Relatório Projeto FEUP › ~projfeup › submit_17_18 › uploads › relat_1… · Projeto Feup...

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Relatório Projeto FEUP

E-commerce de moda

O caso “Boutique da Tereza”

Projeto FEUP 2017/2018 MIEGI:

COORDENADOR GERAL: Manuel Firmino COORDENADOR DE CURSO: Pedro Amorim

SUPERVISOR: Pedro Amorim MONITOR: Sofia Souteiro

Equipa 3, Turma MIEGI02:

Estudantes & Autores:

Catarina Lopes [email protected]

Eduardo Monteiro [email protected]

Hugo Braga [email protected]

Maria Teresa Teixeira [email protected]

Miguel Fernandes [email protected]

mailto:[email protected]





Projeto Feup 2017/2018

MIEGI02- Equipa 3

2 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza

1. Resumo Segundo o dicionário, atualmente, o e-commerce é descrito como “forma de

comércio em que as transações são feitas através da internet; comércio eletrónico”.

No caso do negócio online da moda, nos dias de hoje, vemos grandes marcas a emergir

e a ganhar fama como a Farfetch, a Nêt-a-Porter, a La Redoute e o nosso caso

específico de estudo, a Boutique da Tereza (Editora 2015).

Empresa com grande reconhecimento nacional, a TCO, apresenta uma metodologia

simples, pautada de organização e atualização constante, o que lhe permite estar no

limite máximo da sua capacidade produtiva. A chave do sucesso, segundo o Online

Manager, Rui Humberto, é a combinação equilibrada de vários fatores determinantes

neste tipo de comércio: backoffice e ferramentas, redes sociais, conteúdos,

transportes e claro, os pagamentos e os stocks, sendo que estes dois últimos

representam, também, os maiores entraves a enfrentar pelas plataformas de venda

online, em geral.

Toda a dinâmica envolvida em empresas que expandiram o seu negócio para a meio

digital, com especial destaque, as firmas no ramo da moda, resulta do investimento

contínuo na inovação, automação e cruzamento de dados (Big Data); isto numa Era

onde começa a surgir a pergunta: “Até quando se aguentarão as marcas que vivem das

lojas físicas, face à explosão e às vantagens das concorrentes online?”.

A partir dos resultados que foram obtidos no decorrer do projeto é possível

formular uma possível resposta à pergunta anterior. Para que tal aconteça, é

necessário desenvolver todo um processo metódico, com uma estrutura bem definida,

em constante inovação.

Palavras chave:

E-commerce; Moda; Boutique da Tereza; Online; Automação; Digitalização


MIEGI02- Equipa 3


2. Agradecimentos Primeiramente, gostaríamos de agradecer ao supervisor, Professor Pedro Amorim, e

à monitora, Ana Souteiro, por toda a ajuda prestada, assim como por toda a

informação e dicas partilhadas. A concretização deste trabalho deve-se, em grande

parte, à sua boa vontade, disponibilidade e preocupação.

Um obrigada muito especial ao Online Manager da Boutique da Tereza1, Rui

Humberto. A entrevista, os e-mails, os dados que nos revelou, a liberdade que nos deu,

quer no levantamento de questões, quer na exploração do modelo de negócio, fizeram

a diferença e deram-nos uma perspetiva real e concreta do que é migrar da loja física

para o online.

Por fim, gostaríamos de agradecer aos coordenadores e palestrantes que, na

semana dedicada ao Projeto FEUP (18 a 22 de setembro de 2017), nos forneceram

ferramentas cruciais para a realização deste e de futuros trabalhos.

1 Nome da loja online e das lojas físicas da empresa TCO


MIEGI02- Equipa 3


Índice 1. Resumo .................................................................................................................................... 2

2. Agradecimentos ....................................................................................................................... 3

3. Lista de abreviaturas ................................................................................................................ 5

4. Lista de figuras ......................................................................................................................... 5

5. Lista de esquemas .................................................................................................................... 5

8. Introdução ............................................................................................................................... 7

9. História da Empresa TCO .......................................................................................................... 9

Criação de uma Loja Online ............................................................................................................... 9

Loja Online VS Loja Física ................................................................................................................. 10

Maiores obstáculos enfrentados pela TCO na mudança ................................................................. 12

10. Stocks ..................................................................................................................................... 14

Problemas Enfrentados- Eficácia do processo ................................................................................. 16

11. Ferramentas ........................................................................................................................... 21

Office 365 ......................................................................................................................................... 22

Hootsuite.......................................................................................................................................... 24

E-goi ................................................................................................................................................. 25

Google Analytics ............................................................................................................................... 26

Google Adwords ............................................................................................................................... 28

Chat .................................................................................................................................................. 29

12. Redes Sociais .......................................................................................................................... 33

13. Pagamentos ........................................................................................................................... 36

Hipay (Compra Fácil) ........................................................................................................................ 36

Paypal ............................................................................................................................................... 37

Referência multibanco ..................................................................................................................... 37

Contrarrembolso .............................................................................................................................. 38

Devoluções e Trocas ........................................................................................................................ 39

14. Transportes ............................................................................................................................ 41

CTT ................................................................................................................................................... 41

SEUR ................................................................................................................................................. 41

15. Discussão ............................................................................................................................... 43

16. Conclusão ............................................................................................................................... 46

17. Bibliografia ............................................................................................................................. 48


MIEGI02- Equipa 3


3. Lista de abreviaturas TCO: empresa-mãe da Boutique da Tereza.

RFID (radio frequency identification): identificação por radiofrequência.

SLA (service-level agreement): é um acordo feito entre um cliente (pessoa que

requisita e está interessada no serviço) e o responsável por esse serviço de TI

(tecnologia da informação), devendo este ser revisado periodicamente para assegurar

a sua continuidade nos devidos moldes estipulados pela empresa.

4. Lista de figuras Figura 1-Localização das estruturas comerciais ......................................................................................... 14

Figura 2-Estratégia de distribuição referente à Opção A ........................................................................... 18

Figura 3-Esquema de distribuição referente à opção B ............................................................................. 18

Figura 4-Estado de realização dos projetos da empresa no Office 365 ..................................................... 23

Figura 5-Brainstorming e publicações no Facetereza ................................................................................. 23

Figura 6-Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016) .................. 30

Figura 7-Página de Facebook Boutique da Tereza...................................................................................... 33

Figura 8-Blog da Tereza .............................................................................................................................. 34

5. Lista de esquemas Esquema 1-Criação de um negócio ............................................................................................................ 10

Esquema 2-"Fórmula do sucesso" .............................................................................................................. 13

Esquema 3-Resultados após implementação do Office 365 ...................................................................... 22

6. Lista de Tabelas Tabela 1-Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do consumidor ........................................................... 11

Tabela 2--Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do vendedor ............................................................. 12

Tabela 3-Logística na recolha das encomendas nos diversos armazéns/lojas ........................................... 19


MIEGI02- Equipa 3


7. Glossário

Aldeia Global: a tendência de evolução do sistema mediático como elo de ligação

entre os indivíduos num mundo que ficava cada vez mais pequeno perante o efeito das

novas tecnologias da comunicação.

B2B: relação comercial entre um negócio e outro.

B2C: relação comercial entre um negócio e um consumidor final.

Backoffice: departamentos de uma empresa que fazem serviços não diretamente a

um cliente, geralmente a parte operacional ou gerencial e na área administrativa.

Big Data: imenso volume de dados que impactam os negócios no dia a dia.

Budget: orçamento disponível de uma empresa para uma determinada operação.

CEO: do inglês, Chief Executive Officer, que significa Diretor Executivo em

Português.

Chatbot: programa de computador que tenta simular um ser humano na conversa

com o utilizador.

Cross Selling: oferta ao cliente de produtos complementares àquele que o cliente

está disposto a comprar.

Data Tracking: rastreio de dados.

Fashion Retailers: lojas de roupa.

Framework: modelo de dados para um domínio.

Influencers: influenciador digital.

“Know how”: conjunto de conhecimentos práticos adquiridos por uma empresa ou

profissional.

Long Tail: termo introduzido para designar “nichos de mercado”.

Messaging: sistema ou processo de receber ou enviar mensagens.

Standard: padrão, norma.

Stocks: quantidade de mercadorias armazenadas para determinado fim.

Youtubers: utilizador do youtube que descarrega vídeos na plataforma.


MIEGI02- Equipa 3


8. Introdução Tal como previu Marshall McLuhan, o conceito de aldeia global é, hoje, uma

realidade. Os limites espaciais, temporais, humanos deixaram de ser entrave à

comunicação à distância, ao fluxo de informação e, por isso, as necessidades, os estilos

e ritmos de vida sofreram alterações.

As empresas e os serviços, em geral, “são forçados” a repensar as suas estratégias,

para se manterem “vivos” e em sintonia com os novos consumidores. Nos tempos que

correm, a sociedade caminha para um certo hedonismo, na vertente da procura

incessante do prazer momentâneo; “tudo numa sociedade de consumo é uma questão

de escolha, exceto a compulsão da escolha - a compulsão que evolui até se tornar um

vício e assim não é mais percebida como compulsão. (…) A vida organizada em torno

do consumo (…) deve-se bastar sem normas: ela é orientada pela sedução, por desejos

sempre crescentes e quereres voláteis (Conceito de Modernidade Líquida, (Bauman

2001)).

Com as tecnologias, nasceram formas de abordagem inovadoras, que permitiram a

criação de um novo conceito de loja, de assessoria, de marketing, assim como o

crescimento de uma sociedade consumista. “A “fusão” entre “consumo” e

“comunicação”, que se estabelece a partir do século XIX, acentuar-se-á,

dramaticamente, no decorrer do século subsequente, passando a constituir uma das

principais, senão mesmo a principal, força civilizatória do capitalismo enquanto

sistema social global.” (Retondar, 2007).

Nesta senda, a tendência é apostar na venda online. Até as tradicionais lojas de

roupa começam a migrar para o espaço digital (e-commerce) e são cada vez mais as

marcas que se geram, desde o início, neste meio.

