de trabalho. Salário
Condições Higiênicas
Condições Motivadora
Necessidade de
Realização
Necessidade de Poder
Necessidade de
Afiliação
Carência
MASLOW HERZBE McCLELLA
55
FIGURA 12 – Hierarquia das Necessidades de Maslow; Realização, Afiliação e Poder de McClelland e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fonte: GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. & DONNELLY Jr., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. Tradução Carlos Roberto Vieira de Araújo. São Paulo: Atlas, 1981. p. 141.
A satisfação e a insatisfação não são dimensões opostas de uma só escala, mas sim,
dimensões de duas escalas diferentes. Assim existiriam fatores positivos atuando apenas numa
direção, na escala da satisfação, e os fatores negativos, atuando na outra escala, a de
insatisfação. A inexistência de fatores positivos não levaria à insatisfação, assim como a
inexistência de fatores negativos não geraria a satisfação. Os fatores de higiene são ausentes
principalmente na escala da insatisfação, enquanto que os fatores do próprio trabalho operam
como fatores positivos, atuando na escala da satisfação.
“Cada teoria de conteúdo procura explicar o comportamento, de uma perspectiva um
pouco diferente. Nenhuma delas foi aceita como a única base de explicação do
comportamento.”52 Porém, possibilitam ao administrador alguma compreensão do
comportamento e do desempenho. McClelland não propõe necessidades de ordem inferior,
mas suas necessidades de realização e de poder correspondem aos motivadores de Herzberg e
às necessidades de ordem superior de Maslow, ou as necessidades de relacionamento e
crescimento de Alderfer.
4.4. Teorias de Processos
4.4.1. Teoria da Expectativa
“A Teoria da Expectativa está associada ao trabalho de Victor Vroom, apesar de
vários acadêmicos terem feito contribuições nessa área. A Teoria da Expectativa está
associada não com os tipos de identificação de necessidades, mas com o processo de
Satisfação das Necessidades
56
pensamento que os indivíduos usam para obter recompensas.”53 ROBBINS54 afirma ainda
que, atualmente, é uma das explicações mais amplamente aceitas, embora, tenha suas críticas,
a maioria das evidências da pesquisa sustenta a teoria.
Segundo CORADI55 Victor H. Vroom, professor de Administração Industrial e
Psicologia no Carnegie Institute Of Technology, ao pesquisar a respeito da
motivação humana ficou impressionado com a quantidade de pesquisas publicadas
na área da motivação humana e, ao mesmo tempo, com a escassez de trabalhos
que promovessem a integração entre tais pesquisas. Essa escassez foi por ele
atribuída, em parte, à existência de grandes diferenças entres os fenômenos
selecionados para as investigações e a falhas devidas às bases teóricas das
pesquisas.
“A visão de Vroom sobre a questão da satisfação no trabalho deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que as pessoas desenvolvem e os resultados esperados. Em outras palavras, a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo de modo avaliar as conseqüências de cada alternativa de ação. Esta avaliação é feita por um confronto entre as particulares metas que a pessoa estabeleceu para si própria e a sua expectativa de quais serão as contribuições de cada caminho ou alternativa para tais metas. Estas contribuições surgem através de uma cadeia de meio e fins, de tal modo que o indivíduo se sentirá motivado a escolher um certo caminho ou optar por um certo procedimento quando sua expectativa dos resultados decorrentes daquele caminho seja de que, optando por ele, o mesmo o levará aos objetivos que almejar atingir. No caso dos processo de escolha, Vroom, considera a valência, cuja idéia está ligada à força ou valia que um dado resultado ou uma certa conseqüência tem, para um indivíduo, quando confrontado com outros resultados ou conseqüências. É considerada como positiva quando alguém prefere um certo resultado a não obtê-lo, a valência será nula se a pessoa se mantém indiferente à obtenção ou não de um certo resultado e negativa quando a pessoa prefere não ter um resultado a tê-lo. Vroom considera que os resultados ou conseqüências não podem ser encarados como desejáveis ou não por si próprios, de maneira absoluta, mas sim pela idéia que as pessoas fazem de que tais resultados as levarão mais ou menos fortemente aos seus objetivos. Desta maneira, ao considerar-se um certo meio o mecanismo de avaliação julga qual a contribuição estimada que aquele meio dará para o objetivo que se tem em
52 GIBSON, Op. Cit.. p. 141. 53 DAFT, Op. Cit.. p. 323. 54 ROBBINS, Op. Cit.. p. 118. 55 CORADI, Op. Cit.. p. 185
57
mente ou seja, o indivíduo busca um bom desempenho porque acredita que, assim o fazendo, obterá com maior probabilidade as coisas que para si têm maior valência.”56
Quando as pessoas fazem escolha entre distintos caminhos, não só
consideram o valor que cada resultado (de cada caminho) representa para si mas
também as chances que cada um destes caminhos possuem. Não se trata de julgar
apenas a valência (valor) dos caminhos, bem como suas instrumentalidades para os
objetivos finais da pessoa; é preciso ainda apreciar, ao escolher, as chances de
cada caminho.
