Remuneração Variável e Otimização da Força de Trabalho em Academias

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E OTIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO EM ACADEMIAS

Thiago Villaça Especialista em Gestão de Pessoas e Empresas [email protected] www.thiagovillaca.com.br

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E OTIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO CONTEXTUALIZAÇÃO

Necessidades: (+) Demanda por bons profissionais (+) Prestação de serviço de excelência em baixa (+) CompeVVvidade em alta (+) Interesse em treinamento personalizado em alta

( -‐ ) Eficiência e Eficácia

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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E OTIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO CONTEXTUALIZAÇÃO Oportunidades: •  Retenção e desenvolvimento de talentos •  Tornar a sua academia em uma empresa que seja objeto de desejo na escolha do

profissional de Educação Física •  Eliminar a baixa produVvidade* •  Valorizar o trabalho de quem opera em alto nível de produVvidade* •  Introduzir a cultura compeVVva na linha de frente da sua empresa •  Transformar o profissional de Educação Física em um agente que transforma os

hábitos da sociedade.

* Indicadores técnicos que influenciam diretamenta a renovação de contratos fitness www.thiagovillaca.com.br

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Relevância: •  Profissional de Educação Física à Agente Transformador de Comportamento da

Incorporar e Adotar Novos Comportamentos à cliente fiel a ele e a academia. •  Novos Esforços e Preocupações à Forma Diferenciada de Remuneração.

Alinhamento as tendências: •  Usada por Grandes Empresas à Interferir PosiVvamente na ProduVvidades •  Profissionalização da Educação Física à Profissionalização do Mercado Fitness

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E OTIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO


Fases do Projeto: 1.   Diagnós=co no que se refere a performance individual e coleVva dos setores

envolvidos. 2.   Planejar e estruturar ações que, verificadamente, cerVficam que a unidade de

negócio, por meio de análise dos indicadores, entragará melhores resultados no que tange a renovação de contratos

3.   Implementar e monitorar ações de forma a garanVr que a campanha seja abraçada pela equipe

4.   Avaliar, dentro de um contexto temporal, qual foi o resultado obVdo pela campanha. 5. Premiar, a parVr de critérios pré estabelecidos, por meio de remuneração variável os setores envolvidos.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E

OTIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO





Critérios de Elegibilidade •  Academia alcançar a meta de competência •  Equipe de musculação superar 80% do principal indicador influenciador na

renovação de contratos fitness (agendamento, prescrição, combinados e etc) •  Professor com presença em reuniões da equipe

Resultados Esperados: (1)  os professores se sintam mais mo=vados para exercer as suas funções; (2) o mercado de trabalho reconheça a necessidade e os esforços no que se refere a poliVcas de gestão de pessoas, principalmente na questão da valorização profissional; (3) os clientes se sintam mais acolhidos e confiantes no trabalho dos professores por conta da (4) mudança de comportamento esperada; (5) o programa seja visto com um diferencial compe==vo por nossos concorrentes (6) o projeto seja visto como uma forma de manter os bons profissionais dentro da empresa.

Viabilidade do Projeto: Dentro deste contexto e como os critérios estabelecidos para tornar esta forma de remuneração diferenciada aplicável, entendemos que a viabilidade do projeto seja financiada pelas melhoras geradas nos indicadores de renovação. Ex:


Unidade com 1000 clientes vencendo no mês. Ticket médio de R$ 100,00 e índice de renovação fitness no mês de Outubro de 2013 de 60% (R$ 60.000,00 de receita de renovação). Se em Outubro de 2014 essa academia bater a meta de competência, renovar 62% dos contratos fitness, o faturamento de renovação seria de R$ 62.000,00 (R$2.000 a mais). Deste total (R$ 2.000) desVnaríamos um valor em escala, ou seja, quanto melhor o resultado maior a premiação, para ser dividida entre os professores do setor alvo de premiação. Exemplo: R$ 1.500,00 para melhora de 2% (R$ 500,00 a mais para a academia) R$ 2.000,00 para melhora de 3% (R$ 1000,00 a mais para a academia) R$ 2.500,00 para melhora acima de 4% (R$ 1500,00 a mais para a academia)




Metodologia de execução:

*adotado como bonus R$ 1.500,00



Professor 1

Professor 2 Professor 3 Professor 4 Professor 5 Professor 6


Professor 12 Professor 13

Professor 14

Professor 15 Professor 16 Professor 17 Professor 18

Professor 1



Professor 12 Professor 13

Professor 14

Professor 15 Professor 16 Professor 17 Professor 18

•  Indicador usado no exemplo anterior foi a par=cipação de cada professor no agendamento total da unidade, ou seja, quantos por cento (%) representa o total de agendamentos de cada professor em relação ao total da unidade.

•  A quanVdade de agendamentos total da unidade é o termometro que mede o humor da renovação fitness neste exemplo

•  Podem ser usados para essa finalidade a parVcipação no agendamento, a parVcipação na prescrição de programas de musculação e a parVcipação, por professor, na grade de horários das aulas cole=vas (caso o referencial para melhora na renovação seja a quanVdade de clientes parVcipando das aulas coleVvas)

•  Sendo diagnosVcado o indicador (agendamento, prescrição ou performance de aulas coleVvas) as equipes teriam meta que seria baseada no mesmo mês do ano anterior.