Este trabalho, no âmbito da unidade curricular Projeto Feup, visa dar uma

perspetiva holística do e-commerce de moda, destacando, em particular, a marca

Boutique da Tereza, da empresa TCO, por ser um caso nacional de sucesso: como uma

loja tradicional de rua, especializada em roupas XL, se pode lançar no mercado online e

vingar.

Neste relatório, serão analisados diferentes aspetos da empresa, desde a sua

história à forma como lida com stocks e pagamentos, procurando-se retirar conclusões


MIEGI02- Equipa 3


acerca das estratégias mais bem sucedidas, comparando-as com as restantes empresas

do ramo. Além disso, é também objetivo do projeto enfatizar a boa escolha do caso de

estudo, e de que modo os resultados obtidos são uma boa representação deste

mercado.


MIEGI02- Equipa 3


9. História da Empresa TCO Conhecida a nível nacional por Boutique da Tereza, a empresa intitulada,

inicialmente, por Teresa Cardoso Oliveira (ou TCO) apresenta já 50 anos de trabalho na

área do comércio da moda.

Apesar de, atualmente, ser uma marca dedicada à confeção de roupa de senhora e

pré-mamã, dentro do “mundo dos tamanhos grandes”, a TCO iniciou o seu trabalho na

confeção de malhas em teares retos (TCO 2015).

A empresa apresenta dois tipos de negócio:

● B2C*: 3 lojas físicas que vendem os produtos TCO diretamente ao consumidor

(2 em Braga e uma em Ponte de Lima);

● B2B*: 4 armazéns de revenda, ou seja, vendem a marca para outras lojas

(Famalicão, Mindelo, Albergaria a Velha e Lisboa (Samora Correia));

Por volta de 2011, a TCO que, apesar de já informatizada, não apresentava

quaisquer metodologias digitais, sentiu necessidade de abranger o comércio online e

apostar no e-commerce, devido à crise no setor têxtil que decorria na altura. Com esta

aposta, foi implementada na empresa a exportação em massa para a Europa.

Criação de uma Loja Online

Nos dias de hoje, para a inserção de uma empresa neste tipo de indústria, é

indispensável o investimento num website de nível superior, atualização de fotografias

dos produtos com boa qualidade, escolha do modo de pagamento, garantia de uma

logística plausível, bem como um bom ritmo de produtividade, conteúdo e publicidade

bem marcados e, acima de tudo, existirem objetivos delineados para o

desenvolvimento do negócio. (Saldo Positivo 2013)

No caso da TCO, a criação da marca no mundo online começou, então, pela

contratação de um gestor, que elaborou vídeos promocionais para captar investidores,

criando um site e investindo num estúdio de fotografia e numa “renda para

publicidade”.

Para a Boutique, depois de criada toda a plataforma online, foi necessária uma

especialização para “combater” as lojas concorrentes, de forma a destacar-se na área


MIEGI02- Equipa 3


Criação de um negócio

Criação de um website

Escolha do modo de

pagamento

Garantia de uma boa logística

Aposta numa solução de

gestão

Divulgação do negócio

(marketing)

Garantir a produtividade

Aposta na mobilidade e redes sociais

Garantir qualidade e

legalidade do projeto

(informação revelada pela nossa fonte). A partir desta ideia, nasceu aquilo que, hoje, é

a identidade da empresa: comércio de roupa para senhoras de idade, grávidas e com

necessidade de tamanhos superiores.

Loja Online VS Loja Física

Atualmente, é notável uma grande amplitude de questões relativas à temática do e-

commerce em geral. Uma das mais frequentes é a escolha do melhor método de

compra ou até da melhor opção de negócio: numa loja física ou numa loja online?

Existem vários tópicos onde podemos centrar e comparar o nosso estudo, de modo

a entender qual a melhor escolha, tanto como consumidor ou vendedor. O vendedor,

além de ter em conta o seu budget e desejos para a empresa, possui também o dever

de verificar se a sua aposta é capaz de satisfazer os pedidos dos consumidores, de

modo a ter um maior número de vendas.

Do ponto de vista do consumidor:

Esquema 1-Criação de um negócio


MIEGI02- Equipa 3


Fatores determinantes Loja online Loja física

Horário de atendimento Compras possíveis 24 horas por dia Compras limitadas a um horário

fixo

Deslocação

Não é necessária uma grande

deslocação, sendo possível comprar

a partir de casa

É necessária uma deslocação até à

loja, o que se pode tornar

exaustivo para marcas que ficam a

grandes distâncias

Entrega do produto O consumidor apenas recebe o seu

produto dias depois da compra

O consumidor recebe o produto

na hora da compra

Embalagem

A embalagem deve obedecer a

certos parâmetros devido ao

transporte, com vista a não

danificar o produto

Um simples saco de plástico serve

para carregar o produto

Trocas/ Devoluções

Permite trocas e devoluções, no

entanto é necessário o envio de

volta ao armazém

Permite trocas e devoluções no

local de compra

Tabela 1-Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do consumidor

(i9.business 2016)

Enquanto vendedor, é apresentada a tabela imediatamente a seguir.

Fatores determinantes Loja online Loja física

Custos

Custo relacionado com “web

hosting”, transporte de produto e

suporte técnico;

Não são necessários muitos

funcionários, logo há poupança nos

salários

Pagamento de renda pelo local,

bem como a água, luz e

eletricidade; pagamento pela

decoração da loja e necessidade

de mais trabalhadores, o que

implica uma maior despesa em

salários

Acesso a clientes Acesso facilitado a uma maior

quantidade e variedade de clientes

Acesso limitado aos clientes que

visitam a loja e que vivem perto do

local


MIEGI02- Equipa 3


Competição

Maior dificuldade de competição,

por ser um mercado mais

abrangente e em grande escala,

com marcas que vendem os

mesmos produtos

Competição inferior por apenas

“combater” com as marcas que

rodeiam o local de venda

Marketing

Maior base de potenciais clientes,

que leva a uma maior seleção e

especificação do tipo de negócio a

desenvolver

Clientes mais locais, que levam a

uma melhor escolha de negócio,

ao estudar o tipo de marca que faz

falta na área

Tabela 2--Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do vendedor

(Zeiger 2012)

No caso do nosso estudo, a Boutique da Tereza viu na loja online uma oportunidade

de obter um maior acesso a clientes na Europa, como por exemplo na França, Espanha

e Suíça, e ainda um meio de obter sucesso com custos reduzidos em termos de renda e

de trabalhadores.

Embora os produtos se destinem a um público mais adulto (>45 anos), que

geralmente não tem tanto contato com o digital, a TCO especializou-se e apostou no

Long Tail, isto é, “estar onde ninguém estava na altura: nicho mais específico”, tal

como a Farfetch que tem, como público-alvo, pessoas com maior capacidade de

compra, ou seja, compradores que procuram produtos de luxo. Estas opções de

restringir o tipo de comprador levam a uma menor concorrência no mercado destas

empresas, bem como a uma maior vontade de agarrar clientes fiéis.

Maiores obstáculos enfrentados pela TCO na mudança

● Equipa envelhecida;

● “Mentes fechadas”, com receios em relação à mudança e ao investimento num

negócio que não apresenta resultados imediatos.

Neste momento, a empresa TCO está no limite da sua capacidade produtiva. A

aceitação de mais clientes implicaria o recrutamento de mais pessoal e a criação de

mais um turno de trabalho. No entanto, a empresa está a crescer para o dobro, de ano

para ano. Outras empresas que apresentam, também, grande reconhecimento, neste

momento, são a Farfetch, a LaRedoute e a Net-a-porter.


MIEGI02- Equipa 3


Segundo Rui Humberto, gestor e Marketeer Digital da empresa TCO, o sucesso da

empresa e de qualquer e-commerce baseia-se no bom funcionamento das seguintes

variáveis (por esta ordem):

StocksBack Office/

Ferramentas

Redes sociais

Pagamentos e

Transportes

Esquema 2-"Fórmula do sucesso"


MIEGI02- Equipa 3


Figura 1-Localização das estruturas comerciais

10. Stocks A gestão de stocks constitui um potencial problema para as empresas presentes no

mercado das vendas online e a Boutique da Tereza não é diferente. Devido à

complexidade deste tema, várias são as estratégias que as companhias desenvolvem

para manter um bom escoamento dos mesmos, assegurando os seus clientes e a

qualidade do produto

A empresa detém 3 lojas físicas (2 localizadas em Braga e 1 em Ponte de Lima), 4

armazéns distribuídos pelo território nacional de forma a cobrir as principais regiões

do continente (Famalicão, Mindelo, Albergaria-a-velha e Lisboa (Samora Correia)),

assumindo também estas estruturas um caráter de locais de revenda dos produtos

TCO a outras marcas, e sendo o armazém central o de Lisboa, que desempenha a

função de “quartel-general” das rotas de escoamento dos produtos pelos diversos

clientes.

À semelhança de muitas outras marcas neste ramo (como a Farfetch, o gigante

português de venda online de vestuário de luxo), a TCO e, consequentemente, a

Boutique da Tereza não possuem stock próprio. De facto, “a Boutique da Tereza é a

Farfetch das gordinhas” (Humberto, 2017), numa comparação alusiva aos modelos de

negócio das duas empresas.

A respetiva falta de stock prende-se ao facto de uma acumulação sistemática do

mesmo representar “capital parado”, que pode ser muito prejudicial na área da moda,

onde as tendências determinam diretamente quais os produtos a usar, e por


MIEGI02- Equipa 3


consequência, o volume de produtos a serem procurados pelo consumidor, mesmo

que tais alterações ocorram num espaço de tempo tão curto como uma estação.

Com efeito, o Online Manager (Humberto, n.d.) da empresa afigura este cenário a

uma acumulação de ativos na ordem dos 100 mil euros, capital que é,

estrategicamente, em condições normais, canalizado para outros setores de atuação

da empresa, como publicidade e outras ferramentas de marketing. Além disso, numa

fase bruta e primordial da empresa, seria difícil e arriscado alinhar quais os tipos de

produtos a armazenar, e as suas quantidades, visto que se tratava de uma estreia da

empresa no mercado online. Segundo o CEO da Farfetch, “É um negócio que funciona,

porque tratamos de tudo, não arriscamos stock, todo o stock utilizado já está

disponível na loja, não há ali risco nenhum.” (José Neves, CEO da Farfetch) (Pinto 2016)

Para combater este entrave, todas as encomendas geradas, quer a partir do site,

quer a partir do telefone, e-mail, dizem respeito a produtos que estão disponíveis nas

lojas ou armazéns, sendo, posteriormente, direcionados para o consumidor final, a

partir do armazém central.