A combinação da valência de um determinado resultado com uma
expectativa de ocorrência determina, para o indivíduo uma força motivadora,
entendida esta como um vetor, que irá representar a direção do comportamento, sua
intensidade e sua persistência.
“A Teoria da Expectativa argumenta que a força de uma tendência para atuar de uma
certa forma depende da força de uma expectativa de que o ato será seguido por um dado
resultado e da atração que o resultado exerce no indivíduo.” 57 Em outros termos, a teoria da
expectativa diz que um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço
quando acreditar que o esforço levará a uma boa avaliação, esta por sua vez, levará a
recompensas organizacionais (bônus, um aumento de salário ou uma promoção); e que as
recompensas satisfarão as metas pessoais do empregado. A teoria enfoca três relações:
“Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que empregar uma dada quantidade de esforço levará ao desempenho. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que atuar num nível especial levará à obtenção de um resultado desejado. Relação recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou as necessidades pessoais de um indivíduo e a atração destas recompensas potenciais para o indivíduo.” 58
4.4.2. Teoria da Eqüidade
56 Idem, ibidem. 57 ROBBINS, Op. Cit.. p. 119.
58
A teoria de equidade busca identificar como situações de comparação
influenciam a motivação humana, ou seja, quais os efeitos sobre a motivação das
semelhanças e disparidades percebidas como resultado de um processo
comparativo em um determinado contexto.
De acordo com CORADI59, o homem, por comparação, analisa fatos
econômicos, sociais, humanos e mede a sua carga de poder relativamente aos que
o rodeiam. A base de comparação é o universo pessoal. Na verdade, nada é feito
fora desta área. Ela é o limite pessoal. Diversos autores têm pesquisado a teoria da
equidade. Dentre eles pode-se citar Homans, Jaques e Patchem, todos em 1961, e
Adams no período de 1963 a 1965. Este último considera os seguintes aspectos na
sua visão da teoria:
• a natureza dos ganhos e perdas nos processos de troca;
• as comparações sociais feitas pelos indivíduos;
• as condições pelas quais as pessoas percebem igualdade ou
desigualdade;
• os eventuais efeitos das desigualdades percebidas;
• os comportamentos e ações tomadas pelas pessoas para se compensar e
reduzir os sentimentos de desigualdades.
De um modo geral, a teoria de equidade considera diferentes fatores que
são aplicados para se obter maiores retornos no processo comparativo: experiência,
grau de empenho, educação, habilidades especiais, aparência, cuidados físicos e
assim por diante.
Os resultados incluem todos os fatores que decorrem de nossas aplicações,
tais como o salário, recompensas materiais, elogios (ou repreensões), carinho (ou
desprezo) e poder (ou falta de poder). A relação entre aplicações e resultados dá
58 Idem, ibidem. 59 CORADI, Op. Cit.. p. 173.
59
uma medida pessoal da desigualdade de troca e acaba afetando o comportamento.
Esta é a base geral das teorias sobre a equidade.
