Relatório Final Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de...

Relatório Final

Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros na Região Metropolitana de Curitiba

Julho de 2010

Projeto

Projetos de Agronegócios do SEBRAE/PRUnidade de Projetos Estaduais

2

Principais Conclusões

• Atualmente, o nível de preparo das cooperativas existentes no segmento de hortifrutigranjeiros para atuar junto aos canais de comercialização é muito limitado. Este fato impossibilita a diversificação da atuação do segmento, bem como a sua sustentabilidade no longo prazo

• Há oportunidades de atuação em canais de vendas dominados por atravessadores que poderiam ser ocupados por cooperativas, tais como: Minimercados; hotéis, bares e restaurantes; feiras livres e o Mercado Municipal

Integradoras

Canais atendidos

Resumo Executivo

Cooperativas de Vendas de Hortifrutigranjeiros

• Minimercados

• CDs Redes Supermercadistas Regionais

• CDs Redes Supermercadistas Nacionais

• Hotéis, bares e restaurantes

• Cozinha Industrial / Fast Food

• Venda Direta

Canais de maior interesse

• Minimercados

• CDs Redes Supermercadistas Regionais

• CDs Redes Supermercadistas Nacionais

Canais atendidos

• Mercado Institucional

Canais com potencial de atendimento

• Minimercados

• Feiras Livres

• Sacolões da Família

• CEASA

• Mercado Municipal

• Hotéis, bares e restaurantes

• As integradoras agregam mais valor ao produto e são o caminho mais rápido, hoje, para profissionalização das empresas da cadeia de hortifrutigranjeiros dentro do estado do Paraná. Possuem maior preparação para lidar com todos os canais de comercialização analisados

• Percebe-se uma maior preocupação com a conformidade do produto. Há maior disponibilidade de produtos processados nos canais de comercialização

3

Plano de AçãoPlano de Ação

Principais ConclusõesPrincipais Conclusões

Caracterização dos CanaisCaracterização dos Canais

Caracterização das Organizações AnalisadasCaracterização das Organizações Analisadas

Objetivo do Estudo e MétodoObjetivo do Estudo e Método

Agenda

Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMCVisão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC

Análise de DadosAnálise de Dados

Estudos de CasoEstudos de Caso

4

O presente estudo foi a segunda iniciativa planejada para fornecer um maior entendimento sobre as MPEs de agronegócio

03. Competitividade na Cadeia: Cafés Especiais03. Competitividade na Cadeia: Cafés Especiais

04. Competitividade na Cadeia: Mel04. Competitividade na Cadeia: Mel

02. Comercialização de Hortifrutigranjeiros02. Comercialização de Hortifrutigranjeiros

05. Panorama do Setor Primário.05. Panorama do Setor Primário.

01. Estudo de Canais da Indústria de Transformação01. Estudo de Canais da Indústria de Transformação

06. Atuação das Grandes Indústrias de Transformação de Alimentos no Paraná06. Atuação das Grandes Indústrias de Transformação de Alimentos no Paraná

07. Panorama do Comércio de Alimentos07. Panorama do Comércio de Alimentos

Concluído

5

O objetivo principal foi entender como atuam as empresas integradoras e associações que comercializam hortifrutigranjeiros em Curitiba

02. Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros em Curitiba

02. Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros em Curitiba

O posicionamento de mercado comumente adotado por essas empresas e como comercializam seus produtos

Os canais onde um determinado perfil de empresa consegue obter melhores margens e quais práticas adota para tal

As limitações de comercialização e as dificuldades enfrentadas nos principais canais

A partir dessas informações, sugerir como o SEBRAE/PR pode orientar de uma forma objetiva as ações de comercialização das MPEs do segmento.

Traçar um perfil das associações e empresas integradoras de hortifrutigranjeiros que comercializam seus produtos em Curitiba, para identificar:

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Foi estruturada uma equipe para efetuar o estudo com o apoio da Unidade de Projetos Estaduais do SEBRAE/PR

Andréia Claudino

Maria Isabel

Jonas Lückemeyer

Luis Guilherme

Lauren Maccari

Coordenadora Estadual

Gestora de Projetos (Vegetais)

Agente Local de Inovação

SENAR Paraná – Supervisor Regional

Consultora Especialista

Equipe SEBRAE/PR

EquipeCortex Intelligence

Eduardo Rodrigues

Leonardo Assis

Eduarda Paixão

Marcela Miranda

Gerente de Projeto

Consultor

Consultora

Analista

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Entendimento do Contexto Competitivo e Mapeamento das Cadeias de Valor

1

Pesquisa Exploratória e Definição dos Pontos de Aprofundamento

2

Desenvolvimento e Preenchimento do Modelo de Análise

3

Análise e Apresentação Final

4

1. Pesquisa e Análise de Dados Secundários sobre o setor

2. Mapeamento da Cadeia de Valor de Vegetais

3. Entrevistas com os gestores de projetos e especialistas

4. Criação dos roteiros de entrevistas

1. Visitas e entrevistas com empresas do setor e especialistas

2. Refinamento do modelo de análise de canais para a realidade das MPEs

1. Aplicação do Modelo

2. Identificação de ações do SEBRAE/PR

3. Identificação de casos de destaque

1. Análises Finais

2. Síntese e Resumo Executivo

Cadeia de Valor do Segmento

Lista de empresas a serem contatadas

Modelo de análise Análises e Apresentação Final

Atual Atual

Pontos de atenção a serem explorados

Movimentos identificados para MPEs de cada segmento

O estudo compreendeu quatro etapas principais, com a realização de visitas a produtores e associações, além de contatos telefônicos

Roteiros de entrevistas

Casos de empresas de destaque

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Para analisar o posicionamento e as ações de mercado das empresas comercializadoras, algumas premissas foram adotadas

Tipos de Empresas Estudadas

Região Foco

Tipos de Produtos

Região Metropolitana de Curitiba (RMC)

Integradoras, Processadoras ou Cooperativas de Produtores

Canais Estudados

Minimercados; CDs Redes Supermercadistas Regionais; CDs Redes Supermercadistas Nacionais, CEASA, Cozinhas Industriais, Restaurantes, Bares, Hotéis, Mercado Municipal, Sacolões da Família, Vendas Direta

Não haverá foco em produtos específicos, pois aparentemente as empresas que comercializam utilizam margens únicas para KITs de produtos

1

2

3

4

9

Foram realizadas ao todo 30 entrevistas com as empresas dos três elos principais da cadeia de hortifrutigranjeiros

Elo 2

ColomboChácara StrapassonSabores da Natureza

São José dos PinhaisCooperativa Borda Viva

Quatro Barras Cooperativa Quatro Barras

Elo 3

06 Entrevistas

19 Entrevistas

AraucáriaAssociação dos Produtores de Araucária

Curitiba FEPAR

Mercado Regional (3)

Mercado Municipal (5)

Hotel (1)

Restaurante (1)

Sacolão da Família (1)

Elo 1 02 Entrevistas

ColomboProdutor Rural DukeProdutor Rural Jorge

CEASA (2)

Feira Livre (4)

Minimercado (1)

Cozinha Industrial (1)

Entidades 3 Entrevistas

Conab (1)

SENAR (1)

Secretaria de Abastecimento da Prefeitura de Curitiba (1)

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Durante as entrevistas, foram identificadas características das empresas do Elo 2 e requisitos de atuação no Elo 3

Competitividade em custos

Nível de conformidade

Capacidade de distribuição

Investimentos em marketing e promoções

Potencial de atendimento em escala

Organização e formalização do processo de venda

Capacidade de atendimento

Capacidade de capital de giro

Aspectos Relativos ao Produto

Critérios Operacionais

Nível de preocupação com o preço

Necessidade de conformidade

Nível de exigência em confiabilidade de entrega

Necessidade de Investimento em Marketing

Escala

Maturidade do processo de compras

Necessidade de pós-venda

Prazo de pagamento ao fornecedor

Características Elo 2 Requisitos do Canal (Elo 3)

Informações Gerais do Elo 2

• Com que canais costuma comercializar?

• Como é a negociação e como são as margens

obtidas com cada canal?

• Há canais ainda não explorados? Houve

tentativas fracassadas?

• Que requisitos, atualmente, são difíceis de

atingir?

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Após o cruzamento das informações será possível identificar os canais que são menos atendidos pelas empresas do Elo 2 e traçar planos para alcançá-los

Canais Estudados

Cozinha Industrial / Fast Food

CEASA

Hotéis, Bares e Restaurantes

Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento.

Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento

Cooperativas: possuem condições de atender dois dos aspectos relacionados: preço e escala

Cooperativas: necessitam de maior investimento em processos de comercialização e conformidade do produto


Integradores: o preço não é competitivo, mas são a única alternativa para produtos processados

Cooperativas: só teriam condições de atender um dos aspectos relacionados: preço.