Surgiu, então, a necessidade de comunicar entre os diversos armazéns da TCO de

modo a efetuar encomendas e registar a saída e entrada de produtos. Inicialmente,

este processo realizava-se através do Skype: depois de se gerar o pedido, havia a

urgência de se ligar a todas as lojas e armazéns para confirmar a existência do produto.

Este procedimento revelou-se arcaicamente ineficaz, devido ao caráter não-

profissional de um software que se compara a um “telefone pela internet”. Em

substituição, e de maneira a registar todo o escoamento destes produtos pelas

respetivas rotas, a empresa desenvolveu um programa informático de stocks,

tendência já revelada no panorama nacional e internacional (por exemplo, a empresa

de software Primavera, sediada em Braga, desenvolve programas como o Tlim Express,

“permitindo aos pequenos empresários do Retalho e Restauração, com faturação até

40 mil euros ano, gerir os seus estabelecimentos de forma simples e intuitiva”(

PRIMAVERA BSS - BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS SA 2017). De uma forma intuitiva,

gera-se o pedido, seguido da saída do stock, informaticamente.


MIEGI02- Equipa 3


Problemas Enfrentados- Eficácia do processo

1. O tamanho das peças não era padronizado, ou seja, uma mulher podia vestir

um XL num determinado modelo e um XXXL noutro modelo, pois as medidas

diferiam bastante de peça para peça.

Visto que a empresa atua num campo online, onde não há a opção de

experimentar a roupa antes de a adquirir, as medidas teriam de ser

standarizadas. Assim, o cliente teria um tamanho constante e certo, de forma a

evitar devoluções por medidas erradas.

Solução: contrataram um designer e padronizaram as medidas. Este processo

tornou-se altamente vantajoso e até essencial, visto que alguns compradores

estrangeiros, especialmente os franceses, tinham normas bastante exigentes

quanto a estes parâmetros.

2. A etiquetagem era arcaica, isto é, a referência de cada peça dizia respeito

apenas ao modelo, não especificando nem cor, nem tamanho. Isto

representava um problema pois, devido ao volume crescente de encomendas,

não se sabia a quantidade de, por exemplo, camisolas azuis XL disponíveis.

Além disso, não eram percetível os padrões de compra (que cores e tamanhos

eram os preferidos das clientes, entre outros. Ou seja, a produção era

ineficiente e desajustada às necessidades de negócio).

Solução: a informação das etiquetas passou a conter informação sobre

tamanho e cor. Em adição, a Boutique da Tereza planeia investir, num futuro

próximo, num sistema de identificação RFID (radio frequency identification –

identificação por radiofrequência). Este sistema consiste, sucintamente, na

utilização da frequência de rádio para captura de dados. Nomeadamente,

existem diversos métodos de identificação, mas o mais comum é armazenar

um número de série que identifique um produto ou um objeto, ou outra

informação, num microchip presente no mesmo. (IDCON - Consultoria e

Soluções em RFID, n.d.) Por conseguinte, este método permite obter um

programa de stocks interligado e um desdobramento de referências por

características.


MIEGI02- Equipa 3


3. Em termos de stock há vários problemas de notificação. Por exemplo, em loja,

o número de roubos pode ser considerável, o que significa que ficam peças no

sistema informático que, na realidade, não deveriam existir no sistema porque

foram roubadas.

Efetivamente, muitas empresas apresentam problemas relacionados à

administração, controle, contabilização e avaliação dos stocks, o que também

podem gerar importantes desfalques na sua escrita contabilística que

necessitam regularização. (Tax Contabilidade 2017)

Num negócio de encomenda online, constitui esta situação um grande

problema, pois o cliente acaba por, com efeito, pagar por um produto que nem

sequer ausente do sistema de stock, obrigando a que toda a equipa

responsável se mobilize para procurar uma peça inexistente.

4. Contudo, o problema mais relevante residente na área de gestão é aquele que

diz respeito ao envio da encomenda. Isto é, por exemplo, o caso de uma

encomenda de 15 peças, produtos os quais estão dispersos pelos diversos

armazéns da empresa-mãe. Há duas estratégias pensadas pela empresa para a

resolução deste problema, nomeadamente:

a. OPÇÃO A: as peças são enviadas, separadamente, de cada posto para o

consumidor final, sendo que os custos para a empresa são acrescidos.

Muitas novas empresas optam por este sistema, no entanto, a longo prazo,

não é rentável: há muitas devoluções envolvidas neste ramo, o que acresce

o volume de transporte dos produtos na rota armazém-cliente. Além disso,

se for considerado que cada peça custa cerca de 3.9 euros a enviar e as

peças a enviar se encontram em 4 armazéns diferentes, a conta exclusiva

dos transportes aproxima-se de 16 euros. Se, porventura, as peças forem

devolvidas, o custo para a empresa é de 32 euros no total, o que diminui

em grande escala a margem de lucro da transação.


MIEGI02- Equipa 3


Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 2- Estratégia de distribuição referente à Opção A

Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 3-Esquema de distribuição referente à opção B

Figura 2-Estratégia de distribuição referente à Opção A

Figura 3-Esquema de distribuição referente à opção B

b. OPÇÃO B: reunir todas as peças numa loja/ armazém de Lisboa e enviar a

partir de lá:


MIEGI02- Equipa 3


Local Nº de vezes que se recolhe

encomendas por semana Tempo de espera

Braga 2 2 dias

Ponte de Lima 2 2 dias

Lisboa 1 7 dias

Mindelo 1 7 dias

Albergaria a Velha 1 7 dias

Famalicão 2 2 dias

Armazém 0 0 dias

Caso todas as peças já estejam numa só loja, as funcionárias estão autorizadas a enviar diretamente

da local, sem que seja necessário o armazém central como intermediário.

Tabela 3-Logística na recolha das encomendas nos diversos armazéns/lojas

A partir da análise da Tabela 3, apura-se que uma recolha menos assídua das

encomendas por loja/armazém atrasa o processo da entrega da mesma e,

consequentemente, o tempo de espera do cliente.

Em suma, as opções são um pouco diminutas: o consumidor espera mais, ou a

empresa paga e a margem de lucro decresce.

5. Note-se que esta é uma empresa que deriva do setor têxtil. Por esta razão, tem

de haver um cuidado redobrado no que toca ao embalamento e expedição dos

produtos, de modo a chegarem intactos ao consumidor final. Especificamente,

é necessário engomar e dobrar as roupas; embalar as peças, tendo em atenção

os respetivos tamanhos, cores e tecidos, mantendo íntegro o produto; e por

fim, a inclusão imperativa da fatura na embalagem.

De facto, este último ponto é uma grande preocupação dos maiores símbolos

empresariais neste ramo, que elevam os seus padrões de embalamento, de

forma a dignificar a imagem da marca e a evitar que o cliente final seja lesado

com produtos danificados. Segundo o YOURSTORY.com, um site atual e

inovador no campo da construção da história económica, uma das maiores

preocupações do cliente, aquando de uma compra online, apoia-se na dúvida

da qualidade do produto. Devido ao volume atual dos bens manipulados neste

tipo de empresas de e-commerce, pode-se revelar uma árdua tarefa realizar

quality checks em todos os produtos que escoam. Adicionalmente, a


MIEGI02- Equipa 3


preocupação com a escolha do tamanho correto torna urgente a

correspondência entre o pedido efetuado e o produto expedido, evitando a

perda de confiança por parte do cliente. (Mittal 2017)

É o que se passa com a Farfetch, que recentemente assinou um contrato de

parceria com a Garland, empresa de logística, transportes e navegação, que

garante um embalamento personalizado das peças. Com a área de e-commerce

lotada, a empresa portuguesa está a requalificar as instalações do seu primeiro

Centro Logístico da Maia, contemplando uma área adicional de 1.000 m2 para

as atividades logísticas do setor. Devido à importância que este processo tem

para a conclusão de uma troca comercial bem sucedida, as duas companhias

“elevaram o nível de exigência dos nossos processos que, sendo apoiados por

sistemas de informação de última geração, estão plenamente à altura de

satisfazer as necessidades deste tipo de negócio”. (Venâncio 2017)


MIEGI02- Equipa 3


11. Ferramentas Arrumação, limpeza, normalização, triagem e disciplina. Estes são os cinco pilares

de um negócio eficiente, que procura rentabilizar ao máximo os recursos disponíveis e

reduzir o desperdício, segundo o sistema japonês dos 5S. Nesta senda, face às

necessidades acrescidas pela entrada no mercado online e no estrangeiro (2011), a

empresa TCO, como um todo, sentiu a necessidade de reorganizar-se internamente.

Em 2011, o paradigma era o seguinte: o fluxo de informação dentro da empresa era

lento e disperso – respostas urgentes chegavam a demorar dias para serem obtidas,

pois o contacto entre os diversos armazéns/lojas e o BackOffice* era feito via Skype e

nem sempre de forma eficaz - ; os dados relativos às encomendas, à quantidade de

stock, às referências das peças, assim como horários de trabalho e de transportes,

eram registados por escrito e arquivados de forma arcaica; não havia consciência

factual das receitas, das despesas, da eficiência da produção e do escoamento do

produto.

O e-commerce requer, por parte das empresas, uma sistematização rigorosa de

toda a informação, assim como a sua digitalização. Deste modo, à distância de um

clique, torna-se possível consultar, editar, atualizar, estudar, de forma pormenorizada,

o funcionamento da produção, a partir de qualquer lugar, a qualquer hora, a partir de

qualquer dispositivo.

A nível online, é impraticável a atualização de stock manualmente, assim como a

gestão dos recursos, dos transportes e das coleções. O online exige disciplina, porque

trata-se de uma loja sem limites, sem hora de “fecho e de abertura”, frequentada por

utilizadores de toda a parte em simultâneo. Quando se trata de um negócio que, para

além de vender através de um site, também tem lojas físicas, vende a retalho e

exporta, este cuidado e controlo é redobrado.