A base da teoria da equidade de Adams assenta-se em comparações que os
indivíduos fazem, entre os esforços que realizam (Adams denomina-os
investimentos) para obter determinados fins ou para executar trabalhos e os próprios
resultados alcançados. Alguns dos esforços podem ser o próprio trabalho, o nível
auto percebido de dedicação, a avaliação pessoal do quanto se está preparado para
algo e o tempo dedicado para se fazer algo. De outro lado, algumas das
recompensas recebidas podem ser salário, reconhecimento ou status obtido. Estas
comparações são feitas pelo confronto de tais esforços e os conseqüentes
resultados alcançados pelo indivíduo com os de outros indivíduos conhecidos, que
fazem parte do universo de referência de quem faz a comparação.
Destas comparações emerge um sentimento de justiça ou equidade, desde
que a relação entre os investimentos e as recompensas seja comparável à das
pessoas escolhidas para comparação. Por outro lado, do confronto pode-se
perceber a existência de injustiça e/ou desigualdade de tratamento, sentimentos
estes que poderão ou não ter correspondência com a realidade.
Segundo Adams, quando o indivíduo se sente tratado de maneira injusta,
poderá agir das seguintes maneiras:
• distorcer sua própria avaliação dos investimentos ou das recompensas,
quer suas, quer das pessoas que escolheu para comparação;
• mudar ou tentar mudar seus próprios fatores, por exemplo, reduzindo seu
empenho no trabalho ou pedindo aumento de salário ou um ventilador para sua sala;
• mudas os fatores de quem escolheu para comparação, como por exemplo,
tentando passar parte de suas tarefas para outro;
• simplesmente substituir o indivíduo comparado; e
• mudar os fatores que está considerando como investimentos ou
recompensas.
60
Ao finalizar seu estudo, Adams, reconhece a necessidade de muito trabalho
adicional de pesquisa e de análise teórica no campo das injustiças em trocas sociais.
Essas injustiças são causadas por uma desigualdade, que gera tensão para
restaurar a eqüidade; quanto maior a desigualdade, tanto maior a tensão.
A teoria da equidade de Adams, embora explique certos comportamentos do
ser humano, não consegue reproduzir toda a complexidade psicológica e sociológica
ligada ao ego, aos mecanismos que induzem o ser humano a agir e a tipos diversos
de comportamentos.
“Segundo Manfred F. R. Kets de Vries, a inveja é a grande esquecida dentre
os fatores de motivação abordados pelas teorias mais influentes que tratam deste
assunto, como por exemplo a das necessidades, de Maslow, a dos dois fatores, de
Herzberg, a das expectativas, de Vroom e a do reforço, de Skinner”60.
Conforme relata Kets de Vries, “a inveja reside na rejeição da diversidade e
na necessidade de igualização que tem o ser humano.”61 E segundo o autor, a única
teoria que não despreza a inveja é a da equidade.
Para De Vries existem maneiras destrutivas e construtivas de se fazer frente
à inveja. Das destrutivas, as mais relevantes são:
• Idealização: é quando se trata os indivíduos, grupos ou organizações que
são alvos de comparação como sendo exageradamente superiores. Desta forma a
comparação torna-se irreal.
• Retirada: é uma estratégia extrema para se evitar a inveja através da completa
retirada da competição. Reagindo antes de tudo preocupados com a aparência, os adotam tal
estratégia parecem movidos unicamente pelo desejo de ficar na sombra, acreditando, com
isso, não prejudicar sua imagem.
60 CHANLAT, Jean-Jaques. O Indivíduo na Organização. São Paulo: Atlas, 1990.. p. 67. 61 Idem, ibidem.
61
• Desvalorização: segundo o autor esta é a maneira mais destruidora e mais
complexa de se encarar sentimentos invejosos. Baseia-se na degradação da imagem do alvo
de comparação. Qualquer uma das outras maneiras destrutivas de se tratar a inveja pode,
eventualmente, tomar o caminho desta.