Cooperativas: não há uma estrutura gerencial e produtiva que permita o atendimento deste canal no curto prazo


Integradores: atualmente, o preço praticado não é competitivo para atuar no canal

Cooperativas: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento

Cooperativas: falta elevar a escala de produção e a infraestrutura logística para atuar no canal

Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Exemplo

12

Agenda









13

Observações

• A maior parte dos pequenos produtores de frutas e hortaliças faz parte de cooperativas que realizam o fornecimento direto para os canais de comercialização. Contudo, há o interesse na formação de cooperativas/associações no intuito de atingir novos canais de comercialização

• Algumas integradoras têm obtido avanços significativos no mercado. A elevação de sua participação no mercado tem afetado o volume comercializado em canais tradicionais como o CEASA

• A venda direta de produtos tem ganho importância dentro da cadeia. Atores que comercializam nas feiras livres e no Mercado Municipal têm se interessado cada vez mais por este meio de comercialização

• O CEASA é o canal de comercialização mais forte da cadeia. Nele diversos segmentos de mercado atuam de forma conjunta vendendo ou comprando produtos para atender as necessidades do mercado consumidor

Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC

Cadeia de Hortifrutigranjeiros

Pequenos Produtores Interligados

Pequenos Produtores

Cooperativas Integradoras

CEASA Minimercados

Sacolões

Feiras Livres

CDs Redes Nacionais

Cozinha Industrial/ Fast

Food


CDs Redes Regionais

Venda Direta

Set

or

Prim

ário

Set

or

Sec

undá

rio

Set

or

Ter

ciár

io

Cadeia Simplificada: Hortifrutigranjeiros

MercadoMunicipal

Institucional

14


Produção

Tangerina (101.912) Laranja (14.130)

ObservaçõesDestaques da Produção de Frutas e Hortaliças na RMC em 2006 (toneladas)

• Existem, atualmente, 41.322 produtores rurais

cadastrados na RMC, o que corresponde a 4%

do total de produtores do Paraná

• Em 2006, foram produzidas 335.902 toneladas

de frutas, representando 27% da produção do

estado

• 79% da área dedicada à fruticultura é

destinada à produção de tangerina, banana e

laranja

• A área ocupada com hortaliças é duas vezes a

utilizada para fruticultura. Batata, cebola, repolho

e couve-flor são as hortaliças que mais ocupam

área de produção

• Curitiba é uma das cidades com menor

produção de frutas e hortaliças. Contudo, é o

maior centro de comercialização do estado

• Dados de produção orgânica - RMC

Guaratuba

Banana (89.950)

Tangerina (37.114)

LapaMaçã (9.980) Batata das águas (14.527) Batata da seca (13.920)

Tangerina (12.087)

Tangerina (8.526)

Campo do TenenteMaçã (4.110) Batata das águas (4.559)

Batata das águas (17.105) Batata da seca (11.334) Cebola (9.114)

Batata das águas (22.528) Batata da seca (10.812)Orgânicos (70)

Couve-flor (28.086) Chuchu (17.020) Alface (14.579)Orgânicos (68)

Cebola (7.850) Repolho (6.253)

Batata das águas (15.225) Cebola (12.720)

Cebola (10.200) Repolho (6.500) Batata das águas (5.215)

Cebola (6.610)

Batata salsa (4.950)

Repolho (38.325) Beterraba (17.775) Orgânicos (1000) Produtos

OrgânicosNúmero de produtores

Produção da RMC

(t)

Produção na RMC/Curitiba

Hortaliças 411 7.844 46%

Frutas 300 4.490 58%

Fonte: Estudo da cadeia de hortifruti na RMC – Scot Consultoria -

Dados de 2006

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Associativismo, Transformação e Comercialização

ObservaçõesPrincipais Associações e Integradoras por Município

• A comercialização das frutas e hortaliças produzidas ocorre na própria RMC, em função dos produtos serem altamente perecíveis

•A necessidade de frescor e as dificuldades de se obter transporte refrigerado a baixo custos são determinantes neste processo

• As associações que comercializam frutas, legumes e verduras (FLV) não têm, em sua maioria, forte vínculo com seus fornecedores, já que estes não agregam valor aos produtos. São em geral utilizadas para atuar junto ao Mercado Institucional, visto que é necessário possuir CNPJ e conta corrente

• As principais integradoras, porém, conseguiram evoluir neste sentido e, atualmente, são as únicas empresas que oferecem produtos minimamente processados, orgânicos e de alta qualidade

• O setor terciário de hortifrutigranjeiro é concentrado em Curitiba, local destino da maior parte da produção

Associações: 1

Associações: 3

Associações: 1

Associações: 1

Associações: 3

Associações: 1

Associações: 1

Associações: 3Empresas de Processamento:Fruto da Terra, Irmãos Lazaroto e Chácara Strapasson

Associações: 1

Associações: 1

LapaAssociações: 4 Associações: 1

Associações: 2

Associações: 1

Associações: 3Empresas de Processamento: Rio de Una

Associações: 1

Associações: 2

Fonte: Estudo da cadeia de hortifruti na RMC – Scot Consultoria

- Dados de 2006

16

Agenda









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Caracterização das Organizações Analisadas

Visão Geral

Exemplos de OrganizaçõesPrincipais Características

• Organizações que executam todos processamento de hortifrutigranjeiros e Comercializa

• Possuem bom conhecimento dos canais de comercialização

• Possuem boa infraestrutura física e logística

• Possuem um processo estruturado para formação de preço do produto comercializado

• Fornecedores selecionados

Chácara Strapasson

Chácara Sabores da Natureza

Rio de Una

Chácara Lazaroto

Chácara Fruta da Terra

Segmento

AA

BB

• Fazem somente a agregação da oferta e a separação de produtos para comercialização

• Atuam, geralmente, em apenas um canal de comercialização

• Possuem infraestrutura física e logística limitadas

• Não sabem formar preço

• Não realizam um trabalho de marketing dos produtos comercializados

• Baixo grau de seletividade dos fornecedores

FEPAR

Cooperativa Agropecuária de Quatro Barras

Cooperativa Borda Viva

Cooperativa Agrícola de Contenda

Associação de Produtores Agrícolas de Araucária

Integradoras

Cooperativas de Vendas

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Visão Detalhada – Integradoras

IntegradorasSegmento

Como compete?

Organização

• Empresas que competem, principalmente, pela qualidade do mix de produtos que são ofertados aos canais

• Fatores Críticos de Sucesso:

• Conhecimento do nível de exigência dos canais

• Entendimento dos custos de comercialização em cada canal

• Processo estruturado de comercialização e formação de preço

Canais de Atuação

Fornecimento

(1) Minimercado

(2) CDs Redes Regionais

(3) CDs Redes Nacionais

(4) Cozinha Industrial/Fast Food

(5) Hotéis, bares e restaurantes

(6) Venda Direta

Margens Líquida*

10% - 15%

10% - 15%

10% - 15%

10% - 15%

10% - 15%

10% - 15%

AA

Mix de Produtos

Marketing

Infraestrutura

• Produtos Embalados in natura

• Produtos processados

• Saladas prontas

• Produtos convencionais, orgânicos e hidropônicos

Fornecedores

Exigências

• Gestão própria de marca: há marcas destinadas a cada tipo de produto

• Gestão de marketing diferenciada por canal

• Venda pela internet e entrega em domicílio

• São proprietários de toda a infraestrutura para processamento dos produtos

• Profissionais capacitados

• Capacidade de armazenagem

• Sofisticação logística

• Produção própria

• Produtores qualificados e credenciados (exclusivos)

• Associações de produtores parceiras

• Qualidade do produto comprovada

• Cadastro de produtor rural

• Certificado de produtor de orgânicos

• Capacidade de realização de entregas regulares

As empresas deste elo da cadeia trabalham com uma margem líquida fixa que é aplicada em todos os canais. A diferença de preço que é praticada varia de acordo com o custo de trabalhar em cada canal.

Custo do Canal*

10%

10% - 15%

20% - 35%

10% - 25%

10%

40%-50%

* Em relação ao preço final do produto

19

Integradoras

Minimercado

CDs Redes Regionais

CDs Rede Nacionais



Venda Direta

10%

10% - 15%

Margem

As vendas muito compartimentadas exigem do

fornecedor uma infraestrutura logística muito

grande que acaba por tornar mais caro o

preço do produto


Visão Detalhada – Integradoras

Observações

Necessidade de elevada capacidade logística,

um bom gerenciamento de rotas é essencial.

Tem muito foco no preço, mas são mais fáceis

de negociar que as cozinhas industriais

Processo de leilão reverso. Venda de produtos

de uma qualidade inferior. Necessidade de

processos mais estruturados. Preço fixo no

longo prazo pode corroer a margem.

Submissão às exigências vigentes para

comercialização em todo o país. Quotas de

fornecimento elevadas. Descarte de produto

100% do fornecedor

Negociação mais fácil, pois privilegiam

produtos do Paraná. Quotas para venda do

produto em geral mais baixas. Dividem com o

fornecedor o descarte de produtos

Geralmente assumem a responsabilidade pelo

descarte. Não cobram quota para execução

das primeiras vendas ou espaço na gôndola

Custo do Canal

10% - 15%

20% - 35%

10% - 25%

10%

40%-50%

20


Visão Detalhada – Cooperativas de Vendas

Cooperativas de VendasSegmento

Como compete?

Organização

• Geralmente, competem em volume de produtos alimentícios ofertados. Dentro deste mix acabam entrando produtos hortifrutigranjeiros

• Fatores Críticos de Sucesso:

• Caráter social da organização facilita o processo de negociação com instituições governamentais nas diferentes esferas

• Elevada disponibilidade de fornecedores

Canais de Atuação

Fornecimento

BB

Mix de Produtos

Marketing

Infraestrutura

• Produtos in natura a granel

• Não realiza nenhum processo de beneficiamento, apenas a separação dos produtos

Fornecedores

Exigências

• Não realiza um processo formal de promoção dos produtos

• Maior investimento em marketing consiste no trabalho de gerenciamento do canal institucional

• Não possuem infraestrutura para distribuir o produto. O canal de comercialização precisa buscar nas sedes das cooperativas/associações em datas acordadas

• Algumas cooperativas não dispõem de local para armazenagem de produtos

• Pequenos produtores agrícolas associados ou cooperativados

• Cadastro de produtor rural

• Certificado de produtor de orgânicos

• Ser membro da cooperativa/associação. Muitas das vezes faz-se necessário o pagamento de taxas para adesão e para fornecimento de produtos para a venda

• Para fazer a gestão do canal de comercialização é cobrada uma taxa (entre 5% e 15%) sobre o preço final que é pago pelo canal

Atratividade do

Canal

• A receita de venda é garantida

• Valor pago pelo produto é, em média, 20% superior ao CEASA. Isto garante uma margem bruta média entre 30% e 50%.

• Não exige nenhuma capacidade logística para atendimento

Canais• As cooperativas de vendas foram formadas, especialmente, para facilitar a venda de produtos para o mercado institucional.