•  A adoção deste Vpo de políVca promove grande transparência e sen=mento de jus=ça na equipe.

•  Nenhum membro se sente injus=çado uma vez que, o que determina a quanVdade de agendamentos ou prescrição, não é o horário de trabalho e sim a relação cliente X professor (horários de pico Vs horários de transição)

INDICADORES, FORMATAÇÃO E EMBASAMENTO





Relevância: •  Pessoas à GaranVa de resultados organizacionais •  Estratégias à Melhor resultado com o menor custo •  ProduVvidade à Mapear pontos críVcos e estabelecer melhoras operacionais

Alinhamento as tendências: •  Reduzir Custos à Pilar da gestão moderna •  OVmizar Resultados à O que melhorar? •  Decisões Estratégicas à Racionalizar as ações de redução de custo dentro da empresa



Fases do Projeto: 1.  Inserir o diagnósVco no que se refere a performance dos professores atrelado ao

custo operacional que cada um gera para a empresa. 2.  Planejar e estruturar ferramentas que auxliam os gestores a decidir a melhor opção

ou estratégia tomar dentro de um universo racional de custo Vs performance. 3.  implementar e monitorar ações de para garanVr que as pessoas trabalhem de forma

enxuta e oVmizada. 4.  Avaliar, dentro de um contexto temporal, qual foi o resultado obVdo pelas ações

realizadas. A análise comparaVva medirá se a remuneração hora/aula condiz com a produVvidade a fim de diagnosVcar possíveis melhoras na grade de professores.







Viabilidade do projeto: Oportunidade de Redução de Custo à Lucro para o invesVdor

Resultado Esperado: (+) Qualidade do Serviço (atendimento) (+) Redução de Custo (+) Qualidade da Força de Trabalho (+) Profissionais Ociosos

( + ) Eficiência e Eficácia

INDICADORES:


O quadro acima monitora a performance mês a mês dentro do contexto de parVcipação, ou seja, do total de agendamentos quantos por cento cada professor contribui para o total da unidade.



Professor 1 Professor 2 Professor 3 Professor 4 Professor 5 Professor 6 Professor 7 Professor 8 Professor 9 Professor 10 Professor 11 Professor 12 Professor 13 Professor 14 Professor 15

FORMATAÇÃO:


SE O PROFESSOR CONSOME 10% DA MINHA FOLHA E CONTRIBUI COM 5% DO AGENDAMENTOS SIGNIFICA DIZER QUE, EM COMAPARÇÃO COM QUEM CONSOME 5% DA MINHA FOLHA E CONTRIBUI COM 10% DO MEU AGENDAMENTO, ELE ME CUSTA O DOBRO E ENTREGA METADE.

O quadro acima compara a parVcipação que cada professor possui no total da folha de pagamento com a parVcipação que cada um tem no total de agendamentos.



Professor 1 Professor 2 Professor 3 Professor 4 Professor 5 Professor 6 Professor 7 Professor 8 Professor 9 Professor 10 Professor 11 Professor 12 Professor 13 Professor 14 Professor 15 Professor 16 Professor 17 Professor 18

FORMATAÇÃO:


Analisando o quadro podemos entender que os professores 11 e 17 representam um custo elevado com baixa produVvidade, levando-‐nos a afirmar que o custo de manter-‐los na equipe com tal produVvidade é aproximadamente o mesmo que manter dois professores em sala.

Ao passo que os professores 1, 7 e 15 representam, com a performance deste exemplo, o custo inferior ao pagamento de um professor.

Premissa: A análise leva em consideração a perfeormance do grupo para classificar a performance dos professores.

Neste senVdo é justo afirmar que o professor que recebe o valor de hora aula maior é aquele que deve ter melhor produVvidade e caso isto não aconteça com o tempo que é preferível pagar um professor de menor hora aula para fazer o mesmo trabalho.



Professor 1 Professor 2 Professor 3 Professor 4 Professor 5 Professor 6 Professor 7 Professor 8 Professor 9 Professor 10 Professor 11 Professor 12 Professor 13 Professor 14 Professor 15

Professor 16 Professor 17 Professor 18

O PROJETO

Em resumo este projeto visa oferecer um sen=mento de jus=ça na forma de remuneração por competência e racionalizar as ações estratégicas da gestão com o objeVvo de moVvar o trabalho das pessoas e oVmizar os custos das operações das academias De forma a concluir as considerações a respeito deste projeto lembro que o mesmo não apresenta custo para ser man=do, apenas para implemantá-‐lo e o retorno sobre as ações de implantação das ideias debaVdas aqui serão resultado de um posicionamento estratégico interno (do Vpo ganha-‐ganha) da empresa com seus colaboradores.



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Remuneração Variável e Otimização da Força de Trabalho em Academias

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