Das maneiras construtivas de se fazer face à inveja, o autor salienta duas,
que são:
• Busca da Excelência: esta estratégia baseia-se na busca da melhoria por
parte de quem fez a comparação e sentiu-se em situação inferior. Logo busca-se
uma solução para tornar-se melhor do que a referência utilizada.
• Reparação: esta maneira é evidenciada quando o alvo da comparação e,
consequentemente, da inveja, passa a auxiliar o quem fez a comparação, ou seja, o
invejoso, a alcançar o patamar desejado e objeto de inveja. Para o autor, esta é a
maneira mais construtiva de se tratar a inveja.
4.4.3. Teoria do Estabelecimento de Metas
Essa teoria pressupõe que a definição de metas é fator preponderante na motivação
dos indivíduos. Existem determinados tipos de meta que são capazes de motivar mais ou
menos do que outras metas.
As metas devem ser aceitáveis para os empregados, ou seja, não devem entrar em
conflito com os valores pessoais ou com que realmente acreditem que possam perseguir. As
metas podem ser difíceis mas nunca impossíveis.
Permitindo que os responsáveis pelo atingimento das metas participem do processo
de estabelecimento das mesmas, é uma forma de fazer com que as pessoas aceitem
facilmente, e as persigam de livre e espontânea vontade.
62
Especificar, quantificar e mensurar metas são formas de estimular os empregados a
melhorar seus desempenhos; porém é necessário observar que não se deve estimular metas
individuais de desempenho se trabalham em um grupo em que a cooperação ente os membros
desse grupo seja essencial para o desempenho satisfatório da equipe.
“Praticamente é indiscutível que metas claras e difíceis levam a níveis mais altos de
produtividade do empregado. Esta evidência nos leva a concluir que a teoria da determinação
de metas fornece uma das mais poderosas explicações desta variável dependente. A teoria,
entretanto, não dá atenção ao absenteísmo, à rotatividade e á insatisfação” 62
4.5. Teoria do Reforço
Essa teoria baseia-se no trabalho do psicólogo B. F. Skinner e vêm
recebendo atenção crescente por ter potencial para influenciar sobre o
comportamento humano no trabalho e alterá-lo.
A teoria do reforço considera o relacionamento entre comportamento e suas
conseqüências, enfocando as mudanças ou modificações do comportamento dos
empregados no trabalho através do correto uso das recompensas e punições.63
Seu funcionamento refere-se principalmente à lei do efeito, de Edward
Thorndike, que diz que “o comportamento seguido de conseqüências satisfatórias
ou positivas tende a ser repetitivo, enquanto que o comportamento seguido de
conseqüências indesejáveis ou negativas, tende a ser evitado; utiliza-se de
recompensas e punições, como reforço de comportamento.”64 Comenta, ainda,
sobre o condicionamento operante, que é considerado como uma forma de
aprendizagem por esforço.
62 ROBBINS, Op. Cit.. p. 119. 63 DAFT, Op. Cit.. p. 326. 64 MEGGINSON, Leon C. et elli. Administração: Conceitos e aplicações. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1986. p. 324.
63
ROBBINS65 diz que condicionamento operante é um comportamento
voluntário ou aprendido, logo é determinado de fora, não é inato, pode ser
aprendido. O comportamento humano no trabalho pode ser moldado de quatro
maneiras distintas: Reforço Positivo, Reforço Negativo, Extinção e Punição.
“Reforço Positivo é um estímulo ou recompensa, ou conseqüência
agradável, que faz o comportamento repetir-se. A recompensa só deve ser oferecida
em contrapartida do comportamento desejado, ou perderá a força motivacional.”66
“Reforço Negativo é a remoção de uma conseqüência desagradável em seqüência a
um comportamento desejado. O reforço negativo o corre quando um supervisor para de
censurar um empregado uma vez que o comportamento incorreto tenha desaparecido.” 67
“Extinção é o que acontece quando o comportamento não é reforçado e tende a
desaparecer. Um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e tende a
desaparecer quando a recompensa não é fornecida.” 68
Ainda segundo este mesmo autor, Punição ou castigo é a conseqüência
desagradável que ocorre após algum comportamento. A punição geralmente ocorre
em seguida a um comportamento indesejável.