Relação

Comercial

21

Agenda









22

Para análise mais detalhada das oportunidades de comercialização de produtos hortifrutigranjeiros foram selecionados 11 canais de vendas

Canais de Comercialização Analisados

CEASA

Minimercados

Sacolões da Família

Feiras LivresCDs Redes Nacionais

Cozinha Industrial/ Fast

Food


CDs Redes Regionais

Venda Direta

MercadoMunicipal

Mercado Institucional

Empresas varejistas de alimentos que atuam em pequena escala.

Empresas varejistas de alimentos cujo mercado principal é o Sul do país

Empresas varejistas com foco na venda de alimentos com diversas unidades em todo o Brasil.

Empresas que atuam em grande escala com foco na venda de refeições prontas para consumo

Meios onde são comercializadas refeições no varejo, destinadas ao consumidor geral

Mercado de venda de alimentos para instituições por meio de programas governamentais.

Central de abastecimento estadual com foco na venda hortifrutigranjeiros no atacado

Espaço concedido pelo governo para comercialização de FLV para classes mais baixas através de preços tabelados

Espaço gerenciado pela SMAB da Prefeitura de Curitiba para comercialização de alimentos para as classes A e B

Venda direta para pessoas físicas por meio de telefone ou internet

Espaço aberto concedido pelo governo para produtores e feirantes comercializarem alimentos

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Preço

Nível de Processamento

Conformidade

Escala

Organização do Processo

Estes canais foram analisados segundo 5 requisitos qualificadores das necessidades de fornecimento: preço, nível de processamento, conformidade, escala e organização do processo

É pouco relevante

Critério qualificador para o fornecimento

Critério imprescindível para o fornecimento

Baixo Médio AltoÉ o nível de exigência do canal quanto ao preço do fornecedor

Venda in natura apenas a granel

Venda in natura de produtos embalados

Venda de produtos processados

Baixo Médio AltoCaracterizado pela exigência do canal em termos de beneficiamento do produto adquirido



Baixo Médio AltoÉ o quanto o canal exige dos fornecedores em termos de conformidade: rótulo, certificações, embalagem, etc.



Baixo Médio AltoÉ a quantidade de produtos que o canal compra de uma só vez

Centralizada no dono

Existe a função de compras

Há processo estruturado e fundamentado para suprimentos de FLV

Baixo Médio AltoCaracterização do processo de compras do canal. Isto é: se há processo definido; se há funções específicas; etc.

É pouco relevante

É pouco relevante

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Caracterização dos Canais Analisados

Visão Detalhada - Minimercado

Canais Utilizados

MinimercadoCanal

Frequência e Prazo de Pagamento

• A compra é diária de acordo com o giro e disponibilidade de capital

• Pagamento à vista

• Lojas pequenas, de 50 a 100 metros quadrados

• Atendem apenas os consumidores do bairro.

• Negócio familiar, com as decisões centralizadas no proprietário, assim com o todo o processo de compra e venda

• CEASA

• Procuram a possibilidade da compra de todo o mix em um só local a um preço competitivo, visto que não possuem estrutura logística ou comercial (processo realizado pelo proprietário)

• Não podem correr o risco de uma falha na entrega de um produtor local, pois não possuem uma rede de contatos que possa rapidamente ser acionada para abastecer os itens em falta

• A ida ao CEASA já faz parte da rotina de negócios e a possibilidade da compra direta não se mostrou tão atrativa diante do risco da falta ou não conformidade na entrega

Compram no mercado do produtor do CEASA, buscando as melhores ofertas dentre os fornecedores do dia. Como compram em pequenas quantidades (R$150 dia para folhas), procuram encomendar na véspera

Preço

Como regra geral, trabalham com aproximadamente 80 itens de forma regular e somente in natura

Nível de

Processamento

Não existem padrões e normas pré-estabelecidas. A conformidade é definida pelo proprietário e está sujeita a qualidade dos itens ofertados pelos fornecedores diários do CEASA

Conformidade

Compra em pequena escala

Escala

O proprietário decide o quê, quanto e de quem comprar, realizando o processo de aquisição com a nota do produtor

Organização do

Processo

0101

Informações Gerais Características da Compra

25


Visão Detalhada – CDs Redes Regionais

Informações Gerais

Canais Utilizados

Características da Compra

CDs Redes Supermercadistas RegionaisCanal


• A entrega é diária, principalmente de vegetais já que é exigido frescor. A compra é feita quatro vezes na semana

• O prazo de pagamento é de 14 dias para produtores diretos e acima de 30 dias para grandes distribuidores ou agrícolas

• Redes com forte presença no estado ou, até mesmo, região, com gestão de negócios profissionalizada

• Possuem CDs para armazenagem e distribuição logística. Compram de forma centralizada

• O Setor de FLV responde por 10% a 15% do faturamento

• Grandes entrepostos de abastecimento (CEAGESP, CEASA) para os itens de maior volume e integradores para produtos processados

• Investimentos no desenvolvimento de fornecedores para a compra direta, principalmente, em folhagens e produtos locais

• Disponibilidade para testar novos fornecedores, desburocratizando o processo de cadastro e não trabalhando com contratos de exclusividade

• Dificuldades na compra direta devido ao baixo volume fornecido por produtor e a falta de preparo dos agricultores em termos de padronização, preenchimento de notas e resistência em vender para supermercadistas

Buscam comprar com o melhor preço eliminando intermediários sempre que possível, o que representa uma redução de 15% a 20% nos custos. Possuem processo de cotação diária nos diferentes CEASAs, principalmente nos produtos commodities

Preço

Trabalham com aproximadamente 200 itens de forma regular, sendo alface e repolho os vegetais mais importantes. Uma das redes entrevistadas compra quase R$4 milhões mensais neste setor. A venda de orgânicos na região ainda é incipiente não chegando a 1% do faturamento de FLV

Nível de

Processamento

Principal requisito para desenvolvimento de parcerias locais. Neste caso, o que mais conta é a confiabilidade do fornecedor entregando o produto de acordo com as características negociadas

Conformidade

Compram em grande escala, mas podem flexibilizar o volume demandando mais de um fornecedor

Escala

Possuem equipe de compradores especializados em frutas, legumes, verduras, assim como no desenvolvimento de novos fornecedores. Processo informatizado e centralizado

Organização do

Processo

0202

26


Visão Detalhada – CDs Redes Nacionais


Canais Utilizados• Grandes entrepostos de abastecimento e integradores

• Investimentos de grande vulto em desenvolvimento de fornecedores para a compra direta, como parte da estratégia de crescimento

• Segundo o Diretor Comercial de FLV do Grupo Pão de Açúcar, o programa “Qualidade desde a Origem” nasceu em 2004 e acumula investimentos na ordem de R$3 milhões e é responsável por mais de 90% do abastecimento de FLV do Grupo

• O Carrefour também mantém um programa de qualidade e compra direta. O mesmo responde a aproximadamente 15% do volume de FLV (com 75 produtos diferentes e 195 produtores, em sua maioria pequenos e médios)

• O Wal Mart possui iniciativa similar com o programa Clube dos Produtores, que atende mais de 5 mil famílias em 9 estados brasileiros

• São os 3 grandes grupos supermercadistas, Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e Wal Mart, que juntos faturam mais de R$60 Bilhões

• Possuem presença nacional e operam com centros de distribuição

• Rígidos processos de compra, venda e distribuição

CDs Redes Supermercadistas NacionaisCanal

Frequência e Prazo de Pagamento• A frequência de entrega é diária, seguindo um rígido cronograma de agendamento e entrega de pedidos em seus diferentes Centros de Distribuição (CDs)

• Em troca da garantia de compra do montante produzido, fecham contratos de pagamento com volumes consignados e elevados prazos de pagamento

Compram com o melhor preço exigindo contratos de fornecimento e garantias de preços. Esforços para desenvolvimento de fornecedores e eliminação de intermediários

Preço

O mix é extremamente amplo e diversificado. Exploram as regionalidades e tendências. Investem no crescimento dos orgânicos, FLV embalados, e produtos processados, como: saladas prontas e snacks saudáveis (cenouras e beterrabas babies)

Nível de

Processamento

Exige padronização de tipo, tamanho, cor, armazenagem e outros aspectos de qualidade. Possuem normas de boas práticas de produção, controle sobre o uso de defensivos agrícolas e rastreabilidade

Conformidade

Embora comprem em grande escala para abastecimento de toda a rede em um processo centralizado, investem no fomento de pequenos e médios agricultores, em busca de qualidade e menores preços, eliminando intermediários

Escala

Processo de compra maduro, tendo diretoria e compradores especializados no setor. Exigem cadastro e documentação dos fornecedores, assim como certificados de qualidade, origem e contratos de fornecimento

Organização do

Processo

0303


27


Visão Detalhada - CEASA

Canais Utilizados para Compra

CEASACanal


• A unidade do CEASA em Curitiba é o principal canal de comercialização de FLV da região, totalizando 700 mil de toneladas vendidas anualmente

• O espaço é dividido em dois mercados: mercado dos boxes e mercado do produtor. Nos boxes estão os comerciantes atacadistas, que passam por uma licitação e pagam aluguel, condomínio e outras taxas para se manter no local

• Para expor produtos no mercado do produtor, em contrapartida, os produtores precisam pagar um aluguel por dia de venda e de uma habilitação. Neste espaço, há venda varejista e atacadista

• A comercialização do CEASA está estável ao longo dos anos, pois houve o crescimento de outros canais de comercialização, como: os integradores, os supermercados, etc.

• Os comerciantes dos boxes adquirem produtos dos produtores presentes no mercado do produtor. Neste mercado, o produtor é o próprio comerciante e, além de vender para os boxes, comercializa produtos para outros canais de comercialização

• Todos os dias pela manhã os produtos chegam ao CEASA para serem comercializados. É comum haver atrasos de pagamento aos produtores

• Criação de um mercado somente para produtos orgânicos, apesar de existirem problemas para tornar viável este aspecto. Além disso, há interesse em elevar a oferta de itens com a inclusão de outros tipos de produtos, como: artesanato, cafés especiais, mel, doces, compotas, geléias, conservas, etc.