No decorrer destas exigências, a empresa TCO implementou diversas ferramentas,

umas mais direcionadas para o tratamento de dados, outras para a comunicação entre

os trabalhadores, gestão de tarefas, gestão económica e, ainda, algumas estratégias de

marketing digital.


MIEGI02- Equipa 3


Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 4- Organização no Office 365

São exemplos dessas ferramentas:

Organização interna e das redes:

• Office 365;

• Hootsuite;

Plataformas de apoio ao marketing digital:

• E-goi;

• Google Adwords;

Análise de dados e auxílio na gestão dos recursos:

• Google Analytics;

• Office 365;

Ferramentas para o cliente:

• Chat;

• App.

Office 365

O Office 365 disponibiliza uma série de aplicações que se podem revelar deveras

útil para pequenas e médias empresas.

Segundo a Megatrónica, Gold Partner Microsoft, a sinergia entre a empresa

Boutique da Tereza e a Microsoft “proporcionou um aumento de mais de 30% na

produtividade, uma substancial redução de custos, com recurso ao Office 365, onde

estas soluções foram adaptadas à realidade da empresa.” (Murray 2011)

Algumas das aplicações do atual Office 365 incluem:

● Calendário e horário das tarefas de cada funcionário e status do seu trabalho;

Esquema 3-Resultados após implementação do Office 365


MIEGI02- Equipa 3


Figura SEQ Figura \* ARABIC 2- Gráficos de desempenho e distribuição de tarefas

Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 5- Brainstorming e publicações no Facetereza

Figura 4-Estado de realização dos projetos da empresa no Office 365

Figura 5-Brainstorming e publicações no Facetereza

● Redes e colaboração social privadas:

No caso da Boutique da Tereza, através do Yammer, a empresa criou uma

rede social, chamada FaceTereza, cujo o layout é praticamente idêntico ao do

Facebook, contudo adaptado às necessidades da empresa.

Esta foi a estratégia encontrada por Rui Humberto, Online Manager da

empresa, face à falta de traquejo dos funcionários para navegar no espaço

digital. Todos eles possuíam um perfil de Facebook pessoal, daí que “não

houvesse desculpas para não saberem «mexer» com esta aplicação. Hoje, as

respostas são mais rápidas e os problemas resolvem-se bem mais rapidamente.

O mais interessante é o facto de todos poderem dar ideias, estar a par das

decisões tomadas pela gerência e conseguirem intervir sobre essas decisões.

Isto gerou uma certa pressão e espírito competitivo internamente, o que é bom,

porque todos querem ser mais proativos. Criou-se um clima mais familiar, mas

também mais produtivo e desafiador.” (Humberto, 2017)

● E-mail de nível empresarial (50GB);


MIEGI02- Equipa 3


● Reuniões online com partilha de ecrã, áudio e vídeo, quadros virtuais,

inquéritos e notas, assim como a possibilidade de reunir com parceiros e

clientes;

● Partilha de ficheiros e armazenamento de documentos online, passíveis de

serem editados em simultâneo por vários utilizadores;

● SLA* com suporte financeiro;

● Capacidade de cópia de segurança contínua e recuperação após desastre.

(Murray 2011)

Hootsuite

Hootsuite é uma plataforma paga que permite gerir as redes sociais. Disponibiliza

de vários serviços de apoio à comunicação através dos media, nomeadamente:

● Agendamento de publicações (fotos, mensagens, vídeos,…), automaticamente,

a partir de qualquer dispositivo;

● Curadoria de conteúdos facilitada: permite a “criação de colunas de busca por

hashtag, palavras-chave ou localização, para encontrar conteúdos

estimulantes”, a concessão de uma biblioteca de conteúdos, reunindo

informação de outros aplicativos/nuvens;

● Estatísticas: permite ter “um apanhado claro e conciso das suas principais

atividades no Facebook, Instagram e Twitter para monitorizar tendências e

medir o seu crescimento”, estudando o seu impacto/popularidade dentro do

ciberespaço; permite a elaboração de gráficos e relatórios e a interface com

outras aplicações;

● Team management: distribuição do trabalho pelos membros da equipa,

nomeadamente, na resposta às publicações, de forma personalizada; garante a

partilha de toda a informação e o contacto entre os membros do departamento

digital.

(Hootsuite Inc., 2017)

A empresa canadiana, Hootsuite, oferece uma panóplia de planos, desde os mais

elementares até aos profissionais, facilitando o gerenciamento das redes sociais por


MIEGI02- Equipa 3


parte das empresas de e-commerce, cuja atividade nestas plataformas digitais é fulcral

para o seu sucesso. Para além disso, garante segurança dos dados.

Rui Humberto atestou a qualidade destes serviços, sublinhando a importância do

tempo ganho na coordenação das campanhas e publicações.

E-goi

À semelhança da plataforma Hootsuite, o E-goi também facilita o marketing online

de forma automatizada. Contudo, “a sua principal atividade é o fornecimento de

soluções de gestão de clientes e marketing multicanal” (Filipe Santos Fernandes 2017).

Marketing multicanal, na medida em que as estratégias de marketing são

implementadas em diversos meios de comunicação de forma a maximizar o contacto

personalizado a cada cliente, através do email, “SMS, chamadas de voz interativas,

redes sociais, notificações push, fax, entre outras” (Filipe Santos Fernandes 2017).

Em termos de gestão de clientes, trata-se da validação da sua identidade, da

construção do seu perfil: o programa traça toda a história do consumidor, desde a

chegada ao website da empresa de e-commerce, todo o trajeto dentro do site e fora

dele, até ao ato de compra.

Algumas ferramentas deste serviço permitem o estudo e a manipulação dos dados

e do próprio consumidor a um nível inexequível no caso das lojas físicas. São exemplos:

● Campanhas de re-engagement: os consumidores menos ativos são notificados

e “recapturados” por uma série de descontos, ofertas especiais e campanhas

de cross selling*, automaticamente;

● Campanhas de abandono de carrinho: quando um cliente coloca um produto

no carrinho, mas não chega a comprá-lo, o programa envia emails,

personalizados, com ofertas e questionários: “Diga-nos porque não finalizou a

compra e fazemos-lhe um desconto de 5%!”;

● Formulação de questionários, com o intuito de recolher informação sobre os

clientes e associá-los a tags*:

Rui Humberto revelou recorrer a esta estratégia via email: “Respondendo a este

questionário, oferecemos-lhe 5 euros de desconto na sua próxima compra!”.

Perguntas como “Qual a sua cor de calças preferida? Prefere calças ou saias?


MIEGI02- Equipa 3


Costuma usar vestidos? Qual o comprimento ideal do seu vestido de sonho?”,

permitem traçar o perfil de cada cliente e, na hora de enviar newsletters com

descontos e outro tipo de ofertas, é feita a seleção dos remetentes mediante os

seus tamanhos e gostos. “Não vou informar uma cliente de um desconto numa

peça XL, se ela veste XXXXL, daí a necessidade de “seccionar”, por tipo de

consumidor, a nossa base de dados.” (Humberto, 2017)

● Aproximação ao consumidor, via SMS:

“Olá, Ana! Temos uma promoção para si! Todas as calças XL estão com

promoções, não deixe de visitar a nossa loja online ou contactar-nos via (…)”. O

envio de SMS é um tipo de abordagem bastante eficaz e familiar.

No caso da Boutique da Tereza, dada a facha etária das clientes e a

acessibilidade ao telemóvel, é um tipo de estratégia que resulta: “Faz com que

as clientes se sintam acarinhadas, é feita, de forma virtual, a curadoria das lojas

físicas.” (Humberto, 2017)

“O grande fator de diferenciação da E-goi é o facto de interligar SMS, email, voz e

redes sociais, tudo na mesma plataforma. Isto significa que é possível que as empresas

enviem aos seus clientes, por exemplo, um SMS que quando lido, desencadeia o envio

de um email, que posteriormente desencadeia o envio de uma chamada de voz. Todos

estes canais conjugados na mesma plataforma permitem poupar custos e maximizar o

retorno das estratégias de marketing.” (Filipe Santos Fernandes 2017)

Google Analytics

É uma aplicação/extensão, criada pela Google, de análise de sites. Inclui uma série

de ferramentas que auxiliam a gestão e a tomada de decisões, pois, não só reúne

informação relevante sobre o site, como estuda o comportamento de diversas

variáveis e dos utilizadores, dentro e fora da página de web em questão.

Mediante a recolha dos dados, esta ferramenta apresenta relatórios de resultados

cujas métricas principais são as seguintes:

● Visitas e visitantes:

o Número de visitantes: que o site recebeu, num determinado período;

o Usuários: número de pessoas que visita o site apenas uma vez;


MIEGI02- Equipa 3


o Percentagem de novas visitas: percentagem de pessoas que estão a visitar o

site pela primeira vez, num determinado período;

o Páginas por visita e duração média da sessão: número de páginas visitadas

dentro do site, tempo gasto por cada visitante em nessas páginas e horas

em que o tráfego é maior;

● Taxa de rejeição e de saída:

o Taxa de rejeição (Bounce Rate): percentagem de visitantes que abandonam

o site após visualizarem apenas uma página;

o Taxa de saída: percentagem de visitantes que estavam em determinada

página e saíram do site;

● Páginas:

o Páginas mais visitadas;

o Páginas de erro;

o Links e comandos menos utilizados;

● Fontes de aquisição de tráfego:

o Busca orgânica: pessoas que chegam ao site através de palavras chaves que

colocam nos motores de busca;

o Social: número de visitantes que é redirecionado a partir de anúncios, posts

do Facebook, Instagram, Twitter, entre outros;

o Email;

o Direta: visitantes que chegam à página digitando a URL do site;

o Referências: quando outro site referência/cita o site (de e-commerce) em

questão;

o Buscas pagas: visitantes que chegam ao site, neste caso, à loja online

clicando numa publicidade, paga pela empresa para este efeito.