“Uma das aplicações das teorias motivacionais é a recompensa monetária;
que pode ser um reforço condicionado, porque geralmente está associado aos
reforços de alimento, habitação, vestuário e recreação; pois o salário poderia ser
considerado como o resultado de primeiro nível que leva à alimentação e a outros
resultados do segundo nível.”69 O dinheiro funciona como um incentivo antes que o
empregado aja e como recompensa após a sua ação.
65 ROBBINS, Op. Cit.. p. 46. 66 MAXIMIANO, Op. Cit.. p. 303. 67 DAFT, Op. Cit.. p. 328. 68 MAXIMIANO, Op. Cit.. p. 304. 69 GIBSON, Op. Cit.. p. 146.
64
Na implementação de um programa de incentivo, a empresa deve considerar qual ou
quais dos tipos básicos de reforçadores de comportamento melhor se ajustam a seus objetivos
e se a forma escolhida atende aos critérios de eficácia.
SOCIAL
Definição: algo que é transmitido ao
funcionário, significando reconhecimento
por uma realização.
Exemplos: agradecimento público, cartas
de reconhecimento, jantares de
comemoração.
SIMBÓLICO
Definição: algo que é dado ao funcionário,
significando reconhecimento por uma
meta atingida ou uma realização
importante.
Exemplos: passagens de avião para uma
viajem com a família, entradas para um
show.
RELACIONADO AO TRABALHO
Definição: forma de reconhecimento
diretamente ligada ao trabalho do
funcionário.
Exemplos: promoções, participação em
projetos especiais, maiores
responsabilidades.
FINANCEIRO
Definição: recompensa monetária por uma
realização importante.
Exemplos: bônus, ações da empresa,
prêmios especiais.
FIGURA 13 – Reforçadores de comportamento Fonte: Coopers & Lybrand, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente Picardelli Filho. São Paulo: Editora Atlas, 1996. p. 100.
65
A FIGURA 13 mostra as definições de cada um dos quatro tipos básicos de
reforçadores de comportamento.
Segundo COOPERS & LYBRAND70 há alguns critérios para tornar eficazes os
reforçadores de comportamento:
• Critério da especificidade e prontidão: o reconhecimento deve estar claramente
ligado a um fato gerador e ser feito tão logo quanto possível. Além de saber claramente o
comportamento ou realização que motivou o prêmio, o funcionário deve saber como manter a
continuidade deste comportamento ou como alcançar novas realizações.
• Critério da contingência e personalização: o reconhecimento deve ser feito por
algo que o funcionário reconheça como importante e com algo que ele valorize.
• Critério da sinceridade: o reconhecimento deve ser feito de forma sincera e
honesta. Cerimônias excessivamente formais ou percebidas como manipulativas podem ter
efeitos contrários ao desejado.
4.6. A relevância das necessidades
Quando os indivíduos entram em uma organização, geralmente entram com
forte motivação, pois estão satisfeitos por terem conseguido um emprego e por
verem suas necessidades mais urgentes (dinheiro, oportunidade, estima) supridas.
O problema surge quando os indivíduos sentem que suas necessidades e interesses
estão sendo ignorados.
70 COOPERS & LYBRAND, Op. Cit.. p. 100.
66
Sob esse enfoque, a teoria motivacional de Maslow é a mais aceita, pois
trata uma hierarquia de necessidades. Entretanto Henry Murray modificou esta
teoria, abandonando a preocupação de Maslow com os impulsos fisiológicos e
aumentando para treze o número de necessidades.
Segundo Donald Weiss a diferença fundamental entre as teorias de Maslow
e Murray está no modo como Murray trata a questão da autonomia, caracterizando-a
como uma exigência de total liberdade e separação, enquanto Maslow se refere a
esta como uma necessidade de independência de pensamento e ação. Murray
acrescentou ainda a necessidade de poder, omitida por Maslow.