Tendências do Canal

Ocorre briga por preço, mas o principal requisito é volume. O CEASA de Curitiba dita os preços que são praticados no Paraná diariamente, mas sofre influência da CEAGSP no processo

Preço

O canal é o que possui a maior oferta de produtos in natura, já que também importa FLVs não produzidas na região e no estado. Não há venda de produtos processados ou embalados, apenas a granel.

A concorrência entre os boxes e o mercado do produtor tem feito os comerciantes dos boxes se concentrarem na venda de alimentos não produzidos na região, de forma a se diferenciarem

Nível de

Processamento

Não há um controle efetivo da qualidade dos produtos que chegam para venda, principalmente, no espaço do mercado do produtor

Conformidade

É um dos principais requisitos do canal, que abastece supermercados, restaurantes, hotéis, entre outros estabelecimentos

Escala

Não existe união entre os comerciantes, portanto a compra é feita ponto a ponto

Organização do

Processo

0404


28


Visão Detalhada – Cozinha Industrial e Fast Food


• Compram no CEASA as FLV que não são produzidas na RMC. Outros itens são comprados com pequenos produtores rurais

• Se por exigência de um cliente as cozinhas industriais precisam utilizar produtos processados, estes são comprados das integradoras

• Este canal é caracterizado por exigir preço baixo e alta escala de seus fornecedores. Um dos entrevistados citou que a empresa compra cerca de 500 mil kg de FLV mensalmente

• As cozinhas industriais normalmente vendem: (1) para grandes empresas que dão refeição a seus funcionários; e (2) para o governo, fornecendo alimentos para programas como o Merenda Escolar

Cozinha Industrial e Fast FoodCanal


• Canal recebe FLV diariamente, mas cada dia de um ou mais fornecedores diferentes. O atraso na entrega é grave para essas empresas, podendo um fornecedor ser desqualificado caso isto ocorra

•Pagam os fornecedores entre 20 e 45 dias após o recebimento dos produtos

É um requisito ganhador de pedidos, já que, geralmente, este canal atua por processo de leilão reverso. Priorizam, portanto, o preço acima de outras características

Preço

Não utilizam produtos processados, em função das empresas desse canal terem estrutura adequada para beneficiamento dos insumos. Os produtos orgânicos também não são procurados, a não ser que um cliente de uma cozinha industrial os exija

Geralmente, este canal compra produtos de forma segmentada, ou seja, cada fornecedor entrega um tipo de insumo. Isto gera, muitas vezes, um desequilíbrio para os fornecedores

Nível de

Processamento

Em uma das empresas entrevistadas a conformidade exigida era alta, já que um funcionário monitorava constantemente o nível de agrotóxicos dos produtores. Porém, não se pode dizer que isto ocorra em todas as empresas do canal

Conformidade

Compra em grande escala, já que as cozinhas industriais normalmente têm clientes de grande porte e as redes de fast food têm alto giro. Precisam normalmente de muitos produtores para chegar ao nível de insumos desejado

Escala

Como a escala é grande, existe, normalmente, um setor específico de compras de FLV que procura por novos fornecedores constantemente e avalia os antigos após as compras

Organização do

Processo

0505


29


Visão Detalhada – Hotéis, bares e Restaurantes


Canais Utilizados


• Podem ser utilizados diferentes canais para compra, pois a principal característica deste tipo de empreendimento é a necessidade de recebimento das mercadorias, em seu mix completo, na porta do estabelecimento

• Desta forma, podem receber de integradoras, atravessadores do CEASA, entre outros distribuidores de frutas , legumes e verduras

• O canal supermercados, embora tenha como finalidade a venda para o consumidor final, também é utilizado pelos proprietários de restaurantes por anunciarem ofertas semanalmente em dias específicos

• São ao todo 15 mil bares e restaurantes e 150 hotéis em Curitiba

• A rede hoteleira está terceirizando o serviço de restaurante. No caso da rede Mercure, grupo Accor, são todos terceirizados, a exceção do Mercure Centro

• A porcentagem destinada para compra de FLV varia de empresa a empresa, mas um dos entrevistados disse que esta chega a ser de 25%

Hotéis, Bares e RestaurantesCanal

Frequência e Prazo de Pagamento• A frequência varia de acordo com o porte do estabelecimento: para pequenos restaurantes, 2 a 3 vezes na semana; para hotéis, diariamente

• O prazo de pagamento varia de 15 a 30 dias para os fornecedores. No caso de compras de urgência em supermercados, obedece ao prazo do estabelecimento sem nenhum tipo de benefício

Buscam comprar com o melhor preço, mas não existe um processo estruturado de cotação de preços e esforço para desenvolvimento de fornecedores e eliminação de intermediários

Preço

A granel. Trabalham com um sortimento de itens básico (não é um fator de diferenciação) priorizando a qualidade e a disponibilidade de itens da região e da estação (Exemplo – sobremesa Frutas da Época)

Nível de

Processamento

Alta, para hotéis e restaurantes que investem em publicidade diferenciando-se pela qualidade e gastronomia. Entregas padronizadas e refrigeradas. Em pequenos restaurantes, a conformidade é estabelecida pelo dono

Conformidade

As compras são para atender a demanda de um único estabelecimento por isto são, em sua maioria, em pequena escala

Escala

Na maior parte das vezes, o processo de compra é concentrado no dono ou no setor administrativo, não existindo a figura de um comprador especializado. Os mesmos devem verificar o preço, a qualidade dos produtos adquiridos e realizar as negociações

Organização do

Processo

0606

30


Visão Detalhada – Mercado Institucional


• O PAA destina 100% da verba para compra de alimentos de pequenos produtores familiares. Já o Merenda Escolar tem a obrigação de destinar apenas 30% da verba para o mesmo fim

• Por buscar incentivar o associativismo, o PAA somente compra alimentos de produtores cooperados ou associados

• Para este estudo, foram considerados dois programas públicos que destinam alimentos ao mercado institucional: Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) e Merenda Escolar

• O PAA é organizado pela Conab, que seleciona os fornecedores, realiza o pagamento dos produtos e a prestação de contas junto ao MDE. Já o Merenda Escolar é organizado pelas prefeituras locais, que possuem o mesmo papel da Conab

• Ressalta-se que existem outros programas, como câmbio verde, UPA e Família Curitibana que não foram abordados em detalhe no estudo

Mercado InstitucionalCanal


• São realizadas entregas semanais pelas associações, cooperativas e produtores vinculados aos programas. A responsabilidade da entrega é dos fornecedores, mas muitos recebem auxílio de transporte das prefeituras

• Os pagamentos são realizados à vista, utilizando-se nota de cooperativa no PAA e nota do produtor no Merenda Escolar

0707

O preço pago aos produtores pelos programas segue a tabela disponibilizada pela Conab, não sendo passível de negociação. Alimentos não especificados na tabela podem ser negociados entre o fornecedor e a entidade responsável pela compra

Preço

O PAA compra os alimentos que os produtores cultivarem, tendo, portanto, um mix de produtos variado e flexível

O Merenda Escolar, por outro lado, deve seguir a especificação de alimentos elaborada por uma nutricionista, tendo portanto um mix com menor flexibilidade

Nível de

Processamento

O PAA tem critérios baixos de conformidade. Neste, a verificação da qualidade é realizada pelas instituições que recebem os alimentos. Já o Merenda Escolar exige que os produtos tenham rótulo, transporte adequado, entre outras características

Conformidade

É baixa. A cada ano, cada produtor tem o direito de vender R$ 4.500 para o PAA e R$ 9.000 para o Merenda Escolar em cada município que participar

Escala

Canal tem nível alto de organização. Todo mês é realizada uma prestação de contas junto aos fornecedores e às instituições que recebem o alimento. Além disso, a demanda por alimentos é constantemente estudada pela Conab, a fim de verificar se há necessidade de incluir novos fornecedores

Organização do

Processo


31


Visão Detalhada – Sacolão da Família


• O sacolão compra os produtos que os pequenos produtores não conseguiram vender no CEASA. Normalmente é a sobra do dia

• Alguns produtores, porém, reservam alimentos para feirantes do sacolão com os quais possuem algum tipo de parceria

• O Programa Sacolão da Família é um projeto da Secretaria Municipal de Abastecimento (SMAB) que permite a aquisição das principais FLVs a preço único por quilo

• Atualmente, existem 12 sacolões em funcionamento na RMC, cada um controlado por um feirante. O volume de hortícolas comercializado entre março de 2007 e fevereiro de 2008 foi de 7,41 mil toneladas

• Para se tornar feirante há um processo licitatório, no qual se verifica o nível de legalização do candidato. Este tem que pagar luvas anuais de R$ 3,10 / m² e um condomínio mensalmente

Sacolão da FamíliaCanal


• O canal compra folhas diariamente, já que não possui câmara fria. Outras hortaliças e frutas são compradas com menor periodicidade

• Canal paga os fornecedores, geralmente, com atraso. O acordado gira em torno de 15 a 30 dias.