(Hasan, Morris, and Steve 2009)(Fang 2007)

Informações deste género permitem tirar conclusões relativamente aos produtores

que despertam mais interesse por parte dos visitantes, que páginas e que tipo de

conteúdo deve ser repensado, por não estar a ter o feedback esperado; quais as

palavras chave para captar público e qual o tipo de público em questão, entre outras

variáveis determinantes no negócio. Problemas como informação de difícil acesso,


MIEGI02- Equipa 3


tamanho da letra e design desadequado, informação escassa ou em demasia, excesso

de publicidade, podem ser inferidos a partir da informação disponibilizada pelo Google

Analytics.

No caso da Boutique da Tereza, um claro exemplo da utilidade deste serviço é a

seguinte:

“Muitas clientes continuam a estabelecer contacto connosco via telefone,

depois de visitarem o site. Quando uma cliente liga nesta situação, é possível perceber

todos os caminhos que essa pessoa fez no site até chegar à página dos “contactos”. É

possível saber quanto tempo uma cliente passou em cada produto e em que tipo de

produtos “clicou” para ver com mais detalhe. Na hora de recomendar algo, costumo

falar acerca dos produtos em que a cliente perdeu mais tempo. Claro que outro lado a

reação é de espanto: «Parece que leu os meus pensamentos, essa é a peça que mais

gostei no seu site!»” (Humberto, 2017).

Para além disso, através da análise das palavras mais pesquisadas no motor de

busca da Boutique da Tereza, chegou-se à conclusão que muitas clientes procuravam

roupas de fitness, não obtendo resultados. Face a isto, a marca desenvolveu uma linha

Fitness para tamanhos grandes, que se tem revelado um sucesso.

Google Adwords

O Google Adwords é uma ferramenta desenvolvida pela Google que visa ajudar

empresas (de e-commerce) a atrair clientes online. Mediante a subscrição do serviço,

quando um determinado usuário faz uma pesquisa no “google” de um determinado

produto/serviço, o site da empresa em questão é apresentado como resultado da

pesquisa.

Algumas das vantagens deste serviço são:

● O pagamento deste serviço é feito mediante o número de pessoas que clicam

para visitar o Website, ou seja, se não houver visitas, a empresa não paga;

● Aumenta a popularidade do site e, consequentemente, o valor das receitas;

● Permite “segmentar os anúncios para clientes em certos países, certas regiões

ou cidades ou a determinada distância da empresa/loja”;


MIEGI02- Equipa 3


Figura SEQ Figura \* ARABIC 5-Burberry Chat (New York Fashion Week 2016)

● “Permite alcançar as pessoas certas, no momento certo, quando procuram

aquilo que a empresa tem para oferecer”.

(Google 2015)

Chat

O chat do site de e-commerce é uma ferramenta bastante utilizada pelos visitantes,

uma vez que lhes permite colocar questões relativamente aos produtos, serviços,

sistema de pagamento e entregas, assim como permite desconstruir uma série de

inseguranças e dúvidas respeitantes ao comércio online.

Todavia, quando não existe um ChatBot*, torna-se impossível, para a empresa,

responder a todas as mensagens, dada a variedade do conteúdo destas, a falta de filtro

e a disponibilidade (24/7*) que isso requer.

Rui Humberto admite ter suspendido este serviço, durante um período de tempo,

para otimização, isto é, segmentação das mensagens recebidas.

Contudo, no mercado, existem uma série de alternativas de substituição do

funcionário real por um “robot”. Um ChatBot garante atendimento rápido, eficaz,

resolução de problemas e atendimento personalizado, substituindo a tradicional

“assistente de loja” por um sistema automatizado.

No mundo da moda isto torna-se viável, uma vez que traz o elemento “experiência”

na loja online, permitindo o diálogo entre clientes e executivos da marca, assim como

o aconselhamento: uma espécie de estilista pessoal que, acedendo ao perfil e ao

histórico do usuário, consegue ir de encontro às suas necessidades e preferências em

tempo real.

Os consumidores sentem-se cada vez mais confortáveis em termos de interação

com a inteligência artificial online, daí que marcas de luxo como Burberry, Tommy

Hilfiger, Audemars Piguet, Jaeger-LeCoultre, Estée Lauder já tenham lançado os seus

primeiros Chatbot/Messenger. O feedback foi bastante positivo, dada a interatividade

e as experiências únicas oferecidas aos “fãs”.

(Frédéric Huber 2017)


MIEGI02- Equipa 3


Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 6- Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016)

APP (um projeto futuro…)

Reiterando as ideias acima expostas, quando se trata do campo do e-commerce,

devem estabelecer-se, claramente as estratégias de venda e, consequentemente, as

plataformas que vão ser utilizadas como ferramenta de “balcão de venda”.

Segundo estudos recentes, “Abriu-se uma nova era nas comunicações móveis com

forte impacto na vida das pessoas. Surgiram milhões de apps nos ecossistemas da

empresa da maçã e dos concorrentes (Google e Microsoft). O resultado foi uma

mudança radical na forma como os utilizadores acedem à informação, fazem compras,

interagem entre si e se divertem.” (Ramos, 2015).

Além disso, o estabelecimento de uma app permite à empresa o conceito de data

tracking*, conceito abordado também neste relatório.

Com efeito, também as marcas de fashion e-commerce revelaram preocupação

com este campo do marketing. Grandes companhias como a Zara, H&M, Asos, Yoins e

Spring já tomaram de avalanche estes aplicativos, estabelecendo um mercado seguro

e fluído neste campo (Ueland, 2015).

Figura 6-Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016)


MIEGI02- Equipa 3


Apesar de serem empresas com um elevado capital investido em marketing digital,

é agora cada vez mais fácil constituir estes aplicativos. Há, inclusive, empresas de

desenvolvimento tecnológico que se dedicam a criar modelos estruturais de aplicações

exclusivamente direcionadas para o fashion e-commerce, como é o caso da Infigic, que

disponibiliza online um produto que tem em mente os requerimentos básicos de um

comprador online e que construiu a melhor framework* para este tipo de app. (Infiigic

Technologies, s.d.).

Em concordância com esta tendência, também a Boutique da Tereza intenciona

estabelecer a sua app de venda online. Apesar de a construção, propriamente dita, do

algoritmo não ser um obstáculo, o entrave reside na obtenção de um licenciamento da

Apple ou Android.

Por exemplo, no caso da grande loja da maçã, uma aplicação tem de passar por

todo um conjunto de passos para estar apta para venda na plataforma:

1. Inscrever-se:

Submeter-se no Apple Developer Programs e obter acesso a tudo o que o

utilizador desenvolve e distribui para iOS e OS X (Apple, s.d.).

2. Desenvolvimento e Teste:

Com o iOS SDK é possível iniciar a tarefa de desenvolvimento das apps para

iPhone, iPad e iPod Touch. O iOS Dev Center oferece uma série de recursos

incluindo vídeos, amostras de código, documentação técnica, Apple Developer

Forums, etc. (Apple, s.d.).

Desta forma, obtém-se uma perceção da performance da app num contexto

real através da instalação direta no iPad, iPhone e iPod Touch (Apple, s.d.).

3. Distribuição:

De seguida, é possível disponibilizar de forma gratuita ou paga as apps para os

diversos utilizadores dos produtos da Apple, um pouco por todo o globo. O iOS

Developer Program oferece ajuda na distribuição da app na App Store, sendo

que todo este processo é filtrado e controlado pelos termos da Apple. (Apple,

s.d.).


MIEGI02- Equipa 3


4. Mercado:

Além das etapas anteriores, é necessário a criação de um plano sensato de

marketing e publicidade da app. Visto que os produtos suportarão a marca

Apple, há uma regulação na forma como estes produtos são apresentados ao

público-alvo, tendo sempre em vista a integridade da empresa. (Apple, s.d.)

No entanto, apesar deste processo, a Boutique da Tereza tem feito esforços no

sentido de licenciar a sua app (ainda em desenvolvimento). Em suma, a TCO entende

que a criação do aplicativo é fundamental na adaptação ao mundo digital, e que

constitui uma ferramenta inestimável para o sucesso deste tipo de negócio.


MIEGI02- Equipa 3


Figura 7-Página de Facebook Boutique da Tereza

12. Redes Sociais Estamos na Era Digital. As redes sociais aproximam as pessoas, mas aproximam,

também, as marcas das pessoas. A Boutique da Tereza não é exceção e, por isso,

investiu na sua modernização e digitalização, apostando na elaboração e

aperfeiçoamento do conteúdo nas diversas páginas das redes sociais.

Na realidade, a marca concentra a maior parte da sua atenção (cerca de 500 euros

por mês em publicidade) no Facebook, por ser a rede social mais familiar ao seu

público alvo: mulheres de meia idade. Conta já com mais de 112 mil gostos (figura) e é

através da página da Boutique que se partilham as mais recentes promoções e

produtos. Para além disso, tem-se revelado uma autêntica plataforma de venda direta

através do Messenger.

É um tipo de serviço que tem crescido, dada a proximidade que se estabelece entre

consumidor e vendedor, algo incomum no comércio vendas online. (Humberto, 2017)

Aliás, de acordo com Michael Frogger, CEO da empresa Lengow, assistiremos, nos

próximos anos a um aumento drástico nas vendas por serviços de messaging*, já que,

acrescenta, “de acordo com o site Venturebeat.com, 51% das pessoas acham que uma

empresa deve estar contactável 24 horas por dia e 49,4% preferem contactar um

serviço através de serviços de messaging do que através do telefone” (Froger, 2017)

Michael Frogger garante que a inovação não parará e o uso de Chatbots*, software

capaz de responder em tempo real à maior parte das questões feitas pelos clientes,

tornar-se-á cada vez mais comum e será alargado o leque de redes sociais onde incide

a publicidade (o Facebook, Instagram e Twitter são plataformas típicas dos países

ocidentais e não tanto de mercados emergentes como a China).


MIEGI02- Equipa 3


Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 7-Página de Facebook Boutique da Tereza

Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 8- Blog da Tereza Figura 8-Blog da Tereza

No que à Boutique da Tereza diz respeito, a aposta nas redes sociais é fulcral na

estratégia de desenvolvimento do negócio, principalmente a sua vertente online. A

marca está presente no Twitter, Instagram e Pinterest (ainda que o impacto destes

meios não seja muito expressivo, dado o público alvo) e tem também um Blog, onde

são partilhadas notícias apelativas às clientes: muitas histórias sobre modelos plus-size,

polémicas relacionadas com a moda e o excesso de peso (Ilustração 8- Blog da Tereza).