As categorias de necessidades segundo Murray são:
• Necessidades de auto-realização;
• Necessidades sociais;
• Necessidades do ego – refere-se ao exibicionismo, agressividade e
impulsividade do indivíduo;
• Necessidades de segurança;
• Necessidades de poder – refere-se ao exercício de controle pelo indivíduo.
Para Murray essas necessidades podem ser satisfeitas ao mesmo tempo,
em igual nível de satisfação ou não, independentemente de qualquer hierarquia.
A teoria da Perspectiva, elaborada por Cummings e Schwab, diz que quanto
mais valor as pessoas dão à compensação que esperam pelos seus esforços, mais
provável será que façam o melhor possível. Naturalmente o sucesso também
dependerá da capacidade do indivíduo. A existência de incentivos, prêmios e
estímulos garante a sustentação da motivação, sejam estes incentivos tangíveis ou
intangíveis.
Estas recompensas, de acordo com Herzberg, podem ser classificadas
como fatores de preservação (higiênicos) e fatores de motivação. Os fatores
higiênicos não contribuem para o aumento da satisfação dos empregados, apenas
67
mantêm o nível existente, impedindo sua diminuição. Herzberg identifica como
fatores motivadores genuínos a promoção, responsabilidade, desafio,
reconhecimento e realização.
Donald Weis, elenca dezessete razões possíveis que as pessoas têm para
trabalhar:
1. conhecimento,
2. poder,
3. independência,
4. realização,
5. reconhecimento,
6. amizade,
7. responsabilidade,
8. criatividade,
9. segurança,
10.dedicação,
11.justiça e paridade,
12. crescimento,
13. auto-estima,
14. desafio,
15. cooperação,
16.dinheiro,
17. divertimento e prazer.
V. CONCLUSÃO
Através dos resultados obtidos pelo estudo realizado, constatou-se que o
dinheiro exerce influência direta nas pessoas dentro da organização, sendo
considerado como um incentivo ou como uma meta capaz de reduzir as carências e
as ansiedades provocadas pelas preocupações comuns dos problemas financeiros.
O dinheiro pode atuar como reflexo condicionado, pois está associado aos
reforços de alimento, habitação, vestuário e recreação. Nesse contexto, o salário
seria considerado como reforço do primeiro nível, levando à alimentação e a outros
resultados do segundo nível. O dinheiro, antes da ação do empregado, funciona
como um incentivo e quando posterior a ele, funciona como uma recompensa.
Conforme explanado neste trabalho sobre o posicionamento da Teoria da
Eqüidade a respeito do salário, este é considerado como resultado básico da busca
60
pelo equilíbrio com os esforços. Já segundo a Teoria de Dois Fatores, o salário
pertence aos fatores higiênicos, onde mantém um certo nível de não-insatisfação.
Na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a falta de dinheiro é
considerada como implicadora da não satisfação das necessidades básicas, o que
torna impossível qualquer possibilidade de motivação para outras necessidades.
Essas necessidades básicas relacionam-se com a necessidade de existência
(existence) da Teoria ERG de Alderfer, porém atua simultaneamente com as outras
– como as anteriormente citadas.
Contudo, o dinheiro pode não motivar em todos os casos; ele pode parecer,
à primeira vista, um elemento de motivação contundente mas, na maioria das vezes,
ele é motivador apenas no início, passando depois a ser considerado como salário
perdendo seu aspecto motivador.
Cabe salientar, pois, que o fato mencionado pode acontecer quanto ao
salário fixo; uma vez que na Remuneração Variável, a recompensa é realizada de
acordo com o desempenho. Maslow prega que a falta de dinheiro implica na não
satisfação das necessidades básicas, tornando impossível qualquer possibilidade de
motivação para outras necessidades.
Observou-se que o salário atende principalmente as necessidades básicas dos
indivíduos, sendo necessário outro fator motivacional que possa, juntamente com a
Remuneração Variável, manter os funcionários motivados para as atividades organizacionais,
bem como para o alcance dos objetivos da empresa. A junção de fatores motivacionais viriam
a alternar estágios de motivação financeira, com outro tipo de motivação, fazendo com que os
funcionários dessem o devido valor à primeira, e, ao mesmo tempo, subissem seus degraus
mais baixos de níveis motivacionais.