O preço é o principal critério para escolha do fornecedor. Isto porquê: (1) existe um teto de R$ 1,29 / Kg para venda de FLV “commodities”; e (2) a prefeitura não subsidia o custo

Preço

Atualmente, existem cerca de 50 tipos de frutas e hortaliças à venda nos sacolões. Este mix, porém, varia de acordo com a safra e com os produtos que sobraram no dia

Não há venda de nenhum tipo de produto orgânico ou processado

Nível de

Processamento

Em função de: (1) os produtos adquiridos pelo canal serem as sobras das vendas dos produtores; e (2) o canal possuir um preço máximo de venda, a qualidade exigida é muito baixa

Conformidade

É um importante requisito do canal, que comercializa cerca de 1.200 toneladas por mês de FLV. Como o preço de venda é demasiadamente baixo, o sacolão precisa compensar com escala

Escala

A compra de produtos é realizada pelo administrador do espaço do sacolão, não havendo a necessidade de envolver outras entidades no processo. Cada sacolão possui um transporte próprio, mas se o volume de compras é alto utilizam um caminhão fretado

Organização do

Processo

0808


32


Visão Detalhada – Feiras Livres

Canais Utilizados para Compra• CEASA e seus atravessadores, principalmente para frutas

• Produtores da região (Colombo, Araucária e São José dos Pinhais), principalmente para hortaliças

• Existem casos em que todos os produtos são comprados direto de produtores que realizam entrega na propriedade do feirante

• Valorizam produtores que possuem um mix de venda variado e qualidade nos itens de maior saída: alface, brócolis e couve-flor

• Estabelecem relação de confiança com os produtores. É um negócio tradicional e familiar

• Mercado tradicional cujo negócio é passado de pai para filho, empregando de 3 a 5 membros da família ou pessoas com expertise, ou interesse, no meio

• Em sua maioria, são famílias de comerciantes e não de produtores

• Vendem para pessoa física com atendimento personalizado

• Buscam se diferenciar no atendimento ao cliente, vendendo orgânicos, produtos embalados e com entregas em domicílio

Feiras LivresCanal


• A necessidade de frescor ao produto comercializado e a inexistência de condicionamento no ambiente da feira direciona este canal a realizar compras diariamente

• Forma de pagamento, geralmente, à vista

Buscam comprar com o melhor preço, mas não existe um processo estruturado de cotação. A compra é feita pessoalmente, pelo feirante, que possui expertise no assunto e acesso a fornecedores

Preço

Trabalham de 50 a 100 itens, entre produtos a granel, embalados, processados e orgânicos. Trabalham com maior margem nos produtos em que adicionam valor (embalados, processados e orgânicos) e se diferenciam através de marcas próprias

Nível de

Processamento

A conformidade é estabelecida pelo dono que normalmente negocia e transporta o produto. Conhece produtos e produtores e, como atuam diretamente com os consumidores finais, não pode abrir mão da qualidade

Conformidade

As compras são para atender a demanda de uma única barraca por isto são, em sua maioria, em pequena escala

Escala

O processo de compra é centralizado no dono que é especializado no setor. Possuem relação de confiança com produtores e costumam conhecer a procedência dos produtos

Organização do

Processo

0909


33


Visão Detalhada – Mercado Municipal


• Destinado a famílias de Classe A e B do município, o Mercado Municipal de Curitiba comporta 120 lojistas, comercializando 72 mil itens de produtos diferentes. No espaço, circulam cerca de 65 mil pessoas semanalmente

• Há um espaço para as entidades de capacitação (SEBRAE/SENAC) que trabalham a questão empresarial/gerencial dos empreendimentos

• No futuro, haverá locais específicos para desembarque para cada tipo de produto, já que hoje todos são entregues no mesmo local. Além disso, a área do mercado será ampliada, onde será instalada uma câmara fria destinada aos hortifrutigranjeiros, possibilitando a estocagem de produtos

• O espaço de produtos orgânicos ainda tem pouco movimento

Mercado MunicipalCanal


• Os produtos chegam ao Mercado Municipal diariamente, principalmente, pelo fato do local ainda não ter uma câmara fria para hortifrutigranjeiros

• O prazo de pagamento varia entre produtores e atravessadores. Normalmente o prazo para atravessadores é de 30 dias e para produtores este é menor

• Os lojistas do espaço convencional, geralmente, compram com atravessadores do CEASA, com a CEAGSP ou com produtores rurais. Estes são fixos em sua maioria, mas há espaço para negociação

• Alguns lojistas do setor de orgânicos, contudo, produzem os alimentos comercializados. Quando isto não ocorre, a compra é realizada com pequenos produtores

Por valorizarem a qualidade dos produtos, os lojistas costumam pagar até 70% a mais do que as integradoras, sendo as maiores margens obtidas em produtos embalados

Preço

A oferta de produtos varia com a safra, mas a qualidade é fator constante. Muitos produtos são oferecidos embalados ao consumidor final

Nível de

Processamento

Canal muito exigente devido: (1) ao público que atende; e (2) aos controles de segurança alimentar que são aplicados pela SMAB. Esta exige rotulagem de todos os produtos, mas alguns lojistas não seguem a especificação. Os produtos orgânicos são os mais fiscalizados

Conformidade

O volume comercializado é muito baixo, se comparado aos demais canais de comercialização

Escala

Não há união entre os lojistas para realização de compras. Em função disso, os fornecedores negociam a venda ponto a ponto, tornando a logística de negociação e entrega um desafio para os mesmos

Organização do

Processo

1010


34


Visão Detalhada – Venda Direta


• Produtores, cooperativas e integradoras mostraram sinais de utilização da venda direta como fonte de renda. Porém, foi percebido que as integradoras atuam de forma mais presente neste canal, em função de possuírem estrutura logística mais preparada

• A forma de venda por telefone ou internet das cooperativas e integradoras para pessoas físicas é chamada de venda direta

• Esta forma de venda vem crescendo nos últimos anos, principalmente com o aumento do uso da internet para realização de compras

• O maior entrave para atuação neste canal é a logística de entrega, já que deve ser feita ponto a ponto. O benefício de margem em função da eliminação de intermediários na venda não tem compensado a atuação, segundo entrevistados deste estudo

Venda DiretaCanal


• A frequência de entrega varia conforme o número de pedidos. Isto é um fator complicador, já que o fornecedor não tem, à priori, como se preparar para a demanda

• O pagamento pode ser à vista ou consignado, dependendo da preferência e capacidade do fornecedor

Os consumidores que compram produtos comuns diretamente do fornecedor esperam encontrar um preço igual ou menor do que o encontrado em supermercados e feiras. Para os produtos de maior valor agregado é possível conseguir maiores margens, já que a qualidade é o fator mais importante

Preço

O principal motivo para compra de FLV pelo telefone ou internet é a conveniência. Dessa forma, para este canal é atrativo oferecer um mix de produtos variado, que supra as necessidades do consumidor

Outra forma de atrair este canal é oferecer produtos de maior valor agregado, como os já processados, embalados e orgânicos

Nível de

Processamento

É o principal requisito deste canal, que exige produtos com selos de certificação, rótulo, frescos, embalados e muitas vezes já processados, em se tratando de produtos de alto valor agregado. Para os produtos comuns, o consumidor espera recebê-los em embalagem adequada e frescos

Conformidade

Como a venda é realizada para pessoas físicas, o volume individual é baixo. Porém, dependendo do número de pedidos o fornecedor precisa alcançar maior escala

Escala

Para atingir o canal, os fornecedores precisam dar nota fiscal e ter um sistema de pagamento confiável, por meio de boleto bancário, por exemplo. Alguns fornecedores possibilitam que o cliente pague ao receber o produto, em dinheiro

Organização do

Processo

1111


35

Agenda









36

Tendo em vista as análises das capacitações e características dos segmentos fornecedores delineamos o nível de competitividade nos requisitos determinados

Cooperativas de VendasSegmento BBIntegradorasSegmento AA

Preço

Escala

Conformidade

Processo

Processamento

Preço

Escala

Conformidade

Processo

Processamento

Empresas que trabalham com produtos de maior valor agregado. Sua competitividade em preço é média, pois possui uma infraestrutura maior, incorrendo em maiores custos

A elevada capacidade instalada destas empresas confere a elas uma escala produtiva elevada. A boa capacitação logística garante as empresas alto grau de competitividade

Empresas totalmente profissionalizadas. Os fornecedores passam por processos rigorosos de seleção o que confere padronização e qualidade aos produtos

O processo comercial é bem estruturado. As empresas têm profissionais capacitados e a formação de preço leva em consideração todos os custos inerentes aos canais

Empresas que trabalham, geralmente, com produtos embalados e processados. Querem se posicionar como vendedoras de produtos com alto valor agregado

As cooperativas tendem a trabalhar com produtos com baixo valor agregado e, portanto, conseguem ser muito competitivas em termos de preço

Apesar do elevado número de cooperados/ associados muitas cooperativas não possuem um processo logístico estruturado limitando a sua escala produtiva

O nível de controle sobre o processo produtivo dos fornecedores é baixo. Os produtos não têm um padrão definido. O que diminui a confiabilidade nos produtos comercializados

As empresas não possuem um processo comercial estabelecido. Isto dificulta o relacionamento com canais de venda mais robustos, com áreas de compras fortes

Em geral, as empresas deste elo da cadeia entregam todos os seus produtos separados, mas a granel

Nota: os níveis de competitividade dos segmentos foram determinados a partir de uma comparação com os níveis exigidos pelos canais estudados.

37

Análise de Dados

Visão Geral dos Canais de Comercialização

Canais Estudados

Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento

Integradores: atendem a todos os requisitos para fornecimento.

CDs Redes Supermercadistas Regionais

Minimercado

CDs Redes Supermercadistas Nacionais

Legenda:

O segmento fornecedor não atende minimamente ao menos 3 dos critérios de fornecimento analisados

O segmento fornecedor atende com segurança até 3 dos critérios de fornecimento analisados

O segmento fornecedor atende com segurança até 4 dos critérios de fornecimento analisadosBaixo Médio Alto

Cooperativas: atendem a maior parte dos requisitos para fornecimento.


Cooperativas: o requisito que inflige um problema para o fornecimento é a falta estrutura logística para entregas regulares



Cooperativas: as cooperativas só teriam condições de atender em dois aspectos relacionados: preço e escala

Cooperativas: os produtos não apresentam a conformidade necessária. O processo de comercialização não está estruturado para o canal



Cooperativas: as cooperativas só teriam condições de atender em um dos aspectos relacionados: preço.


38

Canais Estudados


CEASA




Cooperativas: possuem condições de atender dois dos aspectos relacionados: preço e escala

Cooperativas: necessitam de maior investimento em processos de comercialização e conformidade do produto


Integradores: o preço não é competitivo, mas são a única alternativa para produtos processados

Cooperativas: só teriam condições de atender um dos aspectos relacionados: preço.