Este tipo de conteúdo, que visa desmistificar o estigma contra as pessoas com

excesso de peso, faz com que a empresa seja associada à ideia de que todas as pessoas

são bonitas à sua maneira, o que, por sua vez, cria grande empatia com as potenciais

compradoras. Muitas mulheres que veem o Blog acreditam que a Boutique as

compreende e as aceitam tal como são, tornando-se compradoras.

Este tipo de estratégia é usado por marcas como a Asos e a Urban Outfitters e, no

caso da Boutique, o retorno é tão grande que a empresa avançará em breve com a

contratação de uma pessoa que ficará responsável apenas pela dinamização e

rentabilização das redes sociais.

Para o futuro…

Para Rui Humberto, o próximo projeto da Boutique passa pela introdução de digital

influencers, sendo que a marca procura já uma youtuber capaz de ter voz no seu nicho

de mercado. O “Online Manager” indicou-nos a L’Oreal Paris como exemplo a seguir.


MIEGI02- Equipa 3


O caso da L’Oreal

A L'Oréal criou, em 2016, uma equipa de 5 youtubers de diferentes etnias que, para

além de levarem a marca a novos mercados e audiências, permitiram dar a L’Oreal

uma imagem de inclusão e aceitação - este tipo de mensagem é muito forte, como

indica Adrien Koskas, General Manager da L’Oreal, no público não caucasiano.

No passado dia 20 de março, Koskas deu uma entrevista à digiday UK e comentou a

estratégia que está subjacente à contratação das youtubers.

● No passado:

Publicidade tradicional: figura pública com notoriedade que trazia prestígio à

marca (o desejo de querer ser tão famoso e bem sucedido, como quem surge

nos anúncios, fazia com que as pessoas comprassem).

● Agora:

Face à reticência dos compradores, as empresas consideraram necessário ter

pessoas que, de forma “independente” e inexplícita, publicitem o produto (as

youtubers* só falam dos produtos que realmente gostam e, podem, até,

publicitar marcas rivais).

As youtubers escolhem quais os produtos da marca que querem publicitar,

tornando o seu testemunho genuíno. As cinco jovens têm um de 5,5 milhões de

seguidores e, por serem de várias culturas diferentes, conseguem vender a

marca em praticamente todo o mundo.

Esta estratégia teve tanto sucesso em 6 meses que a marca já procura, de

acordo com Adrien Koskas, novas digital influencers* que, com um número

substancial de subscritores, possam abranger novos mercados.


MIEGI02- Equipa 3


13. Pagamentos Uma das grandes vantagens do retail tradicional em relação ao e-commerce é a

facilidade do pagamento. Enquanto que, no primeiro, a aquisição do produto está à

distância de uma transação monetária, no retail eletrónico, na grande parte das vezes,

a obtenção do produto é posterior ao pagamento (com algum tempo de espera

inerente) o que pode, para determinados clientes, causar algum desconforto e

sensação de “desprazer”. Para solucionar este problema, as lojas online disponibilizam

diversos métodos de pagamento que, simultaneamente, agradem aos clientes e lhes

seja economicamente viável.

Com efeito, na Boutique da Tereza encontram-se disponíveis 4 métodos de

pagamentos distintos:

● HIPAY (Compra fácil);

● Paypal;

● Referência multibanco;

● Contrarreembolso.

(Humberto, 2017)

Hipay (Compra Fácil)

Esta opção agrega mais de 15 métodos diferentes de pagamento, entre eles: o

pagamento numa Payshop, através de uma referência multibanco; ou por débitos

diretos, sendo que estes dois últimos estão disponíveis no site em estudo.

As vantagens deste método em relação a outros é o facto de não ter custos de

adesão nem mensalidades para os vendedores que pretendem disponibilizar este

método no seu site. Além disso, possibilita a venda em todo o mundo e não tem

limites de utilização.

Esta solução apresenta-se como uma alternativa para clientes que não têm ou

preferem não usar o cartão de crédito, mas que pretendem efetuar pagamento no

momento da encomenda, podendo assim pagar numa Payshop ou num multibanco.

(HiPay Compra Fácil, 2015)


MIEGI02- Equipa 3


Paypal

Este método funciona totalmente online. Para o utilizar basta ter um endereço de

email e um cartão de crédito ou débito ou uma conta bancária, sendo o dinheiro

enviado, pelo Paypal, para conta de Paypal do vendedor, sem revelar a sua identidade

e informação bancária. (Hurley, 2016)

As principais vantagens deste método são:

• A sua segurança, uma vez que o Paypal tem uma taxa de 0.3% de burla, uma das

mais baixas do mercado;

• A facilidade de implementação no site do vendedor;

• A facilidade de efetuar o pagamento por parte do comprador;

• A possibilidade de efetuar pagamentos internacionalmente por uma taxa de

apenas 3.9% em pagamentos até 100 mil euros.

No entanto, as desvantagens assentam nos limites que as contas pessoais têm e nas

taxas de transação que são cobradas a contas empresariais e premier que podem ser

demasiado pesadas para pequenos negócios. (NOS, 2015)

Referência multibanco

O pagamento através da referência multibanco é efetuado num multibanco e

constitui, para Online Manager da Boutique da Tereza, o método mais seguro. Para

efetuar o pagamento basta introduzir a entidade, referência e montante numa caixa

de multibanco ou numa das plataformas Multibanco. Para isto basta ser utilizador

desta mesma rede. Neste método de pagamento também há um comprovativo do

pagamento. (Multibanco, 2015)

Este método tem a vantagem de ser bastante familiar para os Portugueses uma vez

que é usado também para o pagamento de serviços e despesas domésticas. Segundo

um estudo de 2010 da Basef Banca cerca de 80% dos Portugueses utilizam este

método de pagamento. Além da possibilidade de pagamento num terminal

Multibanco, um cliente que o queira fazer pode realizar a operação num smartphone,

evitando o incómodo da deslocação presencial ao local para esse efeito.


MIEGI02- Equipa 3


Contrarrembolso

Neste método de pagamento o cliente apenas efetua o pagamento quando recebe

o bem, no caso do e-commerce de moda, a roupa e entrega o dinheiro à

transportadora que transportou o produto comercial.

Este método tem as seguintes vantagens:

● Baseia-se na troca de “dinheiro vivo”;

● Não necessita de cartões ou contas bancárias;

● A encomenda está presente aquando do pagamento;

● Não requerer a submissão da informação bancária online.

No entanto, na maioria das lojas online, tal como na Boutique da Tereza, é

necessário pagar um extra para poder efetuar o pagamento «à cobrança».

(CTT, 2016)

No caso da Boutique da Tereza:

Na empresa em estudo, quase todas as clientes optam pelo pagamento por

contrarreembolso na primeira compra, uma vez que se sentem inseguras em relação à

primeira abordagem à compra online. Apesar de a empresa ter aumentado o preço

deste método de pagamento, muitas das clientes optam por este mesmo após a

primeira compra.

Os grandes problemas que o processo do pagamento levanta que numa loja física

tradicional não levantaria é o cancelamento de encomendas quando o serviço de

transporte já foi requisitado, isto gera despesa para a empresa que nada pode fazer e

também os clientes que optam por pagar no multibanco ou por transferência bancária

e que nunca chegam a efetuar o pagamento levantam problemas à empresa.

(Humberto, 2017)

Noutras lojas:

Noutros casos de e-commerce na área da moda, como o da La Redoute, a Farfetch e

a Asos, os métodos de pagamento disponíveis são maioritariamente através de cartões

de crédito e de débito ou Paypal. Não estando disponível o pagamento por

contrarreembolso, alguns potenciais clientes podem optar por não comprar online; no

entanto, por serem empresas de renome e de confiança, a maioria dos clientes sente-

se segura a efetuar uma compra. (Asos, 2017) (Farfetch, 2015) (Redoute, 2011)


MIEGI02- Equipa 3


Devoluções e Trocas

«Se eu vendesse livros era tudo muito mais simples», esta é a resposta de Rui

Humberto quando perguntado acerca das devoluções, isto porque as devoluções são o

maior problema no mundo do fashion e-commerce. (Humberto, 2017)

Quando começou a ser vendida roupa na Internet, 30% da roupa acabava por ser

devolvida. Estes números também se refletem noutros estabelecimentos, segundo um

estudo levado a cabo por entidades ativas na indústria: entre 20 e 40% das

encomendas são trocadas ou devolvidas à loja. Entre 60 e 70% das devoluções no

mundo do fashion e-commerce têm como causa problemas com o tamanho da roupa

encomendada. Sendo assim, resolvendo problemas do tamanho da roupa seria uma

forma de evitar grande parte das devoluções e, consequentemente, aumentar a

eficácia da empresa. (The Makers , 2016)

Segundo Rui Humberto, esta questão já lhe deu muitas «dores de cabeça» e, para

diminuir o número de trocas e devoluções, a loja começou por disponibilizar um

modista online onde as clientes poderiam deixar as suas medidas para lhes serem

recomendadas um tamanho. Apesar disto, muitas clientes tinham dificuldades em tirar

as suas próprias medidas, pelo que foi também disponibilizado um vídeo que procurava

transmitir uma espécie de “tutorial de medição”. O problema que surgiu em seguida foi

o de as clientes não usarem o mesmo tamanho para diferentes peças de roupa

disponibilizadas na loja, pelo foi contratada uma funcionária com o objetivo de criar

medidas standard entre produtos e facilitar assim a escolha de tamanho. (Humberto,

2017)

Através da contratação desta funcionária, houve melhorias significativas no que à

taxa de devolução diz respeito, tendo-se conseguido atingir o patamar de menos de

20% na mesma.