Além dos fatores indicados anteriormente como justificativa de o dinheiro
não representar um bom motivador, foi observado também os seguintes:
61
• Normalmente os aumentos de salário são dados anualmente. Quando o
novo salário é recebido motiva o trabalhador, mas depois essa motivação se esvai,
ou seja, seu impacto é de curtíssimo prazo;
• Quando é dada uma recompensa extraordinária ao trabalhador, esta
motiva somente na primeira vez em que é concedida, depois passa a ser tida como
normal;
• O pagamento por determinado trabalho nem sempre é fator de motivação,
porque as pessoas freqüentemente trabalham além do exigido pelo puro prazer de
realizar determinada tarefa e não pelo dinheiro.
Como foi visto, a motivação relaciona-se com diversos fatores, alheios à vontade do
indivíduo ou não, que determinam sua capacidade de produção dentro de uma organização,
dentre elas, a relação do indivíduo com a empresa, o ambiente onde ele trabalha, as tarefas
que desempenha, o sentimento de realização, de reconhecimento, de satisfação de suas
necessidades primárias e secundárias, sendo o dinheiro apenas fator de manutenção da
sobrevivência do indivíduo e não fator de motivação tão eficiente quanto se imaginava na
abordagem do Modelo Tradicional.
Dessa forma as hipóteses foram confirmadas, já que através da pesquisa realizada
constatou-se que a Remuneração Variável proporciona condições motivadoras ao indivíduo
até um limite determinado. Porém para contar com indivíduos ainda mais motivados a
organização deve procurar atender as demais necessidades dos indivíduos que não sejam
diretamente relacionadas com o dinheiro.
62
APÊNDICE I
63
DIAGRAMA DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO
TEORIAS DE CONTEÚDO
(ENFATIZAM O “QUÊ” DA MOTIVAÇÃO)
TEORIAS CLÁSSICAS (MODELO TRADICIONAL, RELAÇÕES
HUMANAS
TEORIAS DAS NECESSIDADES
TEORIA DE DOIS FATORES
(HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS)TEORIA DE
NECESSIDADES ADQUIRIDAS
(AFILIAÇÃO, REALIZAÇÃO
TEORIA ERG (EXISTÊNCIA,
RELACIONAMENTO E CRESCIMENTO)
TEORIA DA
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
(BÁSICAS,
TEORIAS DE PROCESSO
(ENFATIZAM O “COMO” DA MOTIVAÇÃO)
64
ANEXO I
TEORIA DA EXPECTATIVA (VALÊNCIA)
TEORIA DO REFORÇO (ENFATIZA O APRENDIZADO
DO COMPORTAMENTO)
TEORIA DA EQUIDADE
65
"Medida Provisória nº 1.698-48, de 28 de Agosto de 1998.
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS / RESULTADOS
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa e dá outras providências.
O presidente da república no uso da atribuição que lhe confere o art. 62 da
Constituição, adota a seguinte Medida Provisória, com força de lei:
Art. 1º - Esta Medida Provisória regula a participação dos trabalhadores nos lucros
ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como
incentivo à produtividade nos termos dos artigos 7º, inciso XI, da Constituição.
Art. 2 º - A participação nos lucros ou resultados será objetivo de negociação entre a
empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos
pelas partes de comum acordo:
66
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também por um representante indicado
pelo Sindicato da respectiva categoria, dentre os empregados da empresa.
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1 º - Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e
objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas,
inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo
ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:
a) índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa.
b) Programa de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2 º - O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos
trabalhadores.
§ 3º - Não se equipara a empresa, para os fins desta Medida Provisória:
I) a pessoa física;
II) a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes,
administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de
encerramento de suas atividades;
67
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais
requisitos desta alínea, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam
aplicáveis.