Integradores: atualmente, o preço praticado não é competitivo para atuar no canal


Cooperativas: falta elevar a escala de produção e a infraestrutura logística para atuar no canal


Análise de Dados


Legenda:




39

Canais Estudados

Sacolões da Família

Mercado Institucional

Feiras LivresIntegradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento.

Integradores: não possuem um preço muito competitivo para atuar no canal

Cooperativas: possuem condições de atender a maior parte dos requisitos para fornecimento

Cooperativas: precisam elevar o nível de conformidade dos produtos comercializados


Integradores: não possuem um preço muito competitivo para atuar no canal





Cooperativas: não há requisitos impeditivos para o fornecimento


Cooperativas: falta uma infraestrutura logística, mas adequada ao fornecimento

Análise de Dados


Legenda:




40

Canais Estudados

Venda Direta

Mercado Municipal

Análise de Dados



Integradores: a infraestrutura logística é muito mais sofisticada que nos demais canais

Cooperativas: atendem com segurança a dois dos requisitos para fornecimento: preço e processo




Cooperativas: atendem com segurança a três dos requisitos para fornecimento: preço, escala e processo

Cooperativas: falta conformidade aos produtos comercializados. O nível de processamento precisa ser elevado

Cooperativas: a infraestrutura logística precária e a falta de conformidade do produto, são os maiores impeditivos para atuar no canal

Legenda:




41

Agenda









42


Capacitação das cooperativas e ampliação de seu papel

dentro do segmento de hortifrutigranjeiros

As cooperativas têm elevado potencial de agregação de empresas. Elas

podem ser fundamentais na modernização do setor, bem como na melhor

exploração dos canais de comercialização pelo pequeno produtor rural.

Acreditamos que este processo possa ser feito em duas etapas:

Primeira Etapa: Capacitação Gerencial e Técnica

• Gerencial: procedimentos comerciais como preenchimento de nota,

documentação de clientes e cooperados, organização da cadeia de

fornecimento, formação de preços,etc.

• Técnica (através de parcerias): técnicas produtivas únicas, padronização

de produto, técnicas para processamento, etc.

Segunda Etapa: Processo de Marketing e Comercialização

• Mapeamento das necessidades e exigência dos canais e potencial de

retorno financeiro

• Definição de um plano de desenvolvimento de canais prioritários

• Capacitação para atendimento a estes canais

• Gestão do relacionamento com os canais de comercialização

Limitado nível de preparo das

cooperativas atuantes no segmento de

hortifrutigranjeiros para atuar na

comercialização

As cooperativas analisadas foram estruturadas única

e exclusivamente para trabalhar pelos produtores

rurais no fornecimento de produtos para o Mercado

Institucional.

Este fator fez com que o nível de desenvolvimento

gerencial e comercial destas empresas fosse muito

limitado e as capacitações necessárias para atuar na

maior parte dos canais não fossem trabalhadas

adequadamente.

A falta de investimentos em infraestrutura , física e

logística, e a necessidade de desenvolvimento de

equipes gerenciais e comerciais destinadas,

exclusivamente, às sua atividades, são problemas

que precisam ser sanados para que as cooperativas

tenham um papel socioeconômico mais ativo dentro

do setor.

ConclusõesConclusões Como o SEBRAE/PR pode atuar?Como o SEBRAE/PR pode atuar?

43


Aprender com o modelo de trabalho das integradoras para

auxiliar no fortalecimento, capacitação e modernização do

setor agrícola no estado

Atualmente, as integradoras vêm desempenhando um papel fundamental na

cadeia. Além de agregarem mais valor ao produto agrícola que é produzido

no estado, estão pressionando os produtores a utilizar técnicas mais

modernas, produtivas e menos agressivas ambientalmente.

Este trabalho deve ser analisado com muita atenção pelo SEBRAE/PR, pois

podem garantir aos produtores um fluxo normal de demanda por produtos

que tem potencial para ser implementado em cooperativas de diferentes

segmentos do setor agrícola.

Além disso, as integradoras são um meio pelo qual o SEBRAE/PR pode

atingir diretamente o pequeno produtor, fazendo com que seu interesse por

aspectos gerenciais sejam elevados.

As integradoras agregam mais valor ao

produto e são mais estruturadas. No

momento, são o caminho mais rápido

para profissionalização das empresas da

cadeia de hortifrutigranjeiros

Através do estudo, percebemos que as integradoras

vêm desempenhando um papel interessante dentro

da cadeia de comercialização de produtos. Há uma

centralização dos aspectos técnicos de

processamento e gestão dos canais bem

estruturados que permite, a este segmento, atender

com sucesso a maior parte dos canais analisados.

A forma de relacionamento com os produtores rurais

tende a especializá-los e modernizá-los para atender

as exigências de qualidade cada vez maiores do

mercado consumidor.

Por meio do trabalho das integradoras, novos grupos

de empresários do setor agrícola podem vir a elevar

seu nível de qualificação e capacitação. Desta forma,

podemos ter lavouras mais produtivas e competitivas

no estado do Paraná.


44


“Abrir os olhos” das cooperativas às oportunidades

O SEBRAE/PR deve trabalhar junto a estas cooperativas na intenção de

sensibilizá-las para as oportunidades que não estão sendo aproveitadas

devidamente em cada um dos canais.

O esforço de venda individual que é realizado pelos produtores poderia ser

concentrado e ser mais efetivo por meio das cooperativas.

O papel do atravessador poderia ser realizado sem prejuízo de qualidade de

fornecimento por meio das cooperativas. O SEBRAE/PR pode ter um papel

determinante neste processo capacitando-as para a comercialização.

Oportunidades de atuação em canais de

vendas pelas cooperativas

Há canais de vendas em que a atuação de

atravessadoras, CEASA e pequenos produtores mais

estruturados é mais elevada que a presença de

cooperativas e integradores.

O Mercado Municipal, as feiras livres e os sacolões

já poderiam ser atendidos pelas cooperativas, mas a

falta de organização gerencial e comercial deste

segmento impede que isto ocorra.

Melhorias na capacidade logística e na conformidade

trariam competitividade para ampliação dos canais

de comercialização em que estes agentes atuam


Motivar o investimento em produtos com maior valor

agregado

Através do seu trabalho de capacitação do meio empresarial, o SEBRAE/PR

pode motivar as cooperativas a evoluir seu mix de oferta para produtos com

maior valor agregado.

Hoje, a oferta das cooperativas se concentra nos produtos in natura a

granel. A manutenção deste mix pode não ser vantajosa no médio / longo

prazo, fazendo com que este segmento torne-se continuamente menos

competitivo.

Aumento da oferta de processados nos

canais

O trabalho realizado pelas integradoras tem motivado

a oferta de produtos processados em diversos dos

canais analisados.

Apesar de ainda não serem a maior parte, os

produtos processados já encontram espaços em

feiras livres e pode se expandir para o CEASA no

futuro

45


Investir em projetos diferenciados que contemplem outras

integradoras

O fornecimento de informações por parte das integradoras é importante para

que o Sebrae continue atuando de forma atualizada e inovadora no meio.

Visto isso, a partir das características conhecidas das integradoras atuantes

na RMC, sugere-se que o Sebrae-PR procure investir em projetos de

fomento que atinjam as mesmas.

Contato limitado com integradoras

Em função do trabalho exercido pelo Sebrae-PR com

a Chácara Strapasson, foi encontrada durante o

presente estudo grande limitação para obtenção de

informações de outras integradoras.


De forma geral, foi percebido que as características dos segmentos e canais estudados já eram conhecidas pela

equipe de agronegócios do Sebrae-PR. A concentração deve ser focada, portanto, no planejamento e execução

de ações estratégicas que tenham como objetivo mitigar as principais deficiências do setor.

De forma geral, foi percebido que as características dos segmentos e canais estudados já eram conhecidas pela

equipe de agronegócios do Sebrae-PR. A concentração deve ser focada, portanto, no planejamento e execução

de ações estratégicas que tenham como objetivo mitigar as principais deficiências do setor.

46

Agenda









47

3º Passo: executar o modelo3º Passo: executar o modelo

Mapeamento quantitativo e qualitativo

das integradoras e cooperativas de

produtores rurais existentes na RMC, de

forma a: (1) entender as diferentes

formas de atuação destas organizações;

e (2) identificar as melhores práticas do

setor.

Mapeamento quantitativo e qualitativo

das integradoras e cooperativas de

produtores rurais existentes na RMC, de

forma a: (1) entender as diferentes

formas de atuação destas organizações;

e (2) identificar as melhores práticas do

setor.

1º Passo: conhecer as organizações1º Passo: conhecer as organizações

De posse do mapeamento, estabelecer

um modelo de atuação do SEBRAE/PR

de incentivo ao cooperativismo e

capacitação para cada perfil de

cooperativa identificado. Um dos

objetivos do modelo é facilitar o

diagnóstico de empresas e acelerar a

execução dos projetos do SEBRAE/PR.

De posse do mapeamento, estabelecer

um modelo de atuação do SEBRAE/PR

de incentivo ao cooperativismo e

capacitação para cada perfil de

cooperativa identificado. Um dos

objetivos do modelo é facilitar o

diagnóstico de empresas e acelerar a

execução dos projetos do SEBRAE/PR.

2º Passo: elaborar um modelo de atuação 2º Passo: elaborar um modelo de atuação

A partir do presente estudo, foi possível sugerir um plano de ação para o SEBRAE atuar no desenvolvimento das cooperativas

• Estratégias de distribuição das cooperativas

A partir do estudo realizado, sugere-se que as cooperativas sigam a sequência abaixo de objetivos de curto, médio e longo prazo, com o apoio do SEBRAE/PR, para ganharem espaço no mercado gradativamente.

• Estratégias contínuas

Além das ações pontuais que o SEBRAE/PR deve realizar junto aos seus clientes, sugere-se que três ações sejam realizadas de forma contínua. São elas:

Estudar o trabalho já desenvolvido das integradoras e capacitar as cooperativas com as principais tendências de mercado de hortifrutigranjeiros.