Os fashion retailers há muito têm procurado uma solução para os números

enunciados anteriormente, com o objetivo de diminuir as perdas económicas que as

devoluções e trocas trazem. Alguns creem que se o site tiver bastante informação

acerca não só do tamanho como também da textura e do tecido da roupa, as trocas

vão ser reduzidas. No entanto, outros afirmam que a tecnologia enfrenta neste campo

um problema que pode resolver. Para isso, têm vindo a ser desenvolvidos programas e


MIEGI02- Equipa 3


aplicações que, através de um scan, conseguem medir uma cliente e dizer lhe qual o

melhor tamanho para estas mesmas medidas. Diversas empresas de diversos países

têm feito esforços no sentido de tornar isto possível, como é o exemplo da empresa

Britânica Fits.me, que arrecadou cerca de 7 milhões de euros e que diz que se trata de

«um problema global de 8.3 mil milhões de euros». (The Makers , 2016)

No caso da Boutique da Tereza, uma cliente pode efetuar uma primeira troca

totalmente isenta de taxas adicionais para que possa encontrar o seu tamanho ideal.

Em adição, clientes que gastam mais de 150 euros anuais têm direito a trocas grátis.

Contudo, não preenchendo nenhum destes requisitos, para efetuar uma troca ou

devolução é necessário pagar 3.90€ (o preço generalizado de transporte) (Humberto,

2017) . Já noutras grandes lojas, como a La Redoute ou Zara, as trocas e devoluções

são sempre oferecidas ao cliente, o que representa uma vantagem desleal das grandes

marcas que têm um grande poder negocial com as empresas de transportes e podem

oferecer tais condições aos seus clientes, habituando-os a algo que empresas mais

pequenas não conseguem oferecer. Segundo um estudo da empresa Britânica Fits.me,

60% dos 1000 britânicos estudados dizem que não irão comprar numa loja online de

roupa que não ofereça trocas e devoluções. O mesmo estudo revelou também que

80% dizem não voltar a comprar numa loja online se tiver que devolver algo que

comprou na sua primeira compra (The Makers, 2016).

O tema das devoluções é um tópico muito relevante neste negócio da moda, sendo

o maior obstáculo a ultrapassar pelos electronic retailers. Por enquanto, como ainda

não é possível experimentar roupa virtualmente, as lojas físicas apresentam uma

distinta vantagem das lojas online por terem esta mesma possibilidade.


MIEGI02- Equipa 3


14. Transportes Numa conferência relacionada com o setor da Gestão Industrial, o CEO da Farfetch

revelou que considera que a questão que concerne os transportes é uma das que

levanta mais problemas, isto porque, muitas vezes, 5 peças diferentes numa mesma

encomenda podem estar em 5 diferentes armazéns em diferentes países. (ENEGI ,

2017)

Tal como foi dito, no caso da Boutique da Tereza, as peças encomendadas são,

primeiramente, reunidas num armazém central e, após este primeiro passo,

reencaminhadas para o cliente através de uma transportadora. Isto faz com que a

encomenda se atrase um pouco uma vez que, apesar de as carrinhas passarem

diversas vezes nas lojas onde as peças se encontram, estas só passam no armazém

lisboeta uma vez por semana. Como consequência, o cliente tem de esperar entre 5 a

7 dias pelo produto, isto porque a empresa, tal como a Farfetch, não tem stock

próprio. O Online Manager já revelou preocupação em tentar resolver este problema,

no entanto, o plano encontra-se em fase de idealização. (Humberto, 2017)

A empresa já trabalhou com diversas transportadoras e conhece as vantagens e

desvantagens de cada uma. Após trabalhar com cerca de 6 empresas diferentes, é nos

CTT que efetua atualmente a maioria dos seus transportes. Segundo Rui Humberto, é

em questões como a informação que o cliente recebe sobre a entrega, o horário a que

esta se realiza e no número de vezes que a empresa volta a tentar efetuá-la, caso não

seja possível à primeira vez, que reside a diferença entre as diversas opções.

(Humberto, 2017)

CTT

Tal como foi dito, atualmente, os CTT são os transportadores da maioria das

encomendas realizadas à «Farfetch das gordinhas». Estes têm como vantagem o facto

de permitir aos clientes alterar a hora e local de entrega, de terem uma enorme base

de dados e de terem um atendimento afável. (Humberto, 2017)

SEUR

Também a empresa SEUR, que é a líder na sua área em Espanha, realiza entregas da

Boutique da Tereza. Esta tem a vantagem de fazer parte do grupo DPDgroup, que


MIEGI02- Equipa 3


agrupa, juntamente com esta, a empresa Chronopost e DPD, assegurando assim

entregas em quase todo o mundo e também de ser bastante flexível no horário de

entrega. Apesar disto, o serviço da empresa em estudo falhou em 15 entregas (ao

serviço da Boutique), no decorrer de apenas 1 mês, e não realiza entregas nas ilhas.

(Humberto, 2017)

Tal como referido anteriormente, a Farfetch entregou a sua logística e transporte à

empresa portuguesa Garland, pela qualidade e personalização do serviço que esta

oferece.

É de esperar que nos próximos anos as empresas de transporte evoluam e inovem

bastante com o crescimento do e-commerce, uma vez que este leva igualmente ao seu

crescimento económico.


MIEGI02- Equipa 3


15. Discussão No início do projeto, esperava-se obter uma comparação viável, quantitativa e

qualitativa, entre o caso de estudo e os elementos representativos mais relevantes do

panorama geral (nacional e internacional da área).

Tal como evidenciado no decorrer do relatório, os valores comerciais referentes às

secções do negócio esmiuçadas (stock, transporte, marketing, publicidade, gestão,

etc.) são concordantes entre ambos.

De um modo geral, a afirmação anterior pode ser corroborada pelas seguintes

razões:

1. História

Por ser uma empresa que iniciou a sua atividade fora do mundo digital, o seu

percurso até este campo revela todas as dificuldades que uma empresa pode

encontrar até se instalar online. Além disso, é mostrada a perspetiva de um

jovem Gestor (Rui Humberto), “viciado em conteúdos” (como o próprio se

descreve), no modo de adaptação a uma equipa desatualizada e tradicionalista.

Este aspeto revela-se especialmente importante na comparação da Boutique

da Tereza com o panorama Português, visto que o país tem uma população

cada vez mais envelhecida, e esta mesma situação ocorre, de forma

semelhante, noutras empresas.

2. Criação de uma loja online

Neste parâmetro, a consciencialização da empresa de que teria de estabelecer

um nicho no mercado para se “fazer ouvir” foi um ponto chave no processo de

transição. A sua especialização veio trazer um propósito específico ao novo

desafio, que demonstrou audácia no estabelecimento da base digital.

3. Maiores obstáculos enfrentados

Inerente ao passo anterior, o estabelecimento de uma estratégia para atingir o

novo objetivo e de uma “fórmula do sucesso” no mesmo sentido revelaram

uma enorme organização por parte da TCO. Efetivamente, este pragmatismo é

uma qualidade essencial no ramo, devido à sua constante alteração, sendo a

única maneira de manter o foco no objetivo, ignorando todas as distrações

adjacentes.


MIEGI02- Equipa 3


4. Stocks

Tal como explicado anteriormente, a maior parte das empresas do ramo do

fashion e-commerce não tem stock próprio. O reconhecimento desta norma

por parte de Boutique da Tereza foi importante para prevenir que grandes

quantidades de capital fossem investidos em stock acumulado. Mais uma vez, a

empresa portuguesa manteve a sua posição de vanguarda no que toca à

necessidade de adaptação dos fatores-base de um negócio ao modelo digital.

Além disso, é explanada também a necessidade do pagamento dos transportes

por parte dos clientes (salvando as exceções explicadas), visto que, caso

contrário, a despesa da empresa seria enorme. Deste modo, a empresa revela

uma preocupação com a manutenção saudável do seu estado financeiro.

5. Ferramentas

Num método de trabalho cada vez mais automatizado, o uso de ferramentas

técnicas é essencial para o bem-estar do negócio. Nessa medida, o Google

Analytics e o Office 365 são instrumentos de análise de dados (e cruzamento

dos mesmos) muito relevantes em todo o processo de marketing e atuação no

mercado da Boutique da Tereza. Por essa razão, a secção online da TCO

demonstra uma apurada experiência nessa área, fazendo um bom uso dessas

ferramentas. Neste sentido, o big data torna-se no grande trunfo da Boutique

da Tereza.

6. App

Num ponto de vista aplicável ao futuro, a preocupação com o investimento na

app tornou-se essencial, sendo esta uma tendência crescente nas empresas

deste mercado. Além disso, revela, por parte da Boutique da Tereza, uma

aproximação ao público mais jovem (apesar do público-corrente ser de maior

idade), e um desejo de atualização por parte da mesma. Por estas mesmas

razões, a “Farfetch das Gordinhas” apresenta-se, mais uma vez, como um bom

exemplo de sucesso no mercado digital.

7. Publicidade

Um dos fatores mais expressivos. Enquanto a rede mais utilizada é o facebook,

a presença de influencers no instagram tornou-se também num ponto

imperativo de atuação, fazendo as duas plataformas a ponte entre o público


MIEGI02- Equipa 3


mais velho e mais novo, respetivamente. De novo, a Boutique da Tereza

mostra-se interessada em não “cair no esquecimento”, ao manter as suas

plataformas atuais.

8. Pagamentos

Neste aspeto, a mais-valia do método de Contrarreembolso, que se mostra

mais expressivo na primeira compra, prende-se ao facto de este ser um método

mais caro e mais seguro. Deste modo, a Boutique da Tereza aumenta,

simultaneamente, o seu rendimento, e a confiança do cliente. Em adição, este

parâmetro permite-nos fazer um enquadramento no panorama nacional que,

por ser mais pequeno, permite oferecer esta opção, face a mercados mais

abrangentes, onde empresas mais poderosas não o fazem.

9. Transportes

O facto de a TCO ter mudado de transportador, quando este falhou em realizar

entregas (em número significativo), demonstra a sua intenção de manter os

seus padrões de qualidade, exigência e rigor, qualidade que deve ser exaltada e

tida como um bom exemplo. Além disso, a preocupação de assumir os CTT

como transportador preferencial mantém uma posição familiar e mais

tradicionalista no ponto de vista do consumidor final, o que demonstra a

imperatividade de representar uma “LOVE-BRAND”, interessada no bem-estar

dos seus clientes.