Art. 3º - A participação de que trata o artigo 2º não substitui ou complementa a
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer
encargo trabalhista, não se aplicando o princípio da habilidade.
§ 1º - Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir com
despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos
termos da presente Medida Provisória, dentro do próprio exercício de sua constituição.
§ 2º - É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a
título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um
semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§ 3º - Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos
lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com
as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à
participação nos lucros ou resultados.
§ 4º - A periodicidade semestral mínima referida no parágrafo anterior poderá ser
alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 1998, em função de eventuais impactos
nas receitas tributárias.
§ 5º - As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado
dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na
declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade
pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
68
Art. 4º - Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da
empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de
solução do litígio:
I - mediação.
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1º - Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve
restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2º - O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§ 3º - Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de
qualquer das partes.
§ 4º - O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação
judicial.
Art. 5º - A participação de que se trata o Artigo 1º desta Medida Provisória,
relativamente aos trabalhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas
pelo Poder Executivo.
Parágrafo Único - Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades
de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta
ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6º - Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº
1.678 - 47, de 30 de julho de 1998
Art. 7º - Esta medida Provisória entra em vigor na data de sua publicação.
69
Brasília, 28 de agosto de 1998; 177º da independência e 110º da Republica.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Edward Amadeo"
ANEXO II
70
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NÍVEL DE MATURIDADE PROFISSIONAL
Menor Percepção das Recompensas – Maior Percepção das Recompensas
Fonte: XAVIER Paulo Roberto Remuneração Variável São Paulo: Makron Books 1999 p 83
Padrão Esperado (Estimular)
Padrão Aceitável (Estimular)
Padrão Ambicionado (reforçar)
70BIBLIOGRAFIA
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 371-
379.
BATEMAN, Thomas S. & SNELL, Scott A. Administração. Tradução de Celso A. Rimoli.
São Paulo: Atlas, 1998. p. 359-378.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 1982.
CHANLAT, Jean-Jaques. O Indivíduo na Organização. São Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. São Paulo: McGraw-Hill, 1982. p.
414-432.
_____________________ . Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro
de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.
_____________________ . Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo:
Makron Books, 1993.
_____________________ . Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
COOPERS & LYBRAND, Equipe. Remuneração Estratégica: a nova abordagem
competitiva. Revisão técnica João Lins P. Filho, Olga Stankevicius Colpo, Vicente
Picardelli Filho. São Paulo: Atlas, 1996.
CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São
Paulo: Pioneira, 1985.
70
DAFT, Richard L. Administração. Tradução de Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999. p. 316-335.
DAVIS, Keith & NEWSTROM John W. Comportamento Humano no Trabalho. Tradução
de Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 45-85.
DRUCKER, Peter F. Prática da Administração de Empresas. Tradução de Carlos A.
Malferrari. São Paulo: Pioneira, 1981. p. 287-196.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. & DONNELLY Jr., James H. Organizações:
comportamento, estrutura, processos. Tradução Carlos Roberto Vieira de Araújo. São
Paulo: Atlas, 1981.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2000. p. 296-324.
MEGGINSON, Leon C. et elli. Administração: Conceitos e aplicações. São Paulo: Harper &
Row do Brasil, 1986.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1995.
MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Tradução de Robert Brian
Taylor. São Paulo: Saraiva, 1998. p. 203-218.
NAKAHARA, Júlio Massaaki.; SILVA, Mateus de Oliveira & XAVIER, Paulo Roberto.
Remuneração Variável. São Paulo: Makron Books, 1999.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Pioneira,
2001. p. 128-147.
70
O que muda nas empresas com a Remuneração Variável. Revista TREVISAN, São Paulo, 2º
sem/97, p. 22-32.
PARK, Kil Hyang. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução de Christina Ávila de
Menezes. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Tradução de Alves
Calado. Rio de Janeiro: PHB, 1982. p. 319-339.
VIEGAS, Waldyr. Fundamentos de metodologia científica. Brasília: Paralelo 15, 1999.
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES .Çurso de Reengenharia e Gestão RH Pós-
Graduação. Metodologia da pesquisa.2001