Motivar o investimento em produtos de maior valor agregado, que, atualmente, se constitui como a principal tendência para o segmento.

A partir do conhecimento adquirido das cooperativas, direcionar os núcleos de produtores menos desenvolvidos tecnicamente à EMATER e ao SENAR, estabelecendo uma relação de parceria com estas organizações.

• Estratégias de distribuição das cooperativas

A partir do estudo realizado, sugere-se que as cooperativas sigam a sequência abaixo de objetivos de curto, médio e longo prazo, com o apoio do SEBRAE/PR, para ganharem espaço no mercado gradativamente.

• Estratégias contínuas

Além das ações pontuais que o SEBRAE/PR deve realizar junto aos seus clientes, sugere-se que três ações sejam realizadas de forma contínua. São elas:

Estudar o trabalho já desenvolvido das integradoras e capacitar as cooperativas com as principais tendências de mercado de hortifrutigranjeiros.

Motivar o investimento em produtos de maior valor agregado, que, atualmente, se constitui como a principal tendência para o segmento.

A partir do conhecimento adquirido das cooperativas, direcionar os núcleos de produtores menos desenvolvidos tecnicamente à EMATER e ao SENAR, estabelecendo uma relação de parceria com estas organizações.

1

2

1

2

3

Buscar mais oportunidades no Mercado institucional

Distribuir para o CEASA e Sacolões da Família

Objetivos de curto prazo Objetivos de médio prazo Objetivo de longo prazo

3

4

Distribuir para Minimercados

Distribuir para o Mercado Municipal e Feiras Livres

5Distribuir para Cozinhas Industriais / Fast Food

48

Cenário Atual:

Atualmente, a maior parte das cooperativas foi formada para atender a este canal e, portanto, possui os requisitos necessários para tal.

Algumas organizações, porém, desconhecem outros programas governamentais além do PAA, e perdem oportunidades de venda em função disso. Outra deficiência é o fato de algumas cooperativas não terem o conhecimento gerencial necessário para se manterem competitivas neste canal.

Atuação do SEBRAE/PR:

• Capacitar os administradores das cooperativas em um nível gerencial básico, contemplando tópicos, como: (1) preenchimento de nota de cooperativa; (2) organização financeira; e (3) registro de características dos cooperados como tipo de cultura trabalhada e volume da produção.

• Incentivar a procura das cooperativas por outros programas do mercado institucional. Uma forma das mesmas se manterem informadas é estabelecerem uma relação de parceria com as prefeituras municipais, que acionarão as cooperativas quando houver demanda.

Cenário Atual:

Atualmente, a maior parte das cooperativas foi formada para atender a este canal e, portanto, possui os requisitos necessários para tal.

Algumas organizações, porém, desconhecem outros programas governamentais além do PAA, e perdem oportunidades de venda em função disso. Outra deficiência é o fato de algumas cooperativas não terem o conhecimento gerencial necessário para se manterem competitivas neste canal.


• Capacitar os administradores das cooperativas em um nível gerencial básico, contemplando tópicos, como: (1) preenchimento de nota de cooperativa; (2) organização financeira; e (3) registro de características dos cooperados como tipo de cultura trabalhada e volume da produção.

• Incentivar a procura das cooperativas por outros programas do mercado institucional. Uma forma das mesmas se manterem informadas é estabelecerem uma relação de parceria com as prefeituras municipais, que acionarão as cooperativas quando houver demanda.

Buscar mais oportunidades no Mercado InstitucionalBuscar mais oportunidades no Mercado Institucional

Cenário Atual:

As cooperativas possuem o nível de conformidade de produtos para atender aos boxes e aos sacolões, mas faltam em escala e controle da produção, visto que estes canais comercializam uma grande quantidade de produtos diariamente. Além disso, falta infraestrutura logística às cooperativas para atendê-los.

Pode-se dizer também que o nível de atendimento a clientes das cooperativas ainda é baixo para atuarem nesses canais, pois é comum haver negociação diária de entregas.


• Instruir os administradores das cooperativas a negociarem com um box do CEASA ou Sacolão o fornecimento regular de produtos.

• Sugerir que as cooperativas tentem um acordo com os boxes ou sacolões para que estes sejam responsáveis por buscar os produtos nas mesmas. Se este acordo não for alcançado, sugere-se que o SEBRAE/PR instrua as cooperativas a buscarem linhas de financiamento para compra de vans ou caminhões.

• Auxiliar os administradores das cooperativas a terem um controle do volume e dos tipos de FLV que serão demandados diariamente. A partir deste controle, a cooperativa deve estreitar a relação com os produtores, de forma a conseguir influenciar a produção dos mesmos e, consequentemente, atender às necessidades dos clientes.

• Capacitar as cooperativas em técnicas de venda e de relacionamento com clientes, para que os pedidos sejam atendidos com nível mínimo de erro.

Cenário Atual:

As cooperativas possuem o nível de conformidade de produtos para atender aos boxes e aos sacolões, mas faltam em escala e controle da produção, visto que estes canais comercializam uma grande quantidade de produtos diariamente. Além disso, falta infraestrutura logística às cooperativas para atendê-los.

Pode-se dizer também que o nível de atendimento a clientes das cooperativas ainda é baixo para atuarem nesses canais, pois é comum haver negociação diária de entregas.


• Instruir os administradores das cooperativas a negociarem com um box do CEASA ou Sacolão o fornecimento regular de produtos.

• Sugerir que as cooperativas tentem um acordo com os boxes ou sacolões para que estes sejam responsáveis por buscar os produtos nas mesmas. Se este acordo não for alcançado, sugere-se que o SEBRAE/PR instrua as cooperativas a buscarem linhas de financiamento para compra de vans ou caminhões.

• Auxiliar os administradores das cooperativas a terem um controle do volume e dos tipos de FLV que serão demandados diariamente. A partir deste controle, a cooperativa deve estreitar a relação com os produtores, de forma a conseguir influenciar a produção dos mesmos e, consequentemente, atender às necessidades dos clientes.

• Capacitar as cooperativas em técnicas de venda e de relacionamento com clientes, para que os pedidos sejam atendidos com nível mínimo de erro.

Distribuir para o CEASA e Sacolões da FamíliaDistribuir para o CEASA e Sacolões da Família

Plano de AçãoDetalhamento das estratégias de distribuição

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Cenário Atual:

Um dos principais requisitos de um minimercado é conveniência. Isto é: compra um mix de produtos de um só lugar e exige que a entrega seja feita na porta. É um canal mais resistente à mudança de fornecedor, se comparado aos outros anteriormente abordados.

Em contrapartida, as cooperativas têm: (1) baixo conhecimento em negociação; (2) baixa capacidade logística; e (3) pouco conhecimento do mix exigido por um minimercado.


• Continuar o processo de capacitação em vendas iniciado no movimento de atendimento do CEASA e Sacolões.

• Mapear a localização dos minimercados da região e seus comportamentos de compra. A partir disso, o SEBRAE deve auxiliar as cooperativas a se prepararem para atender ao mix e ao volume requisitado.

• Instruir os administradores das cooperativas a procurarem por linhas de crédito para compra de um caminhão para transporte de produtos.

Cenário Atual:

Um dos principais requisitos de um minimercado é conveniência. Isto é: compra um mix de produtos de um só lugar e exige que a entrega seja feita na porta. É um canal mais resistente à mudança de fornecedor, se comparado aos outros anteriormente abordados.

Em contrapartida, as cooperativas têm: (1) baixo conhecimento em negociação; (2) baixa capacidade logística; e (3) pouco conhecimento do mix exigido por um minimercado.


• Continuar o processo de capacitação em vendas iniciado no movimento de atendimento do CEASA e Sacolões.

• Mapear a localização dos minimercados da região e seus comportamentos de compra. A partir disso, o SEBRAE deve auxiliar as cooperativas a se prepararem para atender ao mix e ao volume requisitado.

• Instruir os administradores das cooperativas a procurarem por linhas de crédito para compra de um caminhão para transporte de produtos.

Distribuir para MinimercadosDistribuir para Minimercados

Cenário Atual:

Os maiores entraves para fornecimento ao Mercado Municipal e às feiras livres são: (1) o nível exigido de conformidade, em termos e padronização e aspecto fresco dos produtos; e (2) o nível exigido de processamento dos produtos.


• Atuar junto à EMATER e ao SENAR na capacitação técnica dos produtores cooperados, de forma que o nível de conformidade dos produtos seja elevado.

• Auxiliar as cooperativas na criação de rótulos e embalagens de produtos e na promoção da marca, por meio de capacitações em marketing.

• Assim como citado no movimento de entrada em minimercados, é importante aconselhar as cooperativas a buscarem uma linha de financiamento para compra de um transporte próprio e continuar o processo de capacitação em vendas iniciado anteriormente.

Cenário Atual:

Os maiores entraves para fornecimento ao Mercado Municipal e às feiras livres são: (1) o nível exigido de conformidade, em termos e padronização e aspecto fresco dos produtos; e (2) o nível exigido de processamento dos produtos.


• Atuar junto à EMATER e ao SENAR na capacitação técnica dos produtores cooperados, de forma que o nível de conformidade dos produtos seja elevado.

• Auxiliar as cooperativas na criação de rótulos e embalagens de produtos e na promoção da marca, por meio de capacitações em marketing.

• Assim como citado no movimento de entrada em minimercados, é importante aconselhar as cooperativas a buscarem uma linha de financiamento para compra de um transporte próprio e continuar o processo de capacitação em vendas iniciado anteriormente.

Distribuir para o Mercado Municipal e Feiras LivresDistribuir para o Mercado Municipal e Feiras Livres

Cenário Atual:

Este canal é considerado o nível máximo de dificuldade que as cooperativas podem atingir no longo prazo. Isto porque o mesmo: (1) exige preços baixos; (2) exige alta escala; (3) precisa de garantia de entrega e (4) realiza pagamentos em até 45 dias depois da compra.


• Considera-se possível atingir este canal, uma vez que as cooperativas estejam maduras em termos de negociação com clientes, conformidade de produtos e logística.