Deste modo, os resultados obtidos permitem inferir que o caso de estudo é um

exemplo-modelo do panorama geral e que as conclusões obtidas são viáveis,

enquadrando a Boutique da Tereza como uma marca de sucesso neste mercado. Por

esta razão, torna-se claro que a escolha do exemplo-modelo foi bem conseguida, o que

vai de encontro com as perspetivas iniciais do projeto.


MIEGI02- Equipa 3


16. Conclusão A inconstância do mercado da moda é a única constante com a qual as empresas

podem contar, por mais paradoxal que este teorema se possa apresentar. Milhões de

transações são efetuadas a fim de manter um negócio atual, em sintonia com o

consumidor, na vanguarda da técnica e da performance empresarial. Para isso, existe a

necessidade incessante de estabelecimento de relações interpessoais, estudo

intensivo das vertentes técnicas e abandono de dogmatismos corporativos, que

rapidamente amputam a liderança de uma empresa na “corrida ao ouro” do mundo da

moda.

Com a criação da Aldeia Global, também este movimento chegou a Portugal. Sendo

um setor em franco crescimento, o e-commerce de moda começa a ter a sua

expressão na região, recheado de empresas com capacidade comparável às líderes

mundiais na matéria. Por esse motivo, torna-se imperativo estabelecer uma relação

paralela entre entidades nacionais e internacionais.

Devido à presença impactante que a Boutique da Tereza ocupa no panorama em

estudo, o seu modelo de negócio foi a base de todo o projeto realizado.

Desde as dificuldades iniciais no estabelecimento da empresa, comparáveis à de

outras corporações, devido ao tradicionalismo dos funcionários; da complexidade da

gerência de stocks e transportes, que se revela o maior problema do ramo; da

utilização assídua e fundamental de ferramentas de “data tracking”, de forma a criar

uma marca “amiga” do cliente, que segue atentamente as suas preferências e

tendências; e da necessidade de comunicação dos membros intervenientes em todo o

processo de produção e venda dos produtos.

Além disso, tornaram-se evidentes os passos a tomar no futuro, para acompanhar

as constantes mutações deste mercado. A imperatividade da “lista de contactos”, do

“Love Brand” e do “Brand Recognition”, a capacidade de manusear habilmente o

sufoco de excesso de concorrência, e o rigor pela qualidade do produto

Não obstante, torna-se clara a interação produtor-consumidor. Num novo mundo,

onde as relações interpessoais são essenciais para a solidificação da posição no

mercado, a curadoria dos serviços oferecidos tornou-se no “must have” de qualquer


MIEGI02- Equipa 3


negócio de sucesso. A expansão de um lugar virtual onde não se vende roupa, mas

vestem-se pessoas.

Finalmente, a explanação da chave do sucesso: a conjugação de todos os fatores

anteriormente descritos, num processo de rigor de execução, critério de escolha e

animosidade aliada à proatividade.


MIEGI02- Equipa 3


17. Bibliografia Apple. (s.d.). Obtido de Apple.Inc: https://www.apple.com/itunes/working-itunes/sell-

content/apps/

Asos. (2017). WHAT PAYMENT METHODS CAN I USE TO PAY FOR MY ORDER? Obtido

de Asos: http://asos-au.custhelp.com/app/answers/detail/a_id/205/~/what-

payment-methods-can-i-use-to-pay-for-my-order%3F

Atrapalhando o circuito. (30 de Agosto de 2005). Obtido de Apoio Escolar:

http://clickeaprenda.uol.com.br/portal/mostrarConteudo.php?idPagina=2208

CTT. (2016). CTT: Contrarrembolso em Numerário. Obtido de CTT:

https://www.ctt.pt/correio-e-encomendas/enviar-correio/opcoes-de-

envio/contra-reembolso-em-numerario.html

Duncan, E. (2017). Paypal- Statistics & Facts. Obtido de Statista:

https://www.statista.com/topics/2411/paypal/

ENEGI . (28 e 29 de setembro de 2017). Porto (Feup), Portugal.

Farfetch. (2015). “HOW TO SHOP & PLACE AN ORDER” . Obtido de Farfetch:

https://www.farfetch.com/pt/faqs/

Froger, M. (30 de maio de 2017). Top 3 Ecommerce Trends and Predictions for 2017.

Obtido de MultiChannelMerchant:

http://multichannelmerchant.com/blog/ecommerce-trends-and-predictions-

for-2017/

HiPay Compra Fácil. (2015). Quem somos. Obtido de Hipay Compra Fácil:

http://hipaycomprafacil.pt/quem-somos/

Humberto, R. (6 de outubro de 2017). Boutique da Tereza, e-commerce. (M.

Fernandes, H. Braga, & M. Teixeira, Entrevistadores)

Humberto, R. (6 de Outubro de 2017). Boutique da Tereza, E-commerce. (M. T.

Teixeira, M. Fernandes, & H. Braga, Entrevistadores) Braga, Portugal.

Hurley, W. (2016). PayPal: 20 Interesting Facts, Statistics and Figures. Obtido de

Quertime: http://www.quertime.com/article/paypal-20-interesting-facts-

statistics-and-figures/

Infiigic Technologies. (s.d.). Obtido de infigic.com: http://www.infigic.com/fashion-

ecommerce-app-development/)


MIEGI02- Equipa 3


Multibanco. (2015). Multibanco: Pagamentos. Obtido de Multibanco:

https://www.multibanco.pt/operacoes/pagamentos/

NOS. (2015). Empreendedorismo: Vantagens e Desvantagens do Paypal. Obtido de

NOS: http://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-

empresa/guias-teoricos/Pages/vantagens-desvantagens-paypal.aspx

Ramos, J. (27 de abril de 2015). Expresso. Obtido em 16 de Outubro de 2017, de

Expresso.sapo.pt: http://expresso.sapo.pt/iniciativaseprodutos/2015-05-06-A-

invasao-das-aplicacoes-moveis

Redoute, L. (2011). LLa Redoute: Secure Payment. Obtido de La Redoute:

https://www.laredoute.com/help/payment.aspx

Retondar, A. M. (2007). Sociedade de Consumo, Modernidade e Globalização. São

Paulo: AnnaBlume. Obtido de https://books.google.pt/books?hl=pt-

PT&lr=&id=6hCv_zSLl2YC&oi=fnd&pg=PA11&dq=sociedade+de+consumo+e+te

cnologia&ots=lS9H6BkxyU&sig=4BcS8ypFCtzzd2WAyS6z0tJmgXw&redir_esc=y#

v=onepage&q&f=false

The Makers . (2016). Fashion E-commerce has a problem that needs an urgent solution.

Obtido de Medium: https://medium.com/@themakers/fashion-e-commerce-s-

fitting-problem-e4f3a138484d

The Makers. (2016). Fashion E-commerce has a problem that needs an urgent solution.

Obtido de Medium: https://medium.com/@themakers/fashion-e-commerce-s-

fitting-problem-e4f3a138484d

Ueland, S. (12 de janeiro de 2015). PracticalEcommerce. Obtido de

practicalecommerce.com: https://www.practicalecommerce.com/13-

Innovative-Mobile-Commerce-Apps).

A PRIMAVERA BSS - BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS SA. 2017. “PRIMAVERA E IEFP

Assinam Protocolo Para Qualificação Tecnológica.” 2017.

http://pt.primaverabss.com/pt/comunicados-de-imprensa/primavera-e-iefp-

assinam-protocolo-para-qualificacao-tecnologica/.

Bauman, Zygmunt. 2001. MODERNIDADE LÍQUIDA. Edited by Inglaterra Oxford.

Editora, Porto. 2015. “Definição Ou Significado de Comércio No Dicionário Da Língua

Portuguesa Com Acordo Ortográfico - Infopédia.” Infopédia.


MIEGI02- Equipa 3


http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/comércio.

Humberto, Rui. n.d. “Rui Humberto _ Perfil Profissional.”

https://pt.linkedin.com/in/ruihumberto.

i9.business, Administrador. 2016. “Loja Online vs Loja Tradicional _ i9 Business.” 2016.

https://www.i9.business/2016/12/21/loja-online-vs-loja-tradicional/.

IDCON - Consultoria e Soluções em RFID. n.d. “O Que É RFID?”

http://www.idcon.com.br/rfid/o-que-e-rfid/.

Mittal, Tarun. 2017. “Common Problems Faced by Customers While Shopping Online.”

04-04-2017. 2017. https://yourstory.com/2017/04/common-problems-online-

shopping/.

Pinto, Cesaltina. 2016. “Visão _ José Neves, Líder Da Farfetch_ ‘O CEO Tem a Profissão

Mais Solitária Do Mundo.’” 9-11-2016. 2016. http://visao.sapo.pt/web-

summit/2016-11-09-Jose-Neves-lider-da-Farfetch-O-CEO-tem-a-profissao-mais-

solitaria-do-mundo.

Saldo Positivo. 2013. “10 Passos Para Criar Um Negócio Digital - Saldo Positivo.” 2013.

http://saldopositivo.cgd.pt/empresas/10-passos-para-criar-o-seu-negocio-digital.

Tax Contabilidade. 2017. “Desfalque, Roubo Ou Furto de Mercadorias.” 2017.

http://www.tax-contabilidade.com.br/matTecs/matTecsIndex.php?idMatTec=19.

TCO, Grupo. 2015. “TCO.” 2015. http://www.tco.pt/sample-page/.

Venâncio, Pedro. 2017. “Garland Assegura Logística Da Farfetch.” 06-10-2017. 2017.

http://www.transportesemrevista.com/Default.aspx?tabid=210&language=pt-

PT&id=57277.

Zeiger, Stacy. 2012. “The Pros & Cons of a Retail Store Vs. an Online Store.” 2012-03-

28. 2012. http://smallbusiness.chron.com/pros-cons-retail-store-vs-online-store-

40789.html.

Relatório Projeto FEUP › ~projfeup › submit_17_18 › uploads › relat_1… · Projeto Feup...

Documents

Transcript of Relatório Projeto FEUP › ~projfeup › submit_17_18 › uploads › relat_1… · Projeto Feup...