• Além disso, o SEBRAE deve capacitar em alto nível gerencial os administradores da cooperativa, a fim de que os mesmos consigam estimar e ter controle do número de produtores necessário para garantir entregas de alto volume.

• Por último, considera-se necessário realizar um estudo de viabilidade financeira antes de entrar neste canal, a fim de verificar se a cooperativa conseguirá manter caixa e pagar seus produtores, mesmo recebendo após 45 dias.

Cenário Atual:

Este canal é considerado o nível máximo de dificuldade que as cooperativas podem atingir no longo prazo. Isto porque o mesmo: (1) exige preços baixos; (2) exige alta escala; (3) precisa de garantia de entrega e (4) realiza pagamentos em até 45 dias depois da compra.


• Considera-se possível atingir este canal, uma vez que as cooperativas estejam maduras em termos de negociação com clientes, conformidade de produtos e logística.

• Além disso, o SEBRAE deve capacitar em alto nível gerencial os administradores da cooperativa, a fim de que os mesmos consigam estimar e ter controle do número de produtores necessário para garantir entregas de alto volume.

• Por último, considera-se necessário realizar um estudo de viabilidade financeira antes de entrar neste canal, a fim de verificar se a cooperativa conseguirá manter caixa e pagar seus produtores, mesmo recebendo após 45 dias.

Distribuir para Cozinhas Industriais / Fast FoodDistribuir para Cozinhas Industriais / Fast Food

Plano de AçãoDetalhamento das estratégias de distribuição

50

Agenda









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Caso I: PRADENSE

Cooperativa Agroindustrial Pradense Antônio Prado – MG

Contato: Osvaldo Raimundo Conte - Presidente

O que faz:

• Comercializa leite, grãos, vinhos e

FLV, entre eles: maçã, pêssego, caqui,

cítricos, cebola e abóbora. Todos os

hortifruti são vendidos in natura.

• Em 2009, faturou R$ 24 milhões.

Para quem vende:

• Atualmente, a maior parte das

hortaliças e frutas produzidas são

vendidas a CEASAs e a alguns

supermercados nas cidades de

Florianópolis, Rio de Janeiro,

Campinas, São Paulo, Jundiaí e Porto

Alegre. As frutas de menor qualidade

são vendidas às indústrias de sucos por

um menor preço.

• O diretor comercial da cooperativa é o

responsável por conseguir novos

clientes e manter contato com os

atuais.

Crescimento da cooperativa:

• Para construir a câmara fria e o

espaço dedicado às frutas e hortaliças,

a cooperativa utilizou: (1) um

financiamento a fundo perdido da

entidade holandesa CEBEMO com a

qual tinham uma relação de parceria;

(2) lucro da própria cooperativa

alcançado através das atividades do

vinho e grãos; e (3) dinheiro dos

cooperados de FLV proporcional ao

volume que produziam.

• A partir da esqueleto inicial, a

cooperativa incrementou sua

infraestrutura com o lucro obtido pela

venda de produtos e do dinheiro dos

cooperados.

• Considerou-se fundamental o apoio de

entidades como a EMATER e a

Secretaria de Abastecimento Municipal

na capacitação técnica dos

cooperados.

Estrutura atual:

• Cerca de 480 famílias de associados produzem

hortifruti.

• A cooperativa possui instalação própria para divisão

e embalagem dos produtos e câmara fria para

armazenamento.

• Administram uma loja de insumos para produção

agrícola, onde ficam localizados os engenheiros e

técnicos agrônomos que dão suporte aos associados.

Principais dificuldades:

• Considera-se ainda um desafio manter os

cooperados fiéis às cooperativas de hortifrutigranjeiro.

Isto porque o cooperado prefere vender sem a

cooperativa em épocas de alta demanda.

• Além disso, é difícil contratar bons funcionários para

a administração da cooperativa, já que a remuneração

normalmente é baixa.

52

Caso I – PRADENSE

53

Caso II: HOLAMBRA

Cooperativa Agroindustrial HolambraParanapanema – SP

Contato: João Camarco – Gerente Comercial

O que faz:

• Realiza beneficiamento de algodão,

cereais e sementes e vende flores e

frutas. Todas as frutas vendidas são in

natura.

• A cooperativa fatura entre R$ 8 e 10

milhões com a comercialização de

frutas, como: maçã, pêssego, nectarina,

banana, ameixa, goiaba e laranja.

Para quem vende:

• Uma das estratégias da cooperativa é

vender para canais diversificados, já

que, segundo o entrevistado, o risco de

um cliente trocar de fornecedor é alto .

Atualmente, distribuem para grandes

feirantes, CEASAs e supermercados.

• Para buscar novos clientes e manter

um relacionamento com os atuais,

existe um gerente comercial.


• O segmento de frutas foi criado após os 10 anos

iniciais da cooperativa. Neste momento, a mesma

já possuía capital próprio para investir em

infraestrutura adequada, como câmara fria.

• No início da comercialização de frutas,

contrataram um técnico agrícola para atuar junto

aos produtores na qualidade da produção.

• Atualmente, a cooperativa trabalha com uma

empresa de técnicos terceirizada, e possui

funcionários somente da área comercial e

administrativa. A terceirização do serviço reduziu

custos fixos e fez com que a cooperativa focasse

no aumento do número de clientes.

• A cooperativa sempre procurou utilizar mudas

especiais para produção de frutas, desenvolvidas

por universidades e institutos de pesquisa da

região. Hoje em dia, a busca por essas mudas é

feita pelos técnicos terceirizados.

Estrutura atual:

• Trabalham ao todo com 18 médios e

grandes produtores rurais de frutas. Estes

possuem contrato de fidelidade à

cooperativa e, portanto, não podem

vender a produção para outros locais.

• Possuem barracões para separação e

embalamento das frutas, onde está

localizada a câmara fria da empresa.

• O transporte das frutas é de

responsabilidade dos clientes, que

buscam a mercadoria na cooperativa.


• Por trabalhar com produtores de grande

porte, existe o risco dos mesmos abrirem

sua própria empresa. Recentemente, a

cooperativa perdeu alguns associados, o

que acarretou em uma diminuição

significativa da produção de frutas.

54

Caso II – HOLAMBRA

Barracões da Divisão de Perecíveis

55

Caso III: CAISP

Cooperativa Agropecuária de Ibiúna – SP –

CAISPIbiúna – SP

Contato: Cezar– Gerente

O que faz:

• Comercializam hortaliças, frutas da época, cogumelos, orgânicos, produtos hidropônicos

e temperos.

• Vendem, atualmente, cerca de 20 caminhões de produtos diariamente para diversas

cidades de São Paulo.

• A CAISP está crescendo a uma taxa anual de 20% em faturamento.

Para quem vende:

• Atualmente, a CAISP vende para pequenas e grandes redes de supermercados, além

de alguns restaurantes e cozinha industrial. Ressalta-se que a venda para restaurantes

ocorre somente se há viabilidade logística para entrega.

• No início de sua história, a cooperativa vendia para pequenas redes de supermercado.

Aos poucos, estas foram contratando a CAISP para fornecimento de outras lojas.

• Com o sucesso das vendas para os supermercados, outros estabelecimentos como

restaurantes e sacolões se interessaram pelos produtos e se tornaram clientes.

• Recentemente, porém, a cooperativa parou de vender para sacolões particulares, em

função da baixa margem obtida com o canal.

• Além disso, procura participar de feiras do setor de agronegócios.


• A CAISP surgiu através da união de 23

pequenos e médios produtores após a

quebra da Cooperativa de Cotia, em 1995.

Nesta época, a cooperativa produzia cerca

de 15 tipos de hortaliças comuns.

• Logo ao montar a CAISP, os cooperados

investiram em produtos agrícolas e no

aluguel de um barracão para a

comercialização dos produtos. O transporte

utilizado era terceirizado.

• Houve diversificação do mix de produtos,

conforme as vendas foram aumentando.

Incluíram orgânicos, hidropônicos, produtos

com bandejas e a linha de legumes. Este

incremento ocorreu somente após a

estrutura logística e comercial estarem

maduras.

• Buscaram apoio de universidades, da

CESCOOP e da CEAGESP ao longo de sua

história.

56

Caso III - CAISP

Estrutura atual:

• Trabalha com cerca de 140 funcionários

administrativos e comerciais na

cooperativa.

• São 32 produtores cooperados e mais

50 parceiros, de pequeno, médio e grande

porte.

• Possui técnicos agrícolas no seu quadro

de funcionários, mas existe uma

assistência técnica terceirizada de alto

nível.

• Ainda atuam em um local alugado, mas

pretendem inaugurar uma sede própria

em 2012.


• Manter a marca conhecida no mercado é uma

dificuldade ao trabalhar com grandes redes de

supermercados, que exigem marca própria.

• Tomar decisões baseadas em conhecimentos

de mercado e ter uma equipe com visão de

negócios também se constituem como

dificuldades. A CAISP procura contratar

capacitações gerenciais para o seu time.

• Atualmente, os produtores entregam os

produtos na cooperativa prontos para

comercialização: higienizados, embalados e

rotulados. Este processo acarreta em falta de

padronização. Com o espaço na nova sede, a

cooperativa planeja se responsabilizar pelo

processo, permitindo maior foco dos

cooperados na produção.

Estratégia de Foco:

• A cooperativa chegou a possuir 4

caminhões próprios, mas, como não

tinham experiência no processo logístico,

ocorriam frequentes acidentes e atrasos.

Decidiram terceirizar há poucos anos

toda a estrutura logística, de forma a

focar na comercialização.

• Outra decisão tomada com o mesmo

objetivo foi a de fechar a loja de produtos

agrícolas. A cooperativa está no

momento tentando realizar compras

conjuntas de insumos agrícolas para os

produtores.

Cooperativa Agropecuária de Ibiúna – SP –

CAISP Ibiúna – SP

Contato: Cezar– Gerente

57

Caso III – CAISP

Relatório Final Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de...